NORTH COUNTRY AUTO, rNC. ,,

George.G. Liddy, propietario de parte de North Country Auto, Inc., recibió con agradola noticia de la reciente implantación de los sistemas de control para sus cinco directoresdepartamentales (departamentos de venta de coches nuevos y dá ocasión, taller, chapa ypiezas). En el anexo 1 se describe el funcionamiento de cadá uno de sus drpu.ta-.ntor.El señor Liddy creía firmemente en el concepto de evaluar individualmente cadadepartamento como un centro de beneficios. Pero sabía que resultaría dificil aunar losesfuerzos individuales de cada depafamento hacia los beneficios globales de lacompañía.

ANTECEDE¡{TES

\oTt' Country Auto, Inc. era un concesionario de las marcas automovilísticas Ford,Saab y Volkswagen. En los 80 comenzaron a proliferar las concesiones múltiples. peropara conseguir estas concesiones había que pagar cierto precio. Cada una áe las tresmarcas de automóviles utilizaba un sistemá infor-¿ti.o distinto para controlar lasexistencias Y tealtzar

_nuevos pedidos. Además, exigían que ,r, concesionariosmarituvieran un taller de servicios adecuado que disprisiera ie un p.r.orul técnicoespecializado, así como mantener un inventario propio de piezas destinado a lasreparaciones. En el anexo 2 se ofrecen los datos del balance con un detalle de lasinversiones en cada

_línea de producto. North Country además poseía un taller decarrocería, y a mediados de 1989 abrió un servicio de caábio de acelte ,,en el momento,,para vehículos de cualquier marca.

El concesionario estaba situado en una ciudad al norte del estado de Nueva york quecontaba con una población de unos 20.000 habitantes. Servía a dos ciudades próximasde unos 4.000 habitantes, además del resto de iíreas rurales en un radio de 20 millas.North Country comenzó a operar en 1968, y en 1983 se trasladó a sus actualesinstalaciones de unos 7600 m2. La sociedad árá propiedad de George Liddy y AndrewJones, ambos involucrados por igual en todas las opeiaciones diarias. El señor Jones erasocio fundador, sin embargo el Sr. Liddy habia adquirido en 1988 las accionespertenecientes al antiguo socio de Jones. Mientras qu" .i señor Lid«ty concentraba susenergías en la venta de coches nuevos y de ocasión, el señor Jones se centraba en lagestión de los departamentos de piezas, taller y carrocería, comúnmente conocidoscomo los "back end" de un concesionario.

(') Traducción realizad,apor el Área de Control de GestiónSituación de permiso en trámite.

de fecha 9 de Febrero de I 999,

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Los propietarios habían decidido mantener un "back end" rentable para cubrir ladisminución de las ventas y los escasos márgenes en las ventas de cóches. En unaindustria que se caracteizaba por grandes descuentos impulsados por una combinaciónde elevadas existencias, unos consumidores más exigentes y uná proliferación de lacompetencia, las fuentes alternativas de ingresos eran cruciales. Los analistas de laindustria estimaban que menos del 50 % de los concesionarios en EE.lru. obtendríanbeneficios en las ventas de coches nuevos en 1990. Se esperaba además que losbeneficios netos bajarían por debajo de un I Yo de las ventas. (The Walt Street Journal,11 de Diciembre de 1989).

EL RETO DE GEORGE LIDDY

Antes de que George Liddy participara en el concesionario, todos los departamentosoperaban como parte del mismo negocio. Los directores de los departame.rlos recibíanun salario y una prima al final del año a determinar por los propietarios, basada en losresultados globales del año y en la valoración subjetiva de cada director.

George Liddy creía que el sistema no motivaba a los directores. Creía que los centros debeneficios descentralizados y una retribución basada en el rendimiento era un sistemamejor de control. Instruyó a cada director de departamento (nuevo, ocasión, taller,carrocería y piezas) para dirigir su departamento como si fuera un negocioindependiente, a comprender las razones de asignar los costes a sus depafamentos y acreer en la necesidad de un control razonable sobre la rentabilidad de su departamento.

