186 seccin 2 PROCESOS

186

cap

tulo

6A

c a p t u l o 6 A

DISEO DE PUESTOS Y MEDICIN DEL TRABAJO

S U M A R I O

1 8 7 Decisiones del diseo de puestosDefinicin de diseo de puestos

1 8 8 Consideraciones conductuales para el diseo de puestos

Grado de especializacin laboral Enriquecimiento del trabajo Sistemas sociotcnicos Definicin de especializacin laboral Definicin de enriquecimiento del trabajo Definicin de sistemas sociotcnicos

1 9 0 Medicin del trabajo y estndares Tcnicas para medir el trabajo Estudio de tiempos Muestreo del trabajo Comparacin del muestreo del trabajo y el estudio de tiempos Definicin de medicin del trabajo Definicin de estudio de tiempos Definicin de muestreo del trabajo Definicin de sistemas de datos predeterminados de tiempos y movimientos (SPTM) Definicin de datos elementales Definicin de tiempo normal Definicin de tiempo estndar

1 9 0 Conclusin

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DISEO DE PUESTOS Y MEDICIN DEL TRABAJO captulo 6A 187

La tarea del gerente de operaciones, por defi nicin, es administrar al personal que crea los productos y los servicios de la empresa. No es nada exagerado decir que se trata de un trabajo muy desafi ante en el entorno complejo de nuestros das. La diversidad de los antecedentes culturales y educativos de la fuerza de trabajo, sumada a la frecuente rees-tructuracin de las organizaciones, requiere tener un nivel de habilidades para adminis-trar a las personas mucho mayor del que se requera incluso en un pasado reciente.

El objetivo de administrar al personal es obtener la productividad ms elevada po-sible, pero sin sacrifi car la calidad, el servicio o la capacidad de respuesta. El gerente de operaciones emplea las tcnicas del diseo de puestos para estructurar el trabajo de modo que satisfaga las necesidades fsicas y psicolgicas del trabajador humano. Los mtodos para medir el trabajo se usan para establecer cul es el medio ms efi ciente para desempear una tarea dada, as como para fi jar normas razonables para su desempeo. Las personas se sienten motivadas por muchas cosas y la retribucin monetaria es tan slo una de ellas. Los gerentes de operaciones pueden estructurar estas retribuciones no slo para que motiven de forma consistente un alto desempeo, sino tambin para que refuercen los aspectos ms importantes del trabajo.

DECISIONES DEL DISEO DE PUESTOS

Decisiones del diseo de puestos ilustracin 6A.1

El diseo de puestos se defi ne como la funcin de especifi car las actividades laborales de un individuo o un grupo en un contexto organizacional. Su objetivo es crear estructuras laborales que cumplan las nece-sidades de la organizacin y su tecnologa, y que satisfagan los requerimientos personales e individuales de la persona que ocupa el puesto. La ilustracin 6A.1 resume las decisiones que implica. Las siguientes tendencias afectan estas decisiones:

El control de calidad como parte del puesto del trabajador. 1. Con frecuencia llamado ahora calidad de origen (vase el captulo 9), el control de calidad est ligado al concepto de la atribu-cin de facultades. A su vez, el empowerment se refi ere a que se otorga a los trabajadores la auto-ridad para detener una lnea de produccin si se presenta un problema de calidad o para entregar al cliente un reembolso de inmediato si el servicio no ha sido satisfactorio.Capacitacin cruzada de los trabajadores para que desempeen trabajos que requieren 2. mltiples habilidades. A medida que las compaas adelgazan, se espera que la fuerza de tra-bajo restante desempee ms y diferentes tareas.La participacin del empleado y los enfoques de equipo para disear y organizar el trabajo.3. Se trata de una caracterstica central de la administracin de la calidad total (TQM) y de las ac-tividades para la mejora continua. De hecho, cabe decir que prcticamente todos los programas de la TQM estn basados en equipos.Informar a los trabajadores comunes y corrientes por medio del e-mail e Internet, ex-4. pandiendo as la naturaleza de su trabajo y su capacidad para desempearlo. En este con-

Diseo de puestos

Quin

Caractersticasfsicasy mentalesde la fuerzade trabajo

Tarea(s)que desempear

Ubicacingeogrfica de laorganizacin;ubicacin de reasde trabajo

Hora del da;momento en queocurre en el flujodel trabajo

Lgicaorganizacionalde este puesto;objetivos ymotivacindel trabajador

Mtodo parael desempeoy motivacin

Qu Dnde Cundo Por qu Cmo

Estructura final delpuesto

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188 seccin 2 PROCESOS

texto, informar signifi ca ms que slo automatizar el trabajo, abarca tambin revisar la estructura fundamental del trabajo. Por ejemplo, el sistema de cmputo de Northeast Utilities es capaz de detectar un problema en un rea de servicio antes de que el representante de servicio al cliente conteste el telfono. El representante utiliza la computadora para atacar problemas graves, para ponderar la probabilidad de que otros clientes del rea se hayan visto afectados y para enviar a cuadrillas de reparacin incluso antes de recibir otras llamadas.Amplio uso de trabajadores temporales.5. Manpower, compaa que se especializa en propor-cionar empleados temporales, tiene en su nmina a ms de 4.4 millones de empleados repartidos por todo el mundo.Creacin de centros de trabajo alternativos, como ofi cinas compartidas, trabajo a distancia 6. y ofi cinas virtuales, que complementen o sustituyan los contextos tradicionales de las ofi cinas. Se utilizan para incrementar la productividad, para reducir los costos de viajes y bienes inmue-bles y para reclutar a los empleados y retenerlos. IBM, AT&T y American Express son importantes partidarias de este enfoque.1

Automatizacin del trabajo manual pesado.7. Los ejemplos abundan en los servicios (los camiones de una persona para recoger basura) y las manufacturas (robots que rocan la pintura en las lneas de automviles). Estos cambios se deben a las normas de seguridad, as como a razones econmicas y referentes al personal.Lo ms importante es el compromiso que tiene la organizacin de ofrecer trabajos que ten-8. gan sentido y que satisfagan a todos los empleados. Las compaas que aparecen en la lista de Las 100 Mejores Compaas para Trabajar de la revista Fortune utilizan medios creativos para que sus empleados se sientan satisfechos y ofrecen pagos generosos por despido cuando deben hacer recortes de personal (vea www.fortune.com donde aparece la lista actual de estas compaas).

CONSIDERACIONES CONDUCTUALES PARA EL DISEO DE PUESTOS

GRADO DE ESPECIALIZACIN LABORALLa especializacin laboral es un arma de doble fi lo cuando se disean los puestos. Por un lado, la espe-cializacin ha permitido producir a gran velocidad y bajo costo y, desde el punto de vista materialista, ha mejorado enormemente el nivel de vida. Por otro lado, la especializacin extrema (como la que vemos en las industrias de produccin masiva) muchas veces ha tenido efectos negativos en los trabajadores, los

Especializacin laboral

Ventajas y desventajas de la especializacin laboralilustracin 6A.2

Ventajas de la especializacin

Para la gerencia Para los trabajadores

1. Capacitacin rpida de la fuerza de trabajo2. Facilidad para reclutar a nuevos trabajadores3. Produccin elevada en razn de un trabajo repetitivo

sencillo4. Salarios bajos en razn de la facilidad de sustituir a los

trabajadores5. Control estrecho del flujo y las cargas de trabajo

1. Poca o ninguna preparacin requerida para con-seguir trabajo

2. Facilidad para aprender el trabajo

Desventajas de la especializacin

Para la gerencia Para los trabajadores

1. Dificultad para controlar la calidad porque nadie es res-ponsable del producto completo

2. Insatisfaccin de los trabajadores que conlleva a los cos-tos ocultos que se derivan de la rotacin, el ausentismo, los retardos, las quejas de los empleados as como la interrupcin intencional del proceso de produccin

3. Menor probabilidad de mejorar el proceso debido a la perspectiva limitada de los trabajadores

4. Flexibilidad limitada para cambiar el proceso de produc-cin a efecto de elaborar productos nuevos o mejorados

1. Aburrimiento que se deriva de la esencia repeti-tiva del trabajo

2. Escasa gratificacin derivada del trabajo mismo en razn de la poca aportacin a cada bien

3. Escaso o ningn control del ritmo del trabajo que lleva a la frustracin y la fatiga (situaciones de la lnea de montaje)

4. Pocas oportunidades para avanzar a un empleo mejor porque rara vez es posible aprender mucho de un trabajo fraccionado

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DISEO DE PUESTOS Y MEDICIN DEL TRABAJO captulo 6A 189

cuales, a su vez, son trasladados a la gerencia. En esencia, el problema radica en determinar el grado de especializacin que se puede califi car de bastante. En qu punto las desventajas llegan a pesar ms que las ventajas? (Vase la ilustracin 6A.2)

Investigaciones recientes sugieren que, por lo general, las desventajas dominan a las ventajas con ms frecuencia de lo que se pensaba. No obstante, es muy arriesgado decir, por razones puramente hu-manitarias, que la especializacin se debe evitar. Por supuesto que la razn es que las personas desean obtener cosas diferentes de su trabajo y que no todas estn dispuestas a contribuir en igual medida. Al-gunos trabajadores prefi eren no tomar decisiones respecto a su trabajo, a otros les gusta soar despiertos en su trabajo y otros ms simplemente no son capaces de desempear un trabajo ms complejo. Para mejorar la calidad de los trabajos, las organizaciones lderes aplican diferentes enfoques para el diseo de puestos. Dos enfoques que gozan de popularidad en la actualidad son el enriquecimiento del trabajo ylos sistemas sociotcnicos.

