Ao de la Diversificacin Productiva y del fortalecimiento de la Educacin

DOCENTE: Ernesto Vera BallnCURSO: Administracin de Negocios IINTEGRANTES:Torres Escalante KatherineMiranda LadyMlaga Pastor MarcelaLuque Casilla Mara Elenalvarez Ziga Dnica

INFORME SOBRE EL ENFOQUE CLSICO DE LA ADMINISTRACIN

AREQUIPA - PER2015

Ao de la Diversificacin Productiva y del fortalecimiento de la EducacinINTRODUCCIN A comienzos del siglo XX,dos ingenieros desarrollaron trabajos pioneros sobre la administracin , aunque los autores no se comunicaron entre si y partieron de puntos de vista totalmente diferentes sus ideas constituyen las bases del llamado enfoque clsico de la administracin dos ideas completamente opuestas hasta cierta medida, aunque se comlementan con la relativa coherencia. Uno el estadounidense Frederick Winslow Taylor: Inicio la escuela de la administracin cientfica, que busca aumentar la eficiencia de la empresa mediante la racionalizacin del trabajo del obrero. El otro ,el europeo Henri Fayol : desarrollo la Teora Clsica ,que se ocupa del aumento de la eficiencia de la empresa mediante la organizacin y aplicacin de los principios cientficos generales de la administracin En funcin de esas dos corrientes , el enfoque clsico de la administracin se puede dividir en dos orientaciones:

Administracion Cientifica Conformada principalmente por: Frederick Winslow Taylor, Henry Lawrence Gantt,Frank Bunker Gilbreth,Harriton Emerson,Henry Ford entre otros. Objetivo:Incrementar la productividad aumentando la eficiencia del nivel operacional. Enfoque:Abajo hacia arriba y de las partes hacia el todo.

Caractersticas: -Centrada en el mtodo de trabajo. -Movimientos para la ejecucin de unas tareas. -El tiempo estndar para ejecutarla La principal: El nfasis en las tareas . OrientacinAnaltica y Detallada: esto permite la especializacin del obrero y la reagrupacin de los movimientos,tareas,etc.. Que constituyen ORT (Organizacin Racional del Trabajo)

Teoria Clasica Conformada principalmente por:Henry Fayol,James D. Mooney,Lyndall F. Urwick,Luther Glico entre otros. Objetivo: Aumentar la eficiencia de la empresa mediante la forma y disposicin de los rganos componentes de la organizacin y sus interrelaciones estructurales Enfoque: Arriba hacia abajo y del todo hacia las partes.

Caractersticas: -La atencin se fija en a estructura organizacional -Elementos de la Administracin -Principios generales de esta y en la departamentalizacin -La principal : El nfasis en la estructura -Orientacin : Sntesis y visin global que permita subdividir mejor la empresas centralizando la direccin en un jefe principal corriente terica orientada ala administracinOrgenes del enfoque clsicoDeben buscarse en las consecuencias de la revolucin industrial, que podran resumirse en dos hechos genricos.

El crecimiento acelerado y desorganisado de las empresas Gener la necesidad de reemplazar el empirismo y la improvisacin por una administracin ms compleja y cientfica. El aumento el tamao de la empresa condujo a sustituir las teoras totalizadoras y globales por teoras micro industriales de alcance medio y parcial

