Visión Empresarial # 46

ed

ició

n

espec

ial

Revista de la escuela de ciencias económicas y empResaRiales de la univeRsidad panameRicana campus méxico

UP

Empresarialvisi n

Año 8 • No. 46 • Enero-febrero 2013

con valores

SER

Empres

ariales

Estimado lector:Bienvenido a esta edición conmemorativa de nuestra revista Visión Empresarial con motivo del 35 aniversario de la Escuela de Ciencias Económicas y Empresariales. Encontrarás artículos muy interesantes elaborados por cada una de las áreas académicas que conforman nuestra escuela. Dichas áreas atienden a todos y cada uno de nuestros programas de licenciatura, especialidad, maestría y cursos especiales. Agrupan por academias especializadas a los más de 200 profesores que componen nuestra planta y son ellos quienes, con sus conceptos, ideas y propuestas nutren también de manera periódica las páginas de Visión Empresarial. Espero que sea de tu agrado y deje en tus pensamientos un motivo de reflexión.

35 años formando directores, como dice nuestro lema, se dice fácil pero detrás de esta labor se encuentra el esfuerzo y sacrificio de mucha gente que a través de todo este tiempo ha «dejado parte de su vida» en nuestras aulas y oficinas, pero, sobre todo ha «dado parte de su vida» a los alumnos que transitaron por

ellas. Darse a los demás en cualquier ámbito, en especial en la tarea educativa, implica una entrega que sólo se explica cuando hay amor en lo que se hace, y puedo afirmar con mucho gusto que así ha sucedido a lo largo de estos primeros 35 años: hacemos lo que nos gusta y lo hacemos con amor.

Sería muy pobre, y hasta triste, si sólo nos hu-biéramos limitado a impartir conocimientos, lo cual equivale simplemente a «compartir infor-mación». Hacemos mucho más que eso, aunque suene sencillo, lo que verdaderamente hacemos es «compartir formación». Esto sólo se puede lo-grar con el ejemplo y el trato personal. Las actitu-des y valores se adquieren por contagio y hemos hecho hasta lo imposible por rodear a nuestros alumnos de un ambiente que influya directa y positivamente en ellos. Carlos Llano afirmaba que el hombre es unidad y se le debe tratar como tal. De lo contrario –decía– se corre el riesgo de que al preparar al hombre en su oficio profesional, lo dejemos impreparado en su oficio de hombre.

Con orgullo puedo decir que vamos por muy buen camino pues nuestros poco más de 7 mil graduados se distinguen en su labor profesional, no sólo por sus sólidos conocimientos técnicos sino también por su exce-lente comportamiento ético.

Vamos muy bien, pero SIEMPRE se puede estar mejor. Sabemos que tenemos muchas áreas de oportunidad y precisamente una de las maravillas de cumplir estos 35 años es que nos dan la madurez para identificar nuestras fuerzas y debilidades, así como la prudencia para aprovechar lo bueno y poner los medios para superar las limitaciones y los obstáculos.

Hoy volteamos hacia el pasado con gratitud, al mismo tiempo que nos planteamos un futuro esperanzador.

Saludos cordiales,

MBA Antonio Castro D’FranchisDirector GeneralEscuela de Ciencias Económicas y EmpresarialesUniversidad Panamericana

35 años Un momento de reflexión y, adelante...

EDITORIAL

EConoMíAEL LIDERAzgO En LA InDusTRIA MExICAnA: CApACIDADEs TECnOLógICAs y sECTOR ExTERnODmitri Fujii y Ángel SalinasEl presente análisis proponen una nueva clasificación para la industria manufacturera en constante evolución.

fInAnzASEL LíDER COn sIgnO DE MOnEDAGerardo Aparicio YacotuEl agudo conocimiento analítico y empresarial de los financieros es clave para generar cambios positivos en la organización.

HUMAnIDADESLA gRAn LECCIón DE CARLOs LLAnOArturo PicosCarlos Llano, miembro del grupo fundador del IPADE y de la Universidad Panamericana, rindió en vida sus talentos al máximo, resultado de cualidades excepcionales.

ContenidoRevista de la escuela de ciencias económicas y empResaRiales

Enero-febrero 2013

04ADMInIStRACIón y DIRECCIónLEADERshIp, A QuALITy In ORDER TO TRAnsCEnDJorge Huerta BleckEach leadership style comes with the need for increasing skills and abilities. Being a leader means motivate and inspire people to get things done.

ContRoL E InfoRMACIón DIRECtIVALíDEREs DE LA InFORMACIón FInAnCIERA Miriam Paniagua PintoLa información es un recurso muy valioso que requiere de un buen control interno, apegado a un criterio ético, que filtre lo importante de lo intrascendente.

DERECHoLA EMpREsA y EL EMpREsA-RIO: DOs COnCEpTOs vInCu-LAnTEs DE vALOREs…Juan Araque Contreras¿Qué valores serán necesarios para construir el perfil adecuado de un empresario?

07

09

12

15

18

Concepto de portada: Elizabeth Ventura

03enero/ febrero 2013 visión empresarial

Contenido

www.facebook.com/vision.empresarial.ecee http://rvempresarial.blogspot.com/

Dirección generalAntonio Castro D’franchis

secretaría AcadémicaEulalio González Anta

secretaría AdministrativaAlma Rosa Lima Álvarez

secretaría de Asuntos EstudiantilesJefe del Área de humanidadesMa. de los Milagros Avelar Soltero

Dirección de Administración y DirecciónJefe del Área de Administración y DirecciónJorge Huerta Bleck

Dirección de Administración y FinanzasJefe del Área de FinanzasGerardo Aparicio yacotu

Dirección de Administración y MercadotecniaJefe del Área de MercadotecniaMario Luis Cortés Mencía

Dirección de Administración y negocios InternacionalesJefe del Área de negocios InternacionalesCésar H. Herrera Castillo

Dirección de Administración y Recursos humanosJefe del Área de Recursos humanosMa. Luisa Pimentel zamudio

Dirección de Contaduría y Jefe del Área de Control e Información Directiva Miriam Paniagua Pinto

Dirección de EconomíaJefe del Área de EconomíaGabriel Pérez del Peral

Dirección de posgrados y Extensión universitariaPedro Salicrup Río de la Loza

Jefe del Área de DerechoJuan G. Araque Contreras

Jefe del Área de InformáticaEdmundo Marroquín tovar

Jefe del Área de MatemáticasJosé Cruz Ramos Báez

www.twitter.com/VisionEmpreUP

20

28

30InfoRMÁtICAEL LEgADO DE sTEvE JOBsEdmundo Marroquín TovarLos valores de los líderes son cruciales precisamente en esta era, en la que el manejo de la información otorga un poder inimaginable.

MAtEMÁtICAS¿vALOREs En MATEMÁTICAs?José Cruz Ramos BáezEl autor devela la carga humanista del área, mediante anécdotas de matemáticos que trascendieron.

2225

nEGoCIoSMuLTICuLTuRAL LEADERshIp In A gLOBALIzED wORLDAlejandra Tenorio NoguezEntering a new country in a position of leadership may require a proper knowledge about the new culture.

RECURSoS HUMAnoSEMpREsA sOCIALMEnTE REspOnsABLE BusCA LíDEREs COn vALOR QuE hAgAn TRAsCEnDER su vIsIón. sI usTED CuMpLE EL pERFIL, FAvOR DE pREsEnTARsE DE InMEDIATOMaría del Pilar Costal Pérez y Brenda Cristina Monroy HuertaEl líder exitoso tiene claro que la cultura corporativa, con valores, se convertirá en su ventaja competitiva.

MERCADotECnIALIDERAzgO COn vALOREs, un EsTILO DE vIDAMaría Azucena Pérez CascajaresLos valores forjarán el carácter del líder del siglo XXI, que a su vez permeará en la empresa a través de su ejemplo.

Coordinador general de Visión Empresarial:Eduardo López Chávez [email protected] tel: 5482 1600 ext. 5490

Diseño y cuidado de la edición: revista . Arte final y diseño: Mónica Manzano.

ADMInIsTRACIón y DIRECCIón

A Quality in Order to Transcend*

effrey Sugerman, researcher and ex-pert in leadership, shares his personal experience when he

interviewed a director in a large cor-poration. this director narrated the following: «When I began working, I was rewarded for being the most intelligent product sub manager. not only was I intelligent, but I also did exactly what management expected. I would be ahead of my coworkers». «I was always the first one to answer questions; I was smarter than the rest because I always found trends before they did. I pointed out details they could not. I was rewarded for that ‘first response’ attitude».

Seems rather simple. If one does his or her job well and shows certain quali-ties, moving up in the company seems logical. «therefore, you do that for a few years –he added– and suddenly someone says: ‘Great! We will reward you, you are now head of operations’, and you have fifty people working for you». this is where things become a bit more complicated for our leader.

What happened next, is that he continued doing exactly what he had been doing and for what he had been rewarded, and «Guess what?» no one is rewarding you now. Sud-

LEADERSHiP

JoRge HueRta Bleck

Maestro en Administración de empresas por el iPADE, jefe del área

académica de Administración y Dirección y director de la carrera de Administración y Dirección de la UP.

There are many leadership styles, and each of them comes with the need for increasing skills and abilities. Being a leader means facing people’s complexity, to motivate and inspire them to get things done.

In the end it should be something evident if the heads of corporations do not view the workers as unique and valuable individuals, but as tools which can be discarded when no longer needed, then the employees will not view the company

as anything more than a wage check expediting machine. In said conditions, it is difficult to do a fine job and or even enjoy the task.

Mihaly Csikszentmihalyi

J

* Agradecimiento especial a la profesora Jean Leonard por su apoyo para la elaboración de este artículo.


Being a leader means making tough decisions, and quite often choosing

between different demands, contradicting demands.

People, with all their complexity are who make

leadership what it is.

denly, the entire world hates you. People tend to say «you need to mo-tivate and inspire me to get things done». no one had taught him how to do that. this person had taken all the normal steps towards becoming a leader, but the unique demands that are placed on a leader really took him by surprise. Additionally, the daily chaos of all that was hap-pening gives little or no time to truly reflect on the art of leadership.

Being a leader means making tough decisions, and quite often choosing between different de-mands, contradicting demands. Particularly since people are in-volved in this process. People, with all their complexity are who make leadership what it is. frequently, leaders need to organize personnel towards complex goals, they have to deal with people who tend to op-pose and a leader tries to have co-operation from people with a variety of interests.

While becoming a leader, one needs to focus leadership towards new directions and there will be times when this becomes quite dif-ficult. With responsibility comes a higher need for increasing skills and abilities. not only will the leader need to be good with numbers, or have great marketing campaigns, or better logistics processes, to men-tion a few qualities. A true leader will have to find ways to motivate when the chips are down, so to speak.

one can say things like «I don’t work with numbers» or «training personnel can deal with motivation aspects». However, truth be told, a one dimensional leader who only focuses on his own tasks, no mat-ter how outstanding he or she is, cannot provide the necessary lead-ership which leads to innovation, change or transformation. A one-dimensional leader tends only to what he or she knows and avoids things or challenges that make him

or her more uncomfortable. this type of leader prepares plans to help a team achieve his or her vi-sion, but more than often, this is far from reality.

When a leader lacks the diverse skills which are needed to face diffi-cult challenges, usually the response to the problem is inadequate. It may be something he or she feels un-comfortable with, but it is not appropriate for the situation. on the other hand a mul-tidimensional leader knows that great leadership requires a wide range of personal skills and abilities.

Leadership is hard work. Making this the core discipline helps any organiza-tion and secures its members. Peter Druck-er has observed that ef-ficient leaders behave this way. they begin by asking them-selves «What needs to be done?» and then «What can I do to make a difference?» Generally speaking we view leadership from one starting point: A combination of emotions, intelligence, training and experi-ence. In many ways, leadership is an art form. It is learned as one goes along. Welcome to the challenge.

