UNIVERSIDAD CENTRAL DEL ECUADOR …€¦ · Funciones del personal de Compras/ logística ......

i

UNIVERSIDAD CENTRAL DEL ECUADOR

FACULTAD DE CIENCIAS ADMINISTRATIVAS

CARRERA DE CONTABILIDAD Y AUDITORÍA

AUDITORÍA DE GESTIÓN COMO UNA HERRAMIENTA DE EVALUACIÓN Y

PROPUESTA DE MEJORA A LAS ÁREAS DE VENTAS Y CONTABLE DE LA EMPRESA

“ALEXIS EDUARDO SÁNCHEZ/ EDSAGROUP” UBICADA AL NORTE DE QUITO POR EL

PERÍODO DEL 01 DE ENERO AL 31 DE DICIEMBRE DEL 2014.

AUTOR: KEVIN ALEJANDRO CISNEROS FLORES

[email protected]

INGENIERO EN CONTABILIDAD Y AUDITORÍA

CONTADOR PÚBLICO AUTORIZADO

DIRECTOR: ECON. JULIO CÉSAR MALDONADO CALERO

[email protected]

QUITO DM, ENERO 2016

ii

Cisneros Flores Kevin Alejandro (2016). Auditoría de Gestión como

una Herramienta de Evaluación y Propuesta de Mejora a las áreas de

Ventas y Contable de la empresa Alexis Eduardo Sánchez/

EDSAGROUP, ubicada al norte de Quito por el período del 01 de

enero al 31 de diciembre del 2014.Trabajo de investigación para

optar por el título de Ingeniero en Contabilidad y Auditoría.

Contador Público Autorizado. Facultad de Ciencias Administrativas.

Carrera de Contabilidad y Auditoría. Quito: UCE. 147 p.

iii

DEDICATORIA

A Dios, por la vida y todas las bendiciones derramadas sobre mí y mi familia, por su infinito amor y

misericordia que me ha demostrado en cada segundo de mi vida.

A mis padres Mony y Hugo, por su amor, paciencia, consejos, apoyo incondicional y por enseñarme a

valorar a la familia; gracias por enseñarme que cualquier título académico carece de validez si no se es

buena persona y si no se valora a la gente que se tiene a lado, y gracias por enseñarme a trabajar desde

joven ya que aprendí a no decaer, a ganarme mis cosas con el sudor de mi frente y a dormir con el

cansancio que refleja el sacrificio por intentar ser alguien en la vida.

A mi hermano Iván por su gran ejemplo y a mi hermano Santy por su cariño, por su compañía y por

ayudarme día a día a intentar ser un mejor hermano.

A mi abuelita Lola, por haber sido la persona que siempre veló por el bienestar de mis padres, mío y

de mis hermanos, por sus consejos y enseñanzas, por su amor y por ser el ángel que nos cuida desde el

cielo.

A mis amigos incondicionales de la vida: Johanna Villacrés, Andrés Galindo y Ana Vargas, que más

que ser mis amigos son mis hermanos, por su apoyo y compañía en cada momento y por demostrarme

que puedo contar con ustedes siempre.

Kevin Cisneros F.

iv

AGRADECIMIENTO

Al Sr. Eduardo Sánchez, gerente y propietario de EDSAGROUP, por abrirme las puertas de su

empresa para poder ejecutar el presente trabajo de titulación y por su colaboración en todo momento

siempre con la mejor actitud.

A la Gloriosa Universidad Central del Ecuador y a todos los docentes que me impartieron sus

conocimientos, gracias por enseñarme que soy capaz de lograr todo lo que me proponga.

A todos mis amigos universitarios, en especial a Nelly Guilcajana y Pablo Fernández, quienes fueron

mis compañeros y se han convertido en mis hermanos. Durante mi carrera universitaria supieron

brindarme palabras de aliento y me hicieron entender lo que significa la palabra amistad.

A Mirian Michilena, gracias por tu valiosa guía en el presente trabajo de titulación, sin tu ayuda no

hubiese sido posible concluir.

Al Dr. Julio César Maldonado Calero, por su apoyo en la culminación de éste último paso de mi

carrera universitaria.

Kevin Cisneros F.

v

AUTORIZACIÓN DE LA AUTORÍA INTELECTUAL




Yo, KEVIN ALEJANDRO CISNEROS FLORES en calidad de autor del trabajo de investigación o

Tesis realizada sobre “AUDITORÍA DE GESTIÓN COMO UNA HERRAMIENTA DE

EVALUACIÓN Y PROPUESTA DE MEJORA A LAS ÁREAS DE VENTAS Y CONTABLE

DE LA EMPRESA “ALEXIS EDUARDO SÁNCHEZ/ EDSAGROUP” UBICADA AL NORTE

DE QUITO POR EL PERÍODO DEL 01 DE ENERO AL 31 DE DICIEMBRE DEL 2014”, por la

presente autorizo a la UNIVERSIDAD CENTRAL DEL ECUADOR hacer uso de todos los

contenidos que me pertenecen o parte de los que contiene esta obra, con fines estrictamente

académicos o de investigación.

Los derechos que como autor me corresponde, con excepción de la presente autorización seguirán

vigentes a mi favor, de conformidad con lo establecido en los artículos 5, 6, 8,19 y demás pertinentes

de la Ley de Propiedad Intelectual y su Reglamento.

vi

APROBACIÓN DEL DIRECTOR DE TESIS




Por la presente, dejo constancia que he leído el Trabajo de Titulación presentado por el señor Kevin

Alejandro Cisneros Flores, para optar por el título profesional, cuyo tema es: “AUDITORÍA DE

GESTIÓN COMO UNA HERRAMIENTA DE EVALUACIÓN Y PROPUESTA DE MEJORA

A LAS ÁREAS DE VENTAS Y CONTABLE DE LA EMPRESA “ALEXIS EDUARDO

SÁNCHEZ/ EDSAGROUP” UBICADA AL NORTE DE QUITO POR EL PERÍODO DEL 01

DE ENERO AL 31 DE DICIEMBRE DEL 2014”, el mismo que reúne los requerimientos y tiene los

méritos suficientes para ser sometido a evaluación por el Tribunal Calificador.

vii

CARTA DE AUTORIZACIÓN DE LA EMPRESA

Quito, 21 de septiembre del 2015

A quien interese:

Yo, Alexis Eduardo Sánchez con cédula de ciudadanía N° 1709261141, Gerente General y Propietario

de la Empresa “ALEXIS EDUARDO SÁNCHEZ CISNEROS/ EDSAGROUP”, autorizo al señor

Kevin Alejandro Cisneros Flores con cédula de ciudadanía N° 1722045356, estudiante de la

Universidad Central del Ecuador, Facultad de Ciencias Administrativas, Carrera de Contabilidad y

Auditoría para que realice su Trabajo de Investigación titulado: “AUDITORÍA DE GESTIÓN

COMO UNA HERRAMIENTA DE EVALUACIÓN Y PROPUESTA DE MEJORA A LAS

ÁREAS DE VENTAS Y CONTABLE DE LA EMPRESA “ALEXIS EDUARDO SÁNCHEZ/

EDSAGROUP” UBICADA AL NORTE DE QUITO POR EL PERÍODO DEL 01 DE ENERO

AL 31 DE DICIEMBRE DEL 2014” en las Instalaciones de la Empresa y disponga de toda la

información necesaria.

El interesado puede hacer uso de este documento como más convenga a sus intereses.

viii

CONTENIDO

DEDICATORIA .................................................................................................................................... iii

AGRADECIMIENTO .......................................................................................................................... iv

AUTORIZACIÓN DE LA AUTORÍA INTELECTUAL ................................................................... v

APROBACIÓN DEL DIRECTOR DE TESIS ................................................................................... vi

CARTA DE AUTORIZACIÓN DE LA EMPRESA ........................................................................ vii

RESUMEN EJECUTIVO .................................................................................................................. xvi

EXECUTIVE SUMMARY ................................................................................................................ xvii

INTRODUCCIÓN ................................................................................................................................. 1

CAPITULO 1: ASPECTOS GENERALES ......................................................................................... 2

1.1. Descripción General de EDSAGROUP ................................................................................... 2

1.1.1. Antecedentes .................................................................................................................... 2

1.1.2. Misión .............................................................................................................................. 5

1.1.3. Visión ............................................................................................................................... 5

1.1.4. Valores institucionales: .................................................................................................... 5

1.1.5. Estrategias institucionales: ............................................................................................... 5

1.2. BASE LEGAL DE LA EMPRESA.......................................................................................... 6

1.2.1. Ley de Régimen Tributario Interno .................................................................................. 6

1.2.2. Reglamento de comprobantes de venta, retención y documentos complementarios...... 10

1.2.3. Código Laboral Ecuatoriano .......................................................................................... 11

1.2.4. Ley de Seguridad Social ................................................................................................. 11

1.2.5. Obligaciones Municipales .............................................................................................. 13

1.3. ELEMENTOS QUE INTERVIENEN EN EL GIRO DEL NEGOCIO ................................. 13

1.3.1. Líneas de productos que oferta ....................................................................................... 13

1.3.1.1. Línea Empresarial ...................................................................................................... 13

1.3.1.2. Línea de Consumo (para sector Corporativo) ............................................................ 14

1.3.2. Proveedores .................................................................................................................... 15

1.3.3. Clientes ........................................................................................................................... 15

1.3.4. Competencia ................................................................................................................... 15

1.3.5. Distribución de sus productos ........................................................................................ 16

1.4. ORGANIGRAMA ................................................................................................................. 16

1.4.1. Funciones por cargo ....................................................................................................... 17

ix

1.4.1.1. Funciones del Gerente General: ................................................................................. 17

1.4.1.2. Funciones del personal de Ventas: ............................................................................. 17

1.4.1.3. Funciones del personal Contable:............................................................................... 18

1.4.1.4. Funciones del personal de Compras/ logística ........................................................... 18

1.4.2. Conocimientos básicos de todo el personal .................................................................... 19

1.4.3. Políticas Empresariales .................................................................................................. 19

1.4.3.1. Políticas de Ventas ..................................................................................................... 19

1.4.3.2. Políticas Contables ..................................................................................................... 20

1.4.3.3. Políticas de Compra/ Logística................................................................................... 25

1.5. PROBLEMA DE INVESTIGACIÓN .................................................................................... 27

1.5.1. Planteamiento del Problema ........................................................................................... 27

1.5.2. Formulación del Problema ............................................................................................. 28

1.5.3. Objetivos ........................................................................................................................ 28

1.5.3.1. Objetivo General ........................................................................................................ 28

1.5.3.2. Objetivos Específicos ................................................................................................. 28

1.6. ANÁLISIS INTERNO ........................................................................................................... 28

1.6.1. Descripción de los procesos ........................................................................................... 29

1.7. ANÁLISIS EXTERNO .......................................................................................................... 31

1.7.1. Entorno Político .............................................................................................................. 31

1.7.2. Entorno Económico ........................................................................................................ 31

1.7.3. Entorno Social ................................................................................................................ 33

1.7.4. Entorno Tecnológico ...................................................................................................... 34

CAPÍTULO 2: MARCO TEÓRICO PARA LA AUDITORÍA DE GESTIÓN

ADMINISTRATIVA ............................................................................................................................ 35

2.1. GENERALIDADES............................................................................................................... 35

2.1.1. Auditoría: ....................................................................................................................... 35

2.1.2. Auditoría de Gestión ...................................................................................................... 36

2.1.2.1. Importancia de la Auditoría de Gestión ..................................................................... 37

2.1.2.2. Objetivos de la Auditoría de Gestión ......................................................................... 38

2.1.2.3. Alcance de la Auditoría de Gestión ............................................................................ 38

2.1.2.4. Normas Internacionales de Auditoría ......................................................................... 38

2.1.2.5. Normas de Auditoría Generalmente Aceptadas ......................................................... 41

x

2.1.2.6. Metodología de Auditoría de Gestión ........................................................................ 43

2.1.2.6.1. Metodología según la Contraloría General del Estado ............................................... 43

2.1.2.6.2. Metodología según Benjamín Franklin: ..................................................................... 45

2.1.2.6.3. Metodología según Milton Maldonado ...................................................................... 46

2.2. FASES DE LA AUDITORÍA SEGÚN MILTON MALDONADO ...................................... 48

2.2.1. Fase I: Familiarización y revisión de legislación ........................................................... 48

2.2.1.1. Visita de Observación a la entidad ............................................................................. 48

2.2.1.2. Revisión de Archivos y legislación de la entidad ....................................................... 48

2.2.1.3. Análisis FODA ........................................................................................................... 48

2.2.1.4. Planificación de la Auditoría de Gestión .................................................................... 49

2.2.1.4.1. Planificación preliminar de Auditoría ........................................................................ 49

2.2.1.4.2. Planificación específica de Auditoría ......................................................................... 49

2.2.1.5. Programas de Auditoría .............................................................................................. 51

2.2.2. Fase II: Evaluación del Sistema de Control Interno ....................................................... 51

2.2.2.1. Definición del control Interno .................................................................................... 52

2.2.2.2. Objetivos del Control Interno ..................................................................................... 52

2.2.2.3. Elementos de Control Interno..................................................................................... 53

2.2.2.4. Características del Control Interno ............................................................................. 53

2.2.2.5. Clasificación del Control Interno ............................................................................... 54

2.2.2.6. Modelos de Control Interno ....................................................................................... 54

2.2.2.6.1. COSO I ....................................................................................................................... 55

2.2.2.6.2. COSO II ..................................................................................................................... 57

2.2.2.6.3. MICIL ........................................................................................................................ 58

2.2.2.6.4. CORRE ...................................................................................................................... 59

2.2.2.7. Importancia del control interno para la Auditoría ...................................................... 60

2.2.2.8. Métodos de Evaluación del Control Interno ............................................................... 61

2.2.2.8.1. Cuestionarios .............................................................................................................. 61

2.2.2.8.2. Narrativo..................................................................................................................... 61

2.2.2.8.3. Diagramas de Flujo .................................................................................................... 61

2.2.2.8.4. Muestreo estadístico ................................................................................................... 62

2.2.2.8.5. Muestreo de apreciación o no estadístico ................................................................... 62

2.2.2.9. Técnicas de control Interno ........................................................................................ 62

xi

2.2.2.10. Evaluación del Riesgo ................................................................................................ 62

2.2.2.11. Medición del riesgo .................................................................................................... 64

2.2.2.11.1. Riesgo Inherente ..................................................................................................... 64

2.2.2.11.2. Riesgo de Control ................................................................................................... 64

2.2.2.11.3. Riesgo de detección ................................................................................................ 65

2.2.2.12. Informe de Control Interno......................................................................................... 65

2.2.3. FASE III: Desarrollo de hallazgos ................................................................................. 66

2.2.3.1. Hallazgos .................................................................................................................... 66

2.2.3.2. Técnicas y procedimientos de Auditoría .................................................................... 67

2.2.3.3. Pruebas de cumplimiento ........................................................................................... 69

2.2.3.4. Pruebas sustantivas ..................................................................................................... 69

2.2.3.5. Papeles de trabajo ....................................................................................................... 69

2.2.3.6. Evidencias .................................................................................................................. 70

2.2.3.7. Indicadores de Gestión ............................................................................................... 70

2.2.3.7.1. Indicadores Financieros .............................................................................................. 71

2.2.3.7.2. Indicadores no financieros.......................................................................................... 71

2.2.3.8. Conclusiones .............................................................................................................. 72

2.2.3.9. Recomendaciones ....................................................................................................... 72

2.2.4. FASE IV: Redacción de Informe y Comunicación de resultados .................................. 72

2.2.4.1. Informe de Auditoría .................................................................................................. 72

2.2.4.1.1. Borrador de Informe de Auditoría .............................................................................. 73

2.2.4.1.2. Conferencia Final para lectura del Informe ................................................................ 73

2.2.4.1.3. Informe de Auditoría definitivo ................................................................................. 73

2.2.5. FASE V: Monitoreo estratégico de recomendaciones .................................................... 74

2.2.5.1. Propuesta de mejora ................................................................................................... 74

2.2.5.2. Comprobación después de uno o dos años ................................................................. 75

CAPÍTULO 3: EJECUCIÓN DE LA AUDITORÍA DE GESTIÓN A LOS PROCESOS DE

CUENTAS POR COBRAR, CUENTAS POR PAGAR Y VENTAS .............................................. 76

3.1. FASE I: FAMILIARIZACIÓN Y REVISIÓN DE LEGISLACIÓN ..................................... 76

3.1.1. Programa de Auditoría Fase I ......................................................................................... 76

3.1.2. Contrato de prestación de servicios ................................................................................ 77

3.1.3. Notificación del Inicio de Auditoría ............................................................................... 80

xii

3.1.4. Entrevistas ...................................................................................................................... 81

3.1.5. Visita a Instalaciones – Descripción de procesos ........................................................... 87

3.1.5.1. Proceso de Cuentas por Cobrar (Facturación) ............................................................ 88

3.1.5.2. Proceso de Cuentas por Cobrar (Cobranza) ............................................................... 89

3.1.5.3. Proceso de Cuentas por Pagar (Contabilización) ....................................................... 90

3.1.5.4. Proceso de Cuentas por Pagar (Pago a Proveedores) ................................................. 91

3.1.5.5. Proceso de Ventas (Preventa y Ventas) ...................................................................... 92

3.1.5.6. Proceso de Ventas (Post venta) .................................................................................. 93

3.1.6. Análisis FODA ............................................................................................................... 94

3.2. FASE II: EVALUACIÓN DEL SISTEMA DE CONTROL INTERNO ............................... 95

3.2.1. Programa de Auditoría Fase II ....................................................................................... 95

3.2.2. Aplicación de Cuestionarios a los procesos ................................................................... 96

3.2.2.1. Cuentas por cobrar ..................................................................................................... 96

3.2.2.2. Cuentas por pagar ....................................................................................................... 97

3.2.2.3. Ventas ......................................................................................................................... 98

3.2.3. Narrativa de Procesos ..................................................................................................... 99

3.2.4. Matriz Preliminar de Riesgos ....................................................................................... 103

3.3. FASE III: DESARROLLO DE HALLAZGOS O EXAMEN PROFUNDO DE ÁREAS

CRÍTICAS........................................................................................................................................ 106

3.3.1. Programa de Auditoría Fase III .................................................................................... 106

3.3.2. Medición del Riesgo ..................................................................................................... 107

3.3.2.1. Proceso de Cuentas por Cobrar ................................................................................ 107

3.3.2.2. Proceso de Cuentas por Pagar .................................................................................. 110

3.3.2.3. Proceso de Ventas .................................................................................................... 113

3.3.2.4. Matriz Resumen de Evaluación de Riesgos ............................................................. 116

3.3.3. Hojas de Hallazgos de Control Interno ........................................................................ 117

3.3.3.1. Hallazgos generales en todos los procesos ............................................................... 117

3.3.3.2. Proceso de Cuentas por cobrar ................................................................................. 119

3.3.3.3. Proceso de Cuentas por pagar .................................................................................. 120

3.3.3.4. Proceso de Ventas .................................................................................................... 121

3.3.4. Aplicación de Índices de Gestión ................................................................................. 125

3.3.4.1. Cuentas por Cobrar ................................................................................................... 125

xiii

3.3.4.2. Cuentas por Pagar ..................................................................................................... 126

3.3.4.3. Ventas ....................................................................................................................... 126

3.4. FASE IV: REDACCIÓN DE INFORME Y COMUNICACIÓN DE RESULTADOS ....... 132

3.4.1. Informe de Auditoría de Gestión .................................................................................. 132

3.4.2. Aspectos Generales de la Empresa ............................................................................... 132

3.4.3. Motivo del Examen de Auditoría ................................................................................. 132

3.4.4. Objetivos del Examen de Auditoría ............................................................................. 132

3.4.5. Alcance del Examen: .................................................................................................... 133

3.4.6. Base Legal: ................................................................................................................... 133

3.4.7. Estructura Organizativa: ............................................................................................... 134

3.4.8. Técnicas y Procedimientos de Auditoría ...................................................................... 134

3.4.9. Equipo de Auditoría ..................................................................................................... 134

3.4.10. Requerimiento de Recursos .......................................................................................... 135

3.4.11. Metodología Utilizada .................................................................................................. 135

3.4.12. Comunicación de Resultados ....................................................................................... 135

3.4.13. Resultados de Control Interno ...................................................................................... 136

3.4.13.1. Cuentas por Cobrar ................................................................................................... 136

3.4.13.1.1. Conclusiones: ....................................................................................................... 136

3.4.13.1.2. Recomendaciones: ................................................................................................ 136

3.4.13.2. Cuentas por Pagar ..................................................................................................... 137

3.4.13.2.1. Conclusiones: ....................................................................................................... 137


3.4.13.3. Ventas ....................................................................................................................... 138

3.4.13.3.1. Conclusiones: ....................................................................................................... 138


3.5. FASE V: SEGUIMIENTO DE RECOMENDACIONES .................................................... 140

3.5.1. Propuesta de Mejora ..................................................................................................... 141

CAPÍTULO 4: CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES ..................................................... 144

4.1. Conclusiones: ....................................................................................................................... 144

4.2. Recomendaciones: ................................................................................................................ 144

BIBLIOGRAFÍA ................................................................................................................................ 145

xiv

LISTA DE TABLAS

TABLA 1. 1. DATOS DE IDENTIFICACIÓN DE LA EMPRESA ....................................................... 2

TABLA 1. 2. SIMBOLOGÍA DE FLUJODIAGRAMACIÓN ............................................................. 30

TABLA 1. 3. INDICES DE INFLACIÓN ............................................................................................. 33

TABLA 2. 1. NIVELES DE RIESGO ................................................................................................... 63

xv

LISTA DE FIGURAS

FIGURA 1. 1. REPRESENTACIÓN DE PRINCIPALES MARCAS TECNOLÓGICAS .................... 3

FIGURA 1. 2. PRINCIPALES SOCIOS ESTRATÉGICOS RED EDSAGROUP ................................. 4

FIGURA 1. 3. FLUJO DOCUMENTAL Y DIGITAL .......................................................................... 14

FIGURA 1. 4. PRODUCTOS DE ALTO IMPACTO PARA EL HOGAR ........................................... 15

FIGURA 1. 5. ORGANIGRAMA ESTRUCTURAL EDSAGROUP ................................................... 16

FIGURA 2. 1. FLUJO DE PROCESO DE AUDITORÍA DE GESTION (CGE)..................................44

FIGURA 2. 2. PROCESO DE AUDITORÍA DE GESTIÓN – MALDONADO .................................. 47

FIGURA 2. 3. COMPONENTES DEL COSO I .................................................................................... 55

FIGURA 2. 4. COMPONENTES DEL COSO II .................................................................................. 57

FIGURA 2. 5. MÉTODOS DE CONTROL INTERNO- CORRE ........................................................ 59

FIGURA 3.1. VISITA A INSTALACIONES ....................................................................................... 87

FIGURA 3. 2. PROCESO DE FACTURACIÓN .................................................................................. 88

FIGURA 3. 3. PROCESO DE COBRANZA ......................................................................................... 89

FIGURA 3. 4. PROCESO DE CONTABILIZACIÓN DE CUENTAS POR PAGAR ......................... 90

FIGURA 3. 5. PROCESO DE PAGO A PROVEEDORES .................................................................. 91

FIGURA 3. 6. PROCESO DE PREVENTA Y VENTA ....................................................................... 92

FIGURA 3. 7. PROCESO DE POST VENTA (GARANTÍA) .............................................................. 93

xvi

RESUMEN EJECUTIVO

“AUDITORIA DE GESTIÓN COMO UNA HERRAMIENTA DE EVALUACIÓN Y

PROPUESTA DE MEJORA A LAS ÁREAS DE VENTAS Y CONTABLE DE LA EMPRESA

“ALEXIS EDUARDO SÁNCHEZ/ EDSAGROUP” UBICADA AL NORTE DE QUITO POR EL

PERÍODO DEL 01 DE ENERO AL 31 DE DICIEMBRE DEL 2014”.

EDSAGROUP es una organización dedicada a la comercialización de todo tipo de electrodoméstico

menor, línea blanca, audio y video, línea informática y suministros de impresión. Su misión es proveer

soluciones tecnológicas, personalizadas al sector corporativo del Ecuador, con el concurso de un

equipo de profesionales motivados y enfocados en el servicio al cliente, buscando el crecimiento

individual y colectivo de sus colaboradores tanto en la parte humana como en lo profesional y como

consecuencia el desarrollo económico de la organización.

A través del presente trabajo de titulación se pretende evaluar el Control Interno y la gestión de los

principales procesos que realiza el personal de EDSAGROUP. La finalidad de esta evaluación es

detectar los puntos críticos que no permiten el cumplimiento de los objetivos institucionales planteados

por la gerencia, es por eso que los procesos evaluados fueron los de Cuentas por Cobrar, Cuentas por

Pagar y Ventas. Para ello se consideró todas las herramientas que componen una Auditoría de Gestión,

la misma que nos permite medir la eficiencia y eficacia en la ejecución de los distintos procesos que

realiza la organización; además se realizaron distintas actividades de Auditoría que permitieron

recopilar la información suficiente para poder analizarla y en base a la misma aplicar cuestionarios, que

a su vez permiten ponderar y evaluar si las actividades se cumplieron de manera óptima. De igual

manera se aplicaron Indicadores de Gestión que nos permite detectar los puntos críticos de una manera

mucho más directa y detallada para luego concluir el proceso de Auditoría con el respectivo Informe, el

mismo que contiene las conclusiones y recomendaciones que el Auditor pone a consideración de la

gerencia para la toma de decisiones.

PALABRAS CLAVES:

Gestión

Auditoría

Control Interno

Evaluación

Informe

Recomendaciones

xvii

EXECUTIVE SUMMARY

1

INTRODUCCIÓN

La Auditoría de Gestión es una evaluación minuciosa enfocada a la eficiencia, eficacia y optimización

de recursos en los procesos de una organización, para el cumplimiento de los objetivos trazados por la

gerencia. A través de un análisis preliminar a la empresa EDSAGROUP, se pudo determinar que los

procesos más importantes que realiza son los de Cuentas por Cobrar, Cuentas por Pagar y Ventas, es

por eso que el presente trabajo de Auditoría se enfoca en encontrar los puntos críticos de dichos

procesos con la finalidad de tomar medidas correctivas y así contribuir activamente en el desarrollo de

la organización.

El presente trabajo de titulación se presenta de la siguiente manera:

Capítulo I: En el capítulo I se presentan todos los aspectos generales y estructurales de la organización

que va a ser objeto de estudio. Es importante conocer su base legal, misión, visión, valores

institucionales, organigrama, entre otros aspectos. Al ser una empresa comercial, se expone de igual

manera las líneas que comercializa, sus proveedores, sus clientes, así como también el entorno político,

económico, social y tecnológico en el que se desenvuelve. Todos estos aspectos nos permiten analizar

la situación en la que se encuentra la empresa y determinar en qué procesos nos debemos enfocar.

Capítulo II: Se expone teóricamente el desarrollo de la Auditoría de Gestión, su significado, sus

componentes, su importancia, su base legal, su metodología, entre otros aspectos importantes para su

ejecución.

Capítulo III: En el capítulo III se ejecuta de manera práctica la Auditoría de Gestión, en la misma

abarca las fases según la metodología escogida previamente, en este caso se aplicó la metodología

según Milton Maldonado. Desde la Familiarización y revisión de legislación, Evaluación del Control

Interno, Desarrollo de Hallazgos en donde se aplican los indicadores de gestión hasta la redacción del

Informe y la emisión de una propuesta de mejora, constituye el desarrollo completo del trabajo de

Auditoría.

Capítulo IV: En el capítulo IV se presentan las conclusiones y recomendaciones a las que se llegó una

vez finalizado el examen de Auditoría y el desarrollo del trabajo de titulación.

2

CAPITULO 1: ASPECTOS GENERALES

1.1. Descripción General de EDSAGROUP

1.1.1. Antecedentes

EDSAGROUP es Canal Distribuidor Autorizado de Tecnología desde hace 8 años, creado por el señor

Alexis Eduardo Sánchez Cisneros en el año 2007. En sus comienzos fue una empresa unipersonal pero

debido al crecimiento del mercado y de las relaciones comerciales que fue ganando con el pasar del

tiempo, se hizo necesario incluir más personas a éste proyecto. EDSAGROUP desde sus inicios está

orientado al relacionamiento y atención personalizada al cliente, buscando mantener los mejores

estándares de servicio y calidad.

El propietario y creador de EDSAGROUP, Alexis Eduardo Sánchez trabajó en la empresa XEROX del

Ecuador S.A. desarrollando al máximo sus conocimientos y habilidades, debido a eso decidió crear su

propia organización teniendo siempre una visión de crecimiento con el pasar del tiempo.

Tabla 1. 1. DATOS DE IDENTIFICACIÓN DE LA EMPRESA

INFORMACIÓN IDENTIFICACIÓN

RAZÓN SOCIAL: Alexis Eduardo Sánchez Cisneros

NOMBRE COMERCIAL: EDSAGROUP

RUC: 17090261141001

DIRECCIÓN: N39 Granda Centeno Oe4-86, Edificio Diguja

620 y Brasil, P.B

CIUDAD: Quito

TELÉFONO: 6041432/ 5132513/ 0999020900

CONTACTO: Lorena Sánchez

ACTIVIDADES ECONÓMICAS: Venta de electrodoméstico menor, línea blanca,

audio y video, línea informática y suministros de

impresión, soluciones tecnológicas.

