El Factor Humano en la Gestión de Calidad

8/13/2019 El Factor Humano en la Gestin de Calidad

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Modelos para implantar la mejora continua en la gestinde empresas de transporte por carretera

57Anexo IV.A7Aspectos de la gestin de la calidadrelacionados con el factor humano

Edicin MAYO 2005

La gestin por procesos

Anexos

IV.A7 Aspectos de la gestin

de la calidadrelacionados con elfactor humano


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ndice

IV.A7.1 Organizaciones orientadas al cliente

IV.A7.2 Fidelizacin de los clientesIV.A7.3 Negociacin y comunicacin con el cliente

IV.A7.4 Gestin de los recursos humanos

IV.A7.5 Satisfaccin del cliente externo y del cliente interno

IV.A7.6 Responsabil idades y autoridad

IV.A7.7 Competencia profesional y eficiencia en la formacin


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IV.A7.1 ORGANIZACIONES ORIENTADAS AL CLIENTE

Las organizaciones estn constituidas fundamentalmente por personas reunidas entorno a unasideas y objetivos comunes, salvo aquellas que se aproximan ms a un entramado constituido

entorno a procedimientos formales o a oportunidades ocasionales de negocio. Las personas, consus conocimientos, habilidades y experiencias constituyen la fuente de ventajas competitivas delas organizaciones.

Las organizaciones deben crear valor para sus clientes de tal manera que los accionistasobtengan beneficios por sus inversiones. Si la organizacin mantiene la satisfaccin de losclientes durante el tiempo, aumentar su eficiencia. Los clientes satisfechos son los quegeneran la entrada de capital a travs de sus pedidos y de referencias para nuevos clientes. Porel contrario, los clientes insatisfechos transmiten su insatisfaccin al mercado y el coste dereemplazar su prdida y de conseguir otros nuevos es muy alto.

El futuro de una organizacin depende de la satisfaccin y lealtad de sus clientes. La

satisfaccin es uno de los pilares de la lealtad y viene determinada por lo que podemos llamarlos momentos de la verdad: el futuro de la relacin con un cliente depende de la impresin queste obtiene en cualquier situacin en la que se pone en contacto con algn miembro de laorganizacin (comercial, administracin, telefonista, conductor,).

Cuando la persona que atiende a un cliente parece distrada, mirando un ordenador, leyendo,hablando por telfono o con algn compaero, transmite un mensaje de desinters, ms potenteque el que pueda comunicar con sus palabras y que ser decisivo para conformar la valoracindel cliente.

Pero la creacin de valor para los clientes y accionistas de manera sostenida pasa por lacreacin de valor para los empleados. Slo as se puede obtener de los empleados un elevado

grado de motivacin y compromiso con los objetivos de la organizacin.

La actitud determina la forma en que los empleados harn el trabajo y el resultado quetransmitirn a los clientes (externos e internos), incluidos aspectos intangibles como laamabilidad, la empata, etc. Es la causa de que un trabajo importante se ejecute sin inters, deun modo mecnico, transmitiendo aburrimiento, desgana, etc.

En general, pues, el xito empresarial sostenido requiere una gestin eficaz del capital humano yclientes fieles. En las organizaciones caracterizadas por su buen servicio se distinguen tres ejesdiferenciadores, como muestra el grfico adjunto.


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En relacin con los clientes:- Se comprometen con el cliente, de palabra y de accin (si el cliente no gana, la

organizacin pierde) y dan prioridad al cumplimiento de los compromisos, casi sintener en cuenta los costes.

- Dan prioridad a la calidad y satisfaccin del cliente, como tcnica de marketing yno como servicio posventa.

- Facilitan y agradecen las reclamaciones de los clientes, considerndolas comooportunidades de mejora, y mantienen una actitud preventiva y diligente ante lasincidencias.

En cuanto a los conocimientos y la informacin:- Buscan un continuo conocimiento de sus clientes y la comprensin de sus

necesidades.- Son cuidadosas con las expectativas que generan, individual y sectorialmente

(mensajes directos, rpidos y sin condiciones excluyentes respecto aatributos/beneficios del servicio).

Respecto a sus empleados y colaboradores:- Establecen una uniformidad en la apariencia fsica (vehculos, uniformes,) y en

las actitudes y argumentos de todo el personal (comercial, conductores,administracin, gerentes, ) y colaboradores.

- Proporcionan capacitacin y herramientas a sus empleados y colaboradores yestablecen modos de implicarlos en un objetivo compartido.