ENRIQUECIMIENTO DEL TRABAJOEl alargamiento del trabajo por lo general entraa adaptar un trabajo especializado para que resulte ms interesante a la persona que ocupa el puesto. Se dice que un puesto se ampla horizontalmente si el trabajador desempea una mayor cantidad de tareas, o tareas ms variadas, y que un puesto se amplia verticalmente si el trabajador participa en la planeacin, la organizacin y la inspeccin de su propio trabajo. La ampliacin horizontal del trabajo tiene por objeto contrarrestar la simplifi cacin exagerada y permitir que el trabajador realice una unidad completa de trabajo. La ampliacin vertical (tradicio-nalmente llamada enriquecimiento del trabajo) busca aumentar la infl uencia que los trabajadores tienen en el proceso de transformacin otorgndoles ciertas facultades administrativas para dirigir sus propias actividades. Hoy en da, la prctica general consiste en aplicar tanto la ampliacin horizontal como la vertical a un puesto dado y en llamar enriquecimiento del trabajo al enfoque completo.

Los benefi cios del enriquecimiento del trabajo para la organizacin se presentan en la calidad y la productividad. La calidad en particular mejora drsticamente porque, cuando los individuos son respon-sables del producto de su trabajo, se sienten dueos del mismo y, simplemente, hacen mejor su trabajo. Adems, como conocen mejor el proceso del trabajo, es ms probable que encuentren los errores y los corrijan que cuando tienen un enfoque estrecho de su trabajo. El enriquecimiento del trabajo tambin mejora la productividad, pero las mejoras no son tan previsibles ni tan grandes como las que registra la calidad. Esto se debe a que el trabajo enriquecido invariablemente contiene una mezcla de tareas que (en el caso de los trabajadores manuales) provoca interrupciones en el ritmo y diferentes movimientos cuando se cambia de una tarea a otra. En el caso de los trabajos especializados esto no ocurre.2

SISTEMAS SOCIOTCNICOSEl enfoque de los sistemas sociotcnicos es congruente con la fi losofa del enriquecimiento del trabajo, pero se enfoca ms en la interaccin entre la tecnologa y el grupo de trabajo. Este enfoque busca desarro-llar puestos que adapten las necesidades de la tecnologa del proceso de produccin a las necesidades del trabajador y el grupo de trabajo. El trmino se cre en razn de estudios de algunas textileras de India y minas de carbn de Inglaterra a principios de la dcada de 1950. Estos estudios revelaron que los grupos de trabajo, de hecho, eran capaces de manejar muchos problemas de produccin mejor que la gerencia si se les permita tomar sus propias decisiones sobre los horarios, la asignacin de trabajo a los miembros, la forma de compartir los bonos, etc. Esto demostr ser particularmente cierto cuando las variaciones en el proceso de produccin requeran que el grupo reaccionara con rapidez o cuando el trabajo de un turno se traslapaba con el de otro turno.

Desde aquellos primeros estudios, muchos pases han aplicado el enfoque sociotcnico, con frecuen-cia llamndolos grupos de trabajo autnomos, grupos de trabajo tipo japons o equipos de empleados participativos (EP). La mayor parte de las grandes compaas fabriles estadounidenses utilizan estos equipos de trabajo como el pilar bsico de las llamadas plantas con mucha participacin de los emplea-dos. Estos equipos ahora tambin son comunes en las organizaciones de servicios. Los benefi cios de los equipos son similares a los del enriquecimiento del trabajo de los individuos. Sus resultados son una mejor calidad y una mayor productividad (con frecuencia establecen metas ms altas de produccin que la gerencia general), se ocupan de su propio trabajo de apoyo y mantenimiento del equipamiento y tienen ms probabilidad de lograr mejoras signifi cativas.

Una gran conclusin de estas aplicaciones es que los individuos o el grupo de trabajo requieren de un patrn de actividades laborales integradas de forma lgica, que incorpore los siguientes principios del diseo de puestos:

Variedad de tareas.1. Se debe tratar de ofrecer una variedad ptima de tareas para cada puesto. Una variedad excesiva sera inefi ciente para la capacitacin y frustrante para el empleado. Una variedad insufi ciente llevara al aburrimiento y la fatiga. El nivel ptimo es aqul que permite que

Enriquecimiento del trabajo

Sistemas sociotcnicos

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190 seccin 2 PROCESOS

el empleado descanse de un grado importante de atencin o esfuerzo dedicndose a trabajar en otra tarea o, por el contrario, que se esfuerce despus de periodos de una actividad rutinaria.Variedad de habilidades.2. Las investigaciones arrojan que los empleados obtienen satisfaccin cuando utilizan diversos niveles de habilidades.Retroalimentacin.3. Debe existir un medio para informar a los empleados con rapidez que han alcanzado sus metas. La retroalimentacin expedita contribuye al proceso de aprendizaje. En un pla-no ideal, los empleados deben tener cierta responsabilidad a la hora de establecer sus propias normas para la cantidad y la calidad.Identidad de la tarea. 4. Un lmite claro debe separar a unos grupos de tareas de otros. En la medida de lo posible, un grupo o un empleado individual deben ser los responsables de un grupo de tareas que est claramente defi nido, sea visible y tenga sentido. De tal suerte, el grupo o el individuo que emprendan el trabajo lo considerarn importante y los dems comprendern y respetarn esta importancia.Autonoma de tareas. 5. Los empleados deben tener la capacidad para ejercer algn control sobre su trabajo. Deben tener a su alcance reas de discrecin y de toma de decisiones.

MEDICIN DEL TRABAJO Y ESTNDARES

El propsito fundamental de la medicin del trabajo es establecer tiempos que sirvan de modelo para un trabajo. Estos estndares son necesarios por cuatro motivos:

Programar el trabajo y asignar la capacidad.1. Todos los enfoques de programacin requieren que se estime la cantidad de tiempo que tomar desempear el trabajo programado.Ofrecer una base objetiva para motivar a la fuerza de trabajo y para medir el desempeo 2. de los trabajadores. Los estndares medidos tienen especial importancia cuando se emplean planes de incentivos basados en la cantidad de producto.Presentar cotizaciones para nuevos contratos y evaluar el desempeo de los existentes.3. Pre-guntas como Podremos hacerlo? y Cmo vamos? presuponen la existencia de estndares.Proporcionar puntos de referencia para las mejoras. 4. Adems de la evaluacin interna, los equipos usan los puntos de referencia para comparar los estndares del trabajo en su compaa con los de puestos similares en otras organizaciones.

La medicin del trabajo y los estndares resultantes han dado lugar a muchas polmicas desde tiem-pos de Taylor. Gran parte de las crticas provienen de los sindicatos, que argumentan que la gerencia acostumbra establecer estndares que suelen ser inalcanzables. (Para contrarrestarlo, en algunos con-tratos, el ingeniero industrial que determina el estndar debe demostrar que l es capaz de desempear el trabajo en un plazo de tiempo representativo, al ritmo en que fue establecido). Tambin se esgrime el argumento de que, cuando se establece un porcentaje que ha sido revisado (casi siempre llamado por-centaje recortado), es como imponer una sancin a los trabajadores que encuentran una mejor manera de desempear el trabajo.

Con la adopcin generalizada de las ideas de W. Edwards Deming, el tema ha sido objeto de nuevas crticas. Deming deca que los estndares y las cuotas de trabajo inhiben la mejora de los procesos y que suelen concentrar los esfuerzos del trabajador en la velocidad y no en la calidad. Por supuesto que los estndares y la mejora de los procesos no son necesariamente excluyentes entre s, como han demostrado Toyota y su Kaizen (vase recuadro de Innovacin).