CORREOS ELECTRÓNICOS: [email protected]/

[email protected]/

[email protected] /

[email protected]/

[email protected]

Elaborado por: Kevin Cisneros Año 2015

Cuenta con alianzas estratégicas con las principales marcas de tecnología presentes en el Ecuador

garantizando productos originales, procesos formales de importación y soporte.

mailto:[email protected]/%20%20%[email protected]/%[email protected]%20/%[email protected]




3

Alianza estratégica es la asociación de dos o más personas físicas o jurídicas con el objeto de generar,

con los aportes de cada una de ellas, proyectos de distinto tipo (Krell, 2012). Esto con la finalidad de

lograr un objetivo en común, en este caso es generar utilidad.

Una manera que adicional de trabajar de EDSAGROUP es con un grupo de socios estratégicos. Los

socios estratégicos son organizaciones o personas que consiguen negocios y nuevos clientes y con un

trabajo mutuo con EDSAGROUP sirven a dicho cliente de tal manera que se encuentre enteramente

satisfecho. Lógicamente la utilidad en este tipo de negocios es compartida con el socio estratégico.

Figura 1. 1. REPRESENTACIÓN DE PRINCIPALES MARCAS TECNOLÓGICAS

En: Eduardo Sánchez / EDSAGROUP, 2014

4

EXPERIENCIA DE EDUARDO SÁNCHEZ, CREADOR DE EDSAGROUP

EXPERIENCIA CO-FOUNDER IT

8 años en el área Information Technology. (XEROX)

Desarrollo de sistemas para 5 países.

Desarrollo y comercialización de Sistema Integrado Seguros SOS, $120 mil cada licencia, 5

aseguradoras / Unicode. (Ecuatoriano Suiza, Aseguradora del Sur, Coopseguros S.A., etc.)

EXPERIENCIA CO-FOUNDER VENTAS

8 años ventas BIG FISH $200K c/u en Tecnología y Alianzas.

Introducción de la marca XEROX y desarrollo en los 10 canales más grandes del Ecuador.

(Citibank, Corporación Maresa, Occidental Petroleum Corporation, Pronaca, etc.)

8 ½ años en desarrollo de soluciones tecnológicas y marketing para consumo y profesional.

Figura 1. 2. PRINCIPALES SOCIOS ESTRATÉGICOS RED EDSAGROUP

En: (Eduardo Sánchez/ EDSAGROUP, 2014)

5

1.1.2. Misión

Proveer soluciones tecnológicas, personalizadas al sector corporativo del Ecuador, con el concurso de

un equipo de profesionales motivados, enfocados en el servicio al cliente, buscando el crecimiento

individual y grupal de los colaboradores en la parte humana, profesional y como consecuencia el

desarrollo económico.

1.1.3. Visión

Formar un grupo de empresas capaces de contribuir al desarrollo económico del Ecuador.

1.1.4. Valores institucionales:

Honestidad

Respeto

Proactividad

Criticidad

Integridad

Sinergia

Ganar-Ganar

Empatía

Servicio

Pragmático

1.1.5. Estrategias institucionales:

Formar equipos de trabajo de alto desempeño

La innovación como una constante, lo único constante es el cambio.

Relevar necesidades, proveer soluciones enmarcados en la optimización de recursos.

Organización centralizada en el Talento Humano

Administración por objetivos

Enfoque en el servicio al cliente

Trabajo en redes y con socios estratégicos

6

1.2. BASE LEGAL DE LA EMPRESA

1.2.1. Ley de Régimen Tributario Interno

La ley de régimen tributario Interno es la ley que regula todo lo referente a la materia jurídico

tributaria. El objetivo es controlar y recaudar los fondos por concepto de impuestos y tributos y velar

por que dicha captación de ingresos sea justa y equitativa dependiendo de los ingresos de cada

contribuyente.

Especificaciones para contribuyentes obligados a llevar contabilidad

“Art. 19.- Obligación de llevar contabilidad.- Están obligadas a llevar contabilidad y declarar el

impuesto en base a los resultados que arroje la misma todas las sociedades. También lo estarán las

personas naturales y sucesiones indivisas que al primero de enero operen con un capital o cuyos

ingresos brutos o gastos anuales del ejercicio inmediato anterior, sean superiores a los límites que en

cada caso se establezcan en el Reglamento, incluyendo las personas naturales que desarrollen

actividades agrícolas, pecuarias, forestales o similares.

Las personas naturales que realicen actividades empresariales y que operen con un capital u obtengan

ingresos inferiores a los previstos en el inciso anterior, así como los profesionales, comisionistas,

artesanos, agentes, representantes y demás trabajadores autónomos deberán llevar una cuenta de

ingresos y egresos para determinar su renta imponible”. (Asamblea Nacional del Ecuador, 2014)

“Art. 20.- Principios generales.- La contabilidad se llevará por el sistema de partida doble, en idioma

castellano y en dólares de los Estados Unidos de América, tomando en consideración los principios

contables de general aceptación, para registrar el movimiento económico y determinar el estado de

situación financiera y los resultados imputables al respectivo ejercicio impositivo”. (Asamblea

Nacional del Ecuador, 2014)

“Art. 21.- Estados financieros.- Los estados financieros servirán de base para la presentación de las

declaraciones de impuestos, así como también para su presentación a la Superintendencia de

Compañías y a la Superintendencia de Bancos y Seguros, según el caso. Las entidades financieras así

como las entidades y organismos del sector público que, para cualquier trámite, requieran conocer

7

sobre la situación financiera de las empresas, exigirán la presentación de los mismos estados

financieros que sirvieron para fines tributarios”. (Asamblea Nacional del Ecuador, 2014)

“Art. 37.- Contribuyentes obligados a llevar contabilidad.- Todas las sucursales y establecimientos

permanentes de compañías extranjeras y las sociedades definidas como tales en la Ley de Régimen

Tributario Interno, están obligadas a llevar contabilidad.

Igualmente, están obligadas a llevar contabilidad, las personas naturales y las sucesiones indivisas que

realicen actividades empresariales y que operen con un capital propio que al inicio de sus actividades

económicas o al 1o. de enero de cada ejercicio impositivo hayan superado 9 fracciones básicas

desgravadas del impuesto a la renta o cuyos ingresos brutos anuales de esas actividades, del ejercicio

fiscal inmediato anterior, hayan sido superiores a 15 fracciones básicas desgravadas o cuyos costos y

gastos anuales, imputables a la actividad empresarial, del ejercicio fiscal inmediato anterior hayan sido

superiores a 12 fracciones básicas desgravadas. Se entiende como capital propio, la totalidad de los

activos menos pasivos que posea el contribuyente, relacionados con la generación de la renta gravada.

Para fines del cumplimiento de lo establecido en el presente artículo, el contribuyente evaluará al

primero de enero de cada ejercicio fiscal su obligación de llevar contabilidad con referencia a la

fracción básica desgravada del impuesto a la renta establecida para el ejercicio fiscal anterior.

Para el caso de personas naturales cuya actividad habitual sea el arrendamiento de bienes inmuebles,

no se considerará el límite del capital propio. Las personas naturales que, de acuerdo con el inciso

anterior, hayan llevado contabilidad en un ejercicio impositivo y que luego no alcancen los niveles de

capital propio o ingresos brutos anuales o gastos anuales antes mencionados, no podrán dejar de llevar

contabilidad sin autorización previa del Director Regional del Servicio de Rentas Internas. La

contabilidad deberá ser llevada bajo la responsabilidad y con la firma de un contador legalmente

autorizado. Los documentos sustentatorios de la contabilidad deberán conservarse durante el plazo

mínimo de siete años de acuerdo a lo establecido en el Código Tributario como plazo máximo para la

prescripción de la obligación tributaria, sin perjuicio de los plazos establecidos en otras disposiciones

legales. (Servicio de Rentas Internas Ecuador, 2014)

“Art. 38.- Contribuyentes obligados a llevar cuentas de ingresos y egresos.- Las personas naturales

que realicen actividades empresariales y que operen con un capital, obtengan ingresos y efectúen

gastos inferiores a los previstos en el artículo anterior, así como los profesionales, comisionistas,

artesanos, agentes, representantes y demás trabajadores autónomos deberán llevar una cuenta de

8

ingresos y egresos para determinar su renta imponible. La cuenta de ingresos y egresos deberá contener

la fecha de la transacción, el concepto o detalle, el número de comprobante de venta, el valor de la

misma y las observaciones que sean del caso y deberá estar debidamente respaldada por los

correspondientes comprobantes de venta y demás documentos pertinentes. Los documentos

sustentatorios de los registros de ingresos y egresos deberán conservarse por siete años de acuerdo a lo

establecido en el Código Tributario, sin perjuicio de los plazos establecidos en otras disposiciones

legales. (Servicio de Rentas Internas Ecuador, 2014)

“Art. 39.- Principios generales.- Los estados financieros deben ser preparados de acuerdo a los

principios del marco normativo exigido por el organismo de control pertinente y servirán de base para

la elaboración de las declaraciones de obligaciones tributarias, así como también para su presentación

ante los organismos de control correspondientes. Para fines tributarios los contribuyentes cumplirán

con las disposiciones de la Ley de Régimen Tributario Interno, este reglamento y demás normativa

tributaria emitida por el Servicio de Rentas Internas.

La contabilidad se llevará por el sistema de partida doble, en idioma castellano y en dólares de los

Estados Unidos de América. Para las sociedades en las que su organismo de control pertinente no

hubiere emitido disposiciones al respecto, la contabilidad se llevará con sujeción a las disposiciones y

condiciones que mediante resolución establezca el Servicio de Rentas Internas. Las sociedades que

tengan suscritos contratos para la exploración y explotación de hidrocarburos, se regirán por los

reglamentos de contabilidad que determine su organismo de control, para cada caso; sin embargo, para

fines tributarios, cumplirán las disposiciones de la Ley de Régimen Tributario Interno y este

Reglamento y supletoriamente las disposiciones de los mencionados reglamentos de contabilidad. En

caso de que los documentos soporte de la contabilidad se encuentren en un idioma diferente del

castellano, la administración tributaria podrá solicitar al contribuyente las traducciones respectivas de

conformidad con la Ley de Modernización del Estado, sin perjuicio de las sanciones pertinentes. Previa

autorización del organismo competente, la contabilidad podrá ser bimonetaria, es decir, se expresará en

dólares de los Estados Unidos de América y en otra moneda extranjera. Los activos denominados en

otras divisas, se convertirán a dólares de los Estados Unidos de América, de conformidad con la

técnica contable, al tipo de cambio de compra registrado por el Banco Central del Ecuador. Los pasivos

denominados en moneda extranjera distinta al dólar de los Estados Unidos de América, se convertirán

a esta última moneda, con sujeción a dichas normas, al tipo de cambio de venta registrado por la misma

entidad. (Servicio de Rentas Internas Ecuador, 2014)

9

Art. 42.- Inscripción en el Registro Único de Contribuyentes.- Los contadores, en forma obligatoria

se inscribirán en el Registro Único de Contribuyentes aún en el caso de que exclusivamente trabajen en

relación de dependencia. La falta de inscripción en el RUC le inhabilitará de firmar declaraciones de

impuestos. (Servicio de Rentas Internas Ecuador, 2014)

Resolución N° 1065

“Art. 1.- Acuerdo de responsabilidad y Uso Tecnológico.- Todo sujeto pasivo que esté interesado en

presentar sus declaraciones a través del Internet, deberá previamente firmar el Acuerdo de

Responsabilidad y uso de medios electrónicos, aprobado para el efecto, en el que se acepte todas las

condiciones relacionadas a la utilización de “Clave de Usuario” y tecnología a utilizarse para la

presentación y pago de Declaraciones y Anexos de las Obligaciones Tributarias a través de la Internet.

Los contadores que participen en la presentación de declaraciones vía Internet de terceros, deberá

haberse inscrito previamente en el RUC para suscribir el respectivo Acuerdo de Responsabilidad y uso

de medio electrónicos, en el que se acepto todas las condiciones relacionadas a la utilización de

“Claves de Usuario” y tecnología a utilizarse para la presentación y pago de Declaraciones y Anexos

de las Obligaciones Tributarias a través de la Internet y obtener su respectiva clave de autorización”.

(Servicio de Rentas Internas Ecuador, 2002)

“Art. 2.- Claves de Usuario.- Para poder recibir las declaraciones de las obligaciones tributarias a

través de la Internet, el Servicio de Rentas Internas asignará a los sujetos pasivos y a los contadores

una clave, la que será utilizada por los mismos para registrarse en la página Web del SRI y

posteriormente poder enviar sus declaraciones y anexos.

El SRI entregará al sujeto pasivo y a los contadores, que hayan manifestado su voluntad mediante la

suscripción del acuerdo de responsabilidad y uso tecnológico, la clave de usuario en cualquiera de las

oficinas del SRI. Esta clave servirá al sujeto pasivo y a los contadores para validar su identidad en la

página Web del SRI y para la presentación de declaraciones y anexos y otros servicios que el SRI

ofrezca a través de este medio.

Tanto el sujeto pasivo como el contador que obtenga una clave serán considerados como titulares de la

misma, debiendo cumplir con las obligaciones derivadas de la titularidad”. (Servicio de Rentas Internas

Ecuador, 2002)

10

Resolución N° 0010

“Art. 1.- Términos generales y condiciones: Objeto y ámbito de aplicación: Las presentes

condiciones generales de responsabilidad y uso de medios electrónicos, establecen las condiciones a las

que se someterán los sujetos pasivos con relación a la utilización de “Claves de Usuario” y tecnología

a utilizarse para la presentación y pago de Declaraciones y Anexos de las Obligaciones Tributarias y

cumplimiento de otros deberes formales a través de la Internet.

Los contadores que habiendo cumplido con lo previsto en el Art. 1 de la Resolución expedida para la

“Presentación y Pago de Declaraciones y Anexos de las Obligaciones Tributarias y otros deberes

formales a través de la Internet,” participen con los sujetos pasivos en la elaboración y declaración de

obligaciones tributarias y cumplimiento de otros deberes formales a través de la Internet, también

estarán sujetos al cumplimiento de esta resolución”. (Servicio de Rentas Internas Ecuador, 2003)

1.2.2. Reglamento de comprobantes de venta, retención y documentos complementarios.

El SRI mediante el reglamento de comprobantes de venta, retención y documentos complementarios

indica a los contribuyentes que deben tener en cuenta la obligatoriedad de la emisión de comprobantes

de venta, retención y documentos complementarios apegándose claramente a lo estrictamente necesario

según el giro del negocio. Dado que la empresa EDSAGROUP es una empresa comercial, considero

necesario tener en cuenta:

De los comprobantes de venta, retención y documentos complementarios.

“Art. 1.- Comprobantes de venta.- Son comprobantes de venta los siguientes documentos que

acreditan la transferencia de bienes o la prestación de servicios o la realización de otras transacciones

gravadas con tributos:

a) Facturas;

b) Notas de venta - RISE;

c) Liquidaciones de compra de bienes y prestación de servicios;

d) Tiquetes emitidos por máquinas registradoras;

e) Boletos o entradas a espectáculos públicos; y,

f) Otros documentos autorizados en el presente reglamento”. (Asamblea Nacional del Ecuador, 2010)

11

“Art. 2.- Documentos complementarios.- Son documentos complementarios a los comprobantes de

venta, los siguientes:

a) Notas de crédito;

b) Notas de débito; y,

c) Guías de remisión”. (Asamblea Nacional del Ecuador, 2010)

“Art. 3.- Comprobantes de retención.- Son comprobantes de retención los documentos que acreditan

las retenciones de impuestos realizadas por los agentes de retención en cumplimiento de lo dispuesto

en la Ley de Régimen Tributario Interno, este reglamento y las resoluciones que para el efecto emita el

Director General del Servicio de Rentas Internas”. (Asamblea Nacional del Ecuador, 2010)

“Art. 4.- Otros documentos autorizados.- Son documentos autorizados, siempre que se identifique,

por una parte, al emisor con su razón social o denominación, completa o abreviada, o con sus nombres

y apellidos y número de Registro Único de Contribuyentes; por otra, al adquirente o al sujeto al que se

le efectúe la retención de impuestos mediante su número de Registro Único de Contribuyentes o cédula

de identidad o pasaporte, razón social, denominación; y, además, se haga constar la fecha de emisión y

por separado el valor de los tributos que correspondan. (Asamblea Nacional del Ecuador, 2010)

1.2.3. Código Laboral Ecuatoriano

El Código laboral ecuatoriano regula todo lo referente a la materia laboral. Su normativa indica los

derechos y deberes de empleadores y empleados. En el código laboral se encuentran emitidas las

disposiciones que se debe cumplir para poder ser empleador y la responsabilidad que conlleva tener

empleados y los derechos y deberes que los mismos poseen.

Es de vital importancia que cualquier tipo de organización tenga presente toda la normativa que se

encuentra en el código Laboral con el fin de no infringir la ley en lo que se refiere a legislación laboral.

1.2.4. Ley de Seguridad Social

La Ley de Seguridad Social indica las disposiciones que tanto empleadores como empleados deben

conocer en materia de derecho social. Considero importante tener en cuenta el artículo 1 de la Ley de

Seguridad Social que resume el objetivo y la importancia de dicha Ley, debiendo conocer que todas las

personas que laboran dentro de una organización o empresa legalmente constituida tienen el derecho de

12

estar afiliado desde el primer día que prestan sus servicios, así como el empleador tiene el deber de

afiliar a sus empleados desde el primer día que laboran en su organización:

“Art. 1.- PRINCIPIOS RECTORES.- El Seguro General Obligatorio forma parte del sistema

nacional de seguridad social y, como tal, su organización y funcionamiento se fundamentan en los

principios de solidaridad, obligatoriedad, universalidad, equidad, eficiencia, subsidiariedad y

suficiencia.

Para efectos de la aplicación de esta Ley:

Solidaridad es la ayuda entre todas las personas aseguradas, sin distinción de nacionalidad, etnia, lugar

de residencia, edad, sexo, estado de salud, educación, ocupación o ingresos, con el fin de financiar

conjuntamente las prestaciones básicas del Seguro General Obligatorio.

Obligatoriedad es la prohibición de acordar cualquier afectación, disminución, alteración o supresión

del deber de solicitar y el derecho de recibir la protección del Seguro General Obligatorio.

Universalidad es la garantía de iguales oportunidades a toda la población asegurable para acceder a las

prestaciones del Seguro General Obligatorio, sin distinción de nacionalidad, etnia, lugar de residencia,

sexo, educación, ocupación o ingresos.

Equidad es la entrega de las prestaciones del Seguro General Obligatorio en proporción directa al

esfuerzo de los contribuyentes y a la necesidad de amparo de los beneficiarios, en función del bien

común.

Eficiencia es la mejor utilización económica de las contribuciones y demás recursos del Seguro

General Obligatorio, para garantizar la entrega oportuna de prestaciones suficientes a sus beneficiarios.

Subsidiariedad es el auxilio obligatorio del Estado para robustecer las actividades de aseguramiento y

complementar el financiamiento de las prestaciones que no pueden costearse totalmente con las

aportaciones de los asegurados.

13

Suficiencia es la entrega oportuna de los servicios, las rentas y los demás beneficios del Seguro

General Obligatorio, según el grado de deterioro de la capacidad para trabajar y la pérdida de ingreso

del asegurado”. (Asamblea Nacional del Ecuador, 2014)

1.2.5. Obligaciones Municipales

Toda organización debe tener en cuenta que también tienen obligaciones para con el Municipio de la

ciudad en que ejerce sus actividades económicas. La organización debe contar con el permiso LUAE

(Licencia Única de Actividades Económicas) que emite el Municipio, así como está en la obligación de

declarar anualmente la patente según la tabla de tarifas para dicho impuesto y el 1,5 por mil a los

activos totales (Activo Corriente – Pasivo Corriente), ambos son impuestos municipales a personas u

organizaciones que ejerzan alguna actividad comercial en el Distrito Metropolitano.

1.3. ELEMENTOS QUE INTERVIENEN EN EL GIRO DEL NEGOCIO

1.3.1. Líneas de productos que oferta

1.3.1.1. Línea Empresarial

La línea empresarial se refiere a lo que generalmente las empresas adquieren o solicitan para su uso;

los aspectos que EDSAGROUP toma en cuenta en la línea empresarial son:

Preventa.- Nuestras alianzas estratégicas nos permiten trabajar en equipo, dependiendo de las

necesidades del cliente, consultoría y desarrollo de soluciones tecnológicas personalizadas en la línea

informática.

Productos que se ofertan: Computadores, portables, servidores, impresoras, equipos de

comunicaciones, cámaras de fotos profesionales, suministros para impresión. Soluciones completas de

data Center. Soluciones de impresión; diseño y optimización de flujo documental y flujo digital en la

oficina – workflow.

Postventa.- Las alianzas con las marcas nos permiten proveer entrenamiento y garantía brindada por

los centros autorizados de servicio de cada marca presente en el Ecuador.

14

1.3.1.2. Línea de Consumo (para sector Corporativo)

La línea de consumo se refiere a productos que son destinados a un consumidor final no empresarial

sino más de hogar. Si bien es cierto quienes adquieren esta línea son empresas pero generalmente son

destinadas para premios, sorteos o promociones que el adquiriente realiza a sus clientes. Es decir se

marca una diferencia entre lo que es cliente y consumidor final. Cliente es quien realiza la compra y

consumidor final es quien utiliza lo adquirido; los aspectos que EDSAGROUP toma en cuenta en la

línea de consumo son:

Preventa: Electrodomésticos: Audio y video, línea blanca y electrodoméstico menor. Se puede

facilitar una muestra del producto ofertado en caso de ser necesario

Productos: Cámaras de fotos, televisiones led, smart tv, blue ray, tablets, filmadoras digitales,

celulares touch, parlantes bluetooth y otras tecnologías. Soluciones de incentivos para cadenas de

distribución de la Industria Farmacéutica, soluciones de planes promocionales para bancos, productos

de alto impacto para el hogar.

Postventa.- Garantía brindada por los centros autorizados de servicio de cada marca presente en el

Ecuador.

Figura 1. 3. FLUJO DOCUMENTAL Y DIGITAL


15

Figura 1. 4. PRODUCTOS DE ALTO IMPACTO PARA EL HOGAR


1.3.2. Proveedores

Los proveedores de la organización son empresas importadoras autorizadas de cada marca, es decir las

mismas no pueden comercializar directamente con el consumidor final sino necesariamente deben

hacerlo con los canales distribuidores autorizados, en este caso EDSAGROUP es un canal distribuidor,

de tal manera que la garantía de los productos que la empresa comercializa lo cubre cada marca siendo

esto un punto favorable y atrayente de clientes debido a que se comercializa productos originales.

1.3.3. Clientes

EDSAGROUP provee a empresas multinacionales, entidades bancarias, en general a empresas de todo

tamaño. Es proveedor de una aseguradora importante y de entidades de Gobierno, instituciones

educativas y en menor cantidad a personas naturales. Los clientes a los que apunta la EDSAGROUP

por lo general son empresas.

1.3.4. Competencia

En el país existen muchos canales distribuidores que son competencia directa con EDSAGROUP, la

diferencia está en el servicio. EDSAGROUP se caracteriza por brindar un servicio diferente que el

resto de canales, la atención al cliente es la diferencia. Los ejecutivos de ventas de EDSAGROUP se

convierten en asistentes de los clientes ya que están pendientes de los asuntos de tecnología que en

realidad no son el giro del negocio de sus clientes.

16

1.3.5. Distribución de sus productos

El transporte de la de mercadería adquirida, es ofrecida directamente por el proveedor, por lo que al

realizar la compra la mercadería llega directamente a las oficinas de EDSAGROUP, en donde se

almacena máximo dos días.

Para la distribución de la mercadería a sus clientes, la misma contrata los servicios de una persona que

se regula bajo el RISE, el mismo entregaba pedidos pequeños y de mayor cantidad con diferente tipo

de vehículos dependiendo el caso, la distribución se la hace directa e indirectamente ya que se

entregaba en ocasiones al cliente (intermediario en caso de serlo), o se pactaba con el mismo la entrega

directa al consumidor final.

1.4. ORGANIGRAMA

Figura 1. 5. ORGANIGRAMA ESTRUCTURAL EDSAGROUP


17

1.4.1. Funciones por cargo

1.4.1.1. Funciones del Gerente General:

Representar a la empresa

Ser líder, realizar y ejecutar estrategias en caso de ser necesario

Realizar una planificación estratégica

Alinear a los team Leaders

Responsable de la dirección y control de las distintas áreas

Hacer cumplir las normativas y reglamentos vigentes.

Aplicar en sus actividades los valores organizacionales.

La toma de decisiones es parte de las funciones del gerente. Los subalternos son los

encargados de brindarle la información que necesita el gerente para tomar decisiones.

“Atiende y negocia situaciones de competencia o conflicto, tanto internamente (en el seno de la

organización o la unidad que dirige) como con entes externos a su unidad organizativa”.

(Romero Pernalete, 2005)

1.4.1.2. Funciones del personal de Ventas:

Realizar cotizaciones y hacer el seguimiento respectivo para el cierre del negocio.

Estar pendiente a la llegada de correos de cotización.

Imprimir cotizaciones, llevar en una carpeta el registro en orden de las cotizaciones conforme

vayan llegando.

Tener siempre al día la carpeta de cotizaciones

Enviar y llamar para verificar si recibieron cada cotización emitida.

Realizar el seguimiento a cada cotización enviada.

Realizar un servicio post venta.

Asesorar al cliente cuando existan dudas sobre los productos ofertados.

Realizar el forecast (presupuesto de ventas) mensual emitiendo reportes semanales.

Direccionar cada orden de compra que le llegue al vendedor a la persona de logística y

compras.

Verificar junto con el encargado de logística y compras si ya se despacharon las órdenes de

compra

18

1.4.1.3. Funciones del personal Contable:

Elaborar estados financieros en fechas requeridas con información oportuna y verídica.

Verificar y depurar cuentas contables.

Facturación

Controlar el correcto registro de los movimientos bancarios (Ingresos y egresos).

Conciliación Bancaria en el sistema.

Impresión de facturas de nuestros proveedores y registro de inventarios.

Realizar y entregar las retenciones al respectivo proveedor.

Revisión que cheques provenientes de nuestros clientes estén emitidos correctamente.

Ingreso de datos al flujo de caja

Gestión de cobro.

Archivo contable.

Realización de ajustes mensuales (provisiones, intereses generados, etc.)

Responsable de Caja chica

Depósitos

Enviar declaración de comisiones al IESS

Realizar el pago mensual de la planilla del IESS.

Roles de pago

Entregar documentación para declaración a la Sra. Contadora.

Atender los asuntos que se presentan de improvisto (Llamadas de personal de cobranza de

nuestros proveedores, elaboración de cartas de autorización, entre otros)

Calificación con proveedores

Emisión de cheques

Análisis de resultados actuales con resultados anteriores. Reportes financieros.

1.4.1.4. Funciones del personal de Compras/ logística

Enviar órdenes de compra.

Coordinación de entrega de mercadería.

Seguimientos en entregas y en recepción de productos.

Encargado de funcionamiento de equipos de trabajo.

Apoyo en área contable

19

1.4.2. Conocimientos básicos de todo el personal

Conocimiento y buen manejo del Office en general, Word, Excel, Power point y correo

Outlook principalmente.

Conocimiento y buen manejo de Internet

Conocimientos actualizados sobre normativa contable.

Nivel alto de comunicación efectiva. (75%)

Tener estudios de preferencia de nivel superior.

1.4.3. Políticas Empresariales

1.4.3.1. Políticas de Ventas

Políticas, Proceso De Ventas

Es responsabilidad del vendedor apenas llegue un pedido de cotización contestar

inmediatamente al cliente, por ejemplo:

Cliente: Alfredo González

Pedido: Cotización 1 aire acondicionado

Respuesta: Estimado Alfredo, con gusto le atenderemos con lo solicitado.

Cada pedido de cotización se deberá registrar en el cuadro de control de cotizaciones que tiene

cada vendedor.

Las cotizaciones tendrán que ser enviadas en el lapso de 8 horas contando desde la hora de

llegada de la cotización.

Archivo Uso Interno (UI)

El archivo de uso interno únicamente usaran los vendedores miembros de la Empresa

EDSAGROUP, no deberán revelar ninguna información a clientes respecto a costos y

proveedores ya que es confidencial.

Debe tener el nombre del cliente (empresa) y el contacto.

Si se trata de aseguradoras en observaciones poner a que reclamo pertenece la cotización,

adicional a eso poner a que equipo se reemplazaría al siniestrado, ejemplo:

Equipo HP ProBook 640 G1 en reemplazo de HP PROBOOK 6360B

20

Retención: Para cotizar al cliente final si es contribuyente especial dejar en retención el 4,6%

si es persona natural poner 0, si es empresa poner 1%

Utilidad: Partiendo del costo del proveedor, el mínimo a aumentarse es el 5% siempre y

cuando no sea menor a $20, ejemplo:

- Si un celular cuesta $239 incluido IVA, como el 5% son $11.95, entonces se aumentarán $20

que es el mínimo, entonces subiría de $239 a $259.

