CASO PRCTICO La organizacin espagueti:Una mirada al diseo estructural de la empresa danesa Oticon

Vivimos en una era caracterizada por cambios radicales en todos los mbitos, particularmente en el ambiente de los negocios, condicin que ha obligado a que las empresas replanteen sus mtodos de estructurarse por formas no convencionales, que, ms que arreglos de imagen o de forma, son una respuesta a las exigencias del entorno. Es un hecho que teoras del diseo organizacional como la organizacin lineal o funcional siguen siendo un par- metro indispensable para poder estructurar y dirigir una empresa. Esto se debe a que es la forma ms sencilla y prc- tica de hacerlo, pues concentra el poder y la autoridad en lo ms alto de la organizacin y hace que sta fluya nica y exclusivamente por esa lnea trazada en el organigrama. Esta imagen en algunos casos es un problema para las organizaciones, debido a que este tipo de estructuras, a pesar de ser el arreglo formal en muchas de ellas, se ha convertido en un factor que reduce su capacidad de res- puesta. En algunos casos esto no es causa de inquietud; en otros, en los que se contempla el comportamiento de los competidores y las expectativas de los clientes, s, toda vez que se han quedado un paso atrs. Una alternativa de solucin ha sido la de reducir el tamao de la estructura organizacional, lo que ha propicia- do el surgimiento de herramientas como la reingeniera, el downsizing, el resizing, el rightsizing y, ms recientemente, el brightsizing, propuestas todas que acabaron por debilitar a la organizacin pues le hicieron perder parte importante de su fuerza de trabajo, fenmeno que se identifica como anorexia empresarial. De manera lgica, la solucin no est en hacer ms chi- ca o ms plana la estructura de la empresa, debido a que por s mismas no la hacen ms productiva. Por el contrario, la alternativa viable es revisar las caractersticas del mercado para alinear esas necesidades con la estrategia y su diseo organizacional. La suma de estas tres variables ha permitido a las empresas mantener e incrementar su participacin en el mercado, tener un desempeo ms flexible y alcanzar una ventaja competitiva dentro de su giro. Lo anterior nos lleva a reflexionar en qu factores inciden en el cambio y de qu manera propician una resistencia. En este orden de cosas los factores ms relevantes son: Desconocimiento del tema.

Poca literatura al respecto.

Estrategias con otra visin.

Falta de personal capacitado.

Temor al cambio.

Empero, existen ya postulados referentes a una serie de nuevas formas organizacionales que pueden ayudar a resolver dichos problemas, o bien, casos de empresas que en su momento se enfrentaron a circunstancias muy similares y que su decisin de cambio se bas en la premisa de renovarse o morir. Un ejemplo prctico de este tipo de cambio es el caso de la empresa danesa Oticon, dedicada a la fabricacin de aparatos auditivos, la cual vivi en 1990 la experiencia de ver cmo su participacin en su giro industrial fue decreciendo de manera alarmante hasta el punto de casi ir a la quiebra. Esta situacin gener un cambio radical en su forma de hacer negocios y en la estructura para afrontarlo, la cual se denomin organizacin espagueti. Antecedentes de la empresa Oticon, lder en la industria de aparatos auditivos a nivel mundial (ahora William Demant Holding A/S), se fund en Dinamarca en el ao 1904. Sin embargo, la empresa empez a padecer en sus operaciones diarias los constantes cambios que enfrentaba no nicamente el sector y mercado en el que se desenvolva, sino los problemas de operacin interna que requeran de una solucin. Entre los factores ms relevantes se destacaban los siguientes: FACTORES EXTERNOS FACTORES INTERNOS

De ser el lder mundial en 1979 con una participacin de 15% del mercado, perdi esa posicin en menos de una dcada. Problemas de coordinacin entre los directivos y el personal de la empresa.

En 1987, su participacin de mercado haba cado a 7%. Enfoque de la empresa centralizado en la tecnologa y no en sus clientes.

En 1987 surge la empresa estadouniense Starkey, que ofreca una serie de productos ms sofisticados que los de Oticon.

A finales de los aos de 1980, Oticon descubri que su competencia mejor considerablemente su capacidad de respuesta.

Estos factores envolvieron a Oticon y fueron el detonante para que en 1998 Lars Kolind asumiera el papel de director ejecutivo de la empresa. A su llegada, una de las primeras medidas que adopt para responder a la crisis fue tomar el control absoluto de la organizacin centralizando el poder en la direccin general y recortando gastos innecesarios. Los ajustes surtieron efecto por algn tiempo, pero no en la medida requerida para que la empresa repuntara. El arranque del cambio Nuevamente, la organizacin tuvo que replantear su estrategia para afrontar los retos y, en 1990, se elabora un documento destinado al interior de la empresa titulado Piensa lo impensable1 donde se esbozaban los primeros aspectos del cambio radical que sufrira Oticon. El objetivo principal de la empresa era lograr un incremento de 30% de sus ganancias en los siguientes tres aos. A la par, planeaba conseguir los objetivos siguientes: Incrementar la participacin de los empleados as como su nivel de responsabilidad.

Reducir los ciclos de desarrollo de los productos.

Aumentar y mejorar el contacto con los clientes. 1 Kolind, Lars. 1990. Think the Unthinkable, in Mette Morsing and Kris- tian Eiberg, eds. 1998.Managing the Unmanageable For a Decade. Hellerup: Oticon.

Movilizar el conocimiento de la organizacin, tanto disperso como oculto y potencial.

Construir nuevo conocimiento. Lgicamente, un cambio de dicha magnitud requera

no acciones pequeas, sino un cambio de perspectiva que incluyera un replanteamiento de la misin y visin de la empresa. Este giro copernicano permitira saber dnde se encontraba, a dnde quera llegar en el corto y largo plazos, y de qu forma definir las estrategias necesarias para lograrlo. Una vez definida la nueva filosofa de la organizacin haba que disear una estructura para orientar el cambio. Organizacin spaghetti Bautizada as por su creador, Lars Kolind, debido a que intentaba otorgarle mayor importancia al hecho de que su nueva organizacin deba ser capaz de cambiar rpidamente sin perder nunca su coherencia y, por otro lado, convertirse en una base de conocimiento integrada por centros de conocimiento conectados por una multitud de enlaces en una estructura no jerrquica. Una consecuencia ms de la relacin de su singular nombre con la nueva operacin interna y externa que sufrira la empresa, radicaba en el hecho de que para que las modificaciones surtieran efecto, era necesario un cambio en la disposicin interna de la organizacin, por lo que adquiri nuevas instalaciones. El nuevo esquema de trabajo modific la forma de distribuirlo al grado que ningn trabajador permaneca siempre en un lugar o rea de la organizacin; por el contrario, se requera una mayor flexibilidad de movimiento y desplazamiento nicamente a los lugares necesarios para el desarrollo de los proyectos. Esto influy en que poco a poco se prescindiera del grado excesivo de papeleo que se manejaba, convirtindose en una oficina ms gil y dinmica. Esto, de paso, llev a que la empresa redujera el nmero de personal no necesario, pero no por una oleada de recortes sin sentido, sino en funcin de la nueva estrategia y objetivos que pretenda lograr la organizacin.