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BANCO DE CREDITO DEL PERU

El Banco de Crédito del Perú llamada durante sus primeros 52 años Banco Italiano, inició sus

actividades el 9 de abril de 1889, adoptando una política crediticia inspirada en los principios que

habrían de guiar su comportamiento institucional en el futuro. El 01 de febrero de 1942, se acordó

sustituir la antigua denominación social, por la de Banco de Crédito del Perú.

Así, el Banco Italiano, el primero en el país, cerró su eficiente labor después de haber obtenido los

más altos resultados de nuestra institución. Con el propósito de conseguir un mayor peso

internacional, instalamos sucursales en Nassau y en Nueva York, hecho que nos convirtió en el único

Banco peruano presente en dos de las plazas financieras más importantes del mundo. La expansión

de nuestras actividades creó la necesidad de una nueva sede para la dirección central. Con ese fin

se construyó un edificio de 30,000 m2, aproximadamente, en el distrito de La Molina. Luego, con el

objetivo de mejorar sus servicios, establecieron la Red Nacional de Tele Proceso, que a fines de

1988 conectaba casi todas las oficinas del país con el computador central de Lima; asimismo,

crearon la Cuenta Corriente y Libreta de Ahorro Nacional, e instalaron una extensa red de cajeros

automáticos.

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En 1993, adquirieron el Banco Popular de Bolivia, hoy Banco de Crédito de Bolivia. Un año más

tarde, con el fin de brindar una atención aún más especializada, crearon Credifondo, una nueva

empresa subsidiaria dedicada a la promoción de los fondos mutuos; al año siguiente establecieron

Credileasing, empresa dedicada a la promoción del arrendamiento financiero. Durante los ’90, su

oficina de representación en Santiago de Chile desarrolló una interesante actividad, dado el notable

incremento de los capitales chilenos invertidos en empresas peruanas. La recuperación de los

jóvenes talentos que emigraron entre 1970 y 1990 al extranjero, fue otro aspecto importante de esa

década. Esos profesionales, sólidamente formados en centros académicos y empresas importantes

de los Estados Unidos y Europa, han contribuido a confirmar la imagen que siempre tuvieron: un

Banco antiguo con espíritu siempre moderno. Al cumplir sus 120 años de existencia, el BCP cuenta

con 326 oficinas, 995 cajeros automáticos, 1,800 Agentes BCP y 14,311 empleados; y bancos

corresponsales en todo el mundo.

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Gerencia de Área Comercial L2

Enrique Rizo Patrón

Gerencia de División ComercialCarlos Morante

Gerencia de Área Comercial L3

Juan Matute

Gerencia de Área Comercial P1Javier Ichazo

Gerencia de Área Efectividad Comercial

Antonio Di Paola

Gerencia de Área Comercial P2

Paul Macara-Chvili

Gerencia de Región 01J. Camacho

Gerencia de Región 03J. Orellana

Gerencia de Región 02M. Romero

Gerencia de Área Ventas

Nancy Tueros

Gerencia de Región 01G. Peña

Gerencia de Región 03C. Castro

Gerencia de Región 02S. Chehade

Gerencia de Región 04A. Montero

Gerencia Región01

L. Chiappe

Gerencia de Región 03J. Castro

Gerencia de Región 02J. Arteaga

Gerencia de Región 04V. Chiappe

Gerencia de Región 01 – Oriente

M. Bustamante

Gerencia de Región 02 – Norte 1

A. Spangenberg

Gerencia de Región 03 – Norte 2C. Burneo

Gerencia de Región 01 – Centro A. Gilardi

Gerencia de Región 03 – Sur 2

G. Novoa

Gerencia de Región 02 – Sur 1

J.C. Vesco

Gerencia de Región 04 – Sur ChicoG. Morales

Gerencia de Ventas Pequeña Empresa

L. Pacheco

Gerencia de Ventas Dirigidas Hipotecario

L. Salazar

Gerencia de Ventas EmpresarialesH. Aguinaga

Gerencia de Área Comercial L1Percy Urteaga

Gerencia de Región 04E. García

Gerencia de Región 04 – Norte Chico

M. Ibérico

Subgerencia Estrategia de Canales

de Venta A. Com

I. CALIDAD  Y  PRODUCTIVIDAD

Calidad de Gestión

El BCP se caracteriza por crecer sobre la base del aprendizaje, la mejora continua y la

búsqueda de equilibrio en la satisfacción de necesidades de nuestros clientes,

colaboradores, socios, proveedores y la comunidad que nos rodea. Nuestras

estrategias han ido evolucionando, pasando de una visión de calidad de servicio, hacia

un enfoque orientado a la calidad de gestión integral en la organización.