- Por el financiamiento a crédito se aumentará el 2% por cada mes.

****En ningún caso la utilidad debe ser menor a $ 23, $ 3 costo retiro mercadería ya que

menos de $ 200 el mayorista no envía a dejar. Utilidad para cada socio aproximadamente $ 20

(aunque los $3 pague solo EDSAGROUP somos socios pensamos en el costo del otro y del

cliente). En equipo de menos de $ 200 se puede marginar 30% o lo que resulte mínimo $ 23

decidir decir a cliente que compre en algún sitio o explicar que lo hacemos como servicio y

precio no cubre costos mínimos, Socio debe decidir cómo proceder.*****

El margen final no debe bajar del 3%.

El proveedor no tiene que faltar en una cotización.

Validez de la oferta de una cotización es de 5 días contra disponibilidad de stock.

Toda cotización que se realice deberá ser guardado en archivo UI (uso interno) con el siguiente

formato :

Nombre de la empresa, contacto, número de cotización junto con la inicial del nombre del

vendedor, el producto, fecha y por último colocar iniciales UI.

1.4.3.2. Políticas Contables

Las políticas contables son normativas a seguir para el correcto desempeño del área contable y sus

registros.

Políticas; Facturas de compras y emisión de retenciones:

Cabe recalcar que el programa que utilizamos en la organización es el Peachtree Accounting.

Las compras se realizan previo a la confirmación de que se va a realizar una venta, es decir

cuando la venta es 100% segura.

El registro de facturas y/o cualquier otro documento que ingrese a nuestras instalaciones,

deben ser registradas de manera ordenada y en el mismo momento en que sucede dicha acción.

21

Previo a firmar la recepción de facturas debemos revisar que nuestros datos estén

correctamente llenados.

Toda factura recibida, debe ser revisada si su cálculo es correcto, es decir si cuadra el valor

unitario con el valor total, de ser más de un producto; en el caso de recibir junto con la factura,

la mercadería, se debe palpar que dicha mercadería se encuentre completa.

En el momento del ingreso de la factura y retención al sistema contable, se debe colocar una

letra “I”, que significa que dicha factura se encuentra ya ingresada.

La emisión de retenciones, se debe realizar hasta máximo cinco días de recibida la mercadería,

es decir se puede obviar la fecha de la factura si aún no ha sido entregada la mercadería.

Al momento en que se emite la retención y se ingresa en el sistema, se debe realizar el

siguiente cálculo: Valor Total de la Factura (-) Valor de la Retención, para poder ver cuándo se

debe pagar al proveedor.

Luego de obtener el valor a pagar al proveedor, debemos registrar en el Flujo de Caja, que es el

registro que contiene los pagos a realizar según la fecha de vencimiento de las facturas de

proveedores, para posteriormente colocar en la factura la letra “f”.

Debajo de cada factura se debe poner a qué cliente y entidad corresponden los artículos que

nos han facturado.

Finalmente se archiva en la carpeta que pertenece a Compras.

Políticas, facturas de venta y retenciones en ventas:

Al momento de facturar a nuestro cliente, debemos tener previo una orden de compra emitida

por el cliente que certifique que la venta es segura.

La orden de compra debe ser revisada con la cotización que enviamos, a manera de control y

para verificar que la orden de compra cuadre con los valores que cotizamos.

Para emitir la factura debemos colocar en contacto, quién es el ejecutivo que envió la orden de

compra.

La fecha que consta en la factura debe ser el día en que se la emite, es decir el día en que se

hace la acción.

En la factura se debe colocar el crédito que tiene el cliente al que facturamos pero tomando en

cuenta la fecha en que entregamos la mercadería, es decir el crédito empieza a correr al

momento en que se hace la entrega más no en la fecha de la factura.

Colocar siempre el nombre del vendedor en la factura para el posterior cálculo de las

comisiones.

22

Debemos verificar que el artículo a facturar se encuentre en inventarios, es decir haya

ingresado primero al módulo de compras y que dicho ítem no se encuentre en cero (0) al

momento de digitarlo.

Verificar que la descripción se encuentre completa, es decir marca, modelo, especificaciones

principales.

El precio ingresado debe ser igual al de la cotización enviada y al de la orden de compra.

El IVA se calcula automáticamente al escoger la opción Sales Tax Code y escogiendo IVA

12%, verificar que los valores cuadren todo.

Políticas, caja chica

Los gastos que se ejecuten con los fondos de caja chica deberán estar debidamente respaldados

con recibos, facturas o notas de débito.

Las autorizaciones de los gastos del fondo de caja chica corresponde al responsable de caja

chica.

Cada factura, nota de débito o recibo debe estar firmada por la persona que recibió el dinero.

Los fondos de caja chica no se pueden usar para préstamo a un empleado sin previa

autorización.

Los fondos de caja chica no se utilizarán para pagar roles de pago.

Para el reembolso de gastos se debe presentar un resumen en el que consta cada recibo y

factura con sus valores, adicional se debe adjuntar los físicos de dichos recibos.

Cada recibo debe constar una breve explicación que justifique claramente el gasto.

Para realizar el retiro del dinero del reembolso de gastos de caja chica, se debe tener la firma

de autorización del jefe de ventas en la hoja de resumen de los gastos.

En el caso de que se decida aumentar el fondo de caja chica, se debe indicar por escrito y con

la firma del jefe administrativo.

Políticas, egresos

Cada egreso debe estar respaldado con la factura o el documento que avale la salida de dinero.

En cada egreso que se imprime, debe constar que número de factura o documento y retención

se está cancelando con sus respectivos valores.

Los números de egresos deben ser secuenciales, a fin de tener un mejor orden y control.

23

El orden de los documentos que se adjuntan es: 1. Factura, 2. Guía de remisión (en caso de

tener), 3. Copia rosada de retención, 4. Copia de cheque (en caso de pagarse con cheque).

El egreso que se realice con cheque, en la numeración se debe constar también el número del

cheque.

Cada cheque emitido, así sea post fechado, debe realizarse el egreso al momento en que se

emite el cheque.

Políticas, ingresos

Cada ingreso debe estar respaldado con la factura o el documento que avale la entrada de

dinero.

En cada ingreso que se emita, debe constar que número de factura con su retención nos están

cancelando con sus respectivos valores.

Los números de ingresos deben ser secuenciales, a fin de tener un mejor orden y control

basándonos en las fechas que ingresa el dinero.

El orden de los documentos que se adjuntan es: 1. Factura, 2. Guía de remisión (en caso de

tener), 3. Retención, 4. Copia de cheque (en caso de que nos cancelen con cheque).

Políticas, cheques.

Los cheques deben estar respaldados con alguna factura o documento que avale la emisión de

dicho cheque.

Previo a la emisión de los cheques se debe revisar la fecha que se va a colocar ya que por lo

general se emite cheques a proveedores con los que tenemos crédito, es decir emitimos

cheques post fechados.

Llenar el talonario con los datos que pide, es decir fecha en que se va a cobrar, proveedor,

valor y factura a la que se aplica ese cheque.

Cruzar siempre los cheques que se emiten excepto cuando sea cheques de caja chica o de los

mensajeros que no tienen cuenta y se necesite sacar en efectivo.

Sacar siempre una copia de los cheques tanto que nos ingresan como los que emitimos.

24

Políticas, archivo.

En la oficina llevamos tanto un archivo digital como un archivo físico, en ambos casos se debe

realizar de manera secuencial y ordenada.

El archivo digital que llevamos son las facturas electrónicas, cada factura que nos envían a los

correos o nos descargamos del portal de los proveedores debemos guardar en una carpeta que

debe llevar por nombre el mes al que pertenece dicha factura. (Imprimir cada factura

electrónica)

En el caso de recibir retenciones digitales, proceder de la misma manera. (Imprimir)

En el caso del archivo físico, se debe archivar de menor a mayor tanto en fechas como en

numeración tanto en facturas de compras, facturas de ventas, egresos, retenciones e ingresos.

Las facturas de compras se encuentran organizadas alfabéticamente en su respectiva carpeta,

por lo que se debe archivar de menor a mayor por cada proveedor.

El archivo físico se debe verificar que esté en el mismo nivel, es decir que se maneje

uniformidad en los documentos, es por eso que en los egresos se debe colocar una hoja A4

para que estén con el mismo tamaño.

Cada persona que saque algún documento del archivo, está en la obligación de poner en su

lugar tal como estaba.

Nosotros llevamos un archivo de Excel llamado “Retenciones emitidas” en donde llevamos un

registro secuencial y ordenado de cada retención que emitimos, incluyendo las anuladas.

Políticas, flujo de caja

El flujo de caja es un archivo de Excel en donde se encuentra separado por periodos que

constan desde sábado hasta el viernes de la semana posterior, en cada rango debemos colocar

la fecha de vencimiento, el número de factura, el proveedor, el número de cheque en caso de

ser pagado con cheque, y el valor que se debe cancelar o transferir (el valor total de la factura

menos la retención).

Colocar la en rojo el valor que ya se transfiere o se cancela.

Ingresar las facturas de venta, en el rango que correspondía cobrar dichas facturas.

Colocar en rojo el valor de las facturas que ya cobramos.

En caso de que no se cobre o se pague alguna factura, se debe trasladar a la siguiente semana

colocando en rojo en la semana que no se pagó y colocando la palabra “Pasa”.

25

Proveedores como Megamicro, Tecnomega y Pinsoft se deben pagar el mismo día que vence,

el resto de proveedores avisar que los pagos realizamos los días viernes por motivo de nuestro

flujo.

Intentar que los pagos a nuestros proveedores se los realice mediante transferencias y no con

cheques para evitar la emisión de cheques.

Políticas, varios

Los documentos para la declaración deben ser entregados a la Sra. Contadora hasta el 10 de

cada mes como fecha tope.

Los cheques que cobramos se deben depositar máximo hasta el otro día en el caso de ser

representativos, es decir a partir de $500.00, en caso de tener cheques pequeños acumular hasta

que sea un valor representativo.

El registro de Ingresos, egresos y conciliaciones bancarias deben estar finalizadas hasta

máximo cada viernes.

Cuentas por cobrar, se debe hacer un seguimiento diario con el fin de cobrar el 90% de lo

presupuestado semanalmente.

El archivo debe encontrarse al día y será controlado cada viernes.

La emisión de facturas, retenciones y su debido registro en el sistema debe ser inmediato.

Estar pendiente de que los celulares se encuentren siempre cargados y siempre se encuentren

con saldo.

1.4.3.3. Políticas de Compra/ Logística

Políticas, compras

Será responsabilidad de todos los colaboradores involucrados directa o indirectamente en las

actividades de compras y particularmente de los supervisores directos, establecer y preservar

relaciones adecuadas con los Proveedores garantizando el uso de prácticas de compras

inobjetables.

El personal encargado de interactuar en la adquisición de productos y servicios, debe colocar

órdenes de compra por email y/o celebrar contratos con Proveedores privilegiando únicamente

el interés global de la empresa.

26

Se privilegiará mantener una relación comercial con nuestros Proveedores de mutuo beneficio,

lealtad en el tiempo y altos estándares de calidad, cumplimiento y transparencia.

Las compras se realizan a proveedores que aseguren el mantenimiento, soporte y garantías del

producto, es decir se comprará únicamente productos originales y de paquete.

Previo al envío de la orden de compra, el encargado debe negociar y solicitar lo que más se

pueda en descuentos para obtener más utilidad.

Siempre, negociar con empresas Mayoristas debido a que estas nos dan un mejor precio para

poder ser competitivos. No comprar a canales distribuidores ya que tienen precios similares a

nosotros excepto en los casos que no se encuentre un determinado producto que ya se

encuentre aprobada la compra y siempre y cuando se genere una utilidad considerable.

Al momento de comprar, intentar que nos manejemos con el mayor crédito que nos puedan

otorgar es decir de preferencia 30, 60, 90 días y más de ser posible, caso contrario mínimo 30

días. En el caso que sea un proveedor nuevo o no tengamos historial de crédito pedir antes de

realizar la primera compra los documentos tales como solicitud de crédito y todo lo necesario

para comenzar a trabajar a crédito.

Comprar tomando en cuenta el crédito que otorgamos al cliente, es decir si nuestro cliente

tiene un crédito de 30 días, comprar mínimo con el crédito de 30 días.

Toda compra superior a $5 000.00, el encargado debe consultar con su jefe inmediato superior

antes de mandar la orden de compra.

En la orden de compra enviada debe constar la forma de pago (si es con cheque o

transferencia), el plazo de crédito, el valor sin IVA, la cantidad, el producto y el escrito

“Valores no incluyen IVA”.

La orden de compra debe enviarse máximo en 6 horas de recibida la confirmación de la venta.

Políticas, logística

Toda entrega debe realizarse máximo 2 días posteriores de recibida la mercadería.

Coordinar preferentemente que las entregas las haga nuestro proveedor a nuestro cliente final

de tratarse de equipos grandes, equipos costosos y que se nos complique realizar la entrega

directamente. En estos casos, de ameritar, un representante de la empresa debe ir al lugar de

la entrega.

Equipos difíciles de conseguir y que sobrepasen los $1 000.00 no pueden quedarse ni una

sola noche en la oficina, es decir se debe enviar al departamento de Eduardo con el fin de

prevenir casos de robos.

27

Al momento de recibir la mercadería se debe revisar producto por producto, que se encuentre

intacto, sin raspones ni golpes y que se encuentren con todos los accesorios. No firmar el

recibí conforme hasta que no se termine de revisar.

Las entregas se deben hacer de igual manera que se recibe la mercadería, revisando que se

entrega completo y todo intacto. En el caso de que nuestro cliente no quiera revisar producto

por producto, recalcarle que la entrega sin revisión es bajo su responsabilidad y que al firmar

el recibí en nuestra acta de entrega-recepción está afirmando que recibió sin ninguna

novedad.

Las entregas deben estar realizadas en su totalidad hasta los días viernes para evitar que la

oficina se quede con productos el fin de semana, de ameritar, llevar los productos que

realmente no se pueden entregar hasta el viernes al departamento de Eduardo Sánchez

(Gerente General).

Las actas de entrega-recepción deben llevar siempre los números de serie de los productos a

entregar en caso de aplicar.

Se debe imprimir 2 actas, una para el cliente y otra para nosotros excepto en las aseguradoras

que se debe imprimir un acta adicional para la entidad que recibe la mercadería, se debe hacer

firmar y sellar al momento de concluir con la entrega.

En casos de garantía, en primera instancia explicar al cliente final si la marca tiene su línea de

servicio técnico call center ya que de no tratarse de un problema mayor les pueden ayudar por

teléfono, caso contrario solicitar que nos envíen el producto a nuestras oficinas con la copia

de la factura.

Realizar el seguimiento a servicio técnico dependiendo del tiempo que nos comuniquen que

nos tienen una respuesta, caso contrario cada dos días hacer dicho seguimiento.

Informar estatus del servicio técnico en caso de encontrarse en garantía.

Comunicar semanalmente el estatus de mercadería que llega por importación.

1.5. PROBLEMA DE INVESTIGACIÓN

1.5.1. Planteamiento del Problema

Los procesos principales de EDSAGROUP son el de ventas y el contable, la gestión de cada proceso

contiene una gran cantidad de actividades que merecen estudio y análisis y se determinó que los

procedimientos no han sido evaluados a profundidad desde su creación en el año 2008.

28

Al no tener por escrito los manuales que definan los procedimientos de cada área, se requiere realizar

un examen de evaluación a los procesos principales que maneja la organización con el fin de verificar

que los mismos se llevan a cabo con eficiencia y eficacia, como se ha venido trabajando y poner en

evidencia los puntos críticos, puntos que requieran mejora logrando un mejor desarrollo y crecimiento

en el mercado.

La empresa se desenvuelve en un mercado competitivo por lo que es indispensable tener bases que

fomenten cómo se debe reaccionar frente a un problema o algún tipo de incidente que se puede llegar a

tener con un cliente con la finalidad de mantener a dicho cliente siempre satisfecho y poder seguir

trabajando a futuro.

1.5.2. Formulación del Problema

¿Para qué sirve una Auditoría de Gestión a los procesos de ventas y contable de la empresa

EDSAGROUP?

1.5.3. Objetivos

1.5.3.1. Objetivo General

Realizar una Auditoría de Gestión como una herramienta de evaluación y propuesta de mejora a las

áreas de ventas y contable de la empresa “Alexis Eduardo Sánchez/ EDSAGROUP” ubicada al norte

de Quito por el período del 01 de enero al 31 de diciembre del 2014.

1.5.3.2. Objetivos Específicos

Realizar el diagnóstico situacional de EDSAGROUP.

Elaboración de la propuesta de auditoría de gestión a EDSAGROUP

Aplicar lo establecido en la propuesta de Auditoría de gestión en EDSAGROUP

1.6. ANÁLISIS INTERNO

“La dirección estratégica se define como el arte y la ciencia de formular, implantar y evaluar las

decisiones a través de las funciones que permitan a una empresa lograr sus objetivos. Según esta

29

definición, la dirección estratégica se centra en la integración de la gerencia, la mercadotecnia, las

finanzas, la contabilidad, la producción las operaciones, la investigación y desarrollo, y los sistemas de

información por computadora para lograr el éxito de la empresa”. (Fred R, 2003)

El análisis interno comprende el conocimiento de la estructura organizacional de la empresa que va a

ser objeto de estudio, esto nos permite entender lo que la organización actualmente está realizando para

cumplir su trabajo, el objetivo de dicho análisis es plantear estrategias que nos permitan ser más

eficientes, eficaces y efectivos en los procesos que realiza la empresa. Una planificación estratégica es

vital para poder establecer las estrategias que nos van a ayudar a mejorar los procesos.

1.6.1. Descripción de los procesos

Considero que los dos procesos más importantes de EDSAGROUP son: el proceso de ventas ya que su

giro de negocio está enfocado en la venta de tecnología y el proceso contable ya que toda actividad

económica necesita un registro contable que indique si se está vendiendo de la mejor manera, si se está

manejando un margen de utilidad que permita cubrir los gastos o si se tiene liquidez para poder seguir

operando.

Los procesos que van a ser estudiados y profundizados son el de cuentas por cobrar y cuentas por

pagar, correspondientes al departamento contable. Así mismo el proceso de ventas, comprendido por la

pre venta, la venta y la post venta.

Dichos procesos tienen que estar diagramados para poder entender de mejor manera como se los llevan

a cabo, es por eso que debemos conocer los siguientes símbolos que nos permitirán comprender los

flujogramas:

30

Tabla 1. 2. SIMBOLOGÍA DE FLUJODIAGRAMACIÓN

NOMBRE SIMBOLO DESCRIPCIÓN

Inicio/Fin

Da a conocer el inicio o fin de un

proceso, también puede representar

una interrupción

Proceso

Permite detallar un proceso

determinado, puede representar una

instrucción.

Decisión

Permite plantear una interrogante a

una cuestión, así también realizar

ramificaciones para la indicación de

operaciones lógicas.

Conector

Este es utilizado para enlazar en la

misma página del diagrama, puede

ser conector de entrada o de salida.

Conector fuera de página

Es utilizado como conector para

procesos que se encuentran en

diferentes páginas de trabajo.

Documentación

Este diagrama se utiliza cuando

queremos representar información

que se encuentra en medio físico o

impresa.

Archivo permanente

Nos permite identificar que un

documento será archivado de forma

definitiva.

Líneas de Flujo

Direccionan el sentido del flujo,

mejorando su entendimiento.

En : (Maldonado , 2006)

31

1.7. ANÁLISIS EXTERNO

El análisis externo consiste en la investigación del ambiente y del entorno ajeno a las actividades que

realiza la organización pero que intervienen para su funcionamiento. La empresa debe estar preparada

para poder responder a los diferentes ambientes externos que el entorno le presenta ya que sus

resultados también están influenciados por el comportamiento de dicho entorno.

1.7.1. Entorno Político

El entorno político en el Ecuador los últimos años ha sido bastante alentador en comparación de años

anteriores, el hecho de que el mandatario actual haya podido completar su primer ciclo de mandato y

mediante reelección democrática continúe en el cargo en su segundo ciclo, denota una gran estabilidad

política en el país a partir del año 2007. Desde el año 1996 hasta el año 2007, ningún mandatario pudo

completar un ciclo presidencial comprendido de 4 años debido a los golpes de Estado que se han

llevado a cabo.

Los primeros años en una organización son extremadamente delicados y difíciles de sobrellevar,

EDSAGROUP ha podido mantenerse en el mercado desde el año 2007, año de su creación debido a

que la estabilidad política genera tranquilidad en general para los empresarios.

1.7.2. Entorno Económico

EDSAGROUP, al ser una empresa comercial, debe tomar en cuenta aspectos económicos tales como la

inflación y el comportamiento de las importaciones. Cabe mencionar que EDSAGROUP es un canal

distribuidor, es decir participa en la transferencia del bien o servicio desde la empresa Importadora o la

industria directamente hasta el consumidor final. La empresa que importa el producto no puede vender

directamente al consumidor final sin pasar por el Canal Distribuidor debido a las políticas que se

manejan con las marcas y a que el negocio de este tipo de empresas es vender al por mayor

únicamente. Si el valor de las importaciones de los mayoristas es alto, que por lo general se debe a los

aranceles más que por el valor del producto como tal, los costos para EDSAGROUP se van a elevar y

de igual manera sus precios, esto genera que la demanda de clientes sea menor.

La medida de las Salvaguardias optada por el gobierno a partir del 11 de marzo del 2015 que se

encuentra vigente hasta la fecha, que no es más que el respaldo a la industria nacional colocando

32

restricciones al comercio internacional, es un factor que perjudica a EDSAGROUP debido a que en el

Ecuador no existen empresas que ensamblen computadores portátiles. Los computadores portátiles son

uno de los artículos que más comercializa EDSAGROUP y actualmente el costo es bastante elevado.

La crisis económica que atraviesa el país por la caída del precio del barril de petróleo afectó tanto al

sector privado como al público, en el 2016 es inminente la reducción del Presupuesto General del

Estado, las empresas públicas están tomando medidas para evitar los siniestros de sus equipos, medidas

que reducen el mercado a EDSAGROUP ya que es uno de los principales proveedores de equipos

tecnológicos de las empresas públicas a través sus aseguradoras.

Inflación: “Es el aumento generalizado y sostenido de los precios de los bienes y servicios existentes

en el mercado durante un período de tiempo, generalmente un año. Cuando el nivel general de precios

sube, con cada unidad de moneda se adquieren menos bienes y servicios. Es decir, que la inflación

refleja la disminución del poder adquisitivo de la moneda: una pérdida del valor real del medio interno

de intercambio y unidad de medida de una economía. Una medida frecuente de la inflación es el índice

de precios, que corresponde al porcentaje anualizado de la variación general de precios en el tiempo (el

más común es el índice de precios al consumidor)”. (Fundación Wikimedia, Inc, 2015)

33

Tabla 1. 3. INDICES DE INFLACIÓN

FECHA VALOR

Septiembre-30-2015 3.78 %

Agosto-31-2015 4.14 %

Julio-31-2015 4.36 %

Junio-30-2015 4.87 %

Mayo-31-2015 4.55 %

Abril-30-2015 4.32 %

Marzo-31-2015 3.76 %

Febrero-28-2015 4.05 %

Enero-31-2015 3.53 %

Diciembre-31-2014 3.67 %

Noviembre-30-2014 3.76 %

Octubre-31-2014 3.98 %

Septiembre-30-2014 4.19 %

Agosto-31-2014 4.15 %

Julio-31-2014 4.11 %

Junio-30-2014 3.67 %

Mayo-31-2014 3.41 %

Abril-30-2014 3.23 %

Marzo-31-2014 3.11 %

Febrero-28-2014 2.85 %

Enero-31-2014 2.92 %

Diciembre-31-2013 2.70 %

Noviembre-30-2013 2.30 %

Octubre-31-2013 2.04 %

En: (Banco Central del Ecuador, 2015)

1.7.3. Entorno Social

En el entorno social hablamos principalmente de las costumbres y creencias de nuestra sociedad.

Actualmente estamos en una sociedad consumista que es influenciada por el estatus o la moda,

EDSAGROUP tiene un alto grado de responsabilidad para con la sociedad ya que es una organización

que más allá de ser una comercializadora de tecnología es una empresa que brinda asesoría a sus

clientes para que adquieran productos ajustándose a sus verdaderas necesidades.

34

El giro del negocio de EDSAGROUP hace que sea una empresa dirigida a empresas o personas con un

nivel económico medio-alto ya que en los momentos que vivimos, la tecnología es costosa pero muy

necesaria para el desarrollo de nuestras actividades cotidianas.

1.7.4. Entorno Tecnológico

El entorno tecnológico es quizá uno de los factores más importantes para EDSAGROUP ya que es una

empresa que vende tecnología. Los avances tecnológicos en la actualidad es una gran oportunidad de

negocio, la tecnología ha dejado de ser una moda para convertirse en una necesidad. EDSAGROUP ha

sabido mantenerse en el mercado debido a que ofrece productos con tecnología de punta en el país, es

una empresa que no se limita y busca preparar y capacitar a sus empleados para poder asesorar a sus

clientes de la mejor manera. La preparación y el conocimiento sobre los productos que oferta

EDSAGROUP es importante, es por eso que sus trabajadores deben estar siempre atentos a las

novedades tecnológicas que llegan al país. La manera en que se ofrezca los nuevos productos

tecnológicos puede ser lo que marque la diferencia debido a que las personas nos deslumbramos

fácilmente ante los avances tecnológicos y actualmente en el país existen muchas empresas que se

dedican a este tipo de actividades comerciales.

35

CAPÍTULO 2: MARCO TEÓRICO PARA LA AUDITORÍA DE GESTIÓN

ADMINISTRATIVA

2.1. GENERALIDADES

Es importante conocer las definiciones y tener claros los fundamentos de la Auditoría que se va a

realizar así como los procesos que se van a llevar a cabo, de manera conceptual.

A continuación he citado algunas definiciones que van a aportar en la realización del presente trabajo

de titulación:

2.1.1. Auditoría:

“La auditoría se origina como una necesidad social generada por el desarrollo económico, la

complejidad industrial y la globalización de la economía, que han producido empresas

sobredimensionadas en las que se separan los titulares del capital y los responsables de la gestión. Se

trata de dotar de la máxima transparencia a la información económico-financiera que suministra la

empresa a todos los usuarios, tanto directos como indirectos”. (Arenas Torres & Moreno Aguayo,

2012)

Con este concepto se puede empezar a determinar que la Auditoría se genera por el desarrollo

empresarial y económico que se ha venido presentando con el paso de los años, además se encarga

evaluar los procesos que la entidad necesita para que la gerencia cuente con datos fidedignos y

transparentes que sean un aporte para la toma de decisiones.

“La Auditoría es la recopilación y evaluación de datos sobre información cuantificable de una entidad

económica, para determinar e informar sobre el grado de correspondencia entre la información y los

criterios establecidos. La auditoría debe ser realizada por una persona competente e independiente”.

(Kell & Boynton, 1997)

Este concepto empieza a ampliar más sobre lo que la auditoría representa, es decir se recolecta datos

cuantificables, comprobables, documentados. Nos habla sobre la finalidad de la auditoría que es arrojar

un informe con datos verídicos, arrojar un criterio que determine directrices para poder mejorar algún

proceso o actividad que se encuentra mal encaminada. La persona que realiza la auditoría, examina,

36

analiza y evalúa la gestión administrativa o financiera de una empresa, es una persona capacitada y su

opinión es totalmente independiente.

2.1.2. Auditoría de Gestión

"La confrontación periódica de la planeación, organización, ejecución y control administrativo de una

compañía, con lo que podría llamar el prototipo de una operación de éxito, es el significado esencial de

la auditoría administrativa” (Terry & Franklin, 1953)

En la Auditoría de gestión también intervienen los elementos del proceso administrativo, su

confrontación periódica conlleva al cumplimiento de metas.

La auditoría administrativa o de gestión “es un examen completo y constructivo de la estructura

organizativa de una empresa, institución o departamento gubernamental; o de cualquiera otra entidad y

de sus métodos de control, medios de operación y empleo que dé a sus recursos humanos y

materiales”. (Williams P., 1989)

En base a la definición de Williams Leonard se puede mencionar que la auditoría de Gestión evalúa la

estructura administrativa de la organización. Se debe tener en cuenta el alto grado de importancia de

cada componente de la estructura administrativa. La estructura administrativa es lo que comúnmente se

conoce como recursos, recursos humanos, financieros, tecnológicos, entre otros; son lo que da vida y

funcionamiento a la organización.

Se debe verificar si los recursos que se están utilizando son realmente los necesarios para el desarrollo

de las actividades, puede ser que existen muchos recursos innecesarios para el giro del negocio, es

decir se puede estar invirtiendo en recursos que en lugar de ser una inversión en realidad representan

un gasto para la organización.

