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DISEÑO Y VALUACIÓN DE PUESTOS

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DISEÑO Y VALUACIÓN DE PUESTOS

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2.1 Análisis de puestos2.2 Diseño de puestos2.3 Modelos de diseños de puestos

2.3.1 Modelo clásico2.3.2 Modelo humanístico2.3.3 Modelo contingente

2.4 Concepto y utilidad de la Valuación de puestos2.5 Métodos para la valuación de puestos

2.5.1 Método de gradación previa2.5.2 Método de alineamiento2.5.3 Método de comparación de

factores2.5.4 Método de valuación por puntos2.5.5 Método de escalas, guías y perfiles

2.6 Encuesta salaria

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¿ Q U É E S ?

PUESTO

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puesto

tarea

obligaciónfunción

es el conjunto de actividades individuales que ejecuta el ocupante del cargo(puestos simples y repetitivos)

es el conjunto de actividades individuales que ejecuta la persona que ocupa el cargo (tarea sofisticada, mas mental y menos física)

es un conjunto de tareas u obligaciones de manera sistemática y reiterada.

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Conjunto de funciones con una posición definida

en la estructura organizacional

PUESTO

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ANÁLISIS DE PUESTOS

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OBJETIVO

Los objetivos del análisis y descripción de cargos son muchos, y constituyen la base de cualquier programa de recursos humanos, entre ellos se puede citar: • Ayudar a la elaboración de los anuncios, elegir donde debe reclutarse,

etc., como base para el reclutamiento del personal• Determinar el perfil ideal del ocupante del cargo, como base para la

selección de personal• Suministrar el material necesario según el contenido de los programas

de capacitación, como base para la capacitación de personal• Determinar las franjas salariales, como base para la administración de

salarios• Estimular la motivación del personal, para facilitar la evaluación de

desempeño y verificar el mérito funcional• Servir de guía del supervisor en el trabajo con sus subordinados, y

guía del empleado para el desempeño de sus funciones• Suministrar datos relacionados con higiene y seguridad industrial.

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Descripción de puesto

Muestra una relación de las tareas, obligaciones y responsabilidades del puesto, se preocupa por el contenido del puesto (que es lo que el ocupante hace, como lo hace y porque lo hace)

Análisis del puesto

Requisitos necesario que debe tener el ocupante del puesto, pretende estudiar y determinar los requisitos, responsabilidades y condiciones que el puesto exige para su adecuado desempeño.

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Descripción de puestos

Aspectos intrínseco

s

1.- titulo del puesto

2.- ubicación del puesto

3.- contenidos del puesto

Tereas oresponsabilidades

a) Nivel del puestob) Subordinaciónc) Supervisiónd) Relaciones colaterales

DiariasSemanalesMensualesAnualesesporádicas

Análisis de puestos

Aspectos extrínsecos

Factores de análisis

1. Requisitos intelectuales

2. Requisitos físicos

3. Responsabilidades adquiridas

4. Condiciones de trabajo

a) Educación necesariab) Experiencia necesarioc) Iniciativa necesariad) Aptitudes necesarias

a) Esfuerzo físicob) Concentración visualc) Complexión física

d) Supervisión de personale) Materias y equiposf) Métodos y procesosg) Dinero, títulos y documentosh) Información confidenciali) Seguro a terceros

a)Ambiente de trabajob) Riesgos de trabajo (accidentes y enfermedades)

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¿ Q U I E N E S Y C O M O ?

MÉTODOS DE DESCRIPCIÓN Y ANÁLISIS DE CARGOS

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El analista de cargos puede ser un funcionario especializado de staff, el jefe de departamento en que está localizado el cargo, el propio ocupante del cargo.

Los métodos que más se utilizan en la descripción y análisis de cargos son: 

Observación directa.Cuestionario.

Entrevista directa.Métodos mixtos.

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MÉTODO DE OBSERVACIÓN DIRECTA

Es uno de los métodos más utilizados, tanto por ser le más antiguo como por su eficiencia.

La participación del analista de cargos en la recolección de información es activa, la del ocupante es pasiva.

El análisis del cargo se efectúa mediante la observación directa dinámica del ocupante del cargo, en pleno ejercicio de sus funciones, en tanto que el analista de cargos anota los puntos clave de su observación va acompañada de entrevista y discusión con el ocupante o con su supervisor.

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MÉTODO DEL CUESTIONARIO

El análisis se realiza solicitando al personal que llene un cuestionario de análisis de cargos, o que responda preguntas relacionadas con todas las indicaciones posibles acerca del cargo, su contenido y sus características.