Es por esto que en 2002 se toma la decisión de instaurar el Modelo de Gestión BCP,

basado en el modelo Malcolm Baldrige, como herramienta para evaluar y optimizar

nuestra gestión, lo que nos permite tener un panorama global de cómo funcionamos y

hacia dónde nos dirigimos como organización. Desde que lo implementamos, nos

encontramos en un proceso de aprendizaje que nos permite identificar nuestras

fortalezas y aspectos a mejorar.

¿Qué es el Modelo de Gestión BCP?

Es un modelo de excelencia que contiene un conjunto de mejores prácticas,

recopiladas de empresas de clase mundial, que debiéramos seguir en cada uno de los

aspectos que se gestionan en el negocio, con el objetivo de ser más competitivos y

satisfacer las necesidades de nuestras partes interesadas: nuestros clientes,

colaboradores, proveedores, accionistas y las comunidades en las que nos

desarrollamos.

El modelo nos orienta a enfocarnos en 7 aspectos, en los que el Liderazgo es el

impulsor, pues son nuestros líderes quienes definen las Estrategias que el Banco

seguirá para satisfacer al Cliente y Mercado, lo que les permite fijar expectativas de

desempeño. Estas estrategias son ejecutadas por los Colaboradores debidamente

capacitados y motivados a través de diversos Procesos. Las decisiones que se toman

en todos los ámbitos mencionados, son en base a Información, que se analiza y se

consolida. Todo esto nos permite conseguir los Resultados esperados, y no sólo en el

aspecto financiero sino en cada uno de los criterios del Modelo.

¿Por qué utilizamos un Modelo de Gestión de Calidad?

Para mantener nuestros resultados sostenibles.

Lograr un enfoque en los aspectos más importantes para ser más

competitivos.

Facilita el alineamiento organizacional.

Permite evaluar objetivamente nuestra gestión integral: medir los avances.

Nos da la posibilidad de compararnos con empresas de clase nacional y

mundial.

Permite establecer un sistema de mejora continua.

¿El Modelo de Gestión de Calidad del BCP ayuda a incrementar la productividad?

El BCP pasa por un proceso de evaluación anual basado en el Modelo de

Gestión BCP, en el que participan miembros de distintas unidades y niveles de

la organización, quienes recopilan información sobre la gestión que realiza el

BCP, la que finalmente será evaluada, lo cual nos permite detectar las

principales fortalezas y áreas de mejora a implementar, así como el puntaje

que obtiene el BCP por su gestión, que es el Indicador Corporativo de Calidad.

Tu excelente atención genera satisfacción Cordialidad y amabilidad en el trato

Disposición para atenderlo y resolver problemas El interés que demuestra en construir una relación con el cliente y ayudarlo a hacer crecer

su empresa La orientación brindada para elegir los productos

y servicios bancarios más convenientes para su empresa

La claridad con que brinda información de los productos y servicios

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Pautas de Calidad para PDS:

1. Saludo y contacto visual con el Cliente2. ¿En qué le puedo ayudar o servir?3. Concentración4. Despedida 5. Buen Deseo

Más allá de las pautas de Calidad

¿Las pautas de calidad serán suficientes para dar un servicio de Calidad? ¿Por qué?

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IV. APLICACIÓN  EN  LA  EMPRESA  DE  UNA  DE  LAS  TEORÍAS  DE  LA ADMINISTRACIÓN

El BCP aplica la teoría de nuevos enfoques:

1. EL BCP Y LA GLOBALIZACIÓN:

BCP Miami Agency:

Banco de Crédito del Perú - Miami Agency es una

sucursal de Banco de Crédito BCP - Perú. BCP es la

principal institución del sistema financiero peruano con

más de 110 años de historia brindando servicios

financieros integrales a sus clientes individuales y

corporativos. BCP cuenta con una participación de

mercado aproximada de 35%, tanto en depósitos como en colocaciones, y posee 240

agencias distribuidas a lo largo del país.