“Examen positivo de recomendaciones para posibles mejoras en las 5 Es (Eficiencia, efectividad y

economía, ética y ecología.” (Maldonado , 2006)

“Es la revisión objetiva, metódica y completa de la satisfacción de los objetivos institucionales, con

base en los niveles jerárquicos de la empresa, en cuanto a su estructura, y a la participación individual

de los integrantes de la institución.”. (Fernández Arenas, 1985)

37

“Es la revisión sistemática y exhaustiva que se realiza a la actividad administrativa de una empresa, en

cuanto a su organización, las relaciones entre sus integrantes y el cumplimiento de las funciones y

actividades que regulan sus operaciones. Su propósito es evaluar tanto el desempeño administrativo de

las áreas de la empresa, como la planeación y control de los procedimientos de operación, y los

métodos y técnicas de trabajo establecidos en la institución, incluyendo la observancia de las normas,

políticas y reglamentos que regulan el uso de todos sus recursos”. (Muñoz Razo, 2002)

Según (Muñoz Razo, 2002) la auditoría administrativa es la ampliación o el complemento a la auditoría

financiera y que inicialmente esta actividad lo realizaba el personal contable, debido a la amplitud del

estudio se vio necesario que un especialista en el campo de auditoría administrativa se haga cargo de

dicha actividad.

2.1.2.1. Importancia de la Auditoría de Gestión

La Auditoría de Gestión es importante en cualquier tipo de organización ya que involucra la revisión y

evaluación del desempeño de los procesos que realiza la empresa. La medición de eficiencia y eficacia

es de vital importancia para poder determinar no solo la correcta utilización de recursos sino también la

forma en que se están logrando los objetivos o por qué no se están cumpliendo las metas establecidas.

Así mismo la Auditoría brinda recomendaciones que el Auditor hace a los altos mandos de la

organización con el fin de corregir los errores que se están llevando a cabo en los procesos, es decir la

opinión del auditor busca un mejor desempeño y que la empresa auditada tenga un crecimiento en todo

aspecto y sea más productiva. La Auditoría de Gestión provee de lineamientos a la gerencia para la

toma de decisiones y para reforzar a los procesos que necesitan más atención.

“La importancia de realizar una auditoría de gestión se resume en la necesidad de comprobar el

cumplimiento de las metas y objetivos de nuestra empresa. Contar con los recursos personales y

productivos necesarios para llevar a cabo una actividad empresarial no es suficiente. Hay que

conocerlos a fondo en su uso y control, evaluarlos y, si es preciso, modificarlos para mejorar nuestro

negocio y así alcanzar la máxima eficiencia.

La auditoría de gestión ayudará a la dirección de la empresa a lograr la administración más eficaz.

Permitirá descubrir deficiencias y aspectos a mejorar en los procesos para conseguir la rentabilidad y

el crecimiento empresarial. La auditoría de gestión nos permitirá conocer el nivel real de la

administración y situación de la empresa; una herramienta, que a la postre ayudará a asesorar a la

38

gerencia y nos guiará en la adaptación necesaria hacia las metas que surjan en un contexto cambiante”.

(Ruiz, Jesús María, 2014)

2.1.2.2. Objetivos de la Auditoría de Gestión

“Identificar las áreas de reducción de costos, mejora los métodos operativos e incrementa la

rentabilidad con fines constructivos y de apoyo a las necesidades examinadas”. (Graig-Cooper,

1994)

Evaluar el cumplimiento de las normativas internas y lineamientos que ordena la gerencia.

Evaluar la gestión del personal que realiza la actividad del control de los distintos procesos.

Determinar los procesos que contengan errores en su desarrollo.

Determinar el cumplimiento de las políticas de la organización.

Proveer a la gerencia datos fidedignos para la ayuda a la toma de decisiones.

Cooperar con el desarrollo y correcto direccionamiento de la organización

En conclusión la Auditoría de Gestión tiene por objetivo identificar las áreas críticas de los procesos de

la organización con el fin de brindar a la gerencia, mediante las recomendaciones en el informe, los

correctivos para la optimización de recursos y así lograr la eficiencia y eficacia que se requiere.

2.1.2.3. Alcance de la Auditoría de Gestión

La Auditoría de Gestión “puede alcanzar un sector de la economía, todas las operaciones de la entidad

inclusive las financieras o puede limitarse a cualquier operación, programa, sistema o actividad

específica”. (Maldonado , 2006)

2.1.2.4. Normas Internacionales de Auditoría

Las Normas Internacionales de Auditoría (NIA) son normas estándar que se aplican a auditorías

financieras pero también podrían regir a las auditorías de gestión, son el caso de las NIAS: 200

Objetivos y principios que gobiernan una auditoría, 300 Planeamiento del trabajo, 400 Evaluaciones

del riesgo y control interno, 500 Elementos de juicio en la auditoría, 600 Uso del trabajo de otro

auditor y 700 Dictamen del auditor sobre los estados financieros.

39

200 Objetivos y principios que gobiernan una auditoría

NIA 210 Acuerdos sobre los términos del trabajo de auditoría

En esta NIA se establecen los términos del proceso de auditoría. El acuerdo de compromiso es lo

primero que debe ser enviado al cliente con la finalidad de que todo se encuentre claro y evitar malos

entendidos, en el mismo debe ir detallado el objetivo del trabajo, el alcance del trabajo, acceso a la

documentación por parte del auditor, entre otros.

NIA 220 Normas de control de calidad

El control de calidad se relaciona con el trabajo de auditoría ya que debe estar regido con la normativa

y principios que regulan la materia. El equipo de trabajo debe obedecer a las políticas adoptadas por el

auditor, que es un profesional competente para realizar un trabajo de ésta índole.

NIA 230 Documentación del trabajo (Papeles de trabajo)

La documentación del trabajo de auditoría es importante ya que brinda un respaldo a la opinión del

auditor y puede estar en forma de papel o cualquier medio de almacenamiento de datos.

300 Planeación del trabajo

Se trata del plan de auditoría y que el mismo debe estar debidamente documentado, incluyendo el

programa de auditoría.

NIA 310 Conocimiento del Negocio

Para poder realizar el trabajo de auditoría, el auditor y su equipo deben tener el debido conocimiento de

la organización que va a ser auditada y como lleva sus procesos más relevantes para el giro del

negocio.

40

NIA 320 Importancia relativa

Es la relación entre significatividad con el riesgo de auditoría. Identifica los tres tipos de riesgos de

auditoría: riesgo inherente, riesgo de control y riesgo de detención.

400 Evaluaciones del riesgo y control interno

Esta norma provee al auditor de lineamientos sobre la comprensión del sistema de control interno, la

evaluación del riesgo inherente y de control para diseñar acciones que permitan reducir los riesgos.

NIA 402 Consideraciones de auditoría relativa a organizaciones que usan servicios de

terceros

El auditor debe considerar cómo puede afectar al control interno el servicio de empresas que por lo

general procesan os datos de su cliente.

500 Elementos de juicio en la auditoría

La norma indica cuáles son los procedimientos de auditoría para obtener los elementos de juicio.

Lineamientos al auditor para poder llegar a un juicio de valor válido y suficiente.

NIA 530 Muestreo de auditoría

El auditor debe seleccionar una muestra de auditoría y evaluar los resultados, dicha norma se aplica

para el muestreo estadístico y para el no estadístico.

600 Uso del trabajo de otro auditor

La norma establece que el auditor actual debe tomar en cuenta los hallazgos de los trabajos de

auditorías que se hayan realizado anteriormente, en el caso de ser así.

41

NIA 610 Consideración del trabajo de auditoría interna

El auditor debe considerar las actividades que realiza el auditor interno ya que podría existir trabajo

que realizó el auditor interno que sirva para el nuevo estudio.

NIA 620 Uso del trabajo de un experto

El auditor debe considerar las actividades que realiza un experto en caso de que sea adecuado y sirva

para el trabajo de auditoría.

700 Dictamen del auditor sobre los estados financieros

El dictamen del auditor sobre los estados financieros es únicamente aplicable a la Auditoría Financiera,

sin embargo en la Auditoría de Gestión se puede utilizar a manera de modelo de presentación.

2.1.2.5. Normas de Auditoría Generalmente Aceptadas

La aplicación de las NAGAS en una auditoría de gestión es importante ya que principalmente hablan

del comportamiento y requisitos que debe cumplir el auditor y por lo general se lo toma como un

código de ética del profesional que va a realizar el trabajo de auditoría y estas son:

Entrenamiento y capacidad profesional: El auditor debe tener un alto grado de competencia

para realizar su trabajo, es decir debe estar altamente capacitado y tener experiencia en su

profesión.

Independencia: Es la libertad del auditor para emitir su opinión sin tener ningún tipo de

influencia con el cliente.

Cuidado o esmero profesional: El trabajo de auditoría debe realizarse con toda la diligencia

del caso ya que es de vital importancia detectar los puntos críticos y tomar acciones para

reducir todo tipo de riesgos.

42

Planeamiento y Supervisión: En caso de haber asistentes del auditor en el trabajo de

auditoría, su labor debe ser continuamente supervisada para evitar cualquier tipo de errores.

Toda acción a realizar debe estar debidamente planificada.

Estudio y evaluación de control interno: Es importante comprender la estructura del control

interno de la organización que va a ser auditada, así como también los métodos de evaluación

que existen.

Evidencia suficiente y competente: Las opiniones del auditor deben tener sus respectivos

respaldos y deben contener evidencias suficientes, competentes y pertinentes en relación al

trabajo de auditoría que se está ejecutando.

Aplicación de la normatividad vigente: Para la aplicación una auditoría de gestión se debe

tener en cuenta las NIAS que son normas estándar que proveen de varios lineamientos vitales

para realizar el trabajo de auditoría.

Consistencia: Habla generalmente de la aplicación consistente de un procedimiento, el

significado de los períodos en términos contables.

Revelación suficiente: Esta norma hace referencia a que el auditor debe revelar la información

suficiente que tenga una importancia relativa.

Opinión del auditor: La opinión del auditor puede ser sin salvedades (los procesos de la

empresa son llevados correctamente), con salvedades (que los procesos evaluados contienen

errores que pueden ser significativos), negativa (los procesos se están llevando en contra a

algún tipo de normatividad y que la información que se maneja no es confiable, los errores son

muy significativos) y/o abstención de opinar (cuando el auditor no ha obtenido las evidencias

suficientes para emitir una opinión). Dichas opiniones son aplicables a una Auditoría

Financiera, sin embargo considero importante que el Auditor de cualquier campo las conozca.

43

2.1.2.6. Metodología de Auditoría de Gestión

2.1.2.6.1. Metodología según la Contraloría General del Estado

La metodología de ejecución de Auditorías de Gestión según la (Contraloría General del Estado, 2001)

consta de las siguientes fases:

FASE I: Conocimiento Preliminar

FASE II: Planificación

FASE III: Ejecución

FASE IV: Comunicación de resultados

FASE V: Seguimiento

Lógicamente la metodología de la Contraloría General del Estado es aplicable a empresas públicas, los

ejemplos que expone en el manual de Auditoría de Gestión así lo aplica.

Cada fase forma parte de un proceso global, el proceso de Auditoría y lo detallo a continuación:

44

Figura 2. 1. FLUJO DE PROCESO DE AUDITORÍA DE GESTION (CGE)

En: (Contraloría General del Estado, 2001)

45

2.1.2.6.2. Metodología según Benjamín Franklin:

“La metodología de auditoría Administrativa tiene el propósito de servir como marco de actuación para

que las acciones en sus diferentes fases de ejecución se conduzcan en forma programada y sistemática,

unifiquen criterios y delimiten la profundidad con que se revisarán y aplicarán las técnicas de análisis

administrativo para garantizar el manejo oportuno y objetivo de los resultados.

De conformidad con lo anotado, las etapas que integran la metodología son:

Planeación

Instrumentación

Examen

Informe

Seguimiento

1. Planeación: La planeación se refiere a los lineamientos de carácter general que norman la

aplicación de la auditoría administrativa, para garantizar que la cobertura de factores prioritarios,

las fuentes de estudio, la investigación preliminar, el proyecto de auditoría y el diagnóstico

preliminar sean suficientes, pertinentes y relevantes.

2. Instrumentación: Concluida la parte preparatoria, se procede a la instrumentación de la auditoría,

etapa en la cual se tienen que seleccionar y aplicar las técnicas de recolección que se estimen más

viables; de acuerdo con las circunstancias propias de la auditoría, la medición que se empleará, el

manejo de los papeles de trabajo y evidencia, así como la supervisión necesaria para mantener una

coordinación efectiva.

3. Examen: El examen de los factores de la auditoría consiste en dividir o separar sus elementos

componentes para conocer la naturaleza, las características y el origen de su comportamiento, sin

perder de vista la relación, interdependencia e interacción de las partes entre sí y con el todo, y de

éstas con su contexto.

4. Informe: Al finalizar el examen de la organización, es necesario preparar un informe, en el cual se

consignen los resultados de la auditoría; identificando claramente el área, sistema, programa,

46

proyecto, etcétera, auditado, el objeto de la revisión, la duración, alcance, recursos y métodos

empleados.

5. Seguimiento: Las observaciones que se producen como resultado de la auditoría deben de

sujetarse a un estricto seguimiento, ya que no sólo se orientan a corregir las fallas detectadas, sino

también a evitar su recurrencia”. (Franklin, 2005)

2.1.2.6.3. Metodología según Milton Maldonado

(Maldonado , 2006) establece una metodología compuesta por cinco fases:

I: Familiarización y revisión de legislación

II: Evaluación del sistema de control interno

III: Desarrollo de hallazgos (Examen profundo de áreas críticas)

IV: Redacción de informe y comunicación de resultados

V: Monitoreo estratégico de recomendaciones

1. Fase I: Familiarización y revisión de legislación: Es el conocimiento de la entidad, conocer las

actividades principales, no se debe tomar mucho tiempo en la conclusión de esta primera fase.

2. Fase II: Evaluación del sistema de Control Interno: En esta fase se debe aplicar los métodos de

evaluación del control interno que son: cuestionarios, hojas narrativas y/o diagramas de flujo,

elaborados conforme a los modelos COSO I o COSO II con la finalidad de detectar los aspectos

más fuertes y más débiles de la organización, es decir poder detectar las áreas críticas. En el

presente caso práctico utilizaré el modelo COSO II y el método de evaluación de cuestionarios.

3. Fase III: Desarrollo de hallazgos: Es la fase más extensa de la auditoría, es en donde se integran

los especialistas. Los hallazgos de auditoría deben contener los cuatro atributos: Condición,

criterio, causa y efecto.

4. Fase IV: Redacción de informe y comunicación de resultados: Es necesario emitir un informe

con los resultados que la auditoría arroja con sus respectivas conclusiones y recomendaciones.

47

5. Fase V: Monitoreo estratégico de recomendaciones: Es el seguimiento a las recomendaciones

del auditor con la finalidad de que la administración se involucre en la corrección de procesos que

contengan áreas críticas.

A continuación un resumen de la metodología según Milton Maldonado:

Figura 2. 2. PROCESO DE AUDITORÍA DE GESTIÓN – MALDONADO

En: (Maldonado , 2006)

Para el desarrollo del presente trabajo de titulación se considera la aplicación de la metodología según

Milton Maldonado que se profundiza a continuación.

48

2.2. FASES DE LA AUDITORÍA SEGÚN MILTON MALDONADO

2.2.1. Fase I: Familiarización y revisión de legislación

“Prácticamente el concepto de familiarización sería para los auditores externos, ya que los internos

tienen un cabal conocimiento de la entidad”. (Maldonado , 2006)

2.2.1.1. Visita de Observación a la entidad

“El recorrido de las instalaciones de las instalaciones y el conocimiento de las actividades principales

(sustantivas) de la entidad es importante para los auditores”. (Maldonado , 2006)

La visita a las instalaciones sirve al auditor para poder observar cómo funciona el equipo de trabajo de

la organización a ser auditada, así como también como se lleva cada actividad.

2.2.1.2. Revisión de Archivos y legislación de la entidad

“La revisión de legislación y normatividad de la entidad es muy breve y no debe tomar más de dos

días, por parte del auditor jefe de equipo, quien debe actuar sólo en esta fase o apoyado por un auxiliar

en caso de que la documentación sea muy voluminosa.

Siendo un programa muy breve, viene al caso considerar que el archivo permanente debe estar

actualizado. Debe evitarse fotocopias cuando la Auditoría Interna esté conectada en red a los sistemas

de información de la entidad; en esos casos basta una impresión de la parte pertinente de un

documento”. (Maldonado , 2006)

2.2.1.3. Análisis FODA

El análisis FODA consiste en determinar las fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas de la

organización o de sus procesos, esto permite al auditor tener una idea de la situación actual de dicha

organización para poder sugerir las áreas que necesitan más atención.

49

2.2.1.4. Planificación de la Auditoría de Gestión

La siguiente definición propuesta por la Contraloría General del Estado la podemos aplicar en la

metodología de Maldonado: “consiste en orientar la revisión hacia los objetivos establecidos para los

cuales debe establecerse los pasos a seguir en la presente y siguientes fases y las actividades a

desarrollar. La planificación debe contener la precisión de los objetivos específicos y el alcance del

trabajo por desarrollar considerando entre otros elementos, los parámetros de la entidad; la revisión

debe estar fundamentada en programas destinados para los componentes determinados, los

procedimientos de auditoría, los responsables, y las fechas de ejecución del examen; también debe

preverse la determinación de recursos necesarios tanto en número como en calidad del equipo de

trabajo que será utilizado en el desarrollo de la revisión, con especial énfasis en el presupuesto de

tiempo y costos estimados; finalmente, los resultados de la auditoría esperados, conociendo de las

fortalezas y debilidades y de las oportunidades de mejora de la entidad, cuantificando en lo posible los

ahorros y logros esperados.” (Contraloría General del Estado, 2001)

2.2.1.4.1. Planificación preliminar de Auditoría

La planificación preliminar consiste en identificar las principales actividades de la entidad, sus

objetivos, políticas, la opinión del gerente sobre su organización, su equipo de trabajo y cómo se están

llevando los procesos más importantes y las falencias que él considere que existen. El auditor puede

utilizar técnicas tales como las entrevistas y la observación. Se debe siempre verificar que la

información obtenida sea verificable.

2.2.1.4.2. Planificación específica de Auditoría

En la planificación específica se empieza a desagregar la información obtenida en la planificación

preliminar para poder trabajar con cada componente en particular, la finalidad es determinar los

programas de auditoría necesarios para obtener resultados. El propósito de la planificación específica

es determinar estrategias para realizar la evaluación del control interno y así encontrar los puntos

críticos.

En esta etapa es recomendable hacer una Plan General de Auditoría, el mismo que contiene lo

siguiente:

50

Respecto a la Auditoría:

Proceso a auditar: Se debe detallar minuciosamente la actividad que va a ser objeto de

estudio y evaluación, por ejemplo: Gestión de cartera y sus procedimientos.

Fecha de la auditoría: Fecha en que va a comenzar el trabajo de auditoría

Objetivo de la Auditoría: Se debe definir los objetivos generales y específicos que se

pretende lograr con la ejecución de la auditoría.

Alcance de la Auditoría: En el alcance se detalla el período que va a ser evaluado cada

actividad y proceso.

Respecto a la Documentación:

Proceso a auditar: Se detalla la documentación a utilizar por cada actividad a auditar.

Criterios de Auditoría: Son los procedimientos, políticas y requisitos para realizar el trabajo

de auditoría

Respecto a los Participantes:

Auditor líder: Se debe colocar el nombre completo del auditor que lidera el trabajo de

auditoría.

Equipo Auditor: Se debe colocar los nombres del equipo de auditoría que va a intervenir en la

auditoría.

Auditado: Se debe colocar los nombres de los responsables de cada actividad a ser evaluada

Respecto a la Metodología:

Tiempos de duración de la auditoría: Se coloca los tiempos a utilizar por cada

procedimiento de auditoría.

Métodos de recolección de evidencias: Detallar los pasos del proceso de auditoría y el cómo

se llegaría a los hallazgos.

Información a incluir en el reporte: “Registro del desarrollo normal de la auditoria

establecido en el Manual de Control Interno, fechas de realización, personas entrevistadas, No

Conformidades identificadas, observaciones, recomendaciones, debilidades, fortalezas”.

(Autoridad Nacional de Televisión, 2013)

51

Fecha esperada de entrega y distribución: Detallar las fechas estimadas de entrega de los

resultados.

2.2.1.5. Programas de Auditoría

“Es en donde se refleja finalmente el resultado de la planeación de la auditoria, en un programa de

auditoría en sentido estricto, se incluye el proyecto de los papeles de trabajo la descripción del personal

al trabajo a realizarse en donde se incluyen los procedimientos de auditoria que han de emplearse, la

extensión que se les ha de dar, la oportunidad con que se han de aplicar”. (Tareas, Buenas, 2011)

El programa de auditoría establece qué procedimientos de auditoría se van a utilizar, cuáles son los más

convenientes y deben ser revisados constantemente.

2.2.2. Fase II: Evaluación del Sistema de Control Interno

“La evaluación del sistema de control interno permite acumular información sobre el funcionamiento

de los controles existentes y para identificar a los componentes (áreas, actividades, rubros, cuentas,

etc.) relevantes para la evaluación del control interno y que en las siguientes fases del examen se

someterán a las pruebas y procedimientos de auditoría”. (Contraloría General del Estado, 2001)

“Pueden aplicarse cuestionarios de control interno pero orientados a evaluar los asuntos

administrativos. El auditor debe alejarse totalmente de los cuestionarios utilizados en la auditoría o

exámenes especiales con orientación financiera, porque el objetivo de la Auditoría es totalmente

diferente”. (Maldonado , 2006)

La evaluación del control interno es importante porque nos permite conocer los procedimientos de la

organización para el logro de sus objetivos para luego poder evaluar si se está llevando a cabo de la

mejor manera, encontrar los puntos críticos en caso de que existieren y posteriormente emitir

recomendaciones para tomar los correctivos necesarios, es por eso que el equipo que realice dicha

evaluación debe estar capacitado y abierto a trabajar en equipo para facilitar el entendimiento de todos

los procesos.

52

2.2.2.1. Definición del control Interno

"Por Control Interno se entiende: el programa de organización y el conjunto de métodos y

procedimientos coordinados y adoptados por una empresa para salvaguardar sus bienes, comprobar la

eficacia de sus datos contables y el grado de confianza que suscitan a efectos de promover la eficiencia

de la administración y lograr el cumplimiento de la política administrativa establecida por la dirección

de la empresa". (Chapman, 1965)

El control interno es una función de la gerencia o de los directivos, su finalidad es que a través de

procedimientos, los miembros de la organización no cometan errores que frenen el progreso de dicha

organización. Los objetivos del control interno son: el logro de las metas establecidas, que la

organización sea solvente, el cumplimiento de las políticas empresariales, que la organización sepa

cómo reaccionar frente a posibles eventualidades, es decir que tenga estrategias para cualquier tipo de

problemas tanto en el ambiente interno como externo que puedan afectar en el buen desarrollo de sus

actividades.

2.2.2.2. Objetivos del Control Interno

“El control interno nace por la necesidad de evaluar y satisfacer la eficiencia, eficacia, razonabilidad,

oportunidad y confiabilidad en la protección, salvaguarda y seguridad de los bienes de una empresa, así

como para ayudar a controlar el desarrollo de las actividades, operaciones y resultados financieros que

se espera obtener en el desempeño de las funciones y operaciones de toda la empresa.

Dicho control interno se adopta a partir de la clara definición de los objetivos institucionales de las

empresas, con el fin de evaluar el cumplimiento adecuado de sus funciones, actividades y operaciones,

para que esto les permita tener una administración eficiente. También se contempla todo lo relacionado

con la estructura de la organización, las funciones, los niveles de autoridad y la responsabilidad, así

como la definición de los métodos y procedimientos necesarios para el desempeño de sus actividades,

y el registro de las operaciones contables y la emisión de los resultados financieros de la empresa”.

(Muñoz Razo, 2002)

El objetivo principal del control interno es velar por la buena marcha de la organización en todos los

aspectos mediante la evaluación constante de todos sus departamentos.

53

2.2.2.3. Elementos de Control Interno

El autor (Muñoz Razo, 2002) toma los siguientes aspectos como elementos del control interno:

“Establecimiento de los estándares, las normas y los mecanismos de medición, de acuerdo con

los planes y programas previamente definidos.

Recopilación de los resultados obtenidos y análisis de la información de los mismos.

Comparación y evaluación de los resultados obtenidos contra los resultados esperados, de

acuerdo con los planes previamente definidos.

Retroalimentación a los planes y programas, a fin de corregir las desviaciones encontradas”.

(Muñoz Razo, 2002)

El Autor (Maldonado , 2006) por su parte indica que los elementos del control Interno son:

Plan de Organización que es en donde se detalla claramente las responsabilidades que cada

empleado debe tener. Cada miembro de la organización debe tener claro sus obligaciones así

como también hasta donde puede tomar decisiones. En caso de que un subordinado tenga

poder de decisión, debe siempre mantener informado a su superior. El objetivo de dicho plan

es que la organización sea eficiente y eficaz en todas sus actividades.

Plan de procedimientos contables

Resumen de los procedimientos que se llevan a cabo en el período del año en curso.

2.2.2.4. Características del Control Interno

Las características fundamentales del Control Interno que el autor (Muñoz Razo, 2002) expone son:

“Oportuno: Esta característica es la esencia del control, debido a que es la presentación a

tiempo de los resultados obtenidos con su aplicación; es importante evaluar dichos resultados

en el momento que se requieran, no antes porque se desconocerían sus verdaderos alcances, ni

después puesto que ya no servirían para nada.

Cuantificable: Para que verdaderamente se puedan comparar los resultados alcanzados contra

los esperados, es necesario que sean medibles en unidades representativas de algún valor

numérico para así poder cuantificar, porcentual o numéricamente lo que se haya alcanzado.

54

Calificable: Así como los valores de comparación deben ser numéricos para su cuantificación,

en auditoría en sistemas computacionales, se dan casos de evaluaciones que no necesariamente

deben ser de tipo numérico, ya que, en algunos casos específicos, en su lugar se pueden

sustituir estas unidades de valor por conceptos de calidad o por medidas de cualidad; mismas

que son de carácter subjetivo, pero pueden ser aplicados para evaluar el cumplimiento, pero

relativos a la calidad; siempre y cuando en la evaluación sean utilizados de manera uniforme

tanto para planear como para medir los resultados. (Esta característica también se puede aplicar

en el control interno que evalúa la auditoría de gestión)

Confiable: Para que el control sea útil, debe señalar resultados correctos sin desviaciones ni

alteraciones y sin errores de ningún tipo, a fin de que se pueda confiar en que dichos resultados

siempre son valorados con los mismos parámetros.

Estándares y normas de evaluación: Al medir los resultados alcanzados, éstos deberán

compararse de acuerdo con los estándares y normas previamente establecidos, a fin de

contemplar las mismas unidades para planear y controlar; con esto se logra una estandarización

que permite valorar adecuadamente los alcances obtenidos”. (Muñoz Razo, 2002)

2.2.2.5. Clasificación del Control Interno

Debido a su alcance a todas las actividades de la empresa, el control interno se clasifica en:

Control Contable: Este control está direccionado al proceso contable, su objetivo es que los datos

contables sean veraces. El control contable busca mantener una buena salud financiera – contable de la

organización, es decir no poner en riesgo las operaciones de la empresa por asuntos financieros.

Control Administrativo: Está orientado al proceso administrativo, en este control se toma en cuenta

al plan de la organización en dónde se debe detallar claramente las funciones y responsabilidades de

cada empleado. No repercute a los estados financieros sino se centra en la eficiencia y eficacia de los

procesos a manera de control de calidad.

2.2.2.6. Modelos de Control Interno

El Análisis del control interno pretende reducir los riesgos y lograr el buen desempeño de cada proceso

de la organización. Un adecuado control interno puede brindar a la organización una mayor

probabilidad de éxito en sus actividades y mantenerla siempre lista ante cualquier eventualidad. El

55

presente estudio busca evaluar los procedimientos de cuentas por cobrar y cuentas por pagar respecto a

lo contable así como también el proceso de ventas, es por eso que considero importante conocer los

modelos de control interno ya que brindan a las organizaciones una seguridad razonable en sus

procesos y a futuro facilita la evaluación sus sistemas de control.

Los modelos de control Interno que se aplican generalmente en las organizaciones son:

COSO I

COSO II

MICIL

CORRE

2.2.2.6.1. COSO I

Figura 2. 3. COMPONENTES DEL COSO I

En: (Eauditoría, 2012)

56

El COSO I es la base de los otros modelos de control Interno, se puede aplicar en cualquier tipo de

empresa sin importar su tamaño y consta de 5 componentes:

Ambiente de Control: Es el ambiente en el que se desarrollan las actividades de la empresa,

los valores éticos y habilidades del personal, las políticas empresariales así como la filosofía

administrativa en general de la organización, entre otros. Es importante que la empresa se

desarrolle en un buen ambiente de trabajo ya que es uno de los pilares para la consecución de

objetivos.

Evaluación de riesgos: La empresa debe identificar y analizar los riesgos que podrían frenar

la consecución de los objetivos planteados. La empresa debe tener claras las estrategias que se

deben tomar en cada riesgo para reducir su impacto.

Actividades de control: Las actividades de control sirven para reducir los riesgos hallados, se

las puede definir como políticas.