La participación del analista de cargos en la recolección de datos

es pasiva, la del ocupante es activa.

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MÉTODO DE LA ENTREVISTA

Es el enfoque más flexible. Si está bien estructurada puede obtenerse información acerca de todos los aspectos del cargo, de la naturaleza y la secuencia de las diversas tareas que comprende el cargo, y de los porque y cuando.

La participación del analista y del ocupante es activa.

Permite comparar la información obtenida por medio de los ocupantes de otros cargos similares y verificar las incoherencias de la información. Garantiza una interacción frente a frente entre el analista y el empelado. Lo cual permite la eliminación de dudas y desconfianzas.

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MÉTODOS MIXTOS

Para contrarrestar las desventajas y obtener el mayor provecho posible de las ventajas.

Los métodos mixtos son combinaciones de dos o más métodos de análisis. Por ejemplo: • Cuestionario y entrevista, ambos con el ocupante del cargo• Cuestionario con el ocupante y entrevista con el supervisor• Cuestionario y entrevista, ambos con el supervisor• Observación directa con el ocupante y entrevista con el

supervisor• etc.

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M O D E LO S

DISEÑO DE PUESTO

clásico humanístico contingente

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MODELO CLÁSICO O TRADICIONAL

mediante métodos científicos, pueden proyectarse cargos y entrenar a las personas para obtener la máxima

eficiencia

Se establecía una separación entre pensamiento (gerencia) y actividad

(obreros)

El punto de vista dominante era que cuanto más simples y repetitivas fueran las labores, mayor sería la

eficiencia del trabajador.

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La idea que subyace en este enfoque clásico es clara: el trabajador y su

cargo son tratados como máquinas. Se desarrolla el concepto de la línea

de montaje.

• Cada ocupante se relaciona exclusivamente con su superior. • La programación y el flujo secuencial del trabajo son

responsabilidad del superior. • El empleado, dentro de este modelo, no está particularmente

interesado ni es capaz de ejercer autodirección y autocontrol. • Sólo se espera que él se interese por lo que hace en la

medida en que tiene una remuneración que, además, debe estar siempre de acuerdo con su desempeño.

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MODELO HUMANISTA O DE LAS RELACIONES HUMANAS

El modelo humanista tiende a centrarse más en el contexto del

cargo y en las condiciones en que se desempeña. La persona que ocupa el cargo recibe atención y consideración

en lo que se refiere a sus necesidades, y no es tratado como

máquina.

Este modelo permite una mayor interacción entre las personas y sus

superiores y la participación en algunas decisiones acerca de las

tareas de la unidad, como medio de satisfacer las necesidades

individuales y de aumentar la moral del personal.

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Permite el desarrollo de relaciones entre colegas y deja margen para algunas oportunidades de desarrollo individual.

El superior debe organizar un grupo de trabajo cohesionado y de apoyo, promover una atmósfera amigable y cooperativa,

independientemente de la condición de trabajo, y minimizar los roces entre los empleados.

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MODELO SITUACIONAL O CONTINGENCIAL

El administrador debe alcanzar altos niveles de desempeño mediante la

aplicación de la capacidad creativa y de autodirección y autocontrol de los

empleados de su departamento, a la vez que les proporciona oportunidades para satisfacer sus necesidades individuales.

El administrador no sólo debe consultar a sus subordinados para tratar de satisfacer las

necesidades de participación, de consideración y de importancia, sino que

también debe crear mecanismos mediante los cuales la contribución de los individuos

pueda mejorar el funcionamiento del departamento.

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El cargo debe diseñarse para que reúna cuatro dimensiones profundas: 

• Variedad: es el numero y las diversas habilidades que exige el puesto

• Autonomía: grado de independencia y criterio personal que tiene el ocupante para planear y realizar el trabajo

• Significado de la tarea: volumen del efecto reconocible que causa el puesto en otras personas

• Identificación con la tarea: grado que el puesto requiere que la persona realice una unidad integral de trabajo.

• Retroalimentación: grado que el ocupante recibe información sobre su actuación con el objeto de evaluar la eficiencia de sus esfuerzos

 

Cuanto más presentes estén estas cuatro dimensiones profundas en el diseño de un cargo, mayor será la satisfacción del ocupante en relación con el contenido de su tarea y, en consecuencia, mayor será su productividad.

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C O N C E P T O , U T I L I DA D Y M É T O D O S

VALUACIÓN DE PUESTOS

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CONCEPTO

La evaluación de cargos es un término genérico que abarca varias técnicas mediante las cuales se aplican criterios comunes de comparación de cargos para constituir una estructura lógica, equitativa, justa y aceptable de los cargos.

