UNIVERSIDAD TECNOLÓGICA EQUINOCCIAL

FACULTAD DE CIENCIAS SOCIALES Y COMUNICACIÓNPROGRAMA DE RELACIONES PÚBLICAS Y COMUNICACIÓN

ORGANIZACIONAL

TRABAJO DE TITULACIÓN PREVIO A LA OBTENCIÓN DEL TÍTULO DELICENCIADA EN RELACIONES PÚBLICAS

PLAN DE COMUNICACIÓN INTERNA PARA EL MEJORAMIENTO DE LAPRODUCTIVIDAD DEL TALENTO HUMANO. CASO: AEROSTAR-SERVICIOA BORDO (UNIDAD PRODUCTIVA DE LA FUERZA AÉREA ECUATORIANA)

EN LA CIUDAD DE QUITO.

AUTORA: DANIELA CAROLINA GRANDA CALDERÓN

DIRECTOR: LCDO. RENÉ ARBOLEDA NARANJO

QUITO- ECUADORJULIO DEL 2013

DEDICATORIA

Agradezco a Dios por darme la fortaleza para vivir y elegir.A mi madre y mi abue siempre incondicionales, a mis hermanas que son mi

vida.A mi familia y amigos del corazón.

AGRADECIMIENTO

Agradezco profundamente a mi profesor y tutor René Arboleda Naranjo portodos los conocimientos brindados.

Agradezco a mi familia y mis amigos presentes en cada una de estas páginas.

Del contenido del presente trabajo se responsabiliza su autora

Daniela Carolina Granda CalderónC.I. 1719380543

TABLA DE CONTENIDOPROTOCOLO DE TESIS ...................................................................................5

1. PROBLEMA ..............................................................................................52. JUSTIFICACIÓN.......................................................................................63. TEMA........................................................................................................74. OBJETIVOS..............................................................................................7

4.1 OBJETIVO GENERAL............................................................................74.2 OBJETIVOS ESPECÍFICOS ..................................................................7

5. IDEA A DEFENDER..................................................................................85.1 VARIABLES ...........................................................................................8

CAPÍTULO I........................................................................................................9MARCO TEÓRICO: ASPECTOS RELACIONADOS CON LACOMUNICACIÓN ORGANIZACIONAL .............................................................9

1. LA COMUNICACIÓN ORGANIZACIONAL, ASPECTOSINTRODUCTORIOS: .......................................................................................9

1.1 COMUNICACIÓN INTERNA ............................................................101.2 PLAN DE COMUNICACIÓN.............................................................161.3 LA PRODUCTIVIDAD EN LA ORGANIZACIÓN...............................181.4 TALENTO HUMANO, PRODUCTIVIDAD Y COMUNICACIÓN.......24

CAPÍTULO II.....................................................................................................30MARCO INSTITUCIONAL: FUERZA AÉREA ECUATORIANA Y AEROSTAR-SERVICIO A BORDO.......................................................................................30

2.1 FUERZA AÉRA ECUATORIANA, RESEÑA HISTÓRICA:...................302.2 AEROSTAR-SERVICIO A BORDO, ANTECEDENTES: .....................32

2.2.1 MISIÓN..............................................................................................342.2.2 VISIÓN ..............................................................................................34

2.3 SITUACIÓN ACTUAL DE LA EMPRESA .............................................352.4 HERRAMIENTAS DE COMUNICACIÓN..............................................37

CAPÍTULO III....................................................................................................38METODOLOGÍA DE LA INVESTIGACIÓN......................................................38

3 INTRODUCCIÓN A LA METODOLOGÍA UTILIZADA.............................383.1 PROPÓSITOS DE LA INVESTIGACIÓN DE CAMPO .....................383.2 TIPOS DE INVESTIGACIÓN............................................................393.3 MÉTODOS DE INVESTIGACIÓN ....................................................41

3.4 FUENTES DE INFORMACIÓN ........................................................423.5 TÉCNICAS DE INVESTIGACIÓN ....................................................433.6 POBLACIÓN Y MUESTRA...............................................................453.7 RESENTACIÓN Y ANÁLISIS DE RESULTADOS DE ENCUESTASREALIZADAS AL PERSONAL DE SAB. ....................................................463.8 CONCLUSIONES INVESTIGACIÓN CUANTITATIVA REALIZADA ALOS EMPLEADOS DE AEROSTAR-SERVICIO A BORDO.......................623.9 ENTREVISTA...................................................................................633.10 CONCLUSIONES INVESTIGACIÓN CUALITATIVA........................65

CAPÍTULO IV ...................................................................................................66PROPUESTA....................................................................................................66

4.1 INTRODUCCIÓN.................................................................................664.1.1 MATRIZ CAUSA-EFECTO............................................................674.1.2 ANÁLISIS FODA ...........................................................................68

4.2 PLAN DE COMUNICACIÓN INTERNA PARA EL MEJORAMIENTO DELA PRODUCTIVIDAD DEL TALENTO HUMANO .........................................69

4.2.1 OBJETIVO GENERAL ..................................................................704.2.2 OBJETIVOS ESPECÍFICOS .........................................................704.2.3 DESCRIPCIÓN DE LAS ESTRATEGIAS Y TÁCTICAS DECOMUNICACIÓN.......................................................................................724.2.4 CRONOGRAMA Y PRESUPUESTO DEL PLAN ..........................784.2.5 MATRIZ DE EVALUACIÓN ...........................................................88

4.1 CONCLUSIONES ................................................................................964.2 RECOMENDACIONES........................................................................96

CAPÍTULO V ....................................................................................................98BIBLIOGRAFÍA................................................................................................98CAPÍTULO VI .................................................................................................100ANEXOS.........................................................................................................100

6.1 ANEXO N.1 ...........................................................................................100FICHAS DE OBSERVACIÓN ......................................................................1006.2 ANEXO N.2 ...........................................................................................104CARTELERAS.............................................................................................1046.3 ANEXO N.3 ...........................................................................................107CUESTIONARIO ENTREVISTA..................................................................107

6.4 ANEXO N.4 ...........................................................................................108CUESTIONARIO ENCUESTA.....................................................................1086.5 ANEXO N.5 ...........................................................................................111ESTADO DE RESULTADO INTEGRAL DE PÉRIDA Y GANANCIA AÑOS2011 Y 2012 ................................................................................................111CARTELERA: SOCIALIZACIÓN DEL NÚCLEO IDEOLÓGICO ..................1136.7 ANEXO N.7 ...........................................................................................114CARTELERA: MANUAL DEL EMPLEADO .................................................1146.8 ANEXO N.8 ...........................................................................................116CARTELERA: INFORMACION RELEVANTE .............................................1166.9 ANEXO N.9 ...........................................................................................117BOOT CAMP, ACTIVIDAD DE TRABAJO EN EQUIPO..............................117

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PROTOCOLO DE TESIS

1. PROBLEMA

La Unidad Productiva de la Fuerza Aérea Ecuatoriana, conocida comoAerostar-Servicio a Bordo y por sus siglas SAB, como en adelante ladenominaremos, funciona desde hace 39 años, y está a cargo del personalmilitar de la Fuerza Aérea Ecuatoriana. Según las primeras observacionescomo parte de la investigación simple y participante, podemos apreciar quelas metas y objetivos empresariales a largo plazo no se concretan comoconsecuencia de los cambios de administración que se realizan cada dosaños, esto amparados legalmente por el Artículo 69 de la Ley de Personalde las Fuerzas Armadas, según lo cual: “el militar tiene derecho a ocuparlas vacantes de acuerdo a su jerarquía durante dos años”.

SAB no ha desarrollado la comunicación interna simultáneamente con elescaso avance y complejidad de la organización. La comunicación en todoslos niveles y direcciones no es óptima para la coordinación de actividades loque afecta y tiene sus implicaciones en la eficiencia y la productividad de loscolaboradores, afectando por lo tanto los resultados de la organización, asícomo la imagen frente a sus clientes, junto con otros efectos einconvenientes que inciden en el buen desempeño empresarial. Losmensajes difundidos dentro de SAB no tienen fundamento en políticasestablecidas. Esto se demuestra en el Capítulo III, a través de laMetodología de Investigación.

Con estos antecedentes se considera que la implementación de un plan decomunicación interna ayudaría a un incremento de la productividad deltalento humano de la empresa. Desde una perspectiva comunicacional, setrata de concebir la planificación de la comunicación como la esencia de laorganización, de su clima laboral, de su productividad y por tanto de losefectos que su imagen genera en su entorno

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2. JUSTIFICACIÓN

La comunicación organizacional es un factor dinámico que no solo haceposible la interacción entre los colaboradores de la empresa sino tambiénenlaza a la empresa con sus públicos vinculados. De esta manera laproductividad de la empresa se ve reflejada también en las buenasrelaciones que mantenga la misma con sus públicos.En el ámbito social, el buen manejo comunicacional de la empresapromueve un alto índice de credibilidad de sus empleados hacia esta.Genera un óptimo clima laboral y el sentimiento de pertenencia hacia laempresa es alto. Lo que mejora a la sociedad empezando en los núcleosfamiliares. La empresa forma una buena imagen en el entorno y la opiniónpública es su mayor aliada.

El impacto de la comunicación como eje de las organizaciones, es de sumaimportancia en aspectos económicos porque marca un giro en beneficiosmonetarios según el mejoramiento de su productividad. La comunicacióninterna mejorará las relaciones y funcionamiento de cada área de laorganización.

En el tema ambiental también la comunicación hace posible la búsqueda desoluciones en impactos ecológicos de la organización. El establecerpolíticas ambientales fomenta la buena imagen que los públicos vinculadostienen de la empresa.

La gestión de la comunicación interna promueve a las empresas a mejorarsu estándar en cuestión de políticas y técnicas implementadas por unexperto en Relaciones Públicas y Comunicación Organizacional con mira ala consecución de objetivos. Pero sobre todo para la existencia de una baseen la que otros comunicadores puedan continuar el estudio y práctica deeste tema con el fin de ampliar el conocimiento.

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La comunicación interna es responsabilidad de toda la organización. Portanto, el análisis de un incremento en la productividad visto desde un áreaespecífica es absolutamente superficial.

Por tanto pensar en costumbres comunicacionales que sean parte de laplataforma cultural de la empresa es óptimo para desarrollar laproductividad a partir de la comunicación en las organizaciones.

3. TEMA

Plan de Comunicación Interna para el mejoramiento de la productividad delTalento Humano. Caso: Aerostar-Servicio a Bordo (Unidad Productiva de laFuerza Aérea Ecuatoriana) en la Ciudad de Quito.

4. OBJETIVOS

4.1 OBJETIVO GENERALDiseñar y elaborar un Plan de Comunicación Interna que ayude alincremento de la productividad del talento humano de Aerostar-ServicioA Bordo, Unidad Productiva de la Fuerza Aérea Ecuatoriana en la ciudadde Quito.

4.2 OBJETIVOS ESPECÍFICOSi. Elaborar un marco teórico sobre los antecedentes de la

comunicación interna, la productividad y el talento humanoconcernientes a la comunicación organizacional.

ii. Realizar el marco institucional para comprender encontexto lo que Servicio a Bordo representa en el entorno.

iii. Investigar los mecanismos que intervienen en laproductividad de la empresa y analizar los procesos decomunicación que actúan en su desarrollo.

iv. Elaborar una propuesta de Plan de comunicación internaen función de la productividad del talento humano en SAB.

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v. Definir conclusiones y recomendaciones que aporten a lamejora de la productividad a través de un buen manejo dela comunicación.

5. IDEA A DEFENDERCon el diseño e implementación de un Plan de Comunicación Interna en laempresa Servicio a Bordo se optimizaría la productividad, obteniendomejores resultados para la organización.

5.1 VARIABLESi. Variables Independientes

Diseño de un Plan de Comunicación Interna

Implementación del Plan

Modelos de comunicación interna

Procesos de comunicación interna usados en laorganización.

ii. Variables Dependientes

Canales de comunicación interna de SAB

Flujos de comunicación dinámicos

Incremento de la productividad

Mejora de la Cultura organizacional

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CAPÍTULO IMARCO TEÓRICO: ASPECTOS RELACIONADOS CON LA

COMUNICACIÓN ORGANIZACIONAL

1. LA COMUNICACIÓN ORGANIZACIONAL, ASPECTOSINTRODUCTORIOS:

La comunicación generada por una organización debe tener como fin alcanzarobjetivos previamente planificados. Es así como se convierte en un instrumentode gestión donde la comunicación tratada efectivamente crea buenasrelaciones con los públicos vinculados.

En una organización, tomándola como un sistema social, la interacción entresus miembros enfatiza rasgos de identidad corporativa que finalmente seconvierten en la imagen afianzada de la misma.

El comportamiento de los individuos responderá a la estructura de laorganización, por tanto los flujos de comunicación en la empresa dependeránde las condiciones en las que se encuentre. Carlos Bonilla (1994)1 sostiene quepara fortalecer la estructura de las organizaciones se debe trabajar sobre lasteorías de comunicación organizacional, entre otras.

Se inicia el estudio de la comunicación organizacional en Norteamérica comoun área del speach communication2 dirigida a directivos de las empresas en1920. A partir de entonces emergieron los estudios de la comunicación en lasorganizaciones en el ámbito de las ciencias sociales centrada en lacomunicación como el medio, los canales, el clima laboral y la comunicaciónentre superiores y subordinados.

Los primeros estudios considerados importantes en esta área describen “lossistemas de comunicación de las organizaciones”3 de H.A. Simon en

1Cfr.: BONILLA, Carlos (1994). “La Comunicación, función básica de las Relaciones Públicas”. TRILLAS,México México DF, P. 40.2 Enseñar a hablar en público. Notal del autor.3 Citado por LUCAS, Antonio; “La nueva comunicación”. Editorial Trotta. Madrid, España. 2009. P.233.

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Administrative Behavior (1945). Considerando a la comunicación como esencialpara la organización.

Años después se publicó el artículo: Una aproximación experimental a lacomunicación organizacional de Bavelas y Barret (1951) donde se consideraque “la comunicación es la esencia de la actividad organizada y el procesobásico del que otras funciones derivan”4.

Con este inicio de la comunicación organizacional y siguiendo la mismaperspectiva, “la comunicación en las organizaciones es el proceso por el quelos miembros juntan la información pertinente acerca de su organización y delos cambios que ocurren en ella.”5. Esta definición se confronta con la deKreps, que entiende la comunicación organizacional como:

“Conjunto de mensajes compartidos entre los miembros de laorganización en orden a conseguir una estabilidad; es lainteracción humana que ocurre dentro de las organizaciones yentre los miembros de las mismas”6

La comunicación organizacional tiene por objetivo afianzar la una imagenpositiva y fomentar un clima laboral adecuado. Analíticamente, distinguimosdos tipos de comunicación en las organizaciones, interna y externadependiendo de los sujetos que intervienen y sus objetivos,

1.1 COMUNICACIÓN INTERNA

En su enfoque interno la comunicación organizacional incluye a todos losmiembros de la empresa y los procesos comunicacionales que se dan entreellos. La eficacia de dichos procesos está garantizada por dos factores: ladirección y estructura de la empresa. Un estilo de dirección interactivo basadoen confianza favorece la comunicación interna.

4 Citado por LUCAS, Antonio; “La nueva comunicación”. Editorial Trotta. Madrid, España. 2009. P.233.5 LUCAS, Antonio; “La nueva comunicación”. Editorial Trotta. Madrid, España. 2009. P.233.6 Citado por LUCAS, Antonio; “La nueva comunicación”. Editorial Trotta. Madrid, España. 2009. P.237.

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Paul Capriotti señala el concepto comunicación interna que domina en laactualidad es “contar a la Organización, lo que la Organización está haciendo”7.Esta definición claramente muestra una concepción de transmisión deinformación en forma descendente. De otro modo, involucrando a los miembrosde la empresa, el mismo autor señala a la comunicación interna como “contarcon la Organización para lo que la Organización está haciendo”8, en este casola noción central es un intercambio de información bidireccional y de estamanera facilitar la interacción de los miembros. Después de esta aclaraciónsobre lo que se piensa que es y lo que debería ser la comunicación interna,esta se define como “intercambio de información entre todos los niveles de unaorganización”9. Otro autor, Antonio Lucas Marín dice de la comunicacióninterna “es el proceso por el que estos miembros juntan la información

pertinente acerca de su organización y de los cambios que ocurren en ella”10,

consecuentemente la calidad de trabajo de los individuos se desarrolla enfunción de la información que reciban.