Información y comunicación: La información y comunicación es de vital importancia para

que los procesos puedan fluir. El proceso de comunicación entre los directivos y el personal

debe ser fluido, la información que se envíe debe ser clara y debe estar bien estructurada para

facilitar su entendimiento y así lograr que dicha información sea un aporte para la toma de

decisiones.

Supervisión y monitoreo: La supervisión y monitoreo lo realizan los altos mandos de las

organizaciones, debe ser constante con la finalidad de tomar los correctivos necesarios a

tiempo para que la organización no se vea afectada ante altos niveles de riesgos.

Un aspecto que considero importante, al igual que los cinco componentes que se conocen, es la

retroalimentación, que si bien es cierto forma parte de un sistema común pero se lo puede tomar en

cuenta en los modelos de control interno. Los componentes de los modelos o sistemas de control

interno son en sí un proceso, la retroalimentación ayuda a tomar medidas correctivas inmediatas o

permite elaborar una mejor planeación de las actividades que la organización ejecuta. La

retroalimentación también permite a los altos mandos de la organización observar cómo los miembros

de dicha empresa asimilan las decisiones y acciones que ellos emiten.

57

2.2.2.6.2. COSO II

Figura 2. 4. COMPONENTES DEL COSO II

En: (Eauditoría, 2012)

El modelo COSO II surge con la finalidad de reforzar lo que el COSO I, es por eso que se adiciona 3

elementos más para su aplicación, y estos son:

Establecimiento de Objetivos: Es importante tener en cuenta los objetivos que se quieren

alcanzar, identificando los riesgos que pueden provocar su consecución. Dichos objetivos

deben estar alineados con la misión y visión de la organización. Este elemento se ubica

después del ambiente de control.

Identificación de eventos: Los eventos pueden ser positivos o negativos, en cualquiera de los

casos deben ser identificados para que la organización pueda estar preparada frente a cualquier

riesgo que se pueda presentar. Este componente se ubica después del establecimiento de los

objetivos.

58

Respuesta al riesgo: Son las estrategias que la organización debe tener para la reducción del

riesgo, evitarlo o compartirlo.

Se debe tomar en cuenta que en el proceso de consecución de objetivos se pueden presentar varios

tipos de riesgos, para lo cual la empresa debe estar preparada con estrategias que no permitan que

dichos riesgos desestabilicen la regularidad de la organización.

2.2.2.6.3. MICIL

Marco Integrado de Control Interno Latinoamericano, su creación intenta enfocarse más a las

realidades latinoamericanas. Está dirigido principalmente a las actividades de operación, presenta una

base estructural similar al COSO I, es decir sus componentes son: ambiente de control, evaluación de

riesgos, actividades de control, información y comunicación y supervisión y monitoreo. Determina el

grado de confiabilidad de los procesos a partir de su evaluación. Su filosofía se basa también en la

responsabilidad social a través de la eficiencia y efectividad de las operaciones de la organización. En

general intenta enfocarse de una manera global a sectores de gobierno y municipalidades debido a que

fue diseñado tomando en cuenta las dificultades que atraviesan los países en vías de desarrollo.

¿A quién va dirigido el modelo MISIL?

“Las investigaciones realizadas para definir los nuevos conceptos de control interno estuvieron

dirigidas a las grandes corporaciones, donde el cumplimiento de los requerimientos técnicos se

manifestó que fueron satisfactorios, en general. Para las pequeñas y medianas empresas es aplicable el

enfoque, concepto, componentes, factores y herramientas, en todo caso las adaptaciones necesarias

para un diseño eficaz y proyectar una evaluación eficiente estará relacionado con los detalles

contenidos en los factores a ser evaluados como parte de los componentes del control interno”.

(Enríquez, 2014)

59

2.2.2.6.4. CORRE

Figura 2. 5. MÉTODOS DE CONTROL INTERNO- CORRE

En: (Committee of Sponsoring Organization of the Treadway Commission, 2004)

El control de los Recursos y Riesgos – Ecuador se enfoca con mayor énfasis a los valores éticos. Se

basa en el COSO I, COSO II y el MICIL. El capital humano es un elemento muy importante en el

CORRE, debido a esto sus procesos, políticas y estrategias son complementados por los valores éticos

de los miembros de la organización. El liderazgo es una de las bases para el buen desarrollo de éste

modelo de control.

El objetivo de todos los modelos es lograr la eficiencia y eficacia de todos los procesos de las

organizaciones, la reducción del riesgo y el cumplimiento de objetivos. Para la auditoría que voy a

aplicar, tomaré como base la aplicación del COSO II.

60

2.2.2.7. Importancia del control interno para la Auditoría

“Todas las empresas, sean públicas, privadas, de participación estatal, paraestatales o mixtas, deben

contar con instrumentos adecuados de control que les permitan llevar su administración con eficiencia

y eficacia. Por esta razón es tan importante contar con un control interno en la empresa, para satisfacer

sus expectativas en cuanto a la salvaguarda y custodia de sus bienes, a la promoción de la

confiabilidad, oportunidad y veracidad de sus registros contables y la emisión de su información

financiera, a la implantación correcta de los métodos, técnicas y procedimientos que le permitan

desarrollar adecuadamente sus actividades, tareas y funciones, así como al establecimiento y

cumplimiento de las normas, políticas y procedimientos que regulan sus actividades. Lo mismo para

empresas de giros comerciales, de servicios o de cualquier otro giro, sin importar que sean pequeñas,

medianas, o grandes empresas o consorcios. En todos los casos se deberá establecer el control interno.

El establecimiento de un sistema de control interno facilita a las autoridades de la empresa la

evaluación y supervisión y, en su caso, la corrección de los planes, presupuestos y programas que

determinarán el rumbo a seguir en la institución, de acuerdo con la misión, visión y objetivos de ésta.

Con sólo cumplir lo anterior se justificaría la importancia del control interno. Sin embargo, se puede

agregar que la utilidad del control interno se distingue por el establecimiento y vigilancia del

cumplimiento de reglas, métodos y procedimientos que se determinan para mantener la integridad y

seguridad de los bienes de la empresa, así como para el manejo adecuado de los datos, para la

confiabilidad en los registros y archivos contables, para la emisión de resultados financieros y para la

definición de normas, lineamientos, procedimientos y reglas de actuación para el desarrollo de las

actividades de la empresa. Además, con el control interno se establecen un conjunto de medidas y

reglas concretas, la mayoría de carácter contable, que definen concretamente los alcances y

limitaciones de actuación de los funcionarios y empleados de la institución. Es precisamente en esas

consideraciones donde se fundamenta la importancia de la auditoría, debido a que por medio del

control interno se determinan las actividades, acciones y demás elementos que permiten satisfacer las

necesidades de las instituciones. Además, recordemos que de la definición de la auditoría se desprende

lo siguiente: es la revisión de las funciones, acciones, operaciones o de cualquier actividad de una

entidad administrativa. Por esta razón, se evalúan la existencia y el cumplimiento del control interno en

la empresa, así como la forma en que se aplica; también se evalúa su utilidad en la salvaguarda y

protección de archivos y en el desarrollo de las actividades de la empresa, además de la existencia de

los elementos que integran el señalado control interno. Es evidente que la importancia del control

interno se fundamenta en la evaluación de lo que se determina por medio de él”. (Muñoz Razo, 2002)

61

2.2.2.8. Métodos de Evaluación del Control Interno

Para la evaluación del control Interno tenemos métodos que podemos utilizar dependiendo las

circunstancias y el tipo de estudio que estemos realizando:

2.2.2.8.1. Cuestionarios

Los cuestionarios son preguntas que realiza el auditor sobre los procesos que son objeto de examen con

el fin de verificar el cumplimiento de la normativa interna y legal en general, dichas preguntas son

documentadas. El auditor es el encargado de analizar las respuestas y las evidencias que éstas le

proveen para poder evaluar si la organización aplica un sistema eficiente y eficaz.

“Las preguntas son formuladas de tal forma que la respuesta afirmativa indique un punto óptimo en la

estructura del control interno y que una respuesta negativa indique una debilidad y un aspecto no muy

confiable; algunas preguntas probablemente no resulten aplicables, en ese caso, se utiliza las letras NA

“no aplicable”. De ser necesario a más de poner las respuestas, se puede completar las mismas con

aplicaciones adicionales en la columna de observaciones del cuestionario o en hojas adicionales”.

(Contraloría General del Estado, 2001)

2.2.2.8.2. Narrativo

“Las narraciones escritas son memorandos que describen el flujo de los ciclos de transacción, que

identifican los empleados que realizan las diversas labores, los documentos preparados, los registros

llevados y las separaciones de funciones”. (Wittington Kurt, 2001)

En el método narrativo se describe la manera en que la organización ejecuta en la práctica los procesos

a ser evaluados, se lo puede hacer a través de entrevistas.

2.2.2.8.3. Diagramas de Flujo

Es una representación a manera de gráfico de los procesos, mismo que se encuentran entrelazadas

secuencialmente las actividades de cada proceso que realiza la organización.

62

“Este método es más técnico y remediable para la evaluación, tiene ventaja frente a otros métodos

porque permite efectuar el relevamiento siguiendo una secuencia lógica y ordenada, permite ver de un

solo golpe de vista el circuito en su conjunto y facilita la identificación o ausencia de controles”.


2.2.2.8.4. Muestreo estadístico

“Aplica técnicas para el diseño, selección y evaluación de la muestra; provee al auditor una medición

cuantitativa de su riesgo. Este muestre ayuda al auditor a: 1. Diseñar una muestra eficiente; 2. Medir la

eficiencia de la evidencia comprobatoria obtenida; y, 3. Evaluar los resultados de la muestra.”


2.2.2.8.5. Muestreo de apreciación o no estadístico

“Los ítems a ser incluidos en la muestra son determinados de acuerdo a criterio; en este tipo de

muestreo el tamaño, selección y evaluación de las muestras son completamente subjetivas; por lo tanto,

es más fácil que ocurran desviaciones”. (Contraloría General del Estado, 2001)

2.2.2.9. Técnicas de control Interno

Se puede definir como técnicas de control interno a las siguientes:

Técnicas de validación: Comprende mecanismos en que se verifica la legalidad de ciertos

procesos.

Técnicas de aseguramiento: Incluye procedimientos destinados a reducir los riesgos que se

pueden presentar durante la ejecución.

Técnicas de re ejecución: Técnicas realizadas en la ejecución

Técnicas de especialización funcional: Se considera dentro de ésta técnica las segregaciones

de funciones.

2.2.2.10. Evaluación del Riesgo

Milton Maldonado, expresa en su metodología que es importante conocer el riesgo desde su definición

hasta su medición, es por eso que recomienda las definiciones que el autor Carlos Slosse presenta en su

obra “Auditoría: un nuevo enfoque empresarial”:

63

Riesgo: “El riesgo de auditoría puede definirse como la posibilidad de emitir un informe de auditoría

incorrecto por no haber detectado errores o irregularidades significativas que modificarían el sentido de

la opinión vertida en el informe”. (Slosse, 1990)

De igual manera es importante mencionar que “al ejecutarse la Auditoría de Gestión, no estará exenta

de errores y omisiones importantes que afecten los resultados del auditor expresados en su informe. Por

lo tanto deberá planificarse la auditoría de modo tal que se presenten expectativas razonables de

detectar aquellos errores que tengan importancia relativa”. (Contraloría General del Estado, 2001)

(Maldonado , 2006) a través de sus citas menciona que la evaluación del riesgo de auditoría es un

proceso que depende principalmente del criterio del auditor, es por eso que debe ser manejado

cuidadosamente para poder lograr un alto grado de satisfacción del examen a realizar. El nivel de

riesgo se puede medir de la siguiente manera:

Mínimo: Cuando la probabilidad de que se presente un riesgo significativo es casi nula.

Bajo: Cuando existen factores de riesgo pero poco relevantes, la probabilidad de que se

presenten errores es baja.

Medio: Cuando un factor de riesgo es significativo y es posible que se presenten errores en el

estudio.

Alto: Cuando los factores de riesgo son relevantes y es probable que existan varias

irregularidades.

Tabla 2. 1. NIVELES DE RIESGO

Nivel de riesgo Significatividad Factores de riesgo Probabilidad de ocurrencia

de errores

Mínimo No significativo No existen Remoto

Bajo Significativo Existen algunos pero

poco importantes

Improbable

Medio Muy Significativo Existen algunos Posible

Alto Muy Significativo Existen varios y son

importantes

Probable

Por: (Maldonado , 2006)

64

El riesgo de auditoría se puede resumir en la siguiente fórmula:

R.A. = R.I. * R.C. * R.D.

En dónde:

R.A. = Riesgo de Auditoría

R.I. = Riesgo Inherente

R.C.= Riesgo de Control

R.D.= Riesgo de Detección

2.2.2.11. Medición del riesgo

Para poder realizar la medición del riesgo tenemos que considerar las tres clases de riesgo:

2.2.2.11.1. Riesgo Inherente

Es el riesgo que está fuera del alcance del auditor por su dificultad para determinarlos y son generados

por la naturaleza del negocio. Este riesgo permite determinar al auditor el tipo de pruebas de

cumplimiento que se van a aplicar al momento de la ejecución.

El riesgo inherente es bajo cuando los controles se han desarrollado correctamente al momento de su

evaluación y no necesita mejoras, el riego es medio cuando se detectan ciertas fallas en el control y se

debe tomar correcciones y el riesgo es alto cuando no existe un control o cuando no funcionan de

manera efectiva.

2.2.2.11.2. Riesgo de Control

Según (Maldonado , 2006) en sus citas dice que el riesgo de control se presenta cuando los sistemas de

control no pueden detectar o prevenir errores. Al igual que en el riesgo inherente, está fuera del control

de los auditores, pero las recomendaciones que éste emita ayudará a reducir los niveles del riesgo. Un

descuido en el control hace que las actividades no sean ejecutadas y presenten deficiencias en el

control interno.

65

La fórmula que mide el riesgo de control es:

Riesgo de Control = 100% * N.C.

En dónde:

N.C. = Nivel de Confianza

De la fórmula del riesgo de control se deriva la siguiente:

N.C. = Puntaje Obtenido

Puntaje Óptimo

El riesgo de control es bajo cuando los controles se han desarrollado correctamente al momento de su

evaluación y no necesita mejoras, el riego es medio cuando se detectan ciertas fallas en el control y se

debe tomar correcciones y el riesgo es alto cuando no existe un control o cuando no funcionan de

manera efectiva.

2.2.2.11.3. Riesgo de detección

Según las citas de Maldonado, el riesgo de detección es el riesgo de que los procedimientos de

auditoría seleccionados no detecten errores o irregularidades existentes en los procesos a ser evaluados.

Este riesgo si es controlable por el auditor y depende de cómo se diseñó los procedimientos de

auditoría.

2.2.2.12. Informe de Control Interno

El informe de Control Interno es aquel que da expone las debilidades durante el proceso de la auditoría

mas no se emite ningún tipo de opinión.

El objetivo del Informe es que a través de las observaciones detalladas se tome las correcciones

necesarias para reducir el riesgo.

66

El auditor debe dar a conocer mediante el informe, las debilidades en los procesos de control pero no

emitir una opinión sobre las mismas, es por eso que es importante que realice una revisión de la

documentación y visualice como se realizan los procesos con la finalidad de que obtenga una visión

global de la organización. La realización de pruebas de cumplimiento le permite obtener una seguridad

razonable por lo que su aplicación es importante.

2.2.3. FASE III: Desarrollo de hallazgos

“Esta es la fase más extensa de la Auditoría de Gestión en donde se integran los especialistas y se

conforma el equipo multidisciplinario. Lo expuesto no descarta que podrían estar en la evaluación del

control interno cuando son áreas muy especializadas así como deben colaborar en la redacción del

informe.

“Cuando hay muchas áreas críticas hay que imaginar que estas pasan por un embudo y serán

examinadas las más críticas”. (Maldonado , 2006)

2.2.3.1. Hallazgos

“Los hallazgos de auditoria son el resultado de la evaluación de las evidencias recaudadas durante todo

el proceso de la auditoria como tal, frente a los criterios de la misma, entendiéndose como evidencia el

compendio de registro como: documentos, archivos, declaraciones de hechos o cualquier información

relevante encontrada por el grupo auditor.” (Guerra, 2005)

“El concepto de “hallazgo de auditoría” implica que se tenga 4 atributos:

Condición: Lo que sucede o se da en la realidad dentro de la entidad

Criterio: Parámetro de comparación por ser la situación ideal, el estándar, la norma, el

principio administrativo apropiado o conveniente.

Causa: Motivo, razón por el que se dio la desviación o se produjo el área crítica.

Efecto: Daño, desperdicio, pérdida” (Maldonado , 2006)

67

2.2.3.2. Técnicas y procedimientos de Auditoría

Las técnicas y procedimientos de auditoría que se vayan a utilizar dependen del criterio del auditor,

debido a que las mismas son el soporte para la emisión de sus comentarios y le permiten recolectar las

evidencias pertinentes. El auditor debe determinar que técnicas y procedimientos son los más idóneos

dependiendo el tipo de organización que está evaluando.

Procedimientos: Conjunto de técnicas aplicables simultanea o sucesivamente a los procesos a

evaluar.

Técnicas: “Las técnicas de auditoria son los métodos prácticos de investigación y prueba que

el auditor utiliza para obtener la evidencia que le permite emitir su opinión profesional.”

(Yanel, 2003)

Es importante conocer ciertas técnicas que se pueden utilizar en la auditoría de gestión:

“Comparación: Es la determinación de la similitud o diferencias existentes en dos o más hechos u

operaciones; mediante esta técnica se compara las operaciones realizadas por la entidad auditada o los

resultados de la auditoría con criterios normativos, técnicos y prácticas establecidas, mediante lo cual

se puede evaluar y emitir un informe al respecto.

Observación: Es la verificación visual que realiza el auditor durante la ejecución de una actividad o

proceso para examinar aspectos físicos, incluyendo desde la observación del flujo de trabajo,

documentos, materiales, etc.

Rastreo: Es el seguimiento y control de una operación, dentro de un proceso o de un proceso a otro, a

fin de conocer y evaluar su ejecución.

Indagación: Es la obtención de información verbal mediante averiguaciones o conversaciones directas

con funcionarios de la entidad auditada o terceros sobre las operaciones que se encuentran

relacionadas, especialmente de hechos o aspectos no documentados.

Entrevista: Entrevista a funcionarios de la entidad auditada y terceros con la finalidad de obtener

información, que requiere después de ser confirmada y documentada.

68

Encuesta: Encuestas realizadas directamente o por correo, con el propósito de recibir de los

funcionarios de la entidad auditada o de terceros, una información de un universo, mediante el uso de

cuestionarios cuyos resultados deben ser posteriormente tabulados.

Análisis: Consiste en la separación y evaluación crítica, objetiva y minuciosa de los elementos o partes

que conforman una operación, actividad, transacción o proceso, con el propósito de establecer su

propiedad y conformidad con criterios normativos y técnicos; como por ejemplo, el análisis de la

documentación interna y externa de la entidad hasta llegar a una deducción lógica; involucran la

separación de las diversas partes y determina el efecto inmediato o potencial.

Conciliación: Consiste en hacer que concuerden dos conjuntos de datos relacionados, separado e

independientes; por ejemplo, analizar la información producida por las diferentes unidades operativas o

administrativas, con el objeto de hacerles concordantes entre sí y a la vez determinar la validez y

veracidad de los registros, informes y resultados bajo examen.

Confirmación: Comunicación independiente y por escrito, de parte de los funcionarios que participan

o ejecutan las operaciones y/o de fuente ajena a la entidad auditada, para comprobar la autenticidad de

los registros y documentos sujetos al examen, así como para determinar la exactitud o validez de una

cifra, hecho u operación.

Tabulación: Consiste en agrupar resultados importantes obtenidos en área, segmentos o elementos

examinados que permitan llegar a conclusiones.

Comprobación: Consiste en verificar la existencia, legalidad, autenticidad y legitimidad de las

operaciones realizadas por una entidad, a través del examen de la documentación justificatoria o de

respaldo.

Cálculo: Consiste en la verificación de la exactitud y corrección aritmética de una operación o

resultado, presentados en informes, contratos, comprobantes y otros.

Revisión selectiva: Consiste en una breve o rápida revisión o examen de una parte del universo de

datos u operaciones, con el propósito de separar y analizar los aspectos que no son normales y que

requieren de una atención especial y evaluación durante la ejecución de la auditoría.

69

Inspección: Esta técnica involucra en examen físico y ocular de activos, obras, documentos, valores y

otros, con el objeto de establecer su existencia y autenticidad; requiere en el momento de la aplicación

la combinación de otras técnicas como: indagación, observación, comparación, rastreo, análisis,

tabulación y comprobación.” (Contraloría General del Estado, 2001)

2.2.3.3. Pruebas de cumplimiento

Según (Estupiñán Gaitán, 2015), las pruebas de cumplimiento tienen como objetivo comprobar la

efectividad de los sistemas de control y están diseñadas para obtener seguridad razonable de que se

cumplen los procedimientos establecidos por el control interno. A través de estas pruebas podemos

llegar a detectar las desviaciones que tiene el proceso de control en la organización.

2.2.3.4. Pruebas sustantivas

Las pruebas sustantivas le sirven al auditor para poder obtener evidencias sobre los procesos auditados,

a través de estas pruebas el auditor podrá tener un soporte para poder emitir comentarios que describan

la situación de la organización.

2.2.3.5. Papeles de trabajo

Los papeles de trabajo son los registros en donde el auditor da a conocer los procedimientos de

auditoría y las técnicas que va a utilizar, la información recaudada y las conclusiones a las que dicha

información le llevó a determinar. Los papeles de trabajo son el respaldo del auditor para poder emitir

su informe ya que mediante éstos se puede reunir las evidencias. Dichos papeles deben llevar

información muy relevante tratando de evitar incluir información muy operativa.

“Conjunto de cédulas y documentos en los cuales el auditor registra los datos y la información

obtenidas, así como los resultados de las pruebas realizadas durante su examen, permite al auditor

obtener, evaluar, analizar y respaldar sus comentarios, conclusiones y recomendaciones.” (Freire,

2011)

Los papeles de trabajo sirven para documentar las evidencias y a través de dichos documentos

establecer recomendaciones para reducir los riesgos.

70

2.2.3.6. Evidencias

“Las evidencias de auditoría constituyen los elementos de prueba que obtiene el auditor sobre los

hechos que examina y cuando éstas son suficientes y competentes, son el respaldo del examen y

sustentan el contenido del informe. El auditor dedica la mayor parte de su trabajo a la obtención o

elaboración de evidencias, lo que logra mediante la aplicación de las técnicas de auditoría.

Elementos

Para que sea una evidencia de auditoría, se requiere la unión de dos elementos: Evidencia suficiente

(característica cuantitativa) y Evidencia competente (característica cualitativa), proporcionan al auditor

la convicción necesaria para tener una base objetiva de su examen.

a.) Evidencias Suficientes: Cuando éstas son en la cantidad y en los tipos de evidencia, que sean

útiles y obtenidas en los límites de tiempo y costos razonables.

b.) Evidencias Competentes: Cuando, de acuerdo a su calidad, son válidas y relevantes.

Clases

a.) Física: Que se obtiene por medio de una inspección y observación directa de actividades,

documentos y registros.

b.) Testimonial: Que se obtiene en entrevistas cuyas respuestas son verbales y escritas, con el fin

de comprobar la autenticidad de un hecho.

c.) Documental: Son los documentos logrados de fuente externa o ajena a la entidad.

d.) Analítica: Es el resultante de computaciones, comparaciones con disposiciones legales,

raciocinio y análisis”. (Contraloría General del Estado, 2001)

2.2.3.7. Indicadores de Gestión

Los indicadores de gestión son expresiones cuantitativas que nos permiten determinar el cumplimiento

de los objetivos, los mismos logran identificar si existen desviaciones en los procesos para poder tomar

los correctivos necesarios. Los indicadores se han clasificado en indicadores financieros y no

financieros.

71

2.2.3.7.1. Indicadores Financieros

Los indicadores financieros son aquellos enfocados a la evaluación de los estados financieros, el

objetivo de estos indicadores es identificar desviaciones sobre la situación financiera de la

organización.

2.2.3.7.2. Indicadores no financieros

Los indicadores no financieros van enfocados más a procesos administrativos, el objetivo es la

identificación de desviaciones en la productividad, eficacia y eficiencia de los procesos.

Según las definiciones de la (Secretaría de Contraloría y Desarrollo Administrativo, 1996) de México

en su texto Medición y Evaluación de la Gestión Pública. Indicadores de Gestión”, se puede clasificar a

los indicadores de gestión en:

Indicadores de Eficacia: La eficacia se refiere al cumplimiento de objetivos en el tiempo y

con el presupuesto predeterminado, estos indicadores permiten determinar la eficacia en los

procesos, es por eso que se aplican las siguientes fórmulas:

Eficacia Pragmática = Metas Alcanzadas

Metas Programadas

Si el resultado de la eficiencia pragmática es mayor a uno, es un resultado positivo y menor a una

significa incumplimiento.

Eficacia Presupuestal = Presupuesto Ejercido

Presupuesto Asignado

Si el resultado de la eficiencia presupuestal es mayor a uno, significa sobre ejercicio, si es menor indica

un uso más racional de los recursos.

Indicadores de Eficiencia: La eficiencia es el cumplimiento de los objetivos con la utilización

mínima de recursos, su fórmula es:

Eficiencia = Eficacia Programática

Eficacia Presupuestal

72

La eficacia que la organización requiere debe estar acorde con el presupuesto asignado.

Indicadores de Productividad: Los indicadores de productividad permiten medir el

desempeño de los trabajadores en tiempo y en cumplimiento de alguna actividad

encomendada.

Indicadores de Impacto: Los indicadores de impacto permiten medir la cobertura que alcanza

la prestación de un servicio.

2.2.3.8. Conclusiones

Luego de los procesos efectuados para hallar los puntos críticos de los procesos evaluados, el auditor

debe establecer los parámetros que resumen en sí todas las evidencias recolectadas. Las conclusiones a

las que llegue el auditor deben estar respaldadas en los papeles de trabajo desarrollados en las fases

anteriores y deben tener coherencia con lo documentado.

2.2.3.9. Recomendaciones

Las recomendaciones son acciones que el auditor sugiere para reducir los riesgos encontrados. El

objetivo de las recomendaciones es proveer a las autoridades de la organización de posibles soluciones

que permitan el desarrollo de los procesos de manera más eficaz y efectiva.

2.2.4. FASE IV: Redacción de Informe y Comunicación de resultados

En la comunicación de resultados el auditor informa los hallazgos encontrados, los mismos que

deberán ser justificados en un determinado tiempo, posterior a esto se emitirá el informe por escrito.

Las opiniones y criterios del auditor que se redacten en el informe deben estar sustentados y

respaldados con los papeles de trabajo.

2.2.4.1. Informe de Auditoría

“Al finalizar el examen de la organización, es necesario preparar un informe, en el cual se consignen

los resultados de la auditoría; identificando claramente el área, sistemas, programas, proyecto, etcétera,

auditado, el objeto de la revisión, la duración, alcance y métodos empleados.

73

En virtud de que en este documento se señalan los hallazgos, así como las conclusiones y

recomendaciones de la auditoría, es indispensable que brinde suficiente información respecto a la

magnitud de hallazgos y la frecuencia con que se presentan, dependiendo del número de casos o

transacciones revisadas en función de las operaciones que realiza la organización. Así mismo, es

importante que tanto los hallazgos como las recomendaciones estén sustentados por evidencia

competente y relevante, debidamente documentada en los papeles de trabajo del auditor”. (Franklin,

2005)

2.2.4.1.1. Borrador de Informe de Auditoría

El borrador de Informe de Auditoría se realiza para en base a este proceder con la comunicación de

resultados en la conferencia de informe de auditoría. Se realiza con la finalidad garantizar los hechos

citados y tener así una seguridad razonable.

2.2.4.1.2. Conferencia Final para lectura del Informe

“La Comunicación de Resultados; si bien ésta se cumple durante todo el proceso de la auditoría de

gestión para promover la toma de acciones correctivas de inmediato, es menester que el borrador del

informe antes de su emisión, deba ser discutido en una Conferencia Final con los responsables de la

Gestión y los funcionarios de más alto nivel relacionados con el examen; esto le permitirá por una parte

reforzar y perfeccionar sus comentarios, conclusiones y recomendaciones; pero por otra parte, permitir

que expresen sus puntos de vista y ejerzan su legítima defensa”. (Contraloría General del Estado, 2001)

2.2.4.1.3. Informe de Auditoría definitivo

El Informe de Auditoría definitivo es el producto final, contiene los hallazgos encontrados por el

auditor con los criterios y métodos utilizados.

El informe debe tener varias características, entre las más importantes tenemos:

Oportunidad

Utilidad

Concisión

Razonabilidad

74

Claridad

Respaldo adecuado

No existe un formato estándar para el informe pero los aspectos básicos que deben contener basándome

en los criterios de (Franklin, 2005) son:

Responsable: Persona o grupo encargado de emitir el informe

Introducción: Breve descripción de los aspectos más importantes y que guarden relación entre

la organización y la auditoría realizada.

