Tema 4 modelo de reclutamiento
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MMMMMMMMooooooooddddddddeeeeeeeelllllllloooooooo ddddddddeeeeeeee RRRRRRRReeeeeeeecccccccclllllllluuuuuuuuttttttttaaaaaaaammmmmmmmiiiiiiiieeeeeeeennnnnnnnttttttttoooooooo yyyyyyyy SSSSSSSSeeeeeeeelllllllleeeeeeeecccccccccccccccciiiiiiiióóóóóóóónnnnnnnn ddddddddeeeeeeee TTTTTTTTaaaaaaaalllllllleeeeeeeennnnnnnnttttttttoooooooo
HHHHHHHHuuuuuuuummmmmmmmaaaaaaaannnnnnnnoooooooo ppppppppoooooooorrrrrrrr CCCCCCCCoooooooommmmmmmmppppppppeeeeeeeetttttttteeeeeeeennnnnnnncccccccciiiiiiiiaaaaaaaassssssss ppppppppaaaaaaaarrrrrrrraaaaaaaa lllllllloooooooossssssss NNNNNNNNiiiiiiiivvvvvvvveeeeeeeelllllllleeeeeeeessssssss JJJJJJJJeeeeeeeerrrrrrrráááááááárrrrrrrrqqqqqqqquuuuuuuuiiiiiiiiccccccccoooooooossssssss
DDDDDDDDiiiiiiiirrrrrrrreeeeeeeeccccccccttttttttiiiiiiiivvvvvvvvoooooooo,,,,,,,, EEEEEEEEjjjjjjjjeeeeeeeeccccccccuuuuuuuuttttttttiiiiiiiivvvvvvvvoooooooo yyyyyyyy PPPPPPPPrrrrrrrrooooooooffffffffeeeeeeeessssssssiiiiiiiioooooooonnnnnnnnaaaaaaaallllllll ddddddddeeeeeeee llllllllaaaaaaaa EEEEEEEEmmmmmmmmpppppppprrrrrrrreeeeeeeessssssssaaaaaaaa ddddddddeeeeeeee TTTTTTTTeeeeeeeelllllllleeeeeeeeccccccccoooooooommmmmmmmuuuuuuuunnnnnnnniiiiiiiiccccccccaaaaaaaacccccccciiiiiiiioooooooonnnnnnnneeeeeeeessssssss ddddddddeeeeeeee PPPPPPPPeeeeeeeerrrrrrrreeeeeeeeiiiiiiiirrrrrrrraaaaaaaa
SSSSSSSS........AAAAAAAA........ EEEEEEEE........SSSSSSSS........PPPPPPPP........
AAAAAAAANNNNNNNNAAAAAAAA MMMMMMMMIIIIIIIILLLLLLLLEEEEEEEENNNNNNNNAAAAAAAA LLLLLLLLAAAAAAAADDDDDDDDIIIIIIIINNNNNNNNOOOOOOOO TTTTTTTTOOOOOOOORRRRRRRRRRRRRRRREEEEEEEESSSSSSSS DDDDDDDDIIIIIIIIAAAAAAAANNNNNNNNAAAAAAAA CCCCCCCCAAAAAAAARRRRRRRROOOOOOOOLLLLLLLLIIIIIIIINNNNNNNNAAAAAAAA OOOOOOOORRRRRRRROOOOOOOOZZZZZZZZCCCCCCCCOOOOOOOO AAAAAAAACCCCCCCCOOOOOOOOSSSSSSSSTTTTTTTTAAAAAAAA
2
MODELO DE RECLUTAMIENTO Y SELECCIÓN DE TALENTO
HUMANO POR COMPETENCIAS PARA LOS NIVELES
JERÁRQUICOS DIRECTIVO, EJECUTIVO Y PROFESIONAL DE
LA EMPRESA DE TELECOMUNICACIONES DE PEREIRA S.A.
E.S.P.
ANA MILENA LADINO TORRES
DIANA CAROLINA OROZCO ACOSTA
UNIVERSIDAD TECNOLÓGICA DE PEREIRA
FACULTAD DE INGENIERÍA INDUSTRIAL
PEREIRA
2008
3
MODELO DE RECLUTAMIENTO Y SELECCIÓN DE TALENTO
HUMANO POR COMPETENCIAS PARA LOS NIVELES
JERÁRQUICOS DIRECTIVO, EJECUTIVO Y PROFESIONAL DE LA
EMPRESA DE TELECOMUNICACIONES DE PEREIRA S.A. E.S.P.
ANA MILENA LADINO TORRES
DIANA CAROLINA OROZCO ACOSTA
Proyecto de grado presentado como requisito para obtener el título de pregrado de Ingeniería Industrial
ING. LUZ STELLA RESTREPO DE OCAMPO Directora
UNIVERSIDAD TECNOLÓGICA DE PEREIRA
FACULTAD DE INGENIERÍA INDUSTRIAL
PEREIRA
2008
4
Nota de aceptación
_______________________________
_______________________________
_______________________________
_______________________________
_______________________________
_______________________________
Firma del Decano de la Facultad
_______________________________
Firma de la Directora del Proyecto
_______________________________
Firma de la Directora del Proyecto
Pereira, 30 de Mayo de 2008.
5
A Dios por su amor incondicional, eterna compañía y constante guía.
A Mis Padres por su inmenso amor, comprensión, apoyo y dedicación, contribuyendo siempre de manera vital y sin
egoísmo a la consecución de mis sueños. A esos bellos angelitos que hoy están en el cielo, mis
abuelos, por su sabiduría y experiencia, que aun desde el cielo siguen vigilando mis pasos.
A mis hermanos por su brindarme su apoyo, compañía y fortaleza.
A Alex por su paciencia, comprensión y amor constante. A mis familiares y amigos que aportaron en este proceso, con sus palabras de aliento, consejos y amistad sincera; a
todos mil y mil gracias de corazón.
ANA MILENA LADINO TORRES
A Dios por ser la luz de mi vida. A mi Abuelita por ser siempre mi compañía y por ofrecerme toda su vida su amor incondicional, y ahora que se ha ido…
desde el cielo. A mi Madre por brindarme todo su amor e inmensa dedicación contribuyendo día a día, a que mis sueños se transformen en
logros. A todas las personas que conocí en esta experiencia de
conocimiento. A mis Familiares, Amigos y demás personas que
desinteresadamente han contribuido en mi formación personal y profesional.
DIANA CAROLINA OROZCO ACOSTA
6
AGRADECIMIENTOS
Las autoras expresan sus agradecimientos a:
Doctor Leonardo Rodríguez, Subgerente de Gestión Humana y
Calidad de la Empresa de Telecomunicaciones de Pereira S.A E.S.P,
por permitir el desarrollo del proyecto con la empresa.
Líder Equipo de Desarrollo Humano, Andrea Darly Cantor Amador,
por su atención y colaboración.
Directora del proyecto Ing. Luz Stella Restrepo por su constante
apoyo y valiosas orientaciones.
Director Maestría en Administración del Desarrollo Humano y
Organizacional de la Universidad Tecnológica de Pereira, Juan Carlos
Castaño, por permitirnos participar en el Módulo de Selección de
Personal del programa, base para el desarrollo de nuestro trabajo de
Grado.
7
CONTENIDO
LISTA DE FIGURAS
LISTA DE TABLAS
RESUMEN
ABSTRACT
INTRODUCCIÓN
CAPITULO I. ACERCAMIENTO A LA SITUACIÓN OBJETO DE
ESTUDIO
1.1 PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA DE INVESTIGACIÓN
1.1.1 Diagnóstico o Situación problema
1.1.2 Formulación del Problema
1.2 DELIMITACIÓN
1.3 OBJETIVOS GENERALES Y ESPECÍFICOS
1.3.1 General
1.3.2 Específicos
1.4 JUSTIFICACIÓN
CAPITULO II. REFERENTE TEMÁTICO
2.1 MARCO REFERENCIAL
2.1.1 Marco Teórico
2.1.2 Marco Conceptual
2.1.3 Marco Legal
2.1.4 Marco Situacional
Pág 11
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16
17
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22
23
25
25
26
26
29
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57
67
8
CAPITULO III. DISEÑO METODOLÓGICO
3.1 TIPO DE INVESTIGACIÓN
3.2 FASES DE LA INVESTIGACIÓN
3.3 POBLACIÓN Y MUESTRA
3.4 VARIABLES DE LA INVESTIGACIÓN
OPERACIONALIZADAS
CAPITULO IV. MODELO ACTUAL DE RECLUTAMIENTO Y
SELECCIÓN DE PERSONAL DE LA EMPRESA DE
TELECOMUNICACIONES DE PEREIRA S.A. E.S.P
4.1 PRINCIPALES APLICACIONES DEL ENFOQUE POR
COMPETENCIAS EN EL PROCESO DE RECLUTAMIENTO Y
SELECCIÓN
4.1.1 Competencias del Modelo de Gestión del Talento Humano
4.2 DIAGNÓSTICO SOBRE EL ACTUAL PROCESO DE
RECLUTAMIENTO Y SELECCIÓN DE PERSONAL.
4.2.1 Descripción del Proceso Actual de Reclutamiento y
Selección de Personal
4.2.2 Identificación de Necesidades del Proceso Actual de
Reclutamiento y Selección de Personal
CAPITULO V. MODELO PROPUESTO DE RECLUTAMIENTO Y
SELECCIÓN DE TALENTO HUMANO POR COMPETENCIAS
PARA LOS NÍVELES JERÁRQUICOS DIRECTIVO, EJECUTIVO
Y PROFESIONAL
5.1 FUNDAMENTACIÓN ESTRATÉGICA DEL MODELO
91
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93
93
100
104
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115
124
127
9
PROPUESTO
5.2 CONCEPTUALIZACIÓN DEL MODELO
5.3 ESTRATEGIA BASADA EN COMPETENCIAS PARA LA
APLICACIÓN DEL MODELO
5.3.1 Niveles de Descripción de las Conductas de las
Competencias Organizacionales
5.3.2 Organización Estratégicas de las Competencias Específicas
5.4 REQUISICIÓN DE PERSONAL
5.5 PROCESO DE RECLUTAMIENTO DE TALENTO HUMANO
BASADO EN COMPETENCIAS
5.5.1 Reclutamiento Interno o Ascenso
5.5.2 Reclutamiento Externo
5.5.3 Reclutamiento Mixto
5.6 PROCESO DE SELECCIÓN DE TALENTO HUMANO POR
COMPETENCIAS
5.6.1 Fase de Preselección
5.6.1.1 Análisis y Evaluación de Hojas de vida
5.6.1.2 Verificación de Datos y Referencias
5.6.1.3 Entrevista para la identificación y evaluación de las
competencias organizacionales
5.6.1.4 Toma de decisión fase de Preselección
5.6.2 Fase de Selección
5.6.2.1 Aplicación de Pruebas Psicométricas y Psicotécnicas
5.6.2.2 Aplicación de Técnicas para la identificación de
competencias específicas.
5.6.2.3 Entrevista con el jefe inmediato
5.6.2.4 Fase de Toma de decisión
5.6.2.5 Presentación de Informe final de Selección
5.6.2.6 Retroalimentación del Proceso de Selección
136
139
140 145 161 165
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222
225
228
243
283
287
292
297
10
5.6.2.7 Evaluación del proceso de Selección
CAPITULO VI. CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES
6.1 CONCLUSIONES
6.2 RECOMENDACIONES
BIBLIOGRAFÍA
301
313
319
321
11
LISTA DE FIGURAS
Figura 1. Los comportamientos como medio para
identificar las competencias
Figura 2. Modelo del Iceberg
Figura 3. Organigrama Gerencia
Figura 4. Organigrama Subgerencias
Figura 5. Organigrama Subgerencia Técnica
Figura 6. Organigrama Subgerencia de Planeación
Figura 7. Organigrama de Subgerencia Comercial
Figura 8. Organigrama Subgerencia de Administración y
Finanzas
Figura 9. Organigrama Dirección Control Interno
Figura 10. Organigrama Subgerencia de Gestión Humana y
Calidad
Figura 11. Organigrama Subgerencia Jurídica
Figura 12. Organigrama Subgerencia de Tecnologías de
Información
Figura 13. Variables de la Investigación Operacionalizadas
Figura 14. Variables de la Investigación Operacionalizadas
Figura 15. Formato Manual de Responsabilidades
Figura 16. Estrategia de las Competencias
Figura 17. Sistematización de la Gestión Por Competencias
Figura 18. Metodología para Medir las competencias
Figura 19. Metodología para la Identificación de las
Competencias
Figura 20. Metodología para la Identificación de las
Competencias
Figura 21. Formato de Requisición de Personal
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31
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83
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137
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139
163
12
Figura 22. Esquema del Proceso de Reclutamiento
Figura 23. Formato de Convocatoria de Personal
Figura 24. Formato de Hoja de Vida
Figura 25. Ejemplo de Aviso Correcto
Figura 26. Elementos que Componen el Talento Humano
Figura 27. ¿Cómo Agregar Valor?
Figura 28. Diagrama Fase de Preselección
Figura 29.Formato Análisis y Evaluación de Hoja de vida
Figura 30. Formato de Verificación de Referencias
Laborales
Figura 31. Formato de Verificación de Referencias
Personales
Figura 32. Formato de Registro de Entrevista de
Incidentes Críticos
Figura 33. Formato de Evaluación de competencias
Organizacionales
Figura 34. Formato de Ponderación de Factores Proceso de
Preselección
Figura 35.Diagrama Fase de Selección
Figura 36. Formato de Evaluación de Competencias
Humanas y de Interacción
Figura 37. Formato de Protocolo de observación y Registro
de datos para al Evaluación de Competencias Técnicas y
Profesionales.
Figura 38. Formato de evaluación de Competencias
Técnicas y Profesionales.
Figura 39.Formato de Registro de Observaciones del Juego
de Roles para la Identificación de las Competencias de
Direccionamiento
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183
185
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257
266
268
275
13
Figura 40. Formato de evaluación Competencias de
Direccionamiento
Figura 41.Formato de concepto entrevista Jefe Inmediato
Figura 42. Diagrama de fase de toma de decisiones
Figura 43. Formato de ponderación de factores de proceso
de Selección
Figura 44. Formato Informe final de Selección
Figura 45. Formato de retroalimentación Proceso de
Selección de Talento Humano
Figura 46. Relaciones que Implican los Objetivos de la
Evaluación de desempeño
Figura 47. Formato Evaluación de Desempeño por
Competencias
280
286
288
291
293
299
301
306
14
LISTA DE TABLAS
Tabla 1. Eje No 1. Efectividad Organizacional/ operativa
Tabla 2. Eje No 2. Rentabilidad
Tabla 3. Cronograma de Actividades
Tabla 4. Operacionalización de las variables
Tabla 5. Operacionalización de las variables
Tabla 6. Operacionalización de las Variables
Tabla 7. Operacionalización de las Variables
Tabla 8. Operacionalización de las Variables
Tabla 9. Competencias relacionadas con el Saber
Tabla 10. Definición de Competencias Organizacionales y
Conductas que la Evidencia
Tabla 11. Habilidades asociadas a cada cargo
Tabla 12. Definición de Competencias Específicas
Tabla 13. Niveles Jerárquicos
Tabal 14. Ponderación de Factores Proceso de Preselección
Tabla 15. Metodología de Calificación de Fase de Selección
para los Niveles Directivo, Ejecutivo.
Tabla 16. Metodología de Calificación de Fase de Selección
para el Nivel Profesional
Tabla 17. Niveles de Evaluación de Desempeño
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289
290
305
15
RESUMEN
El presente proyecto, muestra el diseño de un modelo de
Reclutamiento y Selección de Talento Humano por competencias
para los niveles jerárquicos Directivo, Ejecutivo y Profesional de la
empresa de Telecomunicaciones de Pereira S.A. E.S.P.
Un modelo de Gestión de Talento Humano, requiere el desarrollo
efectivo de las técnicas de administración de personal, pues son
herramientas estratégicas indispensables para el logro de los
objetivos organizacionales. Este trabajo constituye el diseño de cada
una de las etapas del proceso de Reclutamiento y Selección
fundamentados en competencias, el cual será un importante
instrumento para que la Empresa de Telecomunicaciones de Pereira
S.A. E.S.P elija nuevos colaboradores con los estándares y
esquemas necesarios para contribuir con el desarrollo empresarial
óptimo acorde con las exigencias del mercado actual.
Las Competencias cada día cobran más fuerza ante la necesidad de
los sectores económicos de contar con organizaciones que respondan
a las exigencias propias de la globalización y la flexibilidad de los
mercados. Los altos estándares, las certificaciones para ingresar en el
mercado internacional y desarrollar empresas de clase mundial han
hecho una vez más enfatizar la importancia del hombre y su talento
para contribuir y agregar valor dentro de este contexto. Es por esto
que las empresas modernas, han venido adoptando el modelo de
manera institucional, creando sistemas de Gestión Humana
coherentes con sus planes estratégicos y con su creencia que las
personas, sus capacidades y su motivación son las que
16
verdaderamente crean la ventaja competitiva y establecen la
diferencia en las empresas de éxito.
Palabras Clave: Diseño; Competencias; Modelo; Reclutamiento;
Selección; Talento Humano; Empresa; Gestión; Administración;
Técnicas.
ABSTRACT
The present project shows the design of a model of Recruitment and
Selection of Human Talent by powers for the Steering hierarchical
levels, Executive and Training of the enterprise of
Telecommunications of Pereira S. A. E. S. P.
A model of Management of Human Talent by competence, require the
effective development of techniques of people administration,
because they are strategic tools essential for the achievement of the
organizational objectives. This project constitutes the design of each
of the stages of the process of Recruiting and Selection based on
competences, which will be an important instrument so that the
Company of Telecommunications of Pereira S.A. E.S.P chooses new
collaborators with the standards and necessary schemes to contribute
with the managerial ideal development according to the requirements
of the current market.
The Competencies each day charge more force before the need for
the economic sectors of count organizations that respond to the
demands of globalization and the flexibility of markets. The high
standards, the certifications for entering the international market and
develop world-class companies have made again emphasize the
importance of man and his talents to contribute and add value within
this context.
17
That is why modern companies have been adopting the model in an
institutional manner, creating systems of Human Management a
consistent with their strategic plans and with its belief that the
people, their skills and with their strategic plans and with its belief
that the people, their skills and motivation is the real created the
competitive advantage and establish the difference in enterprises
with success.
KEYWORDS: Design; Competencies; Model; Recruitment; Selection;
Enterprise; Management; Administration; Techniques.
18
TÍTULO DEL PROYECTO
MODELO DE RECLUTAMIENTO Y SELECCIÓN DE TALENTO HUMANO
POR COMPETENCIAS PARA LOS NIVELES JERÁRQUICOS DIRECTIVO,
EJECUTIVO Y PROFESIONAL DE LA EMPRESA DE
TELECOMUNICACIONES DE PEREIRA S.A. E.S.P.
INTRODUCCIÓN
Las personas y las organizaciones están involucradas en un continuo
proceso de atracción mutua. Es por ello que hablar de captar el mejor
talento representa uno de los cambios en la última década más
importantes para el área de Recursos Humanos. Ello propone un
nuevo modelo de gestión de mayor complejidad para dar valor
agregado a las organizaciones y convertirse en socios estratégicos.
Para estructurar el modelo de Reclutamiento y Selección de Talento
Humano fundamentado en competencias para la empresa de
Telecomunicaciones de Pereira S.A E.S.P, se hizo necesario realizar
un abordaje conceptual y metodológico para facilitar la comprensión
y apropiación de los procesos de gestión del talento humano
requeridos para alcanzar altos niveles de desempeño y motivación.
Este modelo articula el direccionamiento estratégico, la
administración por procesos y la gestión humana en un sistema que
tiene como finalidad dar el mayor beneficio y el desarrollo integral de
la empresa.
19
Este propósito se cumple a través de la capacidad de coordinar el
talento humano y los recursos existentes, conducentes a alcanzar los
objetivos organizacionales.
Con el fin de potencializar la gestión humana en la empresa de
Telecomunicaciones de Pereira S.A. E.S.P, se diseñó un modelo de
Reclutamiento y Selección de Talento Humano por competencias, a
partir del análisis del plan estratégico y su despliegue en los
propósitos institucionales.
El enfoque por competencias del modelo promoverá y desarrollará
cualidades diferenciadoras que determinen el éxito en la ejecución de
todas las actividades y se orienten hacia el desarrollo de una ventaja
competitiva representada en su recurso humano.
El modelo se fundamenta en competencias porque éstas constituyen
el elemento responsable y generador de comportamientos que
conducen a mejorar el desempeño de las funciones que serán
asignadas a cada colaborador seleccionado.
De esta manera, la gestión del talento humano influye en la
competitividad de la organización, pues se alinea al direccionamiento
estratégico y la gerencia de procesos. Es así como el conjunto de
desempeños exitosos, producto de un adecuado desarrollo de las
competencias, permite lograr el cumplimiento de la planeación
estratégica.
20
CAPITULO I
ACERCAMIENTO A LA SITUACIÓN
OBJETO DE ESTUDIO
21
1.1 PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA DE INVESTIGACIÓN
1.1.1 Diagnóstico o situación problema La dinámica organizacional actual está demandando un
replanteamiento en el manejo del talento humano. Los enfoques de
gestión humana basada en competencias están tomando vigencia
como estrategia para afrontar los retos de las organizaciones
orientadas al desarrollo del conocimiento y el aprendizaje
permanentes.
La actual globalización y la competitividad requieren que las
organizaciones implementen el modelo de Gestión del Talento
Humano por competencias, modelo que ha comprobado por
innumerables ejemplos ser muy efectivo para lograr el alcance de las
metas y objetivos organizacionales.
Los sistemas de gestión de recursos humanos basados en
competencias facilitan la ejecución de las técnicas de administración,
entre ellas el reclutamiento y la selección de personal. Esta
fundamentación facilita un marco de criterios esenciales para
desarrollar estas técnicas, consolidándose así como factor
fundamental del logro de los objetivos de las empresas y del
desarrollo personal, técnico y profesional de los colaboradores
vinculados a las organizaciones. Gracias a un adecuado y eficiente
proceso de reclutamiento y selección de personal las organizaciones
garantizan el cumplimiento de sus objetivos y metas
organizacionales. En esta perspectiva, el presente proyecto de
investigación presenta el diseño de un modelo de reclutamiento y
selección de talento humano por competencias para los niveles
22
jerárquicos directivo, ejecutivo y profesional de la empresa de
Telecomunicaciones de Pereira S.A. E.S.P.
1.1.2 Formulación del problema
Uno de los principales aspectos que hace singulares y diferentes a
las empresas es su modelo de Gestión de Talento Humano. Las
organizaciones han desarrollado técnicas basadas en competencias
para llevar a cabo los procesos de Reclutamiento, Selección,
Evaluación de desempeño, Capacitación, entre otros, y lograr los
objetivos organizacionales.
El modelo de Gestión de Talento Humano de la Empresa de
Telecomunicaciones de Pereira S.A E.S.P, posee un proceso de
Reclutamiento y Selección basado en Competencias, el cual ha estado
vigente por varios años. Las exigencias del mercado actual y el
desarrollo de la administración de Talento Humano son las principales
causas para que los modelos de técnicas de administración de
personal se caractericen por la eficiencia de sus procesos, para
obtener el logro de los objetivos empresariales.
En esta perspectiva, surge la necesidad de realizar un nuevo modelo
de Reclutamiento y Selección basado en competencias y enfocado
en los niveles jerárquicos Directivo, Ejecutivo y Profesional para una
mejor estructuración.
Hoy y hacia el futuro la administración del talento Humano es tal
vez el reto más grande que tiene cualquier administrador para tratar
de optimizar su recurso humano buscando que sea lo más productivo
posible y en esa medida dar cumplimiento a la planeación estratégica
de la organización.
23
Las preguntas que orientan el trabajo son:
Pregunta Principal
¿Cómo se aplica el concepto de competencia al Reclutamiento y
Selección de Talento Humano?
¿Cuál es el proceso de Reclutamiento y Selección que se realiza
actualmente en la Empresa de Telecomunicaciones de Pereira S.A.
E.S.P?
¿Cómo contribuye el enfoque de competencias al Reclutamiento y a
la Selección de Personal?
¿Cómo se debe reclutar y seleccionar el recurso humano para
aprovechar su talento?
Preguntas Secundarias
¿Cómo se relacionan las competencias y la competitividad para el
logro de los objetivos organizacionales?
¿Qué desafíos a la formación profesional plantean las competencias? ¿Por qué un proceso de Reclutamiento y Selección por
Competencias?
¿Cómo se identifican las competencias en un colaborador potencial a
través de un proceso de Reclutamiento y Selección?
¿Qué ventajas obtiene un trabajador con el Reclutamiento y Selección
basado en competencias?
24
¿Qué ventajas obtiene una empresa con el Reclutamiento y Selección
basado en competencias?
1.2 DELIMITACIÓN ESPACIAL: El modelo ha sido diseñado especialmente para ser
aplicado en la empresa de Telecomunicaciones de Pereira S.A E.S.P.
TEMPORAL: La estructura del modelo puede ser desarrollada por
tiempo indefinido, y solo se requiere hacer los ajustes de acuerdo con
la planeación estratégica y las necesidades de la organización.
DEMOGRÁFICA: Está determinada por el perfil ocupacional diseñado
para la entidad.
TEMÁTICA: El modelo ha sido elaborado y ajustado a las
necesidades de un proceso de Reclutamiento y de Selección de
Talento Humano dentro de un enfoque por competencias y alineado al
plan estratégico de la empresa.
1.3 OBJETIVOS GENERALES Y ESPECÍFICOS
1.3.1 General
� Diseñar un modelo de Reclutamiento y Selección de Talento
Humano basado en competencias para los niveles jerárquicos
directivo, ejecutivo y profesional alineado al plan estratégico de la
empresa de Telecomunicaciones de Pereira S.A. E.S.P.
25
1.3.2 Específicos
� Identificar las principales aplicaciones del Enfoque por
Competencias en el proceso de Reclutamiento y Selección de
Personal.
� Realizar un diagnóstico sobre el proceso de Reclutamiento y
Selección de personal.
� Describir el modelo de Reclutamiento y Selección de Talento
Humano por Competencias para los niveles jerárquicos directivo,
ejecutivo y profesional.
1.4 JUSTIFICACIÓN
Los cambios que diariamente surgen en el mundo influyen
notoriamente en el desarrollo de las funciones de cada empresa; con
esto, cada uno de sus componentes debe ajustarse óptimamente a
estos cambios.
Cada factor productivo debe trabajar de manera eficaz en el logro de
los objetivos que estos cambios conllevan; y es aquí donde se llega a
realizar el tratamiento del recurso humano como capital humano,
este factor debe considerarse de real importancia para aumentar sus
capacidades y elevar sus aptitudes al punto tal en que se encuentre
como un factor capaz de valerse por si mismo y entregarle lo mejor a
su trabajo, sintiéndose conforme con lo que realiza y con cómo es
reconocido. Lo que hoy se necesita es desprenderse del temor que
produce lo desconocido e ingresar en la aventura de cambiar
interiormente, innovar continuamente, entender la realidad, enfrentar
el futuro, entender la empresa y la misión en ella.
26
Es por esto que se hace indispensable para las empresas implementar
programas y estrategias que le permitan competir eficazmente en el
mercado y por ende lograr sus objetivos organizacionales. Una
herramienta indispensable para enfrentar este desafío es la Gestión
por Competencias, teniendo como uno de sus principales
componentes el reclutamiento y selección de talento humano por
competencias. Con el fin de dar a conocer todas las ventajas que
genera la implementación de este tipo de sistema se realizará el
presente estudio en la Empresa de Telecomunicaciones de Pereira
S.A. E.S.P. buscando que se constituya como herramienta facilitadora
de la consecución de los objetivos organizacionales de la empresa.
27
CAPITULO II
REFERENTE TEMÁTICO
28
2.1 MARCO REFERENCIAL 2.1.1 Marco teórico
LAS COMPETENCIAS
La etimología del término competencia señala que competencia es
una palabra tomada del latín competere que significa “ir una cosa al
encuentro de otra, encontrarse, coincidir”, “ser adecuado,
pertenecer” cuyos significados se remontan al siglo XV.
No son pocas las personas que han trabajado sobre el concepto de
Competencias, sin embargo, gran cantidad de la literatura existente
sobre el tema, le atribuye a David Mc Clelland1, psicólogo
estadounidense, el haber introducido el término, para referirse a
aquellas “características personales que conducen a un desempeño
superior en el trabajo”. Las investigaciones realizadas por Mc Clelland
con los agregados culturales de Estados Unidos a través de todo el
mundo en la década del 70, lo llevaron a concluir que los expedientes
académicos y el cociente intelectual por sí solos no bastaban para
predecir con fiabilidad un desempeño exitoso en un trabajo
determinado y que existían unas características adicionales con
mayor peso en la generación de comportamientos que les
proporcionaban mejores resultados en sus labores; esas
características son las competencias.
1 Levy - Leboyer Claude. La Gestión de las Competencias. Barcelona. Ediciones
Gestión 2000.1996.
29
Diversos autores han definido las Competencias:
Para Spencer y Spencer2 es una característica subyacente de un
individuo, que está causalmente relacionada con un rendimiento
efectivo o superior en una situación o trabajo.
Benavides3 define las competencias como los comportamientos
manifiestos en el desempeño laboral que le permiten a una persona
actuar eficazmente.
Como se puede apreciar, parece que hay dos tipos de orientaciones
en la concepción de las competencias; por un lado están aquellos
autores que centran su definición de las competencias en los
atributos, es decir, en los conocimientos, habilidades, aptitudes,
motivos, características o condiciones de las personas. Por otro lado
se encuentran los autores que centran su definición no en los
atributos, sino en las actuaciones o los comportamientos de las
personas. La diferencia entre uno y otro consiste en que los atributos,
es decir, los conocimientos, las habilidades, los motivos se
manifiestan a través de los comportamientos. Desde este punto de
vista, existe una sutil diferencia conceptual entre atributos
(conocimientos, habilidades, rasgos y motivos) y comportamientos.
Por un lado se encuentran los atributos y como consecuencia de estos
aparecen los comportamientos.
Las competencias se manifiestan a través de los comportamientos, o
mejor, es por medio de los comportamientos que se pueden
identificar las competencias que poseen las personas. La siguiente
figura ilustra este concepto:
2 Spencer y Spencer. Competence at Work: Models for Superior Performance. New
York. 1993.
3 Benavides, Olga. Competencias y Competitividad: Diseño para Organizaciones
Latinoamericanas. Bogotá. McGraw-Hill. 2002.
30
Figura 1. Los comportamientos como medio para identificar
las competencias.
Fuente: Diseño del Equipo Realizador del Trabajo de Grado.
Quizá para algunos investigadores no se justifique diferenciar entre el
comportamiento y los atributos para referirse a las competencias, tal
vez porque como lo denota la gráfica, los comportamientos y las
competencias se refuerzan mutuamente y parecieran un solo
concepto porque el uno sin el otro no se podría comprender. Cuando
la persona actúa o se comporta de una manera determinada, está al
mismo tiempo reforzando sus conocimientos, sus habilidades, sus
rasgos y sus motivaciones lo cual lo habilita para actuar o desplegar
comportamientos con mayor facilidad.
Las empresas necesitan de su personal, un determinado nivel de
desempeño, una serie de comportamientos específicos que les
garantice sobrevivir, permanecer y crecer, y el término Competencias
promovió en los directivos de las empresas su atención en lo que se
ha denominado la Gestión por Competencias.
Para una mejor comprensión de los componentes de las
Competencias, es decir de los atributos que causan desempeños
31
superiores, Spencer y Spencer4 utilizan la analogía del iceberg, la cual
nos indica que los Conocimientos y las Habilidades se encuentran en
la parte superior, en la superficie; y en la parte más profunda del
iceberg se encuentran el Rol Social, la Imagen de sí mismo, los
Rasgos y los Motivos. La siguiente gráfica ilustra este concepto.
Figura 2. Modelo del Iceberg
Fuente: Competence at Work: Models for Superior
Performance.
• COMPONENTES DE UNA COMPETENCIA
Las Competencias combinan en sí, algo que los conceptos
psicológicos tienden a separar: lo cognoscitivo (conocimientos y
habilidades), lo afectivo (motivaciones, actitudes, rasgos de
personalidad), lo psicomotriz o conductual (hábitos, destrezas) y lo
psicofísico o psicofisiológico (por ejemplo, visión estroboscópica o de
colores). Aparte de esto, los constructos psicológicos asumen que los
atributos o rasgos son algo permanente o inherente al individuo, que 4 Spencer y Spencer. Op.Cit.
32
existe fuera del contexto en que se pone de manifiesto, mientras que
las Competencias están claramente contextualizadas, es decir, que
para ser observadas, es necesario que la persona esté en el contexto
de la acción de un trabajo específico.
Contenidos implicados en una competencia
Son los contenidos necesarios para el desarrollo de la competencia.
SABER: Datos, hechos, informaciones, conceptos, conocimientos.
SABER HACER: Habilidades, destrezas, técnicas para aplicar y
transferir el saber a los actos.
SABER SER: Normas, actitudes, intereses, valores que llevan a tener
unas convicciones y asumir unas responsabilidades.
MODELOS DE COMPETENCIAS
Mundialmente se han hecho numerosas propuestas para garantizar la
implementación de las competencias laborales. Mertens establece una
agrupación de estas propuestas en tres modelos fundamentales:
Funcional, Conductual, Constructivista o Integrativo.
• Modelo Funcional: orientado principalmente a identificar y
definir competencias técnicas asociadas, en el caso de una empresa a
un cargo o labor. Este Modelo proviene del ámbito anglosajón, muy
extendido en el Reino Unido, con experiencias notables en los
sistemas de competencias de Australia y nueva Zelanda. En el mismo
las competencias son definidas a partir de un análisis de las funciones
claves, con énfasis en los resultados o productos de la tarea, más que
en el cómo se logran. Este Enfoque permite a las empresas medir el
33
nivel de competencias técnicas de su personal, principalmente ligadas
a oficios, y definir las brechas; así mismo, es el referente para
emprender procesos de certificación de competencias.
¿Qué es una competencia funcional?
• Capacidad de una persona para desempeñar las actividades que
componen sus funciones laborales según los estándares y calidad
esperados por el mundo productivo.
• Definidas por el mundo productivo.
• Conocimientos, habilidades, actitudes.
• Se miden en el trabajo
Tipos de Competencias que genera: Competencias Específicas-
Objetivo: Identifica el desempeño “mínimo requerido” dentro de una
organización para mantener el nivel esperado de productividad y
calidad.
Población Objetivo: Supervisión (Profesional y Técnica). Línea
Productiva (Profesional y Técnica).
Visión de la persona: Ingenieril / Utilitaria / Normativa. Hombre-
Máquina: preciso, puntual, estable, predecible.
Definición de Competencia: Es la aptitud de un individuo para
desempeñar una misma función productiva en diferentes contextos
en base a los requerimientos de calidad esperados por el sector
productivo.
Variables involucradas en el concepto de competencia: La función
productiva
Resultados-Productos: Desempeño, Conocimientos, Campos de
aplicación.
Unidad de Competencia: La función productiva.
Realización Profesional: Descripción del resultado.
34
Criterios de Desempeño: Un resultado y un enunciado evaluativo que
demuestra que el trabajador es competente.
Campos de aplicación: Circunstancias en que se exhibe la
competencia.
Evidencias de desempeño: Desempeño directo y Evidencias de
producto.
Evidencia de conocimiento: El que permite lograr un desempeño
competente.
Guía para la evaluación: métodos e indicadores.
Enfoque Funcional NVQ (National vocational qualifications)
La característica del análisis funcional propuesta por NVQ radica en
que describe productos, no procesos; le importan los resultados, no
cómo se hacen las cosas. Para esto, se desglosan los roles de trabajo
en unidades y éstas en elementos de competencia, siguiendo el
principio de describir en cada nivel los productos.
Niveles de Calificaciones Nacionales (NVQ):
El marco de competencias/calificaciones comprende cinco niveles
para poder cubrir con NVQ desde lo más básico-mínimo hasta
representar a los profesionales.
Cuanto más elevado el nivel, mayor sería la presencia de las
siguientes características:
• Amplitud y alcance de la competencia;
• Complejidad y dificultad de la competencia;
• Requerimientos de habilidades especiales;
• Habilidad para realizar actividades especializadas;
• Habilidad para transferir competencias de un contexto de trabajo a
otro;
• Habilidad para organizar y planificar el trabajo, y
• Habilidad para supervisar a otros.
35
La NVQ plantea que por lo menos cuatro componentes o familias de
competencias tendrán que emerger si el análisis se hace
adecuadamente:
- Resultados de las tareas;
- Gestión/organización de las tareas;
- Gestión de situaciones imprevistas;
- Ambiente y condiciones del trabajo.
La crítica de mayor peso a la metodología de análisis funcional detrás
de cada NVQ es que solamente verifica qué se ha logrado pero no
identifica cómo lo hicieron. En la misma línea existen críticas del
enfoque NVQ, diciendo que los atributos de conocimiento subyacente
no pueden ser aislados de las prácticas actuales de trabajo. Atributos
como saber resolver problemas, saber analizar, saber reconocer
patrones estructurales, son muy dependientes del contexto, así que
los intentos de enseñarlos fuera del contexto no tendrían sentido.
• Modelo Conductual: que se sitúa en el ámbito de las conductas
asociadas a un desempeño destacado. Este modelo surge en Estados
Unidos hace 40 años. En el mismo las competencias son definidas a
partir de los empleados con mejor desempeño o empresas con
mejores prácticas en su industria.
El conductualismo no pretende capturar las competencias técnicas
asociadas a una determinada formación las supone, sino que busca
explicar qué determina, en igualdad de condiciones, un desempeño
más destacado que el promedio. Los estudios de competencias
conductuales buscan identificar atributos como la iniciativa, la
resistencia al cambio, la tolerancia al estrés, la ambigüedad, el
riesgo, la capacidad de persuasión o el liderazgo, todas características
36
personales asociadas al alto desempeño. Este enfoque tiene su propia
metodología y tiende a aplicarse en familias de cargos ejecutivos: se
piensa que este tipo de competencias predicen mejor el desempeño
superior, aunque también es válida a nivel de mandos medios y
cargos menores en áreas como las ventas y la calidad de servicio,
donde la competencia conductual es muy relevante.