Durante la actividad profesional dentro de las empresas se dan varios flujos decomunicación interna: ascendente, descendente y horizontal.La comunicación descendente “es la comunicación que procede de la dirección

superior y progresa hacia abajo. Cada persona responsable de la empresa

recibe una parte de ella, necesaria para su trabajo, la trata y la participa de los

miembros de su equipo”11. El objetivo de esta es transmitir información a ser

cumplida en base a objetivos. Si la información proporcionada es sumamentedetallada será eficaz para el fin propuesto. Con dicha información se lograprevenir malentendidos y confusiones posteriores.

Este tipo de comunicación interna refuerza la posición de los mandossuperiores al disponer de qué forma presentar la información y quienes larecibirán.

7 CAPRIOTTI, Paul en http://www.bidireccional.net/Blog/Comunicacion_Interna.pdf 09 de junio de 20128 CAPRIOTTI, Paul en http://www.bidireccional.net/Blog/Comunicacion_Interna.pdf 09 de junio de 2012.Hora de consulta 17h30.9 CAPRIOTTI, Paul en http://www.bidireccional.net/Blog/Comunicacion_Interna.pdf 09 de junio de 2012.Hora de consulta 17h3010 LUCAS, Antonio; “La nueva comunicación”. Editorial Trotta. Madrid, España. 2009. P.233.11 DE MANUEL Fernando, MARTÍNEZ Rafael, MARTÍNEZ Vilanova. “Comunicación y NegociaciónComercial”. Editorial Esic. Madrid, España. 1996. P.62.

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La comunicación descendente puede realizarse a través de:

Reuniones de trabajo para dar lineamientos, etc.

Entrevistas personales de desempeño.

Manuales de procedimiento.

Memorándums, carteles, etc.Se debe tomar en cuenta que la forma de dirección puede ser una barrera decomunicación si no se la maneja de la manera adecuada. Si el estilo dedirección es imperativo la comunicación es menos eficaz. No así si la direcciónes totalmente participativa.

En cuanto a la comunicación ascendente:“circula desde la base de los colaboradores hacia la dirección superior.La dirección obtiene información de lo que está ocurriendo en losdepartamentos, mercados, etc. Los directivos de la empresa tienen lanecesidad de saber lo que funciona y lo que no, en la organización”12

El objetivo primordial es saber lo que ocurre en el entorno de la empresa y laopinión del personal. Ésta es la más importante para los directivos al permitirlessaber lo que marcha bien o no dentro de la organización, para la toma dedecisiones adecuadas.

Los directivos perciben la realidad en el desarrollo de las actividades de laempresa, de la competencia, clientes, etc., y actúan a tiempo frente a posiblesproblemas.Para fomentar esta comunicación ascendente se pueden utilizar varios medios,entre ellos:

Reuniones informativas.

Entrevistas personales.

Encuestas sobre clima laboral.

Buzón interno de sugerencias.

Correo electrónico.

12 DE MANUEL Fernando, MARTÍNEZ Rafael, MARTÍNEZ Vilanova. “Comunicación y NegociaciónComercial”. Editorial Esic. Madrid, España. 1996. P.62.

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De la misma forma que con la comunicación descendente, ésta dependemucho del tipo de dirección en la empresa. Ya que deben generar la confianzasuficiente para que los colaboradores participen y aporten con ideas. Asítambién que las personas acepten y comprendan las decisiones tomadas porlos altos mandos.

Sobre la comunicación horizontal se dice que “es el resultado de lacomunicación entre las personas y departamentos que están en un mismo niveljerárquico”13. Su objetivo es armonizar e integrar las áreas de la empresa.Este tipo de comunicación crea un ambiente de trabajo en común, teniendo encuenta los objetivos de cada área pero siguiendo un objetivo empresarial.También disminuyen los rumores al fomentarse la comunicación lateral.Como se puede observar en el siguiente cuadro, estos flujos de comunicaciónintegran a todos los miembros de la organización y en todos los niveles. Lacirculación de información de forma sistemática dinamiza el trabajo en equipo.

GRÁFICO N.1 FUENTE: DE MANUEL Fernando, MARTÍNEZ Rafael, MARTÍNEZ Vilanova.“Comunicación y Negociación Comercial”. Editorial Esic. Madrid, España. 1996. P.82.

13 DE MANUEL Fernando, MARTÍNEZ Rafael, MARTÍNEZ Vilanova. “Comunicación y NegociaciónComercial”. Editorial Esic. Madrid, España. 1996. P.62.

GERENTE

DIRECTORCOMERCIAL

DIRECTORPRODUCCION

JEFEDISEÑO

JEFEVENTAS E.

JEFEVENTAS O.

JEFETALLER

JEFELOGISTICA

V. GRANDESCUENTAS

DELEGACIONA. PRODUCCION SERVICIO

Y Y Y Y Y V

Comunicación Descendente:Comunicación Ascendente:

Comunicación Horizontal:Comunicación Informal:

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La comunicación horizontal se realiza a través de:

Reuniones de trabajo interdepartamentales.

Informes.

Oficios entre departamentos, etc.

A pesar de que la comunicación horizontal es más eficaz, existen barrerascomo el tipo de lenguaje a utilizarse y la importancia que cada departamento seda a sí mismo, existiendo una “lucha de clases”.A continuación se observará un detalle de cada tipo de comunicación internasegún Fernando de Manuel y otros (1996).

Fuente: De Manuel (1996:82)

GRÁFICO N.2 FUENTE: DE MANUEL Fernando, MARTÍNEZ Rafael, MARTÍNEZ Vilanova.“Comunicación y Negociación Comercial”. Editorial Esic. Madrid, España. 1996. P.82.

COMUNICACIÓN DESCENDENTE

EFICAZ POR: EL MÉTODO:

• Información detallada• Se evitan malos entendidos• Disponer Plan de Comunicación• Se desarrolla el respeto mutuo• Refuerza la Jerarquía

• Reuniones cortas• Reuniones de formación• Entrevistas Personales• Manuales de procedimientos• Cartas personales• Varios

COMUNICACIÓN ASCENDENTE

• Se conoce estado de ánimo• Información Problemas• Información mercado• Promueve la participación• Conocimiento mutuo• Acercamiento a la Dirección• Como retroalimentación

• Reuniones periódicas• Entrevistas personales• Círculos de calidad• Encuestas de opinión• Sistemas de sugerencias• Cartas al director• Buzones, etc.

COMUNICACIÓN HORIZONTAL

• Reunión entre departamentos• Mediante informes• Notas recordatorias• Cartas internas• Participación periódicos

• Espíritu corporativo• Ambiente de trabajo común• Eliminación de rumores• Rapidez de noticias• Soluciones compartidas

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1.1.1 FUNCIONES DE LA COMUNICACIÓN INTERNA

La comunicación interna cumple funciones importantes dentro de laorganización, que facilitan la consecución de objetivos. Entre estas funcionesse pueden señalar:

Mantener informados a los trabajadores para el desarrollo eficiente desus labores.

Mejorar la fluidez de relaciones profesionales y personales entreempleados en todos los niveles jerárquicos.

Afianzar el sentido de pertenencia del personal hacia la empresa

Motivar el trabajo del personal.

Crear un clima laboral agradable, mejorando así la calidad de trabajo yconsecuentemente la productividad.

Crear y mantener una imagen positiva de la empresa.

La comunicación interna debe encontrarse en el plan estratégico de laempresa, considerando a la comunicación interna como la herramienta degestión y pieza clave del desarrollo y eficacia de este plan.

Finalmente se mencionarán ciertos criterios de autores con respecto a lacomunicación interna y su importancia.

“La comunicación interna en tanto parte sustantiva en la comunicaciónde la empresa es una función estratégica y, en consecuencia, debegestionarse a partir de mismo esquema unitario que el resto de laspolíticas estratégicas de la compañía”14

14 DEL POZO Marisa. “Cultura Empresarial y Comunicación Interna. Su influencia en la Gestiónestratégica”. Editorial Fragua. Madrid, España. 1997. P.129.

16

“La comunicación interna es un factor movilizador cuya fuerza no resideen su fin sino en ser una herramienta que transmite mensajes, favorecerel clima laboral y estar orientada a objetivos de compromiso y deacción.”15

1.2 PLAN DE COMUNICACIÓN

Un plan de comunicación define los criterios comunicacionales que seplantearán tanto interna como externamente para la consecución de objetivosespecíficos. La planificación se fija por un periodo de tiempo. Según Núria Salóel plan estratégico de comunicación:

“es una herramienta de síntesis que traduce en términos de comunicación eimagen las políticas, estrategias y el proyecto empresarial. El planestratégico de comunicación se realiza a largo plazo y se concreta enplanes anuales de comunicación y sus correspondientes programaspuntuales.”16

El objetivo del plan de comunicación es establecer un instrumento que permitaconcretar los objetivos específicos de cada área con las acciones que se van atomar, la planificación, el tipo que durará y el presupuesto a usarse.

Como se dijo anteriormente el plan de comunicación está dado en función delos objetivos de la empresa. Tal es así que se debe tener un estudio previo delestado de la comunicación en la empresa.

15 AGUADO Juan Miguel. “e-Comunicación. Dimensiones sociales y profesionales de comunicación en losnuevos entornos tecnológicos”. Comunicación Social Ediciones y Publicaciones, Sevilla, España. 2004.P.247.16 SALÓ, Núria. “Aprender a comunicarse en las organizaciones”. Ediciones Paidós Ibérica. Barcelona,España. 2005. P. 50.

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1.2.1 PASOS PARA LA ELABORACIÓN DE UN PLAN DECOMUNICACIÓN

A continuación se presenta un cuadro con los pasos para elaborar un plan decomunicación:

GRÁFICO N.3 FUENTE: SALÓ, Núria. “Aprender a comunicarse en las organizaciones”.Ediciones Paidós Ibérica. Barcelona, España. 2005. P. 50.

Análisis del estado de la comunicación: conocer las prácticascomunicacionales usadas por la organización en la actualidad.

Identificar las necesidades de comunicación: establecer criterio como eltipo del público objetivo, información pertinente, impacto de losmensajes, etc.

Concretar la estrategia y los objetivos: plantear la estrategia según loscriterios anteriores y definir objetivos a conseguir con dicha estrategia.

PLAN DE COMUNICACIÓN

Analizar el estado de la comunicación

Identificar las necesidades de la comunicación

Concretar la estrategia y los objetivos

Formular el plan de comunicación

Hacer programas

Controlar los resultados

Revisar y actualizar

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Los objetivos deben plantearse poco numerosos, medibles ycuantificables.

Formular el plan de comunicación: proyectar las acciones a realizarseteniendo el cuenta el público, el mensaje, el canal, la medición deresultados y los responsables de ejecutarlo.

Hacer programas: se refiere a programar las acciones que se van atomar.

Controlar los resultados: preparación de un método y seguimiento de lasacciones y ajustarlas si es necesario.

Revisar y actualizar: revisar costos y eficacia según los objetivos.

1.3 LA PRODUCTIVIDAD EN LA ORGANIZACIÓN

¿Qué es la productividad? Según Francisco Gutiérrez (1996) la productividades una relación entre bienes y servicios producidos, comparados con lonecesario para producirlos.17 Una mejora en la productividad se nota al lograruna producción mayor con la misma cantidad de insumos o mucho mejor en elcaso de utilizar menos para obtener el mismo nivel de producción. Pero, ¿cómolograr un mejoramiento de la productividad en una organización?

El mejoramiento en cualquier situación implica cambios y como prueba de estose hará un pequeño análisis de los cambios suscitados en el tiempo conrespecto a las escuelas del comportamiento humano en las organizaciones.Inicialmente la Teoría Clásica, desarrollada a principios del siglo XX con susgrandes representantes Frederick Taylor, Henry Fayol y Max Weber marcanpremisas de pensamiento racional en el ámbito empresarial. En el contexto deuna producción masiva Taylor aseveró que si se consideraba la psicologíahumana como una ciencia y algunos supuestos sobre la motivación del serhumano el podía determinar la mejor forma de organizar el trabajo18. Estamotivación estaba dada únicamente por el factor económico que obviamente leconvenía al empresario. En esa línea de tiempo con el reemplazo de máquinas

17 Cfr. GUTIERREZ, Francisco. “Administración, Productividad y Cambio”. Editorial Continental. México,México. 1996. P. 4.18Cfr. DEL POZO Marisa. “Cultura Empresarial y Comunicación Interna. Su influencia en la Gestiónestratégica”. Editorial Fragua. Madrid, España. 1997. P.86.

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por obreros, los segundos coincidían que al mejorar la producción con su manode obra serían substituidos por máquinas, factor determinante para la bajaproductividad. A esto se le añade que, como el empresario desconocía eltiempo necesario para producir un determinado bien solamente se considerabala producción de un numero definido obligando a trabajadores eficientes aigualarse a la mayoría y por tanto mantener un bajo nivel de producción.

Utópicamente en ese entonces Taylor pretendía ajustar los intereses deempresarios con obreros, suponiéndolo como la clave del éxito para laorganización.

Tiempo después Henry Fayol, administrador de una compañía minera, mejorala teoría de Taylor enfocándose en la parte administrativa. Plantea tresprincipios que se correlacionan en una estructura de pirámide con jerarquías yfunciones claramente definidas. Según la escuela de Fayol hay tres principios:Unidad de dirección, Cadena de escalafón y Unidad de mando, a los que se damayor importancia.

“El principio de unidad de dirección afirma que las funciones atribuidaspueden asignarse por departamentos y que sus operaciones deber serdirigidas por un solo gerente. La cadena de escalafón sugiere quedebería existir dentro de la organización una escala gradual desuperiores desde los que ocupan los más altos puestos hasta los demenos escala en autoridad. Finalmente, el principio de unidad de mandoestablece que un gerente nunca debe violar la cadena de mando al tratarcon un subordinado e ignorar al superior del mismo19

La aportación de Fayol contribuyó a la escuela moderna de la administración.Con estos antecedentes se denota un gran cambio, por tanto un mejoramientoen procesos que consecuentemente han mejorado la productividad dentro delas organizaciones.

19 Citado por DEL POZO Marisa. “Cultura Empresarial y Comunicación Interna. Su influencia en la Gestiónestratégica”. Editorial Fragua. Madrid, España. 1997. P.91.

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En tercer lugar, Max Weber, sociólogo acoplará su teoría de la burocracia al lasescuelas de administración previamente nombradas. Además de lo establecidopor Fayol, Weber afirma que entre los trabajadores deben mantener relacionesimpersonales y tan formales como sea posible. Teniendo como resultadomenos conflictos entre ellos y trabajo más eficiente.Aunque se consigue más productividad con la especialización por la divisióndel trabajo, la forma impersonal como son tratados lo trabajadores dentro de laorganización los conduce a una desmotivación. Es así que el hombre esconsiderado para la organización solamente en una dimensión económica.

A partir de los postulados de la escuela clásica con los tres representantesanalizados anteriormente surgen posiciones que estudian al racionalismo quese le da al hombre en la empresa con una dimensión más humana.La escuela de las Relaciones Humanas se origina después de la PrimeraGuerra Mundial. Surge con la importancia de las relaciones humanas en lasnecesidades de los trabajadores.

Elton Mayo descubrió bajo una serie de investigaciones, la existencia derelaciones interpersonales, en un estudio sobre los efectos que producían lasactitudes hacia el trabajo y la productividad. Los resultados arrojados indicaronque las relaciones entre trabajadores mejoraban el rendimiento dando comoconsecuencia una mejora en la productividad. Esto como resultado de lacomunicación entre operarios y en sentido de pertenencia hacia un grupo.20

La escuela de las Relaciones Humanas aporta en la productividad de lasempresas reconociendo:

Si las necesidades humanas son cubiertas existe motivación de laspersonas en el trabajo.

Al sentirse parte de un grupo con objetivos comunes, las personastienen un sentido de identidad.

Si existe una mejora de la comunicación entre superiores y subalternos,estos responderán positivamente a estos esfuerzos.

20 Cfr. DEL POZO Marisa. “Cultura Empresarial y Comunicación Interna. Su influencia en la Gestiónestratégica”. Editorial Fragua. Madrid, España. 1997. P.95.