Las gratificaciones de los Jefes en 1989 se calcularon sobre la base de los margenes brutosde sus departamentos. Los gastos debajo de la línea de margen bruto no se consideraron enel cálculo de la gratificación. Sólo se mencionaron, en una declaración describiendo susresponsabilidades, de ejercer "un control juicioso sobre los gastos discrecionales." Poneren práctica un sistema de control mas amplio y vinculado a los beneficios netos reales delos Departamentos requeriría que Liddy desglosase los gastos consideradostradicionalmente como generales en actividades separadas asociadas con losDepartamentos específicos. Su estrategia con los Jefes se basaba en una introduccióngradual durante los siguientes años de un sistema de asignación del coste total, donde cadaJefe de Departamento tendría finalmente la responsabilidad acerca de todos los gastoscontrolables incurridos por su Departamento. Los gastos, tales como interesei, losasignaría Liddy según sus propias decisiones, pero no serían utilizados para el cálculo delas gratificaciones de los Jefes.

Este cambio gradual daría tiempo a Liddy, que era un recién llegado al sector de ladistribución del automóvil, para enterarse más a fondo de las cámplejidades de losregistros contables de North Country Auto. Él no quería perder credibiüáad a causa deposibles asignaciones arbitrarias de costes. En el Anexo 3 figura un desglose de larentabilidad por departamentos sobre una base de coste "casi total".

Ademrás de encontrar una forma de seguir efectivamente el rendimiento pordepartamentos, George Liddy tuvo que diseñar un sistema sensible para los precios detransferencia. Aunque el Sr. Liddy creía que cada uno de los DepartamentoJ en NorthCountry podía operar teóricamente como una empresa independiente, reconoció que

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existía una compleja interrelación enfre los centros de beneficio en el hanscurso de lasffansacciones comerciales normales. Una reciente compra de un vehículo nuevo ilustra losproblemas en potencia que podían surgir.

Alex walker, Jefe del Departamento de ventas de coches nuevos, vendió un coche nuevopor $ 14,150' Esta compra fue financiada de la siguiente forma: un primer pago en efectivode $ 2.000, un vehículo tomado a cambio, .o-o-purt. deipago, valorado .rr1 +.aoo, y *préstamo bancario de $ 7'350. El coste para el Distribuidor era de $ ll.42¡,cuyo impofeincluía el precio de fabrica mas la comisión de venta.

La Jefe del Depafamento de ventas de coches usados, Amy Robbins, examinó el cochetomado a cambio. En el libro guía de vehículos usados, este coche tenía un valor de ventaal por mayor de $ 3.500. Este libro guía, que se publica mensualmente, indica, todo lo miís,una-estimación aproximada del valor de tiquidación. Los valores reales varían diariamentesegún el eqülibrio oferta - demanda en las subastas de coches. Estas variaciones puedenfluctuar hasta en un25 por ciento sobre er valor del libro.

La Sra' Robbins creyó que podría vender rapidamente el coche tomado a cambio por $5'000 y obtener un buen margen, por lo que decidió inÁirlo en el inventario en vez devenderlo por un valor aproximado áe $ :.sbo. El sr. walker, a su vez, utilizó el valor de $3.500 para calcular su beneficio real en la venta del coche nuevo.

Al efectuar la inspección rutinaria del coche tomado a cambio, el Departamento de Tallerde servicio informó que las ruedas delanteras necesitaban pastílas ae teno y que el cierrede una puerta trasera estaba atascado. Los costes aproximldos de estas ..píu.ion.s erande $ 300 para los frenos ($ 125 por piezas, $ 175 pó. -*o de obra) y $ 75 para reparar elcierre trasero ($ 30 por p-ierys,-$ +5 po. mano dé obra). La limpieza y los retoques (quellevaría a cabo el Taller de servicio como pafe de la oiden de reparación de frenos y delcierre) costaba $ 75. El Taller de servició recomendaba iambién efectuar una puesta apunto completa por un precio de $ 255 ($ g0 por piezas, $ r75 pormano de obraj.