IV.A7.2 FIDELIZACIN DE LOS CLIENTES

Las organizaciones dependen de sus clientes y, por lo tanto, deberan comprender:

en qu tipo de mercado/negocio estn (posicin en la relacin oferta/demanda y con elentorno cambiante,),

Vinculacin de clientes

Puesta en marcha de

planes de fidelizacin

Organizacin de procesos

Diseo de servicios

Planes de fidelizacin

Segmentacin de la

clientela

Empleados capacitados

Motivacin y formacin

Preocupacin por el cliente

Comprensin de lasnecesidades

Conocimiento (del cliente

externo, de los proveedores

y de las mejores prcticas)

Anlisis y gestin de la lealtad

Implantacin y medida de resultados

Proceso de conocimiento de clientes

Evolucin lealtad clientes

Prestigio yresultados

de laorganizacin

Empleados

Clientes

Conocimientos


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cules son sus tipos de clientes (valor financiero de la cartera de clientes, valorfinanciero de un cliente fiel, tasa de desercin o prdida de clientes, valor de perder ode no ganar un cliente, coste de recuperacin de un cliente,),

qu atributos del servicio tienen valor para los clientes que tienen/desean y en qu orden (bajo precio, rapidez, puntualidad, cumplimiento de lo pactado,

apariencia, actitud, empata personal, llamadas que son retornadas con prontitud,).El principio fundamental del marketing diferencial(estrategia de comercializacin que tiene porobjetivo acrecentar la fidelidad de los clientes) es que no todos los clientes son equivalentes.Estos varan mucho en trminos de la rentabilidad potencial que representan en el mercado: surentabilidad diferencial.

De esta manera, si todos los clientes no son equivalentes en trminos de su rentabilidadpotencial, no todos los clientes deberan ser tratados de la misma forma. Una de las muchaspremisas en marketing es la de invertir ms y actuar mejor sobre las oportunidades de negocio.

La gran paradoja de los clientes es tradicionalmente conocida por los expertos en marketing

como el principio de Pareto o la regla 80-20. Esta se traduce en que el 20 por ciento de loscompradores de una marca o servicio acaparan el 80 por ciento de las ventas y, comoconsecuencia de ello, el 80% de los beneficios. A pesar de su significativa importancia, estarealidad ha sido tradicionalmente ignorada en las aplicaciones prcticas de marketing, como sitodos los clientes representasen partes iguales, por la dificultad de identificar esos compradoresfuertes sobre el resto, para as comunicarse con ellos ms directamente.

El sistema de segmentacin ms comn es por grupos. El grupo superior en categora declientes es el de alta rentabilidad. El siguiente es el de rentabilidad media y el ltimo es el de bajarentabilidad. Finalmente, aquellos clientes que no efectan compras durante un periododeterminado son relegados al grupo no rentable.

La estrategia fundamental del marketing diferencial es dirigir, ms y mejor, los esfuerzos afidelizar el segmento de alta rentabilidad. En concreto, la clave del marketing diferencial reside enlas bases de datos. La organizacin debe conocer la posicin de sus clientes en trminos derentabilidad y fidelidad, como muestra el grfico adjunto, y tratar de evolucionar hacia unaclientela ms fiel y rentable.

lientesSatisfechos

Fidelidad

Rentabilidad


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Una adecuada estrategia de fidelizacin ha de ofrecer tres claros resultados para laorganizacin:

1. Que los clientes reiteren sus compras a pesar de las atractivas ofertas que puedarealizar la competencia. No obstante, hay que tener en cuenta la influencia que elprecio puede tener en esta relacin, es decir, lo que se denomina sensibilidad anteel precio. Dado el nivel de competitividad de las organizaciones de transporte, esmuy difcil buscar la diferencia por precio ofreciendo un servicio de igual calidad.

2. Incrementar el volumen de compra o de negocio por parte del cliente. La fidelidad nose puede medir exclusivamente por la no ruptura de la relacin con la organizacin,sino que hay que tener en cuenta el volumen de servicios solicitados. Por ejemplo,un cliente de una empresa de transporte, no puede ser considerado fiel a la mismapor el simple de hecho de que solicite un servicio al mes. Es necesario que elnmero de servicios solicitados crezca, al menos al ritmo de crecimiento del negociodel cliente. Ello da lugar a la denominada tasa de retencin, que exige que seacada organizacin, en funcin del sector y especialidad en los que opere, la que

determine cundo un cliente puede ser considerado fiel.