Can one person make a difference in the organization’s performance? Many say leadership is a determin-ing factor for this to actually happen. However, what is leadership? Is it re-ally that important?

Leadership and management are many times two concepts, which are misunderstood. Each one has huge differences, which make one stand out from the other. John Kotter, from Harvard Business School, claims that management is in charge of handling the complex-ity of an organization, order, logis-

tics and formal planning. It designs strict organizations and compares results against plans.

Leadership, on the other hand, manipulates changes because lead-ers reflect the way the organization is headed with a vision for the fu-ture. they communicate said vision and inspire others to reach it.

Leadership - power of Authority, usefulness or authority?Where does the true power of lead-ership come from? Are there rules and principles in power?

there are many ways of un-derstanding the origins of leader-ship. Some emphasize the qualities or the behavior of leaders. others focus on the characteristics that the followers of such leader tru-ly value. It seems that the latter would help more so in forming a leader. the reasons why people follow certain leaders vary. Covey has made observations on three main perspectives:

1. Fear. At certain levels people do what is asked of them in fear of a consequence. the leader makes him or her believe that some-thing important will be lost or that

visión empresarial enero/ febrero 201306

ADMInIsTRACIón y DIRECCIón

something truly bad will happen if instructions are not followed. In the beginning the collaborator may seem to be loyal, and false commitment is created. this in turn can later be used to sabotage when control is lost. this «tough» approach is used when the leader believes that his subordinates will not be submissive, when failure is feared, or when he or she con-siders that these actions are fully justified. Efficiency is short lived and false. this type of leadership promotes lies and dishonesty.

2. Convenience. Based on the feeling of justice and equality this type of leadership is created when col-laborators feel that they are be-ing treated fairly in turn for what they provide to the organization. It depends on the benefits that the followers may obtain from lead-ers of the organization. It is an ex-change of services or goods. Even if the boss can acknowledge and respect his subordinates’ actions, there is always some form of jeal-ousy and lack of trust. Although there are established values that should guide people, these do not necessarily guide their actions. these rules are based on each situation. there are always two sides of the story. this is the most common level in organizations.

3. Conviction. this level is radically different just solely on the fact of the quality of the relationship of the leaders with their collabora-tors. Collaborators believe in the teacher, in his or her purpose and hence, follow. the leader is trust-ed, respected and honored. It is not blind faith or submission. It is a thought out, voluntary and free commitment, which arises from the alignment of personal and or-ganization’s vision. A proactive re-lationship is created where leader and follower trust each other, mu-

tually, and want what is best for all those involved. What we would call a win-win situation. What is said coincides perfectly with what is done. teamwork is essential in the achievement of goals or pur-poses. the leader inspires and the collaborators willingly follow.

According to Covey, leadership based on principles or authority, as we have referred to it, will depend on the lead-er’s personality, his skills and abilities. Hence, when faced with difficult times, he or she will remain true to values. Maintaining this will be a long time commitment with the organization and its members.

this point of view, pertaining to leadership, brings a change in the way people work and the organi-zations work. the old way meant controlling and having all the power

in order for things to happen. A new and fresh vision offers a more re-sponsible and free way to have in-fluence over others.

Instead of seeking blind obedi-ence, a leader who bases his or her authority on principles will establish a growing relationship with collabo-rators through dialogue, which will empower and unleash their potential.

summaryAny organization needs core ideals in order to be a visionary company, which in turn will transcend. It should also have a relentless desire for progress and finally it has to be a well-designed system to stimulate progress with all its key elements working together.

How will your leadership create legacy? It is time to ask yourself if your own leadership style can leave a mark.

DiD you know?Express your continuous progress on a personal plan in which your personal improvement is the key for making things better. This is how success is built and great leaders are forever remembered.


LíDEREs DE LA InformACIón

FiNANCiERA

COnTROL E InFORMACIón

DIRECTIvA

ntendemos por «ges-tión de la informa-ción», la capacidad de identificar de manera efectiva la información

relevante. Hoy en día nos llegan avalan-chas de información, a través de las re-des sociales o vía correo electrónico. Si no la filtramos, leeríamos mucha «cha-tarra», porque ese caudal de información incluye temas relevantes y otros super-fluos, triviales o intrascendentes.

Partimos de la premisa de que tener la información correcta, en el momento correcto, nos proporciona una ventaja competitiva. Es esencial gestionar la información con eficien-cia, de manera que lo importante sea atendido y se elimine lo que no lo sea. Para lograrlo hemos de tomar en cuenta estos puntos:

• Saberextraerloesencialdelainfor-mación que recibimos.

• Discriminaradecuadamenteentrela información urgente y la que pue-de esperar.

• Distribuiradecuadamentelainfor-mación a quien corresponda.

Estamos acostumbrados a recibir información, pero ¿te has preguntado qué pasa cuando es nuestra respon-sabilidad emitirla en un ámbito perso-nal o incluso en el empresarial?

En la empresa, la información finan-ciera permite evaluar el comportamien-to económico-financiero y la capacidad para mantener y optimizar sus recur-sos. Resulta fundamental para una co-rrecta toma de decisiones. La informa-ción financiera no se conforma sólo por los estados financieros y sus notas, sino

miRiam paniagua pinto

Maestra en impuestos por la Universidad Panamericana, jefa del área académica de Control e

información directiva y directora de la carrera de Contaduría.

La información es un recurso muy valioso en todos los ámbitos y como tal, es preciso analizarla, comprobar su veracidad y gestionar un buen control interno, apegado a un criterio ético, que filtre lo importante de lo intrascendente.

E

Control e informaCión direCtiva


Crédito de acreedores

Generación y aplicación de flujos de efectivo.

Capacidad de crecimiento.Productividad

Distinción del origen y las características de los recursos financieros

de la entidad y su rendimiento

Inversión de recursos

Conducción de la entidad

Evaluación de la capacidad para generar recursos

que incluye informes de la Gerencia, del Consejo de Administración, estadísti-cas del sector… entre otros.

¿Qué se requiere para que la in-formación financiera cumpla con las siguientes características: ser oportu-na, comparable, confiable, relevante, veraz y que cumpla con su objetivo de InfoRMAR?

• toda la información que emitamos debe revisarse y hay que cercio-rarnos de que sea correcta. Esto se logra con un buen control interno, para describirlo cito al doctor Joa-quín Solís con un breve ejemplo:

«Imagina que sales en coche hacia Mon-terrey con la novedad de que no tienes tablero de control (velocímetro, indica-dor de gasolina, temperatura del motor, niveles de aceite, el indicador de revolu-ciones por minuto, etcétera). En caso de que se presente una situación de riesgo, como podría ser quedarte sin gasolina o que se calentase el motor, ¿cómo sabrías que estás en peligro si no cuentas con los elementos que te avisen? El control interno funciona como este tablero de control, se encienden focos rojos ante si-tuaciones que podrían volver vulnerable a la empresa. La falta de atención ante ellos podría llevar a la quiebra a cualquier negocio, sin contar con que es muy pro-bable que nuestros propios empleados pueden cometer un fraude».

• Los contadores, emisores de la in-formación financiera, contamos

Utilidad de la información financieraGráfico 1

Información financiera

Fuente: Principios de contabilidad, de Álvaro Javier Romero López, McGraw-Hill interamericana, p. 78.

con una vida colegiada y muchos se preguntarán ¿por qué? La res-puesta es muy sencilla, cuando al-guien actúa por su cuenta es fácil caer en el error, en inconsistencias o en subjetividades y, como eso sería inaceptable, nos hemos agremiado para que la información financiera que emitamos se ajuste a la misma normatividad, incluso en el ámbito internacional.

• La información financiera se elabo-ra bajo un estricto código de ética profesional, pero ¿por qué lo re-querimos? Simplemente porque queremos normar nuestra conduc-ta, y comprendemos la importan-cia de las decisiones que se toman en función a dicha información. Los contadores públicos no podemos hacer caso omiso de la normati-vidad o del código de ética ya que nuestra responsabilidad es ante la sociedad. Algunos de los postula-dos que nos rigen son:

› Independencia de criterio› Calidad profesional de los trabajos› Preparación y calidad del profesional› Responsabilidad personal› Secreto profesional› obligación de rechazar tareas que

no cumplan con la moral› Lealtad hacia el patrocinador de los

servicios› Respeto a los colegas y a la profesión

El incumplimiento tanto de las normas como del código puede llevar a que un contador público sea sancio-nado de forma privada, públicamente o incluso ante las autoridades, depen-diendo la gravedad de la falta.

Por todo ello es evidente la respon-sabilidad social que tiene un contador público al firmar los estados financie-ros, pues de ellos, junto con el resto de la información financiera, dependen las decisiones futuras de las empresas tan-to a nivel interno como externo.

Los contadores, emisores de infor-mación, son LíDERES Con VALoR.

¿SABÍAS QuÉ?La propensión de la población al fraude, sin importar la profesión, es como sigue:10% nunca se involucraría en conductas ilegales80% Puede involucrarse en conductas ilegales10% Siempre está viendo la posibilidad de hacer trampa, robar, etcétera


Dos conceptos vinculantes de valores…

partir de las defini-ciones que nos pro-porcionan el Derecho Mercantil y la Ley federal del trabajo,

en el presente ensayo se desea resaltar algunos aspectos importantes de la em-presa y el empresario en lo que se refiere a los valores.

En el primero de los casos, «La em-presa es la unidad económica que coor-dina y organiza los factores de tierra, capital y trabajo con el objeto de hacer posible la producción. tiene una acti-vidad lucrativa y presenta dos tipos de elementos: subjetivos y objetivos».1

Por otro lado, y a reserva de abor-dar por separado lo relativo a la vincula-ción de valores más frecuentes dentro de la empresa y del empresario, es con-veniente citar lo dispuesto en el artículo 16 de la Ley federal del trabajo: «Artí-culo 16. Para los efectos de las normas de trabajo, se entiende por empresa la unidad económica de producción o distribución de bienes o servicios…»2

Si bien es cierto que ambas de-finiciones son similares, de la prime-ra pudiera inferirse de manera más clara, la intervención de alguien que coordina y organiza el funcionamien-to de esa unidad económica no puede

LA empresa y EL EMPRESARIo

Juan aRaque contReRas

Doctorando en Derecho por la Universidad Panamericana y jefe del área académica de Derecho

de la ECEE.

El empresario no puede ser una persona cualquiera, debe estar dotado de ciertas características para asegurar el buen funcionamiento de la organización. ¿Qué valores serán necesarios para construir el perfil adecuado para tal propósito?

La empresa está humanizada con todo lo excelente y defectuoso que tiene el empresario.

Barto Roig

DEREChO

a

derecho


Uno de los valores que deben caracterizar a un

empresario se refiere a la ética profesional, conducta que deberá observar para

escoger entre lo que es bueno o malo

para que su empresa obtenga el éxito

deseado.

ser más que una persona, general-mente denominado empresario.

En referencia a lo señalado en el párrafo que precede: «el empresario será uno de los elementos subjetivos conjuntamente con el demás perso-nal (directores, gerentes, empleados, etcétera)»3 y quien en todo caso coor-dina y organiza la tierra, el capital y el trabajo.

