Factor Humano en La Const

7/28/2019 Factor Humano en La Const

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Factor humano en la construccin Ing. de la construccin I

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I. Introduccin

El recurso humano es el elemento ms importante de una obra o proyecto, ya quesolo con el concurso del personal es posible llevar a cabo la ejecucin de lostrabajos. Por lo tanto, conocer y comprender el comportamiento del personal en eltrabajo, es una de las funciones ms importantes de la administracin. No debeolvidarse que una definici6n de administrar es: hacer cosas por medio del trabajode los administrados o dirigidos.

Para comprender al personal de la construccin, es necesario examinarlo desdedos puntos de vista:

1. Como persona, con los deseos y motivaciones propias del ser humano.2. Como un organismo de carne y hueso, con capacidades y limitaciones fsicas.

EI conocimiento de estos conceptos por parte de los administradores de obras oproyectos de construccin, les permitir buscar los medios para obtener lacooperacin, participacin y asistencia del personal, para mejorar y aumentar laeficiencia en la ejecucin de los trabajos. Cabe recordar que se puede pagar a unapersona por su tiempo, por su esfuerzo fsico, por permanecer en cierto lugar, etc.,sin embargo, no es posible comprar su entusiasmo, iniciativa y/o lealtad, aspectosque deben ganarse a travs de un manejo apropiado de las relaciones humanas.


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II. Comportamiento del ser humano en el trabajo

Es conveniente resaltar algunos aspectos que tienen una relacin ms directa conel trabajador como son:1. Para un trabajador en la construccin, su principal preocupacin es como

solucionar varios problemas tcnicos que se van presentando durante la ejecucinde su trabajo, y que generalmente se traduce en la seleccin y diseo de mtodos(la gran mayora de ellos, muy simples).2. Gran parte de la autoridad proviene de los planos y otros requerimientos deconstruccin, lo cual limita en gran parte la flexibilidad en la toma de decisionesrespecto a cmo hacer su trabajo.3. Para el trabajador, en el ambiente de la construccin existen cambiospermanentes del trabajo asignado, de los niveles de responsabilidad y posicionesde autoridad.4. Las organizaciones a nivel de proyecto son de una vida corta, y varan con eltiempo.

5. El periodo de empleo para los trabajadores es relativamente corto, dependiendodel tipo de obra, tamafio, etc.6. La construccin en todos sus niveles est llena de incertidumbre y variables nocontrolables. Esto lleva a la presencia continua de emergencias que hay queadministrar y superar, y que introduce efectos importantes en las relacioneshumanas en la obra.

Los aspectos mencionados tienen una gran influencia con relacin alcomportamiento de los trabajadores de la construccin y se puede decir que sonlos que definen el tipo de trabajo en este sentido.

II. a) Motivacin y productividad

Las determinantes de la productividad de un trabajador en obra, son cuatro:1. La duracin del esfuerzo aplicado por el trabajador: Es la proporcin de tiempoen que el trabajador realiza trabajo productivo, durante un periodo de tiempodeterminado.2. La intensidad del esfuerzo aplicado por el trabajador: Es el nivel del esfuerzoaplicado, 0 el grado en el cual el trabajador hace uso de sus habilidades.3. La eficiencia con que el esfuerzo del trabajador es combinado con la tecnologay otros recursos: Grado en el cual el potencial productivo de la tecnologa y otrosrecursos es utilizado por el trabajador.

4. La eficiencia del esfuerzo del trabajador: Es la cantidad de trabajo de unacalidad aceptable, que es producida par el trabajador con su esfuerzo.

La motivacin es un impulso psicolgico y fisiolgico para satisfacer lasnecesidades propias de una persona, y se manifiesta a travs del comportamiento,el que se adecua para obtener los medios de satisfacer dichas necesidades. Semanifiesta a travs del comportamiento, el que se adecua para obtener los mediosde satisfacer dichas necesidades.


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II. b) Motivacin en la construccin

Las necesidades de los trabajadores de la construccin son similares a las decualquier trabajador.

En lo que se refiere a las necesidades fisiolgicas (de comida, descanso, abrigo,refugio), debe considerarse tanto al trabajador como a su grupo familiar. Engeneral, los salarios que perciben les permiten satisfacer (en forma precaria) susnecesidades fisiolgicas. Esto hace que el trabajo se transforme en algo vital.

Las necesidades de seguridad (de trabajo, contra el peligro, amenaza), engeneral, no estn bien satisfechas en la construccin.Por el tipo de trabajo, el cual tiene una duracin definida, cada cierto tiempo lostrabajadores deben cambiarse de trabajo, lo cual los mantiene en una inseguridadbastante permanente. Este sentimiento los lleva a oponerse generalmente a laintroduccin de mejoramientos de los mtodos de trabajo, por la amenaza que ello

puede significar para la mantencin de la fuente laboral de alguno de ellos. Otroproducto del problema de inseguridad en el trabajo, es la reducci6n delrendimiento de los trabajadores cuando se acerca el final de una obra.