La necesidad de aumentar la eficiencia y competencia de las organisaciones Para obtener el mejor rendimiento de sus recursos y enfrentar la creciente competencia 1895 Frederick W.TaylorPice Rating System 1903 Frederick W.Taylor Shop Management 1909 Harrington Emerson Eficiency as a Basic for Oerations and Wages 1910 H.L.GantWork,Wages and Profits 1911 F.B.Gilbreth Frederick W.Taylor Motion Study The Principles of Scientific Management 1912 Harrington Emerson F.B.Gilbreth The Twelve Principles of Effiency Primer of Scientific Management 1914 L.M.Gilbreth The Psychology of Management 1915 R.F.Hoxie Scientific Management and Labor 1916 Henri Fayol Administration Industrielle et Generalle 1919 F.B.GildebrethH.L.Gantt Fatigue Study Organizing for Work 1923 Oliver Sheidon Henry Ford The Philosophy of Management My Life and Work 1930 Henri Fayol Industrial and General Aministration (trad.inglesa 1931J.D.Mooney y A.C.ReileyH.S.Denn Onward Industry Organization Engineering 1932 H.Myersison Human Engineering 1933 LyndallF.UrwickManagement of Tomorrow 1937 L.Gulick y L.F.UrwickPepers on the Sciencie of Administration 1938 C.P.McCormickMultiple Management 1939 James D.Mooney L.D White The Priniples of Organization Itroduction to the Study of Public Administration 1941Mary Parker FolletDynamicAdminisration 1943 LyndallF.Urwick The Elements of Administration 1944 Peter F.Drucker Concept of a Corporation 1945 L.UrwickyE.F.L.BrechM.Dimock The Making of Scientific Management The Executive in Action 1949 M.C.H.NilesR.M.DarnesMiddlee Management Motion and Time Study 1999 Robert Kanigel The one Best Way Frederic Taylor and the Enigma of Efficiency

LA ADMINISTRACIN CIENTIFICAPara Taylor la organizacin y la administracin deben estudiarse y tratarse como ciencia, y no empricamente, esto quiere decir que no debemos de basarnos en aprender de experiencias de otros, sino, debemos de basarnos en estudios, anlisis, debemos de establecer estndares precisos de ejecucin , entrenar a los operarios, especializar al personal para lograr un desarrollo eficiente en el personal esto quiere decir lograr el mximo de prosperidad en la administracin para patrn y empleado esto son los fines principales de la administracin.

Organizacin racional del trabajo Taylor noto que los trabajadores aprendan a desarrollar mejor sus tareas observando a sus compaeros de trabajo, esto los llevaba a emplear diferentes mtodos para realizar las mismas tareas. Esto condujo a Taylor a intentar sustituir mtodos empricos y rudimentarios por mtodos cientficos, que pudieran desarrollar de manera ms rpida y efectiva estas labores empleando menos tiempo y por ende menor desgate fsico. Busco encontrar las herramientas ms adecuadas de cada operacin mediante el anlisis cientfico para as perfeccionarlos, en vez de dejarlo a criterio de cada empleado.

Analisis del trabajo y el estudio de tiempos y movimientos Mediante el estudio de tiempos y movimientos se puede racionalizar el trabajo de los operarios, este trabajo se puede realizar mejor si se descompone cada operacin realizada por los operarios en una serie ordenada de movimientos ms sencillos, simplificando de esta manera las labores de los operarios, economizando de esta manera tiempo y esfuerzo.Este anlisis de trabajo permiti que los trabajadores pudieran hacer su trabajo en menor tiempo, reajustando los tiempos medios que lo empleaban (salidas, necesidades personales, esperas, etc.); esto permiti obtener el llamado tiempo estndar, trayendo muchas ventajas Desperdicio del tiempo y movimientos innecesarios Especializacin de los operarios a sus tareas especficas Facilidad para entrenar a los operarios en tareas especficas para mejorar la eficiencia y rendimiento Distribucin uniforme del trabajo, para que no falte o sea en exceso Definicin de normas para ejecutar las tareas Tener una base uniforme para generar salarios equitativos.

Estudios de la fatiga humana

El estudio de los movimientos humanos tiene una triple finalidad: Evitar los movimientos intiles en la ejecucin de una tarea. Ejecutarlos con mayor economa posible. Dar la secuencia apropiada de los movimientos.La fatiga lleva al trabajador a disminuir su productividad y la calidad del trabajo, y a la prdida de tiempo.En otras palabras se quiere decir que la fatiga reduce la eficiencia. Entonces Gilbreth propuso algunos principios de economa de movimientos los cuales pueden ser clasificados en tres grupos:1. Relativos al uso del cuerpo humano.2. Relativos a la distribucin fsica del sitio de trabajo.3. Relativo al desempeo de las herramientas y el equipo.En fin la administracin cientfica trata de racionalizar los movimientos, eliminando lo que producen fatiga.