3. Atraer hacia la organizacin nuevos clientes a travs de las referencias. Los clientesfieles, que se sienten muy satisfechos con el trato que ofrece la organizacin,trasladan sus sentimientos a todos aquellos que les rodean y crean los cimientospara el desarrollo de nuevas relaciones de servicios.

Esto debera servir de punto de partida para determinar las acciones que la organizacin ha dehacer excepcionalmente bien para ser rentable, lder, incluyendo, adems del servicio bsico(transporte puntual y sin dao, ) todos aquellos servicios complementarios que puedan sertiles al cliente (informacin, seguimiento, rapidez en la respuesta a llamadas, facilidades decontratacin,). Identificar la importancia de estos factores para la organizacin, as como susdependencias, puede ayudar en la definicin de objetivos y estrategias. El grfico adjunto puedeconstituir un ejemplo.

Satisfaccin delcliente potencial

Cuotas de mercado

Adquis ic innuevos clientes

Retencinde ClientesFidelidad

Propuestas de valor

Rentabilidad

RequisitosSatisfaccindel cliente


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IV.A7.3 NEGOCIACIN Y COMUNICACIN CON EL CLIENTE

La norma ISO 9001 hace especial hincapi en la orientacin hacia el cliente para conseguir susatisfaccin y pide explcitamente que la organizacin mida la satisfaccin y haga su

seguimiento. La satisfaccin depende de la percepcin que el cliente tiene del cumplimiento desus requisitos o de sus necesidades y expectativas. La expresin de los requisitosdel clientepuede ser adoptar dos formas.

Explcita: informacin (definida por el cliente o por la propia organizacin) que puedeser detallada, codificada, procesada, compartida, elaborada,

Tcita (supuesta): conocimiento experimental, ambiguo e informal que se crea ytransmite entre personas y que incide en sus propsitos, comportamientos yactividades (trato correcto y amable, agilidad en la comunicacin de incidencias,).

A su vez, la posicin de la organizacin respecto al cliente puede ser:

dominante (se puede controlar el nivel deexpectativas de los clientes, preparndolospara que estn satisfechos con lo que seles ofrezca) o

de equilibrio o inferioridad (la organizacindeber esforzarse para que el rendimientodel servicio ofertado exceda lasexpectativas del cliente).

Se llama negociacin al proceso de aproximacinque tiene lugar entre dos partes discrepantes, conposiciones no dominantes, interdependientes y con

voluntad de llegar a un acuerdo, es decir, que cadauna necesita de la otra para conseguir unosobjetivos o para conseguirlos a mejor precio o enmenos tiempo o con ms calidad.

Las partes pueden ser la organizacin y un cliente o clientes internos y sus proveedores ypueden producirse tres posibles escenarios de interaccin, como ilustra la figura: comercial, desatisfaccin de necesidades y de gestin de conflictos o reclamaciones.

La negociacin es un proceso interactivo que debera presuponer tres objetivos:

un acuerdo (al que prioritariamente debera llegarse por consenso), un resultado que beneficie a las dos partes (dos ganadores en vez de un ganador y un

perdedor) y ser capaces de mantener la relacin activa entre las dos partes, incluso si no se

pueden alcanzar los dos primeros.

Aunque el concepto ganador-ganador en cualquier negociacin, sea con proveedores, conclientes o en la propia organizacin, puede sufrir las embestidas de la competitividad, no deberaperderse de vista que, para que exista un compromiso real de aplicacin de lo acordado debenhacerse concesiones por ambas partes que, ms all de mutuas, deben percibirse comoequitativas. La tabla adjunta ilustra los dos modelos fundamentales de negociacin y suscaractersticas diferenciadoras.

Satisfa

cci

nde

necesid

ades

Interca

mbiode

bien

esys

ervicios

Solucin o gestin deconflictos/reclamaciones

NEGOCIACIN


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Negociacin competitiva Negociacin colaborativa

Ganar perder (suma = 0) Ganar ganar (suma > 0)

Corto plazo Largo plazo

Confrontacin Colaboracin

No importa lo que sienta el otro Importa que la otra parte quede satisfecha

Los participantes son adversarios Los participantes tienen una relacin amistosa

El objetivo es la victoria El objetivo es el acuerdo

Se desconfa de la otra parte Se confa en la otra parte

Se insiste en la posicin Se insiste en el acuerdo

Se contrarrestan los argumentos Se informa

Se amenaza Se ofrece

No se muestra el lmite inferior Se muestra el lmite inferior

Se exigen ganancias para llegar al acuerdo Se intenta cubrir las necesidades de la otra parte

Se intenta sacar los mayores beneficios Se aceptan prdidas con tal de llegar al acuerdo

Si la negociacin est estrechamente relacionada con el comercio, con el intercambio de bienesy servicios, la comunicacin lo est con la atencin al cliente en la prestacin de servicios. Laatencin al cliente incluye la respuesta de la organizacin ante las insatisfacciones.