BCP Miami Agency opera bajo una licencia bancaria otorgada por el Estado de la

Florida. BCP Miami Agency está supervisada y regida por las leyes de dicho Estado y

por el Gobierno Federal de los EEUU, incluyendo la confidencialidad de información de

sus clientes.

¿Qué ventajas obtiene al operar a través de BCP Miami?

Transferencias desde su cuenta BCP Miami a cuentas BCP en el Perú.

Pago a terceros en otros bancos del exterior.

Órdenes directas de transferencia a terceros en el mismo día.

Posibilidad de girar cheques pagaderos en el exterior.

Bajos costos de transferencia a cualquier país del mundo.

Trato personalizado y eficiente mediante un trabajo coordinado entre la

agencia de Miami y su    funcionario de negocios en el Perú, Bolivia o

Colombia.

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Revista Leadership

Como parte de su plan de crecimiento, el Banco de Crédito del Perú (BCP) tiene

previsto incorporar el próximo año a 2000 nuevos colaboradores pertenecientes a

diferentes localidades del país; ello con el fin de desarrollar un completo plan

articulado orientado a satisfacer las necesidades de las nuevas generaciones de

clientes, sobretodo en el campo de medios virtuales, internet y redes sociales.

"La globalización ha

hecho y seguirá

haciendo que el mejor

talento del país tenga

puertas accesibles a

labores antes lejanas a

nuestra realidad. Esta

tendencia dificulta a las

organizaciones la

atracción de los mejores talentos, por ello es importante que los departamentos de

RRHH, reclutamiento y líderes en general, entiendan la importancia de optimizar sus 

prácticas de gestión de personas para adecuarse a las nuevas generaciones", dijo

Bernardo Sambra, Gerente de División de Gestión y Desarrollo Humano.

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2. LOS NEGOCIOS ELECTRONICOS

ATMs: Con una red a nivel nacional de 383 de cajeros, tiene 3 millones de

transacciones en promedio al mes.

Saldomáticos: Se encuentran en las 215 sucursales y proporcionan consultas

de saldos y movimientos gratis (con algunas restricciones en número de

consultas), generando 1.7 millones de transacciones en promedio al mes.

Internet: Con su portal ViaBCP (www.viabcp.com), tiene operaciones de 1.1

millones en promedio al mes.

Telecrédito: Extranet que permite a algunas empresas realizar operaciones

directamente con el banco en cualquier momento y con toda seguridad, tiene

operaciones de 0.8 millones en promedio al mes.

POS: Operaciones realizadas por los clientes en los principales negocios que

tengan este aplicativo, con cargo a sus cuentas (con sus tarjetas de débito),

tiene 0.6 millones de operaciones en promedio al mes.

Banca por Teléfono: Es el canal telefónico, funcionando las 24 horas, que

utilizan los clientes para realizar principalmente operaciones no monetarias,

tiene 0.5 millones de operaciones en promedio al mes.

Credicargo: Son cargos automáticos en cuenta que solicitan los clientes para

pagar sus gastos recurrentes, como sus servicios de luz, agua, teléfono,

colegios, etc., tiene 0.2 millones de operaciones en promedio al mes.

Balance Score Card: Herramienta que permite hacer seguimiento a los

principales indicadores operativos, comerciales, económicos y financieros.

Factoring electrónico: lo cual incremento en un 272% las operaciones

relacionadas con compra de facturas, generando un crecimiento de 35% en las

comisiones que generaban estas operaciones en su forma tradicional.

Banca Móvil.

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3. La Ética

“La ética, principio que guía nuestra gestión de calidad”

El Código de Ética y Conducta

En el BCP buscamos que nuestros colaboradores pongan en práctica normas y

conductas que nos permitan mantener la confianza de nuestros clientes y de la

comunidad que nos acoge.