Con respecto a las necesidades sociales (pertenencia, asociacin, aceptacin,amistad, amor), muchas de ellas son satisfechas en el trabajo. Las relacionesentre los miembros de la cuadrilla son normalmente una fuente de alta satisfacci6nen el trabajo, tanto para el obrero como para el capataz y jefe de obra.

Las necesidades del ego o de estimacin (de autoestima, confianza en s mismo,independencia, y de reputacin, status, reconocimiento, respeto y aprecio),

pueden ser una buena va de motivacin del personal a travs de laimplementacin de medidas tendientes a hacer sentir aprecio, status y satisfacci6na los trabajadores y supervisores. Una de las medidas ms simples es felicitar alas personas por su buen desempeo, y de preferencia en pblico.Tambin pueden usarse formas de destacar a las personas ms eficientespublicando sus nombres en un fichero, regalndoles un casco distintivo, etc. Unatcnica adicional es la de incentivar la competencia entre cuadrillas a travs delestablecimiento y logro de objetivos similares asociados con el rendimiento en eltrabajo.Un aspecto importante se refiere al status de los capataces y jefes de obra debidoa su capacidad de toma de decisiones y autoridad. Cualquier cambio de los

mtodos de trabajo que afecte los derechos reales y/o imaginarios de estos paratomar decisiones o usar su autoridad, ser resistido, ya que ser consideradocomo una prdida de posicin frente al resto.

Finalmente, con relacin a las necesidades de realizacin personal (desarrollopersonal, realizacin del potencial de una persona), estas no son generalmentesatisfechas por los trabajadores en su trabajo en obra. La mayor satisfaccin quepodran obtener en este sentido se deriva de la ejecucin del trabajo en que son


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especialistas. Diferentes estudios han mostrado que una alta productividad en eltrabajo produce en muchos individuos una gran satisfaccin. Por lo tanto, todos losfactores que afecten negativamente a la productividad, y que no dependan deltrabajador, provocaran una disminucin en dicha satisfaccin y limitaransignificativamente la motivacin al respecto.

II. c) Algunas recomendaciones generales

Es difcil hacer recomendaciones que sean validas en todos los casos, lasdiferencias individuales de las personas afectan la forma de reaccin ante losprogramas motivacionales.

Las principales medidas a considerar al momento de disear e implementar unprograma motivacional, son:

1. Como primer paso, investigar qu tipo de incentivos tienen valor para lostrabajadores. Esto se puede realizar a travs de cuestionarios estructurados y noestructurados, y tambin como parte de la relacin normal de trabajo entre losdirectivos y los trabajadores.2. Analizar las diversas necesidades y valores manifestados por el personal, ycomo pueden acomodarse estas diferencias en una solucin general.3. Actuar sobre el desempeo del trabajador en el trabajo. En general, sonmedidas apropiadas:a. Informar al trabajador sobre su desempeo. Reconocimiento de sus logros ycomunicacin en general.b. Permitirle que sienta responsabilidad por una porcin significativa de su trabajo.

c. Entregarle incentivos que sean bien valorados por el trabajador.4. Hacer sentir al trabajador integrado a la empresa constructora e identificado conla obra que est construyendo.5. Establecer incentivos que estn relacionados con el nivel de desempeo deltrabajador o cuadrilla.6. Aumentar la participacin del trabajador en diferentes actividades y decisionesque lo afectan, y que sea posible y conveniente hacerlo.7. Mantener una actitud positiva y preocupada con relaci6n a la motivacin delpersonal en obra.8. Administrar eficientemente la obra, dndole al trabajador todo lo que necesitapara ejecutar su trabajo, en el momento oportuno.


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III. Seleccin y capacitacin del personal

En la construccin el personal es seleccionado generalmente por los jefes de obray capataces, a travs de un sistema bastante informal a nivel de obras pequeas,

el que va tomando cada vez mas forma para los proyectos de mayor envergadura.Un proceso de seleccin de personal debe comprender cuatro etapas bsicas:

1. Determinar las necesidades de personal, segn especialidades ycalificaciones.

2. Buscar postulantes: normalmente se utilizan medios tales como:

llamados a asociaciones de trabajadores. correr la noticia a travs de personal de la empresa o cercana a ella.Avisos en diarios y otros medios de comunicacin.Avisos en otras obras actualmente en ejecucin.

3. Evaluacin de los postulantes: por antecedentes previos o por referencias decapataces, jefes de obra y otros maestros, o por referencias personales.4. Seleccin de los postulantes: finalmente se procede a la contratacin deaquellos postulantes que sean ms apropiados para satisfacer las necesidadesexistentes.

Es conveniente y recomendable que el ingeniero administrador de la obra participeen algn momento en las reuniones y le d la bienvenida al personal, a nombre dela empresa.La capacitacin del personal a nivel de obreros se realiza directamente en el

trabajo, a travs de la ejecuci6n de faenas bajo la supervisin del capataz y con laayuda del personal ms experimentado.