No obstante estas crticas, la medicin del trabajo y los estndares han demostrado su efectividad. Mucho depende de los aspectos sociotcnicos del trabajo. Cuando un trabajo requiere que los grupos de trabajo funcionen como equipos y produzcan mejoras, los estndares establecidos por los trabajadores suelen tener sentido. Por otra parte, cuando el trabajo en realidad se resume a un desempeo rpido, que requiere poca creatividad (como entregar paquetes de UPS), entonces son aconsejables los estndares establecidos de forma profesional y diseados con suma atencin.

TCNICAS PARA MEDIR EL TRABAJOExisten cuatro tcnicas bsicas para medir el trabajo y establecer los estndares. Se trata de dos mto-dos de observacin directa y de dos de observacin indirecta. Los mtodos directos son el estudio de tiempos, en cuyo caso se utiliza un cronmetro para medir los tiempos del trabajo, y el muestreo del trabajo, los cuales implican llevar registro de observaciones aleatorias de una persona o de equipos

Medicin del trabajo

Estudio de tiempos

Muestreo del trabajo

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DISEO DE PUESTOS Y MEDICIN DEL TRABAJO captulo 6A 191

mientras trabajan. Los dos mtodos indirectos son los sistemas de datos predeterminados de tiempos y movimientos (SPTM), que suman datos de tablas de tiempos de movimientos genricos que han sido desarrollados en un laboratorio para encontrar el tiempo correspondiente al trabajo (los ms usados son los sistemas propietarios: Methods Time Measurement (MTM) y Most Work Measurement System (MOST), y los datos elementales, en cuyo caso se suman tiempos que se toman de una base de datos de combinaciones similares de movimientos para llegar al tiempo correspondiente al trabajo. La tcnica que se elija depender del grado de detalle deseado y del carcter del trabajo mismo. El trabajo repetitivo, su-mamente detallado, por lo general requiere de un estudio de tiempos y del anlisis de datos para tiempos y movimientos predeterminados. Cuando el trabajo se desempea empleando equipamiento de tiempo fi jo para el procesamiento, se suelen emplear datos elementales a efecto de que no resulte tan necesaria una observacin directa. Cuando el trabajo es poco frecuente o entraa un tiempo largo dentro del ciclo, el muestreo del trabajo es el instrumento aconsejable. (Vase recuadro Lo que dicen los profesionales acerca de las aplicaciones para medir el trabajo en las ventas al detalle, el cual ofrece un ejemplo de cmo se utilizan distintas tcnicas en un contexto de servicios.)

Sistemas de datos predeterminados de tiempos y movimientos (SPTM)

Datos elementales

InnovacinCMO APLICA TOYOTA LOS ESTNDARES DEL TRABAJOLos administradores de Toyota comparten su conocimiento con nosotros y a rman que dos reglas sencillas forman parte del trabajo de todo empleado de la compaa, a saber:

Ajstese a la norma.1. Busque una mejor manera de hacer las cosas.2.

sa es la esencia del kaizen, palabra japonesa que signi ca mejora continua de los procesos. Estas sencillas pero pro-fundas reglas son las que impulsan a todo empleado a mante-ner la seguridad, la calidad, el costo bajo y la puntualidad, as como a esforzarse para mejorarlos.

En el Centro de Apoyo a la Produccin en Norteamrica, ubicado en Georgetown, KY, los gerentes de la planta de Toyota reciben capacitacin como parte de la iniciativa global de la compaa para compartir sus mejores prcticas en todo el mundo.

Taiichi Ohno, el padrino del Sistema de Produccin de Toyota comenta: Si no hay un estndar, no puede haber kaizen (me-jora). Una vez que se han identi cado cules son los pasos que llevan a una mejor calidad y son ms veloces, seguros y repetibles, stos se documentan como el estndar, el cual se convierte en el rcord que se debe romper. Cuando los equi-pos del kaizen encuentran condiciones laborales absurdas o inseguras las eliminan, al igual que eliminan el desperdicio y las variaciones.

La palabra estndar se puede malinterpretar entendindola como algo rgido, inmutable y absoluto. Si se malentiende as, se convierte en un obstculo para el kaizen. Piense en el caso de un importante proveedor de productos de caucho de pri-mer nivel. Despus de haber rediseado las lneas de montaje e implementado el ujo de las piezas, pas a crear los proce-dimientos Estndar del Trabajo.

El gerente de produccin, que haba estado muy activo parti-cipando en el kaizen, se negaba a documentar los Estndares de Trabajo. Cuando nalmente acept, explic que no quera publicar un estndar de tiempo porque quera que la gente siguiera enfrentando el desafo de superar sus tiempos y de obtener mayor produccin en menos horas. l se refera al rcord que se debe romper para que la foto de una persona llegue al boletn de la fama en la fbrica. El Trabajo Estndar se re ere al mtodo utilizado para lograr ese rcord y se debe volver a trazar cada vez que se rompe. Es el entrenamiento para romper el nuevo rcord.

Los operarios de las mquinas de una fbrica de caramelos no queran que se establecieran estndares para sus lneas de produccin. Su razonamiento se fundaba en el hecho de que, en el pasado, la gerencia haba querido que se apegaran al modelo estrictamente, sin ajustes. Haba sido un intento por conservar el control y mantener la calidad dentro de cierto nivel. Sin embargo, sin el elemento de encontrar una mejor manera de hacer las cosas, no era kaizen.

I N N O V A C I N

Fuente: Adaptado de Jon Miller, The Toyota Job Description: Follow Standards & Find Better Ways, Gemba Panta Rei Web Log, www.gembapantarei.com.

En el Centro de Apoyo a la Produccin en Norteamrica, ubicado en Georgetown, KY, los gerentes de la planta Toyota reciben capacitacin como parte de la iniciativa global de la compaa para compartir sus mejores prcticas en todo el mundo.

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192 seccin 2 PROCESOS

ESTUDIO DE TIEMPOSEn seguida se explican los detalles tcnicos del estudio de los tiempos. Por lo general, el tiempo se estu-dia con un cronmetro, en el lugar en cuestin o analizando una videograbacin del trabajo. El trabajo o la tarea objeto del estudio se divide en partes o elementos medibles y el tiempo de cada uno de ellos es cronometrado de forma individual.

Algunas reglas generales para dividir en elementos son:

Defi nir cada elemento del trabajo de modo que dure poco tiempo, pero lo bastante como para 1. poder cronometrarlo y anotarlo.Si el operario trabaja con equipo que funciona por separado (o sea que el operario desempea 2. una tarea y el equipo funciona de forma independiente), dividir las acciones del operario y del equipo en elementos diferentes.Defi nir las demoras del operador o del equipo en elementos separados.3.

Tras un nmero dado de repeticiones, se saca el promedio de los tiempos registrados. (Se puede calcular la desviacin estndar para obtener una medida de la variacin de los tiempos del desempeo.) Se suman los promedios de los tiempos de cada elemento y as se obtiene el tiempo del desempeo del operario. No obstante, para que el tiempo de este operario sea aplicable a todos los trabajadores, se debe incluir una medida de la velocidad o ndice del desempeo que ser el normal para ese trabajo. La apli-cacin de un factor del ndice genera el llamado tiempo normal. Por ejemplo, si un operario desempea una tarea en dos minutos y el analista del estudio de los tiempos considera que su desempeo es alrede-dor de 20% ms rpido del normal, el ndice del desempeo de ese operario sera 1.2 o 120% del normal. El tiempo normal se calculara as: 2 minutos 1.2 o 2.4 minutos. En forma de ecuacin:

Tiempo normal = Tiempo del desempeo observado por unidad ndice del desempeo

En este ejemplo, TN denotar el tiempo normal

TN = 2(1.2) = 2.4 minutos

Cuando se observa a un operario durante un periodo, el nmero de unidades que produce durante el mismo, as como el ndice del desempeo, se tiene:

TN = Tiempo trabajado ndice del desempeo Nmero de unidades producidas

El tiempo estndar se encuentra mediante la suma del tiempo normal ms algunas holguras para las necesidades personales (como descansos para ir al bao o tomar caf), las demoras inevitables en el trabajo (como descomposturas del equipo o falta de materiales) y la fatiga del trabajador (fsica o mental). Dos ecuaciones son:

Tiempo estndar = Tiempo normal + (Tolerancias Tiempo normal)

o

[6A.1] TE = TN (1 + Tolerancias)

Tiempo normal

Tiempo estndar

Usamos el sistema de tiempos y movimientos predetermi-nados llamado MOST para establecer los estndares de las tiendas detallistas, como The Gap. Adems del MOST, utili-zamos el muestreo del trabajo y algn estudio automatizado de tiempos para crear los estndares. Usamos el MOST para la mayor parte de las tareas manuales (recibir y almacenar los productos, acomodar la mercanca en la tienda, cobrar a la sa-

LO QUE DICEN LOS PROFESIONALES... ACERCA DE LAS APLICACIONES PARA MEDIREL TRABAJO EN LAS VENTAS AL DETALLE

lida, etc.). Usamos el muestreo del trabajo para determinar la frecuencia de los clientes, para conocer su comportamiento de compra y para convalidar los estndares. Usamos el estu-dio de tiempos para actividades relacionadas con los proce-sos, como el tiempo de respuesta para una autorizacin de tarjeta de crdito o una mquina POS, y para las actividades de participacin del cliente/ventas.