Division del trabajo y especializacin del operarioQu es? Consecuencia del estudio de tiempos y movimientos, surge con el fin de elevar la productividad del trabajador. As cada operario se especializo en la ejecucin de una sola tarea para ajustarse a los estndares y normas establecidos por el mtodo.

Diseno de cargos y tareasTaylor defini de esta manera: TAREA es la menor unidad posible de la divisin del trabajo en una organizacin CARGO es el conjunto de tareas ejecutadas de manera cclica o repetitiva. DISEAR UN CARGO implica especificar el contenido de tareas, los mtodos y las relaciones con otros cargos.El diseo de cargos tiene las siguientes ventajas: Admisin de empleados con calificacin mnima y salarios menores (reduce los costos de produccin). Minimizacin de costos de entrenamiento. Reduccin de errores en la ejecucin del trabajo. Facilidad de supervisin. Aumento de la eficiencia del trabajador (y por tanto su productividad).

Incenticos salariales y premios por produccion Cuando el trabajo esta racionalizado, las tareas y los tiempos de ejecucin racionalizados, seleccionado cientficamente el personal y entrenado de acuerdo con el mtodo preestablecido, solo queda que el personal trabaje dentro de los estndares establecidos, para lograr la colaboracin de los trabajadores Taylor propone incentivos para ellos como salarios de acuerdo a la productividad de cada operario de modo tal que el operario que rinda ms recibir mayor remuneracin y el que rinda menos su salario ser menor (puede ser salario por pieza, por ejemplo), esto va a servir para que el operario supere el tiempo estndar es el premio por produccin.

Concepto de homo Economicus Con la administracin cientfica se implanto el concepto HOMO ECONOMICUS, esto es el Hombre Econmico, segn el cual se cree que toda persona est motivada nicamente por las recompensas salariales, econmicas y materiales, es decir, que el hombre busca el trabajo no porque le guste, sino como medio para poder subsistir, alimentarse, vestir es decir por la necesidad del dinero, en consecuencia las recompensas salariales y los premios por produccin (salario basado en la produccin) hacen que el operario llegue al mximo de su capacidad.

(Concepto de Hombre Econmico) la visin estrecha de la naturaleza humana vea al operario de la poca como ser mezquino, limitado holgazn, culpable del desperdicio en las empresas al que se deba vigilar continuamente mediante la racionalizacin del trabajo y el establecimiento del tiempo estndar.Condiciones de trabajoLa eficiencia de los trabajadores no va conectada simplemente al incentivo salarial o al mtodo que emplean al trabajar, sino tambin al bienestar fsico del trabajador, a las condiciones laborales, en si a la disminucin de la fatiga.

Las condiciones laborales ms preocupantes en una empresa son:1. Mejoramiento del ambiente fsico de trabajo: esto quiere decir, buscar la forma de hacer que el ruido, la iluminacin, la ventilacin y la comodidad e general no reduzcan la eficiencia del trabajador dentro de la empresa. Estandarizacin La organizacin racional del trabajo no solo se preocup por el anlisis del trabajo, (estudio de tiempos, movimientos, fatiga, etc.) sino que empez a preocuparse por la estandarizacin de mtodos y procesos de trabajo. Con el fin de reducir la variabilidad y diversidad en el proceso productivo, a fin de poder eliminar el desperdicio y aumentar la eficiencia