III. a) Seleccin y capacitacin de los capataces

En la construccin, los capataces juegan un rol fundamental que puede tener unagran influencia en el xito de un proyecto. Cuando los capataces en obra sonincompetentes, la productividad del trabajo es afectada negativamente en mayor omenor proporcin, de acuerdo al grado de incompetencia y falta de preparacin deeste personal. Lamentablemente, la falta de sistemas de control y de informacinadecuados impiden medir o detectar estos problemas en obra, quedando

sumergidos dentro de lo que normalmente se acepta como ineficiencia general delproyecto.El propsito de un proceso de reclutamiento y seleccin de capataces debe ser laobtencin del personal mas calificado para desempear esta importante funcinen obra. En general, en la construccin, los capataces son seleccionados de entrealgunos trabajadores experimentados en las faenas que eventualmente van adirigir.


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Sin embargo, esto aparece como insuficiente. La seleccin de los capatacesdebiera ser cuidadosamente realizada y siguiendo un procedimiento formal,buscando candidatos que no solo tengan experiencia y conocimiento tcnico, sinoque adems sean personas con un gran potencial de aprendizaje, que les permitallegar a ser administradores eficientes de sus recursos.

La Figura, muestra estos elementos y su secuencia dentro del proceso deseleccin:

Para establecer en forma ms precisa el significado de las cuatro etapasplanteadas en el proceso de reclutamiento y seleccin de capataces, estas sedetallan a continuacin:

Determinacin de las especificaciones del puesto de capataz:Las especificaciones de un trabajo, puesto o posicin definen las calificaciones,experiencia y cualidades personales requeridas por el que va a asumir dichocargo.Para el puesto de capataz, las exigencias requeridas pueden resumirse en lassiguientes funciones bsicas, las que se indican a continuacin:

Planificacin: El capataz debe ser capaz de desarrollar un plan de trabajo que lepermita lograr un uso eficiente de sus recursos. Organizacin: El capataz debe ser capaz de organizar al personal a su cargopara poder cumplir eficientemente su trabajo. Direccin y coordinacin: El capataz debe supervisar a su gente en el desarrollodel trabajo y coordinar su trabajo con el resto del personal de la obra. Control: El capataz debe controlar a su personal, materiales y equipos, paraasegurarse de que la programacin es seguida y los planes son cumplidos.


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Adems, debe ser capaz de tomar decisiones correctivas en caso necesario

Identificacin de posibles candidatos:Las principales fuentes de posibles candidatos para llenar los puestos de

capataces en una empresa constructora, son:a. Interna: En la misma empresa, a travs de recomendaciones dadas por losingenieros de obra, jefes de obra, otros capataces, etc., o a travs de concursosinternos.b. Concurso externo: Siempre es preferible que los candidatos provengan de lapropia empresa o que al menos sean personas que hayan trabajado en ella.La razn de esto es que dichas personas ya tienen un cierto conocimiento de laempresa, de sus polticas y mtodos de trabajo, y lo ms importante, de su gente.

Evaluacin de los candidatos:Una vez que los candidatos han sido identificados corresponde proceder a la

evaluacin de los mismos.Algunos factores que constituyen indicadores apropiados, para la evaluacin son:I. Habilidad para organizar las actividades de otros.2. Ideas y conceptos sobre el comportamiento humano.3. Capacidad de liderazgo y control, especialmente frente a situaciones difciles.4. Autocontrol y capacidad para mantener una gran estabilidad emocional bajovariadas y difciles circunstancias.5. Responsabilidad y capacidad de toma de decisiones.6. Eficiencia tcnica.7. Nivel educacional y de capacitaci6n profesional.

Seleccin del candidato: Una vez que se ha obtenido un cuadro completo de lascalificaciones de los candidatos, la persona a cargo de la seleccin deber revisarlos requisitos definidos previamente para el puesto de capataz, y evaluara cual delos candidatos se ajusta en mejor forma a dichos requisitos y, por lo tanto, aparececomo el ms indicado para ser contratado.

III. b) Capacitacin de los capataces

La capacitacin del personal es el desarrollo sistemtico de los conocimientos,habilidades y actitudes requeridas por un individuo para ejecutar una cierta tarea otrabajo. Esta capacitacin incluye aprendizaje de varios tipos y en diversas

situaciones.El primer paso en el proceso de capacitacin es la identificacin de lasnecesidades de capacitacin o instruccin. Esto puede ser realizado a travs de laevaluacin de los postulantes al trabajo, tal como se menciono anteriormente, yadems a travs de la permanente evaluacin de los capataces que seencuentran actualmente trabajando en la empresa.