La evaluación de cargos es “el proceso de analizar y comparar el contenido de los cargos, con el fin de colocarlos en un orden de jerarquización, que sirva de base a un sistema de remuneración.

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UTILIDAD

La evaluación de cargos intenta determinar la posición relativa de cada cargo frente a los demás: las diferencias significativas entre los diversos cargos se colocan en una base comparativa para permitir la distribución equitativa de los salarios en una organización, y neutralizar cualquier arbitrariedad.

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MÉTODOS

El punto de partida para cualquier esquema de evaluación de puestos consiste en obtener información respecto de los puestos, mediante el análisis de puestos, para tomar las decisiones comparativas sobre ellos.

La evaluación de puestos hace énfasis en la naturaleza y el contenido de los puestos y no en las características de las personas que los ocupan.

Por tanto, la evaluación de puestos debe fundamentarse en la información proporcionada por el análisis de puestos.

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gradación previa

alineamiento

comparación de factores

valuación por

puntos

escalas, guías y perfiles

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MÉTODO DE GRADACIÓN PREVIA O CLASIFICACIÓN

Procedimiento:

1.- se nombra el comité valuador, en el que participan personas cuyas características demuestran que es posible llegar a ciertos acuerdos

2.- el punto de arranque del comité será el conocimiento del numero de niveles o categorías que compondrán la estructura total de la empresa

3.- para unificar criterios en los nombramientos de los grados, se formularan definiciones para cada nivel

4.- con base en un listado general de todos los puestos, y usando as definiciones para cada nivel. Se ira acomodando cada puesto

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*es sencillo y como consecuencia fácil de entenderlo y aplicarlo* Es rápido en su formulación y económico en su implementación* Lo acepta fácilmente los trabajadores por su grado de comprensión elevado

*las bases que sirven para su elaboración son empíricas y como consecuencia dan poca confiabilidad*el juicio que ejerce sobre los puestos y niveles el global, es decir, los trata solo superficialmente* No establece jerarquías en cada nivel, lo que dificulta el desenvolvimiento del trabajador y como resultado el de la organización

ventajas

desventaja

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MÉTODO DE ALINEAMIENTO O VALUACIÓN POR SERIES

Éste método tiene una ventaja sobre el de gradación previa.

Usa la técnica numérica de promedios, es decir, el alineamiento final de los puestos para asignar el salario será el resultado de promediar los números de orden que cada miembro del comité haya asignado a cada uno de los puestos en cuestión.

PROCEDIMIENTO

1. Integración de un comité2. Nombramiento de los puestos tipo3. Alineamiento de los puestos

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ventajas

desventaja

- Sencillo y fácil de entender- Rápido en formularlo y económico en su implantación- Menos empírico que el método de gradación previa porque utiliza el resultado final del promedio

- Los rasgos de los puestos representan ciertas distancias que dificultan el establecer los salarios- Representa un promedio de apreciaciones subjetivas- El juicio que se aplica al puesto es global, es decir, no analiza los factores del puesto (habilidad, responsabilidad, condiciones de trabajo y esfuerzo)

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MÉTODO DE COMPARACIÓN DE FACTORES

Es una técnica analítica por cuanto los cargos se comparan mediante factores de evaluación. Eugene Benge propuso cinco factores genéricos:

Requisitos intelectuales

Habilidades exigidas

Requisitos físicos

Responsabilidad

Condiciones de trabajo.

.

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Exige las siguientes etapas, que deben desarrollarse después del análisis de cargos:1. Elección de los factores de evaluación.

2. Definición del significado de cada uno de los factores de evaluación.

3. Elección de los cargos de referencia. Para facilitar las comparaciones de los demás cargos.

4. Jerarquización de los factores de evaluación. Cada cargo de referencia se evalúa mediante la jerarquización de los factores de evaluación. Las jerarquizaciones son independientes para cada factor.Jerarquización de

los factoresEncargado de aseo recepcionista

1 Req. Físicos hab. Requeridas

2 Cond. De trabajo Responsabilidad

3 Habilidades requeridas

Req. Mentales

4 Responsabilidad Req. físicos

5 Req. mentales Cond. De trabajo

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5. Evaluación de factores en los cargos de referencia. los factores deben evaluarse y ponderarse en cuanto a su contribución individual al total, de modo que la suma total del salario obtenida para un cargo de referencia pueda dividirse y considerarse en términos absolutos para cada factor. Dicha evaluación puede hacerse en porcentaje o dinero.

