OPM Factor Humano

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La incidencia del factor humano en un proyectoEl valor de las personas, la fuerza del equipo y la calidad del líder

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La incidencia del factor humano en un proyecto

El valor de las personas, la fuerza del equipo y la calidad del líder

ÍNDICE

La incidencia del factor humano en un proyecto.

El valor de las personas, la fuerza del equipo y la calidad del líder . . . . 3

1. Motivación. Motivar a una fuerza laboral diversa . . . . . . . . . . . . . . . . . ..4

2. Mediación. Facilitar las decisiones del equipo. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . ..6

3. Solución. Resolución de conflictos interpersonales . . . . . . . . . . . . . . . . ..8

4. Management. La gestión de personas difíciles. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .10

5. Comunicación . El fortalecimiento del equipo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .11

6. Liderazgo. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .12

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La incidencia del factor humano en un proyectoEl valor de las personas, la fuerza del equipo

y la calidad del líder

Los cambios en los estilos de gestión de proyectos y la dinámica de los equipos son evidentes. Se ha pasado de un enfoque rígido y muy vertical, basado en normas, a un modelo de gestión que tiene al equipo de trabajo como base, y donde un ambiente participativo impulsa los valores individua-les, fomentando la aportación personal orientada al cumplimiento de objetivos.

En el acrónimo PM (Project Management) la “P” se refiere en la misma medida a las personas, que a los proyectos”

Cornelio.Fichtner

Con.esta.transformación.se.produce.el.cambio.también.en.las.normas,.políticas.y.procedimientos.operativos.estándar,.siendo.preciso.que.los.procesos.se.adapten.a.los.individuos,.y.no.al.revés ..Esta.evolución.proviene.de.la.certeza.de.saber.que,.cuando.el.poder.se.limita.a.la.parte.superior.y.se.concentra.en.unos.pocos,.la.creatividad.y.el.rendimiento.se.ven.negativamente.afectados ..

Debido.al.aumento.del.coste.de.hacer.negocios,.el.ritmo.de.la.globalización,. la.diversidad.en.el.trabajo.y.los.avances.tecnológicos,.los.proyectos.toman.una.perspectiva.multifuncional.y.mucho.más.ágil.que,.aunque.es.cierto.que.complica.su.gestión,.también.es.verdad.que.logra.mejores.resultados,.tanto.de.cara.al.cliente.como.en.aras.del.futuro.corporativo,.en.base.al.crecimiento.interno.que.propicia .



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En.este.proceso,.que.avanza.de.forma.imparable.hacia.una.nueva.concepción.de.la.gestión.de.personas,.existen.tres.pilares.fundamentales:

• Los individuos: fuente de valor y motor del cambio .. Su. contribución. al. éxito. de. un.proyecto.es.innegable,.su.participación.imprescindible.y.su.huella.sólo.medible.en.tér-minos.de.creatividad.e.innovación .

• Los equipos: son la célula sobre la que se construye este nuevo modelo de gestión de proyectos ..Su.versatilidad.y.resistencia.permiten.usarlos.como.base.para.la.creación.de.una.estructura.capaz.de.hacer.frente.a.los.contratiempos.para.alcanzar.las.metas.plan-teadas .

• El líder;.una.figura.que.se.relaciona.con.el.Director.de.Proyecto.y.que,.más.que.un.ges-tor.o.un.simple.manager,.debe.ser.un inspirador, capaz de motivar.a.las.personas.para.extraer.lo.mejor.de.cada.uno .

1. Motivación. Motivar a una fuerza laboral diversa

Recompensas y motivación son como un cambio de aceite para el mo-tor de un proyecto . Deben tener lugar con regularidad y frecuencia .