Se realizaron los kabajos de reparación y de_puesta a punto y se capitalizaron al preciototal minorista por un importe áe $ 705 én el valor de'inventario del coche usado. Estasreparaciones mecánicas no debían necesariamente ser añadidas al coste de venta al pormayor si el coche hubiera sido vendido subsiguientemente en una subasta. El precio detransferencia por el trabajo interno había carniiado recientemente, pasando del coste alequ-iv-alente del precio total minorista. La relación precio total minorista/coste de venta era!:3,5 qarg el Departamento de Taller de Servicio y a. t,+ u..., para el Departamento dePiezas de Recambio"

1-9^t-: Liddy lepreocupabl que el precio de transferencia minorista de las reparacioneslunto con su plan de asignar finalmente los costes totales a cada Departamento (según seilustra en el Anexo 3) pudiera alentar a que la Jefe de Ventas de coches usados evitase laposibilidad de que se produjeran pérdidas en su Departamento vendiendo al por mayor loscoches tomados a cambio en lugar de revenderlos en el mercado minorista, con un mayorbeneficio para el Distribuidor. -Esto

también podía d;; ; su negocio al hacer que lasofertas fueran menos atractivas para los compradores de coches nuevos, por valorar másduramente los coches entregados a cambio.

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Sabiendo curán importante era mantener la credibilidad con cada uno de los responsablesde departamento, Liddy convocó una reunión con los tres Jefes involucrados. Decidióutilizar el ejemplo de la reciente venta d9 * coche nuevo para ilustrar el efecto que podíatener una operación en los beneficios de los Departamentos. En su presentación, el Sr.Liddy explicó la op_eración y la asignación de beneficios y costei. Después de estapresentación, el Sr. Liddy rogó a los Jefes de los Departamentos que expusiesen suscomentarios.

Alex Walker fue el primero en hablar. Dijo lo siguiente: "Comprendo que el excedente delvalor del coche tomado a cambio por encima de lo indicado en el libró guía no puede serconsiderado como beneficio. Sin embargo, el problema real es cómo deberemos establecerel precio Amy y yo al transferir el coche tomado a cambio. Rehuso ser reqponsable decualquier pérdida que pudiera producirse si el coche tomado a cambio se tiquiaa en unaylasla por un importe inferior al indicado en el libro guía. El Departamerü ¿. usadosdeberá responsabilizarse de sus errores de valoración.',

Amy Robbins estuvo totalmente en desacuerdo y manifestó: "Mi Departamento no deberíasubvencionar los beneficios del Departamento de Ventas de coches nuevos."

f-iddy intervino rápidamente: "Es obvio que necesitamos considerar detenidamente cómohay que establecer los precios entre los Departamentos de Ventas de coches nuevos yusados y quién ha de ser responsable de las pérdidas inesperadas."

Robbins continuó: "Otro asunto que me preocupa es utilizar el precio total minorista paralas piezas y la mano de obra en las reparácionei dr lor coches tomados a cambio. Dada lainfrautilización en servicio, no compiendo por qué se me ha cargado el precio total. Notiene sentido que el Taller de Servicio aumente su margen en proyectos de losDepartamentos de Ventas de coches nuevos y usados. No véo cómo poá.-o, obtenerbeneficios cuando una parte de nuestra compaiiía vende a la otra."

Robbins añadió: "Cuando no estoy segura del valor real al por menor, me inclino a venderal por mayor en vez que colTer el riesgo de que rc p.odttz.a un margen negativo. Sinembargo, cuando hago esto, puede que nuestra organizáción en general pi=erda."

-

Walker añadió: "Estoy de acuerdo con Amy sobre esto y yo tengo el mismo problema conlas opciones instaladas por nosotros. Cuando se me "*g* eslas opciones al precio demercado, no tengo ningun incentivo para vender estos artíJrlos."