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Una vez que las necesidades de capacitacin han sido debidamente identificadas,el siguiente paso es la planificacin y diseo de los programas de capacitacin. Elprocedimiento a seguir esta indicado en el siguiente diagrama de flujo:

Aun cuando los tpicos incluidos en los programas de capacitacin de capatacesdeben derivarse de las necesidades determinadas para cada situacin o proyectoen particular, existen varias reas que son consideradas bsicas para cualquierproyecto, y que estn directamente relacionadas con el mejoramiento de laproductividad en obra. Las reas propuestas son las siguientes:

Tcnicas de planificacin Tcnicas de programacin

Seguridad en obra Control de materiales Direccin y motivacin de personal Organizacin del trabajo Relaciones humanas Tcnicas de comunicacin Mtodos de mejoramiento del trabajo Aseguramiento y control de calidad

En la construccin aparece como ms conveniente llevar a cabo la instruccin delos capataces directamente en la obra, siendo responsables de esta funcin los

profesionales a cargo de la obra o proyecto. La forma o mtodo de hacerlo seria atravs de reuniones peridicas de corta duracin (por ejemplo, 15 minutos todoslos das en las maanas) en las cuales se le entregara a los capataces una baseconceptual y aplicaciones prcticas de cada uno de los tpicos mencionados.La desventaja ms importante y restrictiva es que se impone una carga extrasobre personas que normalmente estn sobrecargadas de trabajo, como es elcaso de los ingenieros y jefes de obra. Una fonema de atenuar en parte este


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problema sera contar con personal especializado en instruccin de personal paraque realicen la parte ms conceptual y terica del programa.

Finalmente, las empresas tambin pueden implementar programas ms formalesde capacitacin e instruccin, generalmente externos y fuera del horario de trabajo

y cuyo objetivo sera el de un desarrollo general y a ms largo plazo del personalde la empresa. Sin embargo, debe considerarse que este tipo de programasnormalmente requieren de la disponibilidad de ms tiempo y son ms costosos.

El ltimo paso en un programa de capacitacin corresponde a su evaluacin. Elprograma debe ser evaluado cualitativa y cuantitativamente. Lo primero puedelograrse a travs de la comunicacin directa con el capataz, encuestas al personalde las cuadrillas, observaciones en terreno, etc. En el aspecto cuantitativo, laevaluacin ideal sera a travs de la medicin del incremento o mejoramiento de laen obra, debido eventualmente a la capacitacin de los capataces.

IV. Sistemas de incentivos

Existen muchos tipos de incentivos, y es cierto que los ms importantes yefectivos son los incentivos monetarios.Los incentivos monetarios proporcionan un ingreso extraordinario en funcin de undesempeo o rendimiento sobre lo normal. Un requisito fundamental para aplicareficazmente los incentivos es poder medir. La medida que se utiliza con msfrecuencia es el tiempo, para lo cual es recomendable establecer los tiemposnormales a travs de estudios de tiempos, que sirvan como base para el pago deincentivos. Cuando el tiempo empleado en hacer un cierto volumen de trabajo esmenor que el tiempo normal, se entrega una cantidad adicional de dinero al

obrero, como incentivo.En la construcci6n, la determinacin de los tiempos normales es un aspecto clavey en ocasiones bastante difcil. Lo ltimo debido a que en la construccin existenun sin nmero de factores que pueden alterar significativamente los rendimientosde un trabajador o de una cuadrilla. Por esta razn, no es aconsejable trasladardirectamente valores de tiempos normales (o en forma inversa, rendimientosnormales) desde una obra a otra, sin considerar el entono ambiental y lascondiciones en que se va a ejecutar una actividad.

IV. a) Bases para incentivos

Aun cuando los tiempos normales son la base mas recomendada para losincentivos, existen otras que pueden ser de inters para muchas situaciones.Estas son las siguientes:

1. Mejoras en la utilizaci6n de maquinarias y equipos.


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2. Obtencin de mayor nmero de unidades a partir de una cierta cantidad demateria prima. Esto incluye una mejor planificacin de la utilizacin de losmateriales y reduccin de perdidas.3. Reduccin en el uso de materias primas e insumos de alto costo.4. Mejora de la calidad en funcin de los rechazos por la inspeccin.

Existen muchas otras bases que pueden utilizarse para los incentivos. Loimportante es elegir aquella que sea ms adecuada para el tipo de trabajo que sedesea incentivar y, que por lo tanto, deber ser medido.

IV. b) Caractersticas de un buen sistema de incentivos

Las caractersticas que debe tener un buen sistema de incentivos monetarios, sonlas siguientes:

1. Debe existir una relacin directa entre algo de valor medible (generalmente la

produccin) y el valor del incentivo.2. Debe ser sencillo y posible de explicar a los obreros.3. Los valores normales deben ser cuidadosamente establecidos, considerandotodas las condicionantes presentes que pueden afectar el rendimiento.4. Una vez establecidos y comunicados los rendimientos normales a lostrabajadores, deben ser respetados, a no ser que existan cambios significativos enel trabajo medido.5. Los rendimientos normales deben ser alcanzables, y los incentivos a partir desu superacin deben ser atractivos.6. El sistema debe ser justo y repartir adecuadamente los beneficios de unaumento de la productividad entre los trabajadores y la empresa y/o proyecto.