Las normas que sustentan y orientan la actuación de los integrantes del banco son:

- Respeto: Todos los integrantes del Banco de Crédito tienen el DEBER

fundamental de guardar consideración a la honorabilidad de toda persona.

- Lealtad: La lealtad se manifiesta por la actitud de los integrantes del banco,

consecuente con las políticas y normas que regulan las actividades y

negociaciones desarrolladas por el banco.

- Honestidad: Sinceridad y Cumplimiento de Leyes y Reglamentos: Actuar con

transparencia, rectitud, responsabilidad y profesionalismo como respuesta a la

confianza depositada por la institución en su persona.

- Equidad: Encauzar todas nuestras actividades y actitudes con moderación y buen

juicio, reconociendo que nuestros derechos terminan donde comienzan los

derechos de los demás, garantizando de ese modo relaciones ponderadas con las

personas.

- Confidencialidad: Actuar de manera de proteger toda la información que cursa

en nuestras manos, en relación con nuestros clientes y con el banco y de las

operaciones que ambos realizan en el marco de los alcances del secreto bancario.

- Integridad: Evidenciar coherencia en sus acciones laborales en concordancia con

las disposiciones del Estatuto del Banco, las que regulan el sistema financiero y

las Leyes de la República.

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1Crecimiento Rentable

2Gestión de riesgos

3Eficiencia

Facilitadores:Habilidades de nuestros colaboradoresRecursos estratégicos (sistemas, infraestructura, procesos)

4. El Espíritu Emprendedor:

- El valor de la Marca: A lo largo de los años la promesa de la marca BCP ha

ido variando para adaptarse a las nuevas situaciones del país y para mantener

fluida loa comunicación con sus distintos públicos de interés.

Hacia finales de la década de los años noventa nuestra promesa era “siempre

contigo”. Posteriormente en el 2005, la promesa fue “confianza genera

confianza”, sobre la cual se trabajo en el transcurso de los siguientes años.

En el 2010 surgió la propuesta de cambio de promesa de la Marca, pasando

esta de confianza a Éxito, lo cual no significa que una reemplaza a la otra sino

que simplemente ahora, como siempre, estamos comprometidos con el éxito

de los peruanos en un contexto de optimismo, de emprendimiento y de orgullo

propio. Así pues nuestra promesa encarna en una frase: “Bienvenido al Éxito”

- Tres Pilares estratégicos soportados en facilitadores que contribuirán a

llevar a cabo la estrategia: Proyecto Lean

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“Como banco tenemos que ser eficientes, controlar los riesgos y obviamente

apuntar a un crecimiento sostenido y rentable. Estos tres pilares están

engarzados, dependen unos de otros. De la Solidez de esta interrelación deriva

a la larga la lealtad de nuestros clientes y el que mantengamos con ellos

relaciones de confianzas duraderas.

- Agentes BCP: La banca cada vez más cerca

Continuando con el compromiso del BCP de ser siempre accesibles y ofrecer

soluciones prácticas y simples a las necesidades de sus clientes, el BCP

desarrolla un nuevo concepto de servicio bancario.

Llevando desarrollo e innovación a las zonas más alejadas del país y

reforzando la red de Canales de atención VíaBCP de    más de 200 Oficinas,

más de 500 Cajeros automáticos, Banca por Teléfono y la Banca por Internet,

se crea un nuevo canal    de atención.

Llegamos a zonas desatendidas por los bancos, donde nos asociamos con

locales como bodegas, farmacias, ferreterías o    grifos; para que ellos mismos

operen con su personal, funcionando como una franquicia del BCP, que le

permita al público    de la zona, realizar operaciones bancarias en el mismo

local sin costo adicional.

 Tantos clientes como no clientes del BCP, pueden realizar:

   >Retiros.

   >Depósitos.

   >Transferencias entre cuentas.

   >Consulta de saldos y movimientos.

   >Pago de servicios

El Banco de Crédito del Perú (BCP) ha sido reconocido por

su modelo “Agente BCP” en los premios BAI-Financle Global

Banking Innovation en Chicago, en la categoría

Innovación Social.