Woody.Williams



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Según.un.estudio. llevado.a.cabo.por.el.Project.Management.Institute,.las limitaciones que mayor impacto causan en la motivación de los equipos.son:

En.el.mismo.documento,.se.recogen las áreas a las que se atribuye la pérdida de motivación por parte de los integrantes de los equipos de proyecto ..Son.las.siguientes:

A.la.hora.de.motivar a los equipos de un proyecto,.las.claves.son:

1. Fijar objetivos realistas:.evita.la.frustración.y.el.estrés .

• Establecer.metas.ambiciosas.pero.alcanzables .

• Preferiblemente.determinadas.por.consenso.con.los.miembros.del.grupo .

• Ser.cuidadosos.al.estimar.la.carga.de.trabajo .

2. Monitorizar el rendimiento:.previene.pérdidas.de.alineación.que.impidan.aplicar.medidas.correc-toras.a.tiempo .

• Definir.indicadores.relevantes .

• Planificar.la.frecuencia.de.la.recogida.de.métricas,.los.responsables.de.hacerlo.y.las.obligaciones.de.reporting .

• Actuar.con.transparencia,.compartiendo.los.resultados.y.potenciando.la.busca.de.soluciones.mediante.el.acuerdo.entre.las.partes.implicadas.en.cada.caso.concreto.en.que.estos.ajustes.sean.requeridos .

• Cambios.en.el.alcance.de.proyecto,.en.un.45% .

• Variaciones.en.los.plazos.establecidos,.en.un.26% .

• Transformaciones.que.afecten.a.los.requisitos.de.calidad,.en.un.14% .

• Modificaciones.relativas.a.costes.y.presupuesto,.en.un.7% .

• 22%.Falta.de.apoyo.de.la.Alta.Dirección .

• 15%.Conflictos.entre.miembros.del.mismo.equipo .

• 14%.Desigualdad.en.el.sistema.de.recompensas.y.reconocimiento .

• 13%.Falta.de.habilidad.del.Project.Manager.para.motivar.a.los.equipos .

• 11%.Conflictos.de.programación .

• 9%.Ampliación.del.alcance.de.proyecto .

• 8%.Retrasos .



http://www.pmi.org/learning/~/media/pdf/surveys/pp_schmid.ashx

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3. Practicar el reconocimiento de los logros:.evita.la.pérdida.del.compromiso.establecido.para.con.el.proyecto.y.refuerza.el.vínculo.con.la.organización .

• Celebrar.el.éxito.a.lo.largo.de.todo.el.ciclo.de.vida.del.proyecto ..

• Hacerlo.de.forma.pública,.invitando.a.participar.a.todo.el.equipo,.aunque.se.trate.de.éxitos.individuales .

• Planificar.la.introducción.de.incentivos.o.recompensas .

4. Conocer al equipo:.evita.la.toma.de.decisiones.poco.acertadas .

• Estar.al.tanto.de.las.habilidades,.conocimientos,.expectativas.y.gustos.de.cada.uno.de.los.miembros.de.los.grupos.de.trabajo ..

• Invertir.el.tiempo.que.sea.preciso.en.conocer.la.forma.más.adecuada.de.mantener.el.nivel.de.optimismo.requerido .

2. Mediación. Facilitar las decisiones del equipo

La.mediación.en.reuniones.es.una.forma.estructurada.de.ayudar.a.las.personas.a.alcanzar.un.buen.nivel.de.en-tendimiento.y.resolver.problemas ..Es una habilidad, un proceso y un arte que, en ocasiones recae en la figura del mismo Project Manager o.se.adjudica.a.alguno.de.los.Jefes.de.Equipo .

Según.un.artículo.de.MNFacilitators,.un.estudio.de.2004.encargado.por.IMS.(Soluciones.Interactivas.para.Reu-niones,.Inc .,.una.organización.que.cuenta.con.más.de.1 .200.profesionales.en.Estados.Unidos),.revela.las.siguien-tes.ideas.sobre.la.práctica.de.reuniones.en.entornos.de.proyecto:

Mediar.tiene.que.ver.con.el proceso y el progreso.de.cualquier.equipo ..Los.buenos.mediadores.animan.al.equi-po.a.alcanzar juntos las metas del proyecto ..Ser.un.mediador.eficaz.significa.ser.independiente.y.objetivo.sin.dejar.de.integrarse.el.equipo ..No.parece.sencillo ..Pero,.¿qué.hace.que.un.buen.mediador?