7. Debe garantizarse a los obreros que los ingresos percibidos antes del sistemacon incentivo, seran los minimos que se paguen una vez implementado el sistema.

Es importante considerar que si los rendimientos normales son muy altos,producirn frustracin en el personal el que probablemente bajara los rendimientoshasta que se modifique el valor normal. Si sucede lo contrario, es decir, losrendimientos normales son muy bajos, se puede perder el beneficio que se esperalograr con el aumento de productividad debido al incentivo.


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IV. c) Sistemas de incentivos monetarios ms comunesAntes de comenzar a revisar los distintos sistemas, es necesario definir lasiguiente nomenclatura bsica, que ser usada en la explicacin de los diferentesmodelos de incentivos:

E: ingresos totales por periodoR: salario horarioH: horas reales trabajadass: tiempo normal por unidadN: nmero de piezas o unidades producidasS: total de horas normales concedidas= sNP: precio por unidadF: factor de participacin de la mane de obra en el incentivo.

IV. c.1 Sistema de participacin 100%

En este caso, a partir del rendimiento normal, se paga a los obreros un porcentajede aumento igual al porcentaje de aumento de la productividad. Es decir:

E= RH + R(sN - H)

EjemploSupngase que se ha fijado un salario horario de $150, con un total de 48 horassemanales trabajadas. El tiempo normal es de 2 horas por unidad y el nmero deunidades producidas en el periodo de 48 horas es de 30.E =150 x 48 + 150 x (2 x 30 - 48)E =7200 + 1800 =$9 000

Grficamente, este sistema se ilustra en la Figura

Sistema con 100% de participacin.


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IV. c.2 Sistema de precio por unidad (trato)

Siguiendo e1 esquema indicado anteriormente, el precio de cada unidad esta dadopor:P=Rs

EjemploUsando los mismos datos anteriores.P = Rs = 150 x 2 = $300 por unidadE = 30 x 300 = $9 000

La principal ventaja del sistema a trato radica en su simplicidad, lo que permiteuna fcil comprensin por los trabajadores. Adems, presenta las siguientesventajas adicionales:

a. Disminuye la necesidad de supervisin.b. Facilita la determinacin de los costos unitarios.

c. Disminuye o restringe los rangos de variacin de los costos por unidad.d. Tiende a reducir las prdidas de tiempo.e. Produce una seleccin del personal ms apto para cada actividad.f. Obliga a una administracin y planificacin eficiente de los trabajos.

Entre las desventajas, es conveniente considerar las siguientes:a. Puede ser injusto, especialmente en la determinacin de los precios por unidad.b. Se puede sacrificar la calidad en aras de una mayor produccin.c. Difcil de controlar cuando las unidades no son fcilmente medibles.

IV. c.3 Otros sistemas

Adems de los mencionados anteriormente, existe un conjunto de sistemas cuyasdiferencias radican en dos aspectos:1. Porcentaje de participaci6n del trabajador en el incentivo (25% a 100%).2. Porcentaje del rendimiento normal a partir del cual se comienza a pagar elincentivo.

A continuacin se revisaran dos de los sistemas ms conocidos:

Sistema con participacin distinta del 100%: Este sistema divide los beneficios delaumento de productividad entre los obreros y la empresa. El factor de participacin

F, puede ser de un 25%,33.3,40,50,60, 75% 0 cualquier otra proporcin menorque el 100%. Esto puede expresarse como sigue:

E = RH + F (sN - H)Rdonde F = participacin del obrero en el beneficio.

EjemploUsando los mismos valores anteriores y asumiendo F=0.6 0 un 60%.


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E = 150 x 48 + 0.6 (302 - 48) x 150E = $8 280Este sistema se representa grficamente a continuaci6n en la Figura

Sistema con participaci6n distinta del 100%.

Sistema con participacin igual al ahorro de horas-tipo:Este sistema ofrece como incentivo una fraccin que es igual a la economa detiempo (horas tipo), dividida por el nmero total de horas equivalentes. Laexpresin matemtica es la siguiente:

E = RH[l + (S-H)/S]

EjemploCon los valores iniciales,E= 150x48 [1 +(60-48)/60]E = $8640

Puede apreciarse que con este sistema, la prima de incentivo que recibe e1trabajador podra llegar a un mximo equivalente a un ingreso base. La realidad esque normalmente no sobrepasa el 60 a 70%.


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V. Aspectos fisiolgicos del trabajador

En la administracin de personal ocupado en labores fsicas, es importanteentender algunas de las limitaciones fisiolgicas del ser humano. E1reconocimiento de lo que una persona es y no es capaz de hacer fsicamente,

permitir un trabajo ms efectivo y una optimizacin del esfuerzo productivo.

