El Capital Humano Como Factor Clave en la Creación de Valor
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El Capital Humano Como Factor Clave en la Creación de Valor
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El Capital Humano Como Factor Clave en la Creación de Valor. AMERICA LATINA 2004 - 2005. Indice Global de Competitividad (IGC) Conclusión: La competitividad es muy baja en nuestros países. Consecuencias: - PowerPoint PPT Presentation
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El Capital HumanoComo Factor Clave en
la Creación de Valor
AMERICA LATINA 2004 - 2005
AMERICA LATINA 2004 - 2005
PAIS IGC
Chile 28
México 47
El Salvador 48
Uruguay 50
Costa Rica 51
Perú 57
República Dominicana
62
Ecuador 86
Nicaragua 90
Paraguay 95
Indice Global de Competitividad (IGC)
Conclusión: La competitividad es
muy baja en nuestros países.
Consecuencias: La situación es
preocupante considerando el actual entorno económico de la región: globalización, apertura de mercados, etc.
Indice Global de Competitividad (IGC)
Conclusión: La competitividad es
muy baja en nuestros países.
Consecuencias: La situación es
preocupante considerando el actual entorno económico de la región: globalización, apertura de mercados, etc.
Poca cultura sobre la competitividad.
Poca innovación tecnológica.
Poca atención al medio ambiente.
Pobre cultura de servicio al cliente.
Poca cultura sobre la competitividad.
Poca innovación tecnológica.
Poca atención al medio ambiente.
Pobre cultura de servicio al cliente.
Problemas en infraestructura y servicios.
Corrupción. Inseguridad jurídica.
Problemas en infraestructura y servicios.
Corrupción. Inseguridad jurídica.
La Globalización. La cadena de valor
para la competitividad de la empresa y los servicios de RR.HH.
Rentabilidad. Hacer centro en las
capacidades.
La Globalización. La cadena de valor
para la competitividad de la empresa y los servicios de RR.HH.
Rentabilidad. Hacer centro en las
capacidades.
Tecnología Atraer, retener y medir
la competencia y el capital intelectual.
Racionalizar no es transformación.
Cambio constante
Tecnología Atraer, retener y medir
la competencia y el capital intelectual.
Racionalizar no es transformación.
Cambio constante
– Recursos materiales.
– Recursos naturales.
– Las condiciones económicas del país.
– La abundancia de mano de obra.
– Ni siquiera la disponibilidad de recursos financieros.
– Recursos materiales.
– Recursos naturales.
– Las condiciones económicas del país.
– La abundancia de mano de obra.
– Ni siquiera la disponibilidad de recursos financieros.
En su reciente conferencia, Michael Porter afirmó, en esencia, que en el actual entorno lo que marca la diferencia NO son los:
En su reciente conferencia, Michael Porter afirmó, en esencia, que en el actual entorno lo que marca la diferencia NO son los:
La capacidad de INNOVACIÓN CONTINUA de las organizaciones.
La innovación es un activo intangible que no se puede comprar, no se puede alquilar, ni siquiera ocupa un lugar en el espacio.
Máquinas, herramientas, sistemas, documentos, nada de ello genera innovación.
La capacidad de INNOVACIÓN CONTINUA de las organizaciones.
La innovación es un activo intangible que no se puede comprar, no se puede alquilar, ni siquiera ocupa un lugar en el espacio.
Máquinas, herramientas, sistemas, documentos, nada de ello genera innovación.
Sólo las personas y nada más que las personas pueden innovar.
En la globalización la competitividad no es de las naciones, sino de las empresas.
Sólo las personas y nada más que las personas pueden innovar.
En la globalización la competitividad no es de las naciones, sino de las empresas.
La efectividad de cualquier organización depende, en última instancia, del nivel
de rendimiento de su gente.
Benjamin Schneider
Experto en productividad
La efectividad de cualquier organización depende, en última instancia, del nivel
de rendimiento de su gente.
Benjamin Schneider
Experto en productividad
...Por tanto:...Por tanto:
El activo más importante de
las organizaciones
es su capital humano.
El activo más importante de
las organizaciones
es su capital humano.
Management de la infraestructura de la firma.
Management de la contribución de los empleados.
Management de la transformación y el cambio.
Management de recursos humanos estratégicos.
Management de la infraestructura de la firma.