21

La escuela behaviorista se distingue por su orientación psicológica. MaryParker y Chester Barnard, muestran la importancia de una unidad de trabajo.Tanto superiores como subalternos comparten el logro de objetivos comunes.Barnard en sus investigaciones concibió a la empresa como un sistema. Desdesu visión, analiza cuáles deben ser las funciones de un gerente para eldesarrollo de la organización:

“1.Aportar un buen sistema de comunicación.

2. Dirección de personal basada en la motivación e incentivos.

3. Definir los fines y objetivos de la organización”21

Como se dijo anteriormente, el mejoramiento de la productividad corresponde acambios en la organización. El compromiso de las personas y una direcciónconsistente marcan un mejor ambiente para incrementar la productividad.Como lo dice Francisco Gutiérrez, la dirección debe tener la habilidad paraestimular y manejar los cambios necesarios para este incremento teniendo encuenta que son los trabajadores quienes realizan las operaciones y no losgerentes.22

Finalmente, Abraham Maslow, dice que existe una lista de necesidades del serhumano que deben ser satisfechas para llegar a la motivación en el trabajo ygenerar un incremento de la productividad.23

21 DEL POZO Marisa. “Cultura Empresarial y Comunicación Interna. Su influencia en la Gestiónestratégica”. Editorial Fragua. Madrid, España. 1997. P.98.22 Cfr. GUTIERREZ, Francisco. “Administración, Productividad y Cambio”. Editorial Continental. México,México. 1996. P. 8.23 . DEL POZO Marisa. “Cultura Empresarial y Comunicación Interna. Su influencia en la Gestiónestratégica”. Editorial Fragua. Madrid, España. 1997. P.100.

22

GRÁFICO N.4 FUENTE: DEL POZO Marisa. “Cultura Empresarial y Comunicación Interna. Suinfluencia en la Gestión estratégica”. Editorial Fragua. Madrid, España. 1997. P.100.

1.3.1 PRODUCTIVIDAD Y COMUNICACIÓN

La comunicación debe contribuir al mejoramiento de la productividad. Para quese logre el objetivo, toda la organización debe estar lo suficientementeconsciente al punto de convertirse en parte de su cultura corporativa. Seentiende como cultura corporativa al “conjunto de valores, políticas, normas ytradiciones relativamente estables en el tiempo y aceptados por los integrantesde la institución”24 Una de las habilidades gerenciales es la de comunicar, porconsiguiente un buen manejo de la comunicación desde el líder contribuirá amejorar la productividad. Por el contrario, si este proceso es pobre y deficientelogrará que los que escuchan u observan se confundan. La comunicacióncumple un papel importante desde los altos mandos para el fin delmejoramiento de la productividad. Según un estudio realizado por Fred Luthansy otros, los gerentes comunican durante una gran parte del día de labores. Esteestudio muestra que el 19% de su día los gerentes realizan su trabajo neto, el

24 CASTILLO, José. “Gestión total de Personal”. Editorial Grijalbo. Bogotá, Colombia. 1994. P. 122.

AmorComo donación o entrega

Como seguridad o protección

AutoRealización

----------------------Necesidades

del ego-------------------------------

Necesidades deAceptación social

---------------------------------Necesidadesde seguridad

---------------------------------NecesidadesFisiológicas

23

20% en la dirección del recurso humano de la empresa, 32% en habitualesfunciones de gerencia y el 29% en comunicación tradicional.25

En el cuadro que se muestra a continuación de observa los patrones decomunicación de altos mandos, los mismos que guiarán a sus subordinados alcumplimiento de objetivos.

GRÁFICO N.5 FUENTE: GUTIERREZ, Francisco. “Administración, Productividad y Cambio”.Editorial Continental. México, México. 1996. P. 229.

Los elementos que intervendrían en la comunicación para mejorar laproductividad son: modo de liderazgo de gerencia, comunicación interpersonalactiva, objetivos claros y realimentación eficaz.

Como se dijo anteriormente la forma de dirigir una organización desde lagerencia influye en el clima laboral, debe transmitir interés en elmejoramiento de la productividad.26

La comunicación interpersonal en cualquier nivel estrecha los lazos entretrabajadores creando un ambiente agradable y mejorando surendimiento con el trabajo de forma cooperativa.

25 Cfr. GUTIERREZ, Francisco. “Administración, Productividad y Cambio”. Editorial Continental. México,México. 1996. P. 22926 Cfr. GUTIERREZ, Francisco. “Administración, Productividad y Cambio”. Editorial Continental. México,México. 1996. P. 232.

PATRONES DE COMUNICACIÓN ENTREGERENTES

24

El personal debe conocer acerca de lo que se espera de ellos. Con esteconocimiento la gente se desempeñará mejor, haciéndose visibles losobjetivos empresariales.

La realimentación es un indicador para la gerencia. Se puede determinarel progreso de las metas.

La aplicación de todos los factores mencionados anteriormente se puedenconsolidar en los llamados círculos de calidad.

“Estos son grupos que se reúnen para discutir las mejoras en lascondiciones de trabajo y aumentar la productividad. El círculo incluyetanto a los ejecutivos como a los empleados de oficina, y podría abarcara empleados de varias áreas.”27

Los círculos de calidad son espacios donde los altos mandos pueden generarimportantes ideas para el mejoramiento de la productividad y así también losempleados la exposición de sus opiniones. Ambos niveles serán motivados porun mismo objetivo y como parte de un grupo.

1.4 TALENTO HUMANO, PRODUCTIVIDAD Y COMUNICACIÓN

Partiendo de la definición de talento, el diccionario del español actual lo citacomo “conjunto de dotes intelectuales de una persona”28. Para que unapersona tenga talento debe tener conocimientos previos y competencias quepermitan desarrollar esas dotes.

27 CARLOCK, Laneta. “Incremento de la Productividad”. Editorial McGraw-Hill. México, México. 1986.P.48.28 Citado por ALLES, Martha. “Desarrollo del Talento Humano basado en competencias”. EdicionesGranica. Buenos Aires, Argentina. 2006. P. 29.

25

GRÁFICO N.5 FUENTE: ALLES, Martha. “Desarrollo del Talento Humano basado encompetencias”. Ediciones Granica. Buenos Aires, Argentina. 2006. P. 37.

En el comportamiento de la industria a lo largo del tiempo, mientras ibanperdiendo importancia factores como accesos al capital, alta tecnología, etc.Iba tomando relevancia el factor humano. Así es como el servicio al cliente, lainnovación y otros factores mostraron que las personas tienen más relevanciadentro de las organizaciones por su capacidad de generar riqueza con unmejoramiento de la productividad. A partir de estos cambios las organizacionestienen una ventaja competitiva, el recurso humano. La administración delpersonal de una organización tiene antecedentes históricos. Cabuya (1999)propone tres fases de la administración del talento humano:

“Fase empírica: no dependía del personal ni programas orientados aldesarrollo de personal; fase administrativa legal, en la que surgen losdepartamentos de personal básicamente orientados a ocuparse de losaspectos que la reciente legislación laboral empieza a exigir; y la fase decomportamiento humano, influenciada por la escuela de relacioneshumanas”29

Actualmente la gestión del personal de la empresa lo denomina TalentoHumano, enfocado no solo en la generación de riqueza sino también en eldesarrollo personal del trabajador.

29 CALDERÓN, Gregorio. “Dirección de Recursos Humanos y Competitividad”. Innovar, Revista deCiencias Administrativas y Sociales. No. 22.Bogotá, Colombia. Julio-Diciembre 2003. P.159. Http//http://redalyc.uaemex.mx/redalyc/pdf/818/81802215.pdf. 06/2012. Hora de consulta 11h15.

Conocimientos y competenciasnecesarios para tener éxito en unpuesto de trabajo

Conocimientos CompetenciasTALENTO

26

Una importante estrategia para la administración del talento humano se enfocaen comunicación de calidad y una efectiva realimentación. La gestión deltalento humano ayuda a crear una cultura corporativa sólida sobre la base delos valores de la organización, comunicándolos a toda la estructura. De susocialización pende en gran parte el sentido de pertenencia de los trabajadoreshacia la empresa así como también de sus prácticas laborales. Edgar Scheinafirma que “La lealtad y desempeño de los trabajadores dependen en granmedida de la capacidad de las empresas para manejar el proceso desocialización”30

Los trabajadores que no tienen la suficiente información, no conocen elfuncionamiento integral de la empresa. Esto produce a corto o largo plazo unabaja productividad de los empleados.

Cada organización requiere de un mecanismo para que la comunicación entrelos miembros de la empresa sea fluida. A continuación se pueden observar dostipos de sistemas de información manejadas desde la gerencia, así como de untrabajador.

30 Citado por CASTILLO, José. “Gestión total de Personal”. Editorial Grijalbo. Bogotá, Colombia. 1994. P.123.

27

Sistema de información gerencial

• ¿Cuánto gana el trabajador?• ¿Cuándo fue admitido en la empresa?• ¿Cuándo le corresponde tomar sus vacaciones?

• ¿Qué puesto ocupa el trabajador?• ¿Cuál es su experiencia profesional?• ¿Qué habilidades y conocimientos posee?

• ¿Qué programas de entrenamiento ha tomado?• ¿Cuáles son sus evaluaciones de desempeño?• ¿Qué puestos ha ocupado antes en la empresa?

• ¿Qué metas y objetivos debe alcanzar?• ¿Qué progresos ha registrado?• ¿Cuánto le falta para cumplir con las

metas?

• ¿Cuáles son sus característicaspersonales?

• ¿Puede recibir nuevas responsabilidades?• ¿Debe ser objeto de una supervisión más

estrecha?• ¿Qué tareas ya ha ejecutado el

trabajador?• ¿Qué tareas se le podría encomendar en

el futuro?• ¿Cuál es su potencial de desarrollo?

Acceso delGerente

SalidadeInformaciones

28

GRÁFICO N.6 FUENTE: CASTILLO, José. “Gestión total de Personal”. Editorial Grijalbo. Bogotá, Colombia. 1994. P. 123.

Sistema de información a los trabajadores• ¿Cuál es mi salario mensual?• ¿Cuánto ganaré este mes?• ¿Cuántas horas de trabajo he cumplido?

• ¿Cuál es mi puesto?• ¿Cuál es mi nivel salarial?• ¿Qué posibilidades tengo de hacer carera?

• ¿Cuáles son los programas de entrenamiento porcubrir?

• ¿Qué calificaciones he obtenido en lasevaluaciones de mi desempeño?

• ¿Qué puestos ya he ocupado en la empresa?• ¿Cuáles son las metas y los objetivos que debo

alcanzar?• ¿Qué avances he logrado?• ¿Cuánto me falta para cumplir con las metas?• ¿Cuánto tengo de depósitos en mi fondo de

retiro?• ¿Cuál es mi situación en la seguridad social?• ¿Cuánto tengo de depósitos en mi Programa de

Integración Social?• ¿Cuánto dinero tengo en mi cuenta corriente

bancaria?• ¿Cuál es mi situación en la empresa?• ¿Qué tanto potencial de desarrollo tengo?

Acceso delTrabajador

SalidadeInformaciones

29

Como consecuencia de la desinformación se generan rumores y conflictos entodos los niveles. Este malestar provoca desmotivación en el personal, lo quereduce todos los esfuerzos por mejorar la productividad. “Según un estudiorealizado, se considera que la motivación es responsable del 80% de laeficiencia laboral, mientras que el entrenamiento aporta el 20% restante”31.

31 CASTILLO, José. “Gestión total de Personal”. Editorial Grijalbo. Bogotá, Colombia. 1994. P. 176.

30

CAPÍTULO IIMARCO INSTITUCIONAL: FUERZA AÉREA ECUATORIANA Y AEROSTAR-

SERVICIO A BORDO.

2.1 FUERZA AÉRA ECUATORIANA, RESEÑA HISTÓRICA:Las Fuerzas Armadas Ecuatorianas surgen en la primera década del siglo XXIen medio de cambios hacia la modernidad.32 Según la constitución de laRepública del Ecuador, “Las Fuerzas Armadas tienen como misión fundamentalla defensa de la soberanía y la integridad territorial.”33 Estas institucionescreadas para el resguardo de los derechos de los ciudadanos son FuerzaAérea Ecuatoriana, Fuerza Terrestre y Fuerza Naval.

La Fuerza Aérea Ecuatoriana, FAE, como en adelante la denominaremos;define su misión como el enfrentamiento con factores que provoqueninseguridad y se trasformen en amenazas contra la estabilidad del EstadoEcuatoriano. Entre los factores que la FAE contrarresta están: terrorismo, eltráfico de drogas, deterioro del medio ambiente, etc.34

La aviación en el Ecuador data del período entre 1910 y 1925. Los pioneros eneste campo fueron Cosme Rennella, Elia Liut y Pedro Traversari. Mástarde surge la primera generación de pilotos ecuatorianos, educadosen Italia. Los mismos que posteriormente fundaron la primera Escuela deAviación, lo que dio origen a la Fuerza Aérea Ecuatoriana.35

El primer avión ecuatoriano fue un monoplano, elevándose aproximadamente120 mts. en un sobrevuelo al Río Guayas EN 1913. Este avión fue bautizadocomo PATRIA N.1. Años después, en 1920 el Congreso Nacional emite undecreto para la institucionalización de dos escuelas de aviación en Quito y

32

http://fuerzaaereaecuatoriana.mil.ec/new/index.php?option=com_content&view=article&id=95&Itemid=199. 12 de junio de 2012. Hora de consulta 21h1233 http://www.asambleanacional.gov.ec/documentos/constitucion_de_bolsillo.pdf . Página 91. 12 dejunio de 2012. Hora de consulta 21h1034 Crf.http://fuerzaaereaecuatoriana.mil.ec/new/index.php?option=com_content&view=article&id=95&Itemid=199. 12 de junio de 2012. Hora de consulta 21h1535 Crf. PUGA, Antonio; NARANJO, María; GUERRERO, Fernando. “Manual de Identidad CorporativaFuerza Aérea Ecuatoriana. Dirección de Comunicación Social. Quito, Ecuador. 2011. P.11.

31

Guayaquil. En noviembre del mismo año el aviador Elia Liut eleva elTELÉGRAFO I, avión que realizó su vuelo entre Guayaquil y Cuenca. EnDiciembre de 1943 nace la FAE mediante Decreto ejecutivo con el primerComandante General, Mayor Bayardo Tobar Albuja.36

La identidad corporativa de la FAE no escapa de la realidad social pues suinteracción con diversos públicos la obliga a tener un punto de partida: misión yvisión.

MISIÓN“Desarrollar el poder militar aéreo para la consecución de los objetivosinstitucionales, que garanticen la defensa, contribuyan con la seguridad ydesarrollo de la nación”

VISIÓN“Ser una Fuerza Aérea disuasiva, respetada y aceptada por la sociedad;pionera en el desarrollo aeroespacial nacional”37

OBJETIVOS38

Alcanzar y mantener el alistamiento operativo, para enfrentar conéxito las amenazas.

Disponer de un recurso humano con un excelente desempeñoprofesional y comprometido con la institución.

Disponer de una organización operativa y administrativa segura,eficiente y eficaz que permita cumplir la misión.

Impulsar la conciencia aeronáutica en la sociedad, como elementofundamental del desarrollo aeroespacial y defensa nacional.

Desarrollar la capacidad científica y tecnológica en el campoaeroespacial para disminuir la dependencia tecnológica.

36 Crf. PUGA, Antonio; NARANJO, María; GUERRERO, Fernando. “Manual de Identidad CorporativaFuerza Aérea Ecuatoriana. Dirección de Comunicación Social. Quito, Ecuador. 2011. P.14, 15.37

http://fuerzaaereaecuatoriana.mil.ec/new/index.php?option=com_content&view=article&id=95&Itemid=199. 12 de junio de 2012. Hora de consulta 21h4838 PUGA, Antonio; NARANJO, María; GUERRERO, Fernando. “Manual de Identidad Corporativa FuerzaAérea Ecuatoriana. Dirección de Comunicación Social. Quito, Ecuador. 2011. P.25.

32

Alcanzar y optimizar los recursos económicos para elcumplimiento de la misión.