Sin embargo, el empresario no puede ser una persona cualquiera ya que debe estar dotado de ciertas ca-racterísticas para llevar a buen puerto la empresa que dirige. Una de ellas es ser un líder, si lo entendemos como «la persona capaz de influir en los individuos integrantes de un grupo y conseguir, gracias a sus cualidades, que le ayuden a lograr los objetivos deseados por él y aceptados por el grupo».4

Las cualidades a que se refiere la definición enunciativa y no limitativa son susceptibles de dividirse de la siguiente manera:

Objetivas: Estar orientado a la rea-lidad y a la acción; ser hábil, seguro, independiente, capaz de analizar en forma objetiva los hechos; au-tocrítico, es decir, capaz de verse a sí mismo de forma imparcial y ser creativo.

subjetivas: Ser buen comunicador, ser positivo, tener autoridad moral, divulgar una filosofía que armonice la forma de actuar y pensar de la gente que ha seleccionado como integrantes de su equipo de trabajo.

Para el primer caso, «el líder debe se-ñalar el camino a sus colaboradores, seguro de que seguir el plan que haya hecho es lo acertado porque ha sido bien formulado»5 lo que ciertamente redun-dará en aspectos materiales como la

productividad y la competitividad en el mercado en el que actúa.

En el segundo caso, estar do-tado de la jerarquía necesaria para ser obedecido e influen-ciar al grupo con el que trabaja.

Aunque existen otras muchas opiniones sobre los valores que deben caracte-rizar a un empresario, una de

ellas es la que se refiere a la ética profesional, aquella con-

ducta que deberá observar para escoger entre lo que es bueno o

malo para que su empresa obtenga el éxito deseado.

Estos valores deben llevar un con-tenido de buenas relaciones humanas, como la de tratar con respeto y dignidad a sus trabajadores; ser asertivo, es de-cir, expresarnos de manera amable sin ofender a otros, divulgar en la empresa valores como la moral profesional y la ética profesional autónoma que no exis-te desvinculada de la moral general.

En lo que corresponde a la dig-nidad, Miguel A. Peláez dice que «la verdadera dignidad del hombre con-siste en la práctica de las virtudes»6

de tal manera que nada existe que le impida ser virtuoso porque dicha característica es inherente al hombre, aunque cabe mencionar la posibilidad de desviaciones.

Estos aspectos considerados por algunos como morales no excluyen la aplicación de la ley, aunque aquí cabría mencionar, parafraseando a Rodolfo Luis Vigo, «en el sentido de que no necesaria-mente lo que dice la ley es justo»,7 dicho en otros términos, si bien es cierto que la norma jurídica una vez promulgada, y surtiendo efectos en la sociedad, debe atender a lo que en sí es el Derecho, que tiene como fin principal la justicia.


El empresario no puede ser una persona cualquiera ya que debe estar dotado de ciertas

características para llevar a buen puerto

la empresa que dirige. Una de ellas es

ser un líder.

Cabe señalar que obtener la justicia por parte del empresario comprende muchos aspectos, entre ellos:

• Imponer reglas de comportamiento en el ambiente laboral, derivadas de un bien plenamente humano, según Santo tomás de Aquino para quien el bien moral es un perfecciona-miento suyo.

• Ser justo con el trabajador en lo que se refiere a su salario y prestaciones que le corresponden, en otras pala-bras, ni más ni menos de lo que dice la Ley.

• Actuar invariablemente de manera prudente en la toma de decisiones, «ya que el directivo decide no sobre

los bienes económicos sino sobre situaciones que afec-tan o benefician a trabaja-dores y consumidores».8•Ser honesto no sólo con su personal, sino también con los que componen el grupo de personas de

quienes maneja sus recur-sos económicos.

•Ser honesto con sus consu-midores, entre otros, en cuanto

a la calidad de los productos o mer-cancías que les vende.

• Aplicar el precio justo a quienes van dirigidos esos productos o mercan-cías, aunque en este punto son mu-chas las opiniones de lo que real-mente es un precio justo a partir de lo que señaló Aristóteles, para quien «un precio es justo si existe igualdad entre el precio y el valor de la cosa comprada».9

Se podrían mencionar algunas otras consideraciones que tengan relación con la justicia y que corresponde al em-presario observar y actuar. Basta con citar las anteriores para percatarnos de que la justicia debe permear toda su conducta dentro de la empresa para considerase satisfecho ética y moral-mente de su actividad dentro de la or-ganización que coordina y organiza.

¿SABÍAS QuÉ?A partir de la entrada en vigor de las reformas a la Ley Federal del Trabajo ningún trabajador podrá ganar menos del salario mínimo vigente por una hora de trabajo.

BIBLIOGRAFÍAINITE. Derecho Mercantil, Ediciones Instituto

Internacional de Investigación de Tecnología Educativa, S.C., México, Cuarta Reimpre-sión, 2010.

ElEgido, Juan M. Una comunidad de servicio, Ensa-yos en Ética de la Empresa, Instituto Panameri-cano de Alta Dirección de Empresa y Univer-sidad Panamericana. México, 2000.

FErnándEz ardavín, BErnardo. Ética de la Direc-ción, decisión con libertad, Ediciones Ruz. Mé-xico, 2006.

luis vigo, rodolFo. De la ley al Derecho, Editorial Porrúa. México, 2005.

PEláEz, MiguEl ángEl. Ética, profesión y virtud, RIALP, S.A. Madrid, 1991.

villanuEva loMElí, david y villanuEva varEla, arturo. Liderazgo racional y emocional, Uni-versidad de las Américas Puebla. Segunda Edición, México, 2008.

1 Derecho Mercantil, 2010, p. 792 Agenda Laboral, Editorial ISEF, México,

2012, p. 53 Derecho Mercantil, 2010, p. 794 david villanuEva y arturo villanuEva, 2008,

p. 155 Ibid, p. 216 MiguEl ángEl PEláEz, 1991, p. 177 rodolFo luis vigo, 20058 BErnardo FErnándEz ardavín, 2006, p. 2309 Juan M. ElEgido, 2000, p. 27


EL LiDERAzGo EN LA InDUsTrIA mEXICAnA

ECOnOMíA

a industria manufac-turera mexicana se ha mantenido en cons-tante evolución, sobre todo en los años re-

cientes. En la literatura actual es claro

han invertido en la generación de ca-pacidades tecnológicas y que han te-nido un mayor enfoque hacia el sector externo, en cuanto a mayor atracción de IED y de exportaciones.

La división de la industria mexi-cana propuesta se lleva a cabo de la siguiente manera:

1. Para cada variable jx , donde Kj ,,1= y K es el número

de variables, se define un valor críti-co

*jx que permite dividir a los i

sectores industriales en dos grupos, donde Ni ,,1= y N es el número de sectores industriales, los cuales guardan una relación con un alto o bajo nivel tecnológico.

2. Al tener las variables menciona-das una relación directa entre las capacidades tecnológicas, la inver-sión extranjera directa y las expor-taciones, el i -ésimo sector indus-trial con un valor en su j -ésima variable igual o mayor que el valor crítico correspondiente, , será considerado High-Tech (Ht); si

*, jji xx < será considerado Low-

Tech (Lt).

dmitRi FuJii olecHkoDoctor en Economía por la

Universidad de Essex del Reino Unido, profesor investigador del área académica de Economía de la ECEE.

Ángel salinas Doctor en Economía por la

Universidad de Essex del Reino Unido, profesor investigador del área académica de Economía de la ECEE.

se ha visto que los sectores industriales de méxico que han invertido en tecnología y están abiertos al mundo global llevan el liderazgo. Para facilitar su análisis, los autores proponen una nueva clasificación para la industria manufacturera en constante evolución.

L

Capacidades tecnológicas y sector externo

que a partir de la apertura de la econo-mía mexicana desde mediados de los años 80 se ha visto una elevada hete-rogeneidad en los sectores industriales, con algunos que muestran liderazgo y se mantienen competitivos en los ám-bitos nacional e internacional, y otros (una mayoría) que se han mantenido significativamente rezagados del resto (Brown y Domínguez, 1999; Cimoli, 2000; fujii, 2010).

Hoy, en los trabajos es cada vez más común la idea de que dicha he-terogeneidad tiene, al menos, dos causas inherentes a la forma de tra-bajo de las empresas establecidas en México: (i) el desarrollo de capa-cidades tecnológicas y (ii) su perte-nencia en sectores con un enfoque hacia el sector externo, en lo que corresponde a la atracción de inver-sión extranjera directa (IED) y a las exportaciones.

Por ello, proponemos una nueva clasificación para la industria mexi-cana (que complementa la clasifi-cación original de fujii, 2004, 2010; fujii y Huffman 2008), en sectores High-Tech y Low-Tech. Denominamos sectores High-tech (sectores con li-derazgo) a los que en años recientes


3. Dado que para cada sector indus-trial se tendrán 1>j variables con una clasificación de High-Tech y de Low-Tech, el sector en cuestión será, a nivel global, High-Tech si la mitad o mayoría de los valores de sus variables son iguales o mayores que el valor crítico, es decir, si las va-riables en su mayoría son High-Tech. En caso contrario será un sector Low-Tech.

Considerando las fuentes de informa-ción disponibles, sus características y las variables candidatas, la base de datos que construimos para el ejercicio esta-dístico está compuesta por las siguientes variables y sus características:

variables: InEGI y Secretaría de Economía, 1994-2002; 204 clases industriales:

a) Valor en dólares corrientes de los flujos de IED a México.

b) Valor en pesos corrientes del Gasto en Investigación y Desarrollo tec-nológico (GI&Dt) en el Proceso Productivo (GI&DtPP), el GI&Dt

Resultados del ejercicio de clasificación industrial HT/LT 1994-2002

Cuadro 1

Ejercicio con 3 variables Ejercicio con 5 variables

Tipo número de sectores % Tipo número de

sectores %

HH 12 5.9 HH 1 0.5

2H 28 13.7 4H 16 7.8

3H 32 15.7

High-Tech 40 19.6 High-Tech 49 24.0

2L 75 36.8 3L 42 20.6

LL 89 43.6 4L 54 26.5

LL 59 28.9

Low-Tech 164 80.4 Low-Tech 155 76.0

Total 204 100.0 Total 204 100.0

Nota: H= high-tech y L= low-tech. HH (LL) significa que las industrias de cada ejercicio fueron high-tech (low-tech) en todas las variables. En el resto de los casos hace referencia al número de variables H o L.

en la Prevención y Control de la Contaminación (GI&DtPCC) y GI&Dt total (GI&Dtt = GI&DtPP + GI&DtPCC). todas las variables

están ponderadas por el valor de la Producción Bruta total (PBt).

c) Productividad (P), definida como Valor Agregado Bruto total (VABt)

ECONOMÍA

visióN EMprEsAriAl enero/ febrero 201314

en pesos corrientes dividido por el Personal ocupado total (Pot).

d) Participación porcentual del valor en pesos corrientes de las Ventas netas al Mercado Extranjero (VnX) respecto del valor en pesos corrien-tes de las Ventas netas totales (Vnt), compuestas por las Vn y las Ventas netas al Mercado nacional (Vnn).

Con las seis variables se hacen dos ejer-cicios de clasificación industrial: uno utilizando tres variables y otro con cin-co, de manera que 3=K y 3=Krespectivamente. Para 3=K las variables serán GI&Dtt/PBt, P e

IED, mientras que para 3=K serán GI&DtPP/PBt, GIDtPCC/BPt, P, IED y VnX/Vnt.

La relevancia de estos resultados sería menor si no se revisara la robustez de la metodología aplicada, como en otras clasificaciones para la industria mexica-na en la literatura reciente. Por ello, usa-mos la técnica de análisis discriminante para determinar, entre otras cuestiones, si los grupos (Ht/Lt) están bien sepa-rados, si las variables utilizadas (tanto en el ejercicio con tres, como con cinco va-riables) son significativas para la división propuesta y qué porcentaje de precisión se tiene en cuanto a la asignación de

Resultados de la clasificación para tres variables

Resultados de la clasificación para cinco variables

Cuadro 2

Cuadro 3

cada sector industrial a su respectivo grupo.