V. a) Limitaciones de energa

El sobre usa de energa produce en el ser humano el cansancio o fatiga, la quepuedetener diversas formas:

a. Fatiga o cansancio fsicob. Fatiga o cansancio mentalc. Fastidio o aburrimiento

El cansancio fsico es quizs el que mejor se comprende, y es aquel debido a lalimitacin del cuerpo para proveer energa. El cansancio mental corresponde a laincapacidad de mantener una gran concentracin por periodos extensos detiempo.El fastidio o aburrimiento es la incapacidad de mantener atencin continua en unatarea cuando tal limitacin no es claramente fsica ni mental.

V. b) Fatiga o cansancio fsico

La fatiga puede ser una condicin a corto plazo causada por un sobre-esfuerzo o

una condicin a largo plazo causada por un esfuerzo general superior al nivel queel cuerpo puede tolerar manteniendo aun un equilibrio de energa. Una condicinde fatiga provoca una marcada disminucin en la atencin o vigilancia, lo que serefleja directamente en los promedios de accidentes.

Algunos estudios indican que las tasas de accidentes tienden a aumentar cuandobaja el nivel de produccin, ambos efectos presumiblemente como resultado de unaumento en el nivel de cansancio.

V. c) Fatiga mental y aburrimiento

A pesar de que las tareas mentales no incluyen los marcados aspectos fisiolgicos

del cansancio que se observan en el trabajo fsico, se ha demostrado que seproduce una disminucin similar en la eficiencia. En trabajos de naturalezarepetitiva y que requieren un alto grado de atencin, alerta y vigilancia (tal comoen una lnea de produccin), se ha encontrado que hay un marcado decaimientodespus de 60 a 75 minutos.

Por lo tanto es altamente recomendable planificar descansos peridicos para lostrabajadores en este tipo de situaciones. Un caso propio de la construccin en que


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este problema puede ser importante es el del operador de equipos tales como unagra.

El aburrimiento (fastidio) se define a veces como un sub-esfuerzo, a diferenciade la fatiga que podra ser un sobre-esfuerzo. El fastidio debido a un trabajo

simple o una falta de inters en el, es una condici6n bastante subjetiva.

Comnmente el aburrimiento proviene de una pobre motivacin hacia el trabajo,debido a una operacin que es muy fcil o muy rutinaria, por la repeticin intensivade una operacin, hasta que esta se transforma en un hbito, o por una falta dedesafo en la realizaci6n del trabajo. No existe una causa fija para el aburrimientodebido a la variacin en las reacciones de los individuos frente a la mismasituacin y a las expectativas que estos tienen frente a su trabajo.

En general, aquellos con un nivel de educacin mayor se aburren ms fcilmentecon trabajos rutinarios. Debido a la diversidad del trabajo en la construccin, el

aburrimiento es un problema menos serio de lo que es en la industriamanufacturera.

V. d) Efectos del uso de sobretiempo programado

Como fuera recin planteado, una conclusin que se puede plantear es quetrabajar horas extras mas all de las 9.6 horas diarias, o ms de 48 horas a lasemana, produce resultados mucho ms negativos que positivos, en trminos deproductividad.Sin embargo, existen varias razones que pueden llevar al administrador de unaobra a usar sobretiempo en forma regular durante un cierto periodo de tiempo. Las

principales son: tratar de acortar el plazo de una obra, recuperar atrasos, etc. Estesobretiempo es distinto del sobretiempo intermitente requerido para una faena deconcreto, o hacer un trabajo de emergencia, de muy corta duracin.

V. d.1 Sobretiempo y productividad

Dentro de ciertos lmites estrechos, los trabajadores gastan su energa en hacersu trabajo a un ritmo aceptable establecido despus de largos periodos deadaptacin.Cuando se cambian las horas de trabajo diarias o semanales, se produce unperiodo de ajuste.


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Los estudios de este problema revelan que en operaciones con sobretiempoprogramado, se produce inicialmente una fuerte cada en la productividad, seguidapor una recuperacin sostenida al trmino de la primera semana. El nivel obtenidose mantiene muy constante por un periodo de dos a tres semanas, para empezara declinar en forma progresiva en las siguientes dos a tres semanas.Despus de cinco a seis semanas de trabajo, hay una nueva cada en la

productividad, nivelndose en un valor inferior despus de nueve a doce semanasde trabajo con sobretiempo.Hay que enfatizar que estas condiciones se producen como resultado dereacciones naturales del ser humano, y no reflejan los efectos de otros factoresadversos o favorables a la productividad, que puedan ocurrir en conjunto con elsobretiempo.

V. d.2 Efectos en los costosEl pago extra de las horas de sobretiempo mas la prdida de productividad en eltotal de las horas trabajadas, da como resultado un aumento ilgico de los costosunitarios de la mano de obra. La siguiente figura muestra el efecto acumulado que

produce el trabajo de sobretiempo en el costa unitario de la mano de obra.