Management de la contribución de los empleados.
Management de la transformación y el cambio.
Management de recursos humanos estratégicos.
Apoyo básicoApoyo básico Soporte estratégicoSoporte estratégico
• Actividades operativas que crean un entorno funcional elemental.
• Actividades operativas que crean un entorno funcional elemental.
• Actividades que se plantean con el explícito propósito de apoyar el cumplimiento de las metas estratégicas.
• Actividades que se plantean con el explícito propósito de apoyar el cumplimiento de las metas estratégicas.
Rol tradicionalRol tradicional Nuevo rolNuevo rol
Perspectiva de procesosObjetivos
Mediciones Metas Iniciativas
Objetivos
Mediciones
Metas Iniciativas
Perspectiva financiera¿Qué
resultados esperan nuestros accionistas?
Perspectiva de clientesObjetivo
sMediciones
Metas Iniciativas
Visión y Estrategia
Visión y Estrategia
* Tomado de “The Strategy Focused Organization” Kaplan R. S.; Norton D. R., HBSPC 2001, Boston Ma. U. S. A.
¿Cuáles son los factores de satisfacción de nuestros clientes?
¿En que procesos del negocio debemos ser excelentes para cumplir con accionistas y clientes?
Perspectiva de desarrolloObjetivos
Mediciones
Metas Iniciativas¿Qué competencias debemos adquirir para la excelencia en los procesos?
“Consiguiendo el Desarrollo Organizacional a partir de la consecución del Desarrollo
Individual”
“Consiguiendo el Desarrollo Organizacional a partir de la consecución del Desarrollo
Individual”
Término legal: ámbito de acción; facultad o potestad para tratar un asunto; incumbencia
Marketing: competidor; persona o institución que ofrece un servicio similar.
Deporte: competición deportiva.
Término legal: ámbito de acción; facultad o potestad para tratar un asunto; incumbencia
Marketing: competidor; persona o institución que ofrece un servicio similar.
Deporte: competición deportiva.
Habilidad: desempeñar un conjunto de Habilidad: desempeñar un conjunto de actividades de manera competente.actividades de manera competente.
Habilidad: desempeñar un conjunto de Habilidad: desempeñar un conjunto de actividades de manera competente.actividades de manera competente.
Las competencias son todas aquellas
características personales (cono-
cimientos, destrezas, etc.),
requeridas para desempeñar un
Conjunto de actividades claves
en el más alto nivel de rendimiento.
Son todos los requisitos para ser
competente en la ejecución de
un puesto o actividad.
Las competencias son todas aquellas
características personales (cono-
cimientos, destrezas, etc.),
requeridas para desempeñar un
Conjunto de actividades claves
en el más alto nivel de rendimiento.
Son todos los requisitos para ser
competente en la ejecución de
un puesto o actividad.
1. Características personales: conocimientos, destrezas, aptitudes, rasgos, motivos, etc.
2. Actividades claves: aquellas que conducen al logro de resultados de impacto.
3. Alto nivel de eficacia: desempeñar la actividad no de cualquier manera, sino del modo más favorable para la organización.
Comportamientos de trabajo(HACER)
Conocimientos(SABER)
Destrezas &Habilidades
(SABER HACER)
Capacidades & Aptitudes
Rasgos dePersonalidad
Motivaciones (QUE HACER),
Actitudes (SABER ESTAR)
Son conjuntos de informaciones que adquirimos vía educación
formal y capacitación.
- Finanzas y contabilidad.- Producción.- Ventas y mercadeo.- Circuitos electrónicos.- Medicina y cirugía.
Son comportamientos laboralesautomatizados por la práctica y la experiencia en la
ejecución de alguna tarea específica.
Operación de equipos.Negociación.Elaboración de reportes.Manejo de software.
Inspección de productos.
Es el potencial latente de unindividuo para ejecutar una
variedad de tareas.
Es el potencial latente de unindividuo para ejecutar una
variedad de tareas.
Innovación.Aptitud verbal.Fuerza del tronco.Percepción de profundidad.Razonamiento inductivo.
Innovación.Aptitud verbal.Fuerza del tronco.Percepción de profundidad.Razonamiento inductivo.
Son tendencias estables delcomportamiento que tiendena manifestarse en cualquier
tipo de situación.