Supervicion funcional La especializacin del operario debe de ir acompaada por la especializacin del supervisor Taylor no estaba de acuerdo con la centralizacin de la autoridad, defendi por tanto la existencia de diversos supervisores especializados, con autoridad referida a su especialidad. Esto implicaba que un operario responda ante mltiples supervisores. la administracin funcional consiste en dividir el trabajo de manera que cada hombre tenga que ejecutar la menor cantidad posible de funciones, siempre que sea posible el trabajo de cada empleado debe limitarse a la ejecucin de una sola funcin. Principio de la Administracin Cientifica

SEGN TAYLOR: 1.Princio de planeacin:Sustituir el criterio individual y la improvisacin en el trabajopor los mtodosbasados en procedimientoscientficos. 2.Principio de preparacin:Seleccionarcientificamente los trabajadores de acuerdo con sus aptitudes y entrenarlosparaproducirmas y mejor en concordancia con el mercadoplaneado. 3.Princio de control :Controlar el trabajoparaacerciorase de queestaejecutandose de acuerdo con lasnormasestablecidas y segun el plan previsto. 4.Principio de ejecuccion:Asignaratribuciones y responsabilidadesparaque el trabajo se realise con disciplia. Principio de la eficiencia SEGN EMERESON: 1.Trazar un plan biendefinido, de acuerdo con objetivos. 2.Establecer el predominio del sentidocomun. 3.Ofrecer orientaciony supervicioncompetentes. 4.Mantener la disciplina. 5.Imponer justicia social en el trabajo. 6.Llevar registrosprecisos e inmediatos. 7.Fijar remuneracionproporcional al trabajo. 8.Determinar normasestandarizadasparalasoperciones. 9.Fijas normasestandarizadasparalasoperaciones. 10.Dar instruccionesprecisas. 11.Establecer incentivosatractivos. Principios de la produccin en masa SEGN FORD: 1.Principio de intensificacion: Disminuir el tiempo de produccionutilisando de inmediato los equipos y la materia prima y llevando el producto al mercado con rapidez. 2.Principio de econom: Reducir al minimo el volumen de existencias de la materia prima en transformacion. 3. Principio de productividad: Consiste en aumentar la capacidad de produccion del hombre en el mismoperiodo, mediante la especializacin y la lnea de montaje. Principio de Excepcin SEGN TAYLOR: 1.Basado en la premisa de que lo queocurredentro de los estandaresnormales no debenllamardemasiado la atencion del administrador. 2.Segun este principio, lasdesicionesmasfrecuentesdebenconvertirse en rutina y delegarse a los subordinados y los problemasmas graves se dejan en mandossuperiores.Esasicomo se coincibeinicialmente la delegacion. Apreciacion critica Mecanismo de la administracioncientifica: se limito alastareas y a los factoresdirectamenterelacionados con el cargo y la funcion del obrero. Se diopocaimportancia al elementohumano y se concibio la organizacioncomo unadistribucionrigida y estatica de piezas. Se concentro en especificarcomodebenhacerselastareas Superespecializacion del obrero: Se realizo a travez de la fragmentacion de tareas, convierte en superfluasucualificacion , al disminuir al mximo el numero de funciones de cadaindividuo en eficiencia. Vision microscopica del hombre: Se refiere al hombre como un empleado e individual e ignoraque el trabajadores un ser humano y por lo tanto, sociable, tieneunaconcepcionnegativa del hombre. Ausencia de comprobacioncientifica: Pretendeelaborarunaciencia, sin comprobarcientificamentesusproposiciones y principios. Enfoqueincompleto de la organizacion: Solo se limita a los aspectosformales de la organizacion, peroomiteporcompleto la organizacion informal y los aspectoshumanos de la misma.Ademas, se le criticaporlimitarse a los problemas de la fabrica e ignorarotras areas de la organizacion. Limitacion del campo de aplicacion: Se enfococasiexclusivamente a problemas de produccionlocalizados en la fabrica, sin considerar a mayor detalle los demasaspectos de la vida de la empresa, como los financieros, los comerciales,etc.Losprincipiosparten de un puntolimitado y especificorestringiendoasi el enfoque de la administracioncientifica. Enfoquesimplicado de la orgazacion formal: Los autoresclasicos solo conciben la organizacion en terminoslogicos, formales y rigidos, sin darimportancia a aspectospsicologicos y sociales.Definen de manera simple comodebeconducirse el administrador en todaslassituaciones del procesoadministrativo y cuales son los principiosgeneralesparaobtener la maxima eficiencia Ausencia de trabajosexperimentales: la teoriaclasicapretendioabordar la administracion de un modomascientifico.Sin embargo, Fayolfundamenasusconceptos en la observacion y el sentidocomun. La fallamas grave era que los autoresclasicos no confrontaban la teoria con elemetos de prueba. Ultrarracional en la concepcion de la administracion: Los autores se preocuparondemasiadopor la presentacionracional y logica de susproposiciones.Esto ha llevado a la superficialidad, la simplificacion y falta de realismo en el analisis de la administracion. Enfoqueprescriptivo y normativo: Se caracterizaportratar de establecerprincipiosnormativosquedeben ser aplicadoscomounareceta, en determinadascircunstancias, paraque el administradorpuedatenerexito. Enfoque del sistemacerrado: La administracioncientificavisualiza a lasempresascomosifueranentidadesautonomas,absolutas y hermeticamentecerradas a cualquierinfluenciaproveniente de suentorno.