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Los datos del grafico incluyen los efectos tanto de la reduccin que se producesobre la productividad, como del pago extra que corresponde hacer por las horasde sobretiempo, que para este caso se ha supuesto en un 100% sobre la base.


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V. d.3 Acciones para disminuir las prdidas de productividad

En los casos en que se necesiten ms horas de trabajo, existen dos alternativasque deben ser consideradas por la administracin de una obra, dependiendo delas circunstancias:

1. Emplear tumos adicionales: dos o tres tumos son generalmente msproductivos que el sobretiempo durante periodos prolongados.2. Usar una cuadrilla adicional que permita la rotacin del personal, sin interrumpirel trabajo.

Cuando se usan tumos de trabajo, es conveniente tener en cuenta las siguientesrecomendaciones:

1. Evitar rotar los tumos, ya que cada vez que se hace significa un periodo deadaptacin del trabajador a su nuevo horario y, por lo tanto, disminuye su

productividad.2. Intentar asignar a los trabajadores el tumo de su preferencia, siempre que seaposible. Hay personas que son ms adaptables que otras, o que definitivamentese desempean mejor en ciertos horarios.

VI. Seguridad y condiciones ambientales en obra

Los accidentes se traducen en costos; costos en vidas humanas, perdida demateriales y de equipos. Por lo tanto, un buen programa de prevencin de riesgosy accidentes puede producir grandes ahorros.

Adems de los costos asociados a los accidentes, tambin estos tienen un efectonegativo sobre la productividad de los trabajadores y de la obra en general, alproducirse interrupciones en el trabajo y al reducirse la motivacin de lostrabajadores, sobre todo cuando estos perciben que el accidente se produjo por


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negligencia de la administraci6n de la obra; y al crearse un ambiente negativo detrabajo en la obra debido a la existencia de condiciones inseguras.

VI. a) La seguridad como un sistemaEn la siguiente figura se muestra un esquema representativo de un sistema de

seguridad que indica grficamente como interactan las variables o factoresinherentes a un proyecto de construccin y establecen as cuan seguro es untrabajo.

De acuerdo al esquema mostrado, existen cinco variables globales que influyensobre el balance o equilibrio del sistema de seguridad. La descripcin de lasvariables es la siguiente:1. Ambiente de trabajo: Corresponde a factores tales como las actitudes delingeniero a cargo, del jefe de obra, de los capataces y del propio trabajador (climahumano).

2. Condiciones de trabajo: Peligros o riesgos propios del tipo de trabajorealizado. Adems, comprende los peligros para la salud que representa lametodologa de trabajo, los materiales usados y la localizacin geogrfica de laobra.3. Elementos de seguridad: Es una variable que mide que tan resguardadosestn los trabajadores en reas o situaciones peligrosas, mediante la utilizacin deelementos de seguridad, tales como barreras, tapas de zanjas, etc.4. Protecciones: Considera los aparatos de proteccin personal tales comocascos, lentes, zapatos y cinturones de seguridad, tapones de odos, mascarasantigases, etc.5. EI trabajador: Toma en cuenta su interaccin con el sistema, lo que incluye

factores tales como sus hbitos, creencias, impresiones, nivel educacional ycultural, actitudes sociales, y caractersticas fsicas.


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VI. b) La seguridad y el trabajadorLos obreros de la construccin por lo general reciben poca o ninguna instruccinsobre seguridad y prevencin de riesgos, y cuando la reciben, esta es pocosatisfactoria debido a:1. Instruccin de baja calidad, pobre.

2. Los materiales utilizados para la instruccin son insuficientes.3. Falta de comprensin y/o inters por parte de los trabajadores.

Una herramienta eficaz para mejorar el nivel de instruccin del personal son lasreuniones peridicas de seguridad que pueden efectuarse al inicio o trmino de la

jomada diaria de trabajo, con una duraci6n de 5 a 10 minutos. Esta instruccinpuede ser realizada por el jefe de obra o por un capataz y deben abordar,principalmente, aspectos relevantes de seguridad asociados a las faenas que seestn llevando a cabo o se van a realizar.

VI. b.1 Actitudes del trabajador

En general, las actitudes del trabajador con relacin a los conceptos de seguridaddependen del nivel de instruccin sobre el tema que l posee. Sin embargo, aunen aquellos bien instruidos se encuentran ciertas actitudes que son negativas parala seguridad, como son:1. Considerar que asumir riesgos y sufrir lesiones menores es parte del trabajo enla construccin.2. Muchas veces no reconocen la presencia de peligros y, por lo tanto, no sepreocupan de estar alerta y preparados para tomar las decisiones necesarias oadecuadas para evitar los accidentes.3. Lamentablemente, algunos se creen sper hombres y piensan que a ellos

nada les puede pasar.