La imagen de la FAE como miembro de las Fuerzas Armadas en la poblaciónecuatoriana es positiva. Según un estudio elaborado por CEDATOS en el 2001los ecuatorianos consideran que:

“que la FAE ha apoyado al país para el mantenimiento de la soberaníade nuestro espacio aéreo y la integridad territorial (76%); y hacontribuido al desarrollo del país (74%) y al desarrollo del progreso de suregión (71%)”39

La FAE es una institución con un alto grado de confianza en la ciudadanía; estosugiere la capacidad que muestra para solventar las demandas de la poblacióny de esta forma evaluar su gestión.

2.2 AEROSTAR-SERVICIO A BORDO, ANTECEDENTES:

Aerostar-Servicio a Bordo, en el campo de la Industria de la Defensa, se creócon el fin de terminar con compras directas o intermediarios y permitir que laFuerza Aérea Ecuatoriana sea autosuficiente a corto y largo plazo. El Ministeriode Defensa Ecuatoriano lidera a través de políticas de estado el progreso dealgunas industrias, entre estas Aerostar-Servicio a Bordo como una empresade las Fuerzas Armadas. Ésta se estableció en Quito en 1978 con servicio decatering aéreo para vuelos de la institución militar. En el siguiente gráfico semuestra el organigrama institucional que muestra la ubicación de la empresadentro del campo de la Defensa Nacional.

39 Fuerza Aérea Ecuatoriana: Una Institución en la que confían los ecuatorianos. Sobrevuelo, Revista dela Fuerza Aérea Ecuatoriana. IX Edición. Quito, Ecuador. 2011. P.69.

33Fuente: http://fuerzaaereaecuatoriana.mil.ec/new/pdf/contratos/estructuras.pdf

COMANDO GENERALDE LA

FUERZA AEREA ECUATORIANACONCEJO

ASESORIAESPECIALIZADA

ASESORIA JURIDICA

INSPECTORIA

COMUNICACIÓNSOCIAL

DESARROLLOAEROESPACIAL

JEFATURA DEL ESTADO MAYORGENERAL DE LA FUERZA AEREA

DIRECCIONADMINISTRATIVA

LOGISTICA C.G.

DEPARTAMENTOASUNTOSINTERNOS

DEPARTAMENTOASUNTOS

INTERNACIONALES

S E C R E T A R I AG E N E R A L

COMPRAS PUBLICASDIRECCION DESARROLLOINSTITUCIONALDEPARTAMENTO

APOYOADMINISTRATIVO

DIRECCIONGENERAL DE

R R H H

DIRECCIONDE

INTELIGENCIA

DIRECCIONGENERAL DELOGISTICA

DIRECCION SISTEMASDE INFORMACIÓN Y

COMUNICACIÓN

DIRECCION DESEGURIDAD AEREA

Y TERRESTRE

DIRECCIONDE

FINANZAS

COMANDO DE EDUCACIONY DOCTRINA

COMANDO OPERACIONESAEREAS Y DEFENSA

TAME DIAF AEROSTARRR

EMSA ESCD.,PRESIDENCIAL

CID

34

Aerostar-Servicio a Bordo especializó su actividad para el campo aeronáuticoacondicionando sus productos de acuerdo a estándares de aerolíneasinternacionales. Además de la Fuerza Aérea Ecuatoriana, que en adelante ladenominaremos FAE, pronto brindo sus servicios a aerolíneas nacionales comoTAME, ICARO, AEROGAL, SAEREO, VIP, además de ser el catering aéreooficial de la Presidencia y Vicepresidencia de la República. Con elfortalecimiento de la empresa en el medio, el mercado del catering paraeventos corporativos creció ampliamente iniciando naturalmente en la FAE,expandiéndose a las Fuerzas Armadas y el Ministerio de Defensa.Su cultura corporativa se ve reflejada en los siguientes aspectos mencionadosen el Reglamento Interno Aerostar-Servicio a Bordo.

2.2.1 MISIÓNNuestra misión es la de brindar un servicio de catering con excelencia parasatisfacer las necesidades del cliente.

2.2.2 VISIÓNLiderar el servicio de catering en el Ecuador mediante la entrega deproductos de alta calidad que superen las expectativas de nuestros clientes.

Principios organizacionales

Enfoque al cliente.

Liderazgo.

Participación de personal.

Enfoque basado en procesos.

Enfoque de sistema para la gestión de mejora continua.

Enfoque basado en hechos para tomar decisiones.

Relaciones mutuamente beneficiosas con el proveedor.

Valores organizacionales:

Honestidad

Calidad

Disciplina

Lealtad

Trabajo en equipo

35

Compañerismo

Calidad humana

Servicio

2.3 SITUACIÓN ACTUAL DE LA EMPRESA

Aerostar-Servicio a Bordo se encuentra posicionado en el mercado del cateringaéreo nacional. Su principal ventaja es ser una empresa 100% ecuatoriana loque marca un nivel competitivo en el área del giro del negocio.Sus principales competidores son Gate Gourmet y Goddard Catering Group,empresas transnacionales asociadas a empresas ecuatorianas.Dentro de la diversificación de mercado que ha impulsado Aerostar-Servicio aBordo se ha creado una línea de negocio para servicio de alimentaciónempresarial.Aerostar-Servicio a Bordo está certificada con la Norma ISO 9001-2008además trabaja bajo normas de Buenas Prácticas de Manufactura (BPM) enprocesamiento de alimentos y Análisis de Puntos Críticos de Control (HACCP).

2.3.1 IDENTIFICACIÓN DEL PÚBLICO INTERNO

Los colaboradores de la empresa, se encuentran divididos por áreas:

Gerencia.

Comercialización.

Producción.

Logística.

Finanzas.

Recursos humanos.

Control de calidad.

Departamento de Informática.

Aerostar-Servicio a Bordo no cuenta con una estructura funcional determinada.La comunicación en el público interno se maneja a través de carteleras,memorandos, correo electrónico y reuniones directas.

36

2.3.2 LA COMUNICACIÓN Y SUS EFECTOS EN LA PRODUCTIVIDAD DELA EMPRESA

En Aerostar-Servicio a Bordo, SAB como se lo denominará en adelante, losindicadores de productividad que se manejan son tres:

Ventas:La medición de las ventas se las realiza semestralmente. Ha habido unamejora en la productividad entre el 2011 y 2012. (VER ANEXO 5)ENE-DIC 2011 $ 745,864.39JUN-DIC 2012 $ 511,880.95

Número de clientes:Al final del último trimestre del 2011 SAB perdió su cliente estrellaTAME, lo que ocasionó despidos masivos de empleados para luegorecuperarse en el primer semestre del 2012 SAB incluyendo en su listade clientes ocho nuevos integrantes: Dirección General de Aviación Civil,Consejo Nacional de Aviación Civil, Holdingdine S.A y dentro de él a susempresas filiales ASPROS, EXPLOCEN, Santa Bárbara y FabrilfameS.A. adicionalmente a la Asociación de Municipalidades Ecuatorianas.En el primer trimestre del 2013 se mantienen los clientes y SAB ganó 4adicionales: ANDEC, Instituto Geográfico Militar, Instituto EspacialEcuatoriano, Comisión Nacional de Tránsito.Existe una diferencia de incremento de clientes entre el 2011 y 2012.

Clima laboralEl clima laboral no es monitoreado constantemente. Esta información esentregada por el departamento de Recursos Humanos.

A través de la observación participante se concluye que las actividades decomunicación son básicas en el desempeño laboral de los empleados.Actualmente el clima laboral no es monitoreado.

37

2.4 HERRAMIENTAS DE COMUNICACIÓN

Las herramientas comunicacionales utilizadas actualmente en SAB en losprocesos internos se caracterizan por no haber sido actualizadas durante unlargo lapso. A continuación se detallan los instrumentos a través de los cualeslos colaboradores de SAB se comunican para la realización de las laboresdiarias.

HERRAMIENTA PÚBLICO PROPÓSITO

CartelerasAdministrativo

Operativo

Informar acerca decapacitaciones yeventos internos.

Socialización de normasde Buenas Prácticas demanufactura.

Intranet Administrativo

Comunicación interna yexterna.

Socialización decapacitaciones.

Envió y recepción depedidos internos.

MemorandoAdministrativo

Operativo

Informar sobresanciones al personal.

Informar sobre cambiosde cargos y funciones.

Reuniones informativas Administrativo

Toma de decisiones.

Informe de estadosfinancierosempresariales.

Teléfono Administrativo Coordinación de pedidosy requerimientos.

Comunicación personaldirecta

Administrativo

Operativo

Seguimiento deprocesos.

Coordinación depedidos.

38

CAPÍTULO IIIMETODOLOGÍA DE LA INVESTIGACIÓN

3 INTRODUCCIÓN A LA METODOLOGÍA UTILIZADALa investigación a realizarse ayudará a tener un claro panorama del estado dela comunicación interna en Aerostar-Servicio a Bordo, así se podrá realizar unplan orientado a resolver los problemas que como se sabe son básicamente eluso ineficiente de herramientas de comunicación que conducen a unamostrada falta de información para realizar el trabajo diario. Así, el objetivo esdeterminar la percepción que tiene el público interno de la empresa en cuanto aimagen, clima laboral, sentido de pertenencia, satisfacción de necesidades,situación comunicacional, entre otros.

Esta investigación busca detectar de qué manera los procesoscomunicacionales internos que tiene Aerostar-Servicio a Bordo afectan a laproductividad de sus empleados y proporcionar las soluciones más adecuadas,eficientes e integrales con el fin de alcanzar las mejores relacionesOrganización – Empleado y viceversa para el mejoramiento de la productividad.La investigación se enfoca en todos los niveles y áreas funcionales dentro de laempresa. Afronta aspectos relacionados con el conocimiento de la culturaorganizacional, formas de comunicación dentro de ella, eficiencia yproductividad y su medición.

La investigación se realiza con 165 personas que pertenecen a la organizacióndistribuidos en personal administrativo y operativo. Para tener una visióncompleta del flujo de la comunicación y sus consecuencias.

3.1 PROPÓSITOS DE LA INVESTIGACIÓN DE CAMPO

3.1.1 OBJETIVO GENERALDeterminar cuáles son los procesos de comunicación interna en laempresa y su influencia en la productividad de los colaboradores.

39

3.1.2 OBJETIVOS ESPECÍFICOS

Identificar si el clima laboral en Aerostar Servicio a Bordo es eladecuado para el desenvolvimiento de los empleados.

Determinar si las herramientas de comunicación que se aplicanson idóneas para la eficiencia en el trabajo.

Establecer las necesidades comunicacionales que tienen losempleados en función de la mejora de la productividad.

3.2 TIPOS DE INVESTIGACIÓNLa presente investigación se basa en dos métodos: cuantitativo y cualitativo. Elmétodo cualitativo recoge datos y los analiza de manera descriptiva, en contraposición al método cuantitativo, con él se determinaron cierta conclusiones através de estadísticas.Se utilizó la investigación cualitativa como un recurso de primera mano en elacercamiento a la realidad de la empresa y posteriormente la investigacióncuantitativa para profundizar y obtener conclusiones concretas.

3.2.1 Investigación exploratoria

Este tipo de investigación es la antesala de otros tipos de investigación autilizarse. Ha sido necesario iniciar con un estudio exploratorio en la empresapara obtener información base que permita analizar la situación actual yfamiliarizase con el entorno.40

Los fenómenos observados en las instalaciones de SAB en horario laborablefueron los procesos de comunicación entre niveles jerárquicos, herramientas decomunicación, clima laboral y eficiencia de los colaboradores. Dichainformación se plasma en las fichas de observación (VER ANEXO 1).Se encontraron problemas en las relaciones interpersonales entre mandosaltos y personal operativo, generando mandato-cumplimiento de órdenes.Como por ejemplo un alto mando al emitir una disposición, el operario nopuede dar una sugerencia acerca del tema. Solamente debe limitarse a cumplircon la orden aun cuando no esté de acuerdo. Adicionalmente se observaron

40 Cfr. PARRA, Darío; TORO, Iván. “Método y conocimiento: metodología de la investigación:investigación cualitativa/investigación cuantitativa”. Universidad Eafit. Medellín, Colombia. 2006. P. 137.

40

errores con respecto al uso de herramientas de comunicación del tipo informal,donde a pesar de tener las herramientas tecnológicas se puede ver que seutiliza el “boca a boca” para intercambiar información y no queda registroalguno de este proceso.

3.2.2 Investigación descriptiva

La investigación descriptiva especifica características de los fenómenos ainvestigarse, esto es, cómo se manifiestan y como son.41 Se describe lasituación actual de la empresa, en este caso concreto las variables decomunicación:

Clima laboral: se observó que el personal administrativo yoperativo no interacciona entre sí. Con el apoyo del métododeductivo se puede describir este fenómeno como un mal manejode la comunicación entre áreas, se puede deducir entonces queel clima laborar no es óptimo para que los colaboradores seanproductivos en su labor. Esto debido a la generación de rumores,falta de colaboración por la no empatía generada, etc.

Núcleo ideológico: la deducción en la observación del personal ensu labor es que los empleados desconocen los objetivos de laempresa, su misión y su visión. De lo cual se puede concluir queno tienen un objetivo común a la empresa por el cual sereficientes y productivos.

Herramientas de comunicación: como el personal operativo noposee herramientas tecnológicas para enviar o recibir informaciónse deduce que la comunicación en dicha área es solamente oral.Esto provoca malos entendidos o generación de rumores al notener datos oficiales. Los empleados utilizan tiempo y recursos enconocer acerca de un tema, lo que reduce los niveles deeficiencia en la planta de producción

41 Cfr. PARRA, Darío; TORO, Iván. “Método y conocimiento: metodología de la investigación:investigación cualitativa/investigación cuantitativa”. Universidad Eafit. Medellín, Colombia. 2006. P. 138.

41

3.3 MÉTODOS DE INVESTIGACIÓN

Con los métodos utilizados en la presente investigación se explicanfenómenos comunicacionales encontrados en los procesos productivosdentro de la empresa, que influyen en la productividad de los empleados.

3.3.1 Método DeductivoCon este método se determina una teoría específica a partir delcomportamiento comunicacional de los individuos dentro de la empresaAerostar-Servicio a Bordo. Como se menciona en los tipos deinvestigación utilizados se ha partido del análisis de ciertas variablespara deducir los problemas internos acerca de la comunicación. Uno deellos, provocado por el inestable clima laboral y desconocimiento delnúcleo ideológico es que se tenga un deficiente sentido de pertenenciahacia la empresa. Las causas derivadas de este problema son que loscolaboradores no realicen su trabajo con esmero y su productividad sevea afectada. Adicional a esto, las herramientas de comunicación no sonlas adecuadas para un desenvolvimiento optimo del personaladministrativo ni operativo, se pudo observar que las herramientastradicionales como las carteleras (VER ANEXO 2) están desactualizadasy no poseen información de interés así como tampoco llaman la atencióndel público objetivo para ser tomadas en cuenta. Es así como se deduceque el personal no está siendo informado ni motivado adecuadamente.Por tanto sus niveles de productividad no son altos.

3.3.2 Método InductivoCon este método se explican fenómenos que fueron investigados através de casos particulares (núcleo ideológico, calidad y cantidad deinformación, herramientas de comunicación, clima laboral) conencuestas individuales al público objetivo. La recolección de datos y suinterpretación se muestran en lo posterior. La información recopilada seenunció en términos de porcentajes para su mejor análisis.

42

3.4 FUENTES DE INFORMACIÓN

3.4.1 Fuente primaria

La información recopilada de primera mano es dada por una fuenteprimaria, en esta investigación fueron los empleados administrativos yoperativos de la Unidad de Negocios Aerostar-Servicio a Bordo de laFuerza Aérea Ecuatoriana. Ha sido necesario realizar la investigacióncon este grupo ya que el plan de comunicación a diseñar es para la seraplicado en el público interno de la empresa en pro de la mejora de laproductividad de cada uno de ellos a través del eficiente manejo de lacomunicación. Ninguna otra fuente nos lleva a determinar los objetivosplanteados en esta investigación tanto como los miembros de laempresa que diario utilizan las herramientas de comunicación paracumplir objetivos empresariales.