Tipo de Competencias que genera: Competencias Distintivas.
Objetivo: Distingue las características de quienes lo hacen mejor en
cualquier organización, industria, mercado, o la sociedad.
Población Objetivo: Dirección-Management de Alto Nivel.
Visión de la persona: Hombre Creador, Innovador, Líder,
Emprendedor, alinea la organización con su visión.
Definición de Competencia: Una característica subyacente
causalmente relacionada con el desempeño superior.
Variables involucradas en el concepto de competencia:
Conocimientos, Habilidades, Actitudes, Motivación, Rasgos,
Autoconcepto.
Orientación al logro (nombre único para todo nivel): Es fijar las
propias metas de manera ambiciosa por encima de los estándares y
expectativas establecidos por la jefatura directa, mostrando
insatisfacción con el desempeño promedio.
Indicadores Conductuales (Niveles de Competencia):
1. Trabaja para alcanzar los estándares establecidos por la jefatura
directa. Intenta hacer bien el trabajo. No introduce mejoras
concretas.
2. Fija sus propios estándares y establece métodos para medir sus
resultados.
3. Establece objetivos desafiantes y realistas. Emprende acciones
numerosas y sostenidas en el tiempo para alcanzar un objetivo difícil.
37
¿Qué es una competencia Conductual?
� Es aquello que las personas de alto desempeño están dispuestas a
hacer en forma continua y que les permite producir resultados de
negocios superiores.
� Se desprenden de las estrategias de la organización.
� Se expresan en descriptores conductuales que las hacen
observables y medibles.
• Modelo Contructivista o Integrativo: Donde las competencias
se definen por lo que la persona es capaz de hacer para lograr un
resultado, en un contexto dado y cumpliendo criterios de calidad y
satisfacción. Reconoce lo que la persona trae desde su formación
temprana. Este Modelo de origen francés, da gran valor a la
educación formal y también al contexto, entendiendo que las
competencias ligan el conocimiento y aprendizaje a la experiencia.
Las competencias se definen por lo que alguien debe ser capaz de
hacer para lograr un resultado, cumpliendo criterios de calidad y
satisfacción. Como modelo recoge aspectos funcionales, pero con
énfasis en los conductual. Es el más difícil y complejo de
implementar.
• Modelo DDI (Design Driven Innovation)
Tipos de Competencias que genera: Competencias Genéricas
Objetivo: Compara el desempeño de los que permanecen en una
industria para mantenerse competitivos.
Población Objetivo: Middle Management, Gerencias Staff, Front Line
Management.
Visión de la persona: Alinea sus objetivos personales con los
organizacionales.
38
Definición de Competencia: “Algo” que una persona debe demostrar
para ser efectivo al desempeñarse en un puesto determinado.
Variables involucradas en el concepto de competencia:
Conocimientos, Motivaciones, Comportamientos.
Orientación al logro (según nivel): Es fijar las propias metas de
manera ambiciosa por encima de los estándares y expectativas
establecidos por la jefatura directa, mostrando insatisfacción con el
desempeño promedio.
Conductas Clave (Criterios de Desempeño / Comportamiento
Observable)
� Establece sus propios estándares de excelencia.
� Se fija objetivos ambiciosos, pero alcanzables.
� Realiza análisis de costo-beneficio.
LA GESTIÓN POR COMPETENCIAS
La gestión por competencias, cuyo concepto es planteado por primera
vez el 1973 por David MacClelland, es un modelo que se hace cada
vez más vigente en la actualidad y que se robustece con la
integración de las fortalezas que promueven el buen desempeño.
Plantea que cada empresa u organización posee características que
las distinguen de las demás, pero también muchos factores que les
permiten establecer mecanismos similares de gestión a ser
implementados por los equipos directivos. Sin embargo esta
unificación o estandarización de los sistemas de gestión en las
empresas u organizaciones no impide que posean la capacidad
efectiva que les permita operar de manera exitosa, logrando así un
posicionamiento en su entorno.
39
Esta capacidad plenamente identificable es la que permite a las
organizaciones determinar cuáles cualidades, habilidades, técnicas y
conocimientos deberá poseer su capital humano para así lograr
destacarse entre las demás. Esta visión ha propiciado el
enriquecimiento de los perfiles de los empleados, en cuyo contenido
se encuentra la clave de un desempeño sobresaliente.
Según plantea Marta Alles5, quien introdujo semánticamente esta
disciplina en Argentina, la gestión de recursos humanos por
competencias es un modelo que permite alinear el capital intelectual
de una organización con su estrategia de negocios, facilitando,
simultáneamente el desarrollo profesional de las personas. Esta claro
que cada organización tiene una estrategia diferente, por lo tanto sus
competencias también lo serán, por tal motivo el modelo de
competencias debe confeccionarse en función de los requerimientos
que los colaboradores deben poseer para alcanzar la estrategia
organizacional partiendo de la filosofía, la misión y la visión
organizacional.
El enfoque de competencias se ha convertido en la forma más útil y
eficiente de obtener un alto rendimiento y desempeño en las
organizaciones en la última década. Sin embargo es importante no
caer en la tentación de querer aplicar este enfoque de manera
improvisada, sin la suficiente preparación y conocimiento de las
distintas aplicaciones y su impacto.
La Gestión por competencias consiste en atraer, desarrollar y
mantener el talento mediante la alineación consistente de los
sistemas y procesos de Recursos Humanos, con base a las
5 Alles, Martha Alicia. Dirección Estratégica de recursos humanos: Gestión por
competencias. Segunda Edición. Argentina: Ediciones Granica S.A. Julio de 2004.
40
capacidades y resultados requeridos para un desempeño
competente.
Para esto es necesario, definir la planeación estratégica de la
empresa, y a partir de los lineamientos generados por los máximos
organismos de dirección de la empresa desarrollar un lenguaje
común, competencias laborales que se estructuran en torno a los
perfiles. Estas competencias resultantes deben ser validadas para
dar paso al diseño de los procesos de recursos humanos por
competencias.
Mediante el sistema de competencias se consigue una información
necesaria y precisa con la cual contar en momentos de cambio.
Además, la reducción de las tensiones generacionales y la obtención
de una mayor integración del trabajo hacen que las personas se
comprometan más con la organización, reduciendo así la resistencia
al cambio y se logre más fácilmente la aceptación de nuevas
medidas.
El Modelo de Gestión por competencias ha resultado una opción para
organizaciones que han querido integrar de manera efectiva el ciclo
de Recursos Humanos, orientando y facilitando el desarrollo tanto de
la organización como de las personas que la integran.
La Gestión por Competencias nace de la psicología organizacional,
inmersa en teorías de motivación, buscando explicar el desempeño
laboral exitoso; ahora hay que asumirla en la necesaria
interdisciplinariedad de la Gestión de los Recursos Humanos.
Y no podrá eludirse la complejidad de su objeto: las competencias de
las personas en su interacción con los puestos de trabajo, el
ambiente laboral y la cultura organizacional, donde la psicología
humana y su epistemología o teoría del conocimiento ocupan un
importante lugar.
Como complemento de este proceso está el diseño de los perfiles
ocupacionales que hacen referencia a las características personales
41
que deben tener el candidato para garantizar la ejecución tal como lo
establece el cargo diseñado en una adecuada relación de
complementación. Es el caso por ejemplo de un cargo cuyo factor
crítico de éxito sea la constante innovación, se requerirá para
garantizar su ejecución una persona que posea como competencias,
creatividad y orientación al logro, entre otras características que no
se logran a través de programas de capacitación o que nunca le
permitirán un desempeño tan sobresaliente como quién posee estas
características naturalmente.
Una de las mejores formas de averiguar qué se necesita para lograr
un desempeño exitoso en un puesto de trabajo determinado, es
estudiando a los individuos que tengan un desempeño exitoso en el
mismo y analizar qué hacer para lograrlo. Esto quiere decir, realizar
una evaluación no del puesto de trabajo, sino de la persona que
realiza el trabajo.
La Gestión es efectuar acciones para el logro de objetivos. La
competencia es aptitud; cualidad que hace que la persona sea apta
para un fin. Suficiencia o idoneidad para obtener y ejercer un empleo.
Idóneo, capaz, hábil o propósito para una cosa. Capacidad y
disposición para el buen desempeño.
Gestión por competencias es la herramienta estratégica indispensable
para enfrentar los nuevos desafíos que impone el medio. Es impulsar
a nivel de excelencia las competencias individuales, de acuerdo a las
necesidades operativas. Garantiza el desarrollo y administración del
potencial de las personas “de lo que saben hacer” o podrían hacer.
¿Qué propone el modelo de gestión por competencias?
El Modelo de Gestión por competencias propone desde una
perspectiva sistémica y estratégica la gestión de las personas al
interior de las organizaciones con un énfasis en el factor humano. A
diferencia de otros modelos de gestión centrados en las estructuras o
42
procesos organizacionales, acá lo que pretende es “Atraer, desarrollar
y mantener el talento mediante la alineación de los sistemas y
procesos de Recursos Humanos, con base a las capacidades y
resultados requeridos para un desempeño competente.
Desde una perspectiva sistémica, tal como lo señalaba Aristóteles “el
todo es más que la suma de sus partes”, resulta importante
considerar que cada elemento que integra una organización, ya sea
de forma interna o externa, interactúa y resultan interdependientes,
por lo cual el cambio en una de ellas afecta a las demás partes y por
supuesto al todo, siendo el cambio un factor constante.
Desde una perspectiva estratégica, la implementación del Modelo de
Gestión por Competencias, contribuye a obtener resultados que
agreguen valor en torno al cumplimiento de la misión, concretamente
a través del logro de los objetivos organizacionales planteados,
transformando a las personas en centro de la ejecución de la
estrategia.
• Etapas en la implementación del modelo de Gestión por
Competencias
La gestión por competencias es un modelo que se instala a través de
un programa que contempla los siguientes pasos que se suceden de
esta manera:
1. Sensibilización
Para lograr el éxito es fundamental la adhesión de las personas claves
que gerencien los puestos de trabajo. La sensibilización podrá ser
realizada a través de:
- Reuniones de presentación y discusión del modelo, para la
adquisición de nuevas competencias.
43
- Focos de discusión que tendrán como finalidad detectar las
equivocaciones del modelo vigente.
- Participación en charlas o seminarios que traten el tema.
2. Estudio de los puestos de trabajo.
Un puesto de trabajo está formado por la tarea o conjunto de tareas
que lleva a cabo un empleado. Para analizarlo es preciso recoger
todos los datos con él relacionados para poder estudiarlos y emitir un
juicio acerca de su naturaleza.
Esta labor puede resultar delicada, puesto que la mayoría de la
información se recoge a partir del propio empleado a través de
cuestionarios y entrevistas.
Una vez logrado el compromiso de la alta dirección, se inicia la
próxima etapa. Dos acciones son fundamentales en este momento:
- Verificar si las misiones o planes estratégicos de las áreas en
particular son compatibles con la Misión de la empresa.
- Realizar una descripción completa de cada puesto de trabajo,
listando las actividades correspondientes a cada uno.
Panel de expertos
Es un brainstorming (lluvia de ideas) de buenos conocedores del
puesto mediante el cual se buscan las características personales de
excelencia:
Consiste en una reunión estilo lluvia de ideas en que las personas con
visión global acerca de cómo encaja un puesto de la organización y
que lo conocen en profundidad llegan a un consenso acercas de las
características personales que los ocupantes de ese puesto deben
tener para desempeñar de forma optima sus funciones y gestionar
44
sus recursos para cumplir los objetivos según los factores claves de
éxito identificados.
Incidentes Críticos
Este método busca los motivos, habilidades y conocimientos que una
persona realmente tiene y usa.
Esta técnica puede ser aplicada a través de un cuestionario o una
entrevista de incidentes críticos y/o Eventos conductuales. Los
Eventos conductuales consisten en datos específicos sobre la forma
en que la persona se ha comportado en el pasado y así establecer el
tipo de conducta que diferencia a las personas eficientes de las
menos eficientes.
Para este proceso se tomaran en cuenta las siguientes preguntas:
¿Cual era la situación?
¿Quién o quienes estaban involucrados?
¿Qué quería hacer usted?
¿Qué fue lo que concretamente hizo?
¿Cuál fue el resultado?
Los entrevistadores requieren un entrenamiento específico para
conducir la entrevista hacia identificar cómo trabaja la persona en la
práctica. De ahí que se invite a analizar los incidentes críticos de la
trayectoria laboral de la persona en el cargo, pues está demostrado
que en dichos incidentes, sean estos exitosos o no exitosos, se
constatan los máximos niveles de competencia e incompetencia.
3. Definición del perfil de competencias requeridas.
La tercera etapa consiste en listar las competencias requeridas para
cada área y delinear los perfiles en base a ello.
45
4. Evaluación sistemática y redefinición de los perfiles.
El proceso de evaluación y redefinición de perfiles es fundamental
para el éxito del modelo, porque mediante el mismo la dirección será
responsable del desarrollo de sus equipos, identificando los puntos de
excelencia y los de insuficiencia; así como los trabajadores que
demuestren un desempeño acorde o encima del perfil exigido,
recibirán nuevos desafíos y serán estimulados a desarrollar nuevas
competencias. Aquellos que presenten un desempeño por debajo del
perfil exigido, serán entrenados y participarán de programas de
capacitación y desarrollo.
Objetivos de un Sistema de Competencias
El objetivo primordial del enfoque de gestión por competencias es
implantar un nuevo estilo de dirección en la organización para
administrar los recursos humanos integralmente, de manera más
efectiva.
Por medio a la gestión por competencias se pretende alcanzar los
siguientes objetivos:
1. El mejoramiento y la simplificación de la gestión integrada de los
recursos humanos.
2. La generación de un proceso de mejora continua en la calidad y
asignación de los recursos humanos.
3. La coincidencia de la gestión de los recursos humanos con las
líneas estratégicas de la organización.
4. La vinculación del directivo en la gestión de sus recursos
humanos.
46
5. La contribución al desarrollo profesional de las personas y de la
organización en un entorno cambiante.
6. La toma de decisiones do forma objetiva y con criterios
homogéneos.
Implantación del Sistema
Se debe recoger información sobre las políticas y prácticas de
recursos humanos con el propósito de evitar rupturas del modelo
existente con respecto al nuevo, logrando así la evolución de los
actuales hacia el nuevo modelo. Para ello se deben analizar los
procesos y procedimientos de recursos humanos relativos a:
1. Reclutamiento y Selección
2. Formación
3. Plan de Carrera/sucesión
4. Promoción
5. Retribución
6. Desempeño
7. Potencial
Aunque inicialmente el sistema de gestión por competencias esta
orientado a cubrir una necesidad primordial de la organización, el
mismo proporciona independientemente de su aplicación, las
siguientes informaciones:
• Perfiles ideales de los puestos.
• Grado de adecuación persona/puesto (análisis de brecha).
• Necesidades de formación individual y grupal.
• Apreciación general del desempeño de la persona en su puesto.
• Potencial de la persona a corto plazo.
47
Al mismo tiempo el sistema debe ser aplicable, comprensible, útil,
fiable y de fácil manejo para poder alcanzar el desarrollo profesional
de las personas.
RECLUTAMIENTO Y SELECCIÓN POR COMPETENCIAS
La Gestión eficaz de los Recursos Humanos de una Organización
comienza con un correcto proceso de Reclutamiento y Selección de
Personal. Luego de establecido el sistema de gestión por
competencias, se hace indispensable la utilización de los perfiles de
cargo en el proceso de reclutamiento y selección permitiendo así
captar a los candidatos mas idóneos para el cargo.
Los procesos de selección están necesariamente vinculados a los
objetivos y estrategia de la organización. Una organización decide
iniciar un proceso de selección por varias razones:
• Para alcanzar los objetivos que se ha propuesto: crecimiento,
reorganización de la estructura, ampliación de algún
departamento concreto, etc.
• Para cubrir posiciones que se han quedado vacantes, debido a
la rotación de personal.
• Porque ha surgido un puesto de nueva creación debido a
nuevas necesidades de la organización que no estaban
previstas.
El primer paso a la hora de comenzar un proceso de Reclutamiento y
Selección es la planificación, aunque se debe tener la suficiente
48
flexibilidad como para afrontar procesos de selección imprevistos.
Una buena gestión integral del talento humano minimizará los
procesos imprevistos, mientras que una mala gestión puede producir
una alta rotación de personal, lo que a su vez exige un gran esfuerzo
de selección.
2.1.2 Marco conceptual ACTITUD
Actitud, forma de motivación social que predispone la acción de un
individuo hacia determinados objetivos o metas. La actitud designa la
orientación de las disposiciones más profundas del ser humano ante
un objeto determinado. Existen actitudes personales relacionadas
únicamente con el individuo y actitudes sociales que inciden sobre un
grupo de personas.
Actitud, forma de motivación social que predispone la acción de un
individuo hacia determinados objetivos o metas. La actitud designa la
orientación de las disposiciones más profundas del ser humano ante
un objeto determinado. Existen actitudes personales relacionadas
únicamente con el individuo y actitudes sociales que inciden sobre un
grupo de personas.
APTITUD
Aptitud, rasgo general y propio de cada individuo que le facilita el
aprendizaje de tareas específicas y le distingue de los demás.
AUTOIMAGEN
Es el conjunto de lo que el hombre siente, piensa, quiere, espera,
teme, acerca de sí mismo. Es un sistema de valoración de uno
mismo, donde el elemento que no encaja, no es admitido. En esencia
es la visión que una persona tiene de si misma.
49
HABILIDAD
Se refiere a la capacidad para coordinar determinados movimientos,
realizar ciertas tareas o resolver algún tipo de problemas.
Las habilidades pueden ser aprendidas o no. Las habilidades se
suelen clasificar en preceptúales, perceptivo-motoras y mentales, y
sus características esenciales son la eficacia y la flexibilidad. Se
observan de inmediato y a nivel conductual son tangibles, fáciles de
modificar o aprender.
COMPETENCIAS
Conjunto de conocimientos, habilidades, disposiciones y conductas
que posee una persona, que le permiten la realización exitosa de una
actividad y que marcan concretamente la diferencia entre el
desempeño excelente y uno simplemente promedio; estas
características son permanentes en la persona y se evidencia a través
de conductas críticas que se manifiestan con mayor claridad cuando
se ejecuta una tarea o se realiza un trabajo.
COMPETENCIAS ESPECÍFCIAS
“Identifica comportamientos asociados a conocimientos de índole
técnico, vinculados a un cierto lenguaje tecnológico y a una función
productiva determinada”.6
COMPETENCIA LABORAL
“La competencia laboral es la construcción social de aprendizajes
significativos y útiles para el desempeño productivo en una situación
6 Análisis Ocupacional y Funcional del Trabajo Consejo de Normalización y
Certificación de Competencia Laboral (CONOCER). Organización de Estados
Iberoamericanos. Madrid, España. 2000.
50
real de trabajo que se obtiene no sólo a través de la instrucción, sino
también –y en gran medida- mediante el aprendizaje por experiencia
en situaciones concretas de trabajo”. 7
COMPETENTE
Significa pericia, aptitud, idoneidad para hacer algo o intervenir en un
asunto determinado. Una persona competente es aquella que posee
un repertorio de habilidades, conocimientos, destrezas y valores
además de la capacidad para aplicarlas en una variedad de contextos
y organizaciones laborales.
COMPORTAMIENTO
Comportamiento es la expresión de los cambios que se producen
tanto dentro como alrededor del ser humano, en respuesta a
ambientes externos e internos, eventos o procesos; conformándose
como una mezcla de componentes innatos o heredados y adquiridos.
CONOCIMIENTOS
Se refiere a lo que una persona conoce de un área en particular o la
información que maneja sobre un área determinada. Son mesurables
y observables en la acción. Fáciles de aprender y modificar.
DIAGNÓSTICO
Indica el análisis que se realiza para determinar cuál es la situación y
cuáles son las tendencias de la misma. Esta determinación se realiza
sobre la base de informaciones, datos y hechos recogidos y
7 Ducci, María Angélica. El enfoque de competencia laboral en la perspectiva
internacional: Formación basada en competencia laboral. Montevideo.
Cinterfor/OIT. 1997.
51
ordenados sistemáticamente, que permiten juzgar mejor qué es lo
que está pasando.
DIAGRAMA
Representación gráfica en la que se muestran las relaciones entre las
diferentes partes de un conjunto o sistema o los cambios de un
determinado fenómeno.
ENTREVISTA
Proceso comunicativo por el cual el investigador extrae una
información de una persona (el informante), contenida en la biografía
de ese interlocutor, dirigida hacia la comprensión de las perspectivas
que tienen el informante respecto a su vida, experiencias o
situaciones.
ENTREVISTA LABORAL
Proceso comunicativo mediante el cual se busca conocer al candidato
y evaluar las capacidades para un puesto al cual se ha postulado, o
bien conocer sus habilidades para optar cual de los puestos
disponibles, es el que mejor se amolda a las expectativas,
experiencias y conocimientos.
ENTREVISTA POR COMPETENCIAS
La entrevista por competencias tiene el propósito fundamental de
evaluar ese conjunto de capacidades que posee una persona, para
determinar finalmente si ésta es competente en su desempeño
presente o futuro. Su aplicación ha sido orientada básicamente hacia
los procesos de selección y evaluación de personal. La estructura de
una entrevista por competencias estará en función de las
competencias que se pretenden evaluar, del propio individuo, del
52
puesto que ocupa o habrá de desempeñar y de la organización a la
que pertenece.
ENTREVISTA INCIDENTES CRÍTICOS O ENTREVISTA DE
EVENTOS CONDUCTUALES
La entrevista de Incidentes Críticos o entrevista de Eventos
Conductuales es una entrevista altamente estructurada, profunda y
detallada del desempeño laboral pasado del sujeto a entrevistar, la
cual permite identificar y medir el grado de recurrencia, consistencia
y solidez de las competencias del sujeto, evidenciadas en el
repertorio de comportamientos que éste ha desplegado en su
actuación exitosa en un cargo en particular. En la ejecución de dicha
técnica se le pide a la persona que piense en varias situaciones
importantes en el trabajo en las que las cosas salieron bien o mal;
luego, se les pide que describan dichas situaciones, narrándolas con
todo detalle y respondiendo a ciertas preguntas.
ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL
Es el marco en el que se desenvuelve la organización, de acuerdo con
el cual las tareas son divididas, agrupadas, coordinadas y
controladas, para el logro de objetivos.
FORMATO
Un formato es una forma particular de codificar información para ser
almacenada, es un modo de representación de datos que permite un
manejo más rápido y eficiente de los mismos.
GESTIÓN POR COMPETENCIAS
La Gestión por competencias consiste en atraer, desarrollar y
mantener el talento mediante la alineación consistente de los
53
sistemas y procesos de Recursos Humanos, en base a las capacidades
y resultados requeridos para un desempeño competente.
JERARQUÍA
Es el orden de los elementos de una serie según su valor. De igual
modo, es la disposición de personas, animales o cosas, en orden
ascendente o descendente, según criterios de clase, poder, oficio,
categoría, autoridad o cualquier otro asunto que conduzca a un
sistema de clasificación.
LÍDER
Es esa persona comprometida en asumir una posición de poder
debido a un compromiso y convicción dentro de un ambiente de
equipo, buscando influir positivamente en su equipo de trabajo con el
fin de guiarlo hacia el logro de los objetivos organizacionales
MODELO DE GESTIÓN DE TALENTO HUMANO
Una agrupación de competencias críticas, enfocadas en la estrategia,
que incrementan la probabilidad de conseguir las metas y objetivos
de las organizaciones, de los roles y / o de los cargos.
MOTIVOS
Son las cosas que una persona piensa o quiere de forma consistente
que causen acción. Los motivos hacen referencia a los pensamientos
y preferencias naturales y consistentes que dirigen y mueven la
conducta de una persona.
NIVEL DE COMPETENCIA
Grado de autonomía y de complejidad de conocimientos, habilidades
y destrezas que son aplicados en el desempeño de una función
productiva.
54
ORGANIGRAMA
“Es la representación gráfica de la estructura orgánica de una
institución o de una de sus áreas o unidades administrativas, en las
que se muestran las relaciones que guardan entre sí los órganos que
la componen.” Benjamín Franklin
PERFIL DE COMPETENCIAS
Es el listado de las distintas competencias que son esenciales para el
desarrollo de un puesto, así como los niveles adecuados para cada
una de ellos, en términos de conocimientos, habilidades y conductas
observables, tanto para lo que es un desempeño aceptable como para
lo que es un desempeño superior. En su contenido describe
detalladamente los elementos que componen una competencia
laboral y muestra, mediante gráficos y/o tablas, cómo ésta debe
estructurarse para ser considerada como “competencia laboral”.
PERFIL OCUPACIONAL
Descripción de las habilidades que un profesional o trabajador debe
tener para ejercer eficientemente un puesto de trabajo.
PERFIL PROFESIONAL
Conjunto de capacidades y competencias que identifican la formación
de una persona para asumir en condiciones óptimas las
responsabilidades propias del desarrollo de funciones y tareas de una
determinada profesión.
55
PLAN ESTRATÉGICO
Es un documento formal en el que se intenta plasmar, por parte de
los responsables de una compañía (directivos, gerentes, empresarios)
cual será la estrategia de la misma durante un período de tiempo.
RASGOS
Conjunto de cualidades propias que condensan elementos biológicos
y socioculturales, que conforman un todo propio e individual, que
aparece ante los demás y modula el comportamiento.
RECLUTAMIENTO
“Reclutamiento es el proceso de identificar e interesar candidatos
capacitados para llenar las vacantes de la organización. El proceso de
reclutamiento se inicia con la búsqueda de candidatos y termina
cuando se reciben las solicitudes de empleo”. William B Werther Jr.
ROL SOCIAL/VALORES SOCIALES
Se refiere a los patrones conductuales de una persona que esta
siendo reforzada por su grupo social u organización, es la imagen que
una persona proyecta a otros, lo que refleja que cree como
importante de hacer o ser.
ROL
Papel que desempeña una persona o grupo en cualquier actividad o
contexto en particular.
SELECCIÓN DE PERSONAL
Para el cargo adecuado. En un sentido más amplio, escoger entre los
candidatos reclutados los más adecuados, para ocupar los cargos
existentes en la empresa, tratando de mantener o aumentar la
56
eficiencia y el desempeño del personal, así como la eficacia de la
organización.
TALENTO HUMANO Capacidad de la persona que entiende y comprende de manera
inteligente la forma de resolver problemas en determinada ocupación,
asumiendo sus habilidades, destrezas, experiencias y aptitudes
propias de las personas talentosas.
2.1.3 Marco legal
Normas De Competencia Laboral (NCL)
Son la expresión estandarizada de una descripción de competencias
laborales identificadas previamente. Es importante considerar la NCL
en su acepción de estándar, de patrón de comparación, más que de
instrumento jurídico de obligatorio cumplimiento. La NCL está
conformada por los conocimientos, habilidades, destrezas,
comprensión y actitudes, que se identificaron en la etapa de análisis
funcional, para un desempeño competente en una determinada
función productiva. En este sentido, es un instrumento que permite la
identificación de la competencia laboral requerida en una cierta
función productiva.
Se constituye en NCL cuando es aceptada como tal, es decir, como un
referente o estándar sobre una determinada ocupación. El ser un
estándar permite comparar un cierto desempeño observado contra
dicho referente para establecer si se adecua o no al mismo. De allí se
deriva que la NCL es la base para la evaluación de competencias.
También lo es para la elaboración de programas de formación ya que
57
esencialmente la norma describe las competencias requeridas para el
desempeño.
La Norma ISO 9001: 2000 y las Competencias Laborales
La Norma ISO 9000 se conforma por un conjunto de enunciados, los
cuales especifican que elementos deben integrar el sistema de calidad
de una empresa y como deben funcionar en conjuntos estos
elementos para asegurar la calidad de los bienes y servicios que
produce la empresa.
En la Norma ISO 9001:2000 en el punto 6: Gestión de Recursos
Humanos en su inciso 6.2 Recursos Humanos dentro de las
Generalidades (6.2.1) establece lo siguiente "El Personal Que realice
trabajo que afecte a la calidad del producto debe ser competente con
base en la educación, formación, habilidades y experiencias
apropiadas”.
Ahora en la Norma ISO 9001:2000 en el punto 6: Gestión de los
Recursos Humanos en su inciso 6.2.2 Competencias, toma de
conciencia y Formación que textualmente dice:
La organización debe:
1. Determinar las competencias para el personal.
2. Proporcionar información.
3. Evaluar la eficacia.
4. Asegurar la conciencia.
5. Mantener Registros de la educación, formación, Habilidades y
Experiencias.
58
La base fundamental para la calidad es la capacitación. Esta es una
de las premisas que este sistema establece, y concluye que la
calidad no se puede dar si el personal no es competente.
En efecto dentro de los requisitos de la norma en cuanto al personal
de la organización, se estipula la necesidad de que la institución
disponga de personal competente. La organización debe determinar
los perfiles de competencia requeridos por el personal y evaluar la
efectividad de la capacitación otorgada para aquellas funciones que
inciden directamente en la calidad. El enunciado de la norma
representa un cambio trascendental en la inclusión y tratamiento del
recurso humano en la gestión del sistema de calidad.
La inclusión de la competencia laboral en la Norma ISO 9001:2000 es
un importante paso en la línea de crear una visión integral del
concepto de calidad y sobre todo, hacia la puesta en práctica del
desarrollo del recurso humano.
Este proceso implica una nueva complejidad que se introduce en la
gestión de las normas de calidad ISO. No es lo mismo tratar y
evaluar procesos, que individuos. El desafío consistirá en no perder
de vista el enfoque estratégico, para qué y para quién es el modelo
de Competencia, manteniendo un modelo flexible que no trate al
recurso humano como un bloque, sino como muchos individuos con
sus propias necesidades de desarrollo y objetivos que hay que hacer
coincidir con las de la empresa.
De igual forma y es muy importante considerar los cambios que trae
la nueva versión de la norma en cuanto a competencias laborales se
trata.
59
La versión 2000 incluye aspectos fundamentales de la gestión del
recurso humano a tener en cuenta, como son el involucramiento del
personal y las condiciones físicas y humanas del medio ambiente de
trabajo. Ubica la competencia laboral integrada a los diferentes
subsistemas que conforman la gestión efectiva del recurso humano
en la organización.
Los principios fundamentales en los que la nueva versión esta
sustentada son:
1. Enfoque en el cliente: Siendo obligación orientar los esfuerzos a la
satisfacción del cliente, es importante identificar, analizar y satisfacer
sus necesidades y, más aún superarlas.
2. Liderazgo: Quienes lideran las organizaciones deben establecer
claramente la misión, visión y objetivos a los cuales se dirigen,
manteniendo una comunicación fluida.
3. Participación del personal: Todos los que participan en los procesos
de la organización deben sentir que están contribuyendo
positivamente a alcanzar las metas trazadas, motivándolos a que
pongan a disposición de la empresa lo mejor de sus capacidades y
aptitudes.
4. Enfoque en el proceso: Bajo éste principio debemos realizar una
definición, desde el punto de vista sistemático, de las actividades de
la organización, convirtiéndolos en procesos, de tal manera que se
determine claramente las responsabilidades y se efectúe los análisis y
mediciones necesarias para una gestión eficiente de los recursos
orientada a la consecución de los objetivos.
60
5. Gestión basada en los sistemas: A través de interrelacionar los
procesos bajo un sistema adecuado, se lograrán una mejor eficiencia
y eficacia que permitan alcanzar los objetivos de manea integral.
6. Mejora continua: Con la finalidad de mantener nuestros procesos
debidamente sincronizados y funcionando de manera armónica y
eficiente en concordancia con las metas trazadas y en relación con el
entorno.
7. Toma de decisiones basada en hechos: Hoy más que nunca las
decisiones deben tomarse previo a un exhaustivo análisis de la
información recolectada, asegurándose de su confiabilidad y
exactitud.
8. Relación mutuamente beneficiosa con los proveedores: El formar
parte de la cadena de valor en la cual se mantiene una estrecha
interdependencia con los proveedores nos obliga a estar atentos a los
cambios en el entorno, así como a contemplar la posibilidad de
establecer procesos integrados dirigidos a una gestión eficiente de los
recursos.
En cuanto a competencias laborales en específico la nueva versión de
la norma incluye:
� La identificación de los perfiles de competencia
� La evaluación de la efectividad de la capacitación
� La articulación con otros subsistemas de la gestión del recurso
humano
� La selección y asignación de personal por competencia demostrada
� La capacitación orientada a desarrollar las competencias
61
� El aseguramiento de que el personal esté consciente de la
importancia y relevancia de sus actividades y cómo contribuye a
los objetivos de calidad
� El mantener actualizado los registros de educación, capacitación,
calificación y experiencia del personal
Manejo del Sistema de Certificación de las Competencias
Laborales En Colombia
El sistema de Certificación de la competencia laboral opera a través
de Organismos Certificadores los cuales deben poseer competencia
técnica, estructura organizacional y personal competente para
realizar los procesos de certificación.
Ellos pueden ser personas jurídicas públicas o privadas, y tienen
como funciones promover la certificación de las personas en
funciones productivas frente a normas de competencia laboral, operar
el proceso de evaluación, reconocer a los evaluadores y a los
auditores, certificar al trabajador competente y orientar al trabajador
todavía no competente, en el desarrollo y adquisición de la habilidad
y destrezas faltantes.
El SENA Organismo Normalizador y Certificador de la competencia
laboral, tiene como órgano rector al Consejo Directivo Nacional quien
está conformado por los Ministerios de la Protección Social, Industria,
Comercio y Turismo, y Educación Nacional, y delegados de la ANDI,
FENALCO, SAC, Acopi, Colciencias, Conferencia Episcopal,
Confederaciones de Trabajadores y de las Organizaciones
Campesinas, a quien le corresponde aprobar las normas de
competencia laboral colombianas y reglamentar los procesos de
normalización, y de evaluación y certificación.
62
El SENA, por delegación del gobierno nacional, a través del Decreto
933 de Abril de 2003 Art. 19 “Certificación de Competencias
Laborales: El Servicio Nacional de Aprendizaje SENA, regulará,
diseñará, normalizará y certificará las competencias laborales”, deja
en su estructura la Dirección del Sistema Nacional de Formación para
el Trabajo, área que tiene la competencia para “Dirigir la
implementación en el país del Sistema Nacional de formación para el
trabajo y proponer las políticas para la ejecución de los procesos de
Normalización, y Evaluación y Certificación, reconocimiento y
articulación de programas de formación que de él se derivan para el
desarrollo del talento humano, su empleabilidad y el aprendizaje
permanente”.
SISTEMA NACIONAL PARA LA FORMACIÓN DEL TRABAJO
Para mejorar la oferta educativa nacional el SENA asume la
responsabilidad, establecida en el Decreto 1120 de 1996, de liderar
en el país el Sistema Nacional de Formación para el Trabajo. Además,
el Gobierno nacional a través del CONPES, Documento 2945, le
encomienda al SENA adecuarse para la competitividad y liderar la
construcción de un sistema que articule toda la oferta educativa
técnica, pública y privada, para regularla y potenciarla. Para ello
definió como estrategia, la constitución de Mesas Sectoriales en las
que convergen voluntariamente gremios, empresarios, sector público,
organizaciones de trabajadores, centros de investigación y oferentes
educativos, con el objetivo de definir las áreas prioritarias de
atención, elaborar normas de competencia laboral y mejorar la
gestión del talento humano en las empresas a partir de procesos de
certificación del desempeño. Fue así como a finales de 1997, se
conformaron las primeras Mesas Sectoriales, en sectores
considerados estratégicos para el país, y en aquellos involucrados por
63
el Gobierno Nacional dentro de los acuerdos de competitividad
exportadora. Colombia cuenta en la actualidad con 31 Mesas
Sectoriales, conformadas por gremios, empresarios, entidades
educativas, organismos de gobierno, organizaciones de trabajadores
y centros de investigación, que conjuntamente con los Centros de
Formación del SENA, han contribuido a la elaboración de
caracterizaciones, mapas funcionales y normas de competencia
laboral y titulaciones. Con la Resolución 8728 de marzo de 2001,
entidades de carácter nacional e internacional, tienen la posibilidad
de gestionar su acreditación ante la Superintendencia de Industria y
Comercio, como organismos certificadores de personal.
El sistema nacional de formación para el trabajo es la estructura que
permite articular la oferta de formación para el trabajo, tomando
como referente las normas de competencia laboral colombianas con
el fin de definir e implementar políticas y estrategias para el
desarrollo y calificación de los recursos humanos del país.
Sus componentes son:
Acreditación de entidades y programas, el reconocimiento del
Cumplimiento de estándares de calidad.
Pertinencia. Mejoramiento de la conformidad y calidad de la oferta
de formación para el trabajo, la flexibilidad en la administración de
programas mediante el enfoque de la formación por competencias
para facilitar la cadena de formación y movilidad educativa de los
usuarios de la formación y capacitación.
Normalización. Hace referencia a la definición de estándares o
normas de competencia laboral requeridas para el mejoramiento de
la calidad y productividad del desempeño de los trabajadores.
64
Formación y ampliación de cobertura para que un mayor número
de colombianos cuente con las competencias requeridas por un
mercado laboral cada día más exigente y globalizado.
Certificación de competencias Laborales. Puesta en marcha de
servicio de certificación de las competencias de los trabajadores. En
junio de 2006, mediante un trabajo conjunto entre los Ministerios de
la Protección Social, de Educación Nacional y de Comercio Industria y
Turismo, se expide el Decreto 2020 de 2006, “Por medio del cual se
organiza el Sistema de Calidad de Formación para el Trabajo”, y se
define el sistema de certificación, las instituciones y programas objeto
de certificación, instituciones certificadoras y demás disposiciones al
respecto.
Para lograr los objetivos, el Sistema Nacional de Formación para el
Trabajo busca la integración entre los Ministerios de la Protección
Social, de Educación Nacional y el Servicio Nacional de Aprendizaje
(SENA), la articulación entre la Educación Media, la Educación No-
Formal y la Educación Superior. Así mismo, el acercamiento entre los
sectores económicos y productivos con las instituciones formadoras.