Los resultados indican que en la división con tres variables, 157 sec-tores Low-Tech se clasificaron, utili-zando la función discriminante, co-rrectamente como Low-Tech, mien-tras que 19 clases High-Tech fueron clasificadas correctamente, dando un porcentaje general de acierto de 86.3%. Se aprecia que la debilidad en la clasificación se encuentra en los sectores del tipo High-Tech (48% acertado). Para la división que utiliza cinco variables, los resultados fueron similares a la de tres variables, con un porcentaje de correcta clasificación de 85.3%.

Se concluye que el futuro de las manu-facturas mexicanas pasa, sin lugar a du-das, por el liderazgo de hacer frente a la competencia de procesos, productos, tecnología y conocimiento del exterior. En este sentido, es imperativo que tanto el sector público, como el sector privado coordinen esfuerzos para concretar un esquema de incentivos adecuados para la consolidación del sector High-Tech (que marca el liderazgo) y subir al tren del desarrollo al Low-Tech.

HL_3Grupo de pertenencia

pronosticado

TotalLow-Tech High-Tech

Validación cruzadaa Recuento Low-TechHigh-Tech

15721

719

16440

% Low-TechHigh-Tech

95.752.7

4.347.5

100100

HL_5Grupo de pertenencia

pronosticado

TotalLow-Tech High-Tech

Validación cruzadaa Recuento Low-TechHigh-Tech

14520

1029

15549

% Low-TechHigh-Tech

93.540.8

6.559.2

100100

Se ha visto una elevada heterogeneidad en los sectores industriales, con algunos

que muestran liderazgo y otros (una mayoría), que se han mantenido

significativamente rezagados del resto. BIBLIOGRAFÍABrown, F & l. doMínguEz (1999), Productivi-

dad: desafío de la industria mexicana, Jus, México.

CiMoli, M. (ed.) (2000), Developing Innovation Systems: Mexico in a Global Context, Conti-nuum, London, U.K.

FuJii, d. (2004), «La tecnología y el éxito in-dustrial en México: una propuesta de división sectorial», Revista de Economía Mundial, 10/11, pp. 105-126.

FuJii, d. y C. HuFFMan, (2008), «Los progra-mas de estímulos fiscales en México, 2001-2005», Investigación Económica, Vol. LXVII, 264, 131-165.

FuJii, d. (2010), Capacidades tecnológicas e inno-vación en la industria manufacturera del Esta-do de México, El Colegio Mexiquense, A.C.


in duda, la actualidad nos hace ver clara-mente a los cambios como una constante, y a las situaciones de

incertidumbre como generadoras de in-numerables riesgos para las personas físicas o morales, no sólo en nuestro país sino prácticamente en todo el mundo.

Como financieros nos percata-mos también de cómo dicha incerti-dumbre afectará al micronegocio más aislado o qué estándares de ganan-cias que proyectemos no se podrán cumplir adecuadamente. En este in-cesante vaivén de las cosas, ideas, indicadores, grados de competencia y las maneras de comunicar a personas diferentes cada día, es donde pode-mos ejercer el liderazgo para el cual hemos sido preparados.

Los periodos turbulentos son siempre oportunidades para un cam-bio positivo y de transformación. Pue-den generar crisis en las empresas si no se tiene un adecuado posicio-namiento de mercado, una forma de comunicación persuasiva con todas las redes de personas que incuba el negocio y, sobre todo, una rigurosa valuación financiera de cada recurso monetario invertido en la orgnización, con la única finalidad de generar valor compartido.

Las finanzas, como disciplina, tie-nen el reto de comprender las con-diciones en las que un modelo crea más riqueza con la mayor eficiencia posible. otro desafío es contar con una amplia capacidad para proveer ideas de negocio valiosas, que estén a la altura de nuevos y constantes retos

geRaRdo apaRicio yacotu

Maestro en Gestión de Riesgo por la Universidad Panamericana,

jefe del área académica de Finanzas y director de la carrera

de Administración y Finanzas de la ECEE.

El agudo conocimiento analítico y empresarial de los financieros es clave para interpretar los hallazgos, desarrollar recomendaciones relevantes y generar cambios positivos en la organización.

S

con signo de monedaEL LíDER

FInAnzAs

finanzas


Las finanzas, como disciplina, tienen el reto de comprender las condiciones en las

que un modelo crea más riqueza con la mayor

eficiencia posible.

para aprovechar las oportunidades que surjan.

El profesor John Percival de la Wharton School de Pensilvania ana-lizó las características de los Cfo ob-tenida por el estudio de PWC 2011 y estableció, por ejemplo, que el éxito del Banco Bradesco en Brasil fue gra-cias a la integración de la informa-ción del negocio soportada por un ERP (Enterprise Resource Planning) y al desarrollo de las capacidades de quienes toman decisiones en el área financiera del banco.

Los financieros logran que sus empresas superen a sus pares en crecimiento de ingresos y utilidades, antes que en intereses e impuestos, y en un acorde retorno de la inver-sión. Ésta se consigue integrando la información de toda la compañía, que luego se analiza y convierte en un ac-tivo competitivo que crea una nueva inteligencia del negocio, gracias a sus aportaciones a la estrategia corpora-tiva. Esta última se diseña con efecto perfectamente simulado en distintos escenarios que se puedan dar ante cualquier entorno volátil existente; incluso aquel inimaginable pero su-mamente severo como la devastación de utilidades y quita de liquidez, ene-migos número uno de una adminis-tración financiera adecuada.

Los financieros de hoy deben concebirse como los integradores de valor y aplicar sus ideas más innova-doras en toda la empresa. Son profe-

sionales cuya rectitud de intención es la de ejecutivos producidos en un ambiente de valores, comprometidos a salvaguardar el más importante: la confianza de los agentes cercanos al ente económico. En un ambiente así se consigue buena planificación estratégica y optimización operativa para gestionar riesgos y reducirlos, además de identificar nuevas opor-tunidades, gracias a su adecuada estructura financiera diseñada con cuidado y diligencia.

El asesor financiero de una em-presa es clave para la puesta en mar-cha de innumerables decisiones vita-les, por ejemplo, para que el negocio logre el cometido de permanecer e incluso, desarrollarse y conseguir las utilidades planeadas en una situación que podría parecer inapropiada y peligrosa.

Al igual que un estu-diante, el financiero tiene una nota sobre su des-empeño al término del mes. Mientras que en la escuela el compor-tamiento se puede analizar en una bo-leta de calificaciones, el desempeño del directivo financiero queda reflejado en la solidez o fragilidad de su estado de pérdidas y ga-nancias, que le permitan con-formar un cúmulo de derechos y

propiedades, así como en las deudas y obligaciones que contraiga.

Si el cuello de este ejecutivo está en juego en cada decisión, entonces la misma debe tomarse de manera pru-dente, aunque con los riesgos nece-sarios que esta nueva actividad traerá para la empresa. Por ello, la valentía de un director financiero no está en su forma de pedir las cosas, sino en dar la cara ante un mal resultado y encontrar la forma de salir adelante de cualquier crisis. Éstas generan una reorganización positiva que mañana requerirán de elementos más devas-tadores para poderlo resquebrajar.

En la agenda de responsabili-dades del financiero aparecen dos actividades principales: las mejores alternativas de inversión, disponibles en ese momento y visualizadas en pe-riodos perfectamente identificados, y las fuentes de financiamiento, cuyo objetivo es crear una combinación adecuada con base en el enfoque de la misión y visión del negocio. Sin em-bargo, ambas actividades no se pue-den llevar a cabo satisfactoriamente si no son nutridas con una muy des-tacada integración de la información del negocio y un manejo idóneo de los riesgos en los que se incurre.


La valentía de un director

financiero no está en su forma de pedir

las cosas, sino en dar la cara ante un mal resultado y encontrar

la forma de salir adelante de cualquier

crisis.

El pensamiento analítico del fi-nanciero debe ser atemporal ya que deberá tomar una sólida y confiable información histórica, para proyectar los resultados esperados y traer a va-lor presente un proyecto inimaginable con altas tasas de retorno. Ambas ac-ciones se dan en un tiempo presente que permita diseñar la meta a la que se desea tener acceso.

Como un funcionario que domina los porqués de los movimientos de los indicadores de mercado, él deberá ser muy selectivo para identificar aque-llos que le puedan afectar de manera negativa. y si sucediera lo indeseado, dar la respuesta al viraje que tendrá la nave. En ocasiones puede ser menos costoso echar un paso atrás y volver a valuar, para que con base en el contex-to actual no se responda «por qué no funcionó» sino «cómo sí se logrará».

Los financieros de éxito son ca-pacitados para desarrollar un agudo conocimiento analítico y empresarial, para interpretar los hallazgos y desa-rrollar recomendaciones relevantes. también para ejercer sus habilidades interpersonales y así comunicar, de manera convincente, las recomenda-ciones que influyan de forma eficaz en las decisiones empresariales.

Sus habilidades para designar responsabilidades a los participan-

tes del equipo de trabajo, con base en la implementación de

procesos cuyo objeto sea mejorar la eficiencia del negocio, son actividades no menores. Su visión en cuanto a las personas indicadas que deban de ejercer las funciones de: compras, order to cash, te-

sorería, impuestos y con-tabilidad, es vital para lograr

ensanchar los márgenes de utilidad de una organización, y

que no sólo se vea reflejada en la cuenta con más ceros a la izquier-da, sino que dicha utilidad pueda ser compartida con:

1. Proveedores financieros que ve-rán con mucho más garantía a esta organización, no por los bienes y servicios que ofrece al mercado sino por la pericia y conocimientos del líder que toma las decisiones.

2. Clientes que confiarán en lo que consumen o usan de esta organiza-ción, ya que están planeados para darle el beneficio final y hacer ase-quible el producto con base en un detallado análisis de sus necesida-des. Porque no se vende lo que se produce sino se produce lo que ellos requieren.

3. Al gobierno porque sabe que cuen-ta con una digna cantidad de renta que compartirá con base al éxito del negocio.

4. A los propios competidores porque tendrán en esta empresa un pará-metro con el cual medirse, entran-do a un círculo virtuoso de buenas practicas.

5. A los actuales y futuros inversionis-tas que deseen cubrirse ante este liderazgo de valor integrador pero compartido.

Este humilde servidor de las orga-nizaciones, independientemente del

nivel de ingresos de su remuneración, debe dejar precedente de su liderazgo mediante un incremento cultural y de conocimiento consciente a todos los integrantes de su equipo. El finan-ciero sabe que debe enseñar a los colaboradores el proceso de manera sencilla, clara y precisa, así como los resultados que espera.

Aunado a lo anterior entiende que debe proteger a todos aquellos que tengan una relación con la empresa, siempre pensando en el incremento del patrimonio de cada uno ya sea mediante un incremento de los in-gresos obtenidos por estar en la fir-ma o bien, por un ahorro conseguido gracias a la eliminación constante de gastos innecesarios.

todo lo anterior y más, parece-ría la descripción de algo o alguien prácticamente perfecto, que, con tra-bajo esfuerzo y dedicación, se podría conseguir. Aún así, no serviría de mu-cho si su bandera de participación no es mediante la integridad de su conducta, que ejerce en la función de financiero, la congruencia de sus actos, acorde a los principios más ele-mentales de sana convivencia social o, en otras palabras, su actuar ético y responsable en los que el principal ac-tivo a desarrollar es su honorabilidad como persona.

humanidades

de Carlos Llano

n el contexto de la celebración de los 35 años de existencia de la Escuela de Ciencias Económicas y Em-

presariales de la Universidad Paname-ricana, cuya historia comienza con la apertura de las carreras de Economía y de Administración y Finanzas en 1977, es muy justo y conveniente evocar la memoria de quien entonces fuera el Presidente del Consejo Superior de la institución, entonces todavía conocida como Instituto Panamericano de Hu-manidades (el estatuto de Universidad lo alcanzó al año siguiente). Nos refe-rimos al doctor Carlos Llano Cifuentes, quien además fue el primer director general del Instituto Panamericano de Alta Dirección de Empresa (IPADE), que para 1980 pasaría a formar parte

de la Universidad Panamericana como su Escuela de Negocios.