La norma espaola UNE 66922 Gua para el diseo y la implantacin de sistemas de gestin delas expresiones de insatisfaccin de los clientes considera como expresin de insatisfaccincualquier manifestacin (en forma de sugerencia, queja, reclamacin,) de un cliente (interno oexterno) a la organizacin.

Todo el personal de la organizacin debe saber qu hacer al recibir una expresin deinsatisfaccin, si bien el personal en contacto directo con los clientes debera tener unaformacin especfica, porque acta como receptor en la mayora de los casos.

La repercusin de las muestras de insatisfaccin en la cartera de clientes puede depender deuna respuesta inmediata y acertada, de una gil rectificacin y, particularmente, del momento dela verdad de la comunicacin del cliente con la organizacin. A este respecto, pueden ser

tiles algunas de las pautas recomendadas por los expertos en tcnicas de comunicacin:

Crear un clima favorable. Conservar la serenidad. Escuchar activamente, con inters. No interrumpir. Preguntar, explorar intereses. Detectar las seales de la otra parte. Mostrar implicacin personal, complicidad, disposicin a ayudar sin crear falsas

expectativas. Empatizar (sintonizar, ponerse en el lugar del interlocutor, reflexionar y tratar de

comprender sus motivos, usando la cabeza en lugar de las emociones). Mostrar actitud positiva y de eficacia ante los problemas.


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En particular, para la atencin a reclamacionesse recomienda:

Reconocer el error con diligencia y asumir responsabilidades, con independencia de laresponsabilidad del error.

Pedir disculpas con humildad.

Reconocer la oportunidad de mejora y mostrar la utilidad de la reclamacin. Evitar la impaciencia. Preguntar sobre preferencias acerca de la mejor resolucin de la incidencia. Resumir y verificar los acuerdos parciales: qu?, cundo?, cmo?. Si hay resistencia, destacar los beneficios del acuerdo. Poner en marcha la solucin o solicitar criterio superior inmediatamente. Si es preciso, hacer un seguimiento individualizado.

IV.A7.4 GESTIN DE LOS RECURSOS HUMANOS

Las organizaciones con elevados niveles de satisfaccin de sus clientes cuentan tambin con

niveles de satisfaccin de sus empleados. Una plantilla con elevados niveles de satisfaccin ylealtad se caracteriza, adems, por tener:

alta productividad, menores ndices de errores y alta eficacia operativa.

El xito de la organizacin depende de la gestin de los recursos humanos, de suscapacidades y de su motivacin. Una organizacin es lo que son las personas que la componeny la capacidad de conducirlas eficazmente a la consecucin de los objetivos propuestos. Comoen una orquesta, cada msico debe conocer su instrumento y saber interpretar la partitura ytodos la deben interpretar en la misma forma y tiempo. No se trata de aumentar el control de los

empleados sino de conseguir que cada uno se sienta eficaz en su funcin, sin que la Direccindeba estar al tanto de todo, tomar todas las decisiones e impartir todas las rdenes.

La calidad es responsabilidad de todas las personas de la organizacin. Cada una tienerequisitos que cumplir. A su vez, todas las personas tienen patrones de calidad y sus propiosrequisitos en algunos aspectos de su vida. Para desarrollar las habilidades de las personas ypara cumplir los requisitos hay que establecer un entorno que sea propicio a la calidad. Esteentorno debe permitir a cada persona ser responsable de participar en la elaboracin de losrequisitos que deben ser cumplidos y en la ejecucin de los servicios de la organizacin con lacalidad especificada.

Autorizar a los empleados, facultarles para asumir responsabilidades, requiere confiar en elvalor de las personas para hacer su trabajo, conceder importancia al resultado de su trabajo,permitirles que programen sus trabajos tal como piensan que deben ejecutarlos y darles unfuerte sentido de control y propiedad sobre los mismos. Esto no equivale a dar carta blanca, nofijar objetivos, no medir, no asignar tareas o abdicar de las responsabilidades de mando ydireccin, pero s que conlleva reservar la direccin por instrucciones exclusivamente para elpersonal menos instruido.