CONVENCIÓN COLECTIVA DEL TRABAJO “En la empresa de Telecomunicaciones de Pereira S.A E.S.P, los
ascensos estarán sujetos al proceso de selección en el área
administrativa y en el área operativa, y se regirán por el proceso
establecido en la convención colectiva de trabajo”.8
8 INFORME DIRECTIVO .MANUAL DE SELECCIÓN DE PERSONAL PARA LA EMPRESA
TELEFÓNICA DE PEREIRA S.A. E.S.P. Dirección de Gestión Humana. Pereira,
Diciembre 2004.
65
El legislador define la convención colectiva de trabajo como “la que se
celebra entre uno o varios patronos o asociaciones patronales, por
una parte, y uno o varios sindicatos o federaciones sindicales de
trabajadores, por la otra, para fijar las condiciones que regirán los
contratos de trabajo durante su vigencia” (art. 467 del C.S.T.).
Por su parte, la Corte se ha referido en varias oportunidades a la
finalidad de las convenciones colectivas del trabajo, así:
“La finalidad de la convención colectiva de trabajo, según la norma
transcrita, es la de “fijar las condiciones que regirán los contratos de
trabajo”, lo cual revela el carácter normativo que la doctrina y la
jurisprudencia le reconocen.
El elemento normativo de la convención se traduce en una serie de
disposiciones, con vocación de permanencia en el tiempo, instituidas
para regular las relaciones de trabajo individual en la empresa; en
virtud de dichas disposiciones se establecen anticipadamente y en
forma abstracta las estipulaciones que regirán las condiciones
individuales para la prestación de los servicios, esto es, los contratos
individuales de trabajo. Las cláusulas convencionales de tipo
normativo constituyen derecho objetivo, se incorporan al contenido
mismo de los contratos de trabajo y, en tal virtud, contienen las
obligaciones concretas del patrono frente a cada uno de los
trabajadores, como también, las obligaciones que de modo general
adquiere el patrono frente a la generalidad de los trabajadores, vgr.,
las que fijan la jornada de trabajo, los descansos, los salarios,
prestaciones sociales, el régimen disciplinario, o las que establecen
servicios comunes para todos los trabajadores en el campo de la
seguridad social, cultural o recreacional.
66
2.1.4 Marco situacional
Reseña histórica empresa de Telecomunicaciones de Pereira
S.A. E.S.P.
Un grupo de visionarios pereiranos viajó a Alemania en 1925 a la
Feria de la Ciencia y se dio cuenta que las plantas de teléfonos
existentes en Bogotá, Cali y Medellín serían obsoletas en poco
tiempo. Necesitaban para su operación de telefonistas e interconexión
de cables en cada llamada. Decidieron que para Pereira había que
comprar una planta automática.
Corría el año de 1927 cuando se firmó el contrato directamente entre
el Concejo Municipal que presidía Julio Castro y la empresa alemana
Siemens.
Un hito histórico para la ciudad y el continente, pues hasta ese
momento, sólo Montevideo, la capital uruguaya, contaba con telefonía
automatizada.
En ese mismo año (1927), llegaron a la Pereira de calles empedradas
tiradas a cordel y por las que transitaban recuas de mulas con su
abundante carga proveniente desde todas las direcciones, y
construcciones de una o dos plantas, 3 técnicos alemanes de la
Siemens: Alejandro Clark, Miguel Mauser y Enrique Hoppe.
El trío alemán inició sus labores utilizando personal colombiano, sin
ninguna capacitación. Fue así como se formaron los tres más
importantes personajes del servicio telefónico de aquella primera
época: Luis Angel Piedrahita, Juan de J. Franco y Florentino Arias.
Se inició el montaje de la primera planta telefónica automática de
Colombia, con la orientación y el control de todos los trabajos del
ingeniero Alejandro Clark, seguido por Misael Mausser, responsable
del montaje de planta y Enrique Hoppe como empalmador de cables.
Los 3 eran maestros del personal colombiano, pero además en un
67
cruce fraterno, aprendieron de éstos las bondades de la tierra del
café.
La financiación para una ciudad apenas en formación, de tan solo un
poco más de 50 años de fundada, significó un gran esfuerzo de su
gente y un empréstito del Banco Central Hipotecario en cuantía de un
millón de pesos del cual se tomaron $120 mil pesos para el nuevo
servicio de teléfonos. Mediante el acuerdo No.50 de septiembre 30 de
1927 el Concejo Municipal de Pereira aprobó el contrato con Siemens
y Halke " para dar servicio a mil líneas automáticas, con todo su
equipo de comunicación que permita posteriormente su fácil aumento
hasta 10.000 líneas sin que haya necesidad de modificación de
ninguna clase".
Pereira en 1929 ya tenía Telefonía Automática
La población de Pereira para el año de 1929 era apenas de 55 mil
habitantes de pies descalzos y actividades primarias de sustento
diario, con los parques de La Libertad, El Lago y la Plaza de Bolívar
como sus límites y las aguas aún limpias y abundantes del río Otún
como su frontera . Para este contexto histórico la celebración de la
inauguración de su planta telefónica era desconcertante, casi
innecesaria, pero señalaba características propias de los pereiranos y
que la historia se ha encargado de reconocerles: tenacidad y empuje.
Buscar teléfonos automáticos en semejante latitud y condiciones no
era más que la premonición de grandes obras del futuro y una
confianza de que el teléfono formaría parte sustancial de una vida
moderna muy cerca a los aleros de sus casas de tapia, pesebrera y
grandes patios llenos de flores.
68
Hechos de la historia
1934: Se dio servicio a la región, hoy municipio, de Dosquebradas.
Se estableció la larga distancia, por cable físico, con Santa Rosa de
Cabal, Chinchiná y Manizales.
1935: Se extendió el servicio a la ciudad de Cartago
1937: Se hizo la conexión de larga distancia con la Compañía Central
del Pacífico para comunicación con Cali e intermedias. En ese mismo
año se extendió la larga distancia a Medellín.
1945: Terminada la II guerra mundial, se hace el primer ensanche.
1972: Ensanche de 4 mil 300 líneas más.
1979: El temblor de noviembre de ese año obligó a desocupar las 5
plantas superiores del edificio donde estaba la central principal para
evitar su derrumbe total. La ciudadanía se movilizó para apuntalar
muros, paredes y asegurar pisos, evitando así el derrumbe de la
construcción, sepultando en escombros, 50 años de una obra que es
orgullo de la conciencia cívica y futurista de los pereiranos.
1986: Con la tecnología del futuro, Pereira empezó en ese año a
instalar en Colombia las primeras centrales digitales EWSD con
múltiplex de tiempo, empleando modulación por pulso (PCM). De
nuevo Pereira marcó un hito en la historia.
1996: Con el proceso de instalación de las 80 mil líneas, se marca
otro hito histórico de la Empresa y la ciudad. Se satisfizo la demanda
insatisfecha de varios años .Cualquier pereirano podía ahora tener su
propia línea telefónica.
69
1998 La numeración crece una vez más y se pasa a la séptima cifra.
En adelante a todos los teléfonos de Pereira y Dosquebradas se les
antepone el número 3.
1999 Telefónica de Pereira cambia de naturaleza jurídica, pasa a ser
una empresa de economía mixta por acciones, lo que le permitirá
mejorar sus procesos administrativos y trabajar en la permanente
innovación tecnológica de manera más efectiva. Se realiza el proceso
de búsqueda de un socio estratégico que aporte tecnología,
conocimientos, experiencia y recursos.
En agosto de este año Empresas Públicas de Medellín compra el 56%
de las acciones de la Compañía, solidificándose así aún más la
empresa al entrar a hacer parte del grupo empresarial EPM.
PLANEACIÓN ESTRATÉGICA
2006 – 2008 MISIÓN
Somos una Empresa orientada al cliente prestando servicios
integrales de telecomunicaciones.
VISIÓN
Seremos la empresa de Telecomunicaciones en la región, líder por su
excelencia en el servicio con compromiso social.
70
OBJETIVOS FUNDAMENTALES
� Desarrollar valores y competencias empresariales a nivel del
personal que interviene en todos los procesos, como fuente de
la ventaja competitiva en el mercado.
� Optimizar los procesos, los servicios y la estructura empresarial
con enfoque al cliente.
� Construir relaciones de lealtad con los clientes.
� Mantener los niveles de rentabilidad empresarial.
� Contribuir al desarrollo Social de la Región.
VALORES
Excelencia: Contamos con altos estándares de calidad, servicio,
rentabilidad y competitividad.
Compromiso: Encaminamos nuestros intereses hacia la satisfacción
de los clientes y la empresa.
Integridad: Respetamos los principios de la ética corporativa y la
legalidad.
Respeto: Cumplimos las promesas a nuestros clientes, accionistas,
empleados, proveedores, reguladores y comunidad.
Responsabilidad social: Estamos comprometidos con el desarrollo y
crecimiento económico de la población de menores recursos.
71
GRAN ESTRATEGIA
Construiremos relaciones de lealtad con los clientes internos y
externos mediante el ofrecimiento de servicios oportunos, de calidad
y generando valor.
EJES ESTRATÉGICOS
EJE NO. 1 – EFECTIVIDAD ORGANIZACIONAL/OPERATIVA
� Estandarizar la totalidad de los procesos desarrollados en la
empresa.
� Mejorar los niveles de servicio.
� Establecer un proceso efectivo de comunicación interna.
� Definir los ANS que dentro de la organización una vez cumplido
la estandarización de los procesos de la empresa.
Estrategias para cerrar la brecha
� Facultamiento en un área especifica de la función de
documentación de la totalidad de procesos y procedimientos
empresariales, la actualización y mejora constante de los
mismos.
� Disposición de indicadores de eficiencia y eficacia de todos los
procesos misionales y de apoyo, que garanticen un análisis de
datos periódico que permitan tomar decisiones efectivas.
� Hacer una mejor gestión de los procesos y procedimientos
transversales a toda la organización.
� Designar un responsable que garantice independencia y
objetividad para el levantamiento de los niveles de acuerdos de
servicio.
72
� Seguimiento a los ANS de la empresa para buscar la manera de
mejorarlos permanentemente.
HOY
1. No se trabaja por procesos a pesar de estar definidos.
2. Procesos no estandarizados para todas las líneas de negocio.
3. No hay integración de las áreas para la continuidad del proceso.
4. Deficiencias en la comunicación interna.
5. No cumplimiento de los acuerdos definidos en aseguramiento
de productos.
6. Rivalidad entre las áreas.
7. Toma de decisiones que contravienen los planes tácticos
establecidos.
8. No se tienen definidos los indicadores de impacto.
9. Los cambios de estructura no contemplan la estrategia ni los
procesos.
Metas 2008
1. Fortalecer la empresa hacia la cultura de procesos y trabajo
en equipo.
2. Tener una verdadera estrategia de comunicación interna.
3. Integrar e interiorizar las herramientas gerenciales.
4. Mayor compromiso del nivel directivo en el
aseguramiento de productos.
5. Contar con indicadores alineados entre las áreas dirigidas a la
estrategia.
6. Estructura de la empresa dinámica y enfocada a los clientes.
7. Mantener políticas alineadas con las de la corporación.
73
INDICADOR
� Porcentaje de Procesos estandarizados: Total de procesos
estandarizados/ Total de procesos desarrollados.
� Porcentaje general de mejora de los Indicadores del Plan de
Mejoramiento de Procesos.
� % de Cumplimiento en los ANS:
Total de ANS cumplidos/ Total de ANS concertados
� Oportunidad en la entrega de productos asegurados
Tabla 1. Eje N°. 1 – Efectividad Organizacional/Operativa.
CONCEPTO META AG-06Instalación TPBCL 3.0 11.4Instalación EPM TV 1.5 5.0Instalación Cable Modem BA 1.5 8.7Instalación xDSL BA 2.5 11.3Instalación Internet dedicado 2.5 7.0Instalación Transmisión de datos 2.5 14.2Instalación Ultima Milla 5.0 14.1
Mantenimiento TPBCL Sin daño Interno 0.5 0.6Mantenimiento TPBCL Daño Interno 1.0 0.7Mantenimiento EPM TV 0.5 0.5Suspensiones EPM TV 5.0 12.2Mantenimiento Banda Ancha 0.5 0.5Mantenimiento Internet Dedicado 0.125 0.09Mantenimiento Tx datos 0.125 0.21Mantenimiento Ultima Milla 0.125 0.38
Fuente: Empresa de Telecomunicaciones de Pereira S.A E.S.P.
74
EJE NO. 2 –RENTABILIDAD
� Fortalecer la estructura financiera de la Empresa con la
finalidad de generarle un mayor valor.
Estrategias para cerrar la brecha
� Fortalecer la estructura financiera de la Empresa con la
finalidad de generarle un mayor valor.
� Contar con una herramienta efectiva de costos
� Analizar los resultados operacionales de las inversiones en
otras empresas para proponer acciones que generen valor en
éstas y en de Telefónica de Pereira.
� Optimizar el uso de los recursos para la operación buscando
conservar la estructura financiera más conveniente para la
Empresa.
� Analizar las alianzas actuales para la toma de decisiones,
encaminadas a contribuir con la rentabilidad empresarial.
Tabla 2. Eje N°. 2 –Rentabilidad.
Situación actual: Objetivo 2007 Objetivo 2008
Rentabilidad Patrimonial 12,3% 12% 12%
Márgen Ebitda 63,8% 60% 58%
Endeudamiento 28,3 Menor al 30% Menor al 30%
EVA Positivo Positivo
Participación accionaria en: Centracom
EPM Bogotá
Chipichape
Multiservicios
Alianzas con EPM: UNE.net
EPMTV
Emtelco
Orbitel
Toma de decisiones basadas enla revisión de lasparticipaciones accionarias.
Realizar alianzas con empresasy filiales de EPMTelecomunicaciones.
Fuente: Empresa de Telecomunicaciones de Pereira S.A E.S.P.
75
INDICADOR
% de crecimiento del ARPU por cliente
Valor Económico Agregado: EVA
EJE NO. 3 –CLIENTES
� Aumentar la base de clientes.
� Garantizar la satisfacción de los clientes.
� Lograr la fidelización de los clientes.
� Contribuir al incremento de la competitividad de la región
aportando a una mejor calidad de vida para los menos
favorecidos.
Estrategias para cerrar la brecha
� Establecer un sistema de análisis e investigación de clientes.
� Implementar criterios de segmentación definidos por la casa
Matriz
� Implementar sistemas de información para facilitar el
conocimiento y la administración de los clientes.
� Desarrollar un programa de Fidelización y Retención de
Clientes.
� Diseñar portafolio de servicios de acuerdo a la segmentación de
la casa matriz
� Continuar con la instalación de las Aulas Virtuales
76
HOY
• Criterios no definidos de Segmentación.
• Base de datos desactualizada
• Poco conocimiento de los clientes.
• Incipientes sistemas de información para la administración de
clientes.
• Actividades aisladas de Fidelización.
• NSU = 89%
• Alto nivel de retiros
• Bajos niveles de retención
• 7 Aulas Virtuales operando
METAS 2008
• Definición y aplicación de la segmentación.
• Actualizar un 90% de la base de datos de clientes.
• Lograr un conocimiento de los aspectos básicos de los clientes
(datos biográficos y Psicográficos).
• Unificar los sistemas de información.
• Aumentar el NSU en el 2%
• Disminuir los retiros en un 10% Cada Año
• Establecer indicadores y metas de retención de clientes.
• Lograr 20 aulas virtuales operando
INDICADOR
• % de Aumento del NSU
• Crecimiento en No de clientes por servicio
• Tasa de retiro anual de clientes con relación a los clientes
acumulados
77
• % de retención de clientes con respecto a los clientes que
solicitan retiro
• Población de escasos recursos beneficiada
EJE NO. 4 – PORTAFOLIO DE SERVICIOS/NUEVOS NEGOCIOS
� Fortalecer el portafolio de productos, servicios y líneas de
negocios.
Estrategias para cerrar la brecha
� Ofrecer paquetes integrados de soluciones a los clientes a
través del fortalecimiento de la infraestructura de voz, datos e
imagen.
� Generar soluciones especiales para cada segmento establecido.
� Incorporar nuevos servicios agregados, como diferenciadores
en los paquetes de soluciones integrales.
� Realizar alianzas con empresas y filiales de EPM
Telecomunicaciones con el fin de: ampliar ofertas, penetrar
nuevos mercados, posicionar nuevos productos y fortalecer la
marca.
HOY
• Voz, Datos infraestructura e Imagen
• Empaquetamiento (Paquetes UNE)
METAS 2008
• Empaquetamientos
• Contenido
• Servicios agregados de voz TOIP Administrada, voz
corporativa, IP Centrex
78
• Fortalecimiento canal Propio crecimiento de comercialización de
pauta
• ASP Hosting
• Fortalecimiento de servicios inalámbricos
• Explotación de la Infraestructura
• Implementación IPTV,
• Lan to Lan
• Tele educación Tele Salud
• Actualizar plataforma y potencializar servicios de Transmisión
de datos
INDICADOR
� % de participación del portafolio de nuevos negocios en los
Ingresos de la Empresa.
� Utilidad neta en negocios derivados de alianzas con filiales de
Une.
EJE NO. 5 – TALENTO HUMANO
� Desarrollar competencias, e implementar un sistema que
incentive la productividad del Talento Humano alineado con los
objetivos empresariales.
Estrategias para cerrar la brecha
• Implementar programas integrales de desarrollo humano que
permitan adquirir nuevas destrezas relacionadas con las
competencias organizacionales.
79
• Adoptar un sistema de evaluación por resultados ligado a los
indicadores de gestión de la empresa, reforzando el trabajo en
equipo y el compromiso organizacional.
• Fomentar una cultura empresarial de gestión con base en
indicadores de gestión.
• Implementar una cultura de gestión del conocimiento, en la
cual el personal sea generador de valor agregado y
competitividad empresarial.
• Implementar capacitaciones permanentes y sistemáticas sobre:
servicio al cliente, avances del sector y su impacto en los
procesos y perfiles de los colaboradores de la empresa.
• Desarrollar programas de sensibilización de la cultura de
servicio.
• Empoderamiento con seguimiento por objetivos, que permita a
cada uno de los colaboradores realizar de manera coherente y
con gran compromiso las acciones necesarias para que sus
equipos logren la máxima productividad.
• Diseñar un proceso de desarrollo de liderazgo efectivo.
• Fomentar la cultura de administración por procesos.
HOY
� Talento humano acorde con los perfiles ocupacionales
requeridos por la empresa.
� Empleador atractivo en la región.
� Escala salarial por encima del promedio de la región.
� Esquemas de compensación variable para el personal de ventas
y comité directivo.
� Entorno de trabajo adecuado.
� Esquemas de Gestión del Conocimiento en implementación.
� Proceso de Gestión del desempeño bajo un modelo de 180°.
80
� Adecuado proceso de inducción, pero falta de compromiso en el
proceso de entrenamiento.
� Liderazgo contemplativo.
� Falta de comunicación y socialización de los procesos.
� Rivalidad entre las áreas.
METAS 2008
� Incentivos no salariales por alcance de metas, individuales y
colectivas.
� Mejoramiento de la comunicación organizacional.
� Esquemas de Gestión del Conocimiento desarrollado.
� Tener asegurado la aplicación del proceso gestión del
desempeño en un modelo de 360°.
� Estandarizar un proceso de entrenamiento efectivo.
� Fortalecimiento hacia la cultura de procesos y trabajo en
equipo.
� Integración e interiorización de herramientas gerenciales.
� Impulsar programas de competitividad frente a las necesidades
del mercado.
� Sistematizar proceso de capacitación de servicio al cliente.
� Capacitaciones internas segmentadas de acuerdo al grupo de
interés.
OBJETIVOS ESTRATÉGICOS
� Desarrollar la cultura empresarial con base en las competencias
organizacionales.
� Proveer elementos conceptuales dirigidos al mejoramiento de la
productividad del talento humano.
� Promover el liderazgo efectivo.
81
INDICADORES
� Nivel de percepción de la comunicación interna y de cada una
de las competencias.
� Tasa capacitación promedio individual de los trabajadores,
relacionada con su cargo.
� Promedio de porcentaje de cumplimiento del impacto logrado
en la productividad a partir de los objetivos trazados para las
capacitaciones.
� Porcentaje de incorporación de habilidades de liderazgo.
ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL
Empresa de Telecomunicaciones de Pereira S.A. E.S.P.
“SOMOS EXCELENCIA POR Y PARA TI” Figura 3. Organigrama Gerencia
Fuente. Empresa de Telecomunicaciones de Pereira S.A E.S.P.
82
Figura 4. Organigrama Subgerencias.
Fuente. Empresa de Telecomunicaciones de Pereira S.A E.S.P.
Figura 5. Organigrama Subgerencia Técnica.
Fuente. Empresa de Telecomunicaciones de Pereira S.A E.S.P.
83
Figura 6. Organigrama Subgerencia de Planeación.
Fuente. Empresa de Telecomunicaciones de Pereira S.A E.S.P. Figura 7. Organigrama Subgerencia Comercial.
Fuente. Empresa de Telecomunicaciones de Pereira S.A E.S.P.
84
Figura 8. Organigrama Subgerencia Comercial.
Fuente. Empresa de Telecomunicaciones de Pereira S.A E.S.P.
Figura 9. Organigrama de Dirección Control Interno.
Fuente. Empresa de Telecomunicaciones de Pereira S.A E.S.P.
85
Figura 10. Organigrama de Subgerencia de Gestión Humana y
Calidad.
Fuente. Empresa de Telecomunicaciones de Pereira S.A E.S.P.
Figura 11. Organigrama de Subgerencia Jurídica.
Fuente. Empresa de Telecomunicaciones de Pereira S.A E.S.P.
86
Figura 12. Organigrama de Subgerencia de Tecnologías de
Información.
Fuente. Empresa de Telecomunicaciones de Pereira S.A E.S.P.
NIVELES JERÁRQUICOS DE CARGOS
NIVEL DIRECTIVO: En los términos de los estatutos sociales,
pertenecen a este nivel de la organización los siguientes cargos:
Gerente, Subgerentes y Director de Control Interno.
Además de los anteriores, hacen parte del nivel directivo los jefes de
división, y por lo tanto son representantes del empleador en los
términos del Código Sustantivo del Trabajo.
NIVEL ASESOR: Pertenece a este nivel el Secretario General.
NIVEL EJECUTIVO: Pertenecen a este nivel los líderes de equipo.
87
NIVEL PROFESIONAL: Pertenecen a este nivel de la organización
todos los cargos de Analistas independiente de su categoría,
Abogados, Interventores, Ingenieros, Ejecutivos de Ventas, Vendedor
Pymes, Creativo de Producto, Coordinadores y Auditores.
NIVEL TECNOLÓGICO: Pertenecen a este nivel los siguientes
cargos: Jefes de Zona, Cablista Medidor, Operador de Cabecera,
Tecnólogos en Instalación y Mantenimiento, Supervisores (HFC,
Telecliente, Daño Interno, Cartera, Facturación, Redes), Técnicos
Laboratorio, Técnicos de Planta Interna, Supervisores de Redes,
Técnicos de Diseño, Técnicos de Soporte y Tecnólogos en Instalación
y Mantenimiento.
NIVEL TÉCNICO: Pertenecen a este nivel los siguientes cargos:
Reparador, Ayudante Técnico, Auxiliares Técnicos, Conductores,
Reparador Daño interno, Linieros de Telecomunicaciones, Editor,
Operador de Master, Help Desk, Técnico de Soporte, Técnicos de
Facturación y Operador de Mesas de Prueba.
NIVEL ADMINISTRATIVO: Pertenecen a este nivel los siguientes
cargos: Auxiliares de Oficina, Operador Call Center, Asesor
Telecliente, Vendedor de Sala, Visitador de Cartera, Asistentes y
Auxiliares de Servicio.
LOS NIVELES JERÁRQUICOS DE LAS ÁREAS
• Gerencia
• Subgerencias
• Divisiones
• Equipos
• Coordinaciones
88
SUBGERENCIA DE GESTIÓN HUMANA Y CALIDAD LA EMPRESA
DE TELECOMUNICACIONES DE PEREIRA S.A. E.S.P.
La eficiencia de una empresa depende de la forma en que el personal
de la misma, sea, reclutado, seleccionado y administrado. La
principal función del área de talento humano consiste en
proporcionar a los gerentes toda la ayuda y los servicios que puedan
necesitar en el manejo de su personal en una forma más efectiva, en
concordancia con la planeación estratégica y con los objetivos
organizacionales propuestos.
Todas las actividades de administración de talento humano, desde la
previsión de la fuerza laboral hasta los servicios que se prestan al
personal, pasando por la selección, el entrenamiento y demás
funciones se orientan a lograr el mejoramiento constante del
desempeño de los colaboradores de la empresa, mediante la creación
de condiciones estimulantes y compensadoras del esfuerzo humano.
De tal manera, la gestión del Talento humano, es fundamental para el
éxito organizacional.
Para el área de talento humano de la empresa de Telecomunicaciones
de Pereira S.A. E.S.P. el reto es el de propiciar el desarrollo humano
de la organización, colaboradores y clientes: sin olvidar la validez de
los objetivos inherentes a la condición de la empresa, como son las
utilidades y el crecimiento, pero buscando desarrollar constantemente
el sentido de pertenencia de los colaboradores mediante el manejo de
un agradable y adecuado clima laboral, la integración general y la
formación de equipos de trabajo eficientes. De igual forma se
convierte en objetivo fundamental de este área mejorar el
desempeño personal, las condiciones psicofísicas en que desarrollan
sus funciones y el desarrollo permanente y efectivo de las
competencias técnicas y conductuales necesarias para desempeñarse
con eficiencia las responsabilidades que le fueron asignadas.
89
CAPITULO III
DISEÑO METODOLÓGICO
90
El desarrollo del proyecto se realizó mediante una investigación
descriptiva, a través de un estudio inductivo-analítico en donde
identificada y analizada la Gestión de Talento Humano por
competencias haciendo énfasis principalmente en el proceso de
Reclutamiento y Selección de Personal de la Empresa de
Telecomunicaciones de Pereira S.A. E.S.P, se diseñó un nuevo modelo
para estas dos técnicas de administración de personal en los
niveles jerárquicos directivo, ejecutivo y profesional, basado en las
competencias y fundamentado en sus contenidos, los cuales han sido
recientemente modificados.
3.1 TIPO DE INVESTIGACIÓN La metodología de investigación empleada es de tipo exploratorio
pues el desarrollo del proyecto, se fundamentó en la recolección de
información primaria y secundaria. La connotación que presenta la
investigación es de tipo descriptiva, porque se basa en la
descripción y/o narración de las características de un objeto
observado en este caso el proceso de reclutamiento y selección
empleado por la empresa Telecomunicaciones de Pereira S.A. E.S.P,
con el fin de formular un modelo de reclutamiento y selección de
personal por competencias para los niveles jerárquicos: directivo,
ejecutivo y profesional de la empresa.
91
3.2 FASES DE LA INVESTIGACIÓN Tabla 3. Cronograma de Actividades.
Fuente: Diseño del Equipo Realizador del proyecto de Grado
92
3.3 POBLACIÓN Y MUESTRA Los colaboradores pertenecientes a los Niveles Directivo, Ejecutivo y
Profesional de la empresa de Telecomunicaciones de Pereira S.A.
E.S.P, que brinda sus servicios a nivel local y regional.
3.4 VARIABLES DE LA INVESTIGACIÓN OPERACIONALIZADAS Variable Independiente: Estructura Organizacional de la Empresa
de Telecomunicaciones de Pereira S.A. E.S.P
Variable Dependiente: Niveles Jerárquicos: Directivo, Ejecutivo y
Profesional
Figura 13. Variables de la investigación Operacionalizadas.
Fuente: Diseño del Equipo Realizador del Proyecto de Grado
Estructura Organizacional de la empresa de Telecomunicaciones de Pereira S.A
E.S.P
Niveles Jerárquicos: Directivo, Ejecutivo y Profesional
93
Variable Independiente: Perfiles de los Cargos
Variable Interviniente: Competencias
Variable Dependiente: Modelo de Reclutamiento y de Selección de
Talento Humano.
Figura 14. Variables de la investigación Operacionalizadas.
Fuente: Diseño del Equipo Realizador del Proyecto de Grado
Competencias
Modelo de Reclutamiento y de Selección
Perfiles de los cargos de los Niveles Directivo, Ejecutivo y Profesional
94
� OPERACIONALIZACIÓN DE LAS VARIABLES
Variable Independiente
Definición nominal: Estructura Organizacional de la Empresa de
Telecomunicaciones de Pereira S.A. E.S.P
Tabla 4. Operacionalización de Las Variables
Fuente: Diseño del Equipo Realizador del Proyecto de Grado
DIMENSIONES INDICADORES
PLANEACIÓN ESTRATÉGICA
Misión
Visión
Objetivos
fundamentales
Gran estrategia
Valores
EJES ESTRATÉGICOS
EJE NO.1: EFECTIVIDAD
ORGANIZACIONAL/OPERATIVA
EJE NO. 2 –RENTABILIDAD
EJE NO. 3 –CLIENTES
EJE NO. 4 – PORTAFOLIO DE
SERVICIOS/NUEVOS
NEGOCIOS
EJE NO. 5 – TALENTO HUMANO
Estrategias
Metas
Indicadores de
Los Ejes
95
Variable Dependiente Definición nominal: Niveles Jerárquicos: Directivo, Ejecutivo y
Profesional
Tabla 5. Operacionalización de Las Variables
Fuente: Diseño del Equipo Realizador del Proyecto de Grado Definición nominal: Perfiles de los cargos de los niveles
jerárquicos Directivo, Ejecutivo y Profesional.
Definición operacional
Tabla 6. Operacionalización de Las Variables
Dimensiones Indicadores
Responsabilidades
Responsabilidades Generales
Responsabilidades Específicas
Resultados Esperados
Indicadores de Gestión Nivel Directivo
Indicadores de Gestión Nivel Ejecutivo
Indicadores de Gestión Nivel Profesional
Fuente: Diseño del Equipo Realizador del Proyecto de Grado
DIMENSION INDICADORES
Cargos pertenecientes a
cada nivel jerárquico
Subgerencias
Equipos de
Trabajo
Divisiones
96
Definición nominal: Competencias. Definición operacional
Tabla 7. Operacionalización de Las Variables
Dimensiones Indicadores
Competencias Organizacionales
Niveles de las competencias (1, 2 y 3)
Indicadores conductuales
Competencias Funcionales
Estudios y conocimientos
Experiencia (años)
Habilidades
Fuente: Diseño del Equipo Realizador del Proyecto de Grado Definición nominal: Modelo de Reclutamiento y Selección de
Talento Humano.
Definición operacional
Tabla 8. Operacionalización de Las Variables
Dimensiones Indicadores
PROCESO DE
RECLUTAMIENTO
Objetivos del proceso de reclutamiento
Medios de Reclutamiento
Fuentes de Reclutamiento
Hojas de Vida recepcionadas
97
PROCESO DE SELECCIÓN
Objetivos del proceso de selección
Fases del proceso de Selección
Técnicas aplicadas para la identificación de
competencias en los aspirantes
Objetivos de las técnicas aplicadas
Roles del Equipo de Selección
Candidatos seleccionados
Formatos utilizados para la recopilación de información arrojada por las técnicas Duración del proceso de
selección Retroalimentación del proceso de selección
Evaluación del proceso de Selección
Fuente: Diseño del Equipo Realizador del Proyecto de Grado
98
CAPITULO IV
MODELO ACTUAL DE
RECLUTAMIENTO
Y SELECCIÓN DE
PERSONAL DE LA EMPRESA DE
TELECOMUNICACIONES DE
PEREIRA S.A. E.S.P.
99
4.1 PRINCIPALES APLICACIONES DEL ENFOQUE POR
COMPETENCIAS EN EL PROCESO DE RECLUTAMIENTO Y
SELECCIÓN DE PERSONAL
“Los nuevos procesos formativos basados en competencias no sólo
transmiten saberes y destrezas manuales, sino que toman en cuenta
otras dimensiones y contemplan los aspectos culturales, sociales
actitudinales que tienen relación con las capacidades de las
personas”9. No sólo es importante tener conocimiento y saber
transferirlo, es decir, ser competente para el desarrollo de una
actividad profesional o para la resolución de un problema; también es
importante, el aspecto actitudinal (actitudes y valores) que se
demuestra o se pone en práctica en el proceso de formación y de
desempeño laboral o en el desarrollo de la tarea o del trabajo en
equipo, porque esto origina y promueve un ambiente de trabajo en el
que se ponen de manifiesto aspectos culturales y sociales en la
interrelación inter- e intrapersonal.
Para las organizaciones, resulta indispensable, contar con las
personas que posean las características adecuadas que contribuyan al
cumplimiento de los objetivos y metas.
El modelo de competencias, surge como una alternativa que permite
lograr una gestión de recursos humanos que posea una mirada
integral, mediante objetivos comunes y un modo de acceder a ellos.
Es decir, los diferentes procesos productivos resultan coherentes
entre sí. La meta es poder captar personal con características
9 CIDEC (2004) Centro de Investigación y Documentación sobre problemas de la
Economía, el Empleo y las Cualificaciones Profesionales. Competencias
Profesionales. Enfoques y Modelos a Debate.
100
específicas que debe tener el candidato para garantizar la ejecución
tal como lo establece el cargo diseñado.
En la empresa de Telecomunicaciones de Pereira S.A E.S.P el
enfoque por competencias, se ha constituido en el pilar de desarrollo
para los procesos de reclutamiento y selección de talento humano,
evidenciándose desde la definición de las competencias, como el paso
principal a desarrollar para el comienzo de dichos procesos. Dentro de
la cultura organizacional las competencias juegan un papel
primordial, pues es premisa empresarial el cumplimiento de unas
competencias organizacionales básicas para poder ingresar como
colaborador a la empresa; Toda persona que quiera pertenecer a la
entidad, debe cumplir con unos mínimos requeridos que en este caso
están representados por las competencias organizacionales: actitud
de cambio, comunicación asertiva, enfoque hacia el cliente,
orientación al logro, trabajo en equipo, compromiso, autocontrol y
aplicación de los conocimientos al cargo.
En los procesos de reclutamiento y selección de talento humano las
principales aplicaciones del enfoque por competencias son:
� Para aplicar el modelo de Gestión por Competencias, la
organización ha identificado las habilidades, conocimientos y
experiencia requerida para el desempeño de los cargos. Este conjunto
de información constituye el principal instrumento del enfoque por
competencias.
� Existen competencias organizacionales y competencias específicas
para cada cargo de la empresa. Cada competencia tiene un nombre y
una definición verbal precisa.
101
� Cada competencia organizacional tiene un determinado número
de conductas que la evidencian.
� Todas las competencias se pueden desarrollar aunque no de
manera inmediata como recibir un curso de formación, sino a través
de la aplicación de conocimientos y el desarrollo de las funciones
laborales.
� Definición del manual de responsabilidades como el conjunto de
conocimientos, habilidades y cualidades para desempeñar con eficacia
un puesto. Esto permite identificar y difundir en que consiste el
trabajo de cada persona y que se espera de ella dentro de la
organización. Es una herramienta indispensable en el proceso de
Reclutamiento y Selección de personal, porque permite la
identificación del perfil del colaborador en el desarrollo de sus
etapas, permitiendo así captar a los candidatos más idóneos para el
cargo.
102
Figura 15. Manual de Responsabilidades.
Fuente. Empresa de Telecomunicaciones de Pereira S.A E.S.P.
103
� Análisis ocupacional de los puestos en términos de las
competencias necesarias para garantizar el éxito en el desempeño de
cada puesto de trabajo.
� Definición del perfil de valoración, el cual resulta del análisis y
revisión de la descripción del cargo y el perfil de la persona Telefónica
de Pereira. Lo realizan un empleado de Selección y el jefe del área
solicitante.
El perfil hace entonces referencia a las características que deben
tener las personas que aspiran a ingresar a la Empresa. Su
conformación está determinada por los aspectos competitivos,
culturales o estratégicos de la organización.
� Alineación del proceso de Reclutamiento y Selección de Talento
Humano con los objetivos de la planeación estratégica organizacional.
� Evaluación sistemática de redefinición de competencias y de los
perfiles ocupacionales.
4.1.1 Competencias del Modelo de Gestión de Talento
Humano
La empresa posee un modelo de gestión de Talento humano basado
en competencias. Cada uno de sus procesos, se enfocan en la
estructura que se presenta a continuación.
Definición de Competencia para la empresa de
Telecomunicaciones de Pereira S.A. E.S.P.
Son las actitudes, conocimientos y habilidades que toda persona debe
poseer para desempeñar una labor que genere valor agregado, es
104
decir, por encima del promedio de sus similares. Esta combinación
produce como resultados comportamientos que se pueden medir,
observar, asociándose a metas determinadas.
Así mismo, características subyacentes en una persona que están
causalmente relacionados con una actuación de éxito en un puesto de
trabajo.
Las competencias fueron establecidas mediante el modelo funcional,
en el cual son definidas a partir de un análisis de las funciones claves,
con énfasis en los resultados y productos de la tarea, más que en el
proceso de cómo se logran.
� SABER “Conocimientos técnicos y de gestión”
Las competencias relacionadas con el saber son la experiencia y los
conocimientos requeridos para el desempeño de cada cargo en
particular y de las características de la institución en general.
Tabla 9. Competencias Relacionadas con el Saber.
Fuente. Empresa de Telecomunicaciones de Pereira S.A E.S.P.
105
� SABER HACER Habilidades innatas o competencias desarrolladas
a través de la experiencia y del aprendizaje.
Las relacionadas con el saber hacer, se refieren a las habilidades
necesarias para la ejecución de cada cargo y para el desempeño
óptimo en la organización, a este grupo pertenecen las competencias
organizacionales y las habilidades asociadas a cada cargo.
COMPETENCIAS ORGANIZACIONALES DE LA EMPRESA DE
TELECOMUNICACIONES DE PEREIRA S.A. E.S.P.
Son las que orientan a todo el personal hacia el alcance de las metas
y objetivos empresariales.
• ACTITUD DE CAMBIO
• COMUNICACIÓN ASERTIVA
• ENFOQUE HACIA EL CLIENTE
• ORIENTACIÓN AL LOGRO
• TRABAJO EN EQUIPO
• COMPROMISO
• AUTOCONTROL
• APLICACIÓN DE LOS CONOCIMIENTOS AL CARGO
ALCANCE:
Todo el personal de la Empresa
PRODUCTO ESPERADOS:
Personal capacitado y orientado para el alcance de las competencias
organizacionales.