Factores de valuación

Recepcionista($)

Encargado de aseo($)

Req. Mentales $600.00 $100.00

Hab. Requeridas $1000.00 $300.00

Req. Fisicos $400.00 $500.00

Responsabilidad $800.00 $200.00

Cond. De trabajo $200.00 $400.00

TOTAL $3000.00 $ 1500.00

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5. Montaje de la matriz de jerarquización y de evaluación de los factores. Debe haber conformidad entre las diferencias relativas indicadas por la jerarquización y las diferencias absolutas encontradas en las asignaciones salariales arbitrarias y subjetivas.

Importancia de factores

Requisitos mentales

Habilidadesrequeridas

RequisitosFísicos

Responsabilidad

Condiciones de trabajo

1 Encargado de aseo ($200.00)

Encargado de aseo ($200.00)

Recepcionista ($200.00)

2

3 Recepcionista ($600.00)

Encargado de aseo ($300.00)

4 Recepcionista ($400.00)

Recepcionista ($800.00)

Encargado de aseo ($400.00)

5 Recepcionista ($100.00)

Encargado de aseo ($500.00)

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5. Escala comparativa de cargos.Consiste en transformar esta matriz de jerarquización y de evaluación de factores en una escala comparativa de cargos

Valores ($)

Requisitos mentales

Habilidades requeridas

Requisitos físicos

Responsabilidad

Condiciones de trabajo

100

200 aseo aseo recepcionista

300 aseo400 recepcionista

500 aseo600 recepcionist

aaseo

700

800 recepcionista

900

1000 recepcionista

1100

1200

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ventajas

desventaja

• Adecuado para puestos por hora y pocos complejos

• Se adapta para puestos por mes

• Método muy criticado• Dificultades de

operación• Sujeta a errores y

sesgo por ordenamiento y subjetividad

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MÉTODO DE EVALUACIÓN POR PUNTOS (POINT RATING)

También se denomina método de evaluación por factores y puntos.

Es el más perfeccionado y el más utilizado de los métodos.

La técnica es analítica: las partes componentes de los cargos se comparan mediante factores de evaluación.

También es una técnica cuantitativa: se asignan valores numéricos (puntos) a cada elemento o aspecto del cargo y se obtiene un valor total de la suma de valores numéricos.

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Se basa en el análisis de cargos y exige las siguientes etapas:

1. Elección de los factores de evaluación. Los factores de evaluación se clasifican en cuatro grupos de factores:

Requisitos intelectuales. Exigencias de los cargos en cuanto a

las características intelectuales de los ocupantes.

Requisitos físicos. Exigencias de los cargos en cuanto a las

características físicas del ocupante.

Responsabilidades implícitas. Exigencias de los cargos en cuanto

a aquello por lo que el ocupante debe responder.

Condiciones de trabajo. Condiciones físicas bajo las cuales el

ocupante desempeña el cargo.

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FACTORES DE VALUACION

Requisitos mentales1. Instrucción esencial2. Experiencia anterior3. Iniciativa e ingenio

Requisitos físicos4. Esfuerzo físico necesario5. Concentración mental o visual

Responsabilidad por6. Supervisión del personal7. Material o equipamiento8. Métodos o procesos9. Información confidencial

Condiciones de trabajo10.Ambiente de trabajo11.riesgo

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2.- Ponderación de los factores de evaluación. Se hace de acuerdo a su importancia relativa. Consiste en atribuir a cada factor de evaluación su peso relativo en las comparaciones entre los cargos.

FACTORES DE VALUACION Ponderación

Requisitos mentales1. Instrucción esencial2. Experiencia anterior3. Iniciativa e ingenio

152015

Requisitos físicos4. Esfuerzo físico necesario5. Concentración mental o visual

66

Responsabilidad por6. Supervisión del personal7. Material o equipamiento8. Métodos o procesos9. Información confidencial

10444

Condiciones de trabajo10.Ambiente de trabajo11.riesgo

610

TOTAL 100

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3.- Montaje de la escala de puntos. Es la atribución de valores numéricos (puntos) a los diversos grados de cada factor. Los valores ponderados sirven de base para elaborar la escala de puntos de cada factor y constituirán el valor en puntos para el grado A de cada factor.

El siguiente paso es la asignación a los grados B, C, D, y así sucesivamente. Se trata de establecer una progresión de puntos a lo largo de los diversos grados de cada factor.

Puede utilizarse una progresión aritmética, una progresión geométrica o una progresión arbitraria.