Fuente: Jeff Peretin de H.B. Maynard (uno de los despachos de consultora en medicin del trabajo ms importantes del mundo).

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DISEO DE PUESTOS Y MEDICIN DEL TRABAJO captulo 6A 193

y

[6A.2] TE = TN 1 Tolerancias

La ecuacin [6A.1] se usa mucho ms en la prctica. Si se presupone que las tolerancias se deben aplicar al periodo de trabajo entero, entonces la ecuacin [6A.2] ser la correcta. Para ilustrar, suponga que el tiempo normal para desempear una tarea es un minuto y que las tolerancias para necesidades personales, demoras y fatiga suman un total de 15%, en tal caso la ecuacin [6A.1] ser:

TE = 1(1 + 0.15) = 1.15 minutos

En una jornada de ocho horas, un trabajador producir 8 60/1.15, o 417 unidades. Lo anterior im-plica que trabajar 417 minutos y tendr 480 417 (o 63) minutos para las tolerancias.

Con la ecuacin [6A.2]

TE = 1 = 1.18 minutos 1 0.15

En esa misma jornada de ocho horas, 8 60/1.18 (o 408) unidades sern producidas con 408 minutos de trabajo y 72 minutos para las tolerancias. Dependiendo de la ecuacin que se utilice habr una dife-rencia de nueve minutos en el tiempo diario para las tolerancias.

EJEMPLO 6A.1: Estudio de tiempos de un trabajo con cuatro elementosLa ilustracin 6A.3 presenta un estudio de diez ciclos de un trabajo con cuatro elementos. Cada elemento tiene un espacio para registrar las lecturas de la observacin, en centsimas de minuto. Tambin hay un espacio para resumir los datos y para aplicar un ndice del desempeo.

SOLUCINEl valor de T

se obtiene sacando el promedio de los datos observados, ID denota el ndice del desempeo y se

multiplica por T para obtener el tiempo normal (TN) para cada elemento. El tiempo normal del trabajo ser la

suma de los tiempos normales de los elementos. El tiempo estndar, calculado con la ecuacin [6A.1] aparece al pie de la ilustracin 6A.3.

Hoja de observacin para un estudio de tiempos ilustracin 6A.3

0.55 0.63 min./pieza.

.07

.07

.16

.23

.22

.45

.09

.54

.07

.61

.14

.75

.25

.00

.09

.09

.05

.14

.14

.28

.22

.50

.10

.60

.07

.67

.15

.82

.25

.07

.08

.15

.09

.24

.16

.40

.23

.63

.09

.72

.06

.78

.16

.94

.23

.17

.11

.28

.05

.33

.14

.47

.21

.68

.12

.80

.08

.88

.17

.05

.26

.31

.08

.39

.08

.47

.14

.61

.25

.86

.17

.03

.06

.09

.15

.24

.24

.48

.08

.56

.68

1.51

2.36

1.01

.07

.15

.24

.10

.90

1.05

1.00

.90

.06

.16

.24

.09

0.001 2 3 4 5 6 7 8 9 10 ID TN

T

Hoja de observacin para un estudio de tiempos

Identificacin de la operacin

Tiempo inicial 9:26Tiempo final: 9.32

Armar grficas en blanco de 24 36

Operario 109

Fecha 10/9

Visto bueno Observador

Descripcin de elementosy punto de quiebre

Ciclos Resumen

0.55minutonormal

del ciclo

Tiempo normal del ciclo _____ tolerancia ________________ Tiempo estndar _____________

Hacer a un lado grfica terminada(tomar siguiente hoja)

Doblar e introducir alambre(dejar pinzas)

Engrapar cinco veces(dejar engrapadora)

Doblar y(tomar engrapadora)

T

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194 seccin 2 PROCESOS

Qu cantidad de observaciones son sufi cientes? El estudio de los tiempos en realidad es un proceso de muestreo; es decir, se considera que una cantidad relativamente pequea de observaciones es repre-sentativa de los muchos ciclos subsiguientes que desempear el trabajador. Con base en muchos anlisis y experiencias, la tabla de Benjamin Niebel que presenta la ilustracin 6A.4 indica que sufi ciente est en funcin de la duracin del ciclo y del nmero de repeticiones del trabajo dentro de un periodo de planeacin de un ao.

MUESTREO DEL TRABAJOOtra tcnica comn para medir el trabajo es el muestreo del trabajo. Como su nombre sugiere, el mues-treo del trabajo implica observar una parte o muestra de la actividad laboral. A continuacin, con base en lo que se haya encontrado en la muestra, se hacen afi rmaciones respecto a la actividad. Por ejemplo, si se observara a un escuadrn de rescate del departamento de bomberos en 100 ocasiones aleatorias durante el da y se encontrara que particip en una misin de rescate 30 de 100 veces (en ruta, in situ o regresando de una llamada) se calculara que el escuadrn de rescate pasa 30% de su tiempo atendiendo directamente llamadas para misiones de rescate. (El tiempo que se requiera para hacer una observacin depender de lo que se est observando. Muchas veces slo es necesario echar un vistazo para determi-nar la actividad y la mayor parte de los estudios slo requiere de algunos segundos de observacin.)

Sin embargo, observar una actividad hasta 100 veces tal vez no proporcione la exactitud deseada para el clculo. Para perfeccionar este clculo se deben decidir tres puntos clave. (Ms adelante en esta seccin se explican los puntos y se incluye un ejemplo.)

Qu grado de confi abilidad estadstica se desea que tengan los resultados?1. Cuntas observaciones se necesitan?2. En qu momento preciso se deben hacer las observaciones?3.

Las tres aplicaciones principales del muestreo del trabajo son:

Proporcin de la demora para determinar el porcentaje de tiempo de la actividad correspondiente 1. al personal o al equipamiento. Por ejemplo, la gerencia tal vez quiera conocer la cantidad de tiempo que una mquina est funcionando o parada.

Gua para el nmero de ciclos que se observarn en un estudio de tiemposilustracin 6A.4

Nmero mnimo de ciclos del estudio (actividad)

Cuando el tiempo por ciclo es superior a Ms de 10 000 por ao 1 000 - 10 000 Menos de 1 000

8 horas321

48 minutos30201285321

0.70.50.30.20.1

Menos de 0.1

234568

101215

20253040506080

100120140

122334568

101215

20253040506080

1112234568

101215

202530405060

Fuente: B.W. Niebel, Motion and Time Study, 9a. ed. (Burr Ridge, Il: Richard D. Irwin, 1993), p. 390. The McGraw-Hill Companies, Inc. Usado con autorizacin.

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DISEO DE PUESTOS Y MEDICIN DEL TRABAJO captulo 6A 195

Medicin del desempeo a efecto de elaborar el ndice de desempeo de los trabajadores. Cuando 2. el tiempo del trabajo est relacionado con la cantidad de producto, se prepara una medida del desempeo, la cual resulta muy til para la evaluacin de un desempeo peridico.Estndares de tiempo para obtener el estndar del tiempo de una tarea. Cuando el muestreo del 3. trabajo se usa para este efecto, el observador debe ser experimentado porque debe adjudicar un ndice de desempeo a sus observaciones.

El nmero de observaciones requeridas para un estudio con muestreo del trabajo puede ser bastante grande, desde varios cientos hasta varios miles, dependiendo de la actividad y del grado de exactitud deseado. Si bien el nmero se puede calcular con base en frmulas, el camino ms fcil es referirse a una tabla como la que presenta la ilustracin 6A.5, la cual contiene el nmero de observaciones que se necesitan para un grado de confi abilidad de 95% en trminos de error absoluto. El error absoluto es el rango real de las observaciones. Por ejemplo, si un ofi cinista est inactivo 10% del tiempo y el diseador del estudio queda satisfecho con un rango de 2.5% (es decir que el verdadero porcentaje est entre 7.5% y 12.5%), entonces el nmero de observaciones requerido de muestras de trabajo es 576. Un error de 2% (o un intervalo de entre 8% y 12%) requerira 900 observaciones.