Carlos Llano estuvo involucrado en los comienzos de la universidad desde su nacimiento, particularmente dentro de la entonces incipiente es-cuela de Filosofía del IPH, que inició actividades en 1970. En ella fungió como profesor hasta la víspera de su muerte, pues apenas unos cinco días antes de que ésta aconteciera, impar-tió la que fue su última lección en vida.

Me expreso deliberadamente de este modo porque Carlos Llano sigue enseñándonos todavía hoy, no sólo a través de los incontables escritos que publicó en diversos medios (más de 40 libros, y cientos de artículos y entrevis-tas publicadas, además de lo que toda-vía se espera descubrir entre los cientos de folios manuscritos que se cuentan

La gran Lección

Arturo Picos

Doctor en Filosofía por la Universidad Panamericana. Director de la Cátedra UP-IPADE Carlos Llano.

Carlos Llano, filósofo, profesor, empresario y amigo entrañable rindió en vida sus talentos al máximo, resultado de cualidades excepcionales y de una ardua disciplina autoimpuesta.

E


en sus archivos), sino sobre todo por el ejemplo de vida que legó a tantas per-sonas, entre alumnos, colegas, profe-sionistas, colaboradores, empresarios, familiares y amigos.

Conocido por muchos por su ex-cepcional talento para conjuntar la profundidad intelectual del filósofo con el sentido práctico del hombre de empresa, Carlos Llano fue un hom-bre entregado al servicio a los demás, movido por su fe religiosa que le llevó a pertenecer al Opus Dei desde su juventud. El terreno para que germi-nara en él esta vocación había sido sembrado en el seno de una familia numerosa de raigambre empresarial.

Nacido y educado inicialmente en México, Carlos Llano tuvo la opor-tunidad de formarse también en el entorno cultural de España, primero, y de Roma posteriormente. Allí hizo realidad su anhelo de formarse como filósofo, inquietud nacida precozmen-te con ocasión de que se vio en la ne-cesidad de estudiar por su cuenta uno de sus años de bachillerato, con mo-tivo de la convalecencia de una larga enfermedad. Posteriormente volvió a su país de origen por petición de su padre, que aceptó la vocación filosófi-ca de su hijo Carlos bajo la condición de que éste, a su vez, se comprome-tiera a hacerse cargo de los negocios que la familia mantenía en México.

De esa simbiosis –como al pro-pio Carlos le gustaba llamar– entre el mundo de la empresa y la inquietud filosófica surgió lo que después se con-vertiría en el proyecto del IPADE, don-de tendría la oportunidad de volcar su singular talento formando a múltiples generaciones de empresarios. En sus sesiones académicas del IPADE, Carlos nuevamente puso a prueba otra de sus grandes capacidades: la de un peda-gogo excepcional, capaz de transmitir con gran claridad ideas profundas, a través no sólo de su magistral manejo del lenguaje hablado, sino también de la expresión de los gestos.

A ello se suma que Carlos Llano fue capaz de sacar adelante los nego-

cios familiares, su gestión al frente de la UP y del IPADE, su labor académica como profesor y como autor, su dedi-cación a los apostolados de la Obra, su papel como consejero de otras em-presas, etcétera, con un mismo nivel de excelencia.

Todo ello no fue resultado única-mente de cualidades excepcionales derivadas de sus dotes naturales y de su temperamento, sino de una ardua disciplina autoimpuesta que le llevó a hacer rendir esos talentos al máximo. Y ese mismo empeño lo aplicó tam-bién a buscar poner, por encima de todo, a las personas con las que trató con ocasión de todo ese despliegue de actividad. Muestra de ello es la sin-gular huella de aprecio que le guardan todavía hoy personas de todas condi-ciones que tuvieron contacto con él de muy diversas maneras: desde co-laboradores que trabajaron muy cerca de él por muchos años, hasta quienes apenas se lo encontraron de manera casual, pero suficiente para percatar-se de su interés por los demás.

Considero que ésta es la gran lec-ción que nos dejó Carlos Llano: la de que, independientemente de las cua-lidades que uno posea como resulta-do de unos talentos naturales, cual-quiera que éstos sean, lo importante es el empeño en cultivarlos teniendo como motivo para ello la entrega a los demás, y mejor aún, la entrega a los otros por amor de Dios.

Una anécdota ocurrida en los pri-meros años de historia de nuestra ins-

titución resume elocuentemente esta última idea. En 1970, el fundador del Opus Dei, San Josemaría Escrivá, vino por primera y única vez a México. En-tre los encuentros que tuvo ocasión de sostener con mucha gente, uno de ellos fue la reunión con directivos y empresarios participantes del IPADE, entre los que se encontraba el propio Carlos.

San Josemaría evocó, al verlo, un suceso ocurrido cuando Carlos le comunicó, estando en Roma, que se regresaba a México para ocuparse de los negocios familiares. Entonces San Josemaría bromeó con Carlos, sabedor de las grandes cualidades intelectuales que lo habían distin-guido en sus estudios, pero que iban acompañadas de grandes despistes, tan comunes entre los profesionales de la Filosofía. La broma en cuestión fue que San Josemaría le dijo a Carlos que lo que él ganara con los negocios familiares le cabría en una mano y le sobraría espacio.

En la reunión en el IPADE San Josemaría, después de narrar esta anécdota, se dirigió a Carlos diciendo: «Aquí está mi mano, ¿no te dije que lo que ganaras me lo pusieras aquí?» Y Carlos, levantándose de su lugar para dirigirse a donde San Josemaría le extendía su mano, se la tomó, le dio un beso y dijo «Ya está».

Qué gesto más elocuente para significar lo que fue la vida de Carlos Llano, y la gran lección que nos dejó: un acto de total entrega, por amor.

¿SABÍAS QUÉ?parte del legado intelectual, fruto de su labor académica y directiva, son sus escritos:• Artículos periodísticos: 100• Artículos publicados por revistas especializadas y de divulgación: 245• Libros en coautoría: 12• Libros en individual: 30


de Steve Jobs

n día en la mañana, al encender el radio del automóvil, iba a cambiar de estación cuando una de mis hijas me pidió un mo-

mento para shazamear1 la canción. En unos segundos, su iPhone identificó la música, con un clic la compró en iTunes y me dio las gracias. Dejé de prestar atención a la radio.

Por un momento reflexioné sobre cómo una aplicación en un teléfono in-teligente puede grabar un fragmento de música, interactuar con algún ser-vidor en alguna parte del mundo para en un segundo identificar la canción; y

vidor que compara esa secuencia de bits con bancos de información, y en un segundo identificarla, saber quién la compuso, la interpreta, la produce y cuánto cuesta o cuántas veces se ha vendido en la última semana.

Y así como se puede identificar que una secuencia de bits es una canción, de manera similar se puede identifi-car una imagen, un video, una voz, un ADN… que a su vez se puede relacionar con coordenadas geoespaciales, direc-ciones IP, números telefónicos, cuentas de correo electrónico, números de se-guridad social, claves únicas de registro poblacional, entre otros.

EL LegaDoLos valores de los líderes son cruciales precisamente en esta era, en la que el manejo de la información otorga un poder inimaginable.

U

informática

Edmundo mArroquín tovAr

Maestro en ciencias administrativas por el iTeSM, jefe del área académica de informática

de la ecee.

después sobre cómo Steve Jobs revolu-cionó la industria de la música con sus iPods, la de los teléfonos inteligentes con su iPhone y consiguió que, al día de hoy, Apple sea la empresa con mayor capitalización del planeta.

Hoy hemos visto cómo la triple convergencia digital ha revolucionado a la industria de las tecnologías de información y comunicaciones. A su vez, esta industria también influyó prácticamente en todos los sectores de la economía, el gobierno, la educa-ción, etcétera. Grabar esa canción de manera digital permite enviar la infor-mación de manera eficiente a un ser-

las diez empresas con mayor capitalización al 5 de noviembre de 2012

rango símbolo compañía cap. mercado*

1 AAPL Apple 548.03B

2 XOM Exxon Mobil Corporation 418.34B

3 PTR PetroChina Company 249.90B

4 MSFT Microsoft Corporation 248.40B

5 WMT Wal-Mart Stores 247.47B

6 GE General Electric Company 226.06B

7 CHL China Mobile 225.21B

8 RDS.B Royal Dutch Shell 223.91B

9 GOOG Google 223.35B

10 IBM International Business Machines Corporation 221.86B

* Cifras en billones de dólares estadounidensesfuente: Zacks Investment Research


La triple convergencia

digital ha revolucionado a la industria

de las tecnologías de información

y comunicaciones.

Ese poder que da la información se puede utilizar para bien o para mal de manera que hoy, más que nunca, los valores de los líderes son crucia-les. Por eso no puedo dejar de tocar el tema de la privacidad de la infor-mación, por su relevancia en la se-guridad de nuestras personas y para contrastar el liderazgo sin valores con el liderazgo con valores.

Recordemos, por ejemplo, que en junio de 1998 la Cámara de Di-putados aprobó la Ley del Registro Nacional de Vehículos (RENAVE). To-dos teníamos que registrar nuestros vehículos y el objetivo era contener la importación de autos y el robo de los mismos, sin embargo, resultó que el director del RENAVE era Miguel Ángel Cavallo, acusado de genocidio, tortura y terrorismo. Gracias a la difu-sión de imágenes y videos que la mis-ma convergencia digital permitió, se le identificó y después se le extraditó

a España. ¿Qué habría he-cho él con el acceso a la información de vehícu-los y sus propietarios? El punto aquí es resal-tar la importancia de los valores en los líde-res, como aquellos que

tienen el poder que les da la información. Es di-

fícil saber sus intenciones o sus valores, por lo pronto

debemos estar atentos a la in-formación que nosotros y nuestros

familiares proporcionamos. Vale la pena exigir que se respete la Ley de Protección de Datos en posesión de particulares y apoyar estas iniciativas que contribuyen a salvaguardar nues-tra identidad.

Ahora bien, un ejemplo de un lí-der con valores es sin duda Steve Jobs. Busca en YouTube su discurso a los gra-duandos de Stanford.2 Steve comienza compartiendo que su madre biológi-ca lo dio en adopción –el mundo sería muy diferente si hubiera abortado–, de cómo con el tiempo fue descubriendo conexiones de puntos aparentemen-

¿SABÍAS QUÉ?Steve Jobs dejó de estudiar en la universidad para no gastar los ahorros de toda la vida de sus padres adoptivos.

1 Término en español al utilizar la aplicación Shazam Entertainment Ltd.

2 «Steve Jobs. Discurso en Stanford Sub. Es-pañol HD»: (http://www.youtube.com/watch?v=HHkJEz_HdTg

te inconexos, y que debemos confiar en el futuro, en nuestras corazonadas. Después relata cuando el consejo de dirección de su propia empresa lo des-pidió, le preocupaba desanimar a una nueva generación de emprendedores que lo seguían. Continuó enamorado de lo que hacía y con el tiempo, descu-brió que volver a empezar fue lo mejor que le pudo haber sucedido. Una de las empresas que creó es Pixar, productora de Toy Story3 (primera película animada hecha en computadora) y que ahora es la mejor empresa en su género.

