SOCIOSANITARIO

02/10. Castilleja de la Cuesta

LAS PERSONAS: Factor clave del éxito en las organizaciones

Mayte Periáñez VegaAgencia de Calidad Sanitaria de Andalucía

  Chrys Dyson

TODAS LAS COMPETENCIAS PUEDEN DESARROLLARSE EN MAYOR O MENOR GRADO: “Podemos enseñar a un pavo a trepar a un árbol, pero es más

fácil (y más eficiente) contratar a una ardilla”

De la dirección de personal a la gestión de personas

Los pilares básicos en la gestión de recursos humanos

Puestos de trabajo

• Objetivos estratégicos: por qué

• Funciones: para qué

• Tareas: qué y cómo

• Responsabilidades: quién

Las Personas

• Competencias• Intereses

• Motivaciones

Modelo de Gestión por Competencias

Gestión de Recursos Humanos por Competencias. S. Pereda y F. Berrocal

El capital humano se coloca en la primera posición dentro del activo de las organizaciones

Las personas crean las organizaciones y su futuro

Las competencias de hoy son los resultados del mañana

Dirección por Instrucciones

Dirección por Objetivos

Dirección por Valores

Evolución en:

Estilos directivos

Modelos de gestión de profesionales

Evolución de las OrganizacionesEvolución de las Organizaciones

¿ Qué es la Gestión por competencias?

La Gestión por competencias consiste  en  atraer,  desarrollar  y mantener  el  talento mediante  la  alineación    de  los  sistemas  y  procesos  de  Recursos  Humanos; reclutamiento,  selección,  desarrollo,  etc.,    en  base  a  las  capacidades  y  resultados requeridos para un desempeño competente.

Para ello es necesario tener definida la visión de la organización (hacia dónde vamos), los  objetivos  y  la misión  (qué  hacemos)  y,  a  partir  de  los  lineamientos  generados, desarrollar un lenguaje común  de competencias  que se estructuran en torno a los  mapas y perfiles. 

Estructuras organizativas flexibles:Estructuras organizativas flexibles:

Visión única de la organización ¿Qué se quiere ser?. Visión conocida y compartida por todos.

El cliente es el centro de todas las actividades.Inversión de la pirámide organizacional

Organigrama más plano. Ámbito de control versus ámbito de comunicación Trabajo en equipo. Sociedad de la comunicación y de la información. Información disponible para quién la necesita y en el momento que se necesita Tecnologías de la información

Aprendizaje como sistemaGestión de Recursos Humanos por Competencias. S. Pereda y F. Berrocal

Introducción a la gestión por competencias en la gestión de Recursos humanos

Seleccionar a los más

adecuados (incluso

personal sin experiencia

Evaluar el Qué y el cómo del

Desempeño

Retribuir de forma más

justa y eficazDesarrollar las

conductas que identifiquen a los

mejores

Poner en marcha un autentico cambio

cultural (a partir de los nuevos

comportamientos)

Promover según criterios contrastados y

fiables

GESTIÓN POR COMPETENCIASDesarrollar para

tener excelentes

Tener y retener a los excelentesAcreditación

Profesional

Evaluación deldesempeño

Política retributiva

Desarrollo yformación

ReclutamientoSelección

Incorporación

Planes de Carrera

• Facilita la organización del trabajo  al explicitar las expectativas y requisitos de calidad para el desempeño de los puestos.

•  Mejora el clima laboral al reducir incertidumbres sobre las responsabilidades a asumir y las posibilidades de desarrollo en la organización.

• Favorece el desarrollo de equipos al centrarse en los factores de éxito.

• Aumenta la capacidad de la organización para asumir retos e incorporar innovaciones.

• Mejora la implicación y motivación del personal.• Contribuye a mejorar los resultados de la 

organización.

Aportaciones de la GPC Aportaciones de la GPC 

     - Cuando comienza, adquiere una fuerza de adhesión en la que el motor es el equipo de dirección, por lo que los primeros que deben creer y dar las fuerza e importancia requerida son los miembros del equipo directivo.