El recurso a factores como la motivacin, la autoestima y la satisfaccin personal no es unamoda o una aportacin de las nuevas teoras de la direccin por valores. Una de las claves delxito de un SGC la constituye el factor humano: considerar a las personas como tales en lugarde considerarlas como medios, recursos o herramientas de trabajo. Aunque potente, el SGC es

slo una herramienta para planificar lo que las personas tienen que hacer, medir cmo lo hanhecho y saber cmo corregir las posibles desviaciones.


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Los sucesivos modelos de gestin de la calidad han dado una importancia cada vez mayor alfactor humano, como se representa en el grfico adjunto. Un SGC basado en el modelo ISO9001 presupone una organizacin estructurada en equipos de proceso orientadosal clienteycohesionados. Esto no necesariamente significa ms personal (mas no equivale necesariamentea mejor), pero s que requiere que se den las siguientes condiciones:

1. Comunicacinascendente, descendente y horizontal (las cosas se pueden hacer mejor sicada cual sabe qu debe hacer, para qu y para quin). Todas las personas en laorganizacin deberan conocer los objetivos y su grado de participacin en un proyectocomn. Y todas las ideas y aportaciones tendentes a mejorar deberan ser escuchadas ycomunicadas.

2. Cuidada seleccin de recursoshumanos (tener y mantener slolos buenos empleados es clavepara el xito en cualquiernegocio), con especial atencin

a que quienes prestan unservicio no lo sientan como algoservil.

3. Formacin a todos losempleados (en contacto con elcliente, mandos intermedios,),basada en el entrenamiento yaprendizaje de actividades,conductas y habilidades paraque cada persona pueda hacersu trabajo excelentemente (no

basada en la adquisicin deconocimientos). No se debe olvidar que tambin los mandos intermedios precisanconocimientos tcnicos y habilidades para gestionar recursos humanos. Asimismo, elseguimiento y refuerzo constante de los principios y habilidades aprendidas.

4. Autorizacin. Evitar tareas sencillas que requieran control y comprobacin y confiar a laspersonas la ejecucin de tareas multidimensionadas. Dar lneas generales claras paraque puedan crear sus propias reglas para satisfacer a su cliente (con vistas a no perderlo)antes que a la organizacin.

5. Evaluacin. Ha de estar descrito cada trabajo y los objetivos e hitos que servirn paravalorar el desempeo. Debe ser motivo de atencin cada pequeo xito, no slo losfallos. Son necesarios refuerzos positivos, elogios, premios y recompensas. Se deberecompensar la contribucin a objetivos y resultados de la organizacin.

6. Motivacin, concepto que ser definido a continuacin.

IV.A7.5 SATISFACCIN DEL CLIENTE EXTERNO Y DEL CLIENTE INTERNO

La motivacin est constituida por todos los factores capaces de provocar, mantener y dirigir laconducta hacia un objetivo. En la medida que las personas no son iguales, la motivacin se debe

tratar individualmente y evoluciona a lo largo de la vida del trabajador. Las diferencias derivadasde la cultura y las diferencias individuales marcan la manera de motivar.

Aspectostcnicos

Factor humano

Excelencia empresarial

Aspectoseconmicos

ISO 9001:2000

Inspeccin


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Para motivar a alguien es preciso dedicarse a l de forma continua e individualizada, impulsandoy orientando la accin hacia un resultado que deber tener una aprobacin explcita. Tambin esnecesario dar ejemplo desde la Direccin (gerencia, mandos intermedios,): las personasresponden mejor a lo que ven hacer a sus jefes (actitudes,) que a lo que les oyen decir. Engeneral, los empleados se sentirn ms motivados si:

En la organizacin se vive una cultura de calidad del servicio, se cuida al cliente, seadoptan medidas para solucionar las incidencias. Cada proceso tiene un responsable definido y ha sido concebido de forma que se

puedan detectar y corregir desviaciones antes de generar un resultado defectuoso. Sienten que la organizacin confa en ellos y los valora. Sus mandos tienen habilidades para gestionar recursos humanos (motivar, entrenar,

respetar). Se les autoriza y ensea a actuar antes de que el cliente se queje o exija soluciones. Se invierte en su formacin, asumiendo el riesgo de perder esa inversin. Se promociona en funcin de la capacidad y del potencial de liderazgo. Se recompensa en funcin de la contribucin a los objetivos y a los resultados de la

organizacin.

El trabajo satisface parte de nuestras necesidades y da sentido a una parte de nuestra vida.Tiene un carcter social y el prestigio de un individuo es, a menudo, consecuencia de suocupacin. Por esta razn, cuando una organizacin se asocia con la idea de mal servicio, pierdefcilmente el patrocinio de sus clientes y la motivacin de sus empleados.