Periodo de revisión: Periodo que fue

Antecedentes: Motivo que originó el trabajo de Auditoría.

Objetivo: Propósitos que se pretende lograr con la auditoría.

Alcance: Profundidad con la que se examinó la organización

Naturaleza de la empresa: Narrativa sobre la actividad que realiza la empresa

Observaciones o hallazgos: Información que el auditor presenta sobre los puntos críticos

encontrados, los mismos que deberán estar respaldados por los papeles de trabajo.

Conclusiones: Posterior al análisis de los hallazgos, el auditor debe emitir sus juicios de valor

sobre los hallazgos más representativos.

Recomendaciones: Son las sugerencias que el auditor plantea para mejorar el control interno

de la organización evaluada.

Anexos: Documentos que respaldan las observaciones halladas.

2.2.5. FASE V: Monitoreo estratégico de recomendaciones

La fase de monitoreo plantea que el auditor debe elaborar un cronograma de cumplimiento de las

recomendaciones emitidas en el informe, esto conjuntamente con la administración de la organización.

El objetivo es ejecutar los correctivos necesarios para la mejora del control Interno. El seguimiento

debe ejecutarse y debe ser comprobable en preferencia a corto y largo plazo.

2.2.5.1. Propuesta de mejora

La auditoría que se va a llevar a cabo no solo servirá para evaluar los procesos de cuentas por cobrar,

cuentas por pagar y ventas a la empresa EDSAGROUP, sino también se emitirá una propuesta de

75

mejora documentada, en donde se coloquen las propuestas que considere necesarios para el mejor

desempeño y la buena marcha de la empresa.

2.2.5.2. Comprobación después de uno o dos años

El objetivo es que la propuesta de mejora, que se elabora conjuntamente con la administración de la

organización, se ejecute a corto plazo. De considerar necesario, la empresa puede solicitar la re

comprobación del cumplimiento de las recomendaciones y propuestas de mejora que sugiere el auditor.

76

CAPÍTULO 3: EJECUCIÓN DE LA AUDITORÍA DE GESTIÓN A LOS PROCESOS DE

CUENTAS POR COBRAR, CUENTAS POR PAGAR Y VENTAS

3.1. FASE I: FAMILIARIZACIÓN Y REVISIÓN DE LEGISLACIÓN

3.1.1. Programa de Auditoría Fase I

ALEXIS EDUARDO SÁNCHEZ CISNEROS/ EDSAGROUP

PROGRAMA DE AUDITORIA FASE I

PROCESO DE CUENTAS POR COBRAR, POR PAGAR Y VENTAS

PERÍODO DEL 01 DE ENERO AL 31 DE DICIEMBRE DE 2014

Objetivos:

1.- Obtener información que permita conocer la empresa

2.- Analizar el entorno, organización y funcionamiento de la empresa.

N° Actividad a realizarse Ref. P/T Elaborado por Observación

1

Firma del contrato entre Alexis

Eduardo Sánchez /

EDSAGROUP y C.F.

Auditores Independientes Cía.

Ltda.

A-1 KC/MM

2

Preparar una notificación para

dar comienzo a la auditoría de

gestión de los procesos

mencionados.

A-2 KC

3

Efectuar una entrevista

especifica con los funcionarios

involucrados en los procesos A-3 KC

4

Visita a la empresa para

analizar la documentación

necesaria y la ejecución de los

procesos

A-4; A-5; A-6;

A-7 KC

Fecha: 27/10/2015 Elaborado por: KC

Fecha: 27/10/2015 Revisado por: MM

A 1/1

77

3.1.2. Contrato de prestación de servicios

Quito, 23 de octubre del 2015

Señores

Alexis Eduardo Sánchez / EDSAGROUP

Ciudad

Estimados señores,

Una vez que se ha realizado las conversaciones previas para lograr el acuerdo entre ustedes y nosotros,

una firma independiente, nos permitimos hacerles llegar nuestra propuesta de servicios profesionales

para realizar la auditoria de gestión a los procesos de Cuentas por Cobrar, Cuentas por Pagar y Ventas

de su organización durante el período comprendido entre el 1 de enero al 31 de diciembre de 2014 con

el fin de analizar la eficiencia y eficacia en la realización de estos procesos.

Debe considerarse que para la realización del presente trabajo se tomará en consideración toda la

normativa de auditoria vigente tales como: Normas Internacionales de Auditoría (NIA) y Normas de

Auditoria Generalmente Aceptadas (NAGA).

Luego de la ejecución de la auditoria que será realizada con los más altos estándares de calidad

pondremos a su disposición un entregable compuesto de un informe en donde se incluirán los

resultados del examen realizado a la empresa Alexis Eduardo Sánchez / EDSAGROUP, el mismo será

proporcionado al gerente de la organización para que pueda tomar las medidas correctivas necesarias

en los procesos administrativos.

A - 1

1/3

78

También se entregaran las respectivas recomendaciones que plantearemos desde nuestra posición de

firma, mismas que se enfocaran a las desviaciones encontradas y al sistema de control, así como a

ciertos procesos que a nuestro criterio ameriten reestructuras.

Adicional a ello se elaborará y se le hará llegar una propuesta de mejora por escrito con la finalidad de

que le sea útil para la aplicación de correctivos en los aspectos que usted considere necesarios.

Le agradecemos la oportunidad que nos brinda al poder trabajar con ustedes, una organización que está

en proceso de crecimiento y que ha venido espacio en el mercado.

Por favor sírvase leer el documento adjunto y firmar el espacio dispuesto para el efecto como

constancia de aceptación de esta propuesta y devolvernos una copia firmada de la misma.

Atentamente,

Kevin Cisneros Flores

JEFE DEL EQUIPO DE AUDITORÍA

C.F. Auditores Independientes Cía. Ltda.

Por la Compañía (aceptación)

Eduardo Sánchez C.

GERENTE GENERAL

EDSAGROUP

A - 1

2/3

79

Apéndice A.- Descripción de Servicios

1. Partes contratantes: Esta Descripción de Servicios, es una confirmación de los acuerdos logrados

entre C.F. Auditores Independientes Cía. Ltda. representada por el Sr. Kevin Alejandro Cisneros Flores

con cédula de identidad N° 172204535-6 y Alexis Eduardo Sánchez / EDSAGROUP representada por

el Sr. Alexis Eduardo Sánchez Cisneros para la prestación de los servicios profesionales detallados a

continuación.

Los servicios profesionales acordados se prestarán de conformidad con las siguientes especificaciones:

2.-Alcance de los servicios: C.F. Auditores Independientes Cía. Ltda. prestará servicios profesionales a

favor de Alexis Eduardo Sánchez / EDSAGROUP que consisten en una auditoria de gestión de los

procesos de cuentas por cobrar, cuentas por pagar y ventas.

La metodología de la auditoria será de tipo práctico aplicable a Alexis Eduardo Sánchez /

EDSAGROUP con el propósito de proporcionar al Gerente una visión general del funcionamiento del

sistema de control interno adoptado dentro de su organización, así como sus implicaciones en las

operaciones del Cliente, de tal forma que les permitan ejecutar sus nuevas funciones de forma

adecuada.

3.- Colaboración de la Administración: La Administración de la empresa EDSAGROUP, deberá

colaborar con el Auditor y su equipo de trabajo, proveyéndole de toda la documentación necesaria y en

la ejecución del trabajo como por ejemplo, siendo partícipes de cuestionarios o las entrevistas que se

consideren necesarias.

4.- Honorarios: Nuestros honorarios por los servicios descritos en el alcance del trabajo, han sido

determinados en función a nuestras tarifas por hora vigentes, las mismas que varían de acuerdo a la

categoría y personal asignado al trabajo, al tipo y complejidad del servicio, así como el número de

horas a ser incurridas en la auditoría. Para el efecto, hemos establecido nuestros honorarios en

US$XXXX,XX.

Los honorarios indicados se encuentran sujetos al 12% de Impuesto al Valor Agregado – IVA y serán

facturados una vez que se haya finalizado la prestación del servicio.

A -1

3/3

80

3.1.3. Notificación del Inicio de Auditoría

Quito, 26 de octubre del 2015

Señor Ingeniero,

Eduardo Sánchez C.

Gerente General de Alexis Eduardo Sánchez / EDSAGROUP

Presente.-

De mis consideraciones:

A través del siguiente documento se confirma y se acepta los términos y condiciones del trabajo, así

como también la naturaleza y limitación de los servicios acordados y que serán prestados por nuestra

firma C.F. Auditores Independientes Cía. Ltda.

La ejecución de la Auditoria de Gestión que se realizará a los procesos de Cuentas por Cobrar, Cuentas

por Pagar y Ventas, tendrá un plazo de realización desde el 1 de octubre hasta el 31 de diciembre del

2015, conforme la carta acuerdo firmada en días posteriores.

Es por ello que solicitamos se nos brinde todas las facilidades y el acceso a los departamentos que

analizaremos, así como también solicitamos todo el apoyo necesario por parte del personal implicado

en cada uno de los procesos a fin de poder obtener resultados favorables.

Atentamente,

Kevin Alejandro Cisneros Flores

JEFE DEL EQUIPO DE AUDITORÍA

A - 2

1/1

81

3.1.4. Entrevistas


AUDITORÍA DE GESTIÓN A LOS PROCESOS DE CUENTAS POR COBRAR, POR PAGAR

Y VENTAS

ENTREVISTA AL PERSONAL


Objetivos:

1. Realizar una entrevista a los responsables de las áreas a ser evaluadas de la empresa, con el

propósito de detectar desviaciones en caso de existir.

Nombre: Eduardo Sánchez C. Fecha: 29/10/2015

Cargo: Gerente General Lugar: Oficinas de la Compañía

Objetivo:

Marcar el punto de inicio en el desarrollo del examen, constatando cuales son las actividades dentro de

los procesos que necesitan ser evaluadas en la organización para buscar el crecimiento y mejora de

cada una de las áreas de la institución.

Aplicación:

¿Por qué motivo considera importante la realización de esta auditoría de gestión?

Siempre es necesario controlar, considero que el control debe realizarse permanentemente con personas

externas ya que la persona externa propone nuevas prácticas que hagan más eficientes los procesos, el

externo normalmente está actualizado en leyes y procedimientos, el externo tiene una experiencia que

agregar.

¿Bajo qué reglamentos legales se ampara EDSAGROUP y cree usted que su empresa cumple con

dichos reglamentos?

Los reglamentos empresariales que el país manda, todos los cumplimos a cabalidad todos los

reglamentos.

¿Cuantas personas considera que deberían conformar el departamento de ventas y contable

respectivamente tomando en cuenta la cantidad de trabajo actual?

Personal Contable 2 (Contadora y asistente contable), Ventas 4 personas incluyéndome como gerente

que también vende.

¿Cree usted que el personal contratado obedece la normativa interna de la organización?

En un 60%, porque los miembros de la organización, algunos, no cumplen el perfil de los puestos en

los que están.

A -3

1/6

82

¿Cree usted que el personal contratado conoce sus funciones a cabalidad?

En un 80% - 20% conocen sus funciones, considero que si hace falta diagramas de procesos que

esclarezcan sus funciones, en momentos se pierden, a veces los errores no se sabe de quién es por

cuestión de procesos. No hay claridad porque los procesos no están definidos por escrito, falta pulir

actividades.

¿Existen manuales de procedimientos que guíen al personal durante sus funciones?

Manuales no hay, sería importante tener todo por escrito, en lo respecto a políticas, las hay pero

políticas de ventas está incompletas.

¿Por qué motivo la empresa no dispone de estos manuales?

Por falta de planificación, existen fallas en la planificación.

¿De considerar importante, en qué tiempo planea tener elaborados estos manuales?

Considero que se podrían tener elaborados para marzo del 2016 ya que en estas fechas nos vamos a

ocupar de cerrar el año

En cuanto a los procesos de venta y contables, ¿tiene alguna preocupación o temas de interés

para esta auditoría?

No me preocupan mucho los temas contables, en ventas me preocupa tener un sistema y las políticas de

ventas que no tenemos.

¿Considera que los procedimientos internos actuales son los más efectivos para el desarrollo de la

empresa?

En 80%-20% sí, considero que tenemos buenos procedimientos pero no los tenemos por escrito y eso

es un error.

Elaborado por: KC Fecha: 30/10/2015

Revisado por: MM Fecha: 30/10/2015

A -3

2/6

83



Y VENTAS



Objetivos:



Nombre: Lorena Sánchez C. Fecha: 29/10/2015

Cargo: Supervisora Contable Lugar: Oficinas de la Compañía

Objetivo:




Aplicación:

¿Conoce cuáles son los controles específicos de los procesos contables (Cuentas por cobrar y

cuentas por pagar)? Sí, completamente.

¿Considera necesaria la evaluación a los procesos de cuentas por cobrar y cuentas por pagar?

Siempre, los procesos deben ser evaluados continuamente.

¿Cuantas personas considera que deberían conformar el departamento de ventas y contable

respectivamente tomando en cuenta la cantidad de trabajo actual?

Personal Contable 2 (Contadora y asistente contable), Ventas 4 personas incluyéndome como gerente

que también vende.

¿Considera importante tener por escrito estos controles y manuales en general?

Si es necesario, considero que todo debería tener su respaldo por escrito.

¿Bajo qué circunstancias se dan a conocer las nuevas políticas internas contables o generales

adoptadas a los empleados?

Siempre estamos innovando, si se amerita hacer cambios en políticas se hacen, más aún cuando hay

cambios en las leyes, se comunica a través de correos electrónicos que implican un direccionamiento

pero también el que la persona responsable incluya dentro de las políticas respectivas, tanto impreso

como digital, en el UI, y se archive.

A -3

3/6

84

¿El personal contable recibe capacitaciones frecuentes sobre los procedimientos nuevos

adoptados?

La contadora se capacita constantemente, el asistente recibe las indicaciones y conocimientos

actualizados de la contadora.

¿Considera apropiado el tiempo en el que se recupera la cartera?

En general sí, hemos intentado vender en menos cantidad a las empresas que se atrasan demasiado en

los pagos.

¿Tienen una política de pago a proveedores, cuál es?

Sí, se pagan los días viernes, siempre negociamos las condiciones de pago de acuerdo a la demanda del

mercado, antes de pagar revisamos que el producto se haya entregado a satisfacción de nuestro cliente

y que ya nos hayan pagado.

¿Se han realizado pagos imprevistos saltándose los procedimientos adoptados?

Excepcionalmente sí, por acuerdos de negociación (por descuentos) o cuando hay únicamente un

proveedor de "X" producto

¿Los recursos que los empleados necesitan para el mejor desempeño de sus actividades son

entregados de manera oportuna?

Considero que sí, siempre buscamos que tengan los recursos que necesitan para hacer un buen trabajo.



A -3

4/6

85



Y VENTAS



Objetivos:



Nombre: Rosa Salinas T. Fecha: 29/10/2015

Cargo: Gerente de Ventas Lugar: Oficinas de la Compañía

Objetivo:




Aplicación:

¿Conoce cuáles son los controles específicos de los procesos de ventas? Considero que sí.

¿Considera necesaria la evaluación a los procesos de ventas?

Sí, todos los procesos deben ser evaluados, es importante para poder ver en qué podemos estar

fallando.


Es muy importante, yo considero que se deberían tener los manuales lo más pronto a penas se termine

el presente año.


Si es necesario, considero que todo debería tener su respaldo por escrito.

¿Bajo qué circunstancias se dan a conocer las nuevas políticas internas de ventas adoptadas a los

empleados?

Semanalmente tenemos las reuniones de operaciones, las nuevas indicaciones o políticas de venta se

las saca en estas reuniones, a través de correos electrónicos también.

¿El personal ventas recibe capacitaciones frecuentes sobre los procedimientos nuevos adoptados?

Sí, siempre estamos buscando cursos de capacitación que nos puedan servir a todos, la idea es que

todos tengamos conocimiento de lo que estamos haciendo.

A -3

5/6

86

¿Considera usted que el personal de ventas brinda la asesoría necesaria a sus clientes?

Sí en un 60%, hay que mejorar. En cosas más técnicas se caen, considero por falta de entrenamiento y

de personal idóneo.

¿Se lleva un registro mensual de las ventas realizadas por vendedor para analizar su

comportamiento mensual?

Sí, se analiza semanalmente.

¿Considera usted que el personal actual de ventas se encuentra capacitado para el

desenvolvimiento y exigencias del mismo?

Sí en un 60%, hay que mejorar mucho, prepararse más en cosas técnicas que considero que el personal

desconoce.



A -3

6/6

87

3.1.5. Visita a Instalaciones – Descripción de procesos

Figura 3.1. VISITA A INSTALACIONES

A - 4

1/1

88

3.1.5.1. Proceso de Cuentas por Cobrar (Facturación)

Figura 3. 2.PROCESO DE FACTURACIÓN

INICIO

Orden para facturar por parte del departamento de

ventas de manera escrita o verbal (O/C del Cliente)

Recepción de

factura de compra

previa revisión del

Dep. de compras

NO

SI

Realizar provisión de

mercaderías para poder facturar

Ingreso de la factura de compra al

sistema contable Peach Tree

Emisión de Factura

de venta

Aprobación y

revisión de la

factura por parte

del vendedor

SI

Envío de factura al cliente

conjuntamente con la mercadería

Recepción por

parte del

cliente

SI

Archivar Fin

NO

NO

Verificación fecha

de corte del

cliente esté

dentro del tiempo

Emisión de Factura

en fecha hábil

NO

SI

Compra del pedido por parte del Dep. de compras

A - 5

1/2

89

3.1.5.2. Proceso de Cuentas por Cobrar (Cobranza)

Figura 3. 3. PROCESO DE COBRANZA

INICIO

Recepción de factura por

parte del cliente

Ingreso de factura en el archivo “Flujo

de caja” en la fecha de vencimiento

Seguimiento una semana

antes del vencimiento

Confirmación de

pago por parte

del cliente

Coordinar la fecha

en que se cancelará

NO Actualizar el archivo

“flujo de caja”

Informar al vendedor encargado de

ese cliente, el atraso en el pago

Retiro de cheque y retención

o verificación de transferencia

Depósito Inmediato

Registro de ingreso para dar

de baja la cuenta por cobrar

SI

Fin

A - 5

2/2

90

3.1.5.3. Proceso de Cuentas por Pagar (Contabilización)

Figura 3. 4. PROCESO DE CONTABILIZACIÓN DE CUENTAS POR PAGAR

INICIO

Envío de orden de compra por

parte del Dep. de compras

Recepción de facturas físicas o

electrónicas

Revisión de

facturas por parte

del Dep. de

compras

Notificar los errores

al proveedor Solicitar nueva

factura

NO

Recepción de la

mercadería

Emisión del comprobante de

rentención

SI

Registro de la factura en el

sistema contable

Registro de factura en el archivo

“flujo de caja” en la fecha de

vencimiento

Fin

A - 6

1/2

91

3.1.5.4. Proceso de Cuentas por Pagar (Pago a Proveedores)

Figura 3. 5. PROCESO DE PAGO A PROVEEDORES

INICIO

Política de pagos, los

viernes en las tardes

Verificar que los valores ingresados

en el flujo de caja estén correctos

Análisis del archivo flujo de caja y

las facturas por pagar

Aprobar los pagos por

parte del encargado

Revisión de que el

cliente haya

cancelado para

poder pagar las

cuentas por pagar

Colocar el pago en el cuadro

para cash Management

Solicitar sobregiro al Banco en

caso de ser un pago impostergable

Colocar el pago para la

siguiente semana

Verificación

de liquidez

Realizar los pagos Notificar el pago vía correo

electrónico a los proveedores

Fin

SI

SI

NO

NO

A - 6

2/2

92

3.1.5.5. Proceso de Ventas (Preventa y Ventas)

Figura 3. 6. PROCESO DE PREVENTA Y VENTA

INICIO

Recepción de

O/C del cliente

Asignación de clientes a cada

ejecutivo de ventas

Llamar a los clientes asignados a

cada vendedor para buscar ventas Envío del pedido al ejecutivo

que maneja a ese cliente

Respuesta por correo electrónico

la recepción del pedido

Buscar los productos solicitados

en los proveedores disponibles

Negociar el mejor precio con los

proveedores

Elaboración de la cotización con

los datos obtenidos

Envío de la cotización al cliente

Llamar al cliente a confirmar la

recepción de la cotización.

Colocar los datos de la cotización

en el documento de control

Conseguir que el cliente desee

adquirir un producto y envíe un

pedido

Solicitud de

proforma por

parte del cliente

Seguimiento del por qué no se

han decido a aceptar la proforma

De ser factible, reducir precios

para poder ganar el negocio

Realizar el proceso de compra con

los proveedores correspondientes

Colocar en el documento de

control como negocio ganado

Comunicar al cliente el tiempo de

entrega de lo adquirido

Coordinar la entrega (dirección,

hora, etc.)

Entrega del producto con su

respectiva factura

Realizar el seguimiento de

satisfacción del cliente Fin

SI

SI

NO

NO

A - 7

1/2

93

3.1.5.6. Proceso de Ventas (Post venta)

Figura 3. 7. PROCESO DE POST VENTA (Garantía)

INICIO

Archivo de la copia de factura

recibida por el cliente

Solicitar que el

cliente envíe el

producto con la copia

de la factura

Entrega del producto con su

respectiva factura al cliente

Recepción de solicitud de

garantía por parte del cliente

Ubicar al proveedor del producto

con defecto técnico

Enviar el producto al servicio técnico de la

marca o del proveedor, según se indique

Informar al cliente continuamente el

estatus del producto ingresado a garantía

Esperar que el servicio técnico informe el arreglo

del producto o su reemplazo por uno nuevo

Esperar respuesta del

Servicio Técnico si el

producto tiene defecto de

fábrica o es daño causado

En caso de ser daño causado,

informar al cliente y devolver el

producto con su informe técnico.

Envío del producto arreglado o del nuevo

producto con su respectivo informe

Fin

SI

SI

NO

NO

A - 7

2/2

94

3.1.6. Análisis FODA

Fortalezas:

+ Personal contable y de ventas cuentan con los recursos necesarios para desarrollar sus labores.

+ El control contable pasa por el filtro de la contadora externa.

+ El personal que supervisa las actividades contables (Contadora) se capacita constantemente.

+ Buena relación con los proveedores debido a su cumplimiento oportuno de los pagos.

+ Experiencia y conocimiento del negocio y los diferentes comportamientos del mercado por parte del gerente.

+ Manejo de estrategias por parte del gerente, impartidas al personal de ventas basándose en el comportamiento del mercado.

Oportunidades:

+ Innovación continua en los procesos.

+ Los nuevos procedimientos van dirigidos a la calidad y al mejor trato a los clientes.

+ Capacitaciones al personal que buscan que adquieran más conocimientos.

+ Se pretende utilizar un sistema que ligue a los procesos de ventas con el proceso contable.

Debilidades:

- No existen manuales de procedimientos.

- Personal no aptos según el perfil de cada puesto.

- Falta de capacitacion al personal.

- Mala comunicación interna y falta de planificación

- Políticas incompletas o no se han revisado a profundidad.

- Procesos intermedios no definidos, no se conoce la responsabilidad de procesos que se encuentran entre los contables y los de ventas.

- Supervisora de ventas sin mayor experiencia manejando personal.

- Falta de un sistema de cotizaciones.

Amenazas:

- Salvaguardias en productos que no se ensamblan en el país.

- Inestabilidad del gobierno, inflación.

- Clientes solicitan mayor crédito que el que los proveedores de la empresa les otorgan.

- Relación con uno o dos proveedores informales.

- Baja en el Presupuesto de las empresas públicas (Clientes indirectos)

- Competencia, existen varias empresas dedicadas a la venta de tecnología.

DIAGNÓSTICO FODA

95

3.2. FASE II: EVALUACIÓN DEL SISTEMA DE CONTROL INTERNO

3.2.1. Programa de Auditoría Fase II


PROGRAMA DE AUDITORIA FASE II



Objetivos:

1.- Determinar el grado de fiabilidad del Control Interno


1

Elaboración y aplicación de los

cuestionarios de control interno

aplicado a los procesos a evaluar B-1 KC/MM

2

Preparar las narrativas de los

procesos evaluados a través de

los cuestionarios B-2 KC

3 Elaborar una matriz de riesgos

preliminar B-3 KC



B 1/1

96

3.2.2. Aplicación de Cuestionarios a los procesos

3.2.2.1. Cuentas por cobrar

Entrevistado: Eduardo Sánchez

SI NO Obtenido Optimo

1¿Percibe usted un buen ambiente

laboral dentro de su personal?X 8 10

Creo que todo el

personal piensa lo mismo

2

¿Cuentan los procesos de cuentas

por cobrar con políticas internas

adecuadas?

X 5 10Sí tiene, pero falta

documentar

3

¿Considera que la recuperación de

cartera se cumplen dentro de los

plazos establecidos?

X 9 10

4¿Considera que el flujo de caja es

actualizado oportunamente?X 9 10 En general sí

5¿Las facturas son emitidas por una

sola persona?X 10 10 El asistente contable

6

¿Se preparan mensualmente

informes de cuentas por cobrar por

antigüedad de saldos?

X 0 10 Se debería realizar

7

¿Dichos informes son revisados por

un funcionario autorizado, tomando

decisiones mensualmente con las

cuentas atrasadas?

X 0 10No se realizan los

informes

8

¿Considera que el seguimiento a la

cartera una vez emitida la factura es

el adecuado?

X 8 10Sí pero no al 100% por

descuido

9

¿Existe una vigilancia constante y

efectiva sobre vencimientos y

cobranzas?

X 0 10

10

¿Se mantiene una comunicación

adecuada entre todos los

relacionados con la cartera?

X 10 10

11¿Es adecuada la custodia física de

los documentos por cobrar?X 10 10

69 110

Fecha: 04/11/2015

Fecha: 04/11/2015

Elaborado por: KC

Revisado por: MM


PROCESO DE CUENTAS POR COBRAR

EVALUACIÓN DEL CONTROL INTERNO


Observaciones

1. Preparar el Cuestionario de Control Interno al proceso detallado

Cargo: Gerente General

N° PreguntasRespuesta Puntaje

B - 1

1/3

97

3.2.2.2. Cuentas por pagar

Entrevistado: Lorena Sánchez/ Eduardo Sánchez

Cargo: Supervisora/ Gerente General

SI NO Obtenido Óptimo



2

¿Cuentan los procesos de cuentas

por pagar con políticas internas

adecuadas?

X 5 10

Tenemos buenas políticas

pero no se encuentran

documentadas

3

¿En el caso de un error durante

algún pago se toman las medidas

oportunas?

X 7 10

4¿Considera que el flujo de caja es

actualizado oportunamente?X 9 10

5¿Se mantiene actualizada y

depurada la base de proveedores?X 9 10

6¿Las facturas son ingresadas y

revisadas por una sola persona?X 7 10

7

En el caso de encontrarse un error

en la factura de compra, ¿se

realiza el seguimiento oportuno?

X 10 10

8

¿Se preparan mensualmente

informes de cuentas por pagar con

la finalidad de analizar los gastos?

X 10 10 Cada viernes

9

¿Se mantiene una comunicación

adecuada entre todos los

relacionados con el proceso?

X 7 10

10

¿Se realizan reuniones frecuentes

con los proveedores para negociar

la flexibilidad en el crédito

otorgado?

X 10 10

11

¿Todos los respaldos contables se

mantienen archivados y al alcance

de quien los necesite?

X 7 10

Al alcance están pero no

se ubican de inmediato

por la etiqueta

89 110

Fecha: 04/11/2015

Fecha: 04/11/2015

Elaborado por: KC

Revisado por: MM


PROCESO DE CUENTAS POR PAGAR



Observaciones



B - 1

2/3

98

3.2.2.3. Ventas

Entrevistado: Rosa Salinas/ Eduardo Sánchez

Cargo: Supervisora de Ventas/ Gerente de Ventas

SI NO Obtenido Óptimo



2¿Cuentan los procesos de ventas con

políticas internas adecuadas? X 5 10 Está en proceso

3¿Se encuentran definidos objetivos

de ventas por cada vendedor?X 10 10

4¿Se actualizan constatemente las

políticas,normas y procedimientos?X 5 10

Se actualizan, pero no

están documentadas.

5

Considera que el personal del área

está capacitado para su correcto

desempeño?

X 6 10 En un 60%

6¿Existe la supervisión adecuada al

proceso de ventas?X 10 10

Frecuencia: diaria y

semanal.

7

¿Se detectan rápidamente los

errores, en caso de existir, que

comete el personal de ventas?

X 9 10Control de calidad lo

realiza Lorena y Eduardo

8

¿Se realizan frecuentemente

reuniones para evaluar el desempeño

del personal y considerar un

incentivo económico?

X 9 10Una vez al mes por lo

menos

9

¿El personal de ventas aporta con

ideas para la solución de errores o la

mejora de procesos?

X 10 10

10

¿Considera que el departamento

conoce y aplica estrategias de

ventas que le permita a la empresa

tener ventaja competitiva?

X 8 10A través de las reuniones

se les instruye.

11¿El retorno de la mercadería por

garantía es frecuente?X 10 10

12

¿Considera que sus proveedores le

ofrecen la garantía necesaria para

poder ofrecer un buen producto al

consumidor final?