Si en tu equipo, la aportación individual de cada uno no se propicia, valora ni es bien recibida, ¿por qué lo llamas un equipo?

Woody.Williams

• 55%.de.las.reuniones.están.dominadas.por.sólo.una.o.dos.personas .

• 32%.de.las.personas.sienten.que.podrían.ser.despedido.por.decir.la.verdad.en.una.reu-nión .

• 39%.de.las.decisiones.se.toman.una.vez.que.la.reunión.ha.terminado .

• 80%.de.la.discusión.es.acerca.de.aspectos.sobre. los.que.los.participantes.ya.están.de.acuerdo .



http://mnfacilitators.org/PMIProjectFacilitator.pdf

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•.. Prestar.atención.el.cien.por.ciento.del.tiempo .

•.. Asegurarse.de.que,.a.su.término.se.ha.logrado.el.propósito.de.la.reunión .

•.. Evitar.estancamientos.en.discusiones.que.impidan.avanzar .

•.. Procurar.que.todos.los.participantes.en.la.reunión.de.proyecto.intervengan .

•.. Tener.en.cuenta.todas.las.participaciones .

•.. No.involucrarse.personalmente.en.la.discusión,.permanecer.neutral .

•.. Discutir el proyecto en cuestión con todos los miembros del equipo:.en.este.proceso.surgirán.opiniones.a.favor.y.en.contra.de.los.distintos.puntos.a.tratar.pero,.lo.impor-tante,.más.que.el.consenso.es.que.las.personas.se.sientan.involucradas.y.respeten.la.figura.del.mediador .

•.. Intentar mantener en su lugar a quienes piensan que tienen todas las respuestas:.para.conseguirlo.hay.que.partir.de.una.reunión.inicial.donde.se.pueda.identificar.a.estas.personas ..En.este.encuentro.hay.que.demostrarles.que.todos.los.miembros.del.equipo.son.escuchados,.no.sólo.ellos ..De.esta.forma.ap0renderán.que.son.considera-dos.como.parte.de.un.grupo,.ni.más.ni.menos.que.el.resto.de.personas .

•.. Pensar en el papel de mediador como parte de un proceso que orienta todos los es-fuerzos hacia la consecución de un objetivo ..Durante.este.proceso,.un.buen.mediador.estructurará.el.proyecto.y.le.dará.claridad,.siempre.tratando.de.mantenerse.neutral,.y.aún.así.encontrando.valor.en.cada.miembro.del.equipo .

En.resumen,.podría.decirse.que.su.cometido.es.ayudar.al.grupo.para.hacer.su.trabajo.más.fácil,.gestionando.la.forma.en.que.interactúan,.pero.sin.influir.en.el.resultado ..Quien.ocupa.esta.posición.debe:

Ser.un.buen.líder.no.es.suficiente.para.lograr.ser.considerado.como.un.mediador.de.calidad ..Para.poder.desem-peñar.la.función.de.mediación.con.resultados.de.éxito,.hay.que.tener.en.cuenta.los.siguientes.principios:

Mediar.consiste.también.en.darle.al.equipo.la.libertad.de.pensar,.analizar.y.realizar.reuniones.provisionales.para.evaluar.su.progreso,.permitiéndole.construir.sobre.los.errores.y.aprender.unos.de.otros ..

La autonomía y la libertad son necesarias para mantener la motivación y, por eso, el mediador debe centrarse en guiar al equipo y escuchar, nunca imponer.