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El Banco de

Crédito del Perú

(BCP), inauguró el

primer agente

bancario que

operará en el Lago

Titicaca, para que

los legendarios

uros, pobladores

de las islas flotantes, puedan acceder a los servicios bancarios de esta entidad. Esta

novedosa propuesta será posible mediante un Agente BCP que irá dentro de una

embarcación comercial provista de internet inalámbrico.

El ‘Agente BCP Titicaca’ atenderá a las 800 familias que habitan las islas de este lago

para dinamizar la economía de la zona y fomentar el ahorro y la cultura crediticia,

además de permitirles atender mejor a los turistas que visitan diariamente la zona.

Algunos de los servicios ofrecidos son apertura de cuentas, depósitos, retiros de

efectivo y carga de celulares, entre otros.

- BCPSIO: El BCPSIO es un cambio importante no solo tecnológico, sino en la

manera de hacer las cosas en las oficinas. Este sistema ayuda muchísimo a

nuestra gente a poder operar de manera más eficiente, más segura y más

confiable, pero sobre todo , ayuda a que los promotores de servicio puedan

desenvolverse mucho más fácil en su trabajo e incrementen su productividad.

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5. El aprendizaje en la organización

El papel promotor que desempeña el Banco de Crédito BCP en los ámbitos educativo,

social y cultural tiene también en la labor institucional un importante frente para

contribuir con el desarrollo del país.

Ello se da a través de la organización de eventos que buscan fomentar las relaciones

con otras instituciones, públicas y privadas, tanto a nivel nacional como en el ámbito

internacional, con miras a encontrar coincidencias, sinergias, oportunidades de

integración o promoción de negocios.

Es así que, de manera permanente, se promueve actividades y colabora con otras

entidades en la realización de encuentros de negocios, cursos, seminarios, ferias y

misiones comerciales. Así mismo, establece convenios que favorecen a diversos

sectores, como gremios empresariales, profesionales universitarios, instituciones de

promoción del desarrollo, entre otros

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V. CULTURA ORGANIZACIONAL

¡Estrenamos Misión, Visión y principios del BCP!

Todos tenemos una forma de ser muy particular, muy nuestra. Una forma de ser que

nos identifica y nos diferencia de los demás…nos hace únicos. De la misma forma, las

organizaciones se comportan de determinada manera y tienen sello característico en

su manera de trabajar y ser exitosas, un sello que sin duda es el reflejo de la

naturaleza de su gente, a eso se denomina cultura organizacional y está compuesto

por:

- MISIÒN: Promover el éxito de nuestros clientes con soluciones financieras

adecuadas para sus necesidades, facilitar el desarrollo de nuestros colaboradores,

generar valor para nuestros accionistas y apoyar el desarrollo sostenido del país.

- VISIÒN: Ser el banco líder en todos los segmentos y productos que ofrecemos.

- PRINCIPIOS BCP:

1. Satisfacción al Cliente: ofrecer a nuestros clientes una experiencia de servicio

positiva a través de nuestros productos, servicios, procesos y atención.

2. Pasión por las metas: trabajar con compromiso y dedicación para exceder

nuestras metas y resultados, y para desarrollarte profesionalmente con

nosotros.

3. Eficiencia: Cuidar los recursos del BCP como si fueran propios.

4. Gestión del Riesgo: Asumir el riesgo como elemento fundamental en nuestro

negocio y tomar la responsabilidad de conocerlo dimensionarlos y gestionarlo.

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5. Transparencia: Actuar de manera abierta, honesta y transparente con tus

compañeros y clientes y brindarle información confiable para establecer con

ellos relaciones duraderas.

6. Disposición al cambio: tener una actitud positiva para promover y adoptar los

cambios y mejores prácticas.

7. Disciplina: Ser ordenado y estructurado para aplicar consistentemente los

procesos y modelos de trabajo establecidos.

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VIII. LA  RESPONSABILIDAD SOCIAL DEL BCP

Las nuevas necesidades sociales y la economía globalizada han cambiado la

visión de las empresas para hacer negocios. Por ello, en la actualidad, los

directivos de las compañías, además de considerar en sus planes atributos

como la diversidad de sus productos, la calidad del servicio o la innovación,

han comenzado a incluir un componente adicional: la Responsabilidad Social

(RS).