X 8 10 en 80 - 20

13

¿Considera que la comunicación

entre los miembros del departamento

es la adecuada?

X 5 10

14

¿Se da el seguimiento a la mejora de

los procesos de venta? ¿Cuántas

personas realizan el seguimiento?

X 8 10 Eduardo, Rosi,Lore

15

Considera que la persona encargada

de ventas tiene la capacidad de

liderazgo y manejo de personal?

X 6 10Rosi está en proceso de

crecimiento

117 150

Fecha: 04/11/2015

Fecha: 04/11/2015

Elaborado por: KC

Revisado por: MM


VENTAS



Observaciones



B - 1

3/3

99

3.2.3. Narrativa de Procesos

Objetivo:

Conocer las actividades que se llevan a cabo dentro de los procesos de Cuentas por cobrar, Cuentas por

pagar y Ventas, desde el momento en que se emite hasta que se efectiviza el cobro de la misma, desde

el registro de una factura de compra hasta el pago al respectivo proveedor y el proceso de ventas

completo hasta que se cierra un negocio. Es importante conocer e identificar la manera en que se

ejecutan dichos procesos así como los controles que la organización utiliza y al personal que

intervienen en ellos.

Procedimiento:

Lo primero que se realizó es a visitar las instalaciones de EDSAGROUP para poder observar cómo se

llevan a cabo las actividades a evaluar.

Las oficinas de EDSAGROUP se encuentran ubicadas en las calles N39 Granda Centeno Oe4-

86 y Brasil, edificio Diguja 620, Planta Baja, Suite I, diagonal a la entrada de Teleamazonas.

La Suite cuenta con dos oficinas, una en donde se encuentra el personal que cuenta con

escritorios juntos separados con cristales, lo que permite que se pueda comunicar de una

manera más fácil pero a la vez tengan algo de privacidad en sus actividades. La segunda

oficina es una sala de reuniones que también la utiliza el gerente general como oficina

personal. Considero que el espacio físico y las instalaciones de las oficinas de EDSAGROUP

son suficientes para poder desempeñar sus actividades y para que sus empleados tengan cierta

comodidad.

El personal no posee un uniforme para realizar sus actividades.

El horario del personal es de 9:00 a.m. a 18:00 p.m., el horario de almuerzo comprende desde

las 13:00 p.m. hasta las 14:00 p.m.

El personal se encuentra repartido de la siguiente manera: 2 personas se encargan de la

Contabilidad, 1 persona de recursos humanos y análisis financieros, 5 personas se encargan de

ventas, incluyendo el Gerente General y 2 personas se encargan de compras y logística

respectivamente.

B - 2

1/4

100

Cada empleado dispone de su computador y de los recursos necesarios para desempeñar su

labor.

Procesos a Evaluar:

1.- Cuentas por cobrar:

Las cuentas por cobrar se generan una vez emitida la factura, la persona a cargo de emitir la factura y

realizar la gestión de cobro es Ana Vargas, quien es también la responsable de ingresar cada factura

que se emita en el archivo flujo de caja, que es un documento Excel en donde se registran las cuentas

por pagar y cuentas por cobrar separados en rangos semanales, es decir debe registrar los datos de la

factura emitida en el rango correspondiente a su fecha de vencimiento a manera de control y para evitar

que se pueda pasar por alto el cobro dicha factura. La persona responsable de la gestión de cobro debe

actualizar y revisar a diario el archivo flujo de caja para evitar tener cartera vencida, para esta actividad

no existe mucha supervisión.

EDSAGROUP respalda sus cuentas por cobrar únicamente con la factura y con correos electrónicos en

dónde el cliente confirma su compra. La gestión de cobro se lo realiza telefónicamente y a través de

correos electrónicos; en caso de que exista un cliente que no haya pagado sus facturas vencidas por

más de dos semanas, la gestión de cobro es trasladada a Lorena Sánchez, Rosa Salinas o a Eduardo

Sánchez, quienes tienen los cargos jerárquicos más altos según su organigrama.

Por lo general no poseen demasiadas cuentas por cobrar ya que son muy cuidadosos a la hora de

vender a clientes a clientes que usualmente se atrasaban es sus pagos, es decir la mayoría de sus

clientes cumplen con el plazo establecido.

2.- Cuentas por pagar:

Una cuenta por pagar se genera una vez recibida la mercadería adquirida con su respectiva factura, la

persona a cargo de contabilizar las cuentas por pagar es Ana Vargas, quien también ingresa la factura

de compra en el archivo flujo de caja en su respectiva fecha de vencimiento. Andrés Galindo es el

B - 2

2/4

101

encargado del proceso de compras, es decir es quien envía las órdenes de compra a través de un correo

electrónico al proveedor, es por eso que una vez recibida la mercadería, Andrés debe revisar que los

datos y valores de la factura concuerden con la orden de compra enviada al proveedor. Una vez

revisada, coloca una rúbrica y lo pasa directamente a Ana Vargas de contabilidad. Ana ingresa la

factura al sistema contable, al flujo de caja y coloca en la parte posterior de la factura el nombre del

cliente al cual se le va a vender la mercadería que acaban de adquirir. Los pagos los realizan

únicamente los días viernes a través de transferencias electrónicas, exceptuando con pocos proveedores

que solicitan un cheque post fechado al momento de entregar la mercadería. Antes de realizar los

pagos, los días viernes Ana Vargas separa las facturas que vencieron esa semana y revisa que los

clientes ya hayan cancelado sus cuentas para poder proceder con el pago, caso contrario se comunica al

proveedor que dicho pago se trasladará para el siguiente viernes. En el caso que el cliente ya haya

cancelado sus cuentas, revisan la disponibilidad de fondos en sus cuentas de ahorros y corrientes, por

lo general casi siempre disponen de fondos suficientes para el pago de sus proveedores, posterior a eso,

Ana debe realizar el cuadro en Excel del Cash Management en donde se ingresan los datos de las

cuentas, valores y proveedores a los que se van a cancelar y pasarlo directamente a Eduardo Sánchez

que es quien revisa por última vez y ejecuta finalmente las transferencias. Por último, Eduardo envía el

cuadro de transferencias realizadas a Ana para que así mismo ella remita a los proveedores un respaldo

de que el pago ya fue realizado.

3.- Ventas:

El proceso de ventas se lo puede separar en tres subprocesos: la preventa, la venta y la postventa. La

preventa se realiza en caso de que no existan pedidos de cotización, los vendedores tienen asignados

sus clientes y deben realizar llamadas y/o solicitar reuniones en dónde puedan lograr conseguir

negocios y ponerse a la orden para cualquier requerimiento que necesiten.

Los vendedores que laboran en EDSAGROUP son Johanna Villacrés, Esteban Villacís, Lorena

Sánchez, Rosa Salinas y Eduardo Sánchez. El proceso de venta comienza una vez que el cliente solicite

una proforma, proforma que es elaborada por el vendedor correspondiente a dicho cliente utilizando un

formato de cotizaciones en Excel que la empresa tiene preestablecido. Es necesario que el vendedor

analice el margen que va a utilizar y busque el proveedor que tenga los precios más convenientes para

B - 2

3/4

102

poder competir; una vez enviada la cotización al cliente, el vendedor debe confirmar la recepción de la

proforma y negociar con el cliente hasta lograr la venta. La venta se cierra una vez que el cliente envíe

la orden de compra por correo electrónico, el vendedor debe revisar que dicha orden de compra cuadre

con los datos enviados en la cotización para después pasar la proforma UI (Uso Interno) al encargado

de compras, en dicha proforma se encuentran los datos del proveedor con el que se negoció el mejor

precio. Una vez adquirida la mercadería, el vendedor debe pasar los datos de la orden de compra

enviada por el cliente a contabilidad para que emitan la respectiva factura. El proceso de postventa se

trata en los casos de que los productos vendidos requieran garantía, la persona encargada de compras y

logística debe realizar el trámite de garantía que establecido por cada marca.

B - 2

4/4

103

3.2.4. Matriz Preliminar de Riesgos

ALEXIS EDUARDO SANCHEZ CISNEROS/ EDSAGROUP

AUDITORÍA DE GESTIÓN

MATRIZ DE RIESGO PRELIMINAR


Objetivos:

1.- Describir los riesgos identificados preliminarmente

2.- Definir las pruebas a aplicarse

N° Componentes a

evaluar

Riesgos Detectados Calificación Enfoque de

Auditoría Evaluación Efecto Potencial A M B

1 Planificación

Falta de seguimiento

periódico y oportuno a

través de la elaboración

de informes al proceso de

cobranzas

No se puede tomar

decisiones

oportunamente X

Prueba de

Cumplimiento

2 Estructura de la

entidad

Personal de la empresa no

cumple completamente

con el perfil requerido

para su cargo

Esto genera demora en

los procesos y errores en

las actividades

establecidas.

X Prueba de

Cumplimiento

3 Direccionamiento

Estratégico

Falta de liderazgo e

iniciativa por parte de

todo el personal

Estancamiento y demora

en la toma de decisiones X

Prueba de

Cumplimiento

4 Control Interno

No se han elaborado

manuales de

procedimientos para

ningún área, ni

diagramado ningún

proceso, políticas

existentes se encuentran

incompletas

Hay muchas brechas en

los procesos que no

permiten identificar

responsables de ciertas

actividades,

incertidumbre por falta

de un documento guía.

X Prueba de

Cumplimiento

5 Comunicación

Comunicación deficiente

por mala elección de tipo

de canal utilizado y por

falta de capacidad para la

comunicación por parte

del personal

Errores en las

actividades establecidas,

falta de comunicación

efectiva

X Prueba de

Cumplimiento

6 Operación

Falta de conocimiento

técnico por parte del

personal de ventas

No brindar una asesoría

adecuada al cliente X

Prueba de

Cumplimiento

7 Indicadores de

Gestión

No se realizan

frecuentemente análisis

en base a indicadores de

gestión

Poco control de la

consecución de los

objetivos X

Pruebas

Sustantivas



B -3

1/1

104

INFORME DE RIESGO PRELIMINAR

A través la matriz de riegos preliminar aplicada a EDSAGROUP, se puede determinar los siguientes

aspectos importantes:

1.- Planificación: Todos los hallazgos encontrados parten de una falta de planificación o de una

planificación errónea en los procesos que se llevan a cabo. Dentro del proceso de cobranza no se

elaboran informes sobre la cartera vencida lo que produce que no se realice un seguimiento adecuado a

las cuentas por cobrar ni se pueda analizar en montos cuánto dinero adeudan los clientes a la empresa.

2.- Estructura de la entidad: Los empleados que forman parte de la empresa no cumplen con el perfil

requerido para sus cargos, es decir la empresa no cuenta con un proceso de selección de personal

efectivo sino contrató en su mayoría al personal por la necesidad de cubrir inmediatamente algún vacío

y debido a la falta de experiencia y preparación por parte de sus empleados, generando que los

procesos sean más lentos y que las actividades encomendadas contengan errores, por lo tanto habrá

demora en la consecución de objetivos y en el logro de metas preestablecidas.

3.- Direccionamiento Estratégico: Dentro de las tres personas que dirigen y supervisan los procesos

de EDSAGROUP se puede llegar a la conclusión que el Gerente General es un líder que recibe la

aceptación de todo el personal, sin embargo, las personas que realizan las actividades del gerente en su

ausencia denotan falta de liderazgo e inconvenientes para llevar personal a su cargo; cabe mencionar

que las dos supervisoras están en proceso de crecimiento pero al momento la falta de liderazgo genera

demora en los procesos y un estancamiento general de la empresa. El personal en general no tiene

iniciativa y tampoco se evidencia liderazgo por parte de ellos, es decir son personas dependientes de

alguien que los supervise frecuentemente.

4.- Control Interno: EDSAGROUP no dispone de Manuales de procedimientos, políticas de ventas

completas ni flujogramas de sus procesos más importantes, generando muchas brechas entre

procedimientos entrelazados, es decir no se puede identificar a los responsables de ciertas actividades

que no se están ejecutando de la mejor manera; además el personal no dispone de un documento guía

que sirva de apoyo en el desarrollo sus actividades.

105

5.- Comunicación: La deficiente comunicación en los procesos que realiza EDSAGROUP puede darse

debido a que no se están utilizando adecuadamente los canales de información que se disponen, unas

veces se utilizan correos electrónicos para recibir la aprobación por parte de su superior, otras veces se

lo realiza de manera verbal, es decir no existe una política que provea de los lineamientos necesarios de

cómo comunicarse en ciertas actividades, también se puede considerar una falta de capacidad para

comunicar por parte de todo el personal, generando una ausencia de comunicación efectiva.

6.- Operación: La actividad principal de EDSAGROUP es vender y convertirse en los asesores

tecnológicos de sus clientes, existe una falta de conocimiento técnico por parte de los vendedores que

provoca una asesoría al cliente bastante limitada.

7.- Indicadores de Gestión: No se determinan si los objetivos se están cumpliendo debido a que no se

suele aplicar indicadores de gestión. Al no realizar un estudio de la gestión de la empresa, no se pueden

identificar las áreas en que se están cometiendo errores y por lo tanto no se puede tomar los correctivos

necesarios para reducir el riesgo.

106

3.3. FASE III: DESARROLLO DE HALLAZGOS O EXAMEN PROFUNDO DE ÁREAS

CRÍTICAS

3.3.1. Programa de Auditoría Fase III


PROGRAMA DE AUDITORÍA FASE III



Objetivos:

1. Identificar las áreas críticas de los procesos en estudio.


1

Preparación de papeles de

trabajo para analizar los

hallazgos y realizar la medición

de riesgos.

C-1 KC/MM

2

Aplicación de índices de gestión

con la finalidad obtener

conclusiones de los procesos en

estudio.

C-2 KC

3 Elaborar una matriz de riesgos

preliminar B-3 KC



C 1/1

107

3.3.2. Medición del Riesgo

3.3.2.1. Proceso de Cuentas por Cobrar

Medición del Riesgo Inherente (RI):

La matriz para poder evaluar el riesgo Inherente que generalmente se utiliza es la siguiente:

Nivel Calificación

Alto 5

Medio 3

Bajo 1

El Riesgo Inherente de la empresa “Alexis Eduardo Sánchez/ EDSAGROUP” es del 57,40%, lo que

representa un Riego Medio Alto. Los parámetros para poder obtener este porcentaje son:

Visita a las instalaciones de “Alexis Eduardo Sánchez/ EDSAGROUP”.

Entrevistas a Eduardo Sánchez y Lorena Sánchez, principales ejecutivos de la empresa

EDSAGROUP y encargados del proceso de cuentas por cobrar.

Información proporcionada por EDSAGROUP como son la misión, visión, valores y

estrategias institucionales, políticas, organigrama, funciones del personal y los elementos que

intervienen en el giro del negocio de la empresa.

No se realizan informes de cartera vencida semanal.

El personal que labora actualmente no pasó por un proceso de selección adecuado, lo que hace

que no cumplan por completo con el perfil que se requiere en cada cargo.

La empresa no posee manuales de procedimientos ni diagramado sus principales procesos.

Comunicación deficiente debido a que no se utilizan adecuadamente los canales de

información.

No cuentan con indicadores de gestión lo cual no permite determinar si los objetivos se están

cumpliendo.

C - 1

1/10

108

Medición del Riesgo de Control (RC):

Para realizar la medición del Riesgo de Control se debe acudir a los resultados de los cuestionarios de

Control Interno realizados anteriormente y relacionar los puntajes óptimos con los puntajes obtenidos.

La fórmula para medir el Riesgo de Control es:

Riesgo de Control = 100% - NC

NC = Nivel de Confianza

El Nivel de confianza se determina:

𝐍𝐂 = Puntaje Obtenido

Puntaje Óptimo

𝐍𝐂 = 69

110

NC = 62,73%

Por lo tanto el Riesgo de Control es:

RC = 100% - 62,73%

RC = 37,27%

El Nivel de confianza del proceso de Cuentas por Cobrar es del 62,73%, lo que representa un Nivel de

Confianza Medio Alto. En base al cuestionario de Control Interno realizado al proceso evaluado, se ha

determinado que el riesgo de control es del 37,27 %, lo que representa un riesgo Medio Bajo.

C - 1

2/10

109

Medición del Riesgo de Detección (RD)

Se han aplicado los procedimientos de Auditoría necesarios, por lo tanto se ha determinado un riesgo

de detección del 11% debido a que se pudo no detectar errores u omitirlos.

El 11% corresponde a un Nivel de Riesgo Bajo Bajo debido a que:

El Riesgo Inherente obtenido es Medio Alto.

El Riesgo de Control obtenido es Medio Bajo.


cumpliendo.

No se emiten informes de cumplimiento ni de información sobre el proceso.

Medición del Riesgo de Auditoría (RA)

Para medir el riesgo de Auditoría utilizamos la siguiente fórmula:

RA = RI * RC * RD

O mejor expresado:

Riesgo de Auditoría = Riesgo Inherente * Riesgo de Control * Riesgo de Detección

Entonces:

Riesgo de Auditoría = 0,5740 * 0,3727 * 0,11

Riesgo de Auditoría = 0,0235

Riesgo de Auditoría = 2,35%

Una vez realizado todos los procedimientos de cálculo y técnicas de auditoría, podemos determinar que

el riesgo de que ocurra un error significativo en el presente trabajo es del 2,35%.

C - 1

3/10

110

3.3.2.2. Proceso de Cuentas por Pagar



Nivel Calificación

Alto 5

Medio 3

Bajo 1




Entrevistas a Eduardo Sánchez y Lorena Sánchez, principales ejecutivos de la empresa

EDSAGROUP y encargados del proceso de cuentas por pagar.








información.


cumpliendo.

C - 1

4/10

111









Puntaje Óptimo

𝐍𝐂 = 99

110

NC = 80,91%


RC = 100% - 80,91%

RC = 19,09%

El Nivel de confianza del proceso de Cuentas por Pagar es del 80,91%, lo que representa un Nivel de

Confianza Alto Medio. En base al cuestionario de Control Interno realizado al proceso evaluado, se ha

determinado que el riesgo de control es del 19,09 %, lo que representa un riesgo Bajo Medio.

C - 1

5/10

112






El Riesgo de Control obtenido es Bajo Medio.


cumpliendo.

Sus procedimientos no están documentados en un manual.



RA = RI * RC * RD

O mejor expresado:


Entonces:






C - 1

6/10

113

3.3.2.3. Proceso de Ventas



Nivel Calificación

Alto 5

Medio 3

Bajo 1




Entrevistas a Eduardo Sánchez y Rosa Salinas, principales ejecutivos de la empresa

EDSAGROUP y encargados del proceso de ventas.




Las políticas de Ventas no se encuentran actualizadas ni aprobadas por parte del Gerente

General.





información.


cumpliendo.

C - 1

7/10

114









Puntaje Óptimo

𝐍𝐂 = 117

150

NC = 78,00%


RC = 100% - 78,00%

RC = 22,00%

El Nivel de confianza del proceso de Ventas es del 78,00%, lo que representa un Nivel de Confianza

Alto Medio. En base al cuestionario de Control Interno realizado al proceso evaluado, se ha

determinado que el riesgo de control es del 22,00 %, lo que representa un riesgo Bajo Medio.

C - 1

8/10

115






El Riesgo de Control obtenido es Bajo Medio.


cumpliendo.

Sus procedimientos no están documentados en un manual.



RA = RI * RC * RD

O mejor expresado:


Entonces:






C - 1

9/10

116

3.3.2.4. Matriz Resumen de Evaluación de Riesgos


AUDITORÍA DE GESTIÓN

MATRIZ DE EVALUACIÓN DE RIESGOS

PERÍODO DEL 01 DE ENERO AL 31 DE DICIEMBRE DEL 2014

Objetivo:

1. Resumir la evaluación de riesgos de los procesos auditados

Riesgo Inherente: Puntaje: Nivel de Riesgo

Cuentas por Cobrar

57,40% Medio Alto Cuentas por Pagar

Ventas

Riesgo de Control Puntaje: Nivel de Riesgo

Cuentas por Cobrar 37,27% Medio Bajo

Cuentas por Pagar 19,09% Bajo Medio

Ventas 22,00% Bajo Medio

Riesgo de Detección Puntaje: Nivel de Riesgo

Cuentas por Cobrar

11,00% Bajo Bajo Cuentas por Pagar

Ventas

Riesgo de Auditoría Puntaje: Nivel de Riesgo

Cuentas por Cobrar 2,35% Bajo Bajo

Cuentas por Pagar 1,21% Bajo Bajo

Ventas 1,39% Bajo Bajo

C - 1

10/10

117

3.3.3. Hojas de Hallazgos de Control Interno

3.3.3.1. Hallazgos generales en todos los procesos


PROCESO DE CUENTAS POR COBRAR, CUENTAS POR PAGAR Y VENTAS

HOJA DE HALLAZGOS DE CONTROL INTERNO


Objetivo:

1. Emitir criterios sobre los hallazgos encontrados de los procesos evaluados.

Hallazgo 1: Ningún proceso dispone manuales de procedimientos.

a.) Condición:

A través de la aplicación de los cuestionarios de control interno, se determinó que todos los procesos

que se llevan a cabo en EDSAGROUP no disponen de manuales de procedimientos que sirvan de

guía para el personal.

b.) Criterio:

EDSAGROUP debe elaborar manuales de procedimientos que sean claros y flexibles en donde se

detallen todos las actividades, abarcando soluciones a las posibles trabas que se pueden presentar. En

los mismos deben detallarse las políticas empresariales, estrategias y las funciones del cargo a

desempeñarse.

c.) Causa:

EDSAGROUP, al ser una pequeña empresa en crecimiento, no consideró importante la elaboración

de manuales, indicando los procedimientos a su personal únicamente de forma verbal.

d.) Efecto:

Los empleados en general realizan sus actividades basándose en explicaciones verbales, provocando

mucha inseguridad en las actividades encomendadas, la omisión de ciertas tareas importantes y no

permite la consecución de objetivos.

Conclusión:

La falta de manuales de procedimientos provoca la falta de toma de decisiones por parte del personal,

supervisión frecuente, demora en procesos y falta de confianza en la ejecución de actividades.

Recomendación:

Al Gerente General: Establecer una planificación adecuada con los encargados de cada área para la

elaboración de manuales de procedimientos que constituyan una guía clara para todo su personal, que

les permita realizar sus actividades de manera eficiente y eficaz.



C-2

1/8

118


PROCESO DE CUENTAS POR COBRAR, CUENTAS POR PAGAR Y VENTAS



Objetivo:


Hallazgo 2: Procesos más importantes no se encuentran diagramados

a.) Condición:

A través de la entrevista al Gerente General, se comprobó que los procesos de Ventas, Compras y

Facturación no se encuentran diagramados, por ende tampoco se encuentran definidos los

responsables de cada actividad.

b.) Criterio:

EDSAGROUP debe elaborar flujogramas de manera minuciosa y detallada de los procesos más

importantes con la finalidad de establecer los responsables de actividades flotantes.

c.) Causa:

EDSAGROUP, al ser una pequeña empresa en crecimiento, no consideró importante la elaboración

de flujogramas de los procesos más relevantes.

d.) Efecto:

Existen brechas en los procesos que no permiten identificar al responsable de su ejecución y de su

supervisión

Conclusión:

La falta de flujogramas no permite que la gerencia establezca los responsables de ciertas actividades

que generan incertidumbre en el personal a cargo.

Recomendación:

Al Gerente General: Coordinar con el personal la elaboración de flujogramas y adherirlos a los

manuales de procedimientos.



C-2

2/8

119

3.3.3.2. Proceso de Cuentas por cobrar


PROCESO DE CUENTAS POR COBRAR



Objetivo:


Hallazgo 3: Falta de comunicación del estatus de cartera

a.) Condición:

A través de la aplicación de los cuestionarios de control interno se determinó la falta de elaboración

de informes de cuentas por cobrar por antigüedad de saldos.

b.) Criterio:

El encargado de la gestión de cobro de EDSAGROUP debería elaborar informes de cartera cada dos

semanas con la finalidad de proveer al gerente información actualizada que le permita establecer el

procedimiento respectivo con los clientes morosos.

c.) Causa:

La falta de una supervisión constante y efectiva sobre vencimientos y cobranzas por parte del

supervisor encargado.

d.) Efecto:

El descuido de la cartera vencida genera afectación en el flujo de efectivo y en la liquidez de la

empresa.

Conclusión:

La falta de seguimiento a la cartera provoca un riesgo de iliquidez y por ende un retraso en los pagos

a los proveedores o buscar otras formas de financiamiento para cumplir con sus obligaciones.

Recomendación:

Al encargado de cuentas por cobrar: Preparar informes de cartera cada dos semanas en el que se

incluyan los aspectos más relevantes a ser evaluados conjuntamente con la gerencia.

Al Gerente General: Considerar dentro de su planificación de actividades, reuniones formales con el

encargado de cuentas por cobrar para analizar el estatus de la cartera.



C-2

3/8

120

3.3.3.3. Proceso de Cuentas por pagar


PROCESO DE CUENTAS POR PAGAR



Objetivo:


Hallazgo 4: Falta de supervisión para evitar errores u omisiones en el flujo de caja.

a.) Condición:

A través de la aplicación de los cuestionarios de control interno y de la visita de observación, se

determinó que el personal contable suele omitir el registro de facturas en el flujo de caja

b.) Criterio:

El encargado de registrar las facturas debe revisar al menos dos veces que el documento en el flujo

de caja se encuentre debidamente ingresado. Debe poner especial atención en facturas con montos

significativos así como también con proveedores de cuidado.

c.) Causa:

Falta de supervisión y revisión del ingreso de las facturas por pagar en el flujo de caja. El manejo de

las fechas de vencimientos es un tema delicado y su descuido puede perjudicar en los negocios e

imagen de la empresa ante los proveedores.

d.) Efecto:

El no registro de una factura por pagar en el flujo provoca que, al momento de darse cuenta de dicha

omisión aparezca un valor no presupuestado en el presente por pagar. Dependiendo el proveedor, si

no se tienen todas las cuentas pagadas no despachan la mercadería solicitada, esto puede complicar

una venta.

Conclusión:

La omisión del registro de facturas por pagar en el flujo de caja puede ser una traba para poder

negociar con los proveedores ya que posiblemente se incumpliría con el pago en la fecha de

vencimiento y eso resquebrajaría la imagen de EDSAGROUP ante los proveedores.

Recomendación:

Al encargado del registro de facturas por pagar: Revisar dos veces facturas con valores significativos

y de proveedores delicados.

Al supervisor: Revisar semanalmente una muestra de facturas de proveedores de cuidado.



C-2

4/8

121

3.3.3.4. Proceso de Ventas


PROCESO DE VENTAS



Objetivo:


Hallazgo 5: Políticas incompletas

a.) Condición:

A través de la aplicación de cuestionarios de control interno y de la revisión de documentación de

EDSAGROUP, se comprobó que no disponen de políticas de ventas completas ni revisadas por el

Gerente General.

b.) Criterio:

EDSAGROUP debe contar con políticas de ventas actualizadas, revisadas y anexadas al manual de

procedimientos del personal de ventas.

c.) Causa:

EDSAGROUP, al ser una pequeña empresa en crecimiento y por falta de planificación, no elaboró

políticas de ventas o dejó en manos del personal del departamento la realización de dichas políticas

que hasta la actualidad se encuentran incompletas.

d.) Efecto:

A través de las políticas, la gerencia puede medir en cierto grado el cumplimiento de objetivos del

personal y realizar un control respaldado en un documento que debe ser de conocimiento de todo su

personal.

Conclusión:

La gerencia no dispone de una base de políticas que permitan llevar el control de una manera

adecuada. La falta de políticas denota una falta de planificación por parte de la organización.

Recomendación:

A la Gerencia y al personal de ventas: Reunirse lo más pronto posible y elaborar las políticas de

ventas que van a ayudar a ambas partes a realizar un mejor trabajo y llevar un control más adecuado.



C-2

5/8

122


PROCESO DE VENTAS



Objetivo:


Hallazgo 6: Personal del departamento no cumple del todo con el perfil requerido para el cargo.

a.) Condición:

A través de la entrevista y el cuestionario de control interno, se determinó que el personal cumple

únicamente en un 60% el perfil que el cargo necesita.

b.) Criterio:

El proceso de selección del personal de EDSAGROUP debe ser más cuidadoso y se deben realizar

evaluaciones de conocimientos y un test de aptitud para asegurarse que el empleado a ser contratado

cumpla con el perfil deseado.

c.) Causa:

EDSAGROUP no dispone de un proceso formal de selección de personal, sus contrataciones se han

realizado para llenar vacíos de inmediato.

d.) Efecto:

Personal no apto para el cargo al que fue contratado, procesos se ejecutan con más lentitud o

contienen errores por faltas cometidas por el personal.

Conclusión:

La empresa deberá realizar procesos de selección de personal más adecuados si se desea contratar

personal con el perfil requerido.

Recomendación:

Al Gerente General: Realizar al menos tres modelos de evaluaciones de conocimientos y al menos

tres de aptitudes para poder utilizarlos al momento de requerir nuevo personal.