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3. Solución. Resolución de conflictos interpersonales

El potencial de aparición de conflictos es mayor a medida que el proyecto involucra personas de diferentes orígenes y orientaciones, trabajando juntos para completar una tarea compleja. La causa del conflicto en proyectos de equipo puede estar relacionado con:

Manejar.y.resolver.eficazmente.los.conflictos.para.conducir.a.una.organización.más.productiva.en.su.conjunto.depende.de.las.habilidades del Director de Proyecto ..Desde.su.posición,.puede.tomar.cualquiera.de.los.siguien-tes.5 enfoques para la resolución de conflictos,. tal.y.como.se.definen.en.el. libro.“Gestión de Proyectos: Un Enfoque de Sistemas de Planificación, Programación y Control”,.de.Harold.R ..Kerzner:

1. Confrontar:.es.la.resolución.de.problemas.en.estado.puro ..De.todos.los.enfoques.éste.es.el.único.en.el.que.se.busca.que.todos.ganen ..Consiste.en.reunir.a.las.partes.en.conflicto.cara.a.cara.para.tratar.de.alcanzar.un.acuerdo.que.satisfaga.las.preocupaciones.de.ambas ...Sus.ventajas.son:

•.. Las.dos.partes.enfrentadas.salen.beneficiadas.con.la.solución .

•.. Los.costes.se.reducen .

•.. Aumentan.los.niveles.de.confianza .

•.. Se.hace.hincapié.en.la.complementariedad .

•.. El.aprendizaje.es.el.objetivo.final .

No importa lo bueno que sea el equipo o el gra-do de eficiencia de la metodología . Si no estamos resolviendo el problema correcto, el proyecto fracasa .

Woody.Williams

•.. Diferencias.en.los.valores .

•.. Actitudes .

•.. Necesidades .

•.. Expectativas .

•.. Percepciones .

•.. Recursos .

•.. Personalidades ..

El conflicto es una constante en en-tornos de proyecto y un inconve-niente inevitable en su gestión.



https://books.google.dk/books/about/Project_Management.html?id=QgQQC5qRtzgC&source=kp_cover&hl=en

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2. Comprometerse:.se.apela.al.compromiso.de.ambas.partes.con.el.proyecto.y.sus.objetivos.para.solicitar-les.que.cedan.y.renuncien.a.alguna.de.sus.exigencias.en.favor.del.bien.común ..Esta.opción.se.debe.usar.en.casos.en.que:

•.. Se.haya.alcanzado.un.punto.muerto .

•.. No.se.disponga.de.tiempo.suficiente.como.para.optar.por.el.primer.enfoque.de.resolución.de.conflictos .

•.. Ambas.partes.presentan.posiciones.moderadas.y.se.trata.de.individuos.razonables .

3. Suavizar:.este.estilo,.más.complaciente,.intenta.reforzar.las.áreas.de.acuerdo,.minimizando.la.relevancia.de.todos.los.puntos.donde.existen.divergencias.de.opinión ..El.principal.inconveniente.de.esta.modalidad.de.resolución.de.conflictos.es.que.no.siempre.logra.su.objetivo ..También.puede.darse.el.caso.de.que.una.parte.deba.sacrificar.sus.prioridades.con.el.fin.de.satisfacer.las.preocupaciones.u.objetivos.de.la.otra.parte ..Este.enfoque.es.conveniente.si:

•.. La.meta.a.alcanzar.es.prioritaria .

•.. La.responsabilidad.es.limitada .

•.. Cualquier.solución.es.adecuada

•.. Se.busca.fomentar.los.actos.de.buena.voluntad.entre.las.partes,.para.construir.un.entorno.de.trabajo.más.armónico .

4. Forzar:.este.estilo.es.claramente.dominante.y.resuelve.ejerciendo.el.control ..Se.da.cuando.una.de.las.partes.hace.todo.lo.posible.para.ganar.terreno.y.lograr.sus.objetivos.sin.tener.en.cuenta.las.necesidades.y.preocu-paciones.de.la.otra.parte ..A.medida.que.la.intensidad.del.conflicto.aumenta,.la.tendencia.suele.llevar.a.que.éste.empeore,.enrareciéndose.también.el.ambiente.de.trabajo ..La.intervención.del.Project.Manager.se.ha.de.deber.a.la.necesidad.de.tomar.una.decisión.con.carácter.urgente,.la.relevancia.de.lo.que.está.en.juego.o.la.poca.importancia.de.la.relación.entre.las.partes .