"LJn. momento", dijo el Jefe del Taller de Servicio, "yo obtengo mi beneficio dandoservicio, y estos son los precios que yo cargaría para el úabajo .*t-.rno. Dar servicio a unprecio mas bajo interiormente destruiría el fin para el que se ideó este centro de beneficio.Adem¡ás yo sí tengo problema cuando obtengo las piezas a su precio de mercado. Lademanda de piezas se deriva casi completamente deliervicio, y násotos dependemos delas piezas para la pronta entrega de los óoches reparados."

Liddy intervino de nuevo: "Es obvio que dependemos los unos de los otros para la calidady para la rapidez en el servicio. Necesitamos asegurar que, a la vez quá cada uno deustedes potencia al maximo los beneficios en sus Departamentos, no afecia negativamentea los otros Departamentos."

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Liddy continuó: " También me preocupa el impacto de capitalizar las reparaciones de loscoches tomados a cambio eruérde liquidarlos inmediatamente. Todos sabemos que losvalores al por mayor caen cada vez que se publica un nuevo libro guía. Temo que, cuandoun coche tarda en venderse, podríamos estar reacios a venderlo con pérdida, aunquedebamos hacerlo. Los coches que figuran en inventario suponen un dinero bloqueado, yuna medida clave para el éxito de nuestros Departamentos es nuestra rotación delinventario [la rotación-de inventario promedia en Ia industria era de zj ár* p*u los cochesnuevos y 45 días para los coches usados]. En conclusión, aunque pienso que el concepto decenho de beneficio da un buen sentido a este negocio, me preocupan las fricciones queestán ocurriendo entre los Depafamentos".

Preguntas:

1' utilizando los datos de Ia transacción, calcular la rentabilidad de la misma para losDepartamentos de ventas de coches nuevos y usados, de Recambio" t á. Taller deServicio' Suponer una comisión de ventas de $ 250 para el coche admitido a cambiocon un precio de venta de $ 5.000.

§ota: utilizar las asignaciones de. gastos generales siguientes: nuevo $ g35; usado $665;piezas $ 32; servicio $ 114; at compuL ta.entuuili¿ad de esta transacción. Estasasignaciones de gastos generales se indican también en la Nota 12 delAnexo 3).

2' ¿Cómo debería fi'urcionar el sistema de precios de transferencia para cadaDepartamento (precio de mercado, precio tótal minorista, coste compieto, costevariable)?

3' si una semana d9¡n1e-, ocruriese que el coche tomado a cambio pudiese ser vendido alpor mayor por sólo $ 3.000, ¿cuál de los Jefes debería tomar a su cargo la pérdida?

4. North Country Auto tuvo una pérdida anual de unos g 59.000, antes de la asignaciónde los gastos generales, en la vánta al por mayor de colhes usados (véase la nota 2 delAnexo 3)' La venta al por mayor de coches usados se supone, en teoría, que es unaoperación sin beneficio alguno. ¿Dónde piensa usted que radica el problema?

5' ¿Los centros de beneficio deben evaluarse en base al margen bruto o al beneficioneto?

6. ¿Qué consejo daría usted a los propietarios?

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LA E STRUC T URAH?á3,,,,ARTAMENT o S

\TENTAS DE COCHES NTIEVOS Y VENTAS DE COCHES USADOS

Los Departamentos Ventas de coches nuevos y usados tenían cada uno de ellos un Jefe deVentas. Compartían seis vendedores. Además, estos Departamentos compartían un JefeAdministrativo y varios empleados.

A los Jefes se les pagaba un sueldo ñjo más una cantidad fija por cada vehículo vendidonuevo o usado, y un porcentaje del margen bruto de sus Departamentos (calculado comoventas menos coste de los vehículos vendidos). Cuando la Dirección de NCA y los Jefes seponían de acuerdo sobre los objetivos anuales de unidades y margenes a alcanzar, seestablecían las ponderaciones en dólares para que cada porción de salario fueraaproximadamente de un tercio de la compensación total prevista para los Jefes. Lospropietarios alegaban que este tipo de estructura de gratificaciones por incentivos dabaflexibilidad a los Jefes en los márgenes y en los volúmenes a alcanzar. George Liddyafirmaba: "Si los margenes son bajos, el Jefe de Ventas procurará que aumente elvolumen."