106
ESTÁNDARES DE CALIDAD:
100% en el desarrollo de las competencias por medio de procesos de
sensibilización y capacitación, en el menor tiempo posible.
DEFINICIÓN DE LAS COMPETENCIAS ORGANIZACIONALES
La definición está compuesta por la descripción y las conductas que
evidencian a cada competencia.
Tabla 10. Definición de Competencias Organizacionales.
COMPETENCIA ORGANIZACIONAL
DESCRIPCIÓN CONDUCTA QUE LA EVIDENCIA
Actitud de Cambio
Es la capacidad que tiene el individuo para adaptarse permanentemente a los cambios del entorno.
Auto evaluación con respecto a la gestión de su cargo con respecto a los cambios del entorno. Facilidad para la comprensión y aplicación de propuestas de cambio dadas por la empresa. Adaptación a diferentes posiciones para encontrar soluciones efectivas en los diferentes procesos empresariales. Interés por adquirir nuevos conocimientos y aplicarlos.
Trabajo en Equipo
Es la capacidad de laborar con otros sin distinción, ni diferenciación, realizando intercambio y aceptación en forma reciproca de ideas, conocimientos, experiencias, propuestas e iniciativas encaminadas a conseguir metas comunes en los procesos empresariales.
Identificación con los objetivos del equipo y la orientación de su trabajo a la consecución de los mismos. Disposición a colaborar con los demás. Cumplimiento efectivo con los compromisos establecidos con otros. Capacidad para reconocer y respetar los aportes de otros.
Comunicación
Habilidad para compartir asertivamente la información empresarial para el desarrollo exitoso de los procesos y solución de conflictos.
Capacidad de escucha a los demás.
Utilización de los canales apropiados en la comunicación. Capacidad para expresar ideas en forma clara y concisa.
107
Fuente. Empresa de Telecomunicaciones de Pereira S.A E.S.P.
Enfoque hacia el cliente
Es la disposición para realizar el trabajo, con base en el conocimiento de las necesidades y expectativas de los clientes internos y externos, para brindarles soluciones efectivas y económicas.
Cordialidad y amabilidad en el trato.
Capacidad para realizar esfuerzos adicionales, con el fin de exceder las expectativas de los clientes. Organización de su actividad diaria y periódica, enfocada a dar mejor servicio a los clientes internos y externos. Capacidad para desarrollar habilidades en pro del cliente.
Orientación al Logro
Alcance de los objetivos corporativos, del área e individuales con un clara orientación a la obtención de resultados medibles, aplicando de forma autodirigida la originalidad de planteamientos novedosos para alcanzar la meta.
Capacidad de aprendizaje frente a los temas corporativos.
Cumplimiento con los objetivos individuales, responsabilidades y actividades en el tiempo programado. Capacidad para optimizar los recursos asignados y del tiempo para el desarrollo de las actividades del cargo. Capacidad de autocontrol y para la realización de los respectivos ajustes en la ejecución de sus actividades, planes y programas.
Compromiso
Demuestra con actitudes el grado de pertenencia, valoración y desarrollo del servicio de una manera honesta, clara y transparente.
Participación en las actividades propuestas a nivel empresarial y en su área de trabajo. Excelente identificación con los objetivos de la empresa y su área de trabajo. Actitud adecuada para defender y promover los intereses de la organización. Resultado eficiente frente al mejoramiento del producto de las responsabilidades asignadas.
Autocontrol
Capacidad para mantener el pensamiento, emoción y comportamiento propios en rangos tolerables, reduciendo la probabilidad de conflicto con los demás o consigo mismo, en un ambiente de trabajo seguro.
Capacidad para el control del estrés con efectividad.
Capacidad de manejo de conflictos en situaciones difíciles, manteniendo la calma. Habilidad para solucionar problemas, sin afectar su entorno y el de los demás, sin dejarse llevar por impulsos emocionales. Buen a y adecuada integración al grupo de trabajo.
Aplicación de los conocimientos al
cargo
Demuestra con habilidad y claridad los conceptos necesarios para cumplir con las responsabilidades asignadas al cargo.
Excelente capacidad para generar ideas para retroalimentar los procesos asignados. Multiplicación a los compañeros de los conocimientos adquiridos. Inquietud por aprender y aplicar las ultimas tendencias relacionadas con su que hacer diario. Exactitud, esmero, presentación y orden en el trabajo ejecutado. Excelente documentación de la información y conocimiento recibido para le mejoramiento de los procesos del cargo, área y empresa.
108
HABILIDADES ASOCIADAS A CADA CARGO
Para todos los cargos de cada nivel jerárquico de la empresa de
Telecomunicaciones de Pereira S.A E.S.P se han identificado
competencias específicas, las cuales constituyen la principal
estrategia para el óptimo cumplimiento de las responsabilidades
individuales para el logro de los objetivos organizacionales.
A Continuación se presentan, las Habilidades Asociadas para Los
Cargos de los Niveles Directivo, Ejecutivo y Profesional.
Tabla 11. Habilidades Asociadas a cada Cargo.
NIVEL DIRECTIVO CARGOS No. HABILIDADES
ASOCIADAS GERENTE 1 * Liderazgo
* Poder de decisión * Capacidad para la resolución de conflictos * Planeación y Control * Gerenciamiento Estratégico * Comunicación Gerencial
SUBGERENTE DE PLANEACIÓN 1 * Liderazgo * Planeación y Control * Capacidad para la resolución de conflictos * Responsabilidad * Poder de decisión * Delegación y seguimiento * Gerenciamiento Estratégico * Confianza
SUBGERENTE DE ADMINISTRACIÓN Y FINANZAS
1
SUBGERENTE COMERCIAL 1 SUBGERENTE TÉCNICA 1 SUBGERENTE JURÍDICA 1 SUBGERENTE DE GESTIÓN HUMANA Y CALIDAD
1
DIRECTOR DE CONTROL INTERNO 1 SUBGERENTE DE TECNOLOGÍAS DE INFORMACIÓN
1
JEFE DIVISIÓN DE INGENIERIA, 7 * Liderazgo
109
ESTRATEGIA, MERCADEO, PLANTA INTERNA, PLANTA EXTERNA, INTERVENTORÍA, CONTABILIDAD Y PRESUPUESTO
* Poder de decisión * Tolerancia * Capacidad de negociación * Planeación y control * Confianza
NIVEL EJECUTIVO
LÍDERES DE EQUIPO 26 * Liderazgo
* Planeación y control * Poder de decisión * Relaciones interpersonales * Proactividad
NIVEL PROFESIONAL
ANALISTAS 49 * Análisis de la Información * Rapidez * Oportunidad y Respuesta * Iniciativa y creatividad
INTERVENTORES 5 * Iniciativa y creatividad *Conocimientos técnicos * Capacidad critica * Relaciones interpersonales
INGENIEROS 4
EJECUTIVOS DE VENTAS, VENDEDOR PYMES
1 * Análisis de información * Clasificación de información * Iniciativa y creatividad * Comunicación oral y escrita
CREATIVO DE PRODUCTO 1 * Iniciativa y creatividad
110
* Clasificación de información * Seguimiento de instrucciones * Conocimiento técnico
COORDINADORES 6 * Análisis de información * Clasificación de información * Relaciones interpersonales * Seguimiento de instrucciones
ABOGADOS 3 * Análisis de información * Planeación y control * Comunicación oral y escrita * Negociación efectiva
AUDITORES 5
Fuente. Empresa de Telecomunicaciones de Pereira S.A E.S.P.
DEFINICIÓN DE LAS COMPETENCIAS ESPECÍFICAS Para el desarrollo de un proceso de Reclutamiento y Selección, es
importante la definición de cada una de las competencias, porque es
una herramienta facilitadora para el desarrollo de las fases del
proceso y la aplicación de técnicas para su identificación en los
aspirantes a un cargo.
111
Tabla 12. Habilidades Asociadas a cada Cargo. No. COMPETENCIAS DEFINICIONES
1 LIDERAZGO Capacidad para orientar, apoyar y conducir los procesos y las actividades asignadas al Equipo, teniendo en cuenta las habilidades, aptitudes y conocimientos, dirigidos al alcance de los objetivos propuestos, con una actitud de compromiso y entusiasmo, sumado a altos estándares de eficiencia.
2 PODER DE DECISIÓN Agilidad y seguridad que se manifiesta al dar respuesta a los problemas y situaciones momentáneas que afectan los procesos de la Empresa de manera efectiva.
3 CAPACIDAD PARA LA RESOLUCIÓN DE CONFLICTOS
Capacidad para brindar alternativas de solución y mejoramiento, ante situaciones difíciles en las diferentes áreas relacionadas con las relaciones interpersonales
4 PLANEACIÓN Y CONTROL Capacidad para establecer un orden y prioridad en la programación de las responsabilidades, actividades o proyectos asignados, empoderados y/o delegados, para ser ejecutados diariamente, semanalmente o mensualmente, para así cumplir con los objetivos y metas empresariales, seguido de su respectiva revisión ex post que verifica su cumplimiento
5 GERENCIAMIENTO ESTRATEGICO Visión y gerenciamiento integral del negocio a partir de su sensibilidad, conocimiento y análisis frente a las variables del entorno y los objetivos empresariales.
6 COMUNICACIÓN GERENCIAL Concepción y transmisión de información en forma comprensible para diversos públicos, con autoridad y claridad.
7 RESPONSABILIDAD Cumplimiento de los procesos, deberes, compromisos y objetivos inherentes al cargo y a los procedimientos, asumiendo las consecuencias que se derivan del ejercicio del mismo, sin buscar entorpecer las normas que rigen la organización.
8 DELEGACIÓN Y SEGUIMIENTO Es la habilidad para asignar responsabilidades y establecer los controles adecuados y oportunos, tanto de las funciones propias como las adscritas y empoderadas.
9 TOLERANCIA Capacidad de aceptar los inconvenientes que se le presentan diariamente, manteniendo la calma en el desempeño de sus responsabilidades, buscando siempre la solución más efectiva.
112
10 CAPACIDAD DE NEGOCIACIÓN Habilidad para negociar ideas, espacios y procesos, buscando una relación de mutuo beneficio para las partes involucradas.
11 CONFIANZA Seguridad en las decisiones que el colaborador tome según las responsabilidades encomendadas.
12 RELACIONES INTERPERSONALES Actitud y aptitud dirigida a establecer y mantener relaciones adecuadas con compañeros de trabajo y clientes de la Empresa, sin afectar la productividad no las normas empresariales.
13 PROACTIVIDAD Actitud que se asume frente a situaciones que exigen tener establecido un plan de trabajo ante la posibilidad de presentarse inconvenientes.
14 ANÁLISIS DE LA INFORMACIÓN Habilidad para sintetizar y emitir conceptos, dictámenes y recomendaciones que permitan una posterior toma de decisiones acertadas.
15 RAPIDEZ Agilidad en la entrega oportuna de los diferentes requerimientos del cargo y el procedimiento.
16 OPORTUNIDAD DE RESPUESTA Genera soluciones a las labores encomendadas en el menor tiempo posible, con eficiencia y eficacia.
17 INICIATIVA Y CREATIVIDAD Capacidad para encontrar soluciones rápidas, novedosas y mejores a las situaciones que se presenten en su labor, con el fin de simplificar y mejorar el trabajo que se efectúa.
18 CONOCIMIENTOS TÉCNICOS Poseer los conocimientos técnicos necesarios para desempeñar las responsabilidades del respectivo cargo de trabajo y cumplir con los procedimientos respectivos.
19 CAPACIDAD CRITICA Habilidad para la evaluación de datos numéricos e información, así como para tomar decisiones lógicas de una manera imparcial y desde un punto de vista racional.
20 CLASIFICACIÓN DE INFORMACIÓN Habilidad para organizar información según cada parámetro, posibilitando la búsqueda o indicación posterior.
21 COMUNICACIÓN ORAL Y ESCRITA Habilidad para expresar manifestaciones en forma verbal o a través de la escritura, que lleguen a su receptor en la forma y contenidos esperados.
22 SEGUIMIENTO DE INSTRUCCIONES Capacidad que tiene el colaborador para la ejecución clara, puntual y responsable de los procesos y/o procedimientos que se le asignen.
23 NEGOCIACIÓN EFECTIVA Concerta soluciones en las diferentes situaciones, teniendo en cuenta todas las partes involucradas.
Fuente. Empresa de Telecomunicaciones de Pereira S.A E.S.P.
113
Nota: En la información suministrada por la empresa, no se
encontraba la definición de la competencia “Negociación Efectiva”,
por lo tanto fue realizada como parte de la propuesta.
� SABER SER: Se refiere al conjunto de disposiciones, aptitudes
personales, actitudes, comportamientos, personalidad y valores
propios del colaborador necesarios para desempeñar un cargo
específico.
4.2 DIAGNÓSTICO SOBRE EL ACTUAL PROCESO DE
RECLUTAMIENTO Y SELECCIÓN DE PERSONAL
El Diagnóstico Administrativo del proceso de Reclutamiento y
Selección de Personal es un análisis sistemático que tiene como
propósito fundamental conocer sus etapas, con la finalidad de
detectar las necesidades de cambio y proponer alternativas viables
de solución enfocadas al mejoramiento del proceso para el
cumplimiento de los objetivos organizacionales, con el fin de
convertir el proceso en una ventaja competitiva en el contexto
empresarial.
Se fundamenta en que todas las organizaciones deben adecuar y
modernizar la estructura y aplicación de las técnicas de
administración de personal para enfrentar y estar acorde con la
evolución de los procesos administrativos actuales, de ello resulta que
deben adaptar su mentalidad y acciones a los cambios que se le
presentan y aceptar, enfrentar como un reto y encontrar soluciones a
los problemas particulares y generales en cualquier momento.
114
4.2.1 Descripción del proceso actual de Selección de
personal de la empresa de Telecomunicaciones de Pereira S.A.
E.S.P.
Manual de Selección de Personal para la Empresa
Telecomunicaciones de Pereira S.A. E.S.P.
1. OBJETIVO:
Identificar, atraer, seleccionar y vincular el personal calificado que la
Organización requiera para alcanzar sus objetivos.
2. POLÍTICAS DE SELECCIÓN DE PERSONAL.
Para cubrir una vacante se deben tener en cuenta los siguientes
pasos:
1. La vacante debe existir en el área que lo requiere, de lo contrario
se deberá tramitar primero el cambio de cupo.
2. El jefe de la dependencia solicitante, debe diligenciar el formato
de requerimiento de personal, diseñado por la Dirección de Gestión
Humana y solicitar su aprobación a su respectiva Subgerencia,
Secretaria General y/o Dirección para cubrir la vacante, esta a su vez
obtendrá la aprobación de la Gerencia. Luego de cumplido este
trámite debe enviarse a la Dirección de Gestión Humana quien
coordinará todo lo referente al proceso.
115
Este formato estará a disposición de los jefes con la debida
anterioridad.
3. Sólo se inicia un proceso de selección si se tiene autorización
del Gerente.
4. Los traslados denominados horizontales serán tramitados
directamente por la Dirección de Gestión Humana, en acuerdo con
los respectivos jefes y/o Directivos.
5. Los ascensos estarán sujetas a proceso de Selección en el área
administrativa; en el área operativa se regirá por el proceso
establecido en la Convención Colectiva de Trabajo.
6. El proceso de selección tendrá un tiempo de ejecución de 22
días hábiles
GENERALIDADES
Gestión Humana es responsable de:
1. Diseño de requerimiento
2. Reclutamiento y Preselección
3. Elaboración perfil de valoración
4. Participación en la toma de decisión candidato idóneo
Las personas no seleccionadas, podrán ser tenidas en cuenta para
otros procesos de selección. Así mismo se les informará por medio de
116
oficio personalizado su aceptación o no en el proceso. Los resultados
parciales de un proceso de selección no se entregarán a ninguna
persona o área de la Empresa. Al final del proceso se agradece a los
participantes por medio de comunicación escrita.
FASES DEL PROCESO DE SELECCIÓN
Fase I. Identificación de necesidades.
Lo constituyen el Análisis y Descripción de Cargos, esto equivale a
hacer un estudio previo indispensable para conocer el puesto que se
va ocupar, así como también las conductas del empleado, la
asignación de funciones, el adiestramiento, los incentivos y la
administración salarial, aspectos básicos para planear cada puesto en
la organización.
Fase II. Requisición y Perfil de Valoración.
Una vez se recibe la requisición en la Dirección de Gestión Humana,
el equipo de selección verifica antes del reclutamiento la existencia
de la vacante, los requisitos y el salario acorde con la descripción del
cargo. Si se presenta inconsistencias se tramitan las modificaciones
con la autorización de Gestión Humana, se hace el ajuste, se define
las condiciones y se ajusta el perfil de valoración.
El perfil queda consignado en un formato único en la Dirección de
Gestión Humana y no está sujeto a modificaciones.
PERFIL OCUPACIONAL: Conjunto de Conocimientos,
Capacidades, habilidades, características, experiencia, valores y
motivación, que hacen referencia a las funciones del cargo y su
congruencia con el Plan Estratégico de la Empresa.
117
PERFIL DE VALORACIÓN: Resulta del análisis y revisión de la
descripción del cargo y el Perfil de la Persona Telefónica de Pereira.
Lo realizan un empleado de Selección y el jefe del área solicitante.
El perfil hace entonces referencia a las características que deben
tener las personas que aspiran a ingresar a la Empresa. Su
conformación está determinada por los aspectos competitivos,
culturales o estratégicos de la organización.
Objetivos Perfil de Valoración.
• Comparar las características del candidato por medio de los
diferentes mecanismos de evaluación.
• Seleccionar con criterios homogéneos y objetivos.
• Vincular personal con características proactivas para la
Empresa.
• Cualificar el personal que ingresa a la Empresa.
Fase III Reclutamiento y preselección.
•Reclutamiento: Proceso mediante el cual la Organización establece
las fuentes de suministro de los recursos humanos, que estén
potencialmente calificados y capaces de ocupar cargos dentro de la
Empresa de acuerdo a los requisitos mínimos exigidos. Las solicitudes
u hojas de vida reclutadas, se clasifican e ingresan al sistema.
El equipo de selección hace el reclutamiento, análisis, estudio y
preselección de las hojas de vida; teniendo en cuenta: promoción
Interna, banco hojas de vida (contratistas, sena) y exploración
externa o abierta.
Se procura tener como mínimo tres (3) y como máximo diez (10)
hojas de vida que cumplan todos los requisitos del cargo. Para
118
garantizar el reclutamiento se aplica la técnica de análisis de hoja de
vida.
RECLUTAMIENTO INTERNO O ASCENSO
Se tiene en cuenta la promoción interna; Los empleados actuales son
a menudo la mayor fuente de candidatos. El reclutamiento se realiza
por convocatoria escrita (Cartelera e intranet), informando el cargo y
los requisitos.
•NOTA: Los niveles operativos se promocionan por medio del
concurso interno de acuerdo a la Convención Colectiva de Trabajo.
El reclutamiento interno se aplica para cargos gerenciales y/o
administrativos.
RECLUTAMIENTO EXTERNO O ABIERTO
Tiempo de duración: Dos días
Se tiene en cuenta en primera instancia el personal con vinculación
transitoria: Aprendices SENA, misión temporal y prestación de
servicios.
Seguidamente se exploran las siguientes fuentes:
• Banco de hojas de vida.
• Publicidad en prensa y revistas
• Agencias de Empleo.
• Vía electrónica.
• Instituciones de formación profesional.
• Recomendación empleados
El Reclutamiento externo se aplica para cargos técnicos y de
procesos.
119
Cuando existe una vacante, se actualiza el banco de Hojas de
vida.
Entrevista organizacional: Es la confrontación de la información
general de la hoja de vida con la sustentación personal del candidato,
.en aspectos personales, familiares, laborales y de conocimientos
específicos básicos.
• Participan el Jefe inmediato y/o Subgerente de área y un empleado
del equipo de selección (opcional).
Esta Técnica consolida la preselección y filtra los candidatos más
ajustados al perfil de valoración.
Tiempo de duración Fase IV y Fase V: De 3 a 5 días.
Fase IV PRUEBAS Y TÉCNICAS DE SELECCIÓN
Se utilizan para realizar una óptima selección, y de acuerdo al cargo a
proveer.
1. FORMATO DE ENTREVISTA ORGANIZACIONAL: Este formato se
aplica a todas las personas seleccionadas. A medida que se plantean
las preguntas surgen nuevas inquietudes que permiten indagar sobre
los aspectos laborales, familiares y sociales detectando puntos
positivos que se ajustan al perfil solicitado para el cargo. Se evalúan
las competencias organizacionales.
2. PRUEBA TÉCNICA: O de conocimiento, su objetivo es evaluar el
grado de nociones, conocimiento y habilidades. Se pueden realizar
por medio oral, escrito y de realización. (Su aplicación se determina
con el Subgerente o director solicitante)
120
Estas pruebas son construidas y evaluadas por el Equipo de
valoración, definiendo su objetivo, área a examinarse, los temas
necesarios y grado de dificultad en proporción al tiempo empleado
para la solución.
3. PRUEBAS PSICOMETRICAS: Evalúan rasgos de personalidad,
habilidades (inteligencia), motivación y aptitudes.
4. ENTREVISTA PSICOLÓGICA: Busca obtener información
profunda sobre el candidato, que conduzca a evaluar su idoneidad
para el puesto que aspira
Diagnóstico ocupacional: Son los elementos claves encontrados
en la selección como son Características de personalidad, valores,
habilidades, entre otras.
Pronóstico ocupacional: Esta Relacionado con el pronóstico del
desempeño laboral y social y el pronóstico de ajuste ocupacional. Se
entenderá como ajuste ocupacional la coincidencia entre la
satisfacción que sentiría el candidato con su trabajo y la satisfacción
que tendría la Empresa con él.
El pronostico de ajuste ocupacional debe hacerse a corto (máximo un
año), mediano (de dos a tres años) y largo plazo (más de cuatro
años). Este ajuste se condiciona de acuerdo al entorno social y
ambiente físico que lo rodea.
ASEGURAMIENTO DE LA SELECCIÓN.
Es una técnica que consiste en verificar la autenticidad de los
documentos aportados por los candidatos que participan en la
selección, mediante contacto directo entre la Empresa y las Entidades
121
que son fuentes; así se garantiza seguridad y confiabilidad en la
vinculación.
Fuentes de información: Las fuentes que aportan la información
suficiente para el aseguramiento son:
� Universidades e instituciones de Educación superior, para
estudios cursados
� Cuerpo técnico de investigación de la fiscalía, para
antecedentes.
� Departamento Administrativo de Seguridad, para antecedentes.
� Las Empresas en las que ha laborado o labora actualmente el
candidato, para verificación de referencias.
� Conocimiento del entorno familiar por medio de la Visita
Domiciliaria, para conocimiento del entorno socio-familiar.
Este aseguramiento está autorizado por el aspirante desde el mismo
momento que diligencia el formato de hoja de vida. (Es realizado vía
telefónica).
Fase V COMITÉ DE VALORACIÓN.
Esta constituido por un empleado del equipo de selección, el jefe del
cargo y/o Subgerente de área en proceso y el Psicólogo.
Función: Elegir la mejor opción para la empresa entre los posibles
candidatos.
Roles Equipo de Selección
• Coordinar el reclutamiento y preselección de hojas de vida.
• Coordinar la parte operativa y logística del proceso
• Coordinar el levantamiento del perfil de valoración
122
• Coordinar con el equipo de Valoración las fases del proceso de
selección
• Aportar a la decisión toda la información de aseguramiento
• Consolidación y presentación del informe final al área solicitante.
Integrantes del Equipo de Selección: Equipo de Desarrollo
Humano.
Roles Psicólogo
• Realizar con el área de selección el levantamiento del perfil del
cargo
• Realizar la Calificación y análisis de pruebas psicométricas
• Administrar la Entrevista Psicológica y la confrontación con las
pruebas
• Elaborar el informe de diagnóstico y pronóstico ocupacional
• Participar en el análisis y consolidación de resultados.
Roles Jefe Inmediato y/o Subgerente de área
• Participar en el diseño y elaboración prueba técnica
• Participar en la entrevista organizacional
• Participar en el levantamiento del perfil de valoración
• Participar en el proceso de análisis y consolidación de resultados
DECISIÓN FINAL
El Comité de Valoración una vez comparadas las condiciones
requeridas (perfil de valoración) y las condiciones encontradas en los
candidatos, emite como resultado un puntaje final, el cual no debe
ser inferior al 70%.
123
Cada Técnica se valora en escala porcentual y el resultado final es el
promedio de las técnicas aplicadas.
a. Entrevista organizacional 35%
b. Prueba Técnica 30%
c. Evaluación sociológica 25%
d. Aseguramiento 10%
INFORME FINAL DE SELECCIÓN: Es un documento entregado al
área solicitante, en el cual se notifica quién fue seleccionado y las
razones de su selección.
4.2.2 Identificación de Necesidades del Proceso Actual de
Reclutamiento y Selección Personal
� Para la eficiente identificación y evaluación de las competencias es
necesario la definición de niveles de descripción de las conductas, los
cuales no se encuentran definidos actualmente.
Todos los cargos deben llevar asociados un perfil de competencias
que no es más que un inventario de estas, junto con los niveles
exigibles de cada una de ellas. Con el nivel evaluado de cada
competencia es posible lograr una mejor identificación de las mismas
en los aspirantes a los diferentes cargos vacantes.
� El modelo de gestión de Talento humano de la empresa, no tiene
una agrupación estratégica de competencias específicas, lo que causa
un aumento de los costos de la aplicación de todos los procesos que
lo componen.
124
� Para la aplicación eficiente del enfoque por competencias, es
necesario el planteamiento de una fundamentación estratégica que
direccione el desarrollo del proceso.
� Con el fin de minimizar costos del proceso de Reclutamiento, es
importante la utilización de medios que sean rápidos, confiables y de
calidad.
� La empresa realiza la verificación de referencias (aseguramiento
de la selección) después de la aplicación de las pruebas y técnicas de
selección tales como: entrevista organizacional, prueba técnica,
prueba psicométrica y entrevista psicológica. Lo anterior puede
generar el riesgo que el candidato que no cumpla con la veracidad de
sus datos sea rechazado después de participar en estas pruebas,
causando el aumento de costos y de tiempo.
La información obtenida del análisis de las necesidades permite el
planteamiento de una propuesta enfocada en el mejoramiento de la
aplicación de técnicas en el proceso de reclutamiento y selección de
talento humano, la cual se describe a continuación.
125
CAPITULO V
MODELO PROPUESTO DE
RECLUTAMIENTO Y SELECCIÓN
DE TALENTO HUMANO POR
COMPETENCIAS PARA LOS NÍVELES
JERÁRQUICOS DIRECTIVO, EJECUTIVO
Y PROFESIONAL
126
5.1 FUNDAMENTACIÓN ESTRATÉGICA DEL MODELO
PROPUESTO
El Modelo de Competencias acopla las competencias de los niveles
jerárquicos Directivos, Ejecutivos y Profesionales con la visión, misión
y objetivos a largo plazo de la empresa.
Aplicar este Modelo a la función de Reclutamiento y Selección
contribuye, junto a la Capacitación, a lograr que todo el personal de
la empresa tenga las competencias que necesita para cumplir con
sus metas, roles y responsabilidades en la forma requerida para
desarrollar las estrategias de la organización.
El modelo de Reclutamiento y Selección del Talento Humano se
enfoca en la integración de tres componentes básicos:
direccionamiento estratégico, administración por procesos y gestión
del talento humano, la cual hace coherente el planeamiento con el
trabajo por procesos ejecutado por un talento humano competente.
Consta de una serie de etapas decisionales y una predicción de
adaptación y desempeño laboral, referida a la adecuación de una
persona dada con respecto a las exigencias preestablecidas de un
cargo. El Modelo fue diseñado teniendo en cuenta las políticas de
Selección de Personal de la empresa (capítulo IV). De acuerdo a lo
anterior la duración máxima de aplicación será de 22 días hábiles.
Los procesos de Reclutamiento y Selección, serán dirigidos dentro
de la Empresa de Telecomunicaciones de Pereira S.A E.S.P por: el
equipo de Selección conformado por el Subgerente de Gestión
Humana y Calidad, el Psicólogo de la organización, el Jefe Inmediato
127
y/o Subgerente de área solicitante y el líder de Equipo de Desarrollo
Humano. Cada uno posee diferentes funciones, a saber:
Líder de Equipo de Desarrollo Humano
- Verificar antes de iniciar un proceso de reclutamiento y selección,
que exista aprobación y contenido presupuestario para el mismo, ya
sea para cargos nuevos, ascensos y remplazo definitivo del cargo.
- Verificar con el área solicitante del proceso, que el perfil del puesto
deseado coincida con el perfil indicado en el Manual de
responsabilidades, en caso contrario hacer los ajustes respectivos.
- Definir las fuentes de reclutamiento, ya sean internas o externas
que se aplicarán para el proceso.
- Abrir el concurso internamente para los/as colaboradores/as que
están interesados/as en ser considerados/as, o bien, para obtener
referencias de posibles candidatos/as.
- Revisar la Base de Datos de Hojas de Vida como fuente de
consulta.
- Contactar las fuentes externas.
- Confeccionar un borrador del anuncio y coordinar con la agencia
de publicidad.
- Clasificar y seleccionar los/as candidatos/as obtenidos/as por
medio del anuncio en la prensa.
128
- Análisis y Evaluación de Hojas de Vida.
- Verificación de Datos y Referencias.
- Citar a la entrevista para la identificación y evaluación de las
competencias organizacionales.
- Participar en la coordinación y realización de la prueba situacional
“juego de rol” para la identificación y evaluación de las competencias
de direccionamiento.
- Citar a la entrevista con el jefe inmediato. Se le debe enviar
anticipadamente los currículum de los/as candidatos/as que
entrevistará y adjuntar un formulario de Resumen de Entrevista.
- Participar en el análisis grupal, para estructurar el proceso de
Retroalimentación.
- Dirigir el proceso de retroalimentación con los candidatos
seleccionados y los candidatos internos no seleccionados.
- Realizar el informe final de selección y presentarlo al subgerente
del área donde existe el cargo vacante.
- Participar en el proceso de análisis y consolidación de resultados.
- Participar en la Evaluación del proceso de Selección.
129
Jefe inmediato y/o Subgerente de área
- Dirigir la técnica de entrevista con el jefe inmediato e Identificar el
candidato que evidencia las competencias requeridas y además
presenta cualidades de importancia para desempeñar el cargo.
- Dirigir, realizar y calificar la prueba de conocimiento o de capacidad.
- Participar en el análisis grupal, para estructurar el proceso de
Retroalimentación.
- Realizar la evaluación del proceso de selección. E informar al área
de Gestión Humana y Calidad si el/la colaborador/a continúa o no en
la organización.
- Citar al/a candidato/ha seleccionado/a e informarle las condiciones
de su contratación, así como definir la fecha de ingreso. Se le debe
solicitar cualquier documento que haya quedado pendiente.
- Recibir al/la nuevo/a colaborador/a y coordinar el inicio de su Plan
de Inducción.
- Participar en el proceso de análisis y consolidación de resultados.
- Participar en la Evaluación del proceso de Selección.
Jefes inmediatos pertenecientes al Nivel Profesional
- Identificar y evaluar las competencias técnicas y profesionales en
los aspirantes a un cargo perteneciente al nivel profesional, a través
130
de la aplicación de la prueba de Presentación de Informe Oral y
Escrito.
Psicólogo Organizacional
- Realizar con el área de selección el levantamiento del perfil del
cargo.
- Identificación y evaluación de las competencias organizacionales
mediante el desarrollo de la entrevista de eventos conductuales.
- Acompañamiento en la fase de preparación y presentación de la
prueba situacional “Presentación de Informe escrito y Oral” para la
identificación de las competencias técnicas y Profesionales.
- Participar en el análisis grupal, para estructurar el proceso de
Retroalimentación
- Realización, análisis y calificación del test de personalidad “Prueba
16 PF”.
- Participar en la realización y coordinación de la prueba situacional
“Juego de Roles” para la identificación de las competencias de
direccionamiento.
- Realización y Coordinación de la Técnica Análisis de Caso Escrito
para la identificación de las competencias Humana y de Interacción.
- Informar del cierre del proceso a los candidatos que no fueron
seleccionados mediante la redacción y envío de carta de
agradecimiento.
131
- Coordinar con el jefe inmediato el seguimiento al/la colaborador/a
nuevo/a durante los tres primeros meses, para evaluar su adaptación
al puesto, al grupo de trabajo y a la organización.
- Participar en el proceso de análisis y consolidación de resultados.
- Participar en la Evaluación del proceso de Selección.
ALCANCE DEL MODELO PROPUESTO
Está dirigido a tres de los niveles jerárquicos de cargos: Directivo,
Ejecutivo y profesional. Y para algunos cargos de todos los niveles
jerárquicos de las áreas: Gerencia, Subgerencias, Divisiones, Equipos
y Coordinaciones
Tabla 13. Niveles Jerárquicos.
NIVEL DIRECTIVO CARGOS No. HABILIDADES
ASOCIADAS GERENTE 1 * Liderazgo
* Poder de decisión * Capacidad para la resolución de conflictos * Planeación y Control * Gerenciamiento Estratégico * Comunicación Gerencial
132
Subgerente de gestión humana y calidad Director de control interno Subgerente de tecnologías de información Subgerente de planeación Subgerente técnica Subgerente jurídica Subgerente comercial Subgerente administración y finanzas
1 1 1 1 1 1 1 1
* Liderazgo * Planeación y Control * Capacidad para la resolución de conflictos * Responsabilidad * Poder de decisión * Delegación y seguimiento * Gerenciamiento Estratégico * Confianza
Jefe división de ingeniería, estrategia, mercadeo, planta interna, planta externa, interventoría, contabilidad y presupuesto
7 * Liderazgo * Poder de decisión * Tolerancia * Capacidad de negociación * Planeación y control * Confianza
NIVEL EJECUTIVO LÍDERES DE EQUIPO Líder Equipo de Relaciones Laborales Líder Equipo de Desarrollo Humano Líder Equipo de Salud Ocupacional y Gestión Ambiental Líder Equipo de Gestión Integral Líder Equipo de Aplicaciones Empresariales Líder Equipo de Redes y Seguridad Informática Líder Equipo Administración Bases de Datos Líder Equipo de Trabajo Colaborativo Líder Equipo de Diseño Líder Equipo de soluciones Líder Equipo Canal Local Líder Equipo Conmutación Líder Equipo Transmisión Líder Equipo Datos Líder Equipo de Teléfonos Públicos Líder Equipo SIG SAT Líder Equipo Banda Ancha Líder Equipo Jurídico Líder Equipo de Contratación Líder Equipo de Servicio al cliente Líder Equipo de Procesos y Logística
27 * Liderazgo * Planeación y control * Poder de decisión * Relaciones interpersonales * Proactividad
133
Comercial Líder Equipo de Posventa Líder Equipo Call Center Líder Equipo de Tesorería Líder Equipo de Cartera Líder Equipo de Servicios Generales Líder Equipo de Bienes
NIVEL PROFESIONAL ANALISTAS Analista de Gerencia Analista administrativo-Equipo de relaciones laborales Analista administrativo-Equipo salud ocupacional y gestión ambiental. Analista administrativo-Equipo gestión integral Analista Administrativo-Equipo gestión de la calidad Analista de sistemas-Subgerencia de tecnologías de información Analista de sistemas- Equipo de aplicaciones empresariales Analista de sistema-Equipo de redes y seguridad informática Analista Estratégico-Subgerencia de planeación Analista técnico-División de ingeniería Analista de mercadeo-División de mercadeo Analista administrativa-División de mercadeo Analista administrativo-Equipo canal local Analista administrativo-Subgerencia técnica Analista administrativo (Soporte Financiero) Analista técnico-Equipo banda ancha Analista administrativo-Equipo de
50 1 1 1 2 1 1 6 1
6 1 4 2 1 1 1 1 2 1 1 1 1 1
* Análisis de la Información * Rapidez * Oportunidad y Respuesta * Iniciativa y creatividad
134
contratación Analista técnico-División de interventoría Analista comercial-Subgerencia comercial Analista- Subgerencia Comercial Analista comercial-Equipo de procesos y logística Analista de postventa- Equipo de procesos y logística Analista de Facturación- Equipo de procesos y logística Analista financiero-subgerencia de administración y finanzas Analista contable-División contabilidad y presupuesto Analista Tributario-: División contabilidad y presupuesto Analista financiero-Equipo tesorería Analista financiero-Equipo Cartera Analista administrativo-Equipo de servicios generales Analista administrativo-Equipo de bienes
1 3 2 1 2 1 1 1
INTERVENTORES Interventor (Asignación de Residente de Interventoría Edificaciones) Interventor categoría 1 (Redes)-División de interventoría Interventor Categoría 3(Civiles) Interventor Categoría 08
6 1 3 1 2
* Iniciativa y creatividad *Conocimientos técnicos * Capacidad critica * Relaciones interpersonales
135
INGENIEROS Ingeniero de mantenimiento- División de Red Externa Ingeniero de Soporte. (Actualización de Redes)
3 1 2
EJECUTIVOS DE VENTAS, VENDEDOR PYMES
1 * Análisis de información * Clasificación de información * Iniciativa y creatividad * Comunicación oral y escrita
CREATIVO DE PRODUCTO 1 * Iniciativa y creatividad * Clasificación de información * Seguimiento de instrucciones * Conocimiento técnico
COORDINADORES Coordinadora masivos Coordinador ventas pymes Coordinadores Centros de Atención Coordinador Centro de Servicios Cuba Coordinador Centro de Servicios Dosquebradas Coordinador Centro de Servicios Circunvalar Coordinador Centro de Servicios Centro
6
1 1 4 1 1 1 1
* Análisis de información * Clasificación de información * Relaciones interpersonales * Seguimiento de instrucciones
ABOGADOS Abogado Laboral Abogado Comercial Abogado Seguros
3 1 1 1
* Análisis de información * Planeación y control * Comunicación oral y escrita * Negociación efectiva AUDITOR 5
Fuente: Empresa de Telecomunicaciones de Pereira S.A E.S.P.