3.4.2 Fuente secundaria

Las fuentes secundarias son reelaboradas, las utilizadas en la presenteinvestigación fueron libros relacionados con comunicaciónorganizacional, relaciones públicas, clima laboral y productividad. Enlibro Productividad, de Jorge López Herrera, se afirma que laherramienta de comunicación utilizada en el proceso de comunicación esmuy importante, ya que la misma información puede ser enviada porvarios medios sin ser alterada y es de suma importancia que se minimicela confusión para lograr óptimos resultados en lo que se realiza, LópezHerrera dice en su libro “Una red de comunicación bien estructuradacrea las condiciones idóneas para tener mejor eficiencia productiva”42.Así se reafirma la idea de que un eficiente plan de comunicación internamejorará la productividad de los empleados. Otro autor, Rafael Casas,es citado por para evidenciar que se reafirma la necesidad de un buenplan de comunicación interna:

42 LÓPEZ, Jorge. “Productividad”. Editorial Palibrio. Bloomington, EE.UU. 2012. P. 183.

43

“sin un efectivo Plan de Comunicación, los empleadosnunca llegarán a comprender la tremenda batalla que selibra, día a día en el mundo de los negocios, debido ala gran competitividad existente”43

De esta manera se evidencia cómo estas fuentes son de gran aporte a lainvestigación realizada para el planteamiento de estrategiascomunicacionales para la mejora de la productividad.

3.5 TÉCNICAS DE INVESTIGACIÓN

3.5.1 Entrevista

3.5.1.1 JustificaciónLa entrevista realizada se formula a partir de que existe unapersona a la cabeza de la empresa quien puede evidenciar laforma de comunicación en la misma. La persona entrevistadapuede dar información acerca de políticas de comunicaciónimplantadas o no en la organización. Estos datos solamente sepueden conocer a través de la Gerencia, debido a la rotación delpersonal en otras áreas.

3.5.1.2 Propósito de la entrevistaLa entrevista se basa en cuestionamientos sobre los siguientestemas:

Saber si la empresa tiene y aplica políticascomunicacionales.

Conocer sobre la interrelación de altos mandos yempleados de Aerostar-Servicio a Bordo y el manejo lacomunicación horizontal y vertical.

43 MARTIN, Fernando. “Comunicación en empresas e instituciones. De la consultora a la dirección decomunicación”. Ediciones Universidad de Salamanca. Salamanca, España. 1995. P. 38

44

Determinar la percepción de la gerencia sobre laproductividad de sus subordinados y la influencia de lacomunicación en este desarrollo.

3.5.1.3 MuestraSe realizó una entrevista al Gerente Operativo de Aerostar-Servicio a Bordo, Teniente Coronel Giovanny Salinas. Ya quetiene un vínculo directo con el mejoramiento de la productividaden la empresa a partir de su gestión en dicho cargo.

3.5.1.4 InstrumentoPara realizar la entrevista se utilizó un modelo de interrogaciónestructurada con un cuestionario para orientar la conversación.Las respuestas han sido registradas inmediatamente en unagrabación. (VER ANEXO 3).

3.5.2 Encuesta

3.5.2.1 JustificaciónSe aplica esta técnica por la recolección sistemática de granalcance de datos de la muestra de población. Es necesario utilizaresta herramienta para acumular datos significativos debido al altonúmero de encuestados. Esta técnica permite un acercamiento acada persona para una amplia indagación que luego seráanalizada.

3.5.2.2 Propósito de la encuestaCon esta encuesta se quiere conocer aspectos relacionados conlas herramientas de comunicación, cultura organizacional,productividad del talento humano y desarrollar un plan decomunicación interna mejorando las falencias encontradas.

45

Evaluar el grado de identificación del personal de Aerostar-Servicio a Bordo con la empresa.

Conocer los medios de comunicación utilizados dentro dela organización.

Medir la productividad de los empleados a partir de susentido de pertenencia con la organización

Con las preguntas del cuestionario de la encuesta se buscaráobtener información relevante para determinar conclusionesreales acerca del estado comunicacional en la empresa.Al finalizar la encuesta se mostrará que la comunicación internaen la empresa está ligada con la productividad de sus empleados,además de demostrar que es necesario implantar un plan decomunicación interna.

3.5.2.3 InstrumentoSe eligió una encuesta escrita (VER ANEXO 4) para serdistribuida a cada individuo de la muestra.

3.6 POBLACIÓN Y MUESTRA

3.6.1 PoblaciónLa población a estudiar será el personal administrativo y operativo deAerostar-Servicio a Bordo. De acuerdo a la información proporcionadapor el departamento de Recursos Humanos el número de empleados esde 165. De los cuales 15 son administrativos y 150 son de operativos.

3.6.2 Muestra tipo CensoLa muestra es una cantidad representativa de la población a estudiar.Para el estudio en esta unidad de negocios no se no se aplicará un

46

cálculo por ser una población reducida.44 Por tanto se encuestará a todoel personal que opera en producción y en el área administrativa.

3.7 RESENTACIÓN Y ANÁLISIS DE RESULTADOS DE ENCUESTASREALIZADAS AL PERSONAL DE SAB.

Esta parte de la investigación corresponde al análisis de los resultadosque se han obtenido en el proceso de la aplicación de encuestarealizada al personal administrativo y operativo de SAB.Para su interpretación, cada pregunta consta de lo siguiente:

Título de la pregunta

Gráfico y cuadro de resultados

Interpretación cuantitativa

Interpretación cualitativa

DATOS GENERALES

DE 18 A 25 62 38%

DE 26 A 35 16 10%

DE 36 A 45 53 32%

DE 46 ENADELANTE 34 21%

TOTAL 165 100%

44 Cfr. RODRIGUEZ, Ernesto; “Metodología de la Investigación”. Universidad Juárez Autónoma deTabasco, México. 2005. P.84.

47

Interpretación CuantitativaLa mayoría de los colaboradores en la empresa tienen entre 18 a 25años y son el 38%. Sigue el 32% del personal que tiene entre 36 a 45años. Un menor porcentaje de empleados tiene más de 46 años, estorepresenta el 21% y finalmente el 10% tienen entre 26 a 35 años.

MASCULINO 111 67%

FEMENINO 54 33%

TOTAL 165 100%

Interpretación CuantitativaLa mayor parte de los empleados es de género masculino con el 67% yel 33% ocupa el género femenino dentro de la empresa.

ADMINISTRATIVO 15 9%

OPERATIVO 150 91%

TOTAL 165 100%

48

Interpretación CuantitativaEl 91% de los colaboradores de la empresa laboran en el área operativade la empresa mientras que el solo el 15% está en el áreaadministrativa.

CUESTIONARIOPregunta 1

SI 8 5%

NO 157 95%

TOTAL 165 100%

A las personas que respondieron NO, se les consultó el porqué de larespuesta:

49

NUNCA LE HANINFORMADO 22 14%

NO SABE 86 55%

VACÍO 49 31%

TOTAL 157 100%

Interpretación CuantitativaEl 95% de los empleados coincide en que no conoce la Misión y Visiónde SAB y solamente un 5% las conoce. Al preguntar por qué no conocense determinó que de ese 95% de desconocimiento el 55% no sabeporque no conoce, el 31% no contesta y el 14% indica que nunca se leha informado del tema.Interpretación CualitativaLa mayoría de los colaboradores desconoce la misión y visión de laempresa, por tanto es muy difícil que su trabajo vaya acorde con losobjetivos de la empresa ya que desconocen hacia donde se dirigen y suimportancia dentro del mercado. Las pocas personas que tieneconocimiento de la misión y visión son personal administrativo queconstantemente lee esta información en su área de trabajo. La empresano realiza una inducción desde las bases cuando ingresa personalnuevo.

PREGUNTA 2

50

ÉTICA 48 13%

CALIDAD 132 37%

INNOVACIÓN 8 2%

SOLIDARIDAD 101 28%

COMPAÑERISMO 67 19%

NINGUNO 0 0%

TOTAL 356 100%

Interpretación CuantitativaEl 37% personal coincide en que la calidad es el valor que asocia conSAB. Le sigue el 28% que indica que la solidaridad es un valorrescatable en la empresa. El compañerismo es el valor que sigue enporcentajes con 19%, con muy poco valor está la ética con 13% y lainnovación con un 2%.Interpretación CualitativaEl personal de SAB identifica a la calidad como un valor marcado dentrode la empresa. Cabe destacar que uno de sus slogan es “Calidad es loprimero” lo que muestra que los colaboradores están identificados conél, aunque en un porcentaje no tan aceptable ya que es la cuarta partedel universo encuestado. La solidaridad y el compañerismo no tienenmucho reconocimiento entre los empleados pero están presentes. Laética no es un valor asociado dentro de la empresa y algo en lo quedebe trabajarse.PREGUNTA 3

51

GERENTE 40 22%

JEFEINMEDIATO 132 73%

COMPAÑEROSDEL ÁREA 7 4%

OTROS 3 2%

TOTAL 182 100%

Interpretación CuantitativaEl 73% del personal recibe información de su jefe inmediato. El 22% delGerente de la empresa. Una cantidad mucho menor, del 4% recibeinformación sobre lo que debe realizar de sus propios compañeros deárea y solamente un 2% recibe información de otras personas paracumplir con sus funciones. En esta pregunta los encuestadoscontestaron con más de una opción, por tanto la variación del númerototal de respuestas.

Interpretación CualitativaLa información que se entrega para que los empelados cumplan con susfunciones llega de varias personas y maneras: vertical de arriba haciaabajo y horizontal. La información proporcionada se convierte en unaorden cuando se lo hace desde la gerencia hacia los subordinados encualquier nivel. Se omite el paso de la información sobre las jefaturas yllega directamente al personal operativo y administrativo. El mayorporcentaje de recepción de información es del jefe directo y como lamayoría del personal es operativo siempre recibe información del jefe deproducción bajo normas y códigos establecidos. Adicionalmente existeintercambio de información para cumplimiento laboral en un nivelhorizontal, esto debido a que no reciben la inducción adecuada. En unnivel mínimo el personal sabe lo que debe hacer por información que lellega de otras personas que no están en el mismo nivel jerárquico perodeben trabajar en conjunto cumpliendo procesos instituidos.

52

PREGUNTA 4

BASTANTE 8 5%

LO SUFICIENTE 119 72%

POCO 38 23%

NINGUNA 0 0%

TOTAL 165 100%

Interpretación CuantitativaEl 72% de los encuestados consideran que la información que recibenes suficiente para realizar sus labores. El 23% cree que es poca dichainformación para hacer su trabajo. Solamente un 5% piensa que lacantidad de información es bastante para trabajar sin inconvenientes.

Interpretación CualitativaLos resultados indican que la mayoría del personal que labora en SABcree que la información recibida les es útil para cumplir con susfunciones con efectividad. Sin embargo casi una cuarta parte consideraque la información es poca y precisan de más datos para cumplir acabalidad su trabajo. Muy pocas personas tienen a la mano lainformación necesaria para que su trabajo sea productivo.

53

PREGUNTA 5

EXCELENTE 6 4%

BUENA 93 56%

REGULAR 66 40%

MALA 0 0%

TOTAL 165 100%

Interpretación Cuantitativa

Más de la mitad de los encuestados, es decir el 56% cree que lainformación que le llega para hacer su trabajo eficientemente es buena.Una cantidad menor pero importante, el 40% considera que dichainformación es regular para su eficiencia. Solo un 4% piensa que eseficiente por que los datos son excelentes.Interpretación CualitativaSe evidencia que la mayoría de información que poseen los empleadoses buena y regular, por tanto la eficiencia en su trabajo no es óptima.Esto es un punto de partida para generar e intercambiar información deutilidad en pro de un aumento de la eficiencia del grupo de trabajo y portanto de su productividad. Una mínima parte de los encuestados señalanque su trabajo es eficiente debido a que poseen información de calidad.

54

PREGUNTA 6

Interpretación CuantitativaLa herramienta más usada es la cartelera con el 42%. Le sigue el “bocaa boca” con 28%. Las reuniones informativas se utilizan en un 15%. Eluso del memorando es del 7%, el correo electrónico en un 5%.Mínimamente se usan oficios y llamadas telefónicas con el 1%respectivamente.

CORREO ELECTRÓNICO 15 5%

REUNIONES INFORMATIVAS 47 15%

CARTELERAS 132 42%

OFICIOS 4 1%

MEMORANDO 22 7%

TELEFONICAMENTE 4 1%

PERSONA A PERSONA 89 28%

OTROS 0 0%

TOTAL 313 100%

55

Interpretación CualitativaEl personal de SAB, al ser mayoritariamente operativo utilizaprincipalmente las carteleras como medio de comunicación entre laadministración y este gran grupo y viceversa a través de lacomunicación oral. Al ser un numero grande de operarios estas formasde comunicarse se vuelven las más importantes durante el desempeñode su labor ya que no será posible reunir a todo el personal para darindicaciones y mucho menos el uso de correos electrónicos o llamadastelefónicas. El uso de memorandos se da solamente cuando es unainformación de suma importancia, no para los procesos de producción sino para casos específicos. Con respecto al correo electrónico es usadosolamente por el personal administrativo que es reducido.

PREGUNTA 7

CORREO ELECTRÓNICO 8 5%REUNIONESINFORMATIVAS 41 26%CARTELERAS 42 27%OFICIOS 6 4%MEMORANDO 0 0%TELEFONICAMENTE 3 2%PERSONA A PERSONA 55 35%OTROS 0 0%TOTAL 155 100%

56

Interpretación CuantitativaEl personal considera que la mejor herramienta para comunicarse es depersona a persona, comunicación personal con un 35%. Un porcentajesimilar del 26% y 27% consideran que las mejores herramientas son lasreuniones informativas y las carteleras.

Interpretación CualitativaSe evidencia que los colaboradores de SAB se sienten satisfechos conlas tres herramientas, la comunicación personal, las reuniones y lascarteleras. Aproximadamente el 30% es un grado de satisfacciónestándar.

PREGUNTA 8

EXCELENTE 6 4%

BUENO 98 59%

REGULAR 48 29%

MALO 13 8%

TOTAL 165 100%

A las personas que respondieron MALO, se les consultó el porqué de larespuesta:

57

HIPOCRESÍA 4 31%

CHISMES 6 46%

NO HAYCOMPAÑERISMO 3 23%

TOTAL 13 100%

Interpretación CuantitativaEl 59% de los empleados coincide que el ambiente laboral es bueno. El29% cree que es regular. El 4% piensa que el clima laboral es excelentey un 8% dice ser malo. Al preguntar por qué les parece malo sedeterminó que de ese 8%, el 46% dice haber muchos chismes. El 31%cree que hay hipocresía en las relaciones personales y un 23%considera que no hay compañerismo

Interpretación CualitativaMás de la mitad de los empleados consideran que el clima laboral es eladecuado para el desenvolvimiento de su labor. Los comentariosnegativos se asocian en gran parte con que la gente es hipócrita y portanto tampoco existe una relación de compañerismo y de apoyo con loscolaboradores.

58

PREGUNTA 9

EXCELENTE 18 11%

BUENO 111 67%

REGULAR 29 18%

MALO 7 4%

TOTAL 165 100%

59

NO HAYCOLABORACIÓN 2 29%

DIFÍCIL TRATAR CONMILITARES 2 29%

NO RESPONDE 3 43%

TOTAL 7 100%

Interpretación CuantitativaEl 67% cree que la relación con empleados de otros departamentos esbuena, en menor proporción el 11% de los encuestados consideran quela relación es excelente. El 18% del personal considera malala relación con sus compañeros de otros departamentos mientras que el4% dice que esta relación es mala. De las personas que contestaronMalo, el 43% no responde por qué la relación con sus compañeros no esadecuada. El mismo número de personas indican que no existecolaboración de parte de otros departamentos y que trabajar conmilitares es complicado.

Interpretación CualitativaLa relación con otras áreas en el área laboral es buena en SAB. Esto loindica más de la mitad de los empleados, por tanto se afirma tambiénque el clima laboral es favorable ya que las relaciones interpersonalesson buenas incluso con personal de áreas distintas. Aun con estos datosexiste una cantidad considerable que no posee buenas relaciones y sedebe fortalecer ya que la productividad implica trabajar en un ambienteagradable. Muchas de estas personas que no están conformes con susrelaciones con el resto de la empresa no responden acerca del porqué yvarias más indican que existe un problema en el trabajo con militares y lacolaboración que ellos entregan. A través de la observación participativarealizada en SAB, se conoce que los militares no perciben remuneraciónadicional por sus labores allí, se determina entonces que no estánalineados a los objetivos de la empresa ya que solamente cumplenórdenes desde los altos mandos.