Steve Jobs afirmó «no pierdas la fe» y continuó: «tienes que encontrar lo que amas… y la única forma de es-tar satisfecho es haciendo un trabajo excelente, y la única forma de hacer un trabajo excelente es amando lo que haces… no hay razón para no se-guir tu corazón». Concluye que la vida es demasiado corta, que tengamos el coraje para seguir nuestro corazón y nuestra intuición. Invitó a los gra-duandos a mantenerse hambrientos y alocados.

Steve vivió cada día como si fuera el último y, como él decía, un día tuvo razón: Falleció el 5 de octubre de 2011 a consecuencia del cáncer de pán-creas que le fue detectado en 2004.

La pasión con que se entregó a su trabajo, su laboriosidad y perser-verancia, su fe en que todo es para bien, es un maravilloso legado para las nuevas generaciones. Sin duda, Steve es un líder con valor.


¿VaLoreS en matEmátiCas?

matemáticas

in dudar mucho, para todos nosotros no es común pensar que las matemáticas o alguna de las partes de esta ciencia ayude a los va-

lores éticos o morales, menos aún a crear valor. Estas líneas mostrarán lo contrario, para ello quisiera mencionar una escena de una película conocida por muchos y vista muchas veces por otros, Gladiador. En una escena donde Marco Aurelio (el César) y Cómodo (su hijo) conversan, este último le dice:

«Una vez me escribiste enumeran-do las cuatro virtudes: sabiduría, justicia, fortaleza y templanza. No tenía alguna de ellas, sin embargo

poseo otras: ambición, se convierte en virtud si nos lleva al éxito; inge-nio; valor, tal vez no en el campo de batalla pero hay otros tipos de valor; devoción, a mi familia. Ninguna de ellas aparecía en tu lista».

Este diálogo muestra que en tiem-pos de Roma se conocían las cuatro virtudes cardinales (desde Grecia), lo cual sugiere que son difíciles de adquirir, y que humanamente las cambiamos por «otras» que desea-ríamos fueran virtudes y no lo son. A modo de reflexión Aristóteles dijo: «El ignorante afirma, el sabio duda y reflexiona».

Desde la antigüedad, grandes personajes han tratado de ayudar

«sólo por un signo profesor…», esta frase es un catalizador para indagar en los valores que caracterizan al área, cuyo humanismo se devela con anécdotas de matemáticos en la que trascendieron.

S

José cruz rAmos BáEz

Maestro en gestión de riesgo por la Universidad Panamericana

y jefe del área académica de Matemáticas de la ecee.


Laboriosidad, ¿acaso se tiene

otra materia que pida más ejercicios

que las del área de matemáticas?

a los hombres a cultivar dichas vir-tudes, ya sea con su ejemplo o con sus conocimientos. Entre ellos en-contramos grandes matemáticos y filósofos, como Pitágoras, quien dijo «Educad a los niños y no será necesa-rio castigar a los hombres».

Por ejemplo, durante los prime-ros años en la escuela nos encontra-mos con ejercicios del tipo __+ 6 = 17. Entonces el profesor o profesora pregunta: «¿cuál es el número que al sumarle 6 da por resultado 17?», mientras anotan en sus cuadernos el educador observa que varios no tienen el resultado correcto, pero cuando lo resuelve en el pizarrón con la respuesta 11 y pide que levanten la mano quienes la tengan correcta, con sorpresa observará que algunos de los que respondieron de forma inco-rrecta afirman lo contrario. Esta falta de honestidad permitirá al profesor ahondar en el tema, y no me refie-ro a cómo resolver el ejercicio, sino a inculcar valores en las personas. Profesores que muestran o ayudan a obtener estos valores son docentes con mucho valor.

Cuántos pro-fesores de ma-temáticas a nivel

l icenciatura no hemos escuchado

la frase «sólo por un signo profesor…»; esa

expresión da lugar para mencionarles valores, como

la honestidad, puesto que co-menzamos a darle valor con nuestro ejemplo. En este caso ganarán el pro-fesor y su alumno.

En todos los momentos de la clase de matemáticas se muestra la perseverancia. ¿Cómo no llamar per-severancia al simple hecho de que los alumnos pongan atención, du-rante más de una hora, a solucionar y justificar un ejercicio de aplicación, que muestra un profesor absorto en dicho procedimiento? Y, ¿cómo no llamar perseverancia al tiempo (a veces horas) que invierte el alumno en resolver una guía de estudio para la materia de mayor interés para él (como cálculo integral, ¿por qué no?) del área de matemáticas?

¿Acaso no es perseverancia cuando un estudiante se reúne con sus amigos de grupo para resolver la tarea de álgebra que deben entre-gar en los siguientes minutos, y no han podido resolver un ejercicio? El momento donde se observa la perse-verancia en los alumnos es a la hora del examen, ¡sobre todo el de mate-máticas! Es cuando aplicarán todo lo aprendido, lo estudiado y la práctica

que obtuvieron al resolver tareas o ejercicios de clase. Otro factor es el tiempo en el cual deben solucionar las preguntas del examen: momentos de tensión, dudas y certezas donde al final podrán decir: ¡lo logré!, a esta expresión lleva el resultado de la per-severancia.

Cuántos de nuestros estudiantes inspiran con su perseverancia a otros compañeros y resulta que, a quienes ayudan, obtienen una mejor nota, y los primeros se decepcionan de su calificación. A ellos les menciono la frase de René Descartes: «Los más generosos acostumbran a ser los más humildes», de esta manera son cons-cientes de que ponen esta virtud en práctica.

Laboriosidad, ¿acaso hay una ma-teria que pida más ejercicios que las del área de matemáticas? La laborio-sidad es un complemento para obte-ner perseverancia. En los años prime-ros de estudio se recuerdan los varios ejercicios de matemáticas que impli-can conocer los procedimientos de sumas abreviadas o multiplicaciones, en otras palabras, repetir las tablas de multiplicar… paradigma grande para todo estudiante: ¿por qué debo aprender de memoria las tablas? Sólo con laboriosidad se logra este proyec-to de aprendizaje, de nueva cuenta sus resultados y beneficios serán ma-yores a todas las horas de repetición. Ya lo decía Gottfried Wilhelm Leibniz: «Amar es encontrar en la felicidad de otro tu propia felicidad».

matemáticas


Cómo no recordar los errores que cometen (o cometemos) los estudian-tes al estudiar álgebra. Se nos ocu-rre que lo siguiente es verdadero:

, de manera lógi-ca (eso pensamos) el cuadrado se «quita» con la raíz cuadrada. Pero no es correcto. Los errores ocurren al aplicar de manera incorrecta la propiedad distributiva; si aprende-mos las reglas básicas deberíamos reconocer que las potencias (aún las fraccionarias) no son distributivas. Esto es un ejemplo donde en mate-máticas se deben hacer las cosas con verdad, aquello falso siempre será incorrecto al emplear esta rama del conocimiento humano, cosa que es muy difícil de concluir en otras áreas del conocimiento.

Dijo Evariste Galois, un matemáti-co francés que murió a los veinte años: «La matemática es el trabajo del espí-ritu humano que está destinado tanto a estudiar como a conocer, tanto a buscar la verdad como a encontrarla». El joven fue un republicano que vivió en los tiempos de «honor» y tuvo que batirse en duelo. La noche anterior desarrolló toda la Teoría de Grupos, tema muy relevante en las matemáti-cas, en varias líneas anotó «no tengo tiempo». En el lecho de muerte ve a su hermano menor llorando y le dice «No llores, necesito todo mi valor para

morir a los veinte años». Así, mostró gran valentía al saber su final y ocupar todo su tiempo en escribir, sin ser per-turbado por el medio que le rodeaba. Muchas veces sin pensarlo es lo que hacen nuestros estudiantes una no-che antes del examen.

Otros grandes pensadores reco-nocieron el valor de la matemática, entre ellos Goethe dijo: «He sido acu-sado de ser un opositor, un enemigo de la matemática, que nadie puede valorar más que yo, pues realiza aque-llas cosas cuyo logro me ha sido ne-gado». Por otro lado, puedo mencio-nar a otro valeroso matemático que tuvo todo en su contra por no estar totalmente a favor de la geometría Euclideana, e inventor de otro tipo de geometría; me refiero a Nikolay Lo-bachevsky quien dijo: «No hay rama de la matemática, por abstracta que sea, que no pueda aplicarse algún día

BiBliografía y apoyosPáginas con temas afines:• http://josegraterolservelion.blogspot.

mx/2009/01/valores-formativos-en-el-aprendizaje-de.html

http://www.tlalpan.uvmnet.edu/oiid/download/Valores%20y%20las%20matema-ticas_04_%20ING_PIT_D.pdf

• http://www.planamanecer.com/recursos/docente/basica2_7/articulospedagogicos/matematica_y_valores.pdf

• http://revistasuma.es/IMG/pdf/50/037-045.pdf

• http://www.prepa6.unam.mx/Colegios/Matematicas/papime/PAPIME/manuales/E.T.Bell.pdf

• http://www.youtube.com/watch?v=-9PtSLv2X5g&feature=related (Breve biogra-fía de Evarirste Galois)

Busca en Youtube:• La Insólita historia de Évariste Galois.mp4• Gladiator - Muerte de Marco Aurelio a ma-

nos de Cómodo

¿SABÍAS QUÉ?La Teoría de Grupos es la parte esencial de matemáticas y se dedica al estudio de los grupos. Su utilidad es tanto en la Física como en la Química y aplicable en cuestiones de simetría y su solución, como el cubo de Rubik.

a los fenómenos del mundo real», sin duda, la matemática también nos lleva a tener valentía.

Deseo mencionar a otro mate-mático del siglo pasado, Ramanu-jan de la India quien murió en 1920 y fue autodidacta; resolvió teoremas muy importantes de manera única. Estudiando en Londres dijo: «Una ecuación no tiene para mí algún signi-ficado a menos que exprese un pen-samiento de Dios».

A manera de conclusión: la mate-mática (muy del pensamiento huma-no y en ocasiones muy abstracta) im-plica perseverancia, verdad y honesti-dad, inteligencia y humildad (parte de la sabiduría) y paciencia (parte de la templanza), sin duda alguna valores humanos.


mercadotecnia

LidErazgo con VaLoreS

lgo imprescindible para lograr éxito en cualquier organiza-ción es el liderazgo. Hoy este tema es tra-tado incansablemen-

te: se busca no sólo dirigir, sino inspirar, sumar voluntades, esfuerzos, logros que conduzcan a crear, defender y trabajar para cumplir objetivos, crecimiento per-sonal, profesional, grupal y empresarial; además de llevar al líder a lograr el ma-yor impacto fuera de la organización, en la familia, en el consumidor, el mercado y la sociedad.

Mucho se habla sobre las carac-terísticas con las que debe contar un líder que enfrenta al siglo XXI. Éste debe ser empático, visionario, entu-siasta, proactivo, decidido, flexible para ajustarse a los cambios, crea-tivo, innovador. También debe ser

un creador de vínculos con el grupo de trabajo donde el foco es inspirar, apoyar y alentar a las personas, para que estén motivadas y alcancen alto rendimiento y productividad, tanto de manera individual, como grupal y organizacional.

Si bien es cierto que estas carac-terísticas han sido las mismas a lo largo de la historia; en las organizacio-nes, el liderazgo evoluciona constan-temente y hay que añadir el desarro-llar nuevas habilidades para enfrentar los cambios y desafíos del entorno.

La globalización y los avances tecnológicos exigen a las empresas un alto grado de competitividad y las llevan a emprender verdaderas batallas para establecer índices altos de produc-tividad y rendimiento. Pero, ¿qué hacen al respecto los líderes que manejan es-tas organizaciones?, buscar mejores

El líder del siglo XXi se enfrenta a tantos retos, que practicar los valores no será suficiente. Éstos deben forjar su carácter y permear en la empresa a través de su ejemplo.