TEORA CLSICA DE LA ADMINISTRACIN As como en Estados Unidos se desarroll la administracin cientfica, en Francia Hanri Fayol fund la Administracin Clsica Esta teora se distingua por el nfasis en la estructura para as lograr su efectividad Fayol parte de un enfoque sinttico y global de una empresa con visin analtica y estructural

La poca El origen de la teora clsica de la administracin fue en Europa En esta poca creci el auge de los medios de transporte, automviles y ferrocarriles.

La Obra de Henri Feyol

Henri Fayol nace en Constantinopla y fallece en pars , Fayol expuso su teora de la administracin en su libro ADMINISTATION INDUSTRIELLE ET GNRALLE Esta obra fue divulgada por Urwick y Gulick dos autores clsicos 1. Las seis funciones bsicas de la empresa segn Fayol 1.1 Funciones tcnicas1.2 Funciones Comerciales1.3 Funciones financieras 1.4 Funciones de Seguridad 1.5 Funciones Contables1.6 Funciones Administrativas1.7 Administracin 1. Planeacion2. Organizacin 3. Direccin 4. Coordinacin 5. Control

Estos elementos constituye el llamado Proceso Administrativo, desde el director hasta el capataz deben seguir estas funciones puesto que son fundamentales.3. Proporcionalidad de las funciones Administrativas Segn Fayol la funcin administrativa no se encuentra solo en la cpula de la una empresas sino, se distribuye de manera proporcional entre los niveles jerrquicos

Diferencia entre Administracin y Organizacin Administracin y organizacin para Fayol son distintos, para l la administracin es un todo y la organizacin es una de las partes de la administracin A partir de estas diferenciacin , organizacin se divide en dos significados:

Principios Generales de la Administracin segn Fayol

La administracin se debe basar en leyes y en principios Los principios son universales y tienen que adaptarse a cualquier circunstancia. Son 14 los principios generales de la administracin y son :1. Divisin del trabajo2. Autoridad y responsabilidad3. Disciplina4. Unidad de mando5. Unidad de direccin6. Subordinacin de los intereses individuales a los generales7. Remuneracin del personal8. Centralizacin9. Cadena escalar10. Orden11. Equidad12. Estabilidad del personal13. Iniciativa 14. Espritu de equipo

Teora de la Administracin

Teora basada en la divisin del trabajo y la coordinacin

1. La Administracin como ciencia Sustituyen el empirismo y la improvisacin por tcnicas cientficas. Fayol afirma brindar enseanza general, organizada y metdica2. Teora de la organizacin La teora clsica avanza poco en cuanto a teora organizacional Fayol dice, la organizacin abarca solamente la estructura y la forma, por tanto es esttica y limitada.