Progresión A B C D E

aritmética 5 10 15 20 25

geométrica 5 10 20 40 80

arbitraria 5 12 17 22 25

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FACTORES DE VALUACION

Grado a Grado b Grado c Grado d Grado e Grado f

Requisitos mentales1. Instrucción esencial2. Experiencia anterior3. Iniciativa e ingenio

152515

305030

457545

6010060

7512575

9015090

Requisitos físicos4. Esfuerzo físico

necesario5. Concentración

mental o visual

66

1212

1818

2424

3030

3636

Responsabilidad por6. Supervisión del

personal7. Material o

equipamiento8. Métodos o procesos9. Información

confidencial

10444

20888

30121212

40161616

50202020

60242424

Condiciones de trabajo10. Ambiente de trabajo11. riesgo

610

1220

1830

2440

3050

3660

M.C.. Yazmin Jahseel Lachica Rodríguez

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4- Montaje del manual de evaluación de cargos. Definir el significado de cada uno de los factores de evaluación. Guía o estándar de comparación entre los diversos grados de cada factor y sus respectivos valores en puntos.

M.C

.. Y

azm

in Jahse

el La

chic

a R

od

rígu

ez

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5.- Evaluación de los cargos mediante el manual de evaluación. Se toma un factor por turno y se comparan con él todos los cargos, anotando el grado y el número de puntos de cada cargo en ese factor.

puesto instrucción experiendia iniciativa

ambiente de trabajo

   

  grado puntos grado puntos grado puntos grado puntos total puntos sueldos

mecanogrfo b 30 a 25 a 15 a 6 183 365

ofic aux c 45 b 50 b 30 a 6 263 487

ofc esp c 45 c 75 c 45 a 6 356 550

diseñador b 30 c 75 b 30 a 6 276 620

secre aux c 45 b 50 b 30 a 6 313 610

secre bili d 60 c 75 c 45 a 6 417 745

super de seg d 60 d 100 e 75 b 12 546 760

reclutador c 45 c 75 d 60 b 12 404 890

aux d cost d 60 d 100 d 60 a 6 547 430

aux d import d 60 d 100 c 45 a 6 436 570

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6.- Trazado de la curva salarial. Consiste en convertir los valores de puntos en valores monetarios. El primer paso exige correlacionar el valor de cada cargo en puntos y el salario de su ocupante. Con estos valores, expresados en puntos y en salarios actualmente pagados por la organización, puede dibujarse una gráfica en donde los valores en puntos se señalan en el eje de las abscisas (x), y los valores en salarios en el eje de las ordenadas (y).

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ventajas

desventaja

• El uso de mayor factores mejora e análisis de los puestos

• *reduce al mínimo la subjetividad

• * los empleados lo aceptan con facilidad

• La selección y definición de factores no resulta fácil

• La ponderación de los factores representa una limitación

• Se requiere capacitación cuidadosa

• Exige mayor tiempo que otros métodos

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MÉTODO DE PERFILES, ESCALAS Y GUÍAS

Es una adaptación combinada de:

• La graduación por punto.• El método de comparación de factores.

Se utiliza principalmente para puestos administrativos y técnicos.

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Se basa en cuatro observaciones:

1.- Los factores más importantes son:• Conocimiento requerido para hacer un trabajo (Competencia).• El tipo de pensamiento necesario para resolver los problemas

comunes.• Las responsabilidades asignadas.

2.- Los puestos se clasifican por el orden de importancia en las estructuras, pero también se determinan las distancias entre categorías o posiciones.

3.- Los factores se presentan en ciertos tipos de patrones que parecen característicos de algunas clases de puestos.

4.- La evaluación de puestos se debe centrar en la naturaleza y requisitos del puesto en sí, y no en las habilidades, antecedentes, características o sueldo.

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ENCUESTA SALARIAL

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La administración de salarios intenta no sólo obtener el equilibrio interno de salarios en la organización, sino también el equilibrio externo de salarios en relación con el mercado de trabajo.

De esta manera, antes de definir las estructuras salariales de la empresa, es conveniente investigar y analizar los salarios de la comunidad.

En consecuencia, la empresa podrá:• Utilizar investigaciones hechas por empresas en las cuales

haya participado.• Utilizar investigaciones hechas por empresas especializadas.• Promover su propia investigación salarial.

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La implementación de una investigación de salarios debe tener en cuenta:

• Cuáles son los cargos investigados (cargos de referencia).• Cuáles son las compañías participantes.• Cuál es el período estudiado o investigado (periodicidad).

La investigación de salarios puede hacerse por medio de:-Cuestionarios.-Visitas a empresas.-Reuniones con especialistas en salarios.-Llamadas telefónicas entre especialistas en salarios.

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http://www.misalario.org/main

http://latam.mercer.com/press-releases/aumentos-salariales-por-merito