A

mAríA AzucEnA PérEz cAscAJArEs

Maestra en Docencia universitaria por la Universidad anáhuac,

profesora del área académica de Mercadotecnia de la ecee.

un estilo de vida

mercadotecnia


El liderazgo con valores permite que las organizaciones

se reconozcan como estructuras sistémicas e integrales donde todo

tiene un engranaje; su corazón o esencia

es la persona.

y mayores niveles educativos, capaci-tación, formación y actualización per-manente con el objeto de convertirse en hombres y mujeres con habilidades y competencias que permitan cumplir con las metas y objetivos trazados en los planes de la organización.

Pero la preparación es sólo un paso para obtener un liderazgo com-pleto e integral, pues no solamente es «tener», sino que se debe «ser». No se trata exclusivamente de producir productos o servicios, las mismas per-sonas que constituyen una empresa son a su vez consumidores y parte de la sociedad. Por ello, en la actualidad, se genera una conciencia respecto al ambiente, a los problemas de salud y los sociales, donde la sinergia de todos los sectores logran mejores y mayores logros.

El liderazgo con valores permite, en primer lugar, que las organizaciones se reconozcan como estructuras sistémi-cas e integrales donde todo tiene un engranaje. Su corazón o esencia es la persona, cuya primera premisa es el respeto a la dignidad humana. A partir de la misión se explica y señala el fin último de la empresa; la visión asegura el camino, los objetivos y los valores que cada integrante conoce, vive y ejercita en el día a día. El camino a la meta con-

sidera a los valores en cada paso, sin excluirlos de la vida personal, pues aún cuando el liderazgo evoluciona desde técnicas y habilidades, los valores son perennes y su significado es el mismo dentro y fuera de la empresa; en lo indi-vidual y en la sociedad.

Humanizar a la organización sólo se logra a través del liderazgo con va-lores, que a su vez se verá reflejado en las formas de comunicación, presenta-ción de productos y servicios, precios, puntos de venta, diseño y desarrollo de estrategias. También va «más allá del empowerment de los empleados, in-corpora acciones para el progreso de la empresa y, al mismo tiempo, genera valores y mejora a la sociedad» (Ramírez 2012).

Los líderes del marke-ting centran su interés en los clientes. Estudian y analizan sus mecanis-mos de socialización y aprendizaje, las carac-terísticas del entorno y el impacto sobre ellos, cómo se organizan y con-sumen. Además, conocen los hábitos y preferencias donde el individuo se integra como un ser social, lo que con-duce a desarrollar una conciencia y

ser ético en la actuación de estos lí-deres como factor clave de agente de cambio, para construir una sociedad justa e igualitaria. La solidaridad, el respeto y la honestidad se convierten en un común denominador en el pen-samiento y actuar social.

El liderazgo con valores produce cohesión, a través de la congruencia en el pensar, actuar y hablar. A su vez, habilita el ejercicio de la libertad con responsabilidad donde cada persona en la organización genera confianza desde el interior y lo traduce al exte-rior, como la construcción de verda-deras relaciones de valor a largo pla-zo, donde el ganar-ganar se convierte en una forma de vida.

Stephen Covey (1993, pp. 18-19) señala:

«Nuestra eficacia se fundamenta en ciertos principios inviolables: leyes naturales propias de la dimensión humana que son tan reales e inmu-tables como lo es en la dimensión física la ley de la gravedad... Estos principios forman parte de la trama de todas las sociedades civilizadas y constituyen las raíces de toda fami-lia e institución que haya perdurado y prosperado… vivan en armonía con principios básicos como la recti-

Nos entregamos en todo lo que hacemos.

Colaboramos, sumamos esfuerzos,

multiplicamos logros.

Cultivamos cada relación

con integridad.

Ofrecemos diariamente productos y servicios de calidad superior.

Ejecutamos con precisión y excelencia.

Obtenemos resultados para seguir creciendo

y emprendiendo.

principios y valores que conforman al grupo bimbo

gráfico 1

servimos con pasiÓn

entregamos calidad

busc

amos

la

renta

bili

dad

cons

truim

os

conf

ianZ

a

operamos con

efectividad

trabajamos

en eQuipo


tud, la equidad, la justicia, la integri-dad, la honestidad y la confianza».

Cemex, Compartamos Banco y Bimbo son ejemplo de ello. Estas empresas articulan su misión con los valores que prevalece dentro de ellas y los transmiten a sus mercados con gran congruencia y consistencia. De-sarrollan a su personal en el ámbito profesional en el ejercicio de sus fun-ciones y actividades y están cons-cientes de que los valores no sólo se enseñan, sino que se viven día a día de manera profesional y personal.

Bimbo señala: «Nuestros prin-cipios y valores son los que nos dan la personalidad, la forma de ser. Los valores sólo se entienden en con-junto como un complemento inte-gral». Allí se considera a la persona como centro de la empresa y al vivir los valores logra ser una empresa reconocida mundialmente.

El liderazgo basado en valores, pro-bablemente presenta retos y desafíos aún más complicados, pero ciertamen-te tiene un objetivo más ambicioso y prometedor para quienes se compro-metan a trabajar y vivir en ellos. Hay que tener valor para vivirlos.

la persona: núcleo de las esferas de actuación

gráfico 2

Dice Stephen Covey (1993): «Va-lorarse a uno mismo y, al mismo tiem-po, subordinarse a fines y principios superiores constituye la paradójica esencia de lo más elevado de la con-dición humana y el fundamento de un liderazgo eficaz» (p.19).

Yarce (2009, p. 10), señala:

«Poner por obra los valores cada día hasta convertirlos en hábitos es el camino más seguro para lograr el éxito, en cuanto supone alcan-zar unos objetivos, no sólo de orden económico, sino metas que tienen que ver con la calidad de vida, con la madurez y el crecimiento de las per-sonas, con aquello que podríamos

¿SABÍAS QUÉ?«54% de mexicanos tiene potencial de liderazgo, SHL resalta que ‘en un futuro’ nuestro país creará un mayor número de líderes efectivos por encima de todos los países del mundo (Menéndez Monforte 2012 http://a7.com.mx/reportajes/14523-el-54--de-los-mexicanos-tiene-potencial-de-liderazgo-.html)».

BiBliografía Covey, Stephen (1993). Liderazgo centrado en prin

cipios. Barcelona: Paidos Ibérica.Menéndez Monforte, M.T. (27 septiembre 2012).

54% de los mexicanos tiene potencial de lideraz-go. 3 noviembre 2012. Disponible: http://a7.com.mx/reportajes/14523-el-54--de-los-mexicanos-tiene-potencial-de-liderazgo-.html

raMírez, J.a. (31 julio 2012). «Humaniza tu empresa con liderazgo de valores». Revista electrónica Alto Nivel. 1° noviembre 2012. Disponible: http://www.altonivel.com.mx/ 22471-humaniza-a-tu-empresa-con-lideraz-go-de-valores.html

yarCe, J. (2005). El poder de los valores en las orga-nizaciones. México: Ediciones Ruz.

yarCe, J. (2009). El poder de los valores. Colombia: Universidad de La Sabana.

Empresa / Institución

SociedadFamilia

personavaloreslibertad

Visión compartida

Confi

anza

Cred

ibili

dad

Bien Común

denominar la plenitud a la que todos aspiramos».

El motor de las organizaciones lo constituye el ser humano: la persona como ser único, irrepetible y singular quien se guía en el ejemplo como for-jador de carácter, y no solamente como medio para obtener resultados. «Dar ejemplo no es la principal manera de in-fluir en los demás, es la única manera», dijo Albert Einstein, de tal suerte que los líderes deben partir de la consistencia y congruencia e integrar los valores a su estilo vida, más que como normativi-dad dentro de la cultura.

El modelo del gráfico 2 muestra a la persona como núcleo de todas y cada una de las esferas de actuación, con una visión compartida. Ejerce la libertad con valores, asume la responsabilidad de las acciones, reconoce la importancia del papel de la formación en valores y los transforma en un estilo de vida.


In a globalized world

he Roman Catholic Diocese of Roches-ter defines leader-ship as «the process of influencing the be-havior of other peo-

ple toward group goals in a way that fully respects their freedom» (Jonson, 2012). This definition presents lead-ership as a process, emphasizes the importance of working towards a goal, and most important acknowledges people’s freedom.

Once that leadership is defined the next question is what makes a good leader? Many authors have de-veloped theories about how different personal characteristics such as in-telligence, skills, experience and de-

in Europe 35 out of 56, and in Africa 14 out of 30 million. Several factors are involved in this pattern such as economic and political agreements, convenience, and job opportunities.

Taking the United States as an example, there were 1,062,040 new legal permanent residents in the 2011 fiscal year (Department of Homeland Security, 2012); from these, almost a million came from only two destina-tions: Asia and the rest of America. These migrants will now face the quest of adapting to their new environment.

Leadership implicationsAll new legal residents of a country are required by law to have a paying formal job. These people are now in-tegrated into the companies of their new country of residence, so today there is a high number of managers dealing with diversity in their teams. There are many concerns leaders may encounter when managing di-verse teams; however it is probable that the culture shock represents the most problematic.

cultural implications and how to deal with them When managing culture diversity leaders will have to look both at how the newcomer and the original team are adapting to each other. The mi-grant may feel discomfort being away from home and encounter difficulties in his general life beyond the work en-

muLtiCuLturaL LeaDerShiP

How do leaders deal with diversity when they travel into new environments?

T

AlEJAndrA tEnorio noguEz

Maestra en negocios internacionales por la hULT

international Business School y profesora de la academia de

negocios internacionales de la ecee.

termination are the ones responsible for successful leadership. However, enterprises have to realize that there might be more elements in the mix as a consequence of globalization.

Mobility of people and informa-tion has become a day to day activity around the world. People migrating to various destinations, either for plea-sure or need, represent a challenge to today’s business leaders. They now need to accommodate the needs of several employees with different cultural characteristics and expec-tations. Today a global mindset and multicultural leadership acquire im-portance in the business world.

migration: to and from where?People from developing countries look for opportunities in the developed nations, at the same time the big-gest companies in the world look to expand into new markets and obtain lower production costs. This increases people mobility both ways between developing and developed areas. In 2010 there were a little over of 215 mil-lion migrants according to the United States’ Migration Policy Institute. The distribution of origins and destinations of these 215 million people can be ap-preciated in Figure 1.

An interesting fact is that most people migrated within their con-tinent of origin. In Asia, the largest source of migration, 39 out of 77 mil-lion stayed, in America 29 out of 36,

negocios


vironment. The original working team may not trust the new element and find it difficult to work with him. The M.B.I. Model (DiStefano & Maznevs-ki, 2000) could be a practical tool when leading diverse teams. What the authors propose is a three-stage process: map, bridge and integrate.

In the map stage of the process the leader and the team as a whole will work towards understanding their cultural values and differences. This will be accomplished by recognizing elements of all the cultural aspects that might be involved during the team’s work. After in the bridge stage teams will communicate effectively with each other being respectful of the differences that were previously stated. Finally in the integration stage teams will manage their diversity re-solving conflicts, and building on each other’s ideas.

This process allows managers to get a full perspective about the general culture of the team. Get-ting to know or «map» culture is the key element that functions as the base of the process. When recog-nizing their own culture, leaders can control their emotions and look at issues from different perspectives. At the same time by recognizing and identifying the team members’ culture the leader can understand better their motivations and needs.