136
5.2 CONCEPTUALIZACIÓN DEL MODELO � LAS COMPETENCIAS SON ESTRATÉGICAS Figura 16. Estrategia de las competencias.
Fuente: Diseño del Equipo Realizador del Proyecto de Grado � SISTEMATIZACIÓN DE LA GESTIÓN POR COMPETENCIAS
Figura 17. Sistematización de La Gestión por Competencias.
Fuente: Diseño del Equipo Realizador del Proyecto de Grado.
137
� Detectar Brechas en Competencias 1-Mapeos de recursos presentes
� Manejo de conocimientos
� Dominio de destrezas
� Actitudes
2-Visualizar las necesidades de desempeño futuro 3-Mapeos de recursos futuros:
� Manejo de conocimientos
� Dominio de destrezas
� Actitudes
4- BRECHAS= Recursos futuros – Recursos Presentes
� Las Competencias se miden Figura 18. Metodología para medir las Competencias.
Fuente: Diseño del Equipo Realizador del Proyecto de Grado
138
� ¿Cómo Identificar las Competencias? Figura 19. Metodología para la Identificación de las
Competencias.
Fuente: Diseño del Equipo Realizador del Proyecto de Grado.
Figura 20. Metodología para la Identificación de las
Competencias.
Fuente: Diseño del Equipo Realizador del Proyecto de Grado
139
5.3 ESTRATEGIA BASADA EN COMPETENCIAS PARA LA
APLICACIÓN DEL MODELO
Para realizar un proceso de selección basado en competencias, la
empresa debe hacer explícito un modelo de Gestión, vinculado a la
voluntad de la dirección y con una clara especificación de las
competencias que, en ese caso, se convierten en un lenguaje común
entre la gerencia y los colaboradores y en suma, en el orientador del
proceso de selección y de gestión del talento humano.
5.3.1 Niveles de descripción de las conductas de las
Competencias Organizacionales
Mediante el modelo propio de las competencias clave se escogen los
nuevos colaboradores. Usualmente el “modelo” de competencias llega
hasta la definición de niveles de descripción para cada
comportamiento y las conductas esperadas.
La definición por niveles permite una aplicación más eficiente de las
técnicas para la identificación de las competencias en los aspirantes a
un cargo. La empresa no contaba con la definición de niveles para las
competencias organizacionales y es planteada como parte de la
propuesta.
140
TRABAJO EN EQUIPO
Primer nivel (bajo): Participa y colabora activamente en las tareas
del equipo y con su actitud fomenta la confianza, la cordialidad y la
orientación a la tarea conjunta.
Segundo nivel (medio): Contribuye en la consolidación y desarrollo
del equipo, favoreciendo la comunicación, el reparto equilibrado de
tareas, el clima interno y la cohesión.
Tercer nivel (alto): Es capaz de dirigir grupos de trabajo,
asegurando la integración de los miembros y su orientación a un
rendimiento elevado.
COMPROMISO
Primer nivel (bajo): Se esfuerza por participar activamente en las
actividades empresariales y propias de su área de trabajo, buscando
una actitud adecuada para defender y promover los intereses
organizacionales.
Segundo nivel (medio): Participa activamente en las actividades
empresariales y propias del cargo que desempeña. Evidencia un buen
entendimiento de la misión y objetivos organizacionales y una buena
disposición para el mejoramiento de sus laborales.
Tercer nivel (alto): Muestra sentido de compromiso con los
objetivos establecidos. Entiende y comparte activamente la misión de
la institución, apoyándola y contribuyendo al logro de sus metas.
Encuadra sus propias actividades y prioridades al marco de las
necesidades organizacionales.
141
AUTOCONTROL
Primer nivel (bajo): Se esfuerza por controlar el estrés y la
irritabilidad generada en el puesto de trabajo y por mantener una
actitud adecuada en los conflictos generados, buscando la mejor
solución de los mismos.
Segundo nivel (medio): Evidencia una buena integración al grupo
de trabajo y una actitud adecuada para la solución de conflictos.
Control adecuado del estrés y la irritabilidad.
Tercer nivel (alto): Controla el estrés y la irritabilidad
efectivamente. Maneja adecuadamente y con calma los conflictos
presentados en situaciones difíciles y les da una buena solución a los
mismos sin afectar su entorno ni el de los demás y sin la influencia de
impulsos emocionales.
APLICACIÓN DE LOS CONOCIMIENTOS AL CARGO
Primer nivel (bajo): Se esfuerza por generar ideas y por multiplicar
a los compañeros los conocimientos adquiridos. Normalmente
muestra inquietud por aprender y aplicar nuevos conocimientos y
estrategias.
Segundo nivel (medio): Genera ideas para retroalimentar los
procesos asignados, demuestra habilidad para la documentación de
información y conocimiento recibido con el fin de mejorar los
procesos y busca constantemente la multiplicación a los compañeros
de los conocimientos adquiridos.
142
Tercer nivel (alto): Excelente manejo de la información y de los
conocimientos recibidos para el mejoramiento continuo de los
procesos del área, cargo y empresa. Inquietud constante por adquirir
y aplicar las últimas tendencias en conocimiento e información
propias de su quehacer diario, con el fin de realizar una labor más
eficiente e innovadora.
Presenta exactitud, Esmero, presentación y orden en el trabajo
ejecutado.
ENFOQUE HACIA EL CLIENTE Primer nivel (bajo): Da inmediata respuesta a requerimientos de
los clientes. Soluciona en forma rápida problemas que puedan
presentarse. Es especialmente servicial en los momentos críticos.
Segundo nivel (medio): Realiza seguimientos de las necesidades
de los clientes. Da inmediata respuesta a sus requerimientos. Se
siente con responsabilidad e intenta corregir los errores cometidos.
Tercer nivel (alto): Se asegura de conocer adecuadamente las
expectativas de los clientes y se esfuerza por resolver sus
necesidades generando soluciones. Demuestra entusiasmo cuando el
cliente manifiesta que sus expectativas han sido sistemáticamente
satisfechas y superadas. Defiende y representa los intereses del
cliente ejecutando las acciones que se requieren para lograr su
satisfacción.
143
ACTITUD DE CAMBIO
Primer nivel (bajo): Muestra adaptación a los cambios del entorno
y participa en la ejecución de acciones que se requieren para la
solución de situaciones y problemas en su área de trabajo.
Segundo nivel (medio): Demuestra proactividad para generar
soluciones y ejecutar acciones cuando existe un requerimiento que lo
exige. En ocasiones propone mejoras sin que haya un problema
concreto a solucionar.
Tercer nivel (alto): Idea soluciones nuevas y diferentes ante
problemas o situaciones requeridas por el propio puesto, la
organización y los clientes. Demuestra capacidad para proponer
mejoras aún cuando no hay un problema concreto a solucionar.
COMUNICACIÓN ASERTIVA Primer nivel (bajo): Utiliza los canales apropiados para
comunicarse y puede expresarse en forma clara en el continuo
desarrollo de sus funciones.
Segundo nivel (medio): Comparte información con el fin de
desarrollar y potenciar relaciones de cooperación en el equipo de
trabajo. Hace posible que los demás tengan fácil acceso a la
información que posee, mediante su clara y concisa expresión.
Tercer nivel (alto): Muestra confianza y seguridad al expresarse
demostrando una sólida habilidad de comunicación. Evidencia interés
144
por escuchar a los demás y valora sus contribuciones en el desarrollo
de procesos y solución de conflictos.
ORIENTACIÓN AL LOGRO
Primer nivel (bajo): Trabaja para alcanzar los estándares
establecidos de desempeño. En ocasiones, propone mejoras
concretas que contribuyen al logro de los objetivos organizacionales.
Segundo nivel (medio): Evidencia interés por realizar bien su
trabajo. Administra los procesos establecidos para que no interfieran
con la consecución de los resultados esperados. Se esfuerza por
mantener un buen nivel de rendimiento, dentro de los estándares
establecidos por la organización
Tercer nivel (alto): Se asegura de encaminar todos los actos al
logro de los esperado, actuando con velocidad y sentido de urgencia
ante decisiones importantes necesarias para cumplir o superar a los
competidores, las necesidades del cliente y para alcanzar los
objetivos organizacionales. Se interesa por mejorar y mantener altos
niveles de rendimiento, en el marco de las estrategias de la
organización.
5.3.2 Organización Estratégica de las Competencias para El
Desarrollo del Modelo Propuesto
Se realizó una agrupación por roles aplicable a la selección y al
desarrollo de los profesionales y compatible con el sistema de gestión
de competencias utilizado actualmente en la organización. Permite
diseñar, modificar o complementar herramientas de gestión que
145
garanticen la creación, mantenimiento y desarrollo de la empresa
como un equipo enfocado al éxito.
La agrupación por Roles es una agrupación de cargos por cada una
de las competencias específicas de los niveles jerárquicos: Directivo,
Ejecutivo y Profesional. Su principal objetivo es el mejor desarrollo
del proceso de selección mediante etapas basadas en técnicas que
permiten identificar en los aspirantes las competencias requeridas
para el desempeño de cada cargo.
CONJUNTO DE COMPETENCIAS ESPECÍFICAS DE LOS NIVELES
JERÁRQUICOS: DIRECTIVO, EJECUTIVO Y PROFESIONAL
� LIDERAZGO
� PODER DE DECISIÓN
� CAPACIDAD PARA LA RESOLUCIÓN DE CONFLICTOS
� PLANEACIÓN Y CONTROL
� GERENCIAMIENTO ESTRATÉGICO
� COMUNICACIÓN GERENCIAL
� RESPONSABILIDAD
� DELEGACIÓN Y SEGUIMIENTO
� CONFIANZA
� TOLERANCIA
� CAPACIDAD DE NEGOCIACIÓN
� RELACIONES INTERPERSONALES
� PROACTIVIDAD
� ANÁLISIS DE LA INFORMACIÓN
146
� RAPIDEZ
� OPORTUNIDAD Y RESPUESTA
� INICIATIVA Y CREATIVIDAD
� CONOCIMIENTOS TÉCNICOS
� CAPACIDAD CRÍTICA
� CLASIFICACIÓN DE LA INFORMACIÓN
� COMUNICACIÓN ORAL Y ESCRITA
� SEGUIMIENTO DE INSTRUCCIONES
� NEGOCIACIÓN EFECTIVA
LIDERAZGO
Gerente
Subgerente de gestión humana y calidad
Director de control interno
Subgerente de tecnologías de la información
Subgerente de planeación
Jefe de división de estrategia
Jefe de división de ingeniería
Jefe de división de mercadeo
Subgerente técnico
Jefe de división planta interna
Jefe de división red externa
Jefe de división interventoría
Subgerente jurídica
Subgerente comercial
Subgerente administración y finanzas
147
Jefe de división de contabilidad y presupuesto-subgerencia
administrativa y financiera
Analista comercial-subgerencia comercial
Analista de facturación (coordinador)-equipo de postventa-
Subgerencia comercial
Líder de Equipo
PODER DE DECISIÓN
Gerente
Subgerente de gestión humana y calidad
Director de control interno
Subgerente de tecnologías de la información
Subgerente de planeación
Jefe de división de estrategia
Jefe de división de ingeniería
Jefe de división de mercadeo
Subgerente técnico
Jefe de división planta interna
Jefe de división red externa
Jefe de división interventoría
Subgerente jurídica
Subgerente comercial
Subgerente administración y finanzas
Jefe de división de contabilidad y presupuesto-subgerencia
administrativa y financiera
Analista-subgerencia comercial
Líder de Equipo
148
CAPACIDAD PARA L A RESOLUCIÓN DE CONFLICTOS
Gerente
Subgerente de gestión humana y calidad
Director de control interno
Subgerente de tecnologías de la información
Subgerente de planeación
Subgerente técnico
Jefe de división red externa
Subgerente jurídica
Subgerente comercial
Subgerente administración y finanzas
Jefe de división de contabilidad y presupuesto-subgerencia
administrativa y financiera
PLANEACIÓN Y CONTROL
Gerente
Subgerente de gestión humana y calidad
Director de control interno
Subgerente de tecnologías de la información
Subgerente de planeación
Jefe de división de estrategia
Jefe de división de ingeniería
Jefe de división de mercadeo
Subgerente técnico
Jefe de división planta interna
Jefe de división red externa
Jefe de división interventoría
Subgerente jurídica
Subgerente comercial
Subgerente administración y finanzas
149
Jefe de división de contabilidad y presupuesto-subgerencia
administrativa y financiera
Analista comercial
Analista-subgerencia comercial
Analista de facturación (coordinador)-equipo postventa
Abogado laboral
Abogado comercial
Abogado de seguros
Líder de Equipo
Auditor
GERENCIAMIENTO ESTRATÉGICO
Gerente
Subgerente de gestión humana y calidad
Director de control interno
Subgerente de tecnologías de la información
Subgerente de planeación
Subgerente técnico
Jefe de división red externa
Subgerente jurídica
Subgerente comercial
Subgerente administración y finanzas
Jefe de división de contabilidad y presupuesto-subgerencia
administrativa y financiera
COMUNICACIÓN GERENCIAL
Gerente
RESPONSABILIDAD
Subgerente de gestión humana y calidad
Director de control interno
150
Subgerente de tecnologías de la información
Subgerente de planeación
Subgerente técnico
Jefe de división red externa
Subgerente jurídico
Subgerente comercial
Subgerente administración y finanzas
Jefe de división de contabilidad y presupuesto-subgerencia
administrativa y financiera
DELEGACIÓN Y SEGUIMIENTO
Subgerente de gestión humana y calidad
Director de control interno
Subgerente de tecnologías de la información
Subgerente de planeación
Subgerente técnico
Jefe de división red externa
Subgerente jurídico
Subgerente comercial
Subgerente administración y finanzas
Jefe de división de contabilidad y presupuesto-subgerencia
administrativa y financiera
CONFIANZA
Subgerente de gestión humana y calidad
Director de control interno
Subgerente de tecnologías de la información
Subgerente de planeación
Jefe de división de estrategia
Jefe de división de ingeniería
Jefe de división de mercadeo
151
Subgerente técnico
Jefe de división planta interna
Jefe de división red externa
Jefe de división interventoría
Subgerente jurídica
Subgerente comercial
Subgerente administración y finanzas
Jefe de división de contabilidad y presupuesto-subgerencia
administrativa y financiera
TOLERANCIA
Jefe de división de estrategia
Jefe de división de ingeniería
Jefe de división de mercadeo
Jefe de división planta interna
Jefe de división interventoría
CAPACIDAD DE NEGOCIACIÓN
Jefe de división de estrategia
Jefe de división de ingeniería
Jefe de división de mercadeo
Jefe de división planta interna
Jefe de división interventoría
RELACIONES INTERPERSONALES
Analista de gerencia
Analista técnico-equipo banda ancha-subgerencia técnica
Analista Subgerencia Comercial
Interventor (Asignación de Residente de Interventoría Edificaciones)
Interventor Categoría 1 (redes)
152
Interventor Categoría 3(civiles)
Interventor categoría 08
Ingeniero de mantenimiento-Red externa
Ingeniero de Soporte. (Actualización de Redes)-equipo SIG-SAT
Ingeniero de Soporte. (Cartografía-Productos Específicos)-equipo
SIG-SAT
Líder de equipo
Coordinador
PROACTIVIDAD
Analista-Subgerencia Comercial
Analista de facturación (coordinador)-equipo postventa
Líder de Equipo
ANÁLISIS DE LA INFORMACIÓN
Analista administrativo-subgerencia de gestión humana y calidad-
equipo de relaciones laborales
Analista administrativo-equipo salud ocupacional y gestión ambiental-
subgerencia de gestión humana y calidad.
Analista administrativo-equipo gestión integral
Analista administrativo-subgerencia gestión humana y calidad
Analista de sistemas-subgerencia de tecnologías de información
Analista de sistemas- equipo de aplicaciones empresariales
Analista de sistemas-equipo de redes y seguridad informática
Analista estratégico – subgerencia de planeación
Analista técnico-División de ingeniería
Analista de mercadeo-división de mercadeo
Analista Administrativo-División de mercadeo
Analista administrativo-equipo canal local
Analista administrativo- Subgerencia técnica
Analista administrativo (Soporte Financiero)- Subgerencia técnica
153
Analista administrativo-equipo de contratación-Subgerencia jurídica
Analista técnico-división de interventoría-Subgerencia técnica
Analista comercial-subgerencia comercial
Analista comercial-equipo de procesos y logística
Analista Postventa
Analista de facturación-Equipo de postventa
Analista financiero-subgerencia de administración y finanzas
Analista contable- subgerencia de administración y finanzas
Analista tributario- subgerencia de administración y finanzas
Analista financiero-equipo de tesorería
Analista administrativo-equipo de servicios generales
Analista administrativo-equipo de bienes
Abogado laboral
Abogado comercial
Abogado de seguros
Ejecutivos de Ventas
Vendedor Pymes
Coordinador
Auditor
RAPIDEZ
Analista administrativo-subgerencia de gestión humana y calidad-
equipo de relaciones labores.
Analista administrativo-equipo salud ocupacional y gestión ambiental-
subgerencia de gestión humana y calidad.
Analista administrativo-equipo gestión integral
Analista administrativo-subgerencia de gestión humana y calidad.
Analista de sistemas-subgerencia de tecnologías de información
Analista de sistemas- equipo de aplicaciones empresariales
Analista de sistemas-equipo de redes y seguridad informática
Analista estratégico – subgerencia de planeación
154
Analista técnico-División de ingeniería
Analista de mercadeo-división de mercadeo
Analista Administrativo-División de mercadeo
Analista administrativo-equipo canal local
Analista administrativo- Subgerencia técnica
Analista administrativo (Soporte Financiero)- Subgerencia técnica
Analista administrativo-equipo de contratación-Subgerencia jurídica
Analista técnico-división de interventoría-Subgerencia técnica
Analista comercial-subgerencia comercial
Analista comercial-equipo de procesos y logística
Analista Postventa
Analista financiero-subgerencia de administración y finanzas
Analista contable- subgerencia de administración y finanzas
Analista tributario- subgerencia de administración y finanzas
Analista financiero-equipo de tesorería
Analista administrativo-equipo de servicios generales
Analista administrativo-equipo de bienes
OPORTUNIDAD Y RESPUESTA
Analista administrativo-subgerencia de gestión humana y calidad-
equipo de relaciones labores.
Analista administrativo-equipo salud ocupacional y gestión ambiental-
subgerencia de gestión humana y calidad.
Analista administrativo-equipo gestión integral
Analista administrativo-subgerencia de gestión humana y calidad.
Analista de sistemas-subgerencia de tecnologías de información
Analista de sistemas- equipo de aplicaciones empresariales
Analista de sistemas-equipo de redes y seguridad informática
Analista estratégico – subgerencia de planeación
Analista técnico-División de ingeniería
155
Analista de mercadeo-división de mercadeo
Analista Administrativo-División de mercadeo
Analista administrativo-equipo canal local
Analista administrativo- Subgerencia técnica
Analista administrativo (Soporte Financiero)- Subgerencia técnica
Analista administrativo-equipo de contratación-Subgerencia jurídica
Analista técnico-división de interventoría-Subgerencia técnica
Analista comercial-subgerencia comercial
Analista comercial-equipo de procesos y logística
Analista Postventa
Analista financiero-subgerencia de administración y finanzas
Analista contable- subgerencia de administración y finanzas
Analista tributario- subgerencia de administración y finanzas
Analista financiero-equipo de tesorería
Analista administrativo-equipo de servicios generales
Analista administrativo-equipo de bienes
INICIATIVA Y CREATIVIDAD
Analista administrativo-subgerencia de gestión humana y calidad-
equipo de relaciones labores.
Analista administrativo-equipo salud ocupacional y gestión ambiental-
subgerencia de gestión humana y calidad.
Analista administrativo-equipo gestión integral
Analista administrativo-subgerencia de gestión humana y calidad
Analista de sistemas-subgerencia de tecnologías de información
Analista de sistemas- equipo de aplicaciones empresariales
Analista de sistemas-equipo de redes y seguridad informática
Analista estratégico – subgerencia de planeación
Analista técnico-División de ingeniería
Analista de mercadeo-división de mercadeo
Analista Administrativo-División de mercadeo
156
Analista administrativo-equipo canal local
Analista administrativo- Subgerencia técnica
Analista administrativo (Soporte Financiero)- Subgerencia técnica
Analista técnico-equipo banda ancha-subgerencia técnica
Analista administrativo-equipo de contratación-Subgerencia jurídica
Analista técnico-división de interventoría-Subgerencia técnica
Analista comercial-subgerencia comercial
Analista comercial-equipo de procesos y logística
Analista Postventa
Analista financiero-subgerencia de administración y finanzas
Analista contable- subgerencia de administración y finanzas
Analista tributario- subgerencia de administración y finanzas
Analista financiero-equipo de tesorería
Analista administrativo-equipo de servicios generales
Analista administrativo-equipo de bienes
Interventor (Asignación de Residente de Interventoría Edificaciones)
Interventor categoría 1-división de interventoría-subgerencia técnica
Interventor Categoría 3 (Civiles)
Interventor categoría 08
Ingeniero de mantenimiento-División Red externa
Ingeniero de soporte-actualización de redes- Equipo de SIG-SAT
Ingeniero de soporte-(Cartografía-Productos Específicos)-Equipo de
SIG-SAT
Ejecutivos de Ventas
Vendedor Pymes
Creativo de Producto
CONOCIMIENTOS TÉCNICOS
Analista técnico-equipo banda ancha-subgerencia técnica
Interventor (Asignación de Residente de Interventoría Edificaciones)
Interventor categoría 1-división de interventoría-subgerencia técnica
157
Interventor Categoría 3 (Civiles)
Interventor categoría 08
Ingeniero de mantenimiento-División Red externa
Ingeniero de soporte-actualización de redes- Equipo de SIG-SAT
Ingeniero de soporte-(Cartografía-Productos Específicos)-Equipo de
SIG-SAT
Creativo de Producto
CAPACIDAD CRÍTICA
Analista técnico-equipo banda ancha-subgerencia técnica
Interventor (Asignación de Residente de Interventoría Edificaciones)
Interventor categoría 1-división de interventoría-subgerencia técnica
Interventor Categoría 3 (Civiles)
Interventor categoría 08
Ingeniero de mantenimiento-División Red externa
Ingeniero de soporte-actualización de redes- Equipo de SIG-SAT
Ingeniero de soporte-(Cartografía-Productos Específicos)-Equipo de
SIG-SAT
CLASIFICACIÓN DE LA INFORMACIÓN
Analista de Gerencia
Analista financiero-equipo de cartera
Ejecutivos de Ventas
Vendedor Pymes
Creativo de Producto
Coordinador
COMUNICACIÓN ORAL Y ESCRITA
Analista de gerencia
Abogado laboral
158
Abogado comercial
Abogado de seguros
Ejecutivos de Ventas
Vendedor Pymes
Auditor
SEGUIMIENTO DE INSTRUCCIONES
Analista de Gerencia
Creativo de Producto
Coordinador
NEGOCIACIÓN EFECTIVA
Abogado laboral
Abogado comercial
Abogado de seguros
Auditor
AGRUPACIÓN DE COMPETENCIAS FUNCIONALES PARA EL
DESARROLLO DEL MODELO
Buscando hacer una descripción fácil y práctica de las competencias
involucradas en el proceso de Reclutamiento y Selección de talento
humano en la empresa, se tomó como referencia el modelo de
competencias presentado por la compañía Ericsson, el cual fue
desarrollado por Reus en el año 1997, el modelo consiste en la
agrupación de las competencias según la naturaleza de las mismas,
permitiendo no solo la evaluación de las competencias ya existentes
en los diferentes departamentos y/o actividades que se realizan, sino
también la descripción de los nuevos roles que se vayan a ejecutar.
159
Competencias de Direccionamiento Hacen referencia a las habilidades, características y competencias
necesarias para la puesta en marcha de los lineamientos y objetivos
organizacionales, la ejecución del plan o planes estratégicos según la
misión, visión y estructura organizacional; la guía y/o conducción de
los esfuerzos de los colaboradores y demás compañeros hacia la
consecución de las metas organizacionales, el desarrollo y
establecimiento de una comunicación efectiva con todos los miembros
de la organización y la adecuada toma de decisiones gerenciales.
� LIDERAZGO � PODER DE DECISIÓN
� GERENCIAMIENTO ESTRATÉGICO � COMUNICACIÓN GERENCIAL
� DELEGACIÓN Y SEGUIMIENTO
Competencias Técnicas y Profesionales Hacen referencia a las habilidades, características y conocimientos
específicos requeridos para desempeñarse de forma adecuada y
eficiente en una determinada operación, ocupación o tarea.
� PLANEACIÓN Y CONTROL � ANÁLISIS DE LA INFORMACIÓN
� RAPIDEZ
� OPORTUNIDAD Y RESPUESTA
� INICIATIVA Y CREATIVIDAD
� CONOCIMIENTOS TÉCNICOS
160
� CAPACIDAD CRÍTICA
� CLASIFICACIÓN DE LA INFORMACIÓN
� COMUNICACIÓN ORAL Y ESCRITA
� SEGUIMIENTO DE INSTRUCCIONES
Competencias Humanas y de Interacción Habilidades generales y forma de conciencia, producto de la
integración de conceptos, destrezas y actitudes, que dota al ser
humano de una capacidad de entendimiento, acción y transformación
de sus relaciones con el mundo, él/ella mismo incluido. Son aquellas
que permiten al individuo interactuar adecuadamente con otras
personas tanto dentro como fuera de la empresa, empleando
adecuadamente la comunicación y las relaciones interpersonales.
� CAPACIDAD PARA LA RESOLUCIÓN DE CONFLICTOS
� RESPONSABILIDAD
� CONFIANZA
� TOLERANCIA
� CAPACIDAD DE NEGOCIACIÓN
� RELACIONES INTERPERSONALES
� PROACTIVIDAD
� NEGOCIACIÓN EFECTIVA
161
5.4 REQUISICIÓN DE PERSONAL Una requisición de personal es una solicitud hecha al área de Gestión
Humana y Calidad de la Empresa de Telecomunicaciones de Pereira
S.A. E.S.P. por cualquier dependencia de la organización que
necesita encontrar a un candidato para ocupar una vacante
disponible. En una requisición se detallan los requisitos que debe
cumplir una persona para desempeñarse en el cargo.
El jefe de la dependencia solicitante, debe diligenciar el formato de
requerimiento de personal y solicitar su aprobación a su respectiva
Subgerencia, Secretaria General y/o Dirección para cubrir la vacante,
esta a su vez obtendrá la aprobación de la Gerencia. Luego de
cumplido este trámite debe enviarse al área de Gestión Humana y
Calidad quien coordinará todo lo referente al proceso.
Este formato estará a disposición de los jefes con la debida
anterioridad.
162
Figura 21. Formato de Requisición de Personal.
163
Fuente: Diseño del Equipo Realizador del Proyecto de Grado
164
Principales aspectos para su diligenciamiento:
� Fecha de solicitud: Día, mes y año en que se elabora la
requisición.
� Fecha de recepción: Día, mes y año en que el área de Gestión
Humana y Calidad recibe la solicitud.
� Nombre del cargo: Denominación de la vacante
� Dependencia: Nombre de la subgerencia, dirección, equipo,
división o coordinación que hace la solicitud. La solicitud,
también puede ser realizada, por la Gerencia o la Secretaria
General.
� Información sobre la vacante: Hace referencia a la situación
que origina la solicitud de contratación del personal.
� Cantidad: Número de colaboradores que se requieren para un
mismo cargo y por la misma causa.
� Funciones principales del Cargo: Conjunto de deberes y
responsabilidades que se van a desempeñar al ocupar el cargo.
� Competencias: Se refiere a la formación académica,
experiencia y habilidades requeridas para ocupar la vacante.
� OBSERVACIONES: Anotaciones referentes a sugerencias sobre
condiciones especiales de los candidatos a contratar.
165
� FECHA LÍMITE PARA PROVEER EL CARGO: Es el plazo
máximo que puede esperarse, y a partir del cual se requiere la
iniciación de labores del personal.
� INFORMACIÓN DEL ÁREA SOLICITANTE: Nombre de la
persona responsable de hacer la requisición, dependencia a la
que pertenece y cargo que desempeña.
� NOMBRE DE LA PERSONA AUTORIZADA PARA SOLICITAR
PERSONAL: Nombre y Firma del jefe inmediato que aprueba la
requisición.
5.5 PROCESO DE RECLUTAMIENTO DE TALENTO HUMANO
BASADO EN COMPETENCIAS.
Después de aprobada la requisición de personal y de acuerdo con el
perfil ocupacional, el proceso a seguir es el Reclutamiento de Talento
Humano.
El reclutamiento de personal es un conjunto de procedimientos
orientado a atraer candidatos potencialmente calificados y aptos para
ocupar cargos dentro de la empresa. Es en esencia un sistema de
información, mediante el cual la empresa divulga y ofrece al mercado
de recursos humanos (interno o externo) las oportunidades de
empleo que ofrece.
Para ser eficaz, el reclutamiento debe atraer una cantidad de
candidatos suficiente para abastecer de modo adecuado el proceso de
selección. La importancia de esta fase radica en que debe proveer de
suficiente número de candidatos tanto en cantidad como en calidad.
166
El reclutamiento consiste en las actividades relacionadas con la
investigación y con la intervención de las fuentes capaces de proveer
a la empresa de un número suficiente de personas que ésta necesita
para la consecución de sus objetivos.
El enfoque por competencias de este proceso se fundamenta en la
utilización de fuentes y medios para atraer el personal indicado a la
empresa para llevar a acabo el proceso de selección.
Lo que busca es encontrar fuentes de vacantes de personal donde se
encuentren básicamente las competencias que la empresa requiere,
es decir, a diferencia del reclutamiento tradicional no busca simples
candidatos sino que dirige sus esfuerzos a la búsqueda de las
competencias, es por esto que por ejemplo una de sus fuentes
principales son entidades especializadas y organizaciones tales como
universidades y centros de estudio por que allí se garantiza que las
personas disponibles ya han desarrollado unas competencias
específicas.
Es esencial el captar a la persona más adecuada que se ajuste a las
necesidades del cargo pero también que se ajuste a la organización
en su conjunto. Buscar los medios y fuentes adecuados que le
permitan encontrar el personal idóneo con las competencias
requeridas por al organización y que permita el desarrollo de
ventajas competitivas.
Para que la técnica de Análisis de Hojas de Vida se realice de manera
eficiente el resultado del proceso de reclutamiento tendrá un límite de
mínimo (10) y máximo quince (15) hojas de vida de aspirantes que
cumplan con los requisitos para ocupar el cargo.
Este reclutamiento será la primera opción cuando exista una vacante
en el nivel Directivo, teniendo en cuenta que no se rechazará la
167
posible realización de un Reclutamiento externo cuando el número de
empleados reclutados internamente sea el mínimo.
Objetivo General: Atraer candidatos entre los cuales se
seleccionarán los futuros integrantes de la organización.
A continuación se presenta paso a paso, el proceso propuesto para el
Reclutamiento de Talento Humano y se describen los instrumentos de
a utilizar.
FIGURA 22. Esquema del Proceso de Reclutamiento.
Fuente: Diseño del Equipo Realizador del Proyecto de Grado
Detección de las necesidades del área
Localización de las fuentes de
Reclutamiento
Elección y aplicación de medios de
Reclutamiento
168
5.5.1 Reclutamiento Interno
Se da cuando al presentarse determinada vacante, la empresa
intenta cubrirla mediante la reubicación de sus empleados, los cuales
pueden ser ascendidos (movimiento vertical), transferidos
(movimiento horizontal) o mediante un cambio de cupo.
El reclutamiento interno implica:
1. Transferencia de personal
2. Ascensos de personal
3. Transferencias con ascensos de personal
4. Cambio de Cupo
Cambio de cupo: Se da cuando en un área existe una vacante pero
no es necesaria para el desarrollo de sus funciones. Por esta razón es
traslada a un área de la empresa donde si es necesaria su existencia.
Las ventajas del reclutamiento interno son:
� Es más económico
� Los candidatos a nivel interno presentan un mayor
conocimiento de la organización y un nivel adecuado de
profesionalización requerido.
� Es más rápido
� Presenta mayor índice de validez y seguridad
� Es una poderosa fuente de motivación para los empleados
� Aprovecha las inversiones de la empresa en entrenamiento de
personal
� Desarrolla un sano espíritu de competencia entre el personal
169
Aunque presenta las siguientes desventajas:
� Exige que los empleados nuevos tengan condiciones de
potencial de desarrollo para poder ascender. Si realmente no se
ofrecen las oportunidades de progreso en el momento adecuado, se
corre el riesgo de frustrar a los empleados en su potencial y en sus
ambiciones; causando, apatía, desinterés, o el retiro.
� Puede generar conflicto de interés. Las jefaturas que por largo
tiempo no han sido promovidos o no tienen potencial de desarrollo,
podrían subestimar el desempeño de subordinados, con la finalidad
que estos no los sobrepasen.
� Cuando se administra de manera incorrecta, puede conducir a
la situación denominada "principio de Peter", al elevar al personal a
una posición donde no pueda demostrar competencia, sino más bien
se provoque el demostrar el máximo de su incompetencia.
� Se induce a las personas a razonar casi exclusivamente dentro
de los patrones de la cultura organizacional, perdiendo la creatividad
y la actitud de innovación.
� Descapitalización del patrimonio humano de la organización,
por lo tanto el reclutamiento interno sólo puede efectuarse a
medida que el candidato interno a una sustitución tenga
efectivamente condiciones de (al menos) igualar a corto plazo al
antiguo ocupante del cargo.
Fuentes de Reclutamiento Interno � Base de Datos de los colaboradores actuales pertenecientes a los
Niveles Jerárquicos Directivo, Ejecutivo y Profesional de La Empresa
de Telecomunicaciones de Pereira S.A E.S.P.
Para la actualización continua de la base de datos, se propone que
cada colaborador tenga acceso a esta herramienta mediante una
170
clave personal para que ellos mismos puedan realizar los cambios
pertinentes y su información sea actualizada cada vez que su hoja de
vida tenga cambios, por motivos tales como nuevos títulos, asistencia
a capacitaciones y cursos y reconocimientos obtenidos.
� Recomendaciones de los empleados: fuente a través de la cual un
empleado da referencias de otro empleado de la misma empresa
sobre el óptimo desarrollo de sus funciones laborales y el
cumplimiento de sus responsabilidades.
Medios de Reclutamiento Interno
Medios Visuales: Cartelera
Espacio en la cartelera empresarial exclusivo para dar a conocer a los
colaboradores la existencia de una vacante.
FIGURA 23. Formato de Convocatoria de personal.
Fuente: Diseño del Equipo Realizador del Proyecto de Grado
171
Medios Electrónicos: Intranet
Anuncio de la vacante a través del correo electrónico de cada
colaborador.
5.5.2 Reclutamiento Externo
Es externo cuando al existir determinada vacante, la empresa intenta
llenarla con personas que no pertenecen a la empresa.
El reclutamiento externo ofrece las ventajas siguientes:
� El ingreso de nuevos colaboradores a la empresa ocasiona
siempre una importación de ideas nuevas y diferentes enfoques
acerca de los problemas internos de la empresa y, casi siempre una
revisión de la manera de cómo se conducen los asuntos de la
empresa. Permite mantenerse actualizada con respecto al ambiente
externo y a la par de lo que ocurre en otras empresas.
� Renueva y enriquece el talento humano de la empresa.
� Aprovecha las inversiones en preparación y en desarrollo de
personal efectuadas por otras empresas o por los propios
candidatos. Muchas empresas prefieren reclutar externamente y
pagar salarios más elevados, para evitar gastos adicionales de
entrenamiento y desarrollo y obtener resultados de desempeño a
corto plazo.
El reclutamiento externo también presenta las siguientes
desventajas:
� Generalmente requiere más tiempo que el reclutamiento
interno. Requiere la utilización de apropiadas técnicas de selección y
el uso efectivo de apropiadas fuentes que permitan la captación de
172
personal. Cuanto más elevado es el nivel del cargo, más previsión
deberá tener la empresa, para que la unidad o área de reclutamiento
no sea presionada por los factores de tiempo y urgencia en la
prestación de sus servicios.
� Es más costoso y exige inversiones y gastos inmediatos con
anuncios de prensa, honorarios de agencias de reclutamiento, gastos
operacionales de salarios y obligaciones sociales del equipo de
reclutamiento, material de oficina, etc.
� Es menos seguro que el reclutamiento interno, ya que los
candidatos externos son desconocidos y provienen de orígenes y
trayectorias profesionales que la empresa no está en condiciones de
verificar con exactitud. En este caso, cobra importancia la
intervención de agencias externas para realizar el proceso de
evaluación e investigación. Las empresas dan ingreso al personal
mediante un contrato que estipula un período de prueba,
precisamente para tener garantía frente a la relativa inseguridad del
proceso. Cuando el reclutamiento externo se convierte en una
práctica por defecto dentro de la empresa, puede frustrar al personal,
ya que éste pasa a percibir barreras imprevistas que se oponen a su
desarrollo profesional, considerando la práctica como desleal hacia su
persona.
� Por lo general, afecta la política salarial de la empresa,
principalmente cuando la oferta y la demanda de recursos humanos
están en situación de desequilibrio.
173
Fuentes de Reclutamiento Externo
� Los candidatos espontáneos se presentan en las oficinas del
empleador para solicitar trabajo o envían por correo su
curriculum vitae. Las solicitudes de interés se incluyen en el
banco empresarial de hojas de vida hasta que se presenta una
vacante o hasta que transcurre demasiado tiempo para que se
las considere válidas.
� El Banco de Hojas de Vida de la Organización está conformado
por candidatos que se presentan de manera espontánea o
proveniente de otros reclutamientos.
Es importante la continua actualización del banco de hojas de
vida, para lo anterior, se propone implementar en la página
web de la empresa (http://www.etp.com.co) un vínculo
denominado Registro de Hoja de vida, donde se pueden
inscribir profesionales de distintos lugares y diligenciar un
formato de hoja de vida. La información obtenida a través del
formato será fundamental para procesos de reclutamiento.
174
FIGURA 24. Formato de Hoja de Vida.
175
Fuente: Diseño del Equipo Realizador del Proyecto de Grado
176
Otras fuentes:
� Contactos con agremiaciones y asociaciones
� Empresas de la Competencia
� Agencias de Empleo
� Firmas Asesoras Especializadas
� Organizaciones profesionales: muchas ofrecen el servicio de
colocación a sus miembros como uno de sus beneficios. Pueden
incluir una lista de los miembros que buscan empleo en sus
publicaciones, o tal vez lo anuncien en las reuniones nacionales.