A los vendedores se les pagaba estrictamente una comisión sobre el margen bruto. MuchosDistribuidores de la zona modificaron la forma de compensar las ventas e introdujeron ur.sueldo fijo mas una comisión parcial sobre los márgenes brutos alcanzados.

El Jefe de Ventas de vehículos nuevos tenía la responsabilidad de recomendar a Liddy lospedidos de nuevos modelos y la combinación del inventario entre las tres líneas deproductos. También estaba autorizado para aprobar los precios de venta y las concesionesen las transacciones con los clientes en los casos de aceptación de vehículos usados comopago parcial del precio. Normalmente, el Jefe de Ventas de vehículos nuevos estabaautorizado a transferir el vehículo usado al precio indicado en el libro azul. Sin embargo, sila calidad del coche era inferior a la calidad normal, se solicitaba al Departamento deCoches Usados que estableciera su valor aproximado. El Jefe de Ventas de Coches Usadostenía la responsabilidad de controlar la combinación del inventario de coches usadoscomprando y vendiendo vehículos en subastas al por mayor.

TALLER DE SERYICIO

El Taller de Servicio ocupaba miás de la mitad de la superficie útil del edificio y era elDepartamento mas intensivo en mano de obra. Tenía 11 elevadores hidráulicos, uno de loscuales se utilizaba para los cambios de aceite. En dicho Departamento había los siguientesempleados: I Jefe, 10 técnicos, 8 mecánicos semi-cualificados, 2 empleados de mostradory 3 administrativos. Los ingresos por servicio eran sólo por mano de obra, no se facturabanlas piezas de recambio.

Al Jefe se le pagaba un sueldo fijo mas una gratificación sobre los margenes brutos delDepartamento establecido sobre las horas de kabajo facturadas (calculados en dólaressegún las horas de trabajo facturadas menos el total de los sueldos de los técnicos y los

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mecánicos)' se establet]o- qI" esta porción de gratificación sería aproximadamente del 50por ciento del salario del Jeie del Departamento.

A los técnicos, mecánicos y empleados se les pagaba un sueldo fijo, sin tener en cuenta lashoras reales facturadas. Los técnicos debían ris;ir r*.o. d. especialización para llevar acabo los trabajos autorizados por las marcÍs en cada una de las líneas especificas. El costede la asistencia ala escuela de especial izaciónde cada técnico, ¿**t.-I" p.i"do de dosaños, ascendía aproximadamente u $ ¿.ooo. De los 10 técnicos, 4 estaban habilitados paratrabajar para Ford, 3 RTu f*b y 3 para volkswagen. George Liddy y Andrew Jonesanalizaron la posible reducción aét coite del tiempoimfroductivo mediante la formaciónctuzadade los técnicos, pero se mostraron reacios á .or,ér ros riesgos dñi;. causar larotación entre el personal altamente especializado. El coste de volver a formar a un técnicopara cubrir una vacante supondría el triple.

Las fuentes de ingresos del Departamento de Taller de servicio eran reparación ymantenimiento en -garantía, ieparación y mantenimiento fuera de' garantía,reacondicionamiento de coches utaáo, y cambios de aceite. Los trabajos en garantía losreembolsaban las flibricas según sus tarifas de mano ¿roiru estipuladas, que usualmenteeran un 20% mé.s bajas que las tarifas cargadas directamente por trabajos fuera de garantía.Los margenes más bajos sobre los trabaj"os ." ;*;;; ,.* * probrema en potencia yaque disuadían al Jefe de.Taller de que prestase un servicio rápido a los compradoresrecientes' Durante los períodos de utiiización casi u .upu.iáua plena, el Jefe de servicioestaría mas motivado a programar trabajos fuera de gJ;ii; con un margen miás alto, enlugar de trabajos en garantía.

PIEZAS DE RECAMBIO

El Departamento de Piezas de Recambio se componía de un Jefe, tres empleados dealmacén y dos administrativos.