60

PREGUNTA 10

BONOS POR CUMPLIMIENTO 0 0%

PAGO DE HORAS EXTRAS 59 36%

RECONOCIMIENTO PÚBLICO 0 0%

CAPACITACIÓN 11 7%

NINGUNA 63 38%

OTROS 32 19%

TOTAL 165 100%

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PRODUCTOS A MENOR PRECIOPARA PERSONAL 25 78%

EVENTOS PARA LA FAMILIA 7 22%

TOTAL 32 100%

Interpretación CuantitativaEl 38% de los encuestados no reciben ningún tipo de motivación en eltrabajo, con una pequeña diferencia el 36% percibe el pago de horasextras como motivación para realizar su labor. Una pequeña parte de losempleados, el 7% indica que recibe capacitación para motivarse ymejorar su productividad y el 19% dice recibir otro tipo de motivacióndistinta: el 78% de este grupo dice que les motiva el poder acceder aproductos a un menor costo y el 22% está motivado con los eventos delos que participan sus familias.

Interpretación CualitativaEl resultado es negativo ya que la mayoría de encuestados no sonmotivados para realizar sus labores. El pago de horas extras además deser su derecho es visto como una motivación, lo cual no es positivo. Lacantidad de personas que reciben capacitaciones como una manera demotivarlos son muy pocas. Esto indica que los temas a tratarse en lascapacitaciones no son de interés del personal o no son adecuadas paramejorar su desempeño laboral. El considerar otro tipo de motivacióncomo acceso a productos a menor precio y eventos para las familias esmuy importante ya que se satisfacen necesidades básicas de losempleados.

62

3.8 CONCLUSIONES INVESTIGACIÓN CUANTITATIVA REALIZADA ALOS EMPLEADOS DE AEROSTAR-SERVICIO A BORDO

Mediante los resultados obtenidos en la aplicación de encuestas alpersonal administrativo y operativo de SAB se concluye que existenvarias fallas comunicaciones que no permiten que los empleados sean100% productivos debido a la pobreza de varios factores que influyen.Con respecto a la cultura organizacional, los empleados no conocen sumisión y visión porque no se entrega este tipo de información por partedel Departamento de Recursos Humanos en su ingreso a laorganización. Adicionalmente los valores de la institución no sonreconocidos por sus empleados excepto la Calidad que es su eslogan.La empresa no dispone de un plan de socialización de los valoresinstitucionales como parte de su filosofía corporativa para los logrosempresariales.Los aspectos de intercambio de información y realimentación están muymarcados debido al número de empleados en la sección administrativa yoperativa. La información se maneja de manera vertical de altos mandoshacia los empleados. La cantidad y calidad de información que recibenpara realizar sus labores es suficiente para hacer lo que lescorresponde. No están motivados para realizar un esfuerzo mayor parala consecución de la visión de la empresa.La herramienta comunicacional más utilizada es la cartelera. Igualmentese debe a que los operarios tienen mayor acceso a este medio yrepresentan la mayor parte de los colaboradores de la empresa.Adicionalmente la comunicación básica en la planta de producción es el“boca a boca” lo que genera desvíos en el proceso de comunicación ypor tanto en el producto final que no corresponde a las especificacionesiniciales. El correo electrónico es utilizado solamente por el personaladministrativo.El clima laboral y la participación del personal en la empresa es otrofactor analizado en la encuesta ya que influye de sobremanera en lacalidad del trabajo de los empleados. Los colaboradores coinciden enque su opinión no es tomada en cuenta para la toma de decisiones. Se

63

entiende que los empleados de cada área no influyen para tomardecisiones en lo que respecta a su labor, al ser la mayoría operativoscorrespondería analizar sus sugerencias para mejorar su productividaden función de sus necesidades. Las decisiones se toman con lascabezas de área o gerencia sin participación de los empleados de menorjerarquía. Con respecto al clima laboral en SAB se denota muy marcadoentre bueno y regular debido a chismes, falta de compañerismo ehipocresía en ciertas áreas. Las relaciones entre las áreas son buenaspero existe incomodidad con el trabajo y relaciones con el personalmilitar de SAB. Las demás áreas no sienten el respaldo de este grupode trabajo para realizar sus labores y por tanto a pesar de que losprocesos se manejen con eficacia cuando deben pasar por esta área sedetiene la gestión.Finalmente y muy importante es la motivación de los empleados queinfluye directamente en su productividad. Los empleados no sonmotivados adecuadamente para realizar su trabajo. El pago de horasextras que consideran su motivación no es un beneficio sino su derecho.El arduo trabajo no se ve compensado con algo que realmente hagapercibir su esfuerzo. SAB cuenta con un plan de capacitación pero no secumplen las fechas. El acceso a productos económicos es una ventajapara el personal de la planta de producción así también la inclusión desus familias en programas especiales.

INVESTIGACION CUALITATIVA

3.9 ENTREVISTATeniente Coronel Giovanny SalinasGerente Operativo de Aerostar- Servicio a Bordo1. ¿SAB cuenta con políticas de comunicación y un departamento de

comunicación que las ejecute?No existe en la estructura organizacional este departamento. Lacomunicación para las actividades que competen a todo el personales manejada por el departamento de Recursos Humanos. En otroscasos se envían comunicaciones desde la gerencia. Tenemos un

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departamento de comercialización que se ocupa de la comunicacióncon los clientes.No tenemos políticas de comunicación en un documento pero elpersonal conoce que cualquier proceso debe estar por escrito paraejecutarse. Los respaldos escritos pueden verificar los errores en losprocesos.

2. ¿Las órdenes van siempre desde la gerencia operativa hacia lasjefaturas y/o subordinados?Las disposiciones se envían desde la gerencia a través dememorandos a los jefes de área y desde ellos a los empleados.También se realizan reuniones periódicas con las jefaturas paraanalizar y tomar decisiones.

3. ¿Existe comunicación directa con el personal operativo yretroalimentación de parte de ellos a la gerencia?No, no existe comunicación directa con el personal de producciónpero cuando se trata de un tema importante ellos vienen hacia mi oyo directamente a ellos.

4. ¿Considera que sus empleados son productivos?Considero que si ya que los resultados financieros lo indican. Larentabilidad de la empresa ha crecido hace dos años porque laspolíticas han cambiado en este tiempo.

5. ¿Cree que la comunicación afecta los niveles de productividad desus colaboradores?La comunicación en muy importante en los procesos de producciónque se manejan en SAB, como le dije anteriormente no se manejanpolíticas de comunicación pero los procesos están determinadospara evitar errores. Por tal motivo la productividad mejora cuando losprocesos mejoran notablemente. Los empleados deben trabajar enambiente adecuado y con el equipamiento necesario para producircon eficiencia.

65

3.10 CONCLUSIONES INVESTIGACIÓN CUALITATIVA

La entrevista realizada al Gerente de Operaciones de SAB, es quienconoce más sobre la empresa, ya que el personal ha rotado demasiadoen el último tiempo y los jefes de área no conocen los procesos condetalle.En esta entrevista se evidenció que no existe una estructura dondeconste un profesional de la comunicación que maneje este tema en laempresa. El Departamento de Recursos Humanos no maneja políticasde comunicación empresariales sino las dispuestas por el GerenteOperativo (militar). Es importante recalcar que en las encuestas seevidenció inconvenientes en coordinaciones laborales con el personalmilitar. La comunicación es bidireccional en ciertos casos entre laGerencia y los empleados.

La comunicación no tiene la importancia necesaria en la productividadde los empleados, se da importancia al ambiente laboral. Por tantoexiste desconocimiento acerca de la influencia de la gestión de lacomunicación para la generación de un agradable clima laboral. Larentabilidad de la empresa es el único factor determinante de laproductividad de los empleados en SAB.

66

CAPÍTULO IVPROPUESTA

Plan de Comunicación Interna para el mejoramiento de la productividaddel Talento Humano en Aerostar-Servicio a Bordo (Unidad Productiva de

las Fuerza Aérea Ecuatoriana) en la Ciudad de Quito

4.1 INTRODUCCIÓNEl presente Plan de Comunicación interna delimitará ciertos lineamientos enbase a objetivos específicos que promuevan el mejoramiento de laproductividad a través del manejo correcto de la comunicación dentro de SAB.Esta propuesta consiste la planificación a largo plazo de acciones enfocadassolventar los problemas de comunicación encontrados en la fase deInvestigación cuantitativa. La programación se concretará en un año a partir delmes de octubre, cuando se realiza el ascenso castrense y hay un cambioadministrativo.El Plan de comunicación se enfoca en afianzar el sentido de pertenencia de losempleados para con la empresa a través de motivación y políticas decomunicación que permitan mejorar su desempeño. Así como también enmejorar el clima laboral con las buenas relaciones interpersonales de loscolaboradores. Esto se logrará a través de estrategias y actividades enfocadasen el público interno.El estudio previo arrojó los siguientes problemas comunicacionales sobre loscuales se trabajará en pro de las mejoras con el plan de comunicación interna:

SAB no cuenta con un departamento, ni políticas de comunicaciónestablecidas para la consecución de la misión y visión de la empresa.

Las comunicaciones son manejadas por el departamento de RecursosHumanos.

La comunicación es en forma vertical de gerencia hacia mandos mediosy operarios. No existe un proceso determinado previamente.

La herramienta de comunicación más utilizada es la cartelera debido aque la mayor parte del personal de operativo.

Existe intercambio de información a través del “boca a boca” lo quegenera rumores e información errónea.

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El personal no está motivado para realizar su labor.

El cliente interno se siente satisfecho solamente al 30% con lasherramientas de comunicación utilizadas.

El clima laboral no es óptimo. Las relaciones entre los departamentosnos son buenas y la colaboración del personal militar es mínima.

La información no es de calidad.

La Gerencia no considera un factor decisivo a la comunicación para laeficiencia de sus colaboradores.

4.1.1 MATRIZ CAUSA-EFECTOCAUSA PROBLEMA EFECTO SOLUCIÓN

No existe unDepartamento deComunicación.

La comunicación noes manejadaadecuadamente enla institución portanto el personal noconoce la misión,visión y políticasempresariales parala consecución deobjetivos.

LaComunicacióninterna esmanejada por elDepartamentode RRHH.

Creación de unDepartamentodeComunicación.

No estádeterminado unproceso decomunicacióndesde Gerencia.

La comunicación noes fluida y seestanca en ciertasáreas.

No existeretroalimentación

Establecer flujosdecomunicaciónen varias áreas.

La informaciónen las cartelerasno estádistribuidacorrectamente.

El personal nocuenta con lainformaciónactualizada ynecesaria pararealizar su labor

El personal tieneinformacióndesactualizada einútil.

Programaciónde tablonesinformativos.

Intercambio deinformación através del boca aboca.

Ineficiencia oincertidumbre en elpersonal.

Rumores.Utilizarherramientas decomunicacióneficaces.

Trato pocoprofesional aempleados.

El personal norealiza su laboreficientemente.

DesmotivaciónMotivar alpersonal arealizar sutrabajo.

Las relacionesentre personalde diferentesdepartamentoses mala.

Se reduce laproductividad deltalento humano.

Se detienen losprocesosinternos.

Implantaractividades paramejorar lasrelacionesinterpersonales.

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4.1.2 ANÁLISIS FODA

Esta herramienta es importante al realizar el plan de comunicación para definirposibles estrategias a implementar. Las variables internas y externasanalizadas indican la situación puntual de la empresa que fomenta la toma dedecisiones correctas. El objetivo de este análisis FODA es obtenerconclusiones acerca de cómo SAB afrontará cambios a partir de sus fortalezasy debilidades.

OPORTUNIDADES

Infraestructura equipada

Apertura de mercado: instituciones públicas con leyes que danpreferencia a productos y servicios nacionales.

Posicionado dentro de las Fuerzas Armadas del Ecuador

Crecimiento en líneas de negocio.

AMENAZAS

Las empresas de la competencia poseen certificaciones en las quemanejan planes de comunicación.

Leyes gubernamentales que dan preferencia a pequeñas empresas.

La competencia se promociona dinámicamente a través de las páginasWeb.

Presencia de rumores que perjudican a la empresa debido a que losclientes son instituciones públicas donde hay intercambio deinformación.

FORTALEZAS

Cuenta con 39 años de trayectoria en el mercado.

Empresa con capital del estado.

Productos de calidad.

Atención oficial en vuelos Presidenciales.

Cuentan con un núcleo ideológico definido (misión y visión)

El personal identifica fácilmente el eslogan de la empresa.

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DEBILIDADES

No existe planificación de la comunicación.

La Gerencia y personal militar rota cada dos años.

El personal no conoce la misión y visión de la empresa.

Las herramientas de comunicación más usadas son las carteleras y el“boca a boca”

El personal no se encuentra motivado.

El clima laboral no es óptimo para el desempeño de los colaboradores.

4.2 PLAN DE COMUNICACIÓN INTERNA PARA EL MEJORAMIENTO DELA PRODUCTIVIDAD DEL TALENTO HUMANO

La planificación de la comunicación interna en SAB obedece al mejoramientode los problemas comunicacionales encontrados a partir de la investigaciónrealizada. “La lealtad y desempeño de los trabajadores dependen en granmedida de la capacidad de las empresas para manejar el proceso desocialización”45 señala Edgar Schein, por tanto una mejora en la socializaciónde la información mejorará la productividad de sus colaboradores. El planestablecido está realizado bajo el modelo de Núria Saló: “El plan estratégico decomunicación se realiza a largo plazo y se concreta en planes anuales decomunicación y sus correspondientes programas puntuales.”46

El presente plan se concretará en un año y está enfocado en el fortalecimientodel sentido de pertenencia de los empleados hacia SAB y la mejora del climalaboral. Resultará efectivo porque mejorará la productividad de los empleadoscon estrategias innovadoras que al mismo tiempo son competitivas en elmercado. Las garantías de éxito son altas y se podrán monitorear después decada actividad.

45 Citado por CASTILLO, José. “Gestión total de Personal”. Editorial Grijalbo. Bogotá, Colombia. 1994. P.123.46 SALÓ, Núria. “Aprender a comunicarse en las organizaciones”. Ediciones Paidós Ibérica. Barcelona,España. 2005. P. 50.

70

4.2.1 OBJETIVO GENERAL

El planteamiento del objetivo obedece a los indicadores de productividadseñalados en la sección 2.3.2 La comunicación y sus efectos en laproductividad de la empresa marcados en el Capítulo II, Marco Institucional. Elporcentaje de incremento propuesto se debe a que los indicadores de los años2011 y 2012 han aumentado en el orden del 5% en forma secuencial y dadoque el antecedente al momento es del 20% la proyección aceptable sería del25%.

Optimizar la comunicación interna en SAB en el lapso de un año paramejorar la productividad de la organización en un 25%.

4.2.2 OBJETIVOS ESPECÍFICOS

Lograr la identificación del público interno con la organización enun 25% a través del fortalecimiento de la cultura corporativa en ellapso de 3 meses.Este objetivo responde a las preguntas N.1 y N.2 de la encuestaaplicada a los empleados de SAB acerca de la identidad corporativadonde solamente el 5% de ellos reflejan un sentido de pertenencia haciala empresa.

Optimizar las herramientas de comunicación en un 50% para que elpersonal mejore la eficiencia de su trabajo y las relaciones entredepartamentos en el lapso de 4 meses.Los colaboradores de SAB utilizan las carteleras y la comunicaciónpersonal para transmitir o recibir información en mayor cantidad queotras herramientas. Por tanto se optimizarán las herramientas al alcancede los empleados para mejorar su productividad. Las preguntas que seasocian a este objetivo corresponden a la N.3 hasta la pregunta N.8 dela encuesta aplicada.

71

Mejorar en un 25% el clima laboral y mejorando a su vez amotivación del cliente interno en el lapso de 4 meses.Las preguntas N.9 y N.10 indican valores correspondientes a la situaciónde clima laboral en SAB. A partir de estos valores se monitoreará elmejoramiento en la empresa de un 25% ya que es un valor alcanzablesegún dichas estadísticas.

Optimizar los flujos de comunicación a través del mejoramiento delproceso de toma de pedidos en un mesA través de la observación participante se determinó que el proceso detoma de pedidos es un factor determinante en el proceso de producción.La producción del bien o servicio inicia en el requerimiento del cliente yla toma correcta y bien direccionada del mismo.