Divisin del trabajo y especializacin

La organizacin debe caracterizarse por una divisin del trabajo bien definida. Segn Gulick, "la divisin del trabajo es la base de la organizacin; de hecho, es la razn de ser de la organizacin". La divisin del trabajo conduce a la especializacin y la diferenciacin de las tareas, es decir, a la heterogeneidad. La idea bsica de este supuesto era que las organizaciones con elevada divisin del trabajo seran ms eficientes que las que presentaban poca divisin. Mientras la administracin cientfica se preocupaba por la divisin del trabajo en el nivel del obrero, fragmentando las tareas de ste, la teora clsica se preocupaba por la divisin en los rganos que componen la organizacin, esto es, en los departamentos, las divisiones, las secciones, las unidades, etc. Sin embargo, para la teora clsica, la divisin del trabajo puede darse en dos direcciones, a saber: 1. Verticalmente, segn los niveles de autoridad y responsabilidad (como en la escala jerrquica o en el principio escalar), definiendo los diferentes grados de autoridad. Esta ltima aumenta a medida que se asciende en la jerarqua de la organizacin.2. Horizontalmente, segn las actividades desarrolladas en la organizacin (como en la especializacin o en el principio de homogeneidad). El departamento o la seccin de un mismo nivel jerrquico son responsables de una actividad especfica y propia. La homogeneidad se alcanza a travs de la departamentalizacin de la funcin ejercida, del proceso, de la clientela o de la localizacin geogrfica. De acuerdo con este principio de homogeneidad, Gulick crea posible departamentalizar cualquier tipo de organizacin. La idea bsica era que cuanto mejor departamentalizada estuviera una organizacin, ms eficiente sera

Elementos de la administracinSEGN FAYOLFayol defini de manera implcita los elementos que la componen: planeacin, organizacin, direccin, coordinacin y control. Estos cinco elementos constituyen las denominadas funciones del administrador. No obstante, cada autor clsico define de modo un poco diferente estos elementos, aunque sin apartarse mucho de la concepcin fayoliana.

SEGN URWICK:Los elementos de la administracin segn Urwick son: investigacin, previsin, planeacin, organizacin, coordinacin, direccin y control. En el fondo, Urwick desdobl el primer elemento de Fayol, la planeacin, en tres fases distintas (investigacin, previsin y planeacin). Los elementos de la administracin constituyen la base de una buena organizacin, puesto que una empresa no puede desarrollarse en torno a personas, sino a su organizacin.SEGN GULICK Luther Gulick, considerado el autor ms erudito de la teora clsica, propone siete elementos de la administracin como las principales funciones del administrador: Planeacin (planning): actividad de trazar las lneas generales de lo que debe hacerse y fijar los mtodos de hacerlo, con el fin de alcanzar los objetivos de la empresa. Organizacin (organizing): establecimiento de la estructura formal de autoridad, que integre, defina y coordine las subdivisiones de trabajo, en pos del objetivo buscado. Asesora (staffing): funcin de preparar y entrenar al personal, y mantener condiciones adecuadas de trabajo.