Al Jefe de Recambios se le pagaba rur sueldo fijo,mris una gratificación sobre los margenesbrutos del Depafamento (cálculados sobre er totaráel;;;;", vendidas menos el coste delas piezas)' El Jefe de Recambios era responsable del seguimiento del inventario de piezasde las tres líneas y de minimizar los costés de su manterímiento y su ,,obsolescencia,,. Lospropietarios definieron como obsolescencia las piezas en stock que no habían sidovendidas en el plazo de un año. El Sr.-Liddy.rtiná!u.-el25oíde las piezas en stockquedaban incluidas en esta categoría. El sumlrüstro noáal de las piezasen días (rotaciónde inventario) ascendía a 100 díL para Ia industria. El ¡efe de Recambios tenía que ser u,experto sobre política de devoluciónes, necesidades de stock y mercado secundario de lastres líneas que comercializaban. El Jefe de Recambio, i.rriu la misión de utilizar loscréditos de devolución de la fabrica de la forma mas eficaz y de identificar lasoporlunidades exteriores de venta al por mayor con el frn de minimizar los stocksobsoletos' Los mayoristas locales solían pagar ui oist ibuidor el g0 por ciento del coste delas piezas obsoletas.

La demanda de piezas provenía casi completamente de otros Departamentos. El volumende ventas de piezas en dólares se descomponía como sigue: 50 por ciento a havés delDepartamento de Taller, 30 por ciento a través del Depaiamento de carrocería, l0 porciento por venta al por llayor y l0 por ciento por venta al por menor en mostrador. AIigual que sucedía con el Departamentl ie Taller, las pi.Á n...sarias para reparaciones en

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garantía eran reembolsadas a tarifas un 20 por ciento más bajas que los precios cargadospor reparaciones fuera de garantía.

CARROCERÍA

El Departamento de Carocería se componía de un Jefe, tres técnicos y un administrativo.Al Jefe, como a los demas Jefes, se le pagaba un sueldo fijo más una gratificación sobre losmiárgenes del Departamento.

Para mantener las actiüdades de este Departamento a largo plazo, North Couns Autonecesitaba invertir una suma adicional de $ 50.000 en un nuevo equipo de pintura ui spruy.El taller de carrocería, tal como se encontraba, tenía pérdidas después de la atribución delos gastos generales. Se podían alcatuar márgenes brutos de hasta un 60 por ciento, perolas reclamaciones y los errores al estimar los presupuestos ocasionaban una disminucióncercana al 40 por ciento.

CAMBIO DE ACEITE

Las actividades del Departamento de cambio de aceite del Distribuidor operaban bajo lafranquicia nacional "Qwik Change", utilizando un puesto de taller y un mecánico semi -cualificado. El promedio del volumen era de 68 cambios de aceite por semana. Estaoperación no se evaluó como un centro de beneficio independiente sino como rur medio derellenar la capacidad no utilizada del Departamento de Taller. Después de deducir la manode obra directa, las piezas directas y los derechos de franquicia, la compariía obtenía unos $10 en cada cambio de aceite cuyo precio era de $ 21,95. Los propietarios estabandispuestos a dedicar un puesto de taller extra para estas actividades si la demanda loexigiese.

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ANEXO IIBALANCE DE SITUACIÓN

North Country Auto, Inc.Balance

3l de Octubre de 1989(en miles de dólares)

Activo Pasivo

lCajaI

I Cuentas a cobrar

I

llnventario Saab

Inventario VW

Inventario Ford

Coches usados

Piezas Saab

Piezas VW

Piezas Ford

MaterialesTaller CarroceríaOtros activosCirculantes

32

228

253

243

773

23r

75

75

226

6

89

Cuentas apagr

Efectos a pagar -Vehículos

**

Deudas a largoPlazo

73

r.294

344

Acciones ordinariasDividendos retenidos

400205

Bienes y equipos -Neto'

L$377 bruto)

85

Los efectos a pagar por vehíctlos son una línea de crédito garantizada por el inventario de coches nuevos. Lospagos al Banco han de efectuarse a la venta de cada vehículo financiadi que fgure en inventario. Este pasivo hasido reducido duranÍe los últimos l0 meses en $ t ,5 mittón aprá*imado.eníe.