La RS es el compromiso de velar por sus grupos de interés o stakeholders

(trabajadores, clientes, accionistas/inversionistas, proveedores, gobierno,

comunidad, etc.), teniendo en cuenta que sus acciones siempre los afectarán,

sea de manera positiva o negativa. En este sentido, la RS significa ser capaz

de ir más allá de las obligaciones legales y aportar sostenibilidad social y

ambiental, así como crecimiento económico a quienes nos rodean.

GRUPOS DE INTERES:

Hemos identificado y priorizado a los principales actores con los que

interactuamos en nuestras actividades, con la finalidad de proponer acciones

socialmente responsables  que contribuyan a mantener relaciones positivas y

constructivas para garantizar el éxito de ambas partes.

MATEMATICA PARA TODOS

MEDIO AMBIENTE

VOLUNTARIADO BCP

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EL BCP EN OBRAS POR IMPUESTOS – PIURA

Apoyamos al Estado en los proyectos de infraestructura

Somos la primera entidad financiera que colabora con el Estado en la disminución de la

brecha de infraestructura en el Perú, al acogernos a la Ley de Obras por Impuestos

(Ley Nº 29230) mediante la cual financiamos el proyecto “Rehabilitación de Pistas y

Veredas en la Urbanización Angamos–Etapa I” en la provincia de Piura.

VOLUNTARIADO BCP

Alcanzar el éxito personal más allá del profesional

En el BCP promovemos un espíritu voluntario en nuestros colaboradores a fin de

generar oportunidades de desarrollo para los más necesitados. El liderazgo y la

administración del programa están en manos del Comité de Voluntariado, que funciona

en Lima y en ocho ciudades del Perú.

En el BCP hemos asumido el compromiso de responder a las necesidades de nuestro

entorno para contribuir con su desarrollo sostenible. Durante el 2010 nos hemos

enfocado en tres aspectos: educación, infraestructura y trabajo voluntario, entre los

que destacan los siguientes proyectos:

EDUCACIÓN

Matemáticas Para Todos (MPT): por una educación de calidad

Somos el patrocinador líder nacional de MPT, que cuenta con el soporte del Instituto

Apoyo y de 18 empresas del país. El programa logra, de una forma más dinámica y

entretenida, que las matemáticas sean parte de la vida cotidiana de los estudiantes y

despierten el pensamiento racional y no memorístico.

- 74 mil escolares

beneficiados

- 41 mil materiales

educativos

entregados

- 791 docentes

capacitados

- 64 colegios

beneficiados en 14

regiones del país

- S/. 4.5 millones en

inversión pública

- 2,122 metros de

pavimento pistas y

veredas rehabilitadas

- 1341 personas

beneficiadas

- Implementación de

nuevas conexiones de

agua y desague.

- 1,218 voluntarios

activos

- 10,115 horas invertidas

en Voluntariado y

13,536 horas invertidas

en proyectos de “Ideas

Voluntarias”

-9,134 niñas y niños

beneficiados

- 1,558 árboles

plantados

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*Gestión Ambiental*

Estamos comprometidos con el desarrollo sostenible del Perú y con los compromisos internacionales suscritos, por ello en el BCP adoptamos medidas de gestión ambiental para

mejorar nuestro desempeño en relación con el entorno.

Medimos nuestra Huella de Carbono desde el 2008. A través de esta medición pudimos cuantificar las emisiones de CO2 producidas por la actividad directa e indirecta de nuestra empresa. Ello nos ayuda a conocer cuál es el impacto de nuestra actividad actual frente al

calentamiento global y nos orienta hacia las medidas que debemos implementar para ser más eficientes en el uso de recursos.

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FORTALEZAS OPORTUNIDADES

F1 Nuevas infraestructuras de las agencias. O1 Crecimiento del mercado financiero.

F2 Esfuerzos para lograr que su Marca sea reconocida O2 El 50% de la PEA no interactúa con ningún Banco.

F3 Fuerte perfil competitivo con participaciones de mercado relevantes. O3 Creciente avance de las tecnologías y los medios de

información.F4 Formar parte de un conglomerado. O4 Nuevos modelos de Gestión de Calidad.