Estabilidad emocional.Extraversión.Socialización.Persistencia.Tolerancia con los demás.
Son necesidades subyacentesque seleccionan, impulsan y orientan los comportamientos
hacia el logro de metas.
Orientación al logro.Búsqueda de poder.Búsqueda de afecto.Enfoque en la carrera.Ayuda a los demás.
Predisposiciones aprendidas de carácter racional y emocional
hacia algo o alguien y que predisponen a la acción.
Actitudes hacia:El trabajo.La familia.El país.Los amigos.El dinero.
Son uno tipo particularde creencias que atribuyenjuicios morales a personas,
situaciones y eventos, y que guían la conducta ética.
Fidelidad.Honestidad.Responsabilidad.Lealtad.Respeto.
Los valores son competenciastransversales; esto es, cualquier tipode cargo o actividad requiere valores.
Por esta razón los valores NO sonparte de los perfiles de competencias.
Los valores son competenciastransversales; esto es, cualquier tipode cargo o actividad requiere valores.
Por esta razón los valores NO sonparte de los perfiles de competencias.
Los valores por sí mismos no conducen a un desempeño superior.
Los valores por sí mismos no conducen a un desempeño superior.
Más bien los valores aseguran la AUSENCIA de conductas contraproductivas y conductas no éticas (robo, abuso de alcohol, sabotaje, agresión, tardanzas, espionaje, ausentismo,
etc.).
Más bien los valores aseguran la AUSENCIA de conductas contraproductivas y conductas no éticas (robo, abuso de alcohol, sabotaje, agresión, tardanzas, espionaje, ausentismo,
etc.).
Competencias +
valores
Competencias +
valores
Falta de competencias+
Falta de valores
Desempeño superiorConductas constructivas
Desempeño superiorConductas constructivas
Desempeño inferiorConductas destructivas
Desempeño inferiorConductas destructivas
Ba. El concepto de “actividades claves” proviene del Teorema de Pareto.
20%
20%80%
80%
CausasCausas ResultadosResultados
Ba. Importancia de las actividades clavesBa. Importancia de las actividades claves
1. Insumos1. Insumos
2. Actividades2. Actividades
3. Resultados3. Resultados4. Productos y Servicios4. Productos y Servicios
5. Lealtad del Cliente5. Lealtad del Cliente
6. Rentabilidad6. Rentabilidad
La GRHC ASEGURA que las ACTIVIDADES se desempeñen con competencia para mejorar la calidad de los resultados.La GRHC ASEGURA que las ACTIVIDADES se desempeñen con competencia para mejorar la calidad de los resultados.
Retorno deinversión
Retorno deinversión
• La eficacia se mide con los llamados indicadores de gestión, de rendimiento.
• Son la prueba, la evidencia de que las actividades se están desempeñando de un modo favorable para los objetivos de la organización.
• La eficacia se mide con los llamados indicadores de gestión, de rendimiento.
• Son la prueba, la evidencia de que las actividades se están desempeñando de un modo favorable para los objetivos de la organización.
Características personalesrequeridas
ConocimientosDestrezasAptitudes
Rasgos personalidadMotivos
Actitudes
Características personalesrequeridas
ConocimientosDestrezasAptitudes
Rasgos personalidadMotivos
Actitudes
ActividadesesencialesActividadesesenciales
Indicadoresde gestiónIndicadoresde gestión
EJEMPLOEJEMPLO
Vende los productos
X, Y, Z
Vende los productos
X, Y, Z
ConocimientosProductos X, Y, ZCompetidoresPolíticas de ventaCaracterísticas delmercado.
DestrezasHabladoPersuasiónOrientación de servicio
Otras competenciasPersistenciaAmabilidadTolerancia
ConocimientosProductos X, Y, ZCompetidoresPolíticas de ventaCaracterísticas delmercado.
DestrezasHabladoPersuasiónOrientación de servicio
Otras competenciasPersistenciaAmabilidadTolerancia
(Vendedor)
Número de unidadesvendidas en
cierto período detiempo.
Número de unidadesvendidas en
cierto período detiempo.
Tradicional Uso secundario. Sin procedimientos
de construcción. Enfatizan requisitos
mínimos. Suelen estar
contaminados.
Tradicional Uso secundario. Sin procedimientos
de construcción. Enfatizan requisitos
mínimos. Suelen estar
contaminados.