A su vez, la satisfaccin del cliente externo depende directamente de la satisfaccin del clienteinterno. La motivacin de los empleados repercute directamente en la imagen externa de laorganizacin (los clientes se identifican con los empleados motivados para ofrecer el mejorservicio posible).

Por otra parte, para llevar a cabo una estrategia de la mejora continua en cualquier organizacinson necesarios informacin (datos), mtodo y creatividad. Los conocimientos, experiencia einformacin se van acumulando en forma dispersa dentro de una organizacin.

El aprovechamiento de toda este conocimiento, unido a las capacidades sinrgicas de lacreatividad de todo el personal, es vital para la efectividad prctica de la mejora continua. De ahque resulte tan eficaz el trabajo en grupo o equipo para esta finalidad. Con ello, se conseguirntambin importantes avances en la motivacin e implicacin del personal.

La satisfaccin de los empleados y colaboradores se considera uno de los factores claves para elxito en las organizaciones de servicio. ISO 9004:2000 considera las mediciones de lasatisfaccin laboral como un medio para promover la participacin y el desarrollo del personal yconseguir con ello la mejora del desempeo de la organizacin. El siguiente grfico ilustra elproceso de anlisis de las expectativas y grado de satisfaccin de los empleados ycolaboradores.

La medida de la percepcin de los empleados y la determinacin de las expectativas puedehacerse mediante encuestas y la ponderacin en funcin de su grado de importancia puedeestablecerse mediante grupos de trabajo, que tambin pueden intervenir en el anlisis de laslneas de mejora.

Ponderacinexpectativas

Grado de satisfaccinempleados

Comparacin conotras organizaciones

reas de mejora

Planificacin estratgicasobre RRHH respecto a

objetivos

Comunicacinal personal

Expectativasde los empleados


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IV.A7.6 RESPONSABILIDADES Y AUTORIDAD

Un SGC es ms que una suma de procesos. Un SGC necesita coordinacin y compatibilidadentre sus procesos y las interfaces de stos, as como la definicin clara de las funciones y de la

relacin entre ellas. Los procesos se llevan a cabo a travs de funciones (marketing, formacin,gestin de los recursos humanos, planificacin, expediciones, entrega, facturacin,mantenimiento, etc.) que participan en ellos en distinta medida y en diferentes momentos.

Para evitar que aparezcan problemas donde las personas han de gestionar diversos procesos ysus interrelaciones (especialmente en procesos amplios y que comprenden diversas funciones),los procesos y las responsabilidades, autoridades, procedimientos y recursos asociados debenser definidos y desplegados de una forma coherente. A la hora de dar coherencia y coordinacina la actuacin de las personas que realizan las diferentes funciones hay que tener en cuenta queel trabajo de las personas puede dividirse en dos componentes:

acciones que deben realizarse o capacidad para realizar acciones y decisiones que debe tomarse o capacidad para tomar decisiones.

Las acciones encargadas a una persona y la capacidad de decisin que su funcin le otorga sonlo que define las responsabilidades y autoridad de esa persona. La responsabilidaddelimita elcampo dentro del cual una persona tiene derecho a actuar de acuerdo a su propio criterio paraconseguir los fines encomendados disponiendo de los recursos necesarios (humanos,materiales, financieros,). La autoridad otorga el derecho a realizar acciones y tomardecisiones.

Los trminos responsabilidad y autoridad deben utilizarse adecuadamente, teniendo en cuentaque:

La responsabilidad no es delegable. Delegar en un subordinado no exime de la

responsabilidad por el uso que ste haga de esa autoridad. Se delega slo el derechoa tomar determinadas decisiones, pero quien delega sigue siendo el responsable.

La delegacin de autoridad permite distribuir la capacidad de decidir por los distintosniveles de la organizacin, lo que hace que las decisiones se tomen ms rpidamentey la organizacin se agilice.

La delegacin de autoridad desciende dentro de la organizacin, mientras que laresponsabilidad asciende.

Otorgar responsabilidad para conseguir ciertos resultados implica tener autoridad paradecidir el camino para conseguir estos resultados.

Las responsabilidades deben ser asignadas y la autoridad adecuadamente delegada. Si no esas, pueden producirse solapes e indefiniciones. Las personas pueden realizar tareas que estnasumidas por otros, producindose duplicaciones o consiguiendo que aquellos trabajosnecesarios pero costosos o poco atractivos no se realicen adecuadamente.