F5 Gran respaldo Económico. O5 Aparición de empresas internacionales certificadoras de calidad

F6 Plana gerencial profesional y experimentada O6 Demanda de servicios financieros por parte de los beneficiarios de remesas nacionales e internacionales.

F7 Gran numero de agencias y agentes BCP a nivel nacional. O7 Falta de entidades bancarias donde no llegue la competencia.

F8 Mayor cantidad de medios electrónicos en las agencias O8 Aumento de nuevos clientes en el mercado.

F9 Innovación continua y creatividad O9 Demandas de Productos en Ventanilla.

F10 Mayor rapidez en la atención a los clientes O10 Expansión de servicios electrónicos en el sistema financiero

DEBILIDADES AMENAZAS

D1 Falta de Capacitación de los JAC. A1 Mercado más exigente y retador.

D2 Falta de capacitación de los PDS. A2 Bajo grado de satisfacción de los clientes.

D3 Pocas ventanillas por agencias. A3 Aumento explosivo de la demanda por servicios de calidad por parte de los clientes

D4 Falta de estandarización en los procesos operativos A4 Falta de adaptación de los clientes para usar los medios electrónicos.

D5 Presión sobre la División comercial para reducir gastos. A5 Nuevos modelos de calidad de otras entidades Bancarias.

D6 Deficiencia en el abastecimiento de los cajeros automáticos. A6 Mayor flexibilidad y accesibilidad en otras entidades

financieras.D7 Falta de reforzamiento de las Pautas de Calidad. A7 Promociones agresivas de la competencia

D8 Inadecuada modalidad de atención. A8 Mejor supervisión y control de empresas reguladoras

D9 Burocracia y lentitud de procesos. A9 Ingreso de nuevos bancos al mercado nacional.

D10 Demora en atención de reclamos y requerimientos. A10 La crisis internacional

XI. EXISTENCIA  Y  CUMPLIMIENTO  DE  ESTRATEGIAS,  COMPARANDO  CON  LAS  QUE  DETERMINE  EL GRUPO  UTILIZANDO  EL FODA

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EVALUACIÓN DE  SITUACIÓN

La creación de la banca electrónica es un alivio para muchas personas que pasan su

día entre las responsabilidades del trabajo y el hogar, y que no tienen tiempo para

hacer largas colas para completar un trámite o tan solo para abrir una cuenta

bancaria.

Pero aunque cada vez se incrementa más la cantidad de personas que se conecta al

internet para realizar sus transacciones, aún existe un porcentaje que requiere utilizar

los servicios de la oficina bancaria tradicional, pero que demanda que estos sean más

eficientes.

Para los bancos no sólo el cumplir con estas exigencias de los clientes se ha

convertido en un reto, sino también el tratar de hacerlo en el menor tiempo posible y

con soluciones que les ayuden a disminuir costos.

La Solución que ha dado el BCP es modernizar las infraestructuras bancarias para

ofrecer una mayor cantidad de servicios, automatizando los procesos y eliminando

costos que les permita hacer operaciones más rentables aplicando el Proyecto Lean,

que no es otra cosa que la búsqueda de la eficiencia a través de la revisión de los

procesos y la eliminación de elementos que los entorpecen.

Los cambios en las agencias son visibles empezando por la infraestructura. Ahora la

atención no es con tickets, sino por colas según cada cliente, B (banca exclusiva), C

(con tarjeta) y S (sin tarjeta), según el proyecto Lean un cliente B no puede ser

atendido en más de 1.30 minutos, uno C debe ser atendido máximo en 3.5 minutos y

un cliente S puede esperar hasta en 4.5 minutos.

El promedio de ventanillas por agencia es de 5. Cada agencia destina ciertas

ventanillas para la atención según el tipo de cliente, 1 ventanilla para los clientes

preferenciales, 1 para los de banca exclusiva, 2 para los clientes propiamente dichos y

1 para los clientes sin tarjeta. Los clientes ingresan al banco y sin necesidad de sacar

ticket el JAC (jefe de asesoría al cliente) lo guiara al medio que mejor le favorezca

para realizar su transacción. Posteriormente el cliente realiza su cola en la fila que

corresponde o se dirigirá al cajero automático si la operación así lo amerita, y esto

permite que los tiempos de atención disminuyan ya que con la atención con tickets el

cliente entraba al banco sacaba su ticket, miraba el televisor, se sentaba y esperaba a

que saliera su ticket en pantalla, y cuando la espera era larga se quedaban dormidos y

se les pasaba el ticket y otros esperaban largos tiempos para realizar operaciones que

podían haberlas realizado usando los medios electrónicos. El nuevo sistema permite

un máximo aprovechamiento de los recursos. Esto es algo que deberían percibir los

clientes cada vez que forma una fila en el banco.