� Recomendación de empleados actuales de la empresa sobre
personas externas a la misma. la calidad de los solicitantes
recomendados por los empleados es elevada, ya que dudan en
recomendar a personas de bajo desempeño.
� Contactos con universidades, centros de capacitación u otros
centros de estudio. Son una fuente de solicitantes jóvenes con
instrucción profesional.
Medios de Reclutamiento Externo
� Anuncio en la página web de la entidad.
� Avisos en Prensa y Revistas
� Anuncio en Radio y en el canal corporativo de televisión
Uno de los métodos más comunes de atraer solicitantes son los
anuncios. Si bien periódicos y revistas especializadas son los medios
más elegidos, también se utilizan la radio, la televisión, los anuncios
en vía pública, los carteles y el correo electrónico. Los anuncios
tienen la ventaja de llegar a una mayor cantidad de solicitantes.
177
Competencias de un Anuncio
1. Definir la empresa o recurrir a un consultor externo.
2. Describir la posición: Título universitario, responsabilidad,
contenido, competencias y datos relevantes del cargo.
3. Frase indicando la vacante que se ofrece: (Desarrollo de
carrera, buen salario, etc).
4. Indicaciones Finales: A dónde escribir o presentarse.
Según Martha Alles10 los componentes indispensables de un anuncio
son:
� Definir la empresa. Si no está dispuesto a publicar el nombre, es
aconsejable a recurrir a un consultor externo. Recuerde que muchos
buenos candidatos que estén empleados no responderán si no saben
quién los convoca. Es cierto que cuando el anuncio lo publica una
consultora, debe definir lo más precisamente posible el tipo de
empresa, sin incluir detalles que “descubran” al cliente.
� Definir la posición. Contenido, responsabilidades, lugar de trabajo
si es alejado, cantidad de viajes si fuese pertinente y cualquier otro
dato relevante.
� Requisitos importantes para el cargo: experiencia, título
universitario y estudios requeridos.
� Frase indicando lo que se ofrece: desarrollo de carrera, buen
salario, vehículo y vivienda si correspondiera, etc.
� Indicaciones Finales: A dónde escribir o presentarse, plazo de
recepción de curriculum vitae, si hay que indicar número de
referencia o prestaciones económicas, si se requiere presentar foto,
10 ALLES, MARTHA LUCÍA. DIRECCIÓN ESTRATÉGICA DE RECURSOS HUMANOS.
GESTIÓN POR COMPETENCIAS.CASOS. Ediciones Granica. Julio 2004, Buenos Aires,
Argentina. Pág 54 y 55.
178
etc. Dirección y teléfono. Indicar fax y e-mail sólo si está dispuesto a
recibir postulaciones por ese medio.
FIGURA 25. Ejemplo Aviso Correcto.
Para empresa de telecomunicaciones del eje cafetero, requerimos:
SUBGERENTE DE GESTIÓN HUMANA Y CALIDAD
Reportando a la gerencia de la empresa, será su responsabilidad liderar el trabajo de un equipo de personas con el propósito de coordinar, dirigir y controlar la administración, desarrollo y bienestar del talento humano de la Empresa. Incentivará la implementación de programas que estimulen la productividad general, y que impliquen propuestas económicas viables en pro de la viabilidad financiera de la Empresa en temas relacionados con la gestión del talento humano. Además representará a la Alta Dirección para efectos del Sistema de Gestión Integral, con el fin de dar cumplimiento a las condiciones establecidas en cada una de las normas. Nos orientamos preferiblemente a un profesional en Derecho, Psicología, Ingeniería Industrial, Administración de Empresas o de Negocios o Pública, Sociología, Antropología y afines con las anteriores, con especialización en cualquiera de las siguientes áreas: Administración del Desarrollo Humano, Gerencia de recursos humanos, Alta Gerencia, Salud Ocupacional, Derecho Laboral, Seguridad Social, Sicología Organizacional y con una experiencia no menor a cinco años en el ejercicio de funciones relacionadas con el área de gestión humana y calidad. La posición implica un fuerte desafío profesional, integrándose el nuevo colaborador a un profesional de reconocido prestigio. Amablemente, solicitamos el envío urgente de hojas de vida. Absoluta Reserva.
Fuente: Diseño del Equipo Realizador del Proyecto de Grado
179
5.5.3 Reclutamiento Mixto Frente a las ventajas y desventajas de los reclutamientos interno y
externo, se plantea una solución eficiente: el reclutamiento mixto; es
decir, el que se enfoca tanto fuentes internas como fuentes externas
de recursos humanos.
En este tipo de Reclutamiento se da igualdad de oportunidades a los
candidatos internos y externos para participar en el proceso de
selección para colaboradores de los niveles jerárquicos directivo,
ejecutivo y profesional de la empresa de Telecomunicaciones de
Pereira S.A. E.S.P.
El reclutamiento mixto puede ser adoptado de tres maneras:
a) Inicialmente, reclutamiento externo, seguido de
reclutamiento interno, en caso que aquél no presente resultados
deseables. La empresa está más interesada en el input de recursos
humanos que en su transformación; es decir, a corto plazo, la
empresa necesita personal ya calificado, y necesita importarlo del
ambiente externo. Al no encontrar candidatos externos que estén a la
altura de lo esperado, promueve su propio personal, sin considerar
los criterios sobre las calificaciones necesarias.
b) Inicialmente, reclutamiento interno, seguido de
reclutamiento externo, en caso que no presente resultados
deseables. La empresa da prioridad a sus empleados en la
competencia por las oportunidades existentes. Si no halla candidatos
del nivel esperado, acude al reclutamiento externo.
c) Reclutamiento externo y reclutamiento Interno,
contiguamente. Este es el caso en que la empresa está más
preocupada por llenar la vacante existente, ya sea a través de input o
180
a través de la transformación de sus recursos humanos; por lo
general, una buena política de personal da preferencia a los
candidatos internos sobre los externos, en caso que haya igualdad de
condiciones entre ellos. Con esto, la empresa se asegura de no
descapitalizar sus recursos humanos, al tiempo que crea condiciones
de sana competencia profesional.
5.6 Proceso de Selección de Talento Humano por
Competencias
Los sistemas de gestión de recursos humanos basados en
competencias facilitan la ejecución de las funciones de la
administración del talento, entre ellas la selección. El proceso en
general, se inicia con la identificación de las competencias y prosigue
con la evaluación del candidato frente a tales competencias,
estableciendo de esta forma su idoneidad para la ocupación a la que
aspira.
De este modo, el proceso de selección se apoya en las competencias
definidas por la organización, éstas facilitan un marco de criterios
contra los cuales llevar a cabo la selección, pero pueden introducir
algunas variaciones en las características tradicionales del proceso.
Estas variaciones puede resumirse en: el cambio de énfasis en la
búsqueda de un candidato para un puesto, a un candidato para la
organización; considerar la diferencia entre competencias
organizacionales y competencias específicas; e introducir ejercicios de
simulación para detectar la posesión de ciertas competencias por los
candidatos.
El proceso de Selección tiene como objetivo garantizar el ingreso de
personal idóneo a la Empresa de Telecomunicaciones de Pereira
181
S.A E.S.P, el ascenso y transferencia de los colaboradores con base
en el mérito mediante procedimientos que permitan la participación,
en igualdad de condiciones de quienes demuestren poseer los
requisitos para desempeñar las vacantes objetos de concurso.
Presenta un conjunto de técnicas como principal estrategia para la
determinación de las competencias de los aspirantes, con el fin de
seleccionar la persona con mayores probabilidades de ajuste al cargo
y a la organización.
Este proceso permitirá valorar las competencias, aptitudes y actitudes
de naturaleza técnica, metodológica, participativa y social de las
candidaturas, así como sus conocimientos específicos.
Su principal objetivo, es elegir personas con talento, el cual
simplemente está, se observa y se puede representar como la
conjunción de tres elementos: conocimientos, competencias y
motivación.
Figura 26. Elementos componen el Talento Humano.
TALENTO
Fuente: Diseño del Equipo Realizador del Proyecto de Grado
Objetivo: Elegir personas con competencias que le den valor
agregado a los procesos organizacionales.
182
FIGURA 27. ¿Cómo agregar valor?
Fuente: Diseño del Equipo Realizador del Proyecto de Grado
Los Resultados esperados del proceso de Reclutamiento y Selección
es el Talento humano seleccionado, cualificado y empoderado,
evaluado y con planes de mejoramiento continuo, con competencias
desarrolladas, con sentido de pertenencia y bienestar, en un
ambiente laboral propicio, reconocido de acuerdo a las disposiciones
legales y orientadas a la prestación de servicio con calidad.
Las fases del proceso se detallan a continuación: 5.6.1 Fase de Preselección
Fase enfocada en la aplicación de tres técnicas: Análisis de Hojas de
vida, Entrevista para la identificación de competencias
organizacionales y verificación de referencias. Estas técnicas, serán
las herramientas para elegir dentro del grupo de candidatos
reclutados otro grupo menor conformado por las personas que
posean el perfil que más se ajusta a las exigencias del cargo y de la
organización para participar en el proceso de selección.
183
El análisis de Hojas de vida, se realizará a las hojas de vida de todos
los candidatos reclutados. Como resultado de esta técnica, se
obtendrá un grupo menor de candidatos para la aplicación de
verificación de referencias y la entrevista para la identificación de
competencias organizacionales.
184
FIGURA 28. Diagrama Fase de Preselección.
Fuente: Diseño del Equipo Realizador del Proyecto de Grado
ANÁLISIS Y EVALUACIÓN DE HOJAS DE
VIDA
� Recepción � Clasificación � Análisis � Evaluación
- Observar - Analizar - Leer - Preguntar
VERIFICACIÓN DE
REFERENCIAS
� Contactar � Visitar � Diligenciar formato de verificación
� Recolectar información
- Confrontar - Verificar - Informar
EXPERIENCIA ADECUADA Y REQUERIDA
ALINEAR EL PERFIL
ENTREVISTA PARA LA IDENTIFICACIÓN Y EVALUACIÓN DE COMPETENCIAS
ORGANIZACIONALES
� Primer contacto personal con el candidato
� Confrontación inicial de datos
� Identificación de competencias organizacionales
� Dar y Obtener información
- Confrontar - Informar - Identificar - Evaluar
CANDIDATO PRE-SELECCIONADO
185
5.6.1.1 Análisis y Evaluación de Hojas de vida
La Hoja de Vida o Curriculum Vitae es un documento que contiene
información de carácter biográfico o historia personal del candidato.
Las hojas de vida son analizadas por el líder del equipo de desarrollo
humano para verificar cuáles aspirantes, según los requerimientos del
cargo, cumplen con el perfil del cargo.
El análisis consiste en verificar el cumplimiento de los requisitos
determinados, es decir, el perfil, los requerimientos académicos y de
experiencia profesional exigidos, los cuales aparecen en el manual de
responsabilidades correspondiente a cada cargo. Cuando una hoja de
vida no cumpla con algunos de estos requisitos será descartada.
Aquellas hojas de vida que cumplan con los requisitos continuarán en
el proceso.
Los mejores candidatos son los que presentan hojas de vida en las
que escriben ejecutorias tangibles, preocupación por el progreso,
estabilidad laboral y profesional, sin brechas en su actividad y con
descripciones de trabajo precisas.
Objetivo: Analizar y evaluar las hojas de vida con el fin de elegir los
candidatos que participarán en las siguientes etapas de la fase de
preselección.
186
Instrucciones para realizar el Análisis:
� Máximo quince y mínimo ocho hojas de vida, deberán ser
analizadas en un plazo de cinco días hábiles.
� Antes de comenzar la lectura de hojas de vida, se deben conocer
cuáles son los requisitos para el cargo. Esta información se encuentra
en el formato de requerimiento de personal, el cual después de la
aprobación de la gerencia, es enviado al área de Gestión Humana y
Calidad.
� Buscar espacios en blanco u omisiones. Es indispensable analizar la
historia laboral y la continuidad cronológica y lógica de la trayectoria
laboral. Las circunstancias socioeconómicas pueden explicar algunas
brechas en la misma.
� Revisar: Aspecto general y antecedentes de trabajo.
� Observar que las fechas estén bien establecidas.
� Analizar la rotación y/o movilidad laboral.
� Es de fundamental importancia la lectura interpretativa de una
hoja de vida. Deben distinguirse entre pases horizontales, donde
generalmente la causa se relaciona con el mejoramiento económico o
la busca de una mejor oportunidad laboral, ya sea por tipo de
empresa o plan de carrera, y los pases verticales, esto es en ascenso
de jerarquía, importancia y función, lo que evidencia un crecimiento.
� El desarrollo de esta etapa, se fundamenta en diligenciar el
formato de análisis de hoja de vida, porque conduce a identificar las
187
competencias del saber “Conocimiento y experiencia” y algunas
competencias del saber hacer “habilidades”.
Saber “Conocimiento y experiencia”
Estudios Básicos: Título de formación universitaria profesional.
Estudios de Postgrado: Titulo de formación avanzada
(Especialización, Postgrado ó Magister).
Estudios adicionales: Estudios no contemplados en la formación
académica básica.
Experiencia: Específica en cargos similares y/o relacionada en el
ejercicio profesional.
Saber Hacer “habilidades”
Actualmente es común que en las hojas de vida, se presente el perfil
profesional o se indiquen competencias fuertes de cada candidato.
Es importante señalar que identificar competencias específicas en las
hojas de vida sólo servirá como punto de referencia para el desarrollo
de las pruebas situacionales si el candidato aplica a la fase de
selección.
188
FIGURA 29. Formato de Análisis y Evaluación de Hoja de Vida.
189
190
Fuente: Diseño del Equipo Realizador del Trabajo de Grado.
191
Evaluación de la Hoja de Vida
Se calificará la información obtenida a través del análisis. Para ello,
se tendrán en cuenta los aspectos académicos, de experiencia y
habilidades, con los siguientes puntajes:
Saber “Conocimiento y experiencia”
Estudios Básicos:
Parámetro de calificación: Para cada cargo se requiere una formación
profesional específica.
En el manual de responsabilidades de cada cargo, se presenta cuál
debe ser la formación universitaria profesional para cada cargo.
Si y sólo si el aspirante tiene la formación universitaria profesional
que se requiere para el cargo, continúa su hoja de vida en el proceso
de análisis.
Estudios de Postgrado: Título de formación avanzada
(Especialización, Postgrado ó Magister).
Parámetro de calificación: Para algunos cargos se requiere una
formación avanzada.
Máximo Puntaje: 20 puntos
Si el cargo requiere formación avanzada y el aspirante la posee,
obtiene el máximo puntaje.
Si el cargo no requiere formación avanzada y el aspirante posee, se
obtienen 10 puntos.
Si el cargo requiere formación avanzada y el aspirante no la posee,
no continúa en el proceso.
Estudios adicionales: Estudios no contemplados en la formación
192
académica básica.
Parámetro de calificación: Para todos los cargos de los niveles
jerárquicos directivo, ejecutivo y profesional, se requieren estudios
adicionales.
Máximo Puntaje: 30 puntos
Mínimo Puntaje: 0 puntos
Si el aspirante posee todos los estudios adicionales requeridos,
obtiene el máximo puntaje.
Por cada estudio adicional requerido que posea el aspirante se le
asignarán cinco puntos.
Si el aspirante posee estudios adicionales pero ninguno es requerido
por el cargo, no se le asignarán puntos.
Si el aspirante no posee todos los estudios adicionales requeridos, no
continúa en el proceso.
Experiencia: Específica en cargos similares y/o relacionada en el
ejercicio profesional. En cada manual de responsabilidades se indica
la experiencia mínima requerida para cada cargo.
Parámetro de calificación: Para todos los cargos de los niveles
jerárquicos directivo, ejecutivo y profesional, se requiere experiencia
mínima.
Máximo Puntaje: 20 puntos
Mínimo Puntaje: 0 puntos
Si el aspirante posee la experiencia mínima requerida, obtiene 15
puntos.
Si la experiencia del aspirante es mayor a la experiencia mínima
requerida, se obtiene el máximo puntaje.
193
Saber Hacer “habilidades”
Si se logran identificar más de una competencia específica en la hoja
de vida se asignarán 5 puntos.
Todos los puntos obtenidos se registran en el formato y se suman,
obteniéndose de esta manera la calificación individual para cada
candidato.
5.6.1.2 Verificación de Datos y Referencias
Las referencias son un grupo de personas, instituciones, asociaciones
con las que el candidato ha tenido contacto.
Se debe recurrir a la verificación de datos y referencias con el
objetivo de constatar la veracidad de la información suministrada en
la hoja de vida. A partir de allí se verifica que los datos entregados
por la persona contactada y el interesado, concuerden.
Una recomendación válida para el candidato consiste en mantener
actualizada la información sobre sus referencias en la hoja de vida.
De esta forma se debe revisar que los datos de contacto sean los
correctos y que esté en disposición de vender una buena imagen de
su capacidad laboral y de su comportamiento como ser humano.
Objetivo: Identificar competencias específicas a través de la
verificación de referencias y/o Datos sobre el candidato aspirante al
cargo.
Este proceso se realizará a través de comunicación telefónica, será
realizado por el líder del equipo de desarrollo humano y está
compuesto de tres etapas:
194
Etapa N°1. Verificación de Datos Académicos
Estudia el historial académico del aspirante. Para la empresa es
importante confirmar que los estudios que se mencionan en la hoja
de vida son reales. En esta etapa se hace énfasis en la Educación
Superior. Las fuentes que aporta la información suficiente para esta
verificación de referencias son: Universidades e instituciones de
Educación superior.
Etapa N°2. Verificación de Referencias y Datos laborales:
Describe y valida la trayectoria del solicitante en el campo del
trabajo. Las fuentes que aporta la información suficiente son las
Empresas en las que ha laborado o labora actualmente el candidato.
Las referencias deben ser suministradas en relación a los dos últimos
empleos por el Jefe de Personal o por el Jefe Inmediato del
Candidato.
Sin embargo, es necesario tener cuidado con los anteriores
superiores del candidato en especial cuando describen aspectos
negativos del mismo.
El desarrollo de la etapa se basa en diligenciar el formato de
verificación de referencias laborales, y su importancia radica en la
recolección de información sobre competencias que caractericen al
aspirante. Para el cumplimiento de este objetivo se realizarán
preguntas claves como:
� Mencione al menos dos fortalezas que sobresalen en ….
(nombre del aspirante). ¿En cuáles situaciones se vieron reflejadas?:
195
� ¿Cuál considera usted fue el principal aporte del candidato a la
empresa?
� Describa una situación crítica en la cual se vio involucrado (a)
(nombre del aspirante). ¿Cómo lo resolvió?
� De las siguientes competencias, ¿cuáles considera usted
caracterizan a (nombre del aspirante)?. Nota: Las competencias que
se nombran en esta pregunta son las específicas para cada cargo.
� ¿Cómo fue la relación de (nombre del aspirante) con sus
compañeros, colaboradores, jefes, proveedores y clientes?
Se debe tomar nota de las conductas que se hayan mencionado y
aspectos que se consideren importantes.
Es importante señalar que para los tres niveles jerárquicos que está
dirigido este proceso de Reclutamiento y Selección los aspirantes
deben tener experiencia laboral, la cual está indicada en cada uno de
los manuales de responsabilidades individual para cada cargo.
196
FIGURA 30. Formato de Verificación de Referencias Laborales.
197
198
Fuente: Diseño del Equipo Realizador del Trabajo de Grado
199
Etapa N°3. Verificación de Referencias Personales: Es
importante conocer los puntos de vista que existen sobre el
candidato.
Gracias a los datos que el candidato suministra en su hoja de vida, se
puede establecer comunicación telefónica con dos personas que
pueden ofrecer información importante en la toma de decisiones.
El desarrollo de la etapa se basa en diligenciar el formato de
verificación de referencias personales, y su importancia radica en la
recolección de información sobre competencias que caractericen al
aspirante. Para el cumplimiento de este objetivo se realizarán dos
preguntas claves:
Mencione al menos dos fortalezas que sobresalen en…. (Nombre del
aspirante).
¿Cuáles cree usted son las principales cualidades y valores que
caracterizan a… (Nombre del aspirante)?
200
FIGURA 31. Formato de Verificación de Referencias
Personales.
Fuente: Diseño del Equipo Realizador del Trabajo de Grado
201
Instrucciones para el desarrollo de las etapas
� El Tiempo de duración de las dos etapas para la verificación de
datos y referencias para todos los candidatos es de máximo cinco
días hábiles.
� Contactar a la persona indicada para el desarrollo de cada una de
las etapas. Hacer las preguntas del correspondiente formato
permitirá explorar la existencia de conductas que evidencien la
presencia de una u otra competencia.
� Tomar nota de las conductas que se hayan mencionado en el relato
y/o cualquier otro aspecto que se considere importante.
� Si en el desarrollo de las etapas de verificación de datos y
Referencias, se determina que la información de la hoja de vida no
es veraz, inmediatamente se retira al candidato del proceso de
Selección.
� El líder de equipo de desarrollo humano asignará a cada candidato
un puntaje de 1 a 5 (siendo 5 el mayor puntaje) de acuerdo al
balance de la información obtenida en el desarrollo de la técnica.
5.6.1.3 Entrevista para la identificación y evaluación de
competencias organizacionales
Después de realizar la verificación de datos y Referencias, se cita vía
telefónica a la entrevista por competencias a los candidatos.
La entrevista por competencias tiene el propósito fundamental de
evaluar el conjunto de capacidades que posee el aspirante al cargo,
para determinar si éste es competente en su desempeño presente o
202
futuro. Mediante el uso de la entrevista por competencias se
pretende asegurar que el candidato a seleccionar evidencie mediante
elementos concretos las competencias fundamentales para formar
parte de los colaboradores de la empresa.
La estructura de esta entrevista estará en función de las
competencias organizacionales de la Empresa de Telecomunicaciones
de Pereira S.A E.S.P, y su análisis se centra sobre hechos concretos
narrados por el entrevistado.
Las entrevistas de personal por competencias procuran encontrar
hallazgos de comportamientos en el pasado de la persona que sirvan
de predictores del desempeño actual para un cargo específico. Para
ello se vale de preguntas que indagan competencias, conocidas como
preguntas de incidentes críticos o de eventos conductuales.
Objetivos:
� Suministrar información al candidato sobre el proceso en curso.
� Generar sentimientos positivos en el sujeto hacia la organización.
Nota: Sin importar los resultados, el entrevistador es el eslabón
entre la institución y el aspirante, le presenta a este una imagen,
probablemente, la primera de la organización.
� Aportar información sobre el puesto de trabajo vacante, de modo
que el candidato evalúe en profundidad su interés por él.
� Detectar las competencias organizacionales en los aspirantes con
base en el análisis de comportamientos pasados.
� Evaluar las competencias organizacionales requeridas.
203
� Motivar al candidato para que continúe en el proceso de selección
hasta el final.
Tipo de entrevista: Entrevista de Eventos Conductuales o
Incidentes Críticos.
Debido a que las descripciones de conducta necesarias para
identificar competencias no son una expresión tangible que
proporciona una base sólida al momento de gestionar el recurso
humano, es necesario tomar ejemplos de conductas de la vida real,
esto se lleva a cabo mediante entrevistas de incidentes críticos (BEI
del inglés: Behavioral Event Interview).
La entrevista de incidentes críticos proporciona abundantes datos e
información para la identificación de las competencias, y unas
descripciones muy concretas de las conductas críticas de trabajo en
situaciones específicas.
El principio básico de esta técnica es ir más allá de lo que la gente
dice que hace y descubrir realmente lo que hacen.
“La B.E.I. consiste en una entrevista altamente estructurada,
profunda y detallada del desempeño pasado del candidato, la cual
permite identificar y medir el grado de recurrencia, consistencia y
solidez de las competencias del sujeto, evidenciadas en el repertorio
de comportamientos que éste ha desplegado en su actuación exitosa
como titular de un cargo en particular. Las investigaciones evidencian
que, mientras más recurrentes y sólidas son las competencias del
sujeto, mucho mejor y más exitoso es su desempeño profesional y
gerencial.
De igual forma, mientras menos recurrentes y sólidas son las
competencias del sujeto, menos eficaz y competente es su
desempeño, produciendo resultados promedios o de baja calidad. El
supuesto clave de ambas conclusiones documentado en la literatura
204
es que, existe una relación causal entre competencias y desempeño
exitoso”. 11
Metodología:
� Tiempo de duración: 90 a 120 minutos
� La técnica será aplicada de manera individual para cada
aspirante.
� Con el fin de obtener una mejor recolección de información cada
entrevista será grabada.
� En la entrevista de incidente críticos el entrevistador a través
de una serie de preguntas abiertas pide al entrevistado le describa lo
que hizo, dijo, pensó y sintió durante una experiencia concreta. El
entrevistador, debe invitar a los entrevistados a narrar las acciones
concretas, que tuvieron lugar en el pasado. De esta forma logra
obtener las experiencias del entrevistado tal y como fueron y como él
las vivió.
No se permite a los entrevistados sacar conclusiones sobre sus
experiencias pasadas. Lo que interesa es averiguar los motivos,
habilidades y conocimientos que realmente tiene y usa el
entrevistado.
La entrevista de incidentes críticos utiliza la estrategia de exploración
estructurada, buscando los indicios de que esa persona posee una
serie de competencias claves investigando si las ha realizado con
11 QUEZADA MARTÍNEZ, Humberto. La Técnica de Incidentes Críticos: Entrevista.
26 de Julio de 2006.
http://www.wikilearning.com/articulo/la_tecnica_de_incidentes_criticos-
entrevista/15985-3
205
anterioridad. Se emplea una estrategia estructurada para que el
entrevistado explique en detalle cuáles son sus experiencias.
“Si se permite que el entrevistado identifique ejemplos de trabajo, de
su casa, de hobbies, de educación, de otras actividades de su vida,
puede asegurarse de estar brindando equitativamente a cada
candidato una oportunidad para demostrar su adaptabilidad”.12
En la conducción de la entrevista, a través de un derrotero basado en
las competencias organizacionales requeridas, se pretende que el
candidato evidencie, ya sea de forma directa o indirecta los
elementos de competencia necesarios que permitan determinar si el
aspirante posee o no las competencias organizacionales.
Las preguntas permitirán recoger información de la siguiente
manera: S-T-A-R
Situación: Cualquier evento al cual estuvo enfrentado el candidato
en cargos anteriores.
Acción: Lo que el candidato hizo.
Resultado: Consecuencia de lo que el candidato hizo. El resultado se
presenta en datos precisos.
El entrevistador debe tomar nota (en el formato de registro de la
entrevista) sobre los aspectos más importantes de cada una de las
respuestas del entrevistado. Las transcripciones obtenidas en las
entrevistas de cada candidato y la grabación de la aplicación de la
técnica se analizan y se diligencia el formato de evaluación de
competencias organizacionales para cada aspirante.
12 Citado por ALLES, Martha Alicia. Elija al mejor. Cómo entrevistar por
competencias. Ediciones Granica S.A. Buenos Aires, 2004. Pág113.
206
Estructura de la Entrevista B.E.I (Behavioral Event
Interview).
1. Introducción
Rol del entrevistador: Psicólogo(a) Organizacional
� Tranquiliza
� Motiva a Hablar
� Pide Permiso
A. Estrategia: Iniciar la entrevista con un buen rendimiento y con
un tono de voz amable.
A. Proceso: Emplear una conversación breve, puede ser de un
tema de actualidad, diferente a los objetivos de la entrevista.
B. Estrategia: Ubicar al entrevistado en el sentido de la entrevista
y en el contexto de la situación.
B. Proceso: Contar de manera general los fines de la entrevista.
C. Estrategia: Comprender la forma de la entrevista y el papel del
entrevistador.
C. Proceso: Mencionar las partes del proceso y el tiempo de la
entrevista.
D. Estrategia: Generar confianza en el entrevistado.
D. Proceso: Dar a conocer al entrevistado la manera en la que se
utilizará la información obtenida en la entrevista. Además se debe
dar a conocer que la entrevista será grabada.
207
2. Carrera Profesional del Entrevistado
Rol del entrevistador en la introducción
� Hace Hincapié en la confidencialidad
� Explica Motivos
A. Estrategia: Empezar a enfocar al entrevistado a hablar de si
mismo.
A. Proceso: Invitar al entrevistado que hable sobre él mismo.
El entrevistador tratará de evaluar aptitudes de comunicación y de
pensamiento lineal.
B. Estrategia: Formar una idea de la carrera elegida y los puntos
críticos.
B. Proceso: Preguntar, ¿Cuáles han sido los principales trabajos? y
los principales cambios en la historia profesional.
C. Estrategia: Hacer la transición del pasado hacia el trabajo
presente o futuro del entrevistado.
C. Proceso: Preguntar, ¿Cuáles han sido sus principales
obligaciones y responsabilidades?
3. Descripción de las obligaciones y responsabilidades
Rol del entrevistador en la introducción
� Suministrar información sobre el cargo.
� Enfocar al entrevistado en información específica.
208
A. Estrategia: Percibir una visión general del cargo generando
información específica.
A. Proceso: Dar a conocer al entrevistado el nombre y descripción
del cargo, ¿a quién reporta?, principales obligaciones y
responsabilidades, salarios y beneficios.
B. Estrategia: Ayudar al entrevistado a centrarse en lo específico.
B. Proceso: Invitar al entrevistado a que hable de alguna situación
específica en su actual o anterior trabajo.
4. Eventos Conductuales
Rol del entrevistador en la introducción
� Ubica la situación
� Pide casos específicos
� Formula preguntas cortas
� Utiliza el pasado como tiempo verbal
A. Estrategia: El entrevistado debe describir detalladamente cinco
o seis situaciones de su vida laboral, dos o tres puntos
sobresalientes o exitosos y dos o tres puntos de actuación no
exitosa.
A. Proceso: Para obtener una historia completa, es esencial
obtener las respuestas a cinco preguntas claves:
� ¿Cuál fue la situación? ¿Qué lo condujo a ella?
� ¿Quién estaba implicado?
� ¿Qué pensó o quiso hacer en la situación?
209
El entrevistador debe interesarse en las percepciones y sentimientos
de la persona con respecto a los demás o con respecto a la situación
y a las personas implicadas.
� ¿Qué hizo o dijo realmente?
En esta instancia debe interesarse en las habilidades que demostró
el entrevistado.
� ¿Cuál fuel el resultado? ¿Qué sucedió?
B. Estrategia: Especificar los lineamientos de la clase de
información que se busca.
B. Proceso: Realizar preguntas inherentes a cada competencia
organizacional. Al evaluar una determinada competencia, se parte de
una pregunta abierta.
Trabajo en Equipo
Relate una situación donde haya tenido que trabajar con un grupo.
¿Cuál era el rendimiento esperado?, ¿Cuál fue su aporte a la tarea?
¿Cómo se maneja como miembro de un equipo? ¿Cuál es su función
habitual?
¿Con qué tipo de personas le resulta difícil trabajar?
Recuerda si alguna vez un miembro de su equipo hizo algo
incorrecto/ilegal/no ético. ¿Qué hizo usted?
¿Qué hace cuando sabe que tiene la razón y los demás no
concuerdan con usted?
210
Compromiso
Brinde un ejemplo de alguna vez que sus superiores hayan
cambiado un plan con el que usted estaba comprometido. ¿Cómo se
sintió? ¿Cómo le explicó el cambio al equipo?
Relate una situación que en lugar de seguir las instrucciones,
decidió realizar una tarea a su manera. ¿Qué sucedió? ¿Lo volvería a
hacer si tuviese que realizar la tarea otra vez?
¿Cuáles son las decisiones más fáciles de tomar para usted y cuáles
son las más difíciles?
Dé un ejemplo de alguna tarea especial en el trabajo que le haya
demandado un esfuerzo importante por un largo período de tiempo.
¿Cómo la emprendió? ¿Cuál fue el resultado?
Autocontrol
Recuerda una situación en que haya tenido que resistir una presión
del entorno muy alta y mantenida en el tiempo. ¿Qué pasó?
¿Puede recordar la situación más tensa que ha debido resolver en
su vida?
Cuando tiene presiones de trabajo extraordinarias y los problemas
se juntan, ¿qué ha hecho para resolverlos?
¿Cómo maneja la presión?, ¿Le agrada/desagrada este tipo de
situaciones?
Aplicación de los conocimientos al cargo
¿Qué podría aportar usted a este puesto?
211
Cuando se enfrentas a la falla de un sistema, ¿cómo procede?,
¿recuerda la última vez que sucedió?
¿Cómo encaja este puesto a su carrera profesional?
¿Cómo ha influido su habilidad técnica para alcanzar resultados?
¿Por qué debemos contratarlo para esta posición?, ¿Qué clase de
contribuciones haría a la organización?
Enfoque hacia el cliente
¿Cómo le demuestra a un cliente que es importante para la
organización?
¿Qué ha hecho para construir relaciones positivas con los clientes
con los que interactuado en su vida laboral?
¿Cómo identificaría clientes potenciales en un mercado nuevo? Dé
un ejemplo.
¿Qué podríamos hacer en esta compañía para satisfacer más a
nuestros clientes?
Actitud de Cambio
Recuerde una ocasión en la que hizo algo nuevo o de manera
diferente y que originó una mejora en su puesto de trabajo,
departamento o en la organización.
¿Ha tenido que cambiar de opinión alguna vez en su vida sobre
alguna situación importante?
212
En ocasiones, las formas de actuación que eran buenas en una
situación dada, han dejado de serlo, ¿Le ha ocurrido alguna vez?,
¿Qué pasó?
Recuerda una vez en que se haya equivocado mucho con respecto a
algo que creía que era de otra manera?
Comunicación Asertiva
¿Recuerda algún momento en que haya sido muy importante para
usted saber transmitir sus ideas y/o tus sentimientos a otras
personas?
A veces las personas tienen problemas para hacer llegar a los
demás sus ideas o sentimientos…. ¿recuerda alguna vez en que le
haya pasado a usted?
¿Cuál ha sido el episodio de su vida en que haya tenido que
esforzarse mucho para poder comunicarse con otras personas?
Cuando alguien le cuenta un problema personal, ¿qué hace para
demostrarle que lo ha comprendido?
Recuerda una situación en que haya sido importante escuchar a la
gente con atención y entender sus estados de ánimo. ¿Cuál?, ¿Qué
pasó?
Orientación al logro
¿Alguna vez tuvo que resolver/ aplicar un procedimiento que no
conocía? ¿Qué hizo? ¿Cómo lo resolvió?
¿Cuál considera que ha sido uno de sus mayores y más significativos
logros?
213
¿Alguna vez logró alguna meta que jamás pensó alcanzar y/o
superar?
¿Por qué cree que está calificado para este cargo?
B. Estrategia: Dejar claro la exactitud de información que el
entrevistador está buscando.
B. Proceso: Pedir al entrevistado que haga una descripción más
detallada de sobre lo que pasó en esa situación y su participación en
ella.
C. Estrategia: Obtener información clara y detallada.
C. Proceso: Como muchas veces el entrevistado suele brindar
respuestas muy generales a una pregunta abierta o tiende a
perderse describiendo comportamientos no relevantes, y se debe
obtener los datos suficientes para conocer qué hizo, dijo, sintió y
pensó durante la situación concreta que describe, se utiliza además
las siguientes preguntas:
* ¿Qué hizo que llegara a esa situación?
* ¿Quiénes intervinieron?
* ¿Qué pensó en esa situación?
* ¿Qué hizo?
* ¿Qué resultado se produjo?
* ¿Cuál era su tarea concreta en esa situación?
Estas preguntas permiten obtener mayor información del
entrevistado (sin sugerir palabras o dirigir sus respuestas) de manera
que no se pierda en generalizaciones y narre lo que ocurrió como él
214
lo vivió, y así se obtenga la mayor cantidad de información relevante
para un adecuado análisis.
D. Estrategia: Lograr una secuencia lógica.
D. Proceso: Realizar preguntas como: ¿Me podría llevar a esa
situación desde el principio? , ¿Qué fue lo que sucedió?
5. Características de un profesional que ocupe el Cargo-Rol
A. Estrategia: Obtener habilidades y conocimientos que el
entrevistado considera que son importantes para desempeñar el
cargo.
A. Proceso: Preguntar, Si estuvieras encargado de contratar a
alguien que fuera a ocupar este cargo: ¿Qué habilidades,
conocimientos y características buscarías?
6. Conclusión y resumen
Rol del entrevistador
� Agradece
� Asegura la confidencialidad
� Tranquiliza
A. Estrategia: Terminar la entrevista amablemente. El
entrevistador cierra la entrevista agradeciéndole al aspirante por su
tiempo y por la información suministrada.
A. Proceso: El entrevistador pide opinión sobre la entrevista. Se
debe aprovechar el cierre para un comentario tranquilizador, sobre
todo si la persona entrevistada tiene algún motivo de preocupación.
215
7. Sumario e Interpretación
Rol del entrevistador
� Analiza la información obtenida
� Evalúa y determina las competencias organizacionales
A. Estrategia: Hacer un reporte completo de la entrevista.
A. Proceso: Utilizar y diligenciar la forma de reporte de entrevista
formato de registro de entrevista para anotar impresiones y dar a
conocer un panorama de los datos que arrojó la entrevista.
1. Inicio de la Entrevista: En esta sección, se toma nota sobre la
formación profesional y experiencia laboral. Se registra lo más
importante del perfil.
2. Eventos Conductuales: El entrevistador debe tomar nota sobre los
principales aspectos de los eventos conductuales que describa el
aspirante al cargo.
3. Evaluación Específica de las Competencias Organizacionales:
Descripción de la conducta asociada de la competencia en las
respuestas del entrevistado a las preguntas inherentes a las
competencias organizacionales.
4. Última parte de la Entrevista y Cierre: Contiene los
Comentarios del evaluado sobre las características del profesional que
debe ocupar el cargo y las conclusiones finales de la entrevista.
216
FIGURA 32. Formato de Registro de Entrevista de Incidentes
Críticos.
217
218
219
Fuente: Diseño del Equipo Realizador del Trabajo de Grado
B. Estrategia: Determinar y Evaluar las competencias
organizacionales en el entrevistado.
B. Proceso: Diligenciar el formato de evaluación de competencias
organizacionales para cada entrevistado basado en la identificación
de conductas que las evidencian (ver tabla N°10).