Competencias Son la piedra angular. Tienen una metodología
definida. Orientados al rendimiento
superior. Relevantes: excluyen la
contaminación y la deficiencia.
Competencias Son la piedra angular. Tienen una metodología
definida. Orientados al rendimiento
superior. Relevantes: excluyen la
contaminación y la deficiencia.
Modelos deCompetencias
Diseño yevaluacióndel puestode trabajo
Formación ydesarrollo
Evaluación deldesempeño
Selección ycontratación
Planes decarrera
Planificaciónde la
sucesión
Valoración del potencial
Remuneración
La norma ISO 9001:2000 incorpora el concepto de competencia laboral.
La norma ISO/FDIS 10015:1999 trata sobre la capacitación del personal.
Promueven una gestión de recursos humanos que asegure la competencia laboral del personal.
Vinculan la gestión por competencias a los sistemas de calidad.
La norma ISO 9001:2000 incorpora el concepto de competencia laboral.
La norma ISO/FDIS 10015:1999 trata sobre la capacitación del personal.
Promueven una gestión de recursos humanos que asegure la competencia laboral del personal.
Vinculan la gestión por competencias a los sistemas de calidad.
Sin gente competente, no hay productividad.
Descuidar la gestión del capital humano es aferrarse a concepciones obsoletas sobre la productividad.
La administración por competencias no es tanto una nueva forma de gestión, sino una estrategia de recursos humanos para crear valor en la organización.
Sin gente competente, no hay productividad.
Descuidar la gestión del capital humano es aferrarse a concepciones obsoletas sobre la productividad.
La administración por competencias no es tanto una nueva forma de gestión, sino una estrategia de recursos humanos para crear valor en la organización.
Becker, Huselid & Ulrich (2001) publicaron un estudio donde clasificaron a las organizaciones según el grado de desarrollo de sus prácticas de recursos humanos mediante un indicador denominado: “índice de gestión RH”. Se estudiaron 429 organizaciones y se obtuvo:
Becker, Huselid & Ulrich (2001) publicaron un estudio donde clasificaron a las organizaciones según el grado de desarrollo de sus prácticas de recursos humanos mediante un indicador denominado: “índice de gestión RH”. Se estudiaron 429 organizaciones y se obtuvo:
10% Inferior (42): firmas con prácticas muy incipientes de recursos humanos.
10% superior (43): firmas con prácticas avanzadas de recursos humanos (gestión por competencias).
10% Inferior (42): firmas con prácticas muy incipientes de recursos humanos.
10% superior (43): firmas con prácticas avanzadas de recursos humanos (gestión por competencias).
Rotación de empleados
Volumen de ventas por empleado
Valor de los activosen el mercado frente al valor en libros
10% inferior 10% superior
34.09% 20.87%
$ 158.101 $ 617.576
$ 3.64 $ 11.06
Indicadores claves
Retorno de la inversiónRetorno de la inversión
Lealtad del clienteLealtad del cliente
Entrega a tiempoEntrega a tiempo
Calidad de los procesosCalidad de
los procesos
Tiempo de ciclo de los procesosTiempo de ciclo de los procesos
Niveles de desempeño de los empleadosNiveles de desempeño de los empleados
Competencias del capital humano de la organizaciónCompetencias del capital humano de la organización
Gestión de recursoshumanos por competencias
Gestión de recursoshumanos por competencias
FINANCIEROFINANCIERO
CLIENTECLIENTE
PROCESOSINTERNOS
PROCESOSINTERNOS
APRENDIZAJE & DESARROLLOAPRENDIZAJE
& DESARROLLO
La administración de recursos humanos agrega valor cuando ayuda a la gente a mejorar constantemente
sus niveles de rendimiento y resultados.
La administración de recursos humanos agrega valor cuando ayuda a la gente a mejorar constantemente
sus niveles de rendimiento y resultados.
Spencer & Spencer, 2001
No es el dinero el combustible que se
requiere para el viaje al futuro, sino la energía emocional e
intelectual detodos quienes hacen la
organización.
No es el dinero el combustible que se
requiere para el viaje al futuro, sino la energía emocional e
intelectual detodos quienes hacen la
organización.Prahalad & Hamel, 1997Prahalad & Hamel, 1997