Las personas de la organizacin deben conocer cules son sus atribuciones dentro de losprocesos que componen el SGC. Este conocimiento no implica slo que se definan las mismassino que, adems, deben quedar adecuadamente documentadas para permitir un conocimientounificado y una verificacin objetiva de su cumplimiento. As, para implantar un SGC, la Direccindebe asegurar que se realiza una descripcin de los puestos de trabajo en lo referente aresponsabilidades y autoridad.

Cada organizacin debe reflexionar sobre las responsabilidades asignadas a cada puesto y qu

autoridad tiene atribuida. Ahora bien, asignar responsabilidades y autoridad no se puede realizarde una forma individual. Es necesario tener en cuenta qu interrelaciones e interfaces existenentre las distintas funciones. Es decir, qu interacciones y dependencia existen entre puestos,departamentos o funciones.


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Para establecer estas relaciones y dependencias, debe quedar claramente definida la estructurade la organizacin. A tal fin, suelen utilizarse los organigramas que muestran las distintas partesde la organizacin incluidas en el SGC. El siguiente grfico muestra un ejemplo de estructura demando en una organizacin de transporte de mercancas por carretera.

A pesar de que un organigrama cumple su propsito general de servir como visin de conjunto,es insuficiente para describir las responsabilidades del personal y de los departamentos. Debecompletarse, por tanto, con una descripcin por escrito de las responsabilidades de las distintasfunciones o diferentes puestos de trabajo de la organizacin.

De cada una de ellas debe hacerse una descripcin clara de sus actividades componentes,personas con responsabilidad y autoridad para dirigir, realizar y verificar las actividades queinfluyen en la calidad y la relacin que tienen con otras partes de la organizacin (puestos,secciones, departamentos, etc.).

La estructura organizativadebe ser fiel reflejo del funcionamiento actual de la organizacin. Enuna organizacin pequea las responsabilidades y las competencias pueden ser difciles dedefinir pero an as debe realizarse un esfuerzo, aunque bajo ningn concepto deberaninventarse puestos de trabajo slo para cumplir con los requisitos de ISO 9001. La norma pideque la organizacin refleje su organigrama actual, si es que lo tiene, o que lo construya, pero sinflorituras ni cargos rimbombantes o inexistentes.

Por ejemplo, si el Jefe de Trfico es tambin el Responsable de Compras, se ha de describir as,

pero no crear la figura del Jefe o Responsable de Compras cuando no exista una identificacinplena entre el cargo y las responsabilidades que desempea. En la pequea y medianaorganizacin es comn que una misma persona desarrolle diversas funciones e incluso que una

DIRECCIN

RESPONSABLEDE CALIDAD

JEFE DETRFICO

RESPONSABLECOMERCIAL

RESPONSABLEDE

ADMINISTRACIN

RESPONSABLEDE RR.HH.

CONSEJEROMERCANCASPELIGROSAS

DELEGADO DEPREVENCIN DERIESGOS

LABORALES

RESPONSABLELOGSTICA YMENTENIMIENTO

DE FLOTAS


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misma funcin comprenda responsabilidades que, a priori, podran considerarse ms propiasde otra funcin.

Los peligros a la hora de describir responsabilidades slo existen donde se dan claros conflictosde intereses o cuando se delega la responsabilidad a una persona sin el correspondiente poder

para actuar.Tambin es ms que aconsejable que todo la organizacin conozca las responsabilidadesprincipales de las diferentes personas con la que se relaciona, para evitar interferencias yprdidas de tiempo buscando al responsable de cierta actividad o al titular de cierta informacin.

IV.A7.7 COMPETENCIA PROFESIONAL Y EFICIENCIA EN LA FORMACIN

En las organizaciones dinmicas, adaptables y competitivas, la Direccin ha de asumir que lamejor manera de gestionar la organizacin es lograr la competencia efectiva de sus recursoshumanos para aprovechar lo mejor de cada persona y darle las mayores oportunidades para

contribuir a los objetivos de la organizacin. La competencia es una combinacin deconocimientos, de saber hacer, de experiencia y de comportamientos ejercitados en un contextode trabajo concreto.

El desarrollo de las competencias debe ser enfocado desde una perspectiva amplia que, entreotros elementos, contemple la formacin, las retribuciones y las compensaciones. La formacinse puede considerar como un instrumento que permite el desarrollo personal para mejorar eldesempeo de las organizaciones. El siguiente grfico muestra dos opciones para la definicinde la competencia requerida para una funcin.