La preparacin de un estudio con muestreo del trabajo sigue cinco pasos:

Identifi car la o las actividades especfi cas que son el objeto central del estudio. Por ejemplo, de-1. terminar el porcentaje de tiempo que el equipo est funcionado, parado o en reparacin.Calcular la proporcin de tiempo de la actividad en cuestin con relacin al tiempo total (por 2. ejemplo, que el equipo est trabajando 80% del tiempo). El analista puede hacer estos clculos con base en su conocimiento, en datos del pasado, en supuestos confi ables de terceros o en un estudio piloto de muestreo del trabajo.Establecer la exactitud que se desea de los resultados del estudio.3. Establecer las horas especfi cas en que se efectuar cada observacin. 4. Durante el periodo del estudio, cada dos o tres intervalos, se debe volver a calcular el tamao que 5. requiere la muestra utilizando los datos que se hayan reunido hasta ese momento. Se debe ajustar el nmero de observaciones si fuera necesario.

El nmero de observaciones que se deben hacer en un estudio de muestreo del trabajo por lo general se divide de forma equitativa a lo largo del periodo del estudio. Por lo tanto, si se hicieran 500 obser-vaciones durante un periodo de 10 das, las observaciones por lo general estarn programadas a razn de 500/10, o 50 diarias. A continuacin, utilizando una tabla de nmeros aleatorios, se asignan por un tiempo especfi co las observaciones de cada da.

EJEMPLO 6A.2: Muestreo del trabajo aplicado a las enfermerasDesde hace mucho se dice que una parte importante del tiempo de las enfermeras de un hospital se dedica a actividades ajenas a la enfermera. Segn este argumento, ello crea una aparente escasez de enfermeras capacitadas, se desperdicia talento, se entorpece la efi ciencia e incrementa los costos del hospital, porque los salarios de las enfermeras son el costo aislado ms elevado de los de la operacin de un hospital. Es ms, cada vez hay ms presin para que los hospitales y los administradores de hospitales frenen los costos. Con lo an-terior en mente, se usarn el muestreo del trabajo para comprobar la hiptesis de que las enfermeras dedican una parte importante de su tiempo a tareas ajenas a la enfermera.

SOLUCINPara empezar, suponga que se ha preparado una lista de todas las actividades que corresponden a la enfermera y que las observaciones considerarn tan slo dos categoras: las actividades de enfermera y las ajenas a ella. De hecho, existe una acalorada polmica en torno a cules son las actividades de la enfermera. Por ejemplo, hablar con un paciente es obligacin de la enfermera? (Un estudio ms amplio podra enumerar todas las actividades de enfermera para determinar la fraccin de tiempo que se destina a cada una de ellas). Por lo tanto, en las observaciones del estudio, cuando se encuentra que la enfermera est desempeando una de las obligaciones que aparecen en la lista de enfermera, simplemente se anota una cruz en la columna de enfer-mera. Si se observa que est haciendo algo ajeno a las actividades de enfermera, entonces se anota una cruz en la columna correspondiente.

Ahora se puede planear el estudio. Suponga que se estima (o que lo hace el supervisor de enfermeras) que las enfermeras dedican 60% de su tiempo a actividades de enfermera. Suponga tambin que sera bueno tener una confi abilidad de 95% de que los resultados del estudio estn dentro de un rango de error absoluto de 3%. Es decir, si el estudio arroja que las enfermeras destinan 60% de su tiempo a obligaciones de enfermera, se desea tener una confi abilidad de 95% de que el verdadero porcentaje est entre 57% y 63%. Con base en la

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196 seccin 2 PROCESOS

Nmero de observaciones requeridas para un error absoluto dado con diversos valores de p, con un grado de confi abilidad de 95%

ilustracin 6A.5

Porcentaje del total de tiempo ocupado por la actividad o demora, p

Error absoluto

1.0% 1.5% 2.0% 2.5% 3.0% 3.5%

1 o 99 396 176 99 63 44 322 o 98 784 348 196 125 87 643 o 97 1 164 517 291 186 129 954 o 96 1 536 683 384 246 171 1255 o 95 1 900 844 475 304 211 1556 o 94 2 256 1 003 564 361 251 1847 o 93 2 604 1 157 651 417 289 2138 o 92 2 944 1 308 736 471 327 2409 o 91 3 276 1 456 819 524 364 26710 o 90 3 600 1 600 900 576 400 29411 o 89 3 916 1 740 979 627 435 32012 o 88 4 224 1 877 1 056 676 469 34413 o 87 4 524 2 011 1 131 724 503 36914 o 86 4 816 2 140 1 204 771 535 39315 o 85 5 100 2 267 1 275 816 567 41616 o 84 5 376 2 389 1 344 860 597 43917 o 83 5 644 2 508 1 411 903 627 46118 o 82 5 904 2 624 1 476 945 656 48219 o 81 6 156 2 736 1 539 985 684 50220 o 80 6 400 2 844 1 600 1 024 711 52221 o 79 6 636 2 949 1 659 1 062 737 54222 o 78 6 864 3 050 1 716 1 098 763 56023 o 77 7 084 3 148 1 771 1 133 787 57824 o 76 7 296 3 243 1 824 1 167 811 59625 o 75 7 500 3 333 1 875 1 200 833 61226 o 74 7 696 3 420 1 924 1 231 855 62827 o 73 7 884 3 504 1 971 1 261 876 64428 o 72 8 064 3 584 2 016 1 290 896 65829 o 71 8 236 3 660 2 059 1 318 915 67230 o 70 8 400 3 733 2 100 1 344 933 68631 o 69 8 556 3 803 2 139 1 369 951 69832 o 68 8 704 3 868 2 176 1 393 967 71033 o 67 8 844 3 931 2 211 1 415 983 72234 o 66 8 976 3 989 2 244 1 436 997 73335 o 65 9 100 4 044 2 275 1 456 1 011 74336 o 64 9 216 4 096 2 304 1 475 1 024 75337 o 63 9 324 4 144 2 331 1 492 1 036 76138 o 62 9 424 4 188 2 356 1 508 1 047 76939 o 61 9 516 4 229 2 379 1 523 1 057 77740 o 60 9 600 4 266 2 400 1 536 1 067 78441 o 59 9 676 4 300 2 419 1 548 1 075 79042 o 58 9 744 4 330 2 436 1 559 1 083 79543 o 57 9 804 4 357 2 451 1 569 1 089 80044 o 56 9 856 4 380 2 464 1 577 1 095 80445 o 55 9 900 4 400 2 475 1 584 1 099 80846 o 54 9 936 4 416 2 484 1 590 1 104 81147 o 53 9 964 4 428 2 491 1 594 1 107 81348 o 52 9 984 4 437 2 496 1 597 1 109 81549 o 51 9 996 4 442 2 499 1 599 1 110 816

50 10 000 4 444 2 500 1 600 1 111 816

Nota: El nmero de observaciones se obtiene con la frmula < = Qg(1 g)E

y la muestra requerida (N) es E =Q 2 g (1 g )

< 2

donde E = Error absolutoP = Porcentaje de veces que ocurre la actividad o demora que se est midiendoN = Nmero de observaciones aleatorias (tamao de la muestra)Z = Nmero de desviaciones estndar que brindan el grado de con abilidad deseado (por ejemplo, para 90% de con abilidad, Z = 1.65;

para 95%, Z = 1.96; para 99%, Z = 2.23) en esta tabla Z = 2.

Excel: Tamaode la muestra

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DISEO DE PUESTOS Y MEDICIN DEL TRABAJO captulo 6A 197

ilustracin 6A.5, se halla que se requieren 1 067 observaciones para un tiempo de actividad de 60% y de 3% de error. Si el estudio durara diez das, se empezara con 107 observaciones por da.

A efecto de establecer cundo se efectuarn las observaciones de cada da, se asignan nmeros especfi cos a cada minuto y se utiliza la tabla de nmeros aleatorios para armar un horario. Si el estudio abarca un turno de ocho horas, entonces se puede asignar nmeros que correspondan a cada minuto consecutivo. En el caso de este estudio, es probable que el turno nocturno se tomara por separado, porque las obligaciones de las enfer-meras nocturnas son considerablemente diferentes de las de las diurnas. La ilustracin 6A.6A muestra la asig-nacin de nmeros a los minutos correspondientes. En aras de la sencillez, dado que cada nmero corresponde a un minuto, se utiliza un plan de tres nmeros, donde el segundo y el tercero corresponden a los minutos de la hora. Diversos planes ms tambin seran correctos. Si se planean varios estudios, se puede utilizar un programa de computadora para que genere un horario aleatorio de las horas de las observaciones.

Al referirse a la tabla de los nmeros aleatorios y al anotar nmeros de tres dgitos, se puede asignar cada nmero a una hora. Los nmeros aleatorios de la ilustracin 6A.6B muestran el procedimiento para siete observaciones.