Público Objetivo:

PERFIL

Personal administrativo

Profesionales en las áreas de Finanzas,Recursos Humanos, Ingeniería enAlimentos, Ingeniería Comercial,Hotelería, Comunicación y Gastronomía.Son vínculos directos entre la empresa yclientes y/o proveedores. La edadestimada está entre 24 y 45 años. Nivelsocio económico medio alto.

Personal operativo

Técnicos en gastronomía, panadería.Bachilleres, estudiantes. Su rango deedad está entre 18 y 55 años. Nivel socioeconómico bajo.

72

4.2.3 DESCRIPCIÓN DE LAS ESTRATEGIAS Y TÁCTICAS DE COMUNICACIÓNDespués de haber analizado la situación de la comunicación en SAB y de haber identificado las necesidades de comunicación seconcretaron los objetivos para formular el plan, entonces se detallan a continuación las estrategias comunicacionales para alcanzarlos objetivos propuestos en el punto que antecede. Los cuadros realizados indican el objetivo bajo el cual se trabajará, la estrategiapropuesta, el público objetivo al que se enfocará dicha estrategia y finalmente las tácticas y actividades que se llevarán a cabo para elcumplimento de esta.

Objetivo 1

Lograr la identificación del público interno con la organización en un 25% a través del fortalecimiento de la culturacorporativa en el lapso de 3 meses.

ESTRATEGIA P. OBJETIVO TÁCTICAS ACTIVIDADES

Implicar al personalde SAB con loselementos deidentidadcorporativaexistentes.

administrativos

operativos

1.1 Replantear lamisión, visión y valores.

1.1.1. Reunión con directivos para analizar cambiosen los elementos existentes.1.1.2. Presentación de un borrador ante la gerenciade SAB con las ideas escogidas para incluir dentrode la nueva misión visión valores y filosofía; en undesayuno de trabajo.

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Dinamizar el núcleoideológico entre loscolaboradores deSAB

administrativos

operativos

1.2 Reuniones desocialización.

1.2.1 Se realizarán en el comedor del personal enhorarios no laborables.

1.2.2 La reunión será dirigida por el personal deRR.HH y la Gerencia. Quienes informarán acerca delos cambios.

Fortalecer la imagende SAB en lasinstalaciones.

administrativos

operativos

1.3 Señalética coninformación de nuevonúcleo ideológico.

1.3.1. Se dará inicio a la optimización de lascarteleras para comunicar el nuevo núcleoideológico. (VER ANEXO 6)

1.1.2. Diseño, impresión y colocación del nuevonúcleo en horarios de comidas.

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Objetivo 2

Optimizar las herramientas de comunicación en un 50% para que el personal mejore la eficiencia de su trabajo y lasrelaciones entre departamentos en el lapso de 4 meses.

ESTRATEGIA P. OBJETIVO TÁCTICAS ACTIVIDAD

Fortalecer losflujos decomunicacióninterna,estableciendounacomunicaciónhorizontal yverticalbidireccional.

administrativos

operativos

2.1 "CONOCE SAB"Manual del empleado

2.2 "CÍRCULO SAB"entre áreas paradeterminarnecesidades ysugerencias.

2.3 Capacitaciones porel personaladministrativo de laempresa.

2.1.1 Creación del manual del empleado y el uso.2.1.2 Entrega a cada colaborador de SAB y personalnuevo. Tendrá información profesional einstitucional.(VER ANEXO 7)

2.2.1. Reuniones con duración de 30 minutos pararetroalimentación y sugerencias para el mejoramientode la productividad.

2.3.1 El jefe de área dará una capacitación alpersonal de otra área relacionado con el procesopara mejorar la eficiencia. Éstas se realizarán cadames y se entregarán diplomas por participación.

75

2.4 "SAB OPINA"Buzón de sugerenciasque servirá como unnexo entre losempleados ydirectivos, para elmejor manejo de lasrelaciones laborales.2.5 “SAB INFORMA”Tablones coninformación relevante.

2.4.1 Se colocará un buzón en cada departamento yse asignará una personal a cargo. Se colocarápermanentemente,

2.5.1 Se diagramarán las carteleras par colocarinformación acerca de Normas de Buenas Prácticasde manufactura, fechas y actividades semanales.(VER ANEXO 8)

Jornadas deevaluación

administrativos

operativos

2.6 "NUESTRA CASA"Casa abierta internapara evaluar losprocesos

2.6.1 Jornada de puertas abiertas en dónde seevalúen los procesos de la empresa por los mismosempleados y exista participación y vinculación devarios departamentos.

76

OObjetivo 3Mejorar en un 25% el clima laboral y mejorando a su vez a motivación del cliente interno en el lapso de 6 meses.

ESTRATEGIA P. OBJETIVO TÁCTICAS ACTIVIDAD

Lograr unacercamientoentre el personaladministrativo yoperativo de SAB

administrativos

operativos

3.1 "BOOT CAMPPAINTABALL"Actividad deintegración: losempleados para lograrel trabajo en equipo yel logro de metas.

3.1.1 Se fijará la fecha y la logística correspondiente,el evento se realizará en una hacienda, fuera de alciudad. (VER ANEXO 9)

Jornadas demotivación

administrativos

operativos

3.2 "MOTIVASAB"Taller Programaciónneurolingüística

3.2.1 Programación mensual por temas para motivaral personal a través de la neurolingüística.

Votación delmejor empleadodel mes

administrativos

operativos

3.3 "ELECCIONESSAB 2013" Buzón paravotación interna por elmejor compañero

3.3.1 Colocación de dos buzones, uno en el áreaoperativa y otro en el área administrativa paravotaciones mensuales de mejor compañero, mejordesempeño, cumplimiento de metas.3.2.2 Premiación al mejor empleado, entrega dediploma y premio.

77

Objetivo 4

Optimizar los flujos de comunicación a través del mejoramiento del proceso de toma de pedidos.

ESTRATEGIA P. OBJETIVO TÁCTICAS ACTIVIDADES

Implementar el usode diagramas deflujo decomunicación enlos Departamentosde SAB

administrativos

operativos

4.1 Diseñar undiagrama de flujo decomunicación para elproceso de toma depedidos.

4.1.1. Capacitación al personal del Departamentode Comercialización en diagramas de flujo.4.1.2. Reunión de trabajo para presentación yaprobación del Diagrama de flujo para la mejoraproductiva a la Gerencia de SAB.4.1.3 Capacitación a todo el personal administrativoen diseño de diagramas de flujo de comunicación y laimportancia de estos y presentación del primerdiagrama a implementarse en SAB. Esto dedesarrollará en un día de campo en una haciendafuera de la ciudad.

Integraciónfamiliar

administrativosy operativos

3.4 "CHIQUI SAB"Taller de verano.

3.4.1 Durante las vacaciones escolares realizar uncampamento para los hijos de los empleados (1 mes)

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4.2.4 CRONOGRAMA Y PRESUPUESTO DEL PLAN

A continuación se detallan las actividades a realizarse en función del mejoramiento de la productividad y los tiempos a llevarse acabo. Así también el presupuesto requerido para su implementación.

CÓDIGO TÁCTICA/ACTIVIDAD RESPONSABLECRONOGRAMA

PRESUPUESTOO N D E F MZ A M J JL AG S

1.1 Replantear la misión,visión y valores.

RecursosHumanos $ 180,00

1.1.1Reunión con directivospara analizar cambios enlos elementos existentes.

1.1.2

Presentación de unborrador de ante lagerencia de SAB con lasideas escogidas paraincluir dentro de la nuevamisión visión valores yfilosofía; en un desayunode trabajo.

79

1.2 Reuniones desocialización.

Gerencia yRecursosHumanos

$ 660,00

1.2.1Selección del sitio en elque se realizará lareunión.

1.2.2

La reunión será dirigidapor el personal deRR.HH y la Gerencia.Quienes informaránacerca de los cambios.

1.2.3

Formación de grupos detrabajo con actividadespara familiarizarse con elnúcleo ideológico.

1.3

Señalética coninformación de nuevonúcleo ideológico.

RecursosHumanos $ 570,00

80

1.3.1.

Se dará inicio a laoptimización de lascarteleras paracomunicar el nuevonúcleo ideológico.

1.1.2.

Diseño, impresión ycolocación del nuevonúcleo en horarios decomidas.

2.1 "CONOCE SAB"Manual del empleado

RecursosHumanos $ 327,50

2.1.1 Creación del manual delempleado y el uso.

2.1.2

Entrega a cadacolaborador de SAB ypersonal nuevo. Tendráinformación profesional einstitucional.

81

2.2

"CÍRCULO SAB" entreáreas para determinarnecesidades ysugerencias.

JefesDepartamentales

RecursosHumanos

SIN COSTO

2.2.1

Reuniones con duraciónde 30 minutos pararetroalimentación ysugerencias para elmejoramiento de laproductividad.

2.3Capacitaciones por elpersonal administrativode la empresa.

JefesDepartamentales

RecursosHumanos

$ 405,00

82

2.3.1

El jefe de área dará unacapacitación al personalde otra área relacionadocon en el proceso paramejorar la eficiencia.Estas se realizarán cadames y se entregarándiplomas porparticipación.

2.4

"SAB OPINA" Buzón desugerencias queservirá como un nexoentre los empleados ydirectivos, para elmejor manejo de lasrelaciones laborales

Gerencia yRecursosHumanos

$ 110,00

2.4.1

SAB OPINA, se colocaráen cada Departamento yse asignará una personala cargo.

83

2.5

SAB INFORMATablones informativoscon informaciónrelevante

RecursosHumanos $ 80,00

2.5.1

Se diagramarán lascarteleras par colocarinformación relevante,fechas y actividades.

2.6

"NUESTRA CASA"Casa abierta internapara evaluar losprocesos

JefesDepartamentales

RecursosHumanos

$ 240,00

2.6.1

Definir una semana en lacual se realice la jornadade puertas abiertas endónde se evalúen losprocesos de la empresay en la cual losempleados puedanrealizar sus quejas ysugerencias

84

3.1

"BOOT CAMPPAINTABALL"Actividad deintegración en la quelos colaboradores deSAB podránexperimentar el trabajoen equipo y el logro demetas.

RecursosHumanos $ 5.920,00

3.1.1

Se fijará la fecha y lalogísticacorrespondiente, elevento se realizará en uncampo de Paintball

3.2

"MOTIVASAB" Tallermotivacional conProgramaciónneurolingüística

Jefes de área yRecursoshumanos

$ 1.450,00

3.2.1Programación mensualpor temas para motivaral personal.

85

3.3

"ELECCIONES SAB2013" Buzón paravotación interna por elmejor compañero

RecursosHumanos $ 2.500,00

3.3.1

Colocación de dosbuzones, uno en el áreaoperativa y otro en elárea administrativa paravotaciones mensuales demejor compañero, mejordesempeño,cumplimiento de metas.

3.2.2Premiación al mejorempleado, entrega dediploma y premio.

86

3.4"CHIQUI SAB"Campamento deverano.

JefesDepartamentales

RecursosHumanos

$ 450,00

3.4.1

Durante las vacacionesescolares realizar uncampamento para loshijos de los empleados(1 mes)

4.1

Diseñar un diagramade flujo decomunicación para elproceso de toma depedidos.

RecursosHumanos,

Departamento deComercialización,

JefesDepartamentales

$ 3.800,00

4.1.1

Capacitación al personaldel Departamento deComercialización endiagramas de flujo.

87

4.1.2

Reunión de trabajo parapresentación yaprobación del Diagramade flujo para la mejoraproductiva a la Gerenciade SAB.

4.1.3

Capacitación al personaladministrativo en diseñode diagramas de flujo decomunicación y laimportancia de estos ypresentación del primerdiagrama aimplementarse en SAB.Esto de desarrollará enun día de campo en unahacienda fuera de laciudad.

TOTAL $ 16.692,50

88

4.2.5 MATRIZ DE EVALUACIÓN

CÓDIGO TÁCTICA/ACTIVIDAD TIPO DE OBJATIVO INDICADORES DE MEDICIÓN EVALUACIÓN

1.1 Replantear la misión,visión y valores.

Informativo1. Porcentaje de laaceptación del núcleoideológico2. Calidad de opiniones.

1. Seguimiento del desarrollo2. Entrevistas con el personal3. Encuestas

1.1.1Reunión con directivos paraanalizar cambios en loselementos existentes.

1.1.2

Presentación de un borradorde ante la gerencia de SABcon las ideas escogidaspara incluir dentro de lanueva misión visión valoresy filosofía; en un desayunode trabajo.

1.2Reuniones desocialización.

Informativo1. Porcentaje deretención del mensaje2. Número de empleadosque asisten.

1. Seguimiento del desarrollo2. Entrevistas con el personal3. Encuestas4. Asistencia del personal.1.2.1 Selección del sitio en el que

se realizará la reunión.

89

1.2.2

La reunión será dirigida porel personal de RR.HH y laGerencia. Quienesinformarán acerca de loscambios.

1.2.3Formación de grupos detrabajo con actividades parafamiliarizarse con el núcleoideológico.

1.3

Señalética coninformación de nuevonúcleo ideológico.

InformativoPorcentaje derecordación del núcleoideológico

1. Entrevistas con el personal2. Encuestas

1.3.1.Se dará inicio a laoptimización de lascarteleras para comunicar elnuevo núcleo ideológico.

1.1.2.Diseño, impresión ycolocación del nuevo núcleoen horarios de comidas.

90

2.1 "CONOCE SAB" Manualdel empleado

Informativo

1. Calidad de opinionessobre el manual ycontenido2. Porcentaje de impacto(positivo o negativo) en elpersonal sobre elproducto comunicacional

1. Encuestas2. Sondeo de Opinión.

2.1.1 Creación del manual delempleado y el uso.

2.1.2Entrega a cada colaboradorde SAB y personal nuevo.Tendrá informaciónprofesional e institucional.

2.2"CÍRCULO SAB" entreáreas para determinarnecesidades ysugerencias.

Informativo

1. Tipos de necesidadesy expectativas delpersonal.2. Porcentaje desatisfacción con respectoa herramientas decomunicación.3. Número de asistentes4. Porcentaje desatisfacción de reunionesrealizadas

1. Cumplimiento de calendario2. Entrevistas con el personal3. Encuestas

2.2.1

Reuniones con duración de30 minutos pararetroalimentación ysugerencias para elmejoramiento de laproductividad.

91

2.3Capacitaciones por elpersonal administrativo dela empresa.

PersuasivoMotivacionalInformativo

1. Porcentaje deSatisfacción con el climalaboral2. Porcentaje desatisfacción con respectoa capacitacionesrecibidas3. Número de personalasistente.

1. Seguimiento y cumplimientode calendario2. Entrevistas con el personal3. Encuestas4. Asistencia de personal

2.3.1

El jefe de área dará unacapacitación al personal deotra área relacionado con enel proceso para mejorar laeficiencia. Estas serealizarán cada mes y seentregarán diplomas porparticipación.

2.4

"SAB OPINA" Buzón desugerencias que servirácomo un nexo entre losempleados y directivos,para el mejor manejo delas relaciones laborales Persuasivo

MotivacionalInformativo

1. Porcentaje de uso delbuzón2. Número desugerencias recibidas

1. Encuestas2. Verificación semanal

2.4.1SAB OPINA, se colocará encada Departamento y seasignará una personal acargo.

92

2.5SAB INFORMA Tablonesinformativos coninformación relevante

Informativo

1. Porcentaje deSatisfacción deinformación.2. Porcentaje deproductividad3. Porcentaje de Sentidode pertenencia4. Porcentaje desatisfacción respecto alas herramientas decomunicación

1. Seguimiento del desarrollo2. Entrevistas con el personal

3. Encuestas

2.5.1Se diagramarán lascarteleras para colocarinformación relevante,fechas y actividades.

2.6"NUESTRA CASA" Casaabierta interna paraevaluar los procesos

Persuasivo

Informativo

1. Porcentaje de visitasrecibidas en cada área2. Porcentaje de quejas osugerencias recibidas3. Porcentaje de buenasrelaciones entre personalde diferentes áreas.