5. Evitar:.este.enfoque.consiste.en.el.aplazamiento.del.asunto.para.más.adelante,.por.ello.se.considera.como.una.solución.temporal.ya.que.el.problema.y.el.conflicto.continúan.y.pueden.resurgir.en.cualquier.momento ..Sólo.es.conveniente.optar.por.este.enfoque.cuando:

•.. No.se.puede.ganar .

•.. Hay.mucho.en.juego,.pero.que.no.están.preparados .

•.. Resulta.más.conveniente.ganar.tiempo .

•.. Se.quiere.mantener.la.neutralidad.o.la.reputación .

•.. Se.piensa.que.el.problema.puede.desaparecer .

El.conflicto.en.un.proyecto.no.es.necesariamente.desfavorable,.si.se.sabe.gestionar.adecuadamente ..Cuando.se.aborda.de.la.forma.correcta.puede,.incluso,.ser.fuente de beneficios.tales.como:

• Aumentar el crecimiento personal.

• Mejorar la moral del equipo y su nivel de satisfacción.

• Mejorar la comunicación.

• Producir mejores resultados del proyecto.



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Sin.embargo,.el.conflicto.puede.conducir.al.desastre.en.una.organización,.si.no.se.gestiona.con.eficacia ..El desa-fío para los líderes de la organización y jefes de proyecto.es.tratar.de.mantener.el.equilibrio.adecuado.entre.la.intensidad.del.conflicto.y.su.estilo.de.gestión.de.proyectos ..Mediante.la.utilización.de.los.principios.de.gestión.de.proyectos,.la.comprensión.de.la.dinámica.del.conflicto.y.la.adopción.del.enfoque.más.adecuado.para.la.re-solución.de.conflictos,.el.Project.Manager.podrá.establecer.un.entorno.en.el.que.se.fomenta.la.creatividad.y.la.innovación.y.se.consigue.alcanzar.los.objetivos.del.proyecto .

4. Management. La gestión de personas difíciles

Si todo el mundo piensa igual, hay alguien que no está pensando .

General.George.Patton.Jr

Los Directores de Proyec-to necesitan mantener los ojos y oídos abiertos en el lugar de trabajo . La gestión de personas difí-ciles requiere de un buen plan que consiga derrocar sus ínfulas con eficacia y hacer que el resto de em-pleados tomen concien-cia del estilo de liderazgo adoptado y los valores que se busca fomentar . Mantener una política de puertas abiertas es fun-damental, como punto de partida, para que los inte-grantes el proyecto sepan que se está disponible a ellos y que nunca se va a juzgar a alguien que está atravesando a una situa-ción personal complicada .



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Además,.es.preciso.tener.en.cuenta.que.cada individuo tiene una personalidad diferente ..No.obstante,. los.miembros.conflictivos.de.los.equipos.o.los empleados difíciles no deben ser ignorados ..Este.problema.ha.de.atajarse:

1. Identificando.a.los.miembros.de.los.equipos.que.podrían.calificarse.de.“personas.difíciles” .

2. Hablando.con.cada.una.de.estas.personas.de.forma.privada .

3. Escuchando.realmente.al.empleado.para.averiguar.el.origen.del.estrés.y.diferenciar.si.se.trata.de.una.actitud,.resistencia.al.cambio.o.un.conflicto.de.valores ..

4. Respondiendo a su exposición,. siempre. usando. el. buen. juicio. y. haciéndole. saber. que. la. intención. es. de.ayudar .