Se sigue este procedimiento para generar 107 horas de observacin y las horas se reordenan cronolgica-mente para facilitar la planeacin. El reordenamiento de las horas establecidas en la ilustracin 6A.6B produce el total de observaciones por da que presenta la ilustracin 6A.6C (para el ejemplo de siete).

Si se desea ser perfectamente aleatorios en este estudio, se debe elegir de forma aleatoria a la enfermera que se observe cada vez. (El uso de distintas enfermeras minimiza el efecto del sesgo.) En el estudio, se hace la primera observacin a las 7:13 a.m., observando a la Enfermera X. Se ingresa a la sala de enfermeras y, al ver-la, se sabe si est desempeando una actividad de enfermera o no. Cada observacin slo necesita ser lo bas-tante larga como para establecer la clase de actividad; en la mayora de los casos slo se requiere de un vistazo. A las 8:04 a.m. se observa a la Enfermera Y. Se prosigue as hasta el fi nal del da y las 107 observaciones. Al trmino del segundo da (y 214 observaciones), se decide comprobar si el tamao de la muestra es correcto.

Se tienen 150 observaciones de enfermeras trabajando como tales y 64 que no lo estn haciendo, lo cual produce un 70.1% trabajando como enfermeras. Con base en la ilustracin 6A.5, esto corresponde a 933 obser-vaciones. Como ya se han hecho 214 observaciones, slo se tendrn que hacer 719 a lo largo de los prximos ocho das, o 90 por da.

ilustracin 6A.6Plan de muestreo de las actividades de las enfermerasAsignar nmeros a los minutos correspondientesA. Establecer la hora de la observacinB. Horario de observacionesC.

A.

Tiempo Nmeros asignados

7:00-7:59 a.m. 100-159

8:00-8:59 a.m. 200-259

9:00-9:59 a.m. 300-359

10:00-10:59 a.m. 400-459

11:00-11:59 a.m. 500-559

12:00-12:59 p.m. 600-659

1:00-1:59 p.m. 700-759

2:00-2:59 p.m. 800-859

C.

Observacin Tiempo del horario Acvidad de enfermeria () Actividad ajena a la enfermera ()1

2

3

4

5

6

7

17:13 a.m.

8:04 a.m.

10:20 a.m.

11:20 a.m.

11:55 a.m.

1:32 p.m.

2:31 p.m.

B.

Nmerosaleatorios

Tiempo correspondiente de la lista de 6a.6a

669 No hay

831 2:31 p.m.

555 11:55 a.m.

470 No hay

113 7:13 a.m.

080 No hay

520 11:20 a.m.

204 8:04 a.m.

732 1:32 p.m.

420 10:20 a.m.

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198 seccin 2 PROCESOS

Cuando el estudio est a la mitad, se debe hacer otra comprobacin. Por ejemplo, si los das 3, 4 y 5 arrojaron 55, 59 y 64 observaciones de enfermeras trabajando como tales, los datos acumulados daran 328 observaciones de enfermeras trabajando como tales, de un total de 484, o un 67.8% de actividad de trabajo de enfermera. Con un error de 3%, la ilustracin 6A.5 muestra que el tamao de la muestra es del orden de 967, lo que deja 483 por hacer (a 97 por da) para los siguientes cinco das. Se debe hacer otro cmputo antes del ltimo da para comprobar si es necesario otro ajuste. Si terminado el dcimo da parece que varias observa-ciones ms son necesarias, stas se pueden efectuar el da 11.

Si al trmino del estudio se encuentra que las enfermeras dedican el 66% de su tiempo a lo que se ha de-fi nido como actividad de enfermera, se debe efectuar un anlisis para identifi car el 34% restante. Entre 12% y 15% se puede justifi car con descansos para tomar caf y necesidades personales, lo cual deja por justifi car entre 20% y 22% del tiempo y se debe comparar con lo que la industria considera niveles ideales de actividad de enfermera. Para identifi car las actividades ajenas a la enfermera, desde el principio se debera haber incluido una divisin ms detallada en el plan de muestreo. De lo contrario, quiz sea conveniente hacer un estudio de seguimiento.

Como se dijo antes, el muestreo del trabajo se puede usar para establecer estndares de tiempos. Para ello, el analista debe registrar el ndice (o porcentaje) del desempeo del sujeto, as como las observacio-nes del trabajo. La ilustracin 6A.7 presenta un ejemplo del campo de la manufactura que demuestra cmo se usa el muestreo del trabajo para calcular el tiempo estndar.

COMPARACIN DEL MUESTREO DEL TRABAJO Y EL ESTUDIO DE TIEMPOSEl muestreo del trabajo tiene varias ventajas:

Un solo observador puede efectuar varios estudios de muestreo del trabajo al mismo tiempo.1. El observador no necesita ser un analista especializado a no ser que el propsito del estudio sea 2. establecer un estndar del tiempo.No se requieren aparatos para medir el tiempo.3. El observador puede dedicar menos horas a estudiar el trabajo en un tiempo largo dentro del 4. ciclo.La duracin del estudio es ms largo y ello minimiza los efectos de las variaciones que se pre-5. sentan en los periodos cortos.El estudio se puede detener temporalmente en cualquier momento sin grandes repercusiones.6. Dado que el muestreo del trabajo slo requiere observaciones que duran unos instantes (efectua-7. dos dentro de un periodo ms largo), el operario tiene menos posibilidad de infl uir en los resultados modifi cando su mtodo de trabajo.

Cmo obtener un estndar de tiempo utilizando muestreo del trabajoilustracin 6A.7

Informacin Fuente de los datos Datos de un da

Total de tiempo invertido por el operario (tiempo trabajado y de descanso)

Sistema de nmina computarizado 480 min.

Nmero de piezas producidas Departamento de inspeccin 420 piezas

Porcentaje de tiempo trabajado Muestreo del trabajo 85%

Porcentaje de tiempo de descanso Muestreo del trabajo 15%

ndice promedio del desempeo Muestreo del trabajo 110%

Total de tolerancias Manual de estudio de tiempos de la compaa 15%

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DISEO DE PUESTOS Y MEDICIN DEL TRABAJO captulo 6A 199

InnovacinVINCULACIN DE LOS ESTNDARES Y LOS INCENTIVOS EN LOS CENTROS DE DISTRIBUCIN DE THE GAPEl detallista de ropa The Gap, Inc., cree decididamente que los estndares del trabajo, resultado de la ingeniera, son muy valiosos y los ha utilizado en algunos de sus centros de distri-bucin desde hace ms de diez aos. El detallista aplica estos estndares del trabajo para recibir existencias, llenar pedidos y enviar mercanca. Estos estndares son nuestro principal medio de comunicacin con los asociados de los almace-nes, explica Jay Ninah, ingeniero de planeacin de The Gap. Los reportes del desempeo de los individuos y los grupos se publican cada semana y los asociados se renen con los supervisores una vez al mes para hablar de su desempeo. Por ende, los asociados siempre saben qu nivel de desempeo se espera de ellos y cmo est su desempeo individual en comparacin con el estndar.

La publicacin de los datos del desempeo de los individuos y los grupos es congruente con la poltica de libros abiertos de The Gap. No se hace para intimidar a nadie, sino para com-partir nuestros resultados. Adems crea la expectativa de que los estndares han sido establecidos correctamente. Si entre 85% y 90% de las personas estn llegando al estndar, quienes no lo alcanzan saben que estn usando un mtodo que no es el mejor. The Gap entrena basndose en sus estndares. Ninah explica: Como detectamos a las personas que tienen bajo desempeo, hemos estructurado un proceso de entre-namiento, en el cual los supervisores trabajan con los aso-

ciados en las reas que deben mejorar. Los asociados tienen un impulso extra por mejorar su trabajo gracias a un progra-ma de incentivos atado al desempeo. Ninah comenta que el programa fue introducido el ao pasado y los asociados han respondido muy bien a l y dice: En lugar de dar un aumento general, lo damos con base en el desempeo.

ESTNDARES GLOBALES, APLICACIN LOCALLa red de distribucin de The GAP incluye 18 instalaciones, que van desde almacenes totalmente nuevos con lo ltimo en tecnologa hasta otros que tienen veinte aos de existencia. Para asegurarse de que las normas laborales son las adecuadas para cada centro, el grupo de ingeniera central de la compaa en Erlanger, Kentucky, crea estndares globales. A continua-cin, los ingenieros que trabajan en un centro de distribucin las adaptan para que se ajusten a ese local. Ninah explica que la mayor parte de los estndares laborales de The Gap se de-rivan empleando estndares laborales predeterminados, con base en el sistema MOST desarrollado por H.B. Maynard Co. A continuacin, son convalidados con estudios de cronmetro. El personal de ingeniera tiene que elaborar un puado de es-tndares que no estn incluidos en las mediciones de tiempos predeterminados.