220
FIGURA 33. Formato de Evaluación de Competencias
Organizacionales.
221
Fuente: Diseño del Equipo Realizador del Trabajo de Grado
Mediante el análisis de la información obtenida en la entrevista se
realiza una valoración que consiste en determinar si la conducta:
No se presenta.
Se presenta Ocasionalmente, Frecuentemente o Permanentemente.
En la columna de valoración del formato, se escribe la palabra que
mejor defina ¿cómo se presenta la conducta en el candidato?.
Además a cada conducta se le asigna un puntaje, el cual es asignado
según el análisis realizado a la información recogida.
Máximo puntaje: Cinco puntos
Mínimo puntaje: Cero puntos
No se presenta: Cero puntos
222
Se presenta Ocasionalmente: se pueden asignar de uno a tres
puntos. Frecuentemente: cuatro puntos
Permanentemente: cinco puntos
Para cada competencia organizacional se han definido 3 Niveles de
descripción de las conductas (ver capítulo 5). El entrevistador, debe
determinar el nivel en el cual se encuentra el entrevistado y se asigna
un puntaje de la siguiente manera:
Nivel 1: 2 puntos
Nivel 2: 4 puntos
Nivel 3: 6 puntos
Se obtiene un puntaje total para cada competencia organizacional y
por último, el aspirante obtiene una calificación total mediante la
suma de los puntajes de todas las competencias organizacionales.
5.6.1.4 Toma de decisión fase de Preselección
A cada aspirante se le asignará una calificación en la verificación de
datos y de referencias y en la Entrevista para la determinación y
evaluación de las competencias organizacionales. Los que obtengan
mayor puntaje, serán los candidatos preseleccionados que participen
en la fase de selección
223
Tabla 14. Ponderación factores del proceso de Preselección.
FACTORES
SUB- FACTORES
PESO
PARTICULAR
PORCENTAJE
DE CALIFICACIÓN
Análisis y
Evaluación de Hojas de vida
25 25%
Verificación de
datos y referencias
Verificación de Datos
Académicos
8.33
25%
Verificación de
Referencias y Datos laborales
8.33
Verificación de
Referencias Personales
8.33
Entrevista para la
identificación y
evaluación de
competencias
organizacionales
50 50%
ESCALA DE VALORACIÓN 100%
Fuente: Diseño del Equipo Realizador del Trabajo de Grado
224
FIGURA 34. Formato de Ponderación de factores proceso de
Preselección.
Fuente: Diseño del Equipo Realizador del Trabajo de Grado
225
5.6.2 Fase de Selección
Es la etapa más importante del proceso e implica la medición de los
distintos factores del comportamiento determinados en el perfil
ocupacional o manual de responsabilidades y validados como exitosos
en el desempeño de una actividad, mediante la aplicación e
interpretación de los resultados obtenidos a través de una serie de
instrumentos y técnicas.
Esta fase tiene como objetivo fundamental la determinación de las
competencias específicas requeridas para el desempeño de cada
cargo perteneciente a los niveles jerárquicos Directivo, Ejecutivo y
Profesional, basados en la agrupación de las competencias realizadas
en el capitulo 5, numeral 5.2 Organización Estratégica de las
Competencias para el Desarrollo del Modelo Propuesto, en la que se
dividen las competencias en tres grupos fundamentales:
Competencias de Direccionamiento, Competencias Técnicas y
Profesionales y Competencias Humanas.
Al finalizar esta fase se pretende obtener resultados relevantes y
completos que permitan seleccionar el personal idóneo y capacitado
que reúna todas las competencias fundamentales requeridas para el
desempeño exitoso de un cargo determinado. El aspirante tiene la
oportunidad a través de pruebas, y de una entrevista con el jefe
inmediato de demostrar sus competencias para el cargo.
226
FIGURA 35. Diagrama fase de selección.
Fuente: Diseño del Equipo Realizador del Proyecto de Grado
PRUEBAS PSICOMÉTRICAS
� Aplicación de test de personalidad Prueba 16 PF
� Valoración de rasgos de personalidad
� Predecir posible comportamiento futuro
- Aplicar - Analizar - Identificar - Evaluar
PRUEBAS PSICOTÉCNICAS
� Aplicación prueba de conocimientos
� Evaluar conocimientos específicos
� Apreciar habilidades concretas para un cargo
- Aplicar - Calificar - Evaluar
-Acercamiento a
competencias
PERSONALIDAD EVALUADA
SOPORTE TÉCNICO
PRUEBAS SITUACIONALES
� Aplicación Juego de
Roles- Competencias de
Direccionamiento
� Aplicación de prueba
de presentación Oral y
Escrita-Competencias
Técnicas y profesionales
� Aplicación prueba
Análisis de caso escrito-
Competencias Humanas
-Identificar competencias específicas -Evaluar
competencias
PERSONA AJUSTADA
ENTREVISTA JEFE
INMEDIATO
� Contacto directo � Retroalimentar
información � Confrontar Perfil
del cargo � Seleccionar la
persona mas idónea
- Identificar - Evaluar - Analizar - Decidir
CANDIDATO CUALIFICADO
227
5.6.2.1 Aplicación de Pruebas Psicométricas y Psicotécnicas
Pruebas Psicométricas
Es la medición objetiva y estandarizada de una muestra de
comportamiento humano, sometiéndose a examen bajo condiciones
normativas, verificando la aptitud, para intentar generalizar y prever
cómo se manifestará ese comportamiento en determinada forma de
trabajo.
Consideran las diferencias individuales que pueden ser físicas,
intelectuales y de personalidad, y analizan cómo y cuánto varía la
aptitud del individuo con relación al conjunto.
También determinan "cuánto" de las características evaluadas tiene el
candidato. Miden capacidades, intereses o aptitudes del individuo,
como inteligencia (IQ), comprensión y fluidez verbal, intereses
ocupacionales, personalidad, actitudes, etc.
Los Test se clasifican en cuatro grandes grupos:
Test de Inteligencia.
El rasgo más destacado de cualquier definición de inteligencia es que
implica la capacidad general de aprender y resolver problemas. El
hecho de que las pruebas de inteligencia persigan la medición más
bien de la capacidad que del saber, significa que una calificación alta
no garantiza la posesión de las habilidades específicas que se
requieren para la ejecución satisfactoria del trabajo.
Test de Aptitudes.
Evalúan las capacidades o aptitudes necesarias para la realización de
tareas concretas. Pueden presentarse de forma individual para medir
228
una aptitud concreta, o de forma agrupada para medir aptitudes
relacionadas con un puesto.
Entre los test de aptitudes más habituales, están los de aptitud verbal
(capacidad para comprender conceptos expresados a través de
palabras), aptitud numérica (capacidad para comprender relaciones
numéricas y razonar con material cuantitativo), razonamiento
mecánico, relaciones espaciales, etc.
Test de Personalidad.
Pretenden evaluar el carácter y temperamento existentes en la
persona, resultantes de procesos biológicos, psicológicos y sociales.
Se relacionan con las actitudes, que a diferencia de las aptitudes, son
rasgos existentes en la persona de más difícil variación o
modificación. Estas pruebas determinan el nivel de adaptación del
carácter del individuo al cargo al que aspira, y en algunos casos
"predicen" la conducta del candidato en su trabajo. Estas pruebas son
un complemento para las entrevistas.
No suelen tener control de tiempo para su realización, y su
contestación se requiere en base a preguntas o situaciones a las que
el sujeto evaluado responderá de forma personal (no hay respuestas
buenas ni malas) y sincera. Como rasgos más habituales que evalúan
se encuentran: la estabilidad emocional, extroversión - introversión,
seguridad en sí mismo, sociabilidad, etc.
Test Proyectivos.
Evalúan rasgos del carácter de la persona. Se basan en la
presentación al sujeto de estímulos no estructurados produciéndose
al realizarlo, una proyección del mundo interior de la persona.
Esto puede efectuarse a través de Pruebas Gráficas (Realización de
Dibujos), Interpretación de Láminas (Rorschach, Zulliger y otros),
229
Relatos, Situaciones Imaginarias, etc. Evalúan equilibrio emocional,
interés, tolerancia a la frustración, autoestima, grado de ansiedad,
control de impulsos, capacidad para tomar decisiones, capacidad para
establecer relaciones con las personas, liderazgo, etc. Tienen más
dificultades que los test convencionales por la complejidad técnica de
su interpretación, requiriendo su utilización la presencia de un técnico
bien formado y experimentado –un psicólogo-. Por lo general se
realizan en una sola sesión. Todo ello mediante la preparación de
"Baterías" o conjunto pertinentemente combinado de test.
Dentro del grupo de pruebas psicométricas se empleará la
PRUEBA 16 PF-TEST DE PERSONALIDAD
El 16PF es una prueba estructurada comúnmente utilizada y
favorecida, por diversos investigadores alrededor del mundo, como
instrumento para la medida y comprensión de la personalidad. La
prueba se basa en la medida independiente de varios factores
psicológicos, resumidos en 16 rasgos básicos de la personalidad.
Existen cinco formas del 16PF: A, B, C, D & E. Todas miden los
mismos factores, son evaluadas de la misma manera y sirven para
obtener la misma información. Para el caso concreto de la empresa
de Telecomunicaciones de Pereira S.A. E.S.P. se aplicará la forma A,
que es la versión estándar para adultos; contiene 187 ítems,
ofreciendo una cantidad de 10 a 13 ítems para la medida de cada
factor.
El tiempo de administración que requiere es de 45 a 60 minutos..
El 16PF mide 16 factores básicos que están identificados de la
siguiente manera: A, B, C, E, F, G, H, I, L, M, N, O, Q1, Q2, Q3, &
Q4; y cinco factores de segundo orden. Estos factores están
230
ordenados de acuerdo a su repercusión sobre la conducta en general,
siendo el Factor A, el de mayor influencia. La interpretación de los
factores se basa en cuán alta (8, 9 ó 10) o baja (1, 2 ó 3) es la
puntuación obtenida para cada uno de éstos. Por esta razón es que
se habla de que una persona sea, por ejemplo, A+ o A-; y así
sucesivamente con los demás factores.
FACTORES BÁSICOS:
El Factor A mide el carácter gregario del individuo; el grado en que la
persona busca establecer contacto con otras personas porque
encuentra satisfactorio y gratificante el relacionarse con éstas. Las
personas que obtienen puntuaciones altas (A+) tienen una mayor
disposición hacia el afecto, tienden a ser más cariñosos, expresivos,
dispuestos a cooperar, generosos, activos, y no temen a las críticas
que puedan hacerse de su persona. Los A- tienden a ser más
reservados, formales, impersonales y escépticos. Prefieren trabajar
solos y son rígidos y precisos al hacer sus cosas; pueden ser, en
ocasiones, altamente críticos y rudos.
El Factor B mide inteligencia en base al predominio del pensamiento
abstracto o del pensamiento concreto; considerando el predominio
del abstracto como característico de una persona de inteligencia
mayor y el concreto como indicador de una inteligencia menor. Una
persona con puntuaciones altas (B+) demuestra tener un
pensamiento abstracto y se le percibe como muy inteligente. Los que
obtienen puntuaciones bajas (B-) tienden a interpretar la mayoría de
las cosas de manera literal y concreta.
El Factor C está relacionado a la estabilidad emocional de la persona
y a la manera en que se adapta al ambiente que le rodea; determina
específicamente la fortaleza de ego. Puntuaciones altas (C+) son
231
características de personas realistas y estables emocionalmente. Se
les considera maduros, con una alta fortaleza de ego; y se les
adjudica una capacidad para mantener sólida la moral de un grupo.
Los que obtienen puntuaciones bajas (C-) son por lo general personas
que se frustran rápidamente bajo condiciones no-satisfactorias,
tienden a evadir la realidad y tienen una fortaleza de ego muy baja.
El Factor E mide el grado de control que tiende a poseer la persona
en sus relaciones con otros seres humanos; se determina en términos
de si es dominante o es sumiso. Puntuaciones altas (E+) indican que
la persona es muy dominante. A este tipo de persona le resulta muy
agradable y atractivo el estar en posiciones de poder para controlar y
criticar a otros. Son agresivos, competitivos, tercos, asertivos,
autoritarios y muy seguros de sí mismos. Las personas que obtienen
puntuaciones bajas (E-) tienden a ser sumisos, humildes y dóciles. Se
dejan llevar fácilmente por otros, son conformistas, pasivos y
considerados.
El Factor F está relacionado al nivel de entusiasmo evidente en
contextos sociales. Las personas con puntuaciones altas (F+) tienden
a ser altamente entusiastas, espontáneas, expresivas y alegres. Estos
individuos son muy francos, impulsivos y mercuriales. Con frecuencia
salen electos como líderes. Puntuaciones bajas (F-) son
características de personas más sobrias, prudentes, serias y
taciturnas. Estas personas son introspectivas, restringidas y, por lo
general, pesimistas.
El Factor G mide la internalización de los valores morales;
estructuralmente se explora el superego según descrito por Freud.
Altas puntuaciones en este factor (G+) son representativas de
personas altamente moralistas, conformistas, responsables y
concienzudas que tienden a actuar siempre de acuerdo a las reglas.
232
Los que obtienen puntuaciones bajas (G-) son personas que no se
comportan de acuerdo a las reglas, ni se someten por completo a las
normas de la sociedad o de su cultura. Su necesidad de logro se
percibe como baja o ninguna, pero esto no implica que no sean
productivos. El que la persona salga bajo (G-) en este factor no indica
que ésta no experimente la presencia de su superego como una
fuerza o agencia interna de control; sino que responde a una serie de
valores distintos a los que establece la sociedad.
El Factor H mide la reactividad del sistema nervioso en base a la
tendencia en la persona de un dominio parasimpático o simpático. En
las personas que obtienen puntuaciones altas en este factor (H+)
resulta dominante el sistema parasimpático. Estas personas son
capaces de funcionar bajo altos niveles de estrés, ignoran las señales
que indiquen o presagien peligros externos, les encanta correr riesgos
y disfrutan del éxtasis que les produce el ser aventureros.
Puntuaciones bajas en este factor (H-) son características de
personas bajo el dominio de su sistema simpático. Los H- se limitan a
lo seguro, predecible y estable para evitar situaciones o estímulos
que puedan alterar su delicada homeostasis interna.
El Factor I se utiliza para medir el predominio, ya sea de los
sentimientos o del pensamiento racional, en la persona en su toma de
decisiones al conducirse en su diario vivir. Los que obtienen
puntuaciones altas (I+) funcionan bajo el dominio de sus
sentimientos. Estas personas tienden a ser muy emotivas y de una
sensibilidad extrema. Los (I-) se rigen por su pensamiento racional,
siendo muy prácticos y realistas. Estos individuos son independientes,
responsables, escépticos y, en ocasiones, pueden resultar cínicos y
rudos.
233
El Factor L explora la identidad social del individuo; específicamente
mide en que grado la persona se siente identificada o unida a la raza
humana en general. Los que puntean alto (L+) poseen unas fronteras
personales tan marcadas que se desconectan del resto de la
humanidad. Estas personas tienden a desconfiar de los demás, y se
ha encontrado que su comportamiento tiende a ser paranoico. Las
personas que obtienen bajas puntuaciones (L-) se caracterizan
primordialmente por sentirse uno con los demás. Estas personas no
se perciben como un mundo aparte, sino como parte de un mundo
compuesto por toda la humanidad. Los L- son personas que confían
en los demás, se adaptan fácilmente, se preocupan por sus
compañeros, son abiertos, tolerantes y muy poco competitivos.
El Factor M se basa en que los humanos pueden percibir de dos
modos. La primera manera de percibir se nutre del contacto directo
entre los cinco sentidos y el ambiente. La otra forma se compone
mayormente de un diseño interno de conexión subliminal de
pensamientos y especulaciones que van organizando la información.
Las personas con altas puntuaciones (M+) se caracterizan por una
intensa vida interna. Estas personas van por el mundo sumergidas en
sus pensamientos, distraídos e inatentos a lo que sucede a su
alrededor. Son seres con una gran imaginación, muy creativos, poco
convencionales e interesados sólo en la esencia de las cosas. Los que
salen bajos (M-) responden al mundo externo en vez de al interno.
Estas personas son muy realistas y prácticas; valoran lo concreto y lo
obvio. En términos de creatividad, los M- poseen niveles muy bajos o
inexistentes.
El Factor N está relacionado a las máscaras sociales; describe en que
grado las personas se ocultan, mostrando sólo aquellos rasgos que
generen las respuestas que desean obtener de los demás. Las
234
personas que obtienen puntuaciones altas (N+) tienden a ser
calculadoras, frías, refinadas, diplomáticas y muy conscientes
socialmente. Los N+ se pueden describir como utilitaristas; usan sus
destrezas sociales para relacionarse con personas a las que les
puedan sacar provecho para realizar sus planes. Los que puntean
bajo (N-) son personas genuinas, abiertas, directas y sinceras que no
se esfuerzan por impresionar a otros. Estos individuos son muy
espontáneos y auténticos; si quieren algo, lo piden sin incurrir en
planes elaborados de interacciones humanas.
El Factor O explora la auto-estima de las personas en base a
tendencias a experimentar culpa o inseguridades. Este factor no
pretende categorizar a las personas entre altas y bajas auto-estimas
ya que el nivel al momento de la prueba puede ser uno de carácter
transitorio, influenciado por eventos recientes. Altas puntuaciones
(O+) son obtenidas por personas cuya vida interna se rige por el
sufrimiento. Estas personas tienen expectativas personales muy
altas, se preocupan demasiado, experimentan muchos sentimientos
de culpa, son inseguros y no se sienten aceptados en situaciones
grupales. Los que puntean bajo (O-) tienen una visión muy positiva
de su persona, son seguros de sí mismos y no están propensos a
experimentar culpa. Estas personas se sienten tan satisfechas con lo
que son que, en ocasiones, tienden a ser insensibles hacia los
sentimientos y necesidades de los demás, pues creen merecerlo todo.
El Factor Q1 explora la orientación psicológica hacia el cambio. Las
personas que la prueba define como Q1+ están abiertas y dispuestas
al cambio. Los Q1+ se sienten menos atados a su pasado que el resto
de las personas, tienden a ser muy liberales y rechazan lo tradicional
y convencional. Estos individuos son, por lo general, intelectuales y
escépticos que se preocupan por estar bien informados y están
235
menos inclinados a moralizar y más propensos a experimentar en la
vida. Al otro lado del continúo se encuentran los Q1-, muy
conservadores y tradicionales. Estas personas aceptan lo establecido
sin cuestionarlo, no les interesa el pensamiento intelectual o analítico
y demuestran una marcada resistencia al cambio.
El Factor Q2 mide el grado de dependencia de la persona. Los que
obtienen puntuaciones altas en este factor (Q2+) son individuos
autosuficientes que acostumbran tomar decisiones sin preocuparse
por las opiniones ajenas, prefieren estar solos la mayor parte del
tiempo y hacen sus cosas sin pedir ayuda a los demás. Los que sí
demuestran un alto grado de dependencia son los que obtienen
puntuaciones bajas en este factor. Los Q2- demuestran una
preferencia por estar en grupo la mayor parte del tiempo y toman sus
decisiones en base a lo que piensan otros y lo que establece la
sociedad, en vez de utilizar su propio juicio. Estas personas necesitan
sentir que pertenecen a un grupo donde son aceptados y queridos.
El Factor Q3 explora los esfuerzos del individuo por mantener una
congruencia entre su yo ideal y su yo real; moldeándose de acuerdo a
patrones establecidos y aprobados por la sociedad. Las personas que
obtienen puntuaciones altas (Q3+) se esfuerzan por igualar su
conducta a la imagen ideal y socialmente aceptable que se han
creado. Estas personas tienden a controlar sus emociones, son muy
auto-conscientes, compulsivos y perfeccionistas. Por otro lado, los
Q3- no se esfuerzan por controlarse y disciplinarse para lograr
igualarse a los ideales de conducta, y no le dan importancia alguna a
las reglas que establece la sociedad. Estas personas llevan una vida
más relajada y menos estresante que la de los Q3+, pero tienden a
ser menos exitosos y reconocidos.
236
El Factor Q4 mide las sensaciones desagradables que tienden a
acompañar la excitación del sistema nervioso autónomo;
comúnmente conocida como tensión nerviosa. Las personas que
puntean alto (Q4+) experimentan niveles extremos de tensión
nerviosa. Estos individuos padecen de una incomodidad subjetiva
constante, son impacientes y se distinguen por su incapacidad para
mantenerse inactivos. Se les describe además como frustrados, pues
su conducta se interpreta como un exceso de impulsos que se
expresan inadecuadamente. Al otro extremo del continúo se
encuentran los Q4-, quienes se caracterizan primordialmente por la
ausencia de tensión nerviosa. Los Q4- llevan una existencia tranquila
y relajada, regida por la calma, la paciencia y un alto grado de
satisfacción que podría conducir a la vagancia y al conformismo
Factores de segundo orden:
Combinaciones de varios factores relacionados entre sí dan paso a lo
que se conoce como los factores de segundo orden del 16PF. Los
factores de segundo orden proveen información para un
entendimiento más amplio de la personalidad, pues la describen en
base a una menor cantidad de rasgos más generales. Se recomienda
que al realizar evaluaciones de perfiles de personalidad se observen
primero estos factores de segundo orden para tener una idea o
trasfondo que facilite el ir entrando en detalles y peculiaridades de la
personalidad en cuestión.
El primer factor de segundo orden del 16PF distingue entre
introversión y extraversión. Este factor se deriva de la combinación
de los factores primarios A, F, H y Q2. A las personas que puntean
bajo en este factor se les describe como introvertidos. Estas personas
tienden a ser tímidas, inhibidas y autosuficientes. Los que obtienen
puntuaciones altas son extrovertidos. Estos son individuos
237
desinhibidos socialmente que tienen la capacidad de establecer y
mantener contactos interpersonales.
De la combinación de los factores primarios O, Q4, C, Q3, L y H surge
el factor de segundo orden que mide los niveles de ansiedad de la
persona. Las personas que obtienen bajas puntuaciones tienen un
bajo nivel de ansiedad y se caracterizan por ser serenos, realistas,
estables emocionalmente y seguros de sí mismos. No obstante,
puntuaciones extremadamente bajas pueden ser indicativas de falta
de motivación. Los que obtienen altas puntuaciones son descritos
como individuos con alto nivel de ansiedad. Estos tienden a ser
inseguros, tensos, emocionalmente inestables, tímidos y
desconfiados. Niveles de ansiedad extremadamente altos perjudican
la ejecución de la persona y pueden causarle disturbios físicos y
desajustes psicológicos.
El tercer factor de segundo orden, “tough poise”, se basa en la
combinación de los siguientes factores: I, M, A, Q1, F, E, & L. A los
que obtienen bajas puntuaciones se les cataloga como individuos de
sensibilidad emocional, pues están fuertemente influenciados por sus
emociones. Son personas gentiles, imaginativas, distraídas,
taciturnas y afectuosas hacia los demás. Tienen intereses artísticos o
culturales, y son personas liberales que están abiertas a nuevas
experiencias. En el polo opuesto del factor se encuentran las
personas que la prueba describe como “tough poise”. Estos individuos
son prácticos, independientes, realistas, conservadores, dominantes,
asertivos, competitivos y reservados. Se mantienen distanciados,
tratan a los demás con desconfianza y les complace el criticar a otros.
El cuarto factor de segundo orden combina los factores E, H, Q1, L,
O, N, G, Q2 & M para distinguir entre independencia y sometimiento.
Bajas puntuaciones son indicativas de personas sometidas a las
238
preferencias, expectativas y exigencias de otros. Son personas
humildes, dóciles, tímidas, conservadoras, inseguras, y moralistas
que dependen por completo del grupo al que pertenezcan.
Puntuaciones altas son características de personas independientes.
Estas son personas asertivas, agresivas, autosuficientes,
desconfiadas, desinhibidas y radicales que no demuestran interés o
necesidad por ser aceptados socialmente.
El quinto y último factor de segundo orden utiliza una combinación
entre los factores G y Q3 para proveer una idea del control por el
superego en la persona. Los que obtienen altas puntuaciones en este
factor tienen un alto control por el superego; lo cual indica que han
internalizado por completo las reglas que se le han impuesto. Son
personas moralistas, persistentes, concienzudas, compulsivas,
extremadamente controladas y muy precisas socialmente. Los que
obtienen bajas puntuaciones tienen un bajo control por su superego.
Estos individuos se rigen por un sistema alterno y personalizado,
dándole énfasis a sus impulsos y necesidades; no se dejan llevar por
las reglas establecidas por la sociedad en que viven.
Esta prueba es de carácter personal y por tal razón se debe
garantizar su diligenciamiento individual.
OBJETIVO GENERAL
Determinar la personalidad normal del ser humano, a través de la
identificación y descripción de los 16 rasgos principales de la
personalidad.
239
RESPONSABLE DE SU REALIZACIÓN
La persona encargada de la realización de la prueba será el psicólogo
de la organización.
FUNCIONES DEL REALIZADOR
� Hacer entrega de la prueba a los candidatos a ocupar el cargo
vacante.
� Explicar de manera clara y precisa, el contenido de la prueba (#
de preguntas a contestar), duración de la prueba y reglas de la
misma.
� Verificar que la prueba se ha contestada por todos los
participantes en el tiempo y la forma prevista.
� Evaluar la prueba y entregar los resultados obtenidos al líder de
talento humano de la organización
DURACIÓN
El tiempo de administración requerido para la prueba es de 45 a 60
minutos.
MATERIALES
Formato de prueba 16 PF
Lápices
Borradores
PRUEBAS PSICOTÉCNICAS
Son pruebas diseñadas para evaluar habilidades concretas que se
requieren en un puesto de trabajo. Tienen la desventaja de no
encontrarse estandarizadas en el mercado, salvo alguna excepción
240
(pruebas de mecanografía). Éstas deben ser aplicadas por
profesionales tanto de selección de personal como especialistas en la
materia de que se trate, de manera que se tenga previamente muy
claro las características que han de exigirse en los que van a realizar
la prueba.
Según la manera como las pruebas se apliquen, pueden ser orales,
escritas o de realización, en las cuales de pide la ejecución práctica
del trabajo.
En cuanto al área de conocimientos, las pruebas pueden ser
generales cuando tienen que ver con nociones de cultura o
conocimiento generales, y especificas cuando indagan conocimientos
técnicos directamente relacionados con el cargo en referencia. En
cuanto a la manera como se elaboran, pueden ser tradicionales, como
disertaciones; objetivas, mediante el uso de pruebas y mixtas.
Para complementar el proceso de selección de la empresa de
Telecomunicaciones de Pereira S.A. E.S.P, se aplicara dentro de la
modalidad de pruebas psicotécnicas, una prueba de conocimientos
propios de cada área o cargo a desempeñar por el candidato, con el
fin de identificar el manejo adecuado de los conocimientos mínimos
requeridos.
Pruebas de conocimiento o de capacidad:
Las pruebas de conocimiento tienen como objetivo evaluar el grado
de nociones, conocimientos y habilidades adquiridos mediante el
estudio, la práctica o el ejercicio.
1- Según la manera como las pruebas se apliquen, pueden ser:
241
� Orales: preguntas y respuestas verbales
� Escritas: preguntas y respuestas escritas
� De realización: ejecución de un trabajo, prueba de
mecanografía, de taquigrafía, de diseño, o de manejo de un
vehículo o fabricación de piezas.
2- En cuanto al área de conocimientos, las pruebas pueden ser
generales cuando tienen que ver con nociones de cultura o
conocimiento general y específicos cuando indagan conocimientos
técnicos directamente relacionados con el cargo en referencia.
3- En cuanto a la manera como se elaboran:
� Tradicionales: disertativo, expositivo
� Objetivas: mediante pruebas objetivas
� Mixtas
En la Empresa de Telecomunicaciones de Pereira S.A. E.S.P la prueba
de conocimiento será escrita, constarán de 50 preguntas de selección
múltiple y se realizará el mismo día de la prueba de personalidad.
OBJETIVO GENERAL
Identificar y evaluar los conocimientos específicos requeridos para la
realización eficiente de las funciones de un cargo determinado.
RESPONSABLE DE SU REALIZACIÓN
La persona encargada de la realización de la prueba de conocimientos
es el jefe inmediato del cargo o subgerente área evaluada.
242
FUNCIONES DEL REALIZADOR
� Hacer entrega de la prueba a todos los candidatos.
� Informar de manera clara y precisa las características propias
de la prueba, su duración y la forma en que la misma debe
contestarse.
� Verificar que la prueba sea contestada de manera individual y
honesta.
� Analizar la información obtenida y entregar los resultados de la
prueba al Líder de Talento Humano de la Empresa.
DURACIÓN
La prueba requiere de 1 hora para su realización.
MATERIALES
Formato de prueba elegido y/o diseñado por el jefe inmediato del
área.
5.6.2.2 Aplicación de Técnicas para la identificación de
competencias funcionales
Para la evaluación de las competencias se tendrá en cuenta los tres
grupos de clasificación establecidos anteriormente. Se manejará una
243
técnica de selección para cada grupo(competencias humanas y de
interacción, De direccionamiento y Técnicas y Profesionales).
Las técnicas a aplicar fueron seleccionadas de tal forma que permitan
la identificación clara, precisa y práctica de cada conjunto de
competencias.
La evaluación de competencias y recolección de evidencias de
desempeño en esta etapa del proceso de selección se realizará a
través de la técnica de observación conductual a través de pruebas
situacionales.
La observación conductual consiste en observar conductas
comportamientos. Se lleva a cabo a través de pruebas situacionales.
Las pruebas situacionales o «muestras» (samples) son “ejercicios lo
más parecidos posible a la realidad profesional”13. La finalidad de esta
técnica es observar los comportamientos puestos en práctica por una
persona cuando está realizando un trabajo o tarea particular. Para
ello se necesita contar con unas rejillas, protocolos de observación, o
listas de comprobación (check-lists) mediante los cuales los
evaluadores sistematizan la información recabada durante la
observación.
Esta observación puede hacerse en el lugar de trabajo (observación
del comportamiento real) o fuera del entorno de trabajo, en una sala
o habitación donde se simule la actividad a evaluar (observación del
comportamiento análogo). En Las tres pruebas situacionales se
implementará la observación del comportamiento análogo.
13 Levy-Leboyer, C. (1997). Gestión de las competencias: cómo analizarlas, cómo evaluarlas, cómo desarrollarlas. Gestión 2000. Barcelona.
244
Pruebas Situacionales
Variedad: Comportamiento análogo (simulaciones)
Dentro de las pruebas situacionales, se incluyen todas aquellas
técnicas y ejercicios que permiten simular total o parcialmente, una
situación, en la que los candidatos tienen que poner de manifiesto
las competencias que exige el desempeño eficaz de una actividad
laboral concreta.
Para asegurar su validez, las pruebas situacionales, deben reunir una
serie de características:
• El diseño de las situaciones deben ser muestras del trabajo o
simulaciones de aspectos del mismo, en los que haya que poner
de manifiesto las competencias.
• En las situaciones deben reproducirse en la medida de lo
posible las variables relevantes en la ejecución de la tarea,
considerando aspectos como duración, complejidad,
disponibilidad de ayudas, etc.
• Los resultados deben ser observables.
Ventajas:
• Semejanza con la situación real del trabajo.
• Pueden evaluarse varias competencias a la vez.
• Pueden realizarse tanto individualmente como en grupo.
• Permiten hacer estimaciones sobre la posible transferencia de
los conocimientos al puesto de trabajo.
• Si están bien construidas aumentan la validez y fiabilidad de las
medidas realizadas.
� PRUEBA PARA LA IDENTIFICACIÓN Y EVALUACIÓN DE
LAS COMPETENCIAS HUMANAS Y DE INTERACCIÓN
245
� CAPACIDAD PARA LA RESOLUCIÓN DE CONFLICTOS
� RESPONSABILIDAD
� CONFIANZA
� TOLERANCIA
� CAPACIDAD DE NEGOCIACIÓN
� RELACIONES INTERPERSONALES
� PROACTIVIDAD
� NEGOCIACIÓN EFECTIVA
Para la identificación de las competencias humanas, necesarias para
el desempeño de las funciones de los cargos pertenecientes a los
niveles jerárquicos Directivo, Ejecutivo y Profesional se empleará la
técnica de Análisis de caso escrito, con el fin de determinar el grado
de cumplimiento de dichas competencias en cada uno de los
aspirantes a determinado cargo.
TIPO DE PRUEBA: ANÁLISIS DE CASO ESCRITO
Esta técnica consiste en proporcionar una serie de casos que
representen situaciones problemáticas diversas de la vida real para
que se estudien y analicen.
En términos generales esta técnica se refiere a la asignación al
participante de un caso o situación ya sea de carácter organizacional
o ético, donde se le pide leer el caso y analizarlo; de tal forma que
posteriormente pueda preparar un conjunto de recomendaciones,
reflexiones y solución a preguntas planteada por el realizador del
caso.
246
El planteamiento de un caso es siempre una oportunidad de
aprendizaje significativo y trascendente en la medida en que quienes
participan en su análisis logran involucrarse y comprometerse tanto
en la discusión del caso como en el proceso necesario para su
reflexión.
La participación en este tipo de técnica desarrolla habilidades tales
como el análisis, síntesis y evaluación de la información. Permite la
identificación de personas con un buen nivel de pensamiento crítico y
la capacidad para la toma de decisiones; en el caso concreto de la
Empresa de Telecomunicaciones de Pereira S.A. E.S.P. permitirá la
identificación de las Competencias Humanas y de Interacción, pues
mediante la aplicación de casos empresariales y éticos resulta fácil el
identificar aptitudes de pensamiento y acción propios y determinantes
de la personalidad de una persona: actitudes relacionadas al grado de
tolerancia, responsabilidad y confianza de las personas y a la
capacidad para interactuar en un grupo y dar solución adecuada a los
conflictos que se puedan presentar en el mismo.
OBJETIVO GENERAL
Identificar las competencias Humanas y de Interacción, requeridas
para el desempeño adecuado y eficiente de las funciones propias de
los cargos pertenecientes a los niveles jerárquicos Directivo, Ejecutivo
y Profesional de la Empresa de Telecomunicaciones de Pereira.
247
OBJETIVOS ESPECÍFICOS
� Permitir la observación clara de rasgos de personalidad propios de
cada participante.
� Identificar elementos característicos y principales de la forma de
pensamiento y actitud de los participantes de la técnica.
� Realizar un acercamiento y planteamiento de las posibles actitudes
y posturas futuras que pueda tomar el participante ante un hecho
o situación determinada.
METODOLOGÍA
� El coordinador y/o realizador de la prueba hace entrega a los
participantes de un caso o situación empresarial o ética, que hable
sobre una problemática en particular.
� Los participantes deberán leer de manera detallada la situación
que se les ha sido entregada y posteriormente deberán proceder a
analizar dicha situación, realizando una reflexión de la misma y
proponiendo una serie de recomendaciones.
� Después de analizar el caso y proponer recomendaciones de
Solución al mismo, los participantes deberán dar solución a una serie
de preguntas relacionadas con la situación problemática propuesta.
Esto con el fin de identificar las competencias humanas y de
interacción especificas de cada participante.
248
RESPONSABLES DE SU REALIZACIÓN
La persona encargada de su realización es el Psicólogo/a
organizacional.
FUNCIONES DEL REALIZADOR (PSICOLÓGO/A)
La persona encargada de la coordinación y realización de esta técnica
debe:
� Hacer entrega del caso o situación escrita al participante y de la
hoja de respuestas, donde el participante debe consignar sus
recomendaciones y dar solución a los cuestionamientos planteados.
� Explicar las características básicas de la técnica; duración,
metodología y especificaciones.
� Facilitar la adecuación del contexto físico. Buscar que la técnica
se realice en un espacio silencioso, con el fin de posibilitar la
concentración y la comodidad de los participantes.
� Entregar los materiales requeridos para la realización adecuada
de la técnica.
� Tener en cuenta la duración de la técnica y dar aviso pertinente
de la finalización de la misma.
� El psicólogo/a debe diligenciar el formato de evaluación con el
fin de evaluar las competencias humanas de cada uno de los
participantes y así determinar quien evidencia el mayor número de
competencias humanas y de interacción.
DURACIÓN
El tiempo requerido para la realización de la prueba es de 45 minutos
249
MATERIALES
� Fotocopia del análisis de caso o situación a resolver.
� Lapiceros
� Formato de evaluación
CASOS RECOMENDADOS PARA LA IDENTIFICACIÓN DE
COMPETENCIAS HUMANAS EN LA EMPRESA DE
TELECOMUNICACIONES DE PEREIRA S.A. E.S.P.
CASO #1
TITULO: OPERACIÓN DE EQUIPO PESADO EN MINERÍA
COMPETENCIAS QUE PERMITE IDENTIFICAR:
� RESPONSABILIDAD
� CAPACIDAD PARA LA RESOLUCIÓN DE CONFLICTOS
� CAPACIDAD DE NEGOCIACIÓN
� NEGOCIACIÓN EFECTIVA
Pedro Pérez llevó el cargador que tiene asignado a su mantenimiento
periódico preventivo, tarea que por lo general ocupa más de un turno
de trabajo para los operarios de taller de mantenimiento. Para
colaborar, Pedro decide ir a trabajar con otro cargador al que
solamente le faltaban los espejos retrovisores.
Ya en el patio, Pedro estaba muy pendiente de los camiones que
descargaban cerca. José Jaramillo un operador de camión minero se
disponía a levantar el volco pero se percató que el espacio no era
suficiente, así que decidió esperar a que Pedro iniciara marcha hacia
delante para buscar un lugar apropiado más cerca del cargador que
operaba Pedro Pérez.
250
Cuando Pedro va en la mitad del recorrido, ve que una roca se le
pasó en el proceso de cargue, inmediatamente da contramarcha
(marcha hacia atrás) y va a chocar violentamente con el camión de
José que en ese momento ya estaba detrás de él. José reacciona
bruscamente ante el hecho y arremete verbalmente a Pedro.
Finalmente la discusión culmina cuando el jefe inmediato llega al
lugar del accidente.