Pero no es así, la impresión que se llevan los clientes cuando ingresan a las agencias

Lean, es la de una desorganización total. El cliente ingresa al banco y muchas veces

el JAC no se abastece para derivar a todos las personas a las filas o medio

correspondiente para realizar su transacción. Los clientes BEX son los primeros en ser

atendidos y eso genera molestias en los clientes C y S. aparentemente el problema

son las colas pero si se realiza un análisis podemos concluir que el verdadero

problema no son las colas, sino el manejo de estas.

Si bien es cierto el tiempo de espera de los clientes se ha reducido en 59%, los

clientes no lo sienten así. Antes esperaban mucho más tiempo sentados

cómodamente visualizando los bloopers y pocas veces estaban la expectativa de a

quienes atendían primero, simplemente esperaban a ser llamados. Ahora parados ven

todo el movimiento de la agencia. El clima es las agencias se muestra tenso, los

clientes no dejan de gritar y muchos de los que hacen largas colas solo realizan

operaciones muy sencillas o que se pueden realizar utilizando otros medios.

Es muy probable que la “Falta de consideración” que perciben los clientes S se

convierte en un amenaza para el banco , pues si bien los clientes BEX se les mantiene

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contentos, los clientes S ya no quieren ni regresar al banco. Es importante mencionar

que los clientes S son clientes potenciales del Banco y más aun algunos son “clientes

sin tarjeta” porque muchos de ellos mantienen créditos hipotecarios, vehiculares u

otros, que para el banco pueden producir mayor rentabilidad que posiblemente una

cuenta de ahorros. Si todos los clientes son importantes para el banco ¿Por qué no

darles el mismo trato? El cliente después de ingresar a una agencia del BCP por más

calidad que el PDS le brinde se siente maltratado

Podemos resumir que el problema no es la falta de calidad, aunque muchos clientes

atendidos confunden la nueva modalidad de atención con la falta de calidad del banco.

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DETERMINACIÓN DE CAUSAS

Proyecto Lean:

Con la finalidad de incrementar la satisfacción de los clientes, el BCP basó la mejora

de sus procesos de “originación” en la metodología Lean. En el 2009, la reingeniería

de procesos se dio en tres “olas”:

NUEVOS MODELOS DE AGENCIAS

Se buscó mejorar la atención al cliente en las oficinas del BCP, así

como convertirlas en puntos comerciales más que en centros

transaccionales.

Los principales avances de esta primera ola en el 2009 fueron:

41 oficinas operan bajo el nuevo modelo;

Los tiempos de espera en las oficinas del BCP se redujeron en

48%;

POSTVENTA Y ADMINISTRACIÓN DE EFECTIVO

En esta etapa se buscó mejorar el servicio de postventa y el manejo

de la logística del efectivo.

Postventa: Se concentraron en la mejora de la atención de reclamos.

Luego, se extendió la revisión a los servicios que administran las

solicitudes originadas desde que el cliente cuenta con uno de

nuestros productos.

Administración de efectivo: Eficiencia en el manejo de la logística

CRÉDITOS COMERCIALES, CRÉDITOS HIPOTECARIOS Y LEASING

Se revisó el proceso de “originación” de cada uno de estos productos,

es decir, desde que el cliente hace la solicitud del crédito hasta que

este es desembolsado. De esta manera, se revisaron el esquema de

trabajo para atender estas solicitudes de crédito, la información

brindada al cliente, y la calidad y rapidez de la atención, entre otros

temas, con la finalidad de proponer esquemas que permitan atender a

nuestros clientes de manera más ágil y satisfactoria, y, así, mejorar el

proceso de ventas. 28

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