ESTNDARES BSICOSLos estndares son un instrumento fundamental para prepa-rar los planes y los programas de The Gap y han demostrado su enorme valor cuando se inauguran nuevos centros de dis-tribucin. Ninah dice: Son un buen calibre para saber cun-tas personas tendremos que contratar. Tambin utilizan los estndares laborales para rastrear la curva de aprendizaje del nuevo centro. Ninha comenta: Podemos ver cunto tiempo se requiere para que un nuevo centro de distribucin trabaje a la debida velocidad y para que los asociados aprendan su tra-bajo. Estos estndares han resultado un potente instrumento de comunicacin en las instalaciones nuevas. El personal de ingeniera elabora los estndares laborales para el nuevo cen-tro de distribucin antes de que abra sus puertas. Las medidas permiten que los asociados sepan lo que se espera de ellos y dnde estn parados en relacin con el punto donde de-beran estar. Ninah comenta: Antes esperbamos una curva de aprendizaje de entre seis y ocho meses. Ahora hablamos aproximadamente de la mitad de ese tiempo.

I N N O V A C I N

Fuente: Modi cado de Distribution Center Management 2002, Alexander Communications Group, Inc., www.distributiongroup.com.

Cuando el tiempo del ciclo es breve, el estudio de los tiempos es ms aconsejable que el muestreo del trabajo. Un inconveniente del muestreo del trabajo es que no ofrece una divisin de los elementos tan completa como un estudio de tiempos. Otro problema del muestreo del trabajo es que los observadores se apegan a seguir una ruta repetitiva en su trayectoria, en lugar de seguir una secuencia aleatoria de observaciones. Esto podra permitir que la hora de las observaciones fuera previsible y, por lo tanto, invalidara los resultados. Un tercer factor que podra ser un inconveniente es que el supuesto bsico del muestreo del trabajo es que todas las observaciones corresponden al mismo sistema esttico. Si el sistema est pasando por un cambio, el muestreo del trabajo puede conducir a resultados confusos.

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200 seccin 2 PROCESOS

Al inicio del captulo se mencionan las tendencias actuales en el diseo de puestos. Qu traer el futuro? Hay un punto claro: la globalizacin y la debida aplicacin de sofi sticadas tecnologas de procesos harn que el elemento humano adquiera mayor importancia que antes para la competitividad en las operacio-nes. Giffi , Roth y Seal especulan que el siglo xxi estar marcado por el renacimiento de los recursos humanos. Consideran que este renacimiento se caracterizar por aquellas compaas que cultiven acti-vamente sus recursos humanos por medio de una cuidadosa seleccin y capacitacin de los empleados ms idneos y brillantes, que implementen programas de participacin de los empleados en equipos, que desarrollen enfoques administrativos autnticamente participativos y que no cesen de capacitar a sus empleados.3 Este captulo tambin habl de cul ser el futuro de las tcnicas para el estudio de los tiem-pos. Los autores creen que siempre se aplicarn para analizar mtodos de trabajo, establecer estndares laborales y estructurar planes de incentivos.

CONCLUSIN

VOCABULARIO BSICO

Diseo de puestos La funcin de especifi car las actividades la-borales de un individuo o un grupo dentro de un contexto organi-zacional.

Especializacin laboral Trabajos simples y repetitivos que son asignados a cada trabajador.

Enriquecimiento del trabajo El trabajo especializado se hace ms interesante ofreciendo al trabajador una mayor variedad de tareas o haciendo que el trabajador participe en la planeacin, la organiza-cin y la inspeccin.

Sistemas sociotcnicos Filosofa que se concentra ms bien en la interaccin entre la tecnologa y el grupo de trabajo. El enfoque busca desarrollar trabajos que ajusten la tecnologa del proceso de produccin a las necesidades del trabajador y del grupo de trabajo.

Medicin del trabajo Anlisis del trabajo para efectos de estable-cer los estndares de los tiempos.

Estudio de tiempos Dividir un trabajo en partes medibles y cro-nometrar cada elemento por separado. A continuacin, los tiempos

individuales se combinan y se suman las tolerancias para calcular un estndar de tiempo.

Muestreo del trabajo Analizar una actividad laboral observn-dola en horas aleatorias. Estas observaciones sirven para explicar cmo se usa el tiempo durante la actividad.

Sistemas de datos predeterminados de tiempos y movimientos (SPTM) Sistemas para obtener un tiempo para un trabajo que suman los datos de tablas de tiempos de movimientos genricos elaboradas en el laboratorio.

Datos elementales Utilizados para obtener el tiempo de un trabajo mediante la suma de los tiempos que contiene una base de datos de combinaciones similares de movimientos.

Tiempo normal El tiempo en el que se espera que un operario nor-mal termine un trabajo, sin tomar en cuenta tolerancias.

Tiempo estndar Se calcula tomando el tiempo normal y sumn-dole las tolerancias correspondientes a las necesidades personales, las demoras inevitables en el trabajo y la fatiga del trabajador.

REPASO DE FRMULASTiempo estndar

[6A.1] TE = TN (1 + Tolerancias) Supone que las tolerancias se suman al tiempo normal.

[6A.2] TE = TN Supone que las tolerancias se aplican 1 Tolerancias al total del periodo de trabajo.

PROBLEMAS RESUELTOS

PROBLEMA RESUELTO 1Brandon es muy ordenado y quiere planear su da a la perfeccin. Para ello, le pide a su amiga Kelly que tome el tiempo de sus actividades diarias. Estos son los tiempos que ella toma cuando Brandon bolea dos pares de zapatos negros utilizando el mtodo de restablecimiento rpido para medirlos. Cul es el estndar de tiempo que tarda en bolear dos pares? (Suponga un factor de 5% de tolerancias que requiere Brandon para poner una msica suave en su iPod. Explique los elementos que no recurren de forma cclica dividiendo los tiempos observados entre el nmero total de ciclos observados.)

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DISEO DE PUESTOS Y MEDICIN DEL TRABAJO captulo 6A 201

Tiempos observados

Elemento 1 2 3 4 ndice del desempeo TN

Tomar el cajn de bolero

Bolear los zapatos

Guardar el cajn

0.50

0.94 0.85 0.80 0.81

0.75

125%

110

80

Solucin

T T ndice del desempeo NTTomar el cajn de bolero

Bolear los zapatos (2 pares)

Guardar el cajn

Tiempo normal para un par de zapatos

.50

3.40

.75

.50/2 = .25

3.40/2 = 1.70

.75/2 = .375

125%

110

80

.31

1.87

.30

2.48

El estndar de tiempo para un par = 2.48 1.05 = 2.60 minutos

PROBLEMA RESUELTO 2Se han hecho 15 observaciones de un panadero en jefe de un distrito escolar. La descomposicin numrica de sus actividades es:

Preparar Hacer pan Limpiar Descansar

2 6 3 4

Con base en esta informacin diga cuntas observaciones de muestras de trabajo se necesitan para deter-minar la cantidad de tiempo que el panadero dedica a hacer pan. Suponga que desea una exactitud absoluta de 5% y un grado de confi abilidad de 95%.

SolucinPara calcular el nmero de observaciones use la frmula que se presenta al pie de la ilustracin 6A.5 dado que se requiere una confi abilidad de 95% (es decir, Z 2).

p = hacer pan = 6/15 = 40%

E = 5% (dado)

N = 4p(1 p) = 4(.4)(1 .4) = .96 = 384 E2 (.05)(.05) .0025

PREGUNTAS DE REPASO Y DISCUSIN Por qu podran manifestar escepticismo acerca del enriquecimiento del trabajo y el enfoque socio-1. tcnico para el diseo de puestos los administradores en activo y los ingenieros industriales? Existe una inconsistencia cuando una compaa requiere estndares precisos de los tiempos y fomen-2. ta la ampliacin del trabajo? Usted ha tomado el tiempo que su amigo Lefty tarda armando aparatos. Su tiempo promedio fue de 12 3. minutos para los dos ciclos que usted cronometr. l se estaba esforzando mucho y usted piensa que ninguno de los otros nueve operarios que desempean el mismo trabajo puede superar su tiempo. Est usted preparado para plantear este tiempo como el estndar para fabricar un pedido de 5 000 aparatos? De lo contrario, qu otra cosa debe hacer? Comente acerca de lo siguiente:4. a) La medicin del trabajo es una antigualla. Hemos automatizado nuestra ofi cina y ahora procesa-

mos cada factura por medio de nuestra computadora (despus de que nuestros 25 ofi cinistas han mecanografi ado los datos para meterlos a la base de datos de la computadora).

b) Es ms conveniente que nuestros trabajadores no sepan que estamos estudiando sus tiempos. De tal suerte, no se podrn quejar de que estamos entorpeciendo el camino cuando establecemos estndares de tiempos.

c) Cuando todo el mundo forme parte del plan de incentivos, pondremos en marcha nuestro programa de medicin del trabajo.

d) Est bien hablar de ritmo cuando se trata de bailar, pero no tiene cabida en el taller de la planta.