PREGUNTAS:
SUBRAYE LA RESPUESTA CORRECTA O ESCRÍBALA SEGÚN SU
ANÁLISIS
1. La principal causa del accidente es:
a. La invasión de José con su camión en el área de trabajo del
cargador.
b. La ineficiencia de los mecánicos al no colocar espejos retrovisores
al cargador.
c. El descuido de Pedro al no ver a tiempo el movimiento del camión.
d. Ausencia evidente de responsabilidad por parte de Pedro
e. Si considera otra causa como principal, escríbala.
2. ¿De qué manera Pedro hubiera podido evitar el accidente?
3. ¿Si usted fuese José, el operador del camión, qué haría para evitar
el accidente?
4. ¿Cómo puede el jefe ausente contribuir para que no suceda un
accidente como este caso?
5. ¿Considera adecuada la reacción de José ante la situación? En caso
de no considerar adecuada la reacción de José; ¿Cuál reacción o
forma de actuar considera que debió ser la adecuada?
5. Escriba lo que pueden hacer las personas de mantenimiento para
evitar un accidente como el caso presentado.
6. Realice una reflexión personal sobre la situación reflejada.
Evidenciando las cualidades y /o competencias que se deben tener
251
para evitar dicha situación y para dar una solución positiva a la
misma.
7. Recomendaciones finales.
CASO #2 TITULO: EMPRESA DE INVESTIGACIÓN PRIVADA Y MERCANTIL
COMPETENCIAS QUE PERMITE IDENTIFICAR:
� CONFIANZA
� TOLERANCIA
� CAPACIDAD D ENEGOCIACIÓN
� PROACTIVIDAD
Una empresa dedicada a la investigación privada y mercantil tenía
como principales funciones:
1. Comprobaciones regístrales. Actividad rutinaria y con un
margen de beneficio muy reducido.
2. Investigaciones prejudiciales, esto es comprobaciones de los
estados de bienes de personas o empresas deudoras ante
posibles reclamaciones judiciales. En la práctica esto quiere
decir localización de bienes embargables en caso de morosos o
impagados.
3. Investigaciones curriculares, como el nombre indica
comprobación de la veracidad de la información presentada en
hojas de vida.
Era una empresa con 3 posibles áreas de negocio, con los siguientes
clientes potenciales:
252
1. Comprobaciones regístrales: empresas normales, inmobiliarias,
Entidades financieras, Bancos y Cajas de Ahorro, gestorías y
consultoras.
2. Informes prejudiciales: empresas normales, inmobiliarias,
Entidades financieras y Cajas de Ahorro, gestorías y
consultoras.
3. Verificaciones curriculares: empresas normales, gestorías y
consultoras, empresas de selección de personal y directivos.
En la evaluación mensual de las tres áreas de negocio, la junta
directiva tomó la siguiente decisión: Abrir una nueva vacante que
además debía ocuparse de realizar trabajo de investigación y
administrativo.
El nuevo colaborador con contrato a término fijo (1 año) le iba a
vender "consultas a registros" e "informes prejudiciales" a oficinas de
entidades bancarias que no tuvieran el servicio centralizado; pues,
cada oficina era un potencial cliente.
Otra decisión importante que se había tomado previamente, es que el
mercado debía ser localmente rentable.
Mediante un proceso de selección, donde participaron 10 aspirantes,
se eligió a un profesional de 30 años para cubrir la vacante.
Actuación del nuevo colaborador en la Empresa:
� Decidió priorizar con base a volumen de negocio/esfuerzo
comercial.
� Se centró en un único producto (los informes prejudiciales) - el de
mayor margen comercial - ofreciendo los demás productos sólo
como valor añadido.
� Decidió centrarse en un sector de mercado reducido.
Concretamente decidió centrarse en una única Entidad Bancaria
253
con 200 oficinas, de las cuales seleccionó las 100 de mayor
tamaño.
� Las visitó todas personalmente en un plazo de 4 meses. Se
trazaron 10 zonas sobre la ciudad en función de la facilidad del
recorrido para maximizar el número de visitas diarias.
� Recogía peticiones en el acto o las recibía por fax en la oficina.
� El nuevo empleado simplemente salía cada mañana hacia su ruta
visitaba la oficina, se presentaba, hablaba con el director o
apoderado, dejaba la documentación, se despedía y entraba en la
siguiente oficina. Además dirigirse a este nicho de mercado
presentaba otra ventaja, ya que al abrir las oficinas bancarias
únicamente por la mañana quedaba perfectamente organizada su
jornada. Por las mañanas visitaba, por las tardes realizaba el
trabajo.
Mientras el empleado realizaba su trabajo, la empresa se
encargaba de innovar el servicio que las oficinas habían recibido
hasta ese momento. Ejemplos:
• Donde la competencia ponía sólo el nombre de la empresa en
letras grandes y en negro sobre papel folio, se creaba un
logotipo de diseño moderno sobre papel satinado y en color.
• Donde la competencia usaba impresora matricial, la empresa
usaba inyección de tinta.
• Donde la competencia entregaba en un sobre manila todos los
informes con un detalle a mano en el exterior, la empresa
adelantaba el informe por fax y se enviaba el original por
correo.
• Cada carta, cada documento (no en los informes) llevaba una
frase diferente del estilo lo cual acababa de perfilar lo que era
un trato y relación distinta con el cliente.
254
Al cabo de un año, el contrato podría ser renovado si al evaluar el
desempeño del colaborador las metas habían sido cumplidas. La
evaluación de desempeño para cada colaborador, se realizaba cada
seis meses.
En los primeros seis meses el desempeño del colaborador fue
calificado como excelente. Pero en la segunda calificación no obtuvo
los mismos resultados, el colaborador no habían alcanzado todas las
metas. Al estudiar las evaluaciones de desempeño de este empleado,
el jefe inmediato (subgerente del área de negocio de la empresa y
profesional de la ingeniería industrial) debía tomar la decisión de
renovar el contrato o despedir al colaborador.
Podrían existir muchas causas del desempeño actual del empleado;
causas no sólo de tipo individual sino organizacional, y era
importante que el jefe inmediato las analizara antes de tomar una
decisión.
PREGUNTAS:
SUBRAYE LA RESPUESTA CORRECTA O ESCRÍBALA SEGÚN SU
ANÁLISIS
1. La decisión más acertada que puede tomar el jefe inmediato es:
a. Despedir al nuevo empleado.
b. Permitir la continuidad del nuevo empleado bajo un periodo de
prueba.
c. Si considera otra posible solución, escríbala.
2. ¿Considera adecuada y eficiente la forma como el nuevo empleado
desempeñó sus funciones? ¿Por que si? O ¿por que no?
255
3. ¿Si usted fuese el nuevo empleado como explicaría la baja de
desempeño y que argumentos daría a su jefe inmediato para que le
permitiera mantenerse en su trabajo?
4. ¿Considera que las causas de la baja en el desempeño del nuevo
empleado se deben a errores organizacionales?
5. Realice una reflexión personal sobre la situación reflejada.
Evidenciando las cualidades y /o competencias que se deben tener
para evitar dicha situación y para dar una solución positiva a la
misma.
6. Recomendaciones finales.
Evaluación de Las Competencias Humanas y De Interacción
Para la evaluación de las competencias humanas y de interacción, a
través de la prueba situacional análisis de caso escrito, el organizador
y evaluador de la prueba que en el caso concreto de la empresa de
Telecomunicaciones de Pereira S.A. E.S.P. corresponde al psicólogo
organizacional leerá atentamente las respuestas y análisis realizado
por cada participante y de acuerdo a la naturaleza del caso
presentado a los mismos, determinara la naturaleza de sus
respuestas e identificara rasgos fundamentales de personalidad
evidenciados en dichas respuestas; posteriormente y gracias a que
cada caso y las preguntas realizadas con referencia a los mismos
permite la identificación de un grupo de competencias humanas y de
interacción el psicólogo hará uso del formato de evaluación de
competencias humanas y de interacción y de acuerdo al grado de
presencia de cada competencia en las respuestas y reflexiones del
participante, le asignará la respectiva calificación, al finalizar dicho
256
proceso el psicólogo deberá pasarle dicho formato diligenciado y un
breve informe al líder de talento humano y al jefe inmediato del cargo
vacante expresando el nombre del candidato que evidencia un mayor
grado de cumplimiento de dichas competencias. La escala de
valoración va desde cero puntos a cinco puntos siendo cinco puntos la
mayor puntuación.
FIGURA 36. Formato de Evaluación de Competencias Humanas
y de Interacción.
257
258
259
Fuente: Diseño del Equipo Realizador del Proyecto de Grado
260
� PRUEBA PARA LA IDENTIFICACIÓN Y EVALUACIÓN DE
COMPETENCIAS TÉCNICAS Y PROFESIONALES
� PLANEACIÓN Y CONTROL � ANÁLISIS DE LA INFORMACIÓN
� RAPIDEZ
� OPORTUNIDAD Y RESPUESTA
� INICIATIVA Y CREATIVIDAD
� CONOCIMIENTOS TÉCNICOS
� CAPACIDAD CRÍTICA
� CLASIFICACIÓN DE LA INFORMACIÓN
� COMUNICACIÓN ORAL Y ESCRITA
� SEGUIMIENTO DE INSTRUCCIONES
Todo candidato a ocupar un cargo del nivel profesional de la empresa
de Telecomunicaciones de Pereira S.A deberá presentar la prueba de
Presentación Oral y Escrita para la identificación de competencias
técnicas y profesionales.
Ventajas:
• Rapidez en su elaboración y en su aplicación.
• Bajo costo de aplicación.
• Validez.
• Permite evaluar distintas competencias a la vez.
261
Objetivo: Identificar y evaluar las competencias técnicas y
profesionales en los aspirantes a un cargo perteneciente al nivel
profesional de la empresa de Telecomunicaciones de Pereira S.A.
Mediante la integración de la técnica presentación oral y escrita, se
identificarán las competencias de:
� Planeación y control
� Conocimientos técnicos
� Iniciativa y creatividad
� Análisis de la información
� Oportunidad y respuesta
� Seguimiento de Instrucciones
Las presentaciones escritas son útiles para evaluar la competencia de
comunicación escrita, así como también competencias técnicas
relativas al conocimiento del puesto, a la organización de la
información, y a la preparación de informes o proyectos, etc.
A través de la presentación escrita se evaluarán específicamente las
competencias de:
� Rapidez
� Capacidad crítica
� Comunicación escrita
� Clasificación de la información
Las presentaciones orales son pruebas clásicas para evaluar la
competencia de comunicación oral y, sobre todo, la competencia de
«hablar en público».
262
Generalidades de la prueba situacional
Tipo de Prueba: Presentación Oral y Escrita
Duración: 25 minutos
Lugar: Sala de pruebas
Dirigida por: Psicólogo/a organizacional y jefe inmediato
Metodología Los temas de la presentación oral y escrita pueden ser muy variados
en función de los cargos del nivel profesional que se requiera llenar
la vacante. El jefe inmediato del cargo preparará una lista de temas
cuyos conocimientos son importantes para desempeñar el puesto de
trabajo.
El ejercicio está dividido en dos partes claramente diferenciadas:
A. Fase de preparación: A los participantes se les pide que de la lista
de temas, escojan sólo uno para preparar un informe escrito y una
exposición en 20 minutos.
B. Fase de presentación: Finalizado el tiempo de preparación, el
aspirante debe hacer una breve exposición del tema encomendado.
La exposición tendrá una duración máxima de cinco minutos.
Entre las indicaciones que se dan a los examinandos se destacan la
imposición de un tiempo límite de las fases, la información acerca de
los medios y recursos que se suministrarán para la preparación del
informe y en la exposición. Además se debe anunciar la presencia
del jefe inmediato en la presentación oral.
263
Materiales:
Cronómetro. Útil para registrar el tiempo de duración de las fases de
cada aspirante.
Computadores y Video Been. Si en el momento de realización de la
prueba, existe en la empresa disponibilidad suficiente de
computadores para la realización de los informes y preparación de la
exposición. De lo contario, el informe será realizado a mano alzada
por los participantes en hojas bond tamaño carta; y cada participante
tendrá 2 lapiceros y para la preparación de la exposición un pliego de
papel bond y dos marcadores.
Roles del Psicólogo/a
� La descripción de la prueba a los participantes.
� Acompañamiento en la fase de preparación y presentación.
Roles del Jefe Inmediato
� Preparar una lista de temas cuyos conocimientos son
importantes para desempeñar el cargo.
� Acompañamiento en la fase de presentación.
� Toma de datos de la fase de presentación.
� Evaluación de las competencias técnicas y profesionales, en las
dos fases de la prueba.
264
Evaluación de las Competencias Técnicas y Profesionales
A. Fase de preparación: Al iniciar esta fase, el psicólogo contabilizará
el tiempo de entrega de cada participante y anotará el resultado en el
formato de protocolo de observación y registro de datos. Lo anterior
con el fin de tener datos para la evaluación de las competencias de
rapidez y de Oportunidad y Respuesta.
Todos los informes escritos son entregados al jefe inmediato porque
constituyen la principal herramienta para la evaluación de las
competencias técnicas y profesionales en la prueba de presentación
escrita.
B. Fase de presentación: El psicólogo y el jefe inmediato realizarán
acompañamiento a cada uno de los candidatos en esta fase y
realizarán observación directa.
Igualmente el psicólogo contabilizará el tiempo de aplicación de la
prueba, teniendo en cuenta que el tiempo límite de presentación oral
son cinco minutos.
Durante el desarrollo de esta fase, el jefe inmediato debe diligenciar
el formato de protocolo de observación y registro de datos, para
posteriormente realizar la evaluación de las competencias técnicas y
profesionales de cada uno de los candidatos.
265
FIGURA 37. Formato de Protocolo de Observación y Registro
de Datos para la evaluación de Competencias Técnicas y
Profesionales.
Fuente: Diseño del Equipo Realizador del Proyecto de Grado
266
La toma de datos en el formato de protocolo de observación y
registro de datos para la evaluación de competencias técnicas y
profesionales, se fundamenta en la observación directa de la
presentación oral. Mediante la valoración numérica de seis conductas
asociadas se obtiene información útil Para la identificación de las
competencias técnicas y profesionales tales como: planeación y
control, conocimientos técnicos, iniciativa y creatividad, análisis de la
información, oportunidad y respuesta, rapidez, comunicación oral y
seguimiento de instrucciones.
La presentación escrita, los datos obtenidos mediante la observación
directa de la presentación oral y las definiciones de cada una de las
competencias técnicas y profesionales, integran el conjunto de
elementos necesarios para que el jefe inmediato realice la evaluación
e identificación de estas competencias, a través del diligenciamiento
del formato diseñado.
267
FIGURA 38. Formato de Evaluación de Competencias Técnicas
y Profesionales.
268
269
Fuente: Diseño del Equipo Realizador del Proyecto de Grado
Para cada competencia específicas de la empresa de
Telecomunicaciones de Pereira S.A E.S.P existen unas definiciones
(ver tabla N°12).
Mediante el análisis (fundamentado en las definiciones) de los
resultados obtenidos en las dos pruebas se realiza una valoración
que consiste en determinar el grado en que se presenta la
competencia:
0 1 2 3 4 5
No se presenta: Cero puntos
Se presenta Ocasionalmente: se pueden asignar de uno a tres
puntos.
Frecuentemente: cuatro puntos
Permanentemente: cinco puntos
Esta escala de valoración, además representa los puntos obtenidos
del aspirante en la evaluación. Todos los puntos obtenidos en las diez
competencias se suman y se obtiene un puntaje total el cual
representa la calificación individual.
270
Además el evaluador debe argumentar su calificación en la sección de
sugerencias y comentarios del formato.
� PRUEBA PARA LA IDENTIFICACIÓN Y EVALUACIÓN DE LAS
COMPETENCIAS DE DIRECCIONAMIENTO-JUEGO DE ROLES
� LIDERAZGO
� PODER DE DECISIÓN � GERENCIAMIENTO ESTRATÉGICO � DELEGACIÓN Y SEGUIMIENTO � COMUNICACIÓN GERENCIAL
Para la identificación de las competencias de direccionamiento
necesarias para el desarrollo y el desempeño adecuado de los cargos
pertenecientes a los niveles jerárquicos directivo y ejecutivo
específicamente, se empleara la técnica de evaluación de
competencias Juego de Roles
JUEGO DE ROLES-ROLE PLAYING
Representación o juego en el que los participantes adoptan unos roles
determinados, predefinidos, a partir de los cuales van creando una
historia. Se diferencia de una obra de teatro porque no hay guión,
sólo personajes con características determinadas. Tiene un
importante componente de improvisación, en la medida en que los
personajes deben ir reaccionando a las diferentes situaciones a
medida que se van produciendo.
271
En la empresa de Telecomunicaciones de Pereira S.A. E.S.P se
empleará el juego de roles empresarial, donde se buscará simular
una situación real del ámbito empresarial con el fin de determinar las
competencia de Direccionamiento necesarias para el desempeño de
los cargo pertenecientes a los niveles jerárquicos Directivo y
Ejecutivo
Durante el juego, el grupo realiza una secuencia de interacciones
colocando en práctica sus habilidades técnicas.
OBJETIVO GENERAL
Identificar las competencias de Direccionamiento, requeridas para el
desempeño adecuado y eficiente de las funciones propias de los
cargos pertenecientes a los niveles jerárquicos Directivo y Ejecutivo.
OBJETIVOS ESPECIFICOS
� Permitir la observación clara de modelos de comportamiento y
actitudes personales.
� Identificar de posibles roles que pueden desempeñar los
participantes en situaciones futuras.
� Facilita un ambiente de evaluación de competencias, tranquilo y
armonioso para los candidatos al cargo vacante.
METODOLOGÍA DE LA PRUEBA
TEMA: Creación de un nuevo producto y diseño de las estrategias de
mercadeo para su incursión en el mercado.
272
DESARROLLO:
1. El Coordinador del juego que en el caso concreto de la empresa
de Telecomunicaciones de Pereira S.A. E.S.P. serán el Líder de
Talento Humano y el Psicólogo Organizacional, harán entrega a los
participantes de un objeto, para este juego el objeto podrá ser una
botella de vidrio o plástico o una caja de cartón, papel cometa, hojas
de papel y lapiceros.
2. Los coordinadores procederán a explicar las características
básicas del juego, las reglas a cumplir y las limitaciones de tiempo
que se tendrán:
Explicación de las funciones a realizar dentro del juego:
� El equipo de participantes debe ser de 5 personas máximo
� El equipo de participantes debe crear un producto, con los
materiales asignados y diseñar las estrategias de mercadeo
necesarias para vender el producto en el mercado, explicando las
características propias del producto, segmento del mercado al cual va
dirigido, estrategias publicitarias etc.
� Cada participante del equipo deberá ejercer un rol que será
asignado por los coordinadores.
3. Los coordinadotes asignan los roles de la siguiente manera:
Rol # 1: Director del proyecto.
Rol # 2: Líder Creativo y de Diseño.
Rol # 3: Líder publicitario
Rol #4: Vendedor
Rol #5: Vendedor
273
4. Se procede a dar inicio al juego, los participantes deben realizar
las tareas propias de su rol, simulando una situación real.
5. El juego será observado detalladamente por los coordinadores,
quienes consignara en un formato de registro, que será mostrado
posteriormente, todas las observaciones principales de cada uno de
los participantes.
6. Para un análisis e identificación más detallado de las
competencias y rasgos básicos de personalidad de cada uno de los
participantes, el juego será filmado, con el fin de observar las
grabación posteriormente con más detenimiento.
RESPONSABLES DE SU REALIZACIÓN
Las personas encargadas de su realización son el Psicólogo/a y el
Líder o la líder de talento humano de la organización.
FUNCIONES DE LOS REALIZADORES
Las personas encargadas de la coordinación y realización de esta
técnica deben:
� Presentar claramente el tema a representar y las tareas a
realizar
� Explicar las características básicas del juego; duración,
metodología y reglamento.
� Facilitar la adecuación del contexto físico.
� Entregar los materiales requeridos para la realización adecuada
del juego.
� Asignar los roles a representar por parte de los participantes.
� Tener en cuenta la duración del juego y dar aviso pertinente de
la finalización del mismo.
� Diligenciar el formato de registro.
274
FIGURA 39. Formato de Registro de Observaciones del Juego
de Roles.
275
276
Fuente: Diseño del Equipo Realizador del Proyecto de Grado
� Observar detalladamente la filmación.
� Después de realizar el análisis del formato de registro y de la
filmación, los realizadores deben diligenciar el formato de evaluación
con el fin de evaluar las competencias de direccionamiento de cada
uno de los participantes y así determinar quien evidencia el mayor
número de competencias de direccionamiento.
277
DURACIÓN
El tiempo requerido para la realización del juego es de 3 horas.
MATERIALES
� Botella de vidrio o plástico
� Caja de cartón pequeña
� Papel silueta
� Lapiceros
� Colores
EVALUACIÓN DE COMPETENCIAS DE DIRECCIONAMIENTO
Para la identificación inicial de competencias de direccionamiento en
los participantes, los coordinadores de la prueba que en el caso de la
empresa de Telecomunicaciones de Pereira S.A. E.S.P. hace
referencia al Psicólogo y líder de talento humano se hará uso del
formato de registro de observaciones, a través del cual los
coordinadores consignaran la observaciones iniciales y realizarán el
primer acercamiento a las competencias existentes en los
participantes. El formato de registro es de fácil utilización, contiene
una primera etapa que recibe el nombre de observaciones iniciales;
donde los observadores podrán consignar las primeras conductas
evidenciadas por los participantes de acuerdo al rol establecido para
ellos.
Posteriormente los observadores deberán contestar unas preguntas
sobre las observaciones iniciales que le permitirán establecer con un
mayor afianzamiento posibles conductas y roles establecidos por los
participantes
Al finalizar el formato de registro de observaciones se encuentra la
descripción de eventos conductuales positivos y negativos de acuerdo
al rol desempeñado. Es decir hace referencia a la calidad con la que
cada participante desempeño su rol.
278
Finalmente y para lograr una adecuada y eficiente evaluación de las
competencias de direccionamiento los organizadores del juego de
roles observaran y analizaran al filmación de dicho juego de manera
detalla y posteriormente se dispondrán a diligenciar el formato de
evaluación de competencias de direccionamiento, este formato
contiene cada una de las competencias de direccionamiento, con un
grupo de conductas que la evidencia, de esta manera de acuerdo al
grado de evidenciamiento de dicha conducta el participante obtendrá
una calificación, dicha calificación va desde cero puntos hasta 5
puntos, siendo 5 el mayor puntaje, de igual forma estas conductas
están relacionadas principalmente con la definición de cada
competencia.
279
FIGURA 40. Formato de Evaluación de Competencias de
Direccionamiento.
280
281
Fuente: Diseño del Equipo Realizador del Proyecto de Grado
Nota: Dentro de la información suministrada no se encontraban
definidas las conductas que evidencian las Competencias de
Direccionamiento, por lo tanto el equipo realizador del proyecto
decidió incluirlas dentro de la propuesta.
282
5.6.2.3 Entrevista con el jefe inmediato
Cuando los resultados de las pruebas para la identificación de las
competencias específicas para el cargo (pruebas psicométricas,
psicotécnicas y situacionales) son satisfactorios solo tres candidatos
son entrevistados por su posible jefe inmediato. Es decir, después de
la aplicación de las pruebas, cada candidato obtiene una calificación
total y los tres candidatos con los mayores puntajes pasan a la
siguiente etapa denominada entrevista con el jefe inmediato.
Objetivo:
� Identificar el candidato que evidencia las competencias requeridas
y además presenta cualidades de importancia para desempeñar el
cargo.
Se deben seleccionar tres candidatos para cada cargo vacante, con el
fin que el jefe inmediato tenga varias alternativas para escoger el
colaborador que considere más idóneo para el desempeño del cargo.
En la entrevista, el jefe identificará en cada aspirante una serie de
cualidades tales como: presentación personal, experiencia,
motivación e intereses hacia el cargo y la empresa. Además dará la
última observación general sobre las habilidades y destrezas que
requiere el cargo.
Cada área a evaluar en la entrevista, puede ser desarrollada, a
través de las siguientes preguntas.
283
Motivación e intereses hacia el cargo y la empresa
¿Qué información posee sobre la empresa?
¿Qué información posee sobre le cargo a cubrir?
¿Por qué le gustaría desempeñar este cargo?
¿En qué forma específica cree que se beneficiará nuestra empresa si
lo contratamos?
¿Se siente preparado para un empleo con más responsabilidades?
¿Posee alguna cualidad o habilidad para que lo consideremos mejor
que otros candidatos?
Explique brevemente qué razones tendría esta empresa para
contratarlo.
Describa el trabajo perfecto para usted.
Mencione algunos factores que lo motivan.
Sobre cualidades del candidato
¿Cree que es importante tener un trabajo estable?
¿Le gusta trabajar en equipo o de manera individual?
¿Qué carrera consideraría si tuviera la oportunidad de empezar otra
vez?
¿Cuál es su concepto sobre el éxito?
¿Cómo lo describiría su mejor amigo?
¿Cuál es la tarea más aburrida que ha realizado? ¿Cómo la realizó?
¿Cuál es la tarea más interesante que ha realizado? ¿Cómo la realizó?
¿Hay alguien en quien se haya inspirado para su profesión?
Hemos conversado mucho sobre usted; ¿Quisiera hacerme alguna
pregunta?
284
Experiencia
¿Cuáles son los logros más importantes de sus anteriores empleos?
¿Cuál fue el logro más importante en la universidad?
¿En qué aspectos de su actual o anterior cargo se destaca?
¿En qué aspectos de su actual o anterior cargo no se destaca?
¿Cómo se actualiza de los cambios importantes en su campo de
estudio?
¿Cómo describe al jefe ideal?
¿Qué relación tiene este trabajo con los objetivos de su vida
profesional?
Para tomar la mejor decisión mediante un análisis de la información
obtenida en la entrevista, el jefe inmediato debe diligenciar el
formato denominado concepto de entrevista jefe inmediato. Al
finalizar la entrevista, le debe asignar a cada aspirante una
calificación de uno a cinco.
285
FIGURA 41. Formato de Concepto Entrevista Jefe Inmediato.
Fuente: Diseño del Equipo Realizador del Proyecto de Grado
286
5.6.2.4 Fase de Toma de decisión
Es la ultima fase del proceso y esta dirigida a elegir entre varios
candidatos que han completado el proceso de selección, el que más
se adapte a los requerimientos del cargo, el que de un mayor
cumplimiento a las competencias organizacionales y especificas
propias del cargo a desempeñar.
Para lograr lo anterior se debe comparar las competencias de cada
candidato finalista con las competencias que se formularon en la
descripción del puesto, para determinar el grado de adecuación; todo
esto logrado gracias a la evaluación de cada una de las pruebas y
técnicas de selección empleadas.
Finalmente los encargados del proceso de selección, que en el caso
particular de la Empresa de Telecomunicaciones de Pereira S.A.
E.S.P. Corresponde a Líder de talento humano, Psicólogo deberán
analizar la información y resultados obtenidos y presentar la
información correspondiente al Jefe inmediato de la dependencia
donde se encuentra la vacante quien en ultima instancia decidirá
quien será el candidato elegido para ocupar la vacante.
Una vez tomada la decisión sobre qué candidato ha superado el
proceso de selección se avisa al fututo colaborador y se le cita para
dar inicio a la etapa de vinculación y contratación.
287
FIGURA 42. Diagrama fase de toma de decisiones.
- Fuente: Diseño del Equipo Realizador del Proyecto de Grado
ANÁLISIS DE LA
INFORMACIÓN
� Leer reportes
� Analizar formatos de evaluación
� Analizar informes
� Confrontar Datos
- Leer - Analizar - Ponderar
INFORMACIÓN DETALLADA
TOMA DE DECISIONES
� Intercambiar opiniones
� Mostrar los distintos resultados obtenidos
� Comparar resultados
� Ciclo de reuniones � Análisis de
competencias (fortalezas y debilidades) de cada candidato
� Toma de decisión final.
- Comparar resultados
- Decidir
VINCULACIÓN Y
CONTRATACIÓN
CANDIDATO SELECCIONADO
� Documentos candidato elegido
� Contrato de
trabajo � Vinculación a
la organización � Envío del
nuevo colaborador a inducción
� Apoyar el
proceso
COLABORADOR VINCULADO
288
� NIVEL DIRECTIVO Y EJECUTIVO Tabla 15. Metodología de Calificación de fase de Selección
para los niveles directivo y ejecutivo.
FACTORES
SUB- FACTORES
PESO
PARTICULAR
PORCENTAJE
DE CALIFICACIÓN
PRUEBAS PSICOMÉTRICAS
Test de personalidad-prueba 16 PF
15 15%
PRUEBAS PSICOTÉCNICAS
Prueba de conocimiento o de Capacidad
20 20%
PRUEBAS
SITUACIONALES
Análisis de caso escrito
20 20%
Juego de Roles 20 20%
ENTREVISTA CON
EL JEFE
INMEDIATO 25 25%
ESCALA DE VALORACIÓN 100% Fuente: Diseño del Equipo Realizador del Proyecto de Grado
289
� NIVEL PROFESIONAL
Tabla 16. Metodología de Calificación de fase de Selección
para el nivel profesional.
FACTORES
SUB- FACTORES
PESO
PARTICULAR
PUNTOS
PRUEBAS PSICOMÉTRICAS
Test de personalidad-prueba 16 PF
15 15%
PRUEBAS PSICOTÉCNICAS
Prueba de conocimiento o de Capacidad
20 20%
PRUEBAS
SITUACIONALES
Análisis de caso escrito
20 20%
Presentación oral y escrita
20 20%
ENTREVISTA CON
EL JEFE
INMEDIATO
25 25%
ESCALA DE VALORACIÓN 100% Fuente: Diseño del Equipo Realizador del Proyecto de Grado
290
Figura 43. Formato de Ponderación de factores del Proceso de
Selección.
Fuente: Diseño del Equipo Realizador del Proyecto de Grado
291
5.6.2.5 Presentación de Informe final de Selección
El informe final de selección es un documento resumen en el cual se
especifica o se relata acerca de un candidato sobre las bases de un
perfil acordado, que permanecerá a través del tiempo para ser
consultado en distintas ocasiones de manera confidencial.
Permite tener recopilada toda la información fundamental e
indispensable de las características (habilidades, conocimientos,
competencias, experiencia; etc) del nuevo colaborador, de manera
que esta información se convierta en una herramienta facilitadora y
complementaria para los procesos de inducción, capacitación y
evaluación de desempeño.
La realización de este informe estará a cargo del líder de talento
humano de la organización, quien deberá estar en disposición para
explicar los contenidos de este informe que no queden totalmente
claros y exponérselos a el quipo de selección y al jefe inmediato del
área o cargo vacante.
El proceso de selección termina con la entrega del informa final al
área interesada.
CONTENIDO DEL INFORME FINAL DE SELECCIÓN
� Datos personales
� Datos curriculares
� Datos laborales
� Datos psicotécnicos y/ o psicométricos
� Evaluación global
� Descripción de competencias
� Conclusiones y recomendaciones
292
Figura 44. Formato Informe Final de Selección.
293
294
295
Fuente: Diseño del Equipo Realizador del Proyecto de Grado
296
5.6.2.6 Retroalimentación del Proceso de Selección
La retroalimentación brinda una oportunidad de desarrollo a los
profesionales. El candidato seleccionado y los candidatos internos no
seleccionados tienen la posibilidad de conocer sus debilidades y
fortalezas, facilitando así desarrollar más sus fortalezas y trabajar
sobre sus debilidades.
Objetivos:
� Generación del plan de acción de mejoramiento.
� Acompañar al nuevo colaborador en su empoderamiento en el
nuevo cargo, se realiza la retroalimentación de los resultados
obtenidos en el proceso de Selección.
� Dar a conocer a los colaboradores internos no seleccionados los
aspectos a mejorar que incidieron en la toma de decisión.
� Dar a conocer a los candidatos externos que no fueron
seleccionados y agradecer su participación.
METODOLOGÍA:
� Retroalimentación a candidato seleccionado: Una vez finalizado el
proceso, se deberá coordinar una reunión formal con el candidato
seleccionado y el líder de Equipo de desarrollo humano, durante la
cual se le brinde retroalimentación sobre el proceso, las fortalezas
encontradas frente al perfil del cargo y los aspectos a mejorar y
competencias que se deben desarrollar. Esta información es
fundamental para establecer el Plan de Acción de Mejoramiento.
297
� Retroalimentación a los candidatos internos no seleccionados: Una
vez finalizado el proceso, se deberá coordinar una reunión formal
(dirigida por el líder de Equipo de Desarrollo Humano) con cada
candidato interno que evaluó para el cargo y que no fue seleccionado
con el propósito de brindarle retroalimentación sobre los aspectos a
mejorar que incidieron sobre la decisión. Esto les permitirá definir un
Plan de Acción de Mejoramiento que les prepare mejor para futuras
oportunidades.
� Retroalimentación a candidatos externos no seleccionados: Se
enviará una carta de agradecimiento por su participación en le
proceso.
� El formato de Retroalimentación del proceso de Selección de
Talento humano, será el principal instrumento para dar a conocer a
los candidatos seleccionados y a los candidatos internos no
seleccionados las fortalezas encontradas frente al perfil del cargo y
los aspectos a mejorar y competencias que se deben desarrollar.
Este documento deberá ser diligenciado mediante el análisis grupal
de los resultados obtenidos en la entrevista para la identificación de
competencias organizacionales y las pruebas de la fase de selección.
En el análisis grupal, participarán el jefe inmediato, la psicóloga
organizacional y el líder de Equipo de desarrollo Humano.
298
Figura 45. Formato de Retroalimentación Proceso de Selección
de Talento Humano.
299
Fuente: Diseño del Equipo Realizador del Proyecto de Grado
300
5.6.2.7 Evaluación del proceso de Selección
La evaluación del proceso de selección consiste en la primera
evaluación de desempeño del nuevo colaborador. Es importante
señalar que las siguientes evaluaciones de desempeño corresponden
al proceso ya definido por la empresa.
Es un proceso que abarca desde la determinación de las principales
responsabilidades del puesto y los principales compromisos
especiales, al inicio del período de evaluación, el seguimiento
continuo de su cumplimiento, hasta la evaluación formal.
Según Cuesta14 los objetivos de la Evaluación del Desempeño
implican relaciones, según se muestra a continuación:
Figura 46. Relaciones que implican los Objetivos de la
Evaluación del Desempeño
Fuente: Conferencia desarrollada en el 1er Taller Nacional
sobre R.H. en la Ciencia.
14 Cuesta, A. Tecnología de Recursos Humanos. Conferencia desarrollada en el 1er
Taller Nacional sobre R.H. en la Ciencia. ISPJAE, Habana, 1997.
301
La evaluación del desempeño es necesaria porque:
� Garantiza el adecuado cumplimiento de las responsabilidades
de cada cargo para el cumplimiento de los objetivos
organizacionales.
� Genera una comunicación constante entre Jefes y
colaboradores para mejorar el desempeño del trabajo de
ambos.
� Facilita que las experiencias diarias de trabajo sean fuentes de
aprendizaje, tanto para jefes como para colaboradores y
propiciar su capacitación y desarrollo.
� Garantiza que el personal pueda obtener orientación y
reconocimiento, al conocer los resultados de su trabajo.
� Guía y orienta los esfuerzos de trabajo, corrigiendo
oportunamente las desviaciones.
� Apoya la toma de decisiones en materia de promociones y
asignación de responsabilidades.
Enfoque 360°
La evaluación en 360º, también conocida como evaluación integral es
una herramienta cada día más utilizada para evaluar desempeño y
resultados, en el que participan otras personas que trabajan con el
evaluado, además del jefe. Los principales usos que se le asignan a
este sistema son: medir el desempeño personal, medir las
competencias o conductas, y diseñar programas de desarrollo.
Como el nombre lo indica, la evaluación en 360º pretende dar a los
empleados una perspectiva de su desempeño lo más adecuada
posible, al obtener aportes desde todos los ángulos: supervisores,
compañeros, subordinados, clientes internos, y su propia auto
evaluación.
302
Esta es una forma de evaluar que rompe con el paradigma de que "el
jefe es la única persona que puede evaluar las competencias de sus
subordinados" pues ahora también se toma en cuenta la opinión de
otras personas que le conocen y lo ven actuar, como sus pares, sus
subordinados, sus clientes internos y proveedores.
Es común pensar que la incorporación es el punto final del proceso de
selección de talento humano, sin embargo, teniendo en cuenta el
carácter predictivo de la selección, se hace necesario confirmar si el
desempeño inicial del nuevo colaborador se ajusta o no, en la
práctica, a los requerimientos del puesto o cargo, y se validan por
tanto los resultados obtenidos a lo largo de todo el proceso de
selección.
OBJETIVOS GENERAL
� Aplicar la evaluación de 360 grados y darle al colaborador la
retroalimentación necesaria para tomar las medidas para mejorar su
desempeño, su comportamiento o ambos, y dar a la gerencia la
información necesaria para tomar decisiones en el futuro.
OBJETIVOS ESPECÍFICOS
� Comprobar el grado de adaptación del nuevo colaborador a su
puesto.
� Corregir situaciones causantes de posibles desajustes en el
desempeño inicial de sus funciones.
� Aportar elementos de juicio para decidir la continuidad o
interrupción de servicios del nuevo colaborador.
� Definir acciones para obtener el mejoramiento del desempeño.
303
La evaluación del proceso de selección se iniciará inmediatamente el
colaborador empieza a desempeñar el cargo mediante la observación
de las conductas del colaborador para la identificación de las
competencias organizacionales y funcionales y la recolección de
información primaria del cumplimiento de las responsabilidades.
Se obtendrán de manera sistematizada opiniones, de diferentes
personas, respecto al desempeño del nuevo colaborador de la
organización, lo que permitirá que se utilice la información obtenida
para mejorar el desempeño maximizando los resultados integrales de
la empresa.
El psicólogo organizacional debe coordinar con el equipo de trabajo
del nuevo colaborador el seguimiento durante los seis primeros
meses, para evaluar su adaptación al puesto, al grupo de trabajo y a
la organización, mediante el análisis de la información sobre sus
opiniones. Los instrumentos para la recolección de la información será
un informe confidencial e informal solicitado a algunos compañeros
del equipo de trabajo como supervisores, subordinados, clientes
internos y la entrevista de evaluación donde el colaborador hará su
autoevaluación.
A partir de la información obtenida, el equipo de selección
(psicólogo/a, el líder de equipo de Desarrollo Humano y