5. Elaborando un plan de acción.para.la.mejora.de.la.actitud.de.forma.consensuada.con.el.propio.individuo ..

6. Llevando a cabo un seguimiento..El.problema.no.queda.resuelto.al.finalizar.la.reunión ..Monitorizar.la.evolu-ción.de.las.medidas.a.aplicar.y.reconocer.la.mejoría,.felicitando.a.la.persona.por.su.éxito.son.pasos.impres-cindibles.para.evitar.que.las.situaciones.que.originaron.la.calificación.de.un.empleado.como.difícil.vuelvan.a.presentarse .

5. Comunicación . El fortalecimiento del equipo

Dime y lo olvidaré, muéstrame y recordaré, haz que me involucre y lo entenderé .

Proverbio.chino



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“Un buen proceso de comunicación mantiene motivadas a las partes interesadas y a los equipos de proyec-to”, según.expresa.el.PMP.Graham.Colborne.en.una.reciente.publicación.del.PMI .

La.comunicación.es.el.medio. idóneo.para. lograr.explotar.todo.el.potencial.del. factor.humano.dentro.de.un.proyecto ..Todos.los.Project.Managers.conocen.de.sobra.la.importancia.de.esta.función.dentro.de.sus.responsa-bilidades,.aunque,.lo.que.muchos.no.saben.es.el.modo.de.mejorarla .

Lograrlo.es.posible.si.se.siguen.las.siguientes.cinco.pautas,.recomendadas.por.el.Project.Management.Institute:

1. Entender la comunicación como una función estratégica:.la.contextualización.es.esencial.para.mantener.la.visión.global.y.no.perderse.en.las.pequeñas.tareas.o.los.detalles.menos.importantes .

2. Definir las metas:.todas.las.personas.deben.tener.claros.cuáles.son.los.objetivos.a.alcanzar.y.qué.papel.jue-gan.en.su.consecución .

3. Conseguir que se convierta en una labor de equipo:.cuando.todas.las.personas.participan.en.el.proceso.de.comunicación.se.evitan.las.sorpresas.y.se.minimiza.el.riesgo .

4. No temer a la variedad:.la.heterogeneidad.es.el.germen.del.enriquecimiento.y.fomenta.la.optimización.de.resultados.en.un.proyecto .

5. Buscar una referencia u opinión experta ajena al proyecto:.el.punto.de.vista.objetivo.de.un.experto.o.con-sultor.externo.puede.servir.como.marco.para.la.toma.de.las.mejores.decisiones .

6. Liderazgo

Muchas. personas. piensan. que. la. ca-pacidad.de.gestionar.un.proyecto.y.un.equipo. es. una. habilidad. innata. que.cualquier.individuo.debe.ser.capaz.de.ostentar .. Están. equivocadas .. El lide-razgo, en un entorno de proyecto, es cuestión de talento .. Especialmente.si. se. tiene. en. cuenta. que. los. proyec-tos.son,.cada.vez,.más.grandes.y.más.complejos .

No se puede empujar a la gente, debemos dirigir su desarrollo . Formar y orientar .

Woody.Williams



http://www.pmi.org/~/media/PDF/Knowledge%20Center/Communications_whitepaper_v2.ashx

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Ante.estas.circunstancias,.la.capacidad.de.un.jefe.de.proyecto.para.gestionar,.tanto.el.panorama.general.como.los.detalles,.es.fundamental.para.el.éxito ..De.hecho,.la.parte.más.sencilla.es.el.aprendizaje.de.habilidades.como.el.uso.de.las.herramientas.de.gestión.de.proyectos,.la.interacción.con.la.tecnología,.la.redacción.de.informes.o.la.participación.en.reuniones.y.presentaciones ..El aspecto más crítico del día a día de un Project Manager es la gestión de todas las relaciones con y entre las personas en el proyecto.

Para.que.un.Director.de.Proyecto.sepa.resolverlas.con.éxito.necesita.reunir.tres.capacidades:

1. Capacidad de comunicación y habilidades interpersonales:.los.errores.en.la.comunicación.son.una.de.las.principales.cause.de.fracaso.de.proyectos ..Para.superar.este.tipo.de.barreras,.el.Project.Manager.ha.de.ser.capaz. de. comunicarse. de. forma. adecuada. y. con. la. suficiente. precisión. oralmente,. por. escrito,. en. charlas.grupales.y,.por.supuesto,.también.en.conversaciones.privadas ..Las.capacidades.de.comunicación.deben.faci-litarle.la.tarea.de:

•.. Compartir.lo.que.realmente.siente.o.piensa .