1. Encuestas2. Contador de visitas3. registro de sugerencias yquejas

2.6.1

Definir una semana en lacual se realice la jornada depuertas abiertas en dóndese evalúen los procesos dela empresa y en la cual losempleados puedan realizarsus quejas y sugerencias

93

3.1

"BOOT CAMPPAINTABALL" Actividadde integración en la quelos colaboradores de SABpodrán experimentar eltrabajo en equipo y ellogro de metas.

PersuasivoMotivacionalInformativo

1. Porcentaje desatisfacción respecto a lamotivación2. Porcentaje desatisfacción con el climalaboral3. Porcentaje demejoramiento derelacionesinterpersonales con otrasáreas.

1)Seguimiento del desarrollo2)Encuesta al finalizar el evento

3.1.1Se fijará la fecha y lalogística correspondiente, elevento se realizará en uncampo de Paintball

3.2"MOTIVASAB" Tallermotivacional conProgramaciónneurolingüística Motivacional

1. Porcentaje demotivación de loscolaboradores2. Porcentaje deproductividad por área.3. Porcentaje departicipación de losempleados.4. Grado de aceptaciónde la actividad.5. Grado de compromisode Jefaturas y operarios.

1. Encuestas2. Focus group

3.2.1Programación mensual portemas para motivar alpersonal.

94

3.3"ELECCIONES SAB 2013"Buzón para votacióninterna por el mejorcompañero

Motivacional

1. Porcentaje demotivación del clienteinterno2. Porcentaje deproductividad por área

1. Sondeo de opinión2. Cálculo productividad3.3.1

Colocación de dos buzones,uno en el área operativa yotro en el áreaadministrativa paravotaciones mensuales demejor compañero, mejordesempeño, cumplimientode metas.

3.2.2Premiación al mejorempleado, entrega dediploma y premio.

3.4 "CHIQUI SAB"Campamento de verano.

Motivacional

1. Porcentaje demotivación del personal2. Porcentaje de niñosinscritos

1. Entrevistas

3.4.1Durante las vacacionesescolares realizar uncampamento para los hijosde los empleados (1 mes)

95

4.1Diseñar un diagrama deflujo de comunicaciónpara el proceso de tomade pedidos.

Informativo

1. Porcentaje desatisfacción deherramientas decomunicación2. Porcentaje deproductividad3. Porcentaje desatisfacción con respectoa la información recibidapara el trabajo.4. Porcentaje de Sentidode pertenencia

1. Seguimiento del desarrollo2. Encuestas3. Entrevistas

4.1.1Capacitación al personal delDepartamento deComercialización endiagramas de flujo.

4.1.2

Reunión de trabajo parapresentación y aprobacióndel Diagrama de flujo para lamejora productiva a laGerencia de SAB.

4.1.3

Capacitación a todo elpersonal administrativo endiseño de diagramas de flujode comunicación y laimportancia de estos ypresentación del primerdiagrama a implementarseen SAB. Esto dedesarrollará en un día decampo en una haciendafuera de la ciudad.

96

4.1 CONCLUSIONES

A través de la investigación profunda y el planteamiento de un plan decomunicación interna se determina que efectivamente la comunicación es unfactor primario en la productividad de la empresa. El buen manejo de lacomunicación dentro de la organización, facilita la consecución de objetivos.Así con la aplicación de esta propuesta es de suponer que se alcanzaránalgunos resultados como los siguientes:

Mantener informados a los trabajadores para el desarrollo eficiente desus labores.

Mejora de las relaciones profesionales y personales entre empleados entodas las áreas de SAB.

Afianzar el sentido de pertenencia del personal hacia la empresa paraque el personal se sienta comprometido con los objetivos empresariales.

Motivar a los empleados a creer y hacer bien su trabajo.

Mejorar el clima laboral para que sea agradable, de esta manera semejora la calidad de trabajo y consecuentemente la productividad en lasáreas.

Crear y mantener una imagen positiva de la empresa con las familias delos colaboradores de SAB, necesidad básica de todo trabajador.

De esta manera se evidencia que la implantación de un plan de comunicacióninterna cumple el objetivo primordial de que a través de este, la productividadde la empresa mejora notablemente.

4.2 RECOMENDACIONES

La comunicación interna es una herramienta de gestión, por tanto serecomienda planificarse dentro del plan anual de la empresa. Esta debegestionarse de la misma manera que otras políticas empresariales.

Con el presente plan de comunicación aplicado de manera sistemática ysecuencial se mejorará la productividad. Se recomienda monitorear

97

oportunamente para verificar su eficiencia. Los indicadores notables son losporcentajes de aceptación de las actividades propuestas, la calidad de lasopiniones de los trabajadores respecto al desarrollo de tácticas, grado desatisfacción con las herramientas de comunicación planteadas, etc., quefinalmente se las evidenciará con macro resultados como las ventas anuales dela empresa.

Se recomienda medir el impacto de cada actividad que busque estrechar lazosentre los trabajadores y la empresa, pues mientras los lazos son más fuertes, eltrabajo individual es más productivo.

Se recomienda dentro de la empresa una dirección eficaz que favorezca lacomunicación interna. La dirección debe tener la capacidad de estructurar a laempresa de tal manera que los procesos de comunicación mejoren los tiemposde respuesta a tevés de la confianza de los trabajadores. En estilo de direccióninteractivo basado en confianza favorece la comunicación interna y por tantomejora la productividad dentro de la empresa.

98

CAPÍTULO VBIBLIOGRAFÍA

AGUADO Juan Miguel. “e-Comunicación. Dimensiones sociales yprofesionales de comunicación en los nuevos entornos tecnológicos”.COMUNICACIÓN SOCIAL EDICIONES Y PUBLICACIONES, Sevilla,España. 2004.

ALLES, Martha. “Desarrollo del Talento Humano basado encompetencias”. EDICIONES GRANICA. Buenos Aires, Argentina. 2006.

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GUTIERREZ, Francisco. “Administración, Productividad y Cambio”.EDITORIAL CONTINENTAL. México, México. 1996.

http://fuerzaaereaecuatoriana.mil.ec/new/index.php?option=com_content&view=article&id=95&Itemid=199

http://www.asambleanacional.gov.ec/documentos/constitucion_de_bolsillo.pdf

99

LÓPEZ, Jorge. “Productividad”. EDITORIAL PALIBRIO. Bloomington,EE.UU. 2012.

LUCAS, Antonio; “La nueva comunicación”. EDITORIAL TROTTA.Madrid, España. 2009.

MARTIN, Fernando. “Comunicación en empresas e instituciones. De laconsultora a la dirección de comunicación”. EDICIONES UNIVERSIDADDE SALAMANCA. Salamanca, España. 1995.

PARRA, Darío; TORO, Iván. “Método y conocimiento: metodología de lainvestigación: investigación cualitativa/investigación cuantitativa”.UNIVERSIDAD EAFIT. Medellín, Colombia. 2006.

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RODRIGUEZ, Ernesto; “Metodología de la Investigación”.UNIVERSIDAD JUÁREZ AUTÓNOMA DE TABASCO. Tabasco, México.2005.

SALÓ, Núria. “Aprender a comunicarse en las organizaciones”.EDICIONES PAIDÓS IBÉRICA. Barcelona, España. 2005.

100

CAPÍTULO VIANEXOS

6.1 ANEXO N.1

FICHAS DE OBSERVACIÓN

FICHA DE OBSERVACIÓN DIRECTA

TEMAComunicacióninterna SAB LUGAR

Instalaciones SAB,Base Aérea MariscalSucre

SUBTEMAFlujo decomunicación INVESTIGADOR Daniela Granda C.

FUENTE Empleados de SABFECHA DEOBSERVACIÓN 16 de febrero 1012

Los pedidos y requerimientos se canalizan a través de la Gerencia.Todos estos llegan directamente al Gerente de SAB, se toma un tiempopara ser analizados y remitidos al Departamento que corresponda. Estose lo hace mediante oficios internos realizados por la Secretaria degerencia, quien sólo cumple disposiciones y cuando llega a su destino sevuelve a consultar al Gerente por no tener la información completa oentendible. Se pierde mucho tiempo en producir un pedido durante esteproceso.

101

FICHA DE OBSERVACIÓN DIRECTA

TEMAComunicacióninterna SAB LUGAR

Instalaciones SAB,Base Aérea MariscalSucre

SUBTEMAIdentidadcorporativa INVESTIGADOR Daniela Granda C.

FUENTE Empleados de SABFECHA DEOBSERVACIÓN 8 de marzo del 1012

El logotipo de la empresa está colocado en lugares visibles y de fácilrecordación para los colaboradores. El parque automotor estábrandeado.El único lugar de la empresa donde se muestra la misión y visión de lamisma es en el edificio administrativo. No es atractivo a la vista delpúblico que transita por el sitio y mucho menos para el personal de plantaque rara vez sube a estas dependencias.El persona administrativo no cuenta con uniformes y el personaloperativo usa uniformes distintos entre ellos.La señalética no es uniforme dentro de las instalaciones.

102

FICHA DE OBSERVACIÓN DIRECTA

TEMAComunicación internaSAB LUGAR

Instalaciones SAB,Base AéreaMariscal Sucre

SUBTEMAHerramientas decomunicación INVESTIGADOR Daniela Granda C.

FUENTE CartelerasFECHA DEOBSERVACIÓN

16 de mayo del2012

La información que se muestra en las carteleras está desactualizada y noes relevante para el desenvolvimiento de las labores del personal de SAB.Se transmite información de importancia al personal a través de oficiosinternos. Cada área lleva un control numérico de estos.Existe información en el lobby de la planta de producción, misma que fuecolocada hace algún tiempo y se encuentra en mal estado. El personal noestá motivado a leer este tipo de producto comunicacional.Se realizan reuniones informativas con la Gerencia y las Jefaturas decada área. Las reuniones son convocadas en el mismo instante o conpoca anticipación.El personal operativo siente temor de emitir comentarios frente alGerente de SAB.

103

FICHA DE OBSERVACIÓN DIRECTA

TEMAComunicacióninterna SAB LUGAR

Instalaciones SAB,Base Aérea MariscalSucre

SUBTEMA Clima laboral INVESTIGADOR Daniela Granda C.FUENTE Empleados de SABFECHA DEOBSERVACIÓN 21 de mayo del 2012

El personal operativo no interacciona con frecuencia con todo el personaladministrativo.El Departamento de Logística (MILITARES) no es colaborador con elresto de áreas.Se generan rumores en momentos críticos en la empresa. La gerencia esla última instancia en dar información, cuando el personal siente unmalestar e inestabilidad.No existe señalética apropiada y las instalaciones de aseo para elpersonal operativo es inadecuada.Durante la hora de almuerzo en el comedor de personal, se sectoriza porárea administrativa y operativa.

104

6.2 ANEXO N.2

CARTELERAS

FOTOGRAFÍA N. 1: Cartelera Producción. Demasiada información con letrasmuy pequeñas. No se encuentra rotulada. Contiene información irrelevante.

FOTOGRAFÍA N. 2: Cartelera Planta de Producción. Información desordenaday con tamaño de letra ilegible a simple vista. No se encuentra rotulada.

105

FOTOGRAFÍA N. 3: Información colocada en la pared. El material educativo noes llamativo, contiene mucho texto y su material está demasiado desgastado.

FOTOGRAFÍA N. 4: Cartelera Personal Administrativo. Información pocorelevante para el cumplimiento de labores. Productos comunicacionales condemasiado texto y desactualizados. La cartelera no está rotulada.

106

FOTOGRAFÍA N. 5: Núcleo ideológico. La exposición de misión, visión yvalores institucionales está solamente en la entrada a las instalaciones de SAB.Se encuentra en un lugar de mucho tránsito por tanto imposible de leerlo.

107

6.3 ANEXO N.3

CUESTIONARIO ENTREVISTA

Entrevista realizada al señor gerente de SAB.

1. ¿SAB cuenta con políticas de comunicación y un Departamento deComunicación que las ejecute?

2. ¿Las órdenes van siempre desde la Gerencia operativa hacia lasjefaturas y/o subordinados?

3. ¿Existe comunicación directa con el personal operativo yretroalimentación de parte de ellos a la Gerencia?

4. ¿Considera que sus empleados son productivos?5. ¿Cree que la comunicación afecta los niveles de productividad de

sus colaboradores?

108

6.4 ANEXO N.4

CUESTIONARIO ENCUESTA

ENCUESTA SERVICIO A BORDO

La siguiente encuesta busca optimizar los procesos de gestión interna de SABy conseguir mejores resultados en la Organización.Por favor conteste libre y espontánea las siguientes preguntas. ¡Muchasgracias!

Lea detenidamente cada pregunta y coloque una “x” en el casillerocorrespondiente según sea el caso.Edad: .............Sexo: .............Área: Administrativa........ Operativa........

1. ¿Conoce la Misión y Visión de SAB?SiNo ¿Por qué?......................

2. ¿Con que valores asocia usted a SAB?ÉticaCalidadInnovaciónSolidaridadCompañerismo

Ninguno ¿Por qué?......................

3. ¿De qué persona recibe la información acerca de trabajo a realizar?GerenteJefe inmediato

Compañeros del área

Otros

4. ¿Qué cantidad de información recibe acerca de su trabajo?BastanteLo suficientePocoNinguna

109

5. ¿La información que recibe es adecuada para la eficiencia de su labor?ExcelenteBuenaRegularMala¿Por qué?..........................................

6. ¿A través de que herramienta recibe usted la información acerca de sutrabajo?

Correo Electrónico

Reuniones informativas

CartelerasOficiosMemorandoTelefónicamente

Personalmente de otros compañeros del área

Otros

7. Califique el grado de satisfacción que tiene acerca de las herramientas decomunicación utilizadas, siendo 1 la más informativa y 3 la menos informativa.

Correo Electrónico

Reuniones informativas

CartelerasOficiosMemorandoTelefónicamente

Personalmente de otros compañeros del área

Otros

8. ¿Qué opinión le merece el ambiente laboral dentro de Aerostar-SAB?ExcelenteBuenoRegularMalo¿Por qué?..........................................

110

9. ¿Cómo califica la relación con suscompañeros de otros Departamentos dentro deAerostar-Servicio a Bordo?ExcelenteBuenaRegularMala¿Por qué?..........................................

10. ¿Cómo se motiva al personal para que logresu mayor rendimiento y esfuerzo en la tareaasignada?

Bonos por cumplimiento

Pago de horas extras

Reconocimiento público

CapacitaciónNingunaOtros¿Cuáles?..........................................

111

6.5 ANEXO N.5

ESTADO DE RESULTADO INTEGRAL DE PÉRIDA Y GANANCIA AÑOS2011 Y 2012

112

113

6.6 ANEXO N.6

CARTELERA: SOCIALIZACIÓN DEL NÚCLEO IDEOLÓGICO

Se socializará el nuevo núcleo ideológico en el horario de la alimentacióncuando existe más flujo de personal.

114

6.7 ANEXO N.7

CARTELERA: MANUAL DEL EMPLEADO

El manual de empleado CONOCE SAB consta de una capeta donde seadjuntarán los datos relevantes de la empresa. ¿Quiénes somos?, ¿Quiénesson nuestros clientes?, ¿Cuáles son nuestros procesos?.

Adicionalmente se incluirá las funciones del personal de acuerdo al área para laque fue contratado.

115

Díptico con información de la empresa para entregar a cada empleado.

116

6.8 ANEXO N.8

CARTELERA: INFORMACION RELEVANTE

Las carteleras serán actualizadas semanalmente con información relevantepara el desarrollo de las labores.

Las Buenas Prácticas de Manufactura, es la información más importante parael personal de la planta de producción.

117

6.9 ANEXO N.9BOOT CAMP, ACTIVIDAD DE TRABAJO EN EQUIPO

Se trasladarán a los empleados de SAB en buses privados hasta el campo dePaintball, previamente adecuado y brandeado. Todo el personal seráconducido hasta la carpa donde se desarrollará el programa y se daránindicaciones acerca del trabajo del día. Estarán vestidos con uniformecamuflaje para el trabajo de campo. Se indicarán los objetivos del juego y lasactividades complementarias.

Iniciará el juego con equipos definidos en el campo de paintball.

Después de las actividades de paintball y trabajo en equipo se invitará alpersonal a un almuerzo campestre en las instalaciones.

118

.Finalmente se realizará la premiación a los equipos ganadores y se cerrará elevento con conclusiones y recomendaciones acerca del trabajo en equipo.