' North Country alquila tanto el terreno como el edificio.

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ANEXO IIICUENTA DE RESTJLTADOS

31

North Country Autor Inc.de Octubre de 1989 (10 meses)

(En miles de dólares)

Conceptos Nuevos Usados Servicio Carro Piezas

VentasMargen BrutoNúmero de unidades(vehículos, reparaciones opiezas)Comisiones y gastos deentregaMano de obra indirectaPublicidadPolítica de trabajoSuministos y serviciosAmortizaciónAlquileresBeneficios antes de gastos

corrientes

6.558502474

96

1629l2922

J

89

l0

t.557189390

25

7430t218

1

22

7

672421

9.795

N/D

237t9t4

9

15

67

50

231145406

N/D

642

t228

5

13

2t

1.4t7361

40.139

NID

156

3

1

12

2

9

178Otros gastos:

Intereses (sobre nuevoinventario)Otros intereses

Sueldos de lospropietariosSegurosBeneficio neto operativo

110

2t65

3535

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NOTAS A LA CTIENTA DE REST]LTADOS

1. Desglose de ventas de coches nuevos y margenes brutos (en miles de dólares).

FordSaabVWDerechosfinanciación

3.t14t5021.794

148

6.558

19390

tt7r02

502

24373

,t:

474

2. Desglose de ventas de coches usados y márgenes brutos (en miles de dólares):

Ventas bruto Unidades

Al por menorAl por mayorDerechosfinanciación

1.045

42389

1.557

212(se)

36

189

t772t3_

390

aJ.

4.

5.

La mano de obra indirecta se compone de Jefes de departamento, empleados,contables y de personal implicado en tareas relacionadai directamente con lasactividades de un departamento eqpecífico. No incluye comisiones sobre ventas ni lamano de obra directa.

La publicidad departamental se asigna a los departamentos basitndose en los anunciosque realmente se han publicado.

I- a política de trabajo consiste en concesiones del distribuidor hechas a los clientesderivadas de reclamaciones sobre opciones instaladas por el dishibuidor en vehículosnuevos, cobertura de la garantía o coste de las..parucion.s. Estos costes se asignan alos departamentos en los que se producen.

6. La atnortización se asigna por el coste histórico de las instalaciones ocada departamento.

los equipos de

7 ' El alquiler se asigna según la superficie utilizada por cada departamento, ajustadasegún el valor del espacio.

8' Los gastos por intereses se tratan como gastos normales con el fin de mantenerseparados los costes operativos de los financieros.

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9. El seguro cubre una responsabilidad muy amplia (responsabilidad "paraguas") dedaños en general. Debido a los múltiples tipos de coberturas incluidas ya el precioglobal, no es factible desglosar los costes por departamentos.

10. Aproximadamente wt75Yo de los gastos generales del departamento de coches usadosse pueden imputar a las ventas de vehículos al por menor y aproximadamente wt 25%oa las ventas de vehículos al por mayor.

I 1 . Elnúmerototaldepiezasderecambiovendidasduranteelariofuede40. 139;elnúmerototaldeórdenesdeservicioaceptadasduranteelañofu ede 9 .7 9 5 .

12. Utilizando el Anexo 3, North Country determinó las siguientes asignaciones paragastos generales:

Nuevos: $835/vehículo:$396.0001474vehículos

Usados: $665/vehículo : $157.000 x 0,75/177 vehículos

Piezas: $32 : 183.000/40.139 piezas: 4,5'lpiezaxTpiezas(2 juegos de frenos, 1 conjunto bloqueo, 4 piezas puesta a punto)

Servicio: $114 : $371.000/9.795 órdenes x 3 órdenes(bloqueo, frenos, puesta a punto).

13. Los Derechos de financiación consisten en los ingresos que obtiene el Distribuidor delos préstamos concedidos y gestionados por el mismo sobre los coches vendidos.También incluye la comisión del Distribüdor sobre los conhatos de servicio y lasextensiones de las garantías de las ventas realizadas.

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