•.. Transmitir.un.mensaje.claro.e.inequívoco .

•.. Mostrarse.accesible.y.dispuesto.a.escuchar .

•.. Ser.valorado.y.respetado.por.los.miembros.de.su.equipo .

•.. Empatizar.con.otras.personas.en.momentos.difíciles .

Por.supuesto,.las.personas.con.el.magnetismo.y.carisma.necesario.lo.tienen.mucho.más.fácil.que.quienes.ne-cesitan.trabajar.un.poco.para.desarrollarlo ..Pero,.teniendo.en.cuenta.que,.como.Director.de.Proyecto,.gran.parte.del.tiempo.se.está.involucrado.en.interacciones.con.personas,.merece.la.pena.el.esfuerzo .

2. Capacidad para negociar y resolver conflictos:.las.limitaciones.propias.de.un.proyecto.y.la.convivencia.de.di-ferentes.personalidades.en.un.ambiente.propenso.al.estrés.propician.la.aparición.de.fricciones.y.malenten-didos.entre.los.miembros.de.los.equipos ..El.Director.de.Proyecto.debe.evitar.la.pérdida.e.tiempo,.de.energía.y.el.mal.ambiente.de.trabajo.que.la.falta.de.acuerdo.provoca ..Para.ello.debe:

•.. Ayudar.a.los.miembros.de.su.equipo.en.la.resolución.de.conflictos .

•.. Velar.por.el.mantenimiento.de.un.buen.ambiente.de.trabajo,.que.facilite.la.concentración.y.mantenga.el.equilibrio .

•.. Negociar.con.diferentes.individuos,.a.distintos.niveles,.para.conseguir.mejorar.las.condiciones.en.las.que.se.desarrolla.el.proyecto .

3. Habilidad para conseguir el compromiso de otros por una causa común:.la.puesta.en.práctica.de.esta.capa-cidad.comienza.con.una.razón.clara.y.un.propósito.que.respalde.la.necesidad.de.unidad ..La.fase.de.definición.y.planificación.del.proyecto.se.ha.de.ver.como.el.momento.para.construir.relaciones.que,.durante.todo.el.ciclo.de.vida.del.mismo,.se.deben.ir.reforzando ..Además,.el.Project.Manager.tiene.que.entender.la.dinámica.del.equipo.y.ser.fuente.de.inspiración ..Para.que.esta.habilidad.ayude.a.conducir.al.éxito.es.preciso:

•.. Actuar.con.justicia.y.transparencia .

•.. Tratar.con.respeto.a.todas.las.personas .

•.. Compartir.la.visión.y.hacer.ver.a.cada.uno.la.importancia.de.su.aportación.individual .



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El.factor.humano.es.el.elemento.más.complejo,.por.lo.impredecible.y.heterogéneo,.de.todos.los.que.interactúan.en.el.desarrollo.de.un.proyecto.de.cualquier.tipo ..Su.contribución a la consecución de metas.es.incomparable,.ya.que.sin.el.trabajo,.la.guía.y.el.apoyo.que.cada.persona.entrega;.no.se.podría.avanzar.hasta.el.objetivo.mar-cado ..

El.papel.del.líder,.la.figura.del.Project.Manager,.es.la.roca.en.la.que.apoyarse.y.fuente.de.inspiración.para.los.equipos.de.proyecto,.por.su.fortaleza.intelectual.y.su.equilibrio.emocional ..

Su autoconfianza, pasión por el trabajo, determi-nación y energía envían un mensaje claro que motiva a la superación personal, a la mejora del rendimiento y a la satisfacción de formar parte de algo más grande que uno mismo.



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OPM Factor Humano

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