C-2

6/8

123


PROCESO DE VENTAS



Objetivo:


Hallazgo 7: Comunicación Deficiente

a.) Condición:

A través de la aplicación de los cuestionarios de control interno, se determinó que la comunicación

entre el personal es deficiente.

b.) Criterio:

Se debe colocar en las políticas empresariales los canales de comunicación que se deben usar en

cada actividad, caso contrario cualquier responsabilidad recaería sobre quien no utilizó dichos

canales. Capacitar al personal sobre comunicación efectiva, dicho curso se deben utilizar casos

prácticos reales y debe servir para la creación de políticas.

c.) Causa:

No utilización de manera adecuada de los canales de información y comunicación por parte del

personal.

d.) Efecto:

Comunicación deficiente entre el personal, procesos mal ejecutados o demora en los mismos,

inconvenientes para tomar decisiones.

Conclusión:

La comunicación entre el personal es deficiente debido al mal uso de canales de información, el

problema de comunicación puede ocasionar la no consecución de negocios y generar pérdidas

económicas y desperdicio de recursos.

Recomendación:

Al Gerente General: Establecer políticas de comunicación en los procesos de importancia. Definir

los canales de comunicación a utilizar en cada proceso.



C-2

7/8

124


PROCESO DE VENTAS



Objetivo:


Hallazgo 8: Personal que realiza actividades de supervisión en ausencia del gerente denotan falta de

liderazgo y poca capacidad para manejar personal a su cargo.

a.) Condición:

A través de la aplicación de cuestionarios de control se determinó que, el personal que realiza

actividades de supervisión en ausencia del gerente denota falta de liderazgo y poca capacidad para

manejar personal a su cargo.

b.) Criterio:

El personal encargado de la supervisión debe estar altamente capacitado para poder conducir

personal a su cargo, es por eso que se debe evaluar constantemente su accionar para con el personal

y los métodos que utilizan para tomar decisiones.

c.) Causa:

Falta de capacitación del personal en temas de liderazgo y coaching. Falta de experiencia de

liderazgo del personal. Procesos de control no diagramados.

d.) Efecto:

Procesos de control mal ejecutados, toma de decisiones erróneas. Indisposición del personal.

Conclusión:

Excluyendo al gerente de la organización, se puede palpar la falta de liderazgo de algún otro

miembro del grupo.

Recomendación:

Al Gerente General: Al encontrarse en período de crecimiento las personas que realizan la

supervisión en su ausencia, capacitar a todo el personal en Coaching y Liderazgo. Documentar los

aspectos importantes previos a la toma de decisiones. Capacitar al personal sobre relaciones

humanas. Evaluar continuamente al personal encargado de la supervisión.



C-2

8/8

125

3.3.4. Aplicación de Índices de Gestión

3.3.4.1. Cuentas por Cobrar

Período Medio de Cobranza

(Cuentas por Cobrar * 365)

Ventas

10.492.151,30

695.082,13

= 15,09

Conclusión:

El tiempo promedio de cobro o recuperación de cartera es de 15 días, se podría considerar que es un

tiempo adecuado si se toma en cuenta que en el mercado se exige un crédito de al menos de 60 días.

Calidad de Cartera

Cartera Vencida

Total de Cartera

26.604,01

135.114,38

= 0,20; 20%

Conclusión:

Este índice establece que de cada $100,00 vendidos, $20,00 están vencidos. Es decir en un 80-20 se

tiene cobradas las obligaciones de los clientes para con la empresa y se puede interpretar que la gestión

de cobro que se realiza es aceptable.

126

3.3.4.2. Cuentas por Pagar

Período Medio de Pago

(Cuentas por Pagar * 365)

Compras

32.197.416,50

689.419,68

= 46,70

Conclusión:

El tiempo promedio de pago a proveedores es de 47 días. Si se analiza contra el tiempo estimado en

recuperación de cartera, podemos ver que la empresa trabaja en su mayoría con el capital del cliente, es

decir por lo general no necesita de financiamiento externo para poder cancelar sus obligaciones.

3.3.4.3. Ventas

Índice de Crecimiento en Ventas

Ventas del Año Corriente - Ventas del Año Anterior

Ventas del Año Anterior

$ 350.929,21

$ 557.037,70

= 0,63; 63%

Conclusión:

EDSAGROUP ha tenido un incremento en ventas, en relación al año anterior del 63%, quiere decir que

denota un alto índice de crecimiento como organización en términos de ventas, por ende también en

términos económicos.

127

Índice de Asertividad por Vendedor:

Valor Real Vendido en el Mes

Valor a Cumplir por Vendedor

Conclusión:

El porcentaje de asertividad del grupo de vendedores es del 91,56%, es decir por lo general cumplen

con el valor que la empresa requiere que vendan. Analizando el porcentaje individual de cada

vendedor, podemos determinar que el Vendedor 2 no cumple ni se acerca al monto que requiera la

empresa, por lo que se recomienda proveerle de un curso de capacitación de ventas. Los Vendedores 1

y 3 se acercan al objetivo propuesto y el Vendedor 4 sobrepasa las expectativas, por lo que se sugiere

ajustar (aumentar) el Valor a cumplir mensual de dicho Vendedor.

Vendedor 1 = $ 21.222,79

$ 30.000,00

Vendedor 1 = 70,74% El Vendedor 1 es el 70,74% Asertivo en sus negocios

Vendedor 2 = $ 4.666,13

$ 15.000,00


Vendedor 3 = $ 8.745,35

$ 15.000,00


Vendedor 4 = $ 66.083,87

$ 50.000,00


Asertividad General = $ 100.718,14

$ 110.000,00

Asertividad General = 91,56%

128

Índice de satisfacción del cliente interno:

Para poder determinar el porcentaje de satisfacción del cliente interno, se procedió a realizar una

pequeña encuesta a los empleados operativos de la empresa:

Otorgar un puntaje a las siguientes preguntas, tomando en cuenta que 1 significa deficiente y 5

excelente.

EMPLEADO 1 1 2 3 4 5

¿Te sientes motivado trabajando en EDSAGROUP? X

¿Cuál es el grado de Satisfacción con tu jefe inmediato? X

¿Dispones de las herramientas necesarias para poder planificar tu día a día? X

¿Sientes que la comunicación mejora con el pasar de los días? X
















129

La tabulación arrojó los siguientes resultados:

Conclusión:

El cuestionario de cuatro preguntas se basó en la motivación, la satisfacción con el jefe inmediato, la

disponibilidad de herramientas para realizar su labor y en la comunicación.

El personal se siente motivado de trabajar en EDSAGROUP en un 75.00%, porcentaje que al menos

debe ser del 80.00%; es decir, el resultado es aceptable pero debe subir al menos en un 5.00%.

El grado de satisfacción del personal con su jefe inmediato es del 60.00%, porcentaje que debe subir al

menos al 80.00%; es decir, se debe tomar correctivos para aumentar al menos un 20.00%.

En lo que respecta en la disponibilidad de herramientas para desarrollar su trabajo y poder planificar el

día a día, el personal se siente muy satisfecho.

El personal siente que la comunicación mejora día a día en un 75.00%, porcentaje que al menos debe

ser del 80.00%; es decir, el resultado es aceptable pero debe subir al menos en un 5.00%.

El grado de satisfacción del cliente interno en general es del 76,25%, porcentaje que debe mejorar ya

que no cumple con el mínimo que es el 80.00%.

Índice de Satisfacción del Cliente Externo

Para poder determinar el porcentaje de satisfacción del cliente externo, se procedió a realizar una

pequeña encuesta a cuatro clientes importantes de la empresa:

PREGUNTAS P. Obtenido P. Máximo Satisfacción

¿Te sientes motivado trabajando en EDSAGROUP? 15 20 75,00%

¿Cuál es el grado de Satisfacción con tu jefe inmediato? 12 20 60,00%

¿Dispones de las herramientas necesarias para poder planificar tu día a día? 19 20 95,00%

¿Sientes que la comunicación mejora con el pasar de los días? 15 20 75,00%

TOTAL 61 80 76,25%

TABULACIÓN

130

Otorgar un puntaje a las siguientes preguntas, tomando en cuenta que 1 significa deficiente y 5

excelente.

CLIENTE 1 1 2 3 4 5

¿El personal de EDSAGROUP, fue capaz de resolver Problemas? X

¿El personal de EDSAGROUP, es fácil de contactar? X

¿La respuesta del personal vía e-mail (canal de inf. Más utilizado), es rápida? X

¿El personal de EDSAGROUP, es eficiente? X

¿El personal se expresa de forma clara y fácil de entender? X

CLIENTE 2 1 2 3 4 5






CLIENTE 3 1 2 3 4 5






CLIENTE 4 1 2 3 4 5






La tabulación arrojó los siguientes resultados:

PREGUNTAS P. Obtenido P. Máximo Satisfacción

¿El personal de EDSAGROUP, fue capaz de resolver Problemas? 17 20 85,00%

¿El personal de EDSAGROUP, es fácil de contactar? 16 20 80,00%

¿La respuesta del personal vía e-mail (canal de inf. Más utilizado), es rápida? 15 20 75,00%

¿El personal de EDSAGROUP, es eficiente? 18 20 90,00%

¿El personal se expresa de forma clara y fácil de entender? 18 20 90,00%

TOTAL: 84 100 84,00%

TABULACIÓN

131

Conclusión:

El cuestionario aplicado a los clientes externos para poder medir su grado de satisfacción se enfocó en

la capacidad para resolver problemas, la facilidad de contactar, la eficiencia y la comunicación por

parte de los miembros de EDSAGROUP.

En la capacidad de resolución de problemas del personal de EDSAGROUP, se satisface a los clientes

en un 85.00%; es decir, es un margen que cumple las expectativas del cliente.

El personal de EDSAGROUP es fácil de contactar en un 80.00%, es decir, es un margen aceptable que

de igual manera cumple las expectativas del cliente.

Los clientes consideran que la respuesta vía mail por parte del personal de EDSAGROUP es rápida en

un 75.00%; es decir, se debe tomar correctivos para aumentar al menos un 5.00% en este punto.

Tanto la eficiencia como la comunicación por parte del personal, satisface en un 90.00% a los clientes,

siendo un porcentaje alto y aceptable.

El grado de satisfacción del cliente externo en general es de 84.00%, porcentaje que cumple y

sobrepasa el mínimo aceptable, se sugiere trabajar continuamente en la mejora de procesos con la

finalidad de éste índice sea cada vez más alto.

132

3.4. FASE IV: REDACCIÓN DE INFORME Y COMUNICACIÓN DE RESULTADOS

3.4.1. Informe de Auditoría de Gestión

3.4.2. Aspectos Generales de la Empresa

Razón Social: Alexis Eduardo Sánchez Cisneros

Nombre Comercial: EDSAGROUP

RUC: 1709261141001

Actividades Comerciales: Venta de línea blanca, electrodoméstico menor, materiales y equipos

de oficina, línea informática, suministros de impresión y soluciones tecnológicas.

Dirección: N39 Granda Centeno OE4-86, Edificio Diguja 620 y Brasil, P.B.; Suite I, sector

Canal 4.

Teléfonos: 02 6041432/ 02 5132523/ 0999020900

Año de Inicio de Actividades: 2007

Principales Ejecutivos:

Gerente General: Alexis Eduardo Sánchez Cisneros.

Ventas Consumo/ Supervisora Administrativa: Lorena del Carmen Sánchez Cisneros.

Ventas Corporativas/ Supervisora Ventas: Rosa Gerardina Salinas Tacuri.

Contador General: Mariana de Jesús Romero Troya.

3.4.3. Motivo del Examen de Auditoría

El presente trabajo de Auditoría se ejecutó con la autorización y por decisión del Representa Legal,

Gerente General y propietario de EDSAGROUP, con la finalidad de evaluar la gestión de los

principales procesos de la organización y así determinar si los mismos se están llevando a cabo con la

eficiencia y eficacia deseada, así como también verificar si se están cumpliendo los objetivos

planteados.

3.4.4. Objetivos del Examen de Auditoría

Evaluar el Control Interno que se aplica en la empresa EDSAGROUP.

Evaluar la gestión del Personal que realiza las principales actividades de la organización.

Analizar el desempeño de los principales procesos que son el motor de la organización, su

aplicación y su forma de ejecución.

133

Emitir el respectivo Informe, el mismo que contendrá las conclusiones y recomendaciones del

examen de Auditoría.

Emitir una propuesta de mejora que sirva a la Gerencia para dar solución a los aspectos críticos

encontrados.

3.4.5. Alcance del Examen:

Conjuntamente con el Equipo de Auditoría se analizó los aspectos estructurales de la organización,

tales como sus políticas, organigrama, procesos, sociedades estratégicas, misión, visión y todo lo

referente a la gestión del período comprendido entre el 01 de enero al 31 de diciembre del 2014.

3.4.6. Base Legal:

El presente trabajo de Auditoría tiene como base, la aplicación de todas las normas legales tales como:

Normas Internacionales de Auditoría (NIA)

Normas de Auditoría Generalmente Aceptadas (NAGAS)

Normas Internacionales de Información Financiera (NIIF)

Lineamientos y normativa emitido por la Contraloría General del Estado a través de su manual

de Auditoría de Gestión.

Así como se tuvieron presente los organismos de control que regulan a EDSAGROUP, y estos son:

Servicio de Rentas Internas (SRI)

Ministerio del Trabajo

Instituto Ecuatoriano de Seguridad Social (IESS)

Distrito Metropolitano de Quito

134

3.4.7. Estructura Organizativa:

3.4.8. Técnicas y Procedimientos de Auditoría

Las técnicas y procedimientos de Auditoría aplicados fueron:

Observación

Inspección

Confirmación

Comparación

Investigación

3.4.9. Equipo de Auditoría

Nombre: Cargo:

Mirian Michilena Supervisora

Kevin Cisneros Auditor Senior

135

3.4.10. Requerimiento de Recursos

Equipo técnico de Auditoría: Para poder ejecutar un trabajo de Auditoría, es necesario contar con un

personal técnico capacitado y que tengan un conocimiento amplio sobre el tema, que puedan aplicar

técnicas y procedimientos que permitan encontrar los puntos críticos.

Equipos de cómputo: Para poder ejecutar las actividades de Auditoría se utilizaron Laptops, impresoras

e internet.

Materiales y Útiles de Oficinas: Los materiales que se utilizaron para poder realizar las actividades de

Auditoría son esferográficos, resmas de papel, lapiceros y borradores.

Financieros: Se determinó la distribución de los honorarios para el equipo de Auditoría según lo

acordado en el contrato:

Un Supervisor: US$XXXX,XX

Un Auditor Senior: US$XXXX,XX

Dentro de los honorarios se incluyen la compra de materiales y suministros a utilizar.

3.4.11. Metodología Utilizada

Para poder ejecutar el trabajo de Auditoría se elaboraron papeles de trabajo, en dichos papeles se

registraron las entrevistas, que sirvieron para obtener suficiente información por parte de los altos

ejecutivos sobre qué procesos era necesario profundizar el análisis. Posteriormente se elaboraron

cuestionarios que permitieron la evaluación del control Interno y la gestión de la organización, los

mismos permitieron llegar a varias conclusiones y permitieron emitir varias recomendaciones para

colocarlos en el presente informe.

3.4.12. Comunicación de Resultados

Una vez realizado el examen de Auditoría a los procesos de Cuentas por cobrar, Cuentas por pagar y

Ventas, se han obtenido resultados, los mismos se darán a conocer a través de una lectura a los

ejecutivos de EDSAGROUP en una reunión.

136

3.4.13. Resultados de Control Interno

3.4.13.1. Cuentas por Cobrar

3.4.13.1.1. Conclusiones:

La falta de manuales de procedimientos provoca la falta de toma de decisiones por parte del

personal, que necesiten supervisión frecuente, la demora en procesos y falta de confianza en la

ejecución de actividades.

La falta de flujogramas no permite que la gerencia establezca los responsables de ciertas

actividades que generan incertidumbre en el personal a cargo.

La falta de seguimiento a la cartera provoca un riesgo de iliquidez y por ende un retraso en los

pagos a los proveedores o buscar otras formas de financiamiento para cumplir con sus

obligaciones.

Una vez realizados los índices de gestión se pudo determinar que el tiempo promedio de cobro

o recuperación de cartera es de 15 días, tiempo adecuado si se toma en cuenta que en el

mercado se exige un crédito de al menos de 60 días.

Se determinó que de cada $100,00 vendidos, $20,00 están vencidos. Es decir en un 80-20 se

tiene cobradas las obligaciones de los clientes para con la empresa y se puede interpretar que la

gestión de cobro que se realiza es aceptable.

3.4.13.1.2. Recomendaciones:

AL GERENTE GENERAL:

Establecer una planificación adecuada con los encargados de cada área para la elaboración de

manuales de procedimientos que constituyan una guía clara para todo su personal, que les

permita realizar sus actividades de manera eficiente y eficaz.

Coordinar con el personal la elaboración de flujogramas y adherirlos a los manuales de

procedimientos.

Considerar dentro de su planificación de actividades, reuniones formales con el encargado de

cuentas por cobrar para analizar el estatus de la cartera.

AL ASISTENTE CONTABLE (ENCARGADO DE CUENTAS POR COBRAR):

Preparar informes de cartera cada dos semanas en el que se incluyan los aspectos más

relevantes a ser evaluados conjuntamente con la gerencia.

137

3.4.13.2. Cuentas por Pagar







La omisión o equivocación en el registro de facturas por pagar en el flujo de caja no permite

presupuestar con anticipación los gastos que se presentan semana a semana.

La omisión o equivocación en el flujo de caja puede provocar el incumplimiento con los pagos

en las fechas de vencimiento, resquebrajando la imagen de EDSAGROUP ante los

proveedores.

A través de la aplicación de los índices de gestión se determinó que el tiempo promedio de

pago a proveedores es de 47 días. Si se analiza contra el tiempo estimado en recuperación de

cartera, podemos ver que la empresa trabaja en su mayoría con el capital del cliente, es decir

por lo general no necesita de financiamiento externo para poder cancelar sus obligaciones.


AL GERENTE GENERAL (ACTUALMENTE ENCARGADO DE EJECUTAR LOS PAGOS):



permita realizar sus actividades de manera eficiente y eficaz.


procedimientos.

En caso de que no se vaya a proceder con la cancelación de una factura por cualquier motivo

que fuese, comunicar al proveedor la fecha en la que se procederá a pagar las obligaciones

pendientes.

Revisar semanalmente una muestra de facturas de los proveedores de cuidado que se

encuentren registrados en el flujo de caja.

Hacer un análisis semanal de las facturas de compras significativas.

138

AL ASISTENTE CONTABLE:

Revisar dos veces las facturas de cantidades significativas, que sean correctamente registradas

en el flujo de caja.

3.4.13.3. Ventas







La gerencia no dispone de una base de políticas que permitan llevar el control de una manera

adecuada. La falta de políticas denota una falta de planificación por parte de la organización en

general.

La empresa deberá realizar procesos de selección de personal más adecuados si se desea

contratar personal con el perfil requerido.

La comunicación entre el personal es deficiente debido al mal uso de canales de información,

el problema de comunicación puede ocasionar la no consecución de negocios, generar pérdidas

económicas y desperdicio de recursos.

Excluyendo al gerente de la organización, se determinó falta de liderazgo de algún otro

miembro del grupo.

Una vez realizados los índices de gestión se determinó que EDSAGROUP ha tenido un

incremento en ventas, en relación al año anterior del 63%, quiere decir que denota un alto

índice de crecimiento como organización en términos de ventas y por ende también en

términos económicos.

El porcentaje de asertividad del grupo de vendedores es del 91,56%, es decir en general

cumplen con el valor que la empresa requiere que vendan.

El personal de ventas se siente motivado de trabajar en EDSAGROUP en un 75.00%,

porcentaje que al menos debe llegar al 80.00%; es decir, el resultado es aceptable pero debe

subir al menos en un 5.00%.

El grado de satisfacción del personal con su jefe inmediato es del 60.00%, porcentaje que debe

subir al menos al 80.00%; es decir, se debe tomar correctivos para aumentar al menos un

20.00%.

139

En lo que respecta en la disponibilidad de herramientas para desarrollar su trabajo y poder

planificar el día a día, el personal se siente muy satisfecho.

El personal siente que la comunicación mejora día a día en un 75.00%, porcentaje que al

menos debe ser del 80.00%; es decir, el resultado es aceptable pero debe subir al menos en un

5.00%.

El grado de satisfacción del cliente interno (personal) en general es del 76,25%, porcentaje que

debe mejorar ya que no cumple con el mínimo que es el 80.00%.


AL GERENTE GENERAL:



permita realizar sus actividades de manera eficiente y eficaz. Reunirse lo más pronto posible

con el personal y elaborar las políticas de ventas, mismas que van a ayudar a realizar un mejor

trabajo y llevar un control más adecuado.


procedimientos.

Realizar al menos tres modelos de evaluaciones de conocimientos y al menos tres de aptitudes

para poder utilizarlos al momento de requerir nuevo personal.

Establecer políticas de comunicación en los procesos de importancia. Definir los canales de

comunicación a utilizar en cada proceso.

Al encontrarse en período de crecimiento las personas que realizan la supervisión en su

ausencia, capacitar a todo el personal en Coaching y Liderazgo.

Documentar los aspectos importantes previos a la toma de decisiones, es decir, brindar

directrices sobre qué aspectos tomar en cuenta para poder tomar alguna decisión.

Capacitar al personal sobre relaciones humanas. Evaluar continuamente al personal encargado

de la supervisión.

Analizar la manera de que el personal se sienta más motivado de formar parte de su equipo de

trabajo y de pertenecer a EDSAGROUP, tomando en cuenta incentivos que no precisamente

son económicos.

140

3.5. FASE V: SEGUIMIENTO DE RECOMENDACIONES

Tabla 3.1: Seguimiento de Recomendaciones

No SINTESIS DE LA

RECOMENDACION

RESPONSABLE

DE

SEGUIMIENTO

PLAZO OBSERVACIONES FIRMA

1

Reunirse con los

encargados de cada área

para la elaboración de

manuales de

procedimientos y

flujogramas.

Gerente General 5 meses

Los manuales y

flujogramas deben

ser discutidos en

cada reunión de

operaciones.

2

Considerar dentro de su

planificación de

actividades, reuniones

formales con el encargado

de cuentas por cobrar para

analizar el estatus de la

cartera.


Un día a la semana

debe ser analizado el

informe de estatus de

cartera vencida.

3

Revisar semanalmente una

muestra de facturas de los

proveedores de cuidado, su

registro en el flujo de caja.


Hacer un análisis

semanal de las

facturas de compras

significativas.

4

Establecer políticas de

comunicación en los

procesos de importancia.

Definir los canales de

comunicación a utilizar en

cada proceso.


Definir un sistema de

comunicación en que

se priorice los

mensajes vía mail.

5

Al encontrarse en período

de crecimiento las personas

que realizan la supervisión

en su ausencia, capacitar a

todo el personal en

Coaching y Liderazgo.

Gerente General Cada

mes

Evaluar

continuamente al

personal que queda a

cargo en la ausencia

del Gerente debido al

grado de

insatisfacción del

cliente interno.

6

Analizar la manera de que

el personal se sienta más

motivado de formar parte

de EDSAGROUP,

tomando en cuenta

incentivos que no

precisamente son

económicos

Gerente General Cada

mes

Tomar un día a la

semana para que

todo el personal

almuerce juntos.

141

3.5.1. Propuesta de Mejora

Una vez emitido el informe de auditoría, en donde, en las recomendaciones se manifiestan las

respectivas propuestas de mejora para los procesos de Cuentas por cobrar, cuentas por pagar y Ventas,

se pone a consideración de la Gerencia General, nuevos planteamientos en la parte administrativa que

sirven para contribuir positivamente en el desarrollo pleno de las actividades de la organización:

Redefinición de Valores Institucionales:

Los valores institucionales se podrían resumir tomando en cuenta su similitud, es decir se sugiere

tomar como valores institucionales:

- Honestidad: Transparencia en las actividades que se realizan para la consecución de objetivos.

- Respeto: Comprensión y consideración a las personas como seres humanos.

- Trabajo en equipo: Los intereses de la organización y del grupo deben prevalecer sobre los

intereses personales. El intercambio de ideas entre los miembros del equipo de trabajo

permiten que la organización se fortalezca.

- Orientación al cliente: Convertirse el proveedor que satisface todas las necesidades

tecnológicas de los clientes, soluciona sus problemas y asesora en todo momento. El cliente

siempre tiene la razón.

- Proactividad: Capacidad de anticiparse a los problemas que se puedan presentar.

- Responsabilidad Institucional: Buscar el desarrollo organizacional manejando

eficientemente sus recursos cumpliendo los objetivos trazados.

Es importante que se profundicen los valores Institucionales y sean expuestos a los miembros de

EDSAGROUP para su conocimiento y aplicación.

142

Organigrama Propuesto:

GERENTE GENERAL

Eduardo Sánchez

AUDITOR INTERNO

VENTAS

CONTADOR GENERAL

Eduardo Sánchez

Mariana Romero

VENTAS CONSUMO

VENTAS CORPORATIVAS

Lorena Sánchez

Rosa Salinas

VENDEDOR VENDEDOR VENDEDOR

CONTABILIDAD

Vendedor 1 Vendedor externo Johanna Villacrés

Asistente Contable

COMPRAS/ LOGÍSTICA

Andrés Galindo

MENSAJERÍA

En el organigrama propuesto añadimos a un Auditor Externo, elemento muy importante en cualquier

organización, más aún en una organización en crecimiento.

Se añadió también al Contador General, que en este caso es una Contadora externa.

Se añadió a un “vendedor externo” refiriéndonos a esto con un vendedor que no sea de escritorio, es

decir se dedique a la búsqueda de nuevos clientes y asista a visitas de los clientes que la empresa posee.

Se realizó también una reubicación basándonos en las funciones de cada cargo.

Capacitación al personal:

- El personal de Ventas debe recibir una capacitación mensual de estrategias de ventas.

143

- El personal de Ventas debe recibir capacitaciones técnicas de los productos que comercializan,

al menos cinco veces al año.

- Todo el personal debe recibir una capacitación de Coaching y Liderazgo.

Plan de Visitas por vendedor

Cada Vendedor debe cumplir con al menos una visita trimestral a cada cliente para que la atención sea

personalizada y se pueda conocer si las necesidades están realmente satisfechas.

Plan de Incentivos al personal.

Se debe tomar en cuenta que el personal necesita más motivación, los incentivos no precisamente

deben ser económicos. Realizar un almuerzo en el que asista todo el personal, a manera de convivencia

una vez al mes.

Preparar una actividad cada seis meses de integración del personal

Implementación de Uniformes

Es importante para fortalecer la imagen Institucional, que se implemente la utilización de Uniformes

para todo el personal. Es importante que los vendedores que van a realizar visitas a los clientes de una

manera más frecuente, lleven su uniforme que les dé más formalidad como empresa.

Todos los puntos que se han expuesto en la presente propuesta de mejora y las recomendaciones que

constan en el informe de Auditoría, ayudarán y contribuirán al desarrollo de la empresa. El objetivo de

la Auditoría que acaba de finalizar es que se tomen los correctivos necesarios para que todos los

procesos se lleven a cabo de una manera en que los clientes se sientan siempre satisfechos y el personal

se encuentre motivado y feliz de trabajar en una empresa como EDSAGROUP.

144

CAPÍTULO 4: CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES

4.1. Conclusiones:

Una vez realizado el trabajo de AUDITORÍA DE GESTIÓN COMO UNA HERRAMIENTA DE

EVALUACIÓN Y PROPUESTA DE MEJORA A LAS ÁREAS DE VENTAS Y CONTABLE DE

LA EMPRESA “ALEXIS EDUARDO SÁNCHEZ/ EDSAGROUP” UBICADA AL NORTE DE

QUITO POR EL PERÍODO POR EL PERÍODO DEL 01 DE ENERO AL 31 DE DICIEMBRE DEL

2014, se concluye que:

Mediante la realización del análisis de la gestión de los principales procesos de la empresa

EDSAGROUP, se pudo determinar su situación actual organizacional y de control, sus puntos

críticos y se pudo emitir recomendaciones con la finalidad de tomar los correctivos necesarios

para el mejor funcionamiento de la organización.

La organización carece de manuales de procedimientos, documento importante para el

desarrollo de actividades y el cumplimiento de objetivos.

Los Valores Institucionales y políticas no se encuentran actualizadas y no han sido expuestas

de manera clara a todos los empleados.

El personal de ventas actual comete errores por falta de conocimiento técnico tecnológico,

punto de vital importancia al ser una empresa de comercialización de tecnología.

La organización presenta diversos problemas de comunicación por no utilizar correctamente

los canales de transmisión de información disponibles.

4.2. Recomendaciones:

Realizar un seguimiento de las recomendaciones que se han emitido en el informe de Auditoría

y en el Plan de mejora.

Implementar y elaborar inmediatamente los respectivos manuales de procedimientos.

Revisar y actualizar los valores y las políticas empresariales y dar a conocer a todos los

miembros de la organización.

Capacitar continuamente al personal con la finalidad de que desarrollen su trabajo de una

mejor manera y los procesos se lleven a cabo tal como la gerencia desea.

Establecer mejores sistemas de comunicación a través del establecimiento de políticas de

comunicación.

145

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