    - Requiere un esfuerzo inicial muy importante, tanto en tiempo como en recursos económicos y materiales, pero es una inversión. A partir de la implantación se producen los ahorros tanto en costos como en esfuerzos.

- Implicar a los referentes o expertos que desempeñan los puestos de trabajo a definir

     - No generar expectativas vagas e irreales que carecen de medidas objetivas y cuantificables.

Algunas dificultadesAlgunas dificultades

• Asegurar la fortaleza del modelo: Aplicable, comprensible, útil, fiable y de fácil manejo

• Coherencia entre el modelo de competencias y la estrategia de la organización

• Estrategia claramente definida

• Cultura y clima propicios

• Compromiso y apoyo de la dirección

• Plan de comunicación que favorezca que se comparta de forma abierta y continua la información en todos los sentidos

Descentralización y autonomía. Trabajo colaborativo: red de nodos de

aprendizaje Definición de puestos de trabajo Evaluación para el desarrollo profesional. Priorización de prácticas concretas. Formación a medida formación a la carta. Itinerarios formativos rutas de desarrollo.

Impacto Coste-efectividad-oportunidad

La experiencia de Andalucía en la Gestión por competencias en salud.

• Evolución del modelo de gestión por competencias en el SSPA

2000-2012

2000 20052003 2006 2008 2010 2011 2012

• Papel de los profesionales en el proceso de cambio y modernización.

• Instaurar un modelo integral de gestión por competencias: procesos asistenciales.

• Identificar lagunas formativas.

• Proceso de gestión de planes de desarrollo individual en el SSPA

CUANDO: Cíclico

Responsable UGC/UFUN

PROFESIONAL

Responsable UGC/UFUN

QUEQUIEN COMO

Responsable UFC

Catálogopredefinido o

de nueva creación

Autoevaluación

Perfil competencial

Elaboración PDI

Elaboración Plan formación

UGC/UFUN

Configuración de Mapas tipo e

individual

Propuesta Act. Formativas

y de mejora

Proceso de Gestión de planes de desarrollo individual

• Aplicación de soporte GPDI

facilitar la elaboración de planes de desarrollo individual e itinerarios formativos adaptados a las necesidades de la organización.

CARACTERISTICAS DE LA APLICACIÓN GPDI

La aplicación GPDI es una plataforma en entorno web diseñada específicamente para dar respuesta al proceso de gestión de planes de desarrollo individual de manera descentralizada, interactiva y autónoma por parte de cada servicio o unidad, si bien, se desarrolla en un entorno colaborativo que permite compartir elementos corporativos

UTILIDADES

• Evaluar expectativas, conocimientos previos, transferencia e impacto desde GPDI

• Identificar fortalezas en profesionales de nueva incorporación o contratos de corta duración

UTILIDADES• Diseñar itinerarios formativos a medida, en relación a líneas estratégicas transversales

UTILIDADES• Detectar profesionales referentes en prácticas concretas

• Trabajar con grupos de expertos sobre mapas ya configurados: perfiles mínimos requeridos

UTILIDADES• Facilitar la acreditación de competencias, de la formación y de los servicios

• Dar soporte a procesos de reclutamiento y capacitación específica

Algunos resultados en relación a la gestión de planes de desarrollo individual y planes de

formación en los servicios de salud de Andalucía.

El proceso de gestión de planes de desarrollo profesional ha sido implantado, con el soporte de la aplicación GPDI, en todos los centros asistenciales del SSPA,53 centros de la geografía andaluza y sus más de 1200 Unidades de gestión clínica, a las que se adscriben más de 80.000 profesionales de diferentes puestos de trabajo, categorías y especialidades. En tan solo 6 meses, se han definido más de 97 puestos de trabajo específicos.

• Perfil global • Perfil medio • Perfil individual

Priorizar los programas de entrenamiento más efectivos Intervenir en las prácticas concretas más críticas para la organización Dar respuesta a las necesidades detectadas y demandadas por los propios profesionales

“Podemos enseñar a un pavo a trepar a un árbol, pero es más fácil (y más eficiente) contratar a una ardilla….,salvo que no haya ardillas o sólo haya pavos…….

Muchas gracias por su atención