Up until now it has been de-scribed how to deal with diversity when the manager is in his local en-vironment, but what happens when is the manager travelling into a new environment? There are case stud-

ies describing the possible failures that take place as a consequence of entering a new country in a position of leadership without the proper knowledge about the new culture. For a leader to be successful in a foreign environment he needs to be aware of the new culture and what is expected about him. For example an American manager that will lead the new offices of a company in Eu-rope needs to acknowledge that his new work team may not adapt eas-ily to the leadership style he applied in the U.S. Other important element a leader abroad should have in mind is considering his discomfort during the process. The leader will need to take the time to recognize what changes are coming, and the future possible challenges in order to be able to deal with them properly.

future challengesThe trend for the future is that more people will continue to move around the world making communities and companies more diverse. Economic in-tegration and international agreements

will encourage this situation even fur-ther. There are a significant number of students looking for opportunities to either study or work outside of their country of origin. As this happens lea-ders will face more challenges looking for tools that will enable them to guide the new generation while dealing with diversity. As globalization becomes one of the forces driving the business envi-ronment leaders will have to focus more on multicultural leadership styles. Ma-nagers need to recognize the importan-ce of celebrating diversity and take the opportunities it presents. Diversity will help companies with their endeavors in new markets while boosting innovation with new ideas. Recalling the definition of leadership stated at the beginning, leaders need to always have in mind their goal and the strategy to accom-plish it respecting people’s freedom and differences.

distribution of origins and destinations 2010figure 1.

DID yOU knOW?«Research shows that diverse work teams that have received training on managing diversity score six times higher on problem-solving tests than homogenous groups». (National Multicultural Institute, 2012)

referencesNational Multicultural Institute. (2012). Retrie-

ved October 30, 2012, from http://www.nmci.org/consulting/index.html

Department of Homeland Security. (2012). Offi-ce of Immigration Statistics. Retrieved October 30, 2012, from Yearbook of Immigration Sta-tistics: http://www.dhs.gov/files/statis-tics/publications/yearbook.shtm

diStefano, J., & Maznevski, M. (2000). Creating value with diverse teams in global manage-ment. Organizational Dynamics, 45-63.

JonSon, a. (2012, May 16). Defining Leadership. Retrieved October 2012, from Transportation Security Administration: http://tsa.innova-tinghcs.com/defining-leadership/

Migration Policy Institute. (2011). MPI Data Hub. Retrieved October 30, 2012, from Mi-gration Policy Institute: http://www.migra-tioninformation.org/datahub/wmm.cfm

National Multicultural Institute. (2012). Natio-nal Multicultural Institute. Retrieved Octubre Martes 30, 2012, from http://www.nmci.org/consulting/index.html

destinations of international migrants

Oceania 3%

Africa 9%

Americas 27%

Asia 28%

Europe 33%

origins of international migrants

Oceania 1%

Other «South» 5%

Other «North» 1%

Africa 14%

Americas 17%

Asia 36%

Europe 26%

Empresa socialmente responsable busca líderes con valor que hagan trascender su visión.

ivimos actualmente en un mundo globa-lizado, competitivo y desafiante. En esta so-ciedad posmoderna,

donde todo es acelerado, vertiginoso y lo único permanente es el cambio, las empresas se esfuerzan e invierten para atraer y retener a sus talentos, que cada vez son más escasos. No es tarea sen-cilla identificar aquellos que estén a la vanguardia de las exigencias del mundo del trabajo, sin embargo hay un común denominador, un perfil buscado por la mayoría de las empresas, y éste es el de los líderes con valor.

El lema de la Escuela de Ciencias Económicas y Empresariales de la UP es «formamos directores». Los direc-tores pueden llegar a ser líderes. Si tú logras ser un líder en tu empresa, se requiere que seas capaz de con-tagiar a los demás tu entusiasmo por vivir y por alcanzar metas altas. Es-tarán a tu cargo muchas personas que dependerán de ti, te admirarán, y estarán observando cada uno de tus comportamientos y palabras. No es tarea sencilla. Ten en cuenta que

serás un modelo a seguir, que tú, más que nadie, debe cuidar su integridad y su coherencia, pues tu vida suele ser inspiración para otros.

Los valores juegan un papel muy importante en la «rehumanización» del mundo y éstos se adquieren prin-cipalmente por «contagio», cuando se admira a una persona que los re-fleja en su actuar cotidiano. El primer lugar donde se adquieren valores es la familia, seguida de la escuela y la empresa. Se dice que la primera está en crisis porque cada vez son más las familias disfuncionales o donde am-bos padres trabajan; dejan poco tiem-po de calidad para educar a los hijos. Por eso hoy, la escuela y la empresa tienen un mayor reto en la formación de estudiantes y empleados.

Y la realidad es que las personas dedicamos más de la mitad de nues-tra vida al trabajo: además de las ocho horas de la jornada laboral, invertimos tiempo en nuestro arreglo personal, en transportarnos al trabajo y en ter-minar algunas tareas que no conclui-mos en la jornada. Pasamos menos tiempo con la familia, y finalmente

si ustEd cUMPLe eL PerFiL, favor dE

PreSenTarSe dE inmEdiato

Los valores de una empresa constituyen su elemento diferenciador. El líder exitoso tiene claro que la cultura corporativa se convertirá en su ventaja competitiva.

V

BrEndA cristinA monroy HuErtA

Maestra en comunicación institucio-nal por la Universidad Panamericana

y profesora del área académica de recursos

humanos de la ecee.

mAríA dEl PilAr costAl PérEz

Maestra en comunicación institucional por la Universidad

Panamericana y profesora del área académica de recursos

humanos de la ecee.

recursoshumanos


acabamos pareciéndonos a la forma de ser de la empresa.

Cada empresa tiene una cultura organizacional que refleja las costum-bres, creencias y valores que compar-ten sus miembros. Esto se puede dar de manera formal o informal. Cuando los líderes de la empresa redactan la misión, visión y valores de la misma y los viven, influyen en el diseño de la cultura organizacional. Incluso tienen cuidado de que las personas que sean contratadas compartan sus valores. Lo anterior constituye el elemento diferen-ciador entre las empresas, digamos que su cultura corporativa se convertirá en su ventaja competitiva.

Douglas McGregor (1906-1964), creador de la Teoría X y Y, afirmó que los valores del director, gerente o supervisor determinan su proceder, sus acciones y, por tanto, sus resultados.

Kurt Lewin (1890-1947), psicólogo esta-dounidense que llevó a cabo importantes estu-dios sobre dinámica de grupos, dijo que el liderazgo es el elemento central para lograr la cohesión y la coope-ración en el grupo y que el cambio de pensamiento grupal en una orga-nización es una habilidad del líder. Que ser líder «es influir en otros para lograr un fin valioso».

Los valores forman parte de las com-petencias profesionales. Seguramente has escuchado y estarás de acuerdo que para tener éxito en la vida profesional se necesita ser competente, pero, ¿te has preguntado qué significa este término? Ser competente implica que, en tu ser, existen cuatro ingredientes que no se pueden separar: conocimientos + habi-lidades + actitudes + valores.

Dicho en otras palabras ser com-petente significa: saber (conocimiento) + saber hacer (habilidad) + saber ser (actitudes y valores). Esto quiere decir que no basta con dominar un cono-

cimiento en tu área de profesión, por ejemplo; si eres abogado no es suficien-te que sepas las leyes, o bien, si eres contador que realices en cinco minutos el balance general de tu empresa, para demostrar tus habilidades. Hay dos ingredientes más: las actitudes y los valores, es decir, la ética en tus acciones y tus comportamientos, en la forma en la que te relacionas con los demás, en tu coherencia de vida y el respeto que implica a ti mismo, a los demás y a tu profesión.

Las empresas best place to work (gráfi-co 2) buscan este perfil, en general de los jóvenes:

ingredientes para desarrollar

comptencias

gráfico 1.

saber

competenciassaber

sersaber hacer

No es tarea sencilla

identificar aquellos que estén a la vanguardia de

las exigencias del mundo del trabajo, sin embargo,

hay un perfil buscado por la mayoría

de las empresas: el líder con valor.

recursos humanos


• Formación de la opinión• Inteligencia social• Pensamiento nuevo y adaptativo• Interculturalidad• Pensamiento numérico• Alfabetización en nuevos medios• Multidisciplinariedad• Estructura mental• actuación ética• Colaboración virtual• Gestión del conocimiento

El mundo cambia, contigo o sin ti, debes estar preparado y esforzarte por ser competente en la dimensión de la que ya hablamos.

El verdadero liderazgo consiste en ayudar a la gente a potencializar sus ta-lentos. Si esto se logra en una empresa, los resultados no se harán esperar.

Finalmente, te compartimos cinco tips que Carlos Luer, columnista de la revista Merca2.0, nos da para ejercer el liderazgo:

1. Toma una dirección y mantén el rumbo

¿Cómo vas a llegar, si no sabes a dónde vas? Saber lo que quieres, cómo y cuándo lo quieres es fun-damental para poderlo alcanzar. La

voluntad y la determinación son los dos ingredientes clave que poten-cian la dirección y dan el rumbo para lograr las cosas.

2. Centra tu motivación en el porqué Todas las actividades que llevamos

a cabo siempre tienen un qué, un cómo y un porqué. El porqué es el verdadero motor que impulsa al cómo y al qué. En la medida en la que estemos más conscientes de nuestros «porqués» podremos tra-bajar más en nuestras causas y no en las de alguien más.

3. Enfócate en tus fuerzas y habilidades

Todos tenemos debilidades. En lu-gar de tapar y corregir tus defectos,

las mejores empresas para trabajar en méxico 2012

(de más de 5 mil colaboradores)

gráfico 2.

lugar empresa sector

1 Gruma México Alimentos

2 Compartamos Banco Financiero

3 McDonald’s México Servicio de alimentos

4 Liverpool Venta al detalle

5 Atento Servicios profesionales

6 Grupo Financiero Banorte Financiero

7 Grupo Financiero Scotiabank Financiero

8 Grupo Vidanta Hotelería

9 Deloitte Servicios profesionales

10 Eaton Energía

¿SABÍAS QUÉ?Hay estudios sobre liderazgo que indican que las personas nacen siendo líderes, otros dicen que las personas se hacen líderes en su trayectoria de vida, ¿tú qué crees? Independientemente de lo ante-rior, se ha visto que las personas que practican su liderazgo pueden desarrollar muy bien esta competencia ¡atrévete!

enfoca esa energía y atención en maximizar tus rasgos fuertes. De-finitivamente, y por mucho, será más efectivo para hacer un cambio positivo en tu vida.

4. Ten disposición para aprender Aprender es siempre esencial. La

disposición de aprender de uno mismo es mucho muy efectiva para encontrar los porqués y los nuevos rumbos que nos hagan mejores personas.

5. No temas a los errores Equivocarse es parte de la vida. To-

dos cometemos errores. El secreto está en aprender de éstos y conver-tirlos en conocimiento que nos ayu-de a ser mejores seres humanos.

BiBliografía alleS, Martha. Dirección Estratégica de Recursos

Humanos: Gestión por Competencias, Granica. Argentina, 2005.

Asociación Mexicana en Dirección de Recursos Humano. Revista AMEDIRH. 2012

dirube MañueCo, JoSé luiS. Un Modelo de Gestión por Competencias. Lecciones aprendidas. Ges-tión 2000, España. 2004.

Werther, WilliaM. Administración de Recursos Humanos. El capital humano de las empresas. McGraw-Hill, México, 2008.

deSSler, Gary. Administración de Recursos Huma-nos. Enfoque latinoamericano. Pearson, México, 2011.

hernández y rodríGuez, SerGio. Introducción a la Administración. McGraw-Hill, 2011.

luer, CarloS. «5 Tips para Ejercer el Lideraz-go en tu Vida». Revista Merca2.0, México, 25/10/2012.

Visión Empresarial # 46

Documents

Transcript of Visión Empresarial # 46