VI. c) Condiciones ambientales

Las condiciones ambientales del lugar de ejecucin de la obra, pueden tener unefecto adverso en la comodidad, productividad, seguridad y salud de lostrabajadores.La magnitud de este efecto depende de la magnitud de la aberracin ambiental.La Figura muestra las relaciones entre las condiciones ambientales, la seguridad yla salud del trabajador.Los principales riesgos para la salud, derivan de los siguientes factores

ambientales:1. El polvo.2. El calor.3. El ruido.


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EI polvo

El polvo ha sido siempre un problema importante en los trabajos de construccin

que se realizan en zonas muy secas, o en tneles, excavaciones y otras obras. Esuna de las mayores causas de incapacidad en los trabajadores de la construccin,debido al dao paulatino que provoca la creciente acumulacin de polvo en lospulmones.

En la construccin, las dos enfermedades que pueden ser ms serias en esteaspecto son:

a. Silicosis: Inhalacin de partculas de polvo con alto contenido de slice, queresultan frecuentemente de faenas tales como perforaciones y movimientosde tierra. Provienen de rocas que incluyen el cuarzo, el granito, losfeldespatos, el mrmol, la pizarra, el talco, la mica y el caoln.

b. Asbestosis: Inhalacin de partculas de polvo de asbesto que tambinprovoca en el largo plazo un deterioro fsico.

Entre las medidas ms apropiadas para controlar este problema, se pueden citar:1. Evacuacin controlada del polvo en suspensin, desde la zona de trabajo.2. Humedecer el terreno. Esta accin es mejorada utilizando agua con unapequea dosis de detergente.3. Ventilacin natural y forzada.4. Utilizacin de respiradores personales en lugares muy agresivos. Tienen elinconveniente de ser incomodos, provocando el rechazo de los trabajadores.5. Para los operadores de equipos, proveerlos de cabinas cerradas, con filtros de

aire.


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EI calor

El calor y sus efectos pueden disminuir severamente la capacidad del ser humanopara trabajar en forma segura. Adems, puede llegar a provocar un daofisiolgico grave: insolacin, quemaduras y deshidratacin.

El hombre tiene, sin embargo, una capacidad admirable para adaptarse al calor,pero para lograrlo es necesario seguir un proceso de aclimatacin. Varios estudiosrealizados han mostrado que un proceso de aclimatacin al calor de 6 das deduracin, es suficiente para ajustar la tolerancia del cuerpo a su mxima probable,y que una vez alcanzada esta aclimatacin, se puede mantener por variassemanas, aun cuando el hombre no se exponga nuevamente a las condicionesque requirieron en este proceso.

Cuando se realizan trabajos en ambientes de alta temperatura, se deben tomaralgunas precauciones adicionales:1. Mantener una observacin permanente de las condiciones del personal, y

establecer descansos peridicos.2. Preocuparse de que los trabajadores reemplacen el agua y la sal perdidas atravs de la transpiracin, para evitar la deshidratacin.3. Proteger a los trabajadores de la radiacin directa del sol en trabajos al airelibre.

EI ruido

El ruido puede causar un dao irreparable en el sistema auditivo de las personas.Adems, normalmente produce una reduccin en la capacidad de trabajo delhombre. Esto se debe a que el ruido puede provocar una fatiga acstica en las

personas, la que tiene un efecto similar al de la fatiga fsica y trae consigo efectostales como falta de atencin, irritabilidad y propensin a accidentes.

Un efectivo programa de control del ruido ambiental debe considerar tres aspectosimportantes:a. Reducir el nivel de ruido en la fuente generadora.b. Reducir la cantidad de ruido transmitido a travs del aire u otro medio.c. Revisar los procedimientos operacionales.


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VI. d) Factores fundamentales de un programa efectivo de seguridad

Para establecer un programa de seguridad efectivo deben considerarse lossiguientes factores bsicos:1. Se debe tener una recopilacin realista de registros y estadsticas relacionadas

con problemas y programas de seguridad de la empresa.2. Desarrollar estndares de salud y seguridad en la empresa y/o la obra.3. Conocer y respetar la legislacin y reglamentacin vigente respecto de laseguridad laboral.4. Educar al personal en el uso de mtodos y procedimientos correctos.5. Reevaluar en forma permanente los programas de seguridad, a travs deinspecciones en terreno por especialistas.6. Obtencin y utilizacin correcta de herramientas y equipos de buena calidad ybien mantenidos.7. Exigir el uso de los equipos de proteccin aprobados: cascos protectores,cinturones de seguridad, tapones de odos, etc., de acuerdo a los requerimientos

de cada operacin.8. Mantener bien aseada y ordenada la faena.


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VII. Conclusin

En este trabajo se han revisado los principales aspectos que toda persona quedebe administrar al personal de una obra de construccin debiera conocer, almenos en forma bsica. Indudablemente, hay muchos otros aspectos que tambinson de inters y que pueden encontrarse en otros libros ms especializados.


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VIII. Bibliografa

Factor Humano en La Const

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