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202 seccin 2 PROCESOS

El nuevo gur de mejora de los procesos de su compaa est muy activo ofreciendo y requiriendo 5. autoservicio en lnea en todos los niveles de la administracin, desde hacer arreglos para viajes hasta presentar solicitudes de cheques, reportes de gastos de viaje e incluso evaluaciones del desempeo en lnea. Qu le aconsejara usted al gur al respecto?

PROBLEMAS Use el formato siguiente para evaluar un trabajo que haya tenido con respecto a los cinco principios 1. del diseo de puestos que se han presentado en este captulo. Obtenga un resultado numrico sumando las cifras entre parntesis.

Malo (0) Regular (1) Bueno (2) Excelente (3)

Variedad de tareas

Variedad de habilidades

Retroalimentacin

Identidad de las tareas

Autonoma de las tareas

a) Calcule el resultado de su trabajo. El resultado coincide con lo que piensa subjetivamente acerca de ese trabajo en general? Explique por qu.

b) Compare su resultado con los que hayan generado sus compaeros. Existe una clase de trabajo que le guste a todos y una clase que les disguste?

Se estudiaron los tiempos de un trabajo existente para elaborar nuevos estndares de los tiempos. Se 2. observ a un trabajador durante 45 minutos. En ese tiempo produjo 30 unidades. El analista consider que el trabajador actu a un ndice de desempeo de 90%. Las tolerancias que otorga la empresa para descanso y asuntos personales es de 12%.a) Cul es el tiempo normal para la tarea?b) Cul es el estndar de tiempo para la tarea? Bullington Company quiere establecer un estndar de tiempo para la operacin de pintar herraduras 3. de recuerdo de la Aldea de Pioneros del lugar. Se usar el muestreo del trabajo. Es esencial que el tiempo trabajado promedie 95% del tiempo total (tiempo trabajado ms tiempo inactivo). Un estu-diante est dispuesto a encargarse de hacer el muestreo del trabajo entre las 8:00 a.m. y las 12:00 del medioda. El estudio abarcar 60 das laborables. Use la ilustracin 6A.5 y un error absoluto de 2.5%. Utilice la tabla de nmeros aleatorios (apndice F) para calcular el horario de las muestras del primer da (es decir, muestre la hora del da en que se debe efectuar una observacin del tiempo trabajado/inactivo). Pista: Inicie la seleccin de nmeros aleatorios con el primer recorrido. El resultado fi nal del estudio del problema 3 calcul un tiempo trabajado de 91.0%. En un turno de 4. 480 minutos, el mejor operario pint 1 000 herraduras. Se estim que el ndice de desempeo del estudiante era de 115%. El total de holgura para la fatiga, el tiempo personal, etc., suma 10%. Calcule el estndar de tiempo por unidad. Suponga que quiere establecer un estndar de tiempo para una panadera que se especializa en hacer 5. donas cuadradas. Un estudio de muestreo del trabajo de su jornada de donas arroj estos resultados:

Tiempo invertido (trabajado y descanso) 320 minutos

Nmero de donas producidas 5 000

Tiempo trabajado 280 minutos

ndice del desempeo 125%Tolerancias 10%

Cul es el tiempo estndar por dona? En un intento por elevar la productividad y bajar los costos, Rho Sigma Corporation piensa instituir un 6. plan de pago de incentivos en su planta fabril. Al preparar los estndares para la operacin, los ana-listas de un estudio de tiempos observaron a un trabajador durante 30 minutos. Durante ese tiempo, el trabajador termin 42 piezas. Los analistas califi caron la produccin del trabajador con un 130%. El salario base del trabajador es de 5 dlares por hora. La empresa ha establecido una tolerancia de 15% para la fatiga y el tiempo personal.a) Cul es el tiempo normal para la tarea?b) Cul es el tiempo estndar para la tarea?c) Si el trabajador produjera 500 unidades durante una jornada de ocho horas, cunto dinero ganara?

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DISEO DE PUESTOS Y MEDICIN DEL TRABAJO captulo 6A 203

Como los nuevos reglamentos cambiarn enormemente los productos y los servicios que brinden las 7. instituciones de ahorro y crdito es necesario realizar estudios de tiempos de los cajeros y dems per-sonal para determinar el nmero y el tipo de personas que se necesitarn y porque se podran instituir planes salariales de pago de incentivos. Como ejemplo de los estudios a los que se sometern distintas tareas, piense en el problema siguiente y encuentre respuestas adecuadas.

Se mont un caso hipottico en el cual el cajero (que sera renombrado como asesor de cuenta) tuvo que estudiar la cartera de un cliente y establecer, en su caso, si era ms benefi cioso consolidar diversos CD en una sola emisin ofrecida actualmente o dejar la cartera como estaba. El estudio de tiempos aplicado al cajero produjo estos resultados:

Tiempo del estudio 90 minutos

Nmero de carteras estudiadas 10 carteras

ndice del desempeo 130%

Descanso para tiempo personal 15%Nuevo salario propuesto por el cajero $12 por hora

a) Cul es el tiempo normal para que un cajero haga un anlisis de la cartera de CD?b) Cul es el estndar de tiempo para el anlisis? Segn las observaciones de un gerente, un molino estara inactivo alrededor del 30% del tiempo. Pre-8. pare un plan de muestreo del trabajo para determinar el porcentaje de tiempo inactivo, exacto dentro de un margen de error de 3% (3%) con un grado de confi abilidad de 95%. Utilice los nmeros aleatorios del apndice B para derivar el horario de muestras del primer da (suponga que las muestras se tomarn durante 60 das y que se usa un turno de ocho horas, de 8:00 a 12:00 y de 1:00 a 5:00). En un estudio de tiempos en una fbrica de televisores con pantalla LCD, un trabajador arm 20 unida-9. des en 100 minutos. El analista del estudio de tiempos califi c al trabajador con un ndice de desempeo de 110%. La tolerancia para tiempo personal y fatiga es 15%. Cul es el tiempo normal y cul es el tiempo estndar? El gerente de un banco quiere establecer el porcentaje de tiempo que los cajeros trabajan y descansan. 10. Decide utilizar muestreo del trabajo y su clculo inicial es que los cajeros estn inactivos 30% del tiem-po. Cuntas observaciones debera hacer la administradora para tener un 95% de seguridad de que sus resultados no se alejarn ms de 2.5% del verdadero resultado? Decision Science Institute (DSI) promueve su conferencia anual nacional enviando miles de cartas 11. por correo a diferentes destinatarios. Se ha realizado un estudio de tiempos de la tarea de preparar las cartas para su envo. Con base en las observaciones que se presentan a continuacin, DSI quiere crear un estndar de tiempo para la tarea. El factor de tolerancia para asuntos personales, demora y fatiga de la organizacin es 15%. Calcule el tiempo promedio del ciclo y el tiempo normal para cada elemento. A continuacin, calcule el tiempo estndar para la tarea entera.

Ciclo observado en minutos

Elemento 1 2 3 4 5 ndice del desempeo

(A) Redactar carta

(B) Imprimir etiquetas de direcciones

(C) Guardar, cerrar los sobres y clasificarlos

8

2

2

10

3

1

9

2

3

11

1

2

11

3

1

120%

105%

110%

BIBLIOGRAFA SELECCIONADAAft, L.S. Work Measurement and Methods Improvement (Enginee-

ring Design and Automation). Nueva York: Wiley-Interscien-ce, 2000.

Groover, Mikell P. Work Systems: The Methods, Measurement & Management of Work. Upper Saddle River, NJ: Prentice-Hall, 2006.

Meyers, F.E. y J.R. Stewart. Time and Motion Study: For Lean Ma-nufacturing. 3a. ed. Upper Saddle River, NJ: Prentice-Hall, 2001.

Niebel, B.W. y A. Freivalds. Methods Standards, and Work Design, 11a. ed. Nueva York: WCB/McGraw-Hill, 2002.

M. Apgar IV, The Alternative Workplace: Changing Where and How People Work, 1. Harvard Business Review 76, nm. 3 (mayo-junio de 1998), pp. 121-136.S. Lohr, Slow Down, Brave Multitasker, and Dont Read This in Traffi c, 2. New York Times, 25 de marzo de 2007.C. Giffi , A. Roth y G.M. Seal, 3. Competing in World-Class Manufacturing: Americas 21st Century Challenge(Homewood, IL: Richard D. Irwin, 1990), p. 299.

NOTAS

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