1.- PERFIL CERRADO(Cuando se disponga de perfiles concretos para una funcin, por ejemplo, jefe de taller)

TITULACIN ACADMICA

FORMACIN ESPECFICA

EXPERIENCIA EN PUESTO

HABILIDADES

2.- PERFIL ABIERTO(Cuando sean admisibles perfiles heterogneos para una funcin)

TITULACIN ACADMICA 1 2 3 4

FORMACIN ESPECFICA 1 2 3 4

EXPERIENCIA EN PUESTO 1 2 3 4

HABILIDADES 1 2 3 4

PUNTOS TOTALES =RESTRICCIONES:

El trmino formacin se refiere a la enseanza para adquirir conocimientos que se aplican acorto plazo, en la resolucin de problemas concretos, dando respuesta a las necesidades de laorganizacin. La denominacin del trmino en ingls, training (= adiestramiento, preparacin),subraya ste carcter prctico. Se diferencia as del concepto educacin, entendido comoincorporacin de valores y con efectos a ms largo plazo.


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Como en todo proceso, en la formacin se requiere eficacia en la consecucin de los objetivos.Pero la eficaciaslo pone de manifiesto el xito, sin considerar parmetros como la adecuacinde la solucin al problema, la optimizacin de los recursos, etc. Por ello es mucho ms adecuadohablar de eficiencia. Frecuentemente se confunden los trminos de eficacia y eficiencia. Laeficiencia en la formacin se traduce en valor para la organizacin.

Para lograr la eficiencia en la formacin, en primer lugar se tiene que detectar el problemaorganizativo, el vaco entre un estado deseable y el estado actual, definiendo perfectamente lasnecesidades. A continuacin se tiene que encontrar la solucin ms adecuada medianteprocesos sistemticos y justificados. No siempre la formacin solventar los problemas, por loque se deber optar por soluciones mixtas (formacin y mayor movimiento interno de lainformacin, comunicacin interna, etc.). Se tiene que realizar este anlisis para conocer lasnecesidades reales de formacin .

Es necesario hacer un planteamiento de orientacin a cliente interno para identificar lascompetencias que son importantes para el xito en cada puesto de trabajo. Cada organizacinha de desarrollar una estrategia formativa adecuada, que no se limite a dar respuesta

nicamente a las necesidades de aprendizaje sino que ponga las miras en las necesidades denegocio de la propia organizacin.

La formacin tiene que estar orientada a resultados, tiene que responder a la demanda de lasnecesidades de la organizacin y no a la oferta que por inercias de mercado o modas se ofrece.Adems, el enfoque a oferta provoca que se establezca relacin directa entre formador ytrabajador, obvindose as la figura del cliente interno, que es quien tiene y sufre el problemaorganizativo y puede formular correctamente los objetivos didcticos de la accin formativa allevar a cabo.

Dicen que la vida es la mejor escuela y que ningn conocimiento es comparable al que seobtiene de nuestras propias experiencias. Para que se complete el proceso de la formacin

(ensear > aprender > aplicar > alcanzar) y se pueda hablar de eficiencia y de creacin de valorpara la organizacin, hay que disear procesos que faciliten la transferencia del aprendizaje alpuesto de trabajo. La formacin y los ttulos acadmicos proporcionan poca informacin sobre loque es capaz de hacer una persona para que su trabajo sea sobresaliente y sobre cmodesarrollar su potencialidad en la organizacin.

Para que la capacidad personal pueda transformarse en competencia efectiva es imprescindibleun contexto adecuado (organizacin de las actividades, jerarqua, toma de decisiones,). Paraque la competencia se materialice en el desempeo profesional (donde puede identificarse,evaluarse y desarrollarse), la organizacin debe identificar cules son los componentes clavepara el xito (analizando los profesionales y equipos de xito, la estrategia y los objetivos de laorganizacin) y adecuar los perfiles de cada empleado a la competencia requerida en su puestode trabajo.

Se deben abordar los planes de formacin con los objetivos bien definidos y con la idea clara deque la formacin es un medio, no un fin. El objetivo no debera ser, por lo tanto, ensear sinofacilitar el aprendizaje. Para garantizar la mejora continua hay que realizar una evaluacinpermanente: medir y comparar para demostrar y replantear. Pero la evaluacin no debe ser en elmbito de la reaccin, de la satisfaccin del participante; tiene que ser hecha en el mbito delaprendizaje, de la consecucin de objetivos. En la medida que se dediquen ms recursos aformacin se deberan exigir mejores indicadores de eficiencia.

El Factor Humano en la Gestión de Calidad

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