Direccin (directing): actividad continua de tomar decisiones y traducirlas en rdenes e instrucciones especficas y generales; as mismo, asumir el liderazgo de la empresa. Coordinacin: (coordinating) deber de establecer relaciones entre las diferentes partes del trabajo. Informacin (reporting): actividad de mantener informados de lo que pasa a aquellos ante quienes el jefe es responsable; esta actividad presupone la existencia de registros, documentacin, investigacin e inspecciones. Presupuestacin (budgeting): funcin que incluye lo relacionado con la elabora cin, ejecucin y fiscalizacin presupuestales, o sea el plan fiscal, la contabilidad y el control.Principios de administracin Para los autores clsicos no era suficiente enumerar los elementos de la administracin que serviran de base a las funciones del administrador, sino que era preciso ir ms all y establecer las condiciones y normas dentro de las cuales deban aplicarse. El administrador, debe obedecer ciertas normas o reglas de comportamiento, es decir, principios generales que le permitan desempear las funciones de planeacin, organizacin, direccin, coordinacin y control. De ah se derivan los principios generales de la administracin desarrollados por los autores clsicos como normas o leyes que permiten resolver los problemas organizacionales. Fayo l lleg a recoger cerca de catorce principiosSEGN URWICK 1. Principio de especializacin: cada persona debe realizar una sola funcin, lo cual determina una divisin especializada del trabajo. Este principio origina la organizacin lineal, la de staff y la funcional. 2. Principio de la autoridad: debe existir una lnea de autoridad claramente definida, conocida y reconocida por todos, desde la cima de la organizacin hasta cada individuo de la base. 3. Principio de amplitud administrativa: este principio (span of control) determina que cada superior slo debe tener cierto nmero de subordinados. El superior supervisa a las personas y, principalmente, las relaciones entre esas personas. La cantidad ptima de subordinados vara enormemente, dependiendo del nivel y la naturaleza de los cargos, la complejidad y la variabilidad del trabajo y la preparacin de los subordinados. 4. Principio de definicin: los deberes, la autoridad y la responsabilidad de cada cargo y sus relaciones con los otros deben ser definidos por escrito y comunicados a todos.Evaluacion critica Las crticas a la teora clsica son numerosas, contundentes y generalizadas. Todas las teoras posteriores de la administracin se preocuparon por sealar fallas, distorsiones y omisiones al enfoque que sirvi como modelo para las organizaciones durante algunas dcadas. A continuacin se exponen las principales crticas a la teora clsica.

1. Enfoque simplificado de la organizacin formal:Los autores clsicos conciben la organizacin slo en trminos lgicos, formales, rgidos y abstractos, sin dar la debida importancia a los aspectos psicolgico y social; se circunscriben a la organizacin formal y recurren a esquemas lgicos y preestablecidos, los cuales deben servir de gua a las organizaciones y ser la base de stas. En este sentido, son prescriptivos y normativos10, pues definen cmo debe conducirse el administrador en todas las situaciones del proceso administrativo y cules son los principios generales que debe seguir para obtener la mxima eficiencia. La preocupacin por las reglas de juego es fundamental. Los autores clsicos partan del supuesto de que la simple adopcin de los principios generales de la administracin, como la divisin del trabajo, la especializacin, la unidad de mando y la amplitud de control, permite una organizacin formal de la empresa, capaz de proporcionar la mxima eficiencia posible. Este enfoque de la organizacin formal es demasiado simplificado. De ah, la crtica contundente hecha a esta visin simplista y reduccionista de la actividad organizacional.

2. Ausencia de trabajos experimentales:

La teora clsica pretendi elaborar una ciencia de la administracin para estudiar y abordar la organizacin y la administracin de modo cientfico, y sustituir el empirismo y la improvisacin por tcnicas cientficas. Los autores clsicos fundamentan sus conceptos en la observacin y en el sentido comn. Su mtodo es emprico y concreto, basado en la experiencia directa y el pragmatismo. Acostumbraban caracterizar las ideas ms importantes, como principios, lo que provoc muchas crticas, pues el principio utilizado como sinnimo de ley debe, como sta, presentar un alto grado de regularidad y consistencia y permitir una razonable previsin en su aplicacin, como sucede en otras ciencias". Wahrlich destaca que Fayol, "con sus principios de administracin, complementados con el estudio de los elementos de la

3. Ultrarracionalismo en la concepcin de la administracin:

Los autores clsicos se preocupan demasiado por la presentacin racional y lgica de sus proposiciones, en detrimento de la claridad de sus ideas. Al abstraccionismo y al formalismo se les critica por la superficialidad, la supersimplificacin y la falta de realismo en el anlisis de la administracin. El hecho de insistir en la concepcin de la administracin como un conjunto de principios universalmente aplicables ha llevado a que se le denomine escuela universalista.Otros autores han preferido la denominacin teora pragmtica por el espritu pragmtico y utilitarista. El pragmatismo de su sistema los lleva a apelar a la experiencia directa y no representativa para obtener soluciones aplicables de modo inmediatoEl racionalismo de la teora clsica ve la eficiencia desde un punto de vista tcnico y econmico: en otras palabras, la organizacin es un medio para alcanzar la mxima eficiencia en los aspectos tcnico y econmico. De ah se deriva la visin anatmica de la organizacin, slo en trminos de organizacin formal; esto es, la sntesis de los difer entes rganos que componen la estructura organizacional, sus relaciones y sus funciones dentro del todo para asegurar la mxima eficiencia.

4. "Teora de la mquina"Algunos autores modernos dan el nombre de teora de la mquina a la teora clsica porque sus autores consideran la organizacin desde el punto de vista del comportamiento mecnico de una mquina: a determinadas acciones o causas correspondern ciertos efectos o consecuencias dentro, de alguna correlacin razonable. La organizacin debe funcionar como una mquina. Los modelos administrativos de Taylor y Fayol corresponden a la divisin mecanicista del trabajo, en la cual la divisin de las tareas es la base del sistema. Este enfoque mecnico, lgico y determinista de la organizacin fue el factor principal que condujo a los clsicos, de modo equivocado, a la bsqueda de una ciencia de la administracin.

5. Enfoque incompleto de la organizacinLa teora clsica se preocup por la organizacin formal y descuid por completo la organizacin informal. La preocupacin por la forma, el nfasis en la estructura, obviamente llev a exageraciones. Aunque la llamada teora de la organizacin formal no ignoraba los problemas humanos de la organizacin, no consigui dar un tratamiento sistemtico a la interaccin entre las personalidades y los grupos informales, a los conflictos intraorganizacionales ni al proceso decisorio. A pesar de esa limitacin en los aspectos formales, "esto no quiere decir que la teora clsica est completamente errada o tenga que ser totalmente sustituida".

En otras palabras, el enfoque es exageradamente simplificado e incompleto, pues no considera el comportamiento humano dentro de la organizacin. Es ms, Urwick y Gulick, cuando escribieron sus obras, ya conocan las primeras informaciones respecto del experimento de Hawthorne, que dio inicio al enfoque que estudia la importancia de las relaciones humanas y del componente humano en las organizaciones. No obstante, prefirieron mantener la posicin ortodoxa de la teora clsica. Pfiffner, refirindose a Gulick, destaca que "el creador del POSDCORB prefiri ignorar las nuevas tendencias y quedarse con la corriente tradicionalista, que tomaba en consideracin el factor humano, pero no lo tena como uno de los elementos fundamentales de la administracin"

6. Enfoque de sistema cerrado

De la misma forma como ocurri en la administracin cientfica, la teora clsica estudia la organizacin como si fuera un sistema cerrado, compuesto de algunas pocas variables perfectamente conocidas y previsibles, y de algunos pocos aspectos que pueden ser manejados mediante principios generales y universales de administracin. Sin embargo, Wadia destaca que, a pesar de todas las crticas, la teora clsica es el enfoque ms ampliamente utilizado para el entrenamiento en administracin... Es especialmente indicado para el entrenamiento de novatos. Para aquellos que se inician en el desafiante campo de la administracin, permite un enfoque sistemtico. El enfoque clsico divide el trabajo gerencial en categoras fcilmente comprensibles y tiles para el manejo de las tareas administrativas rutinarias. Los principios proporcionan guas generales y permiten al gerente novato manejar da a da y con confianza

BIBLIOGRAFA: Paula Edith Torres.(Abril 2011). Monografias(4-18).N.A. .[On line]. www.monografias.com Introduccion a la teora general de la administracin. (Sptima edicin)t. Capitulo tres. Mexico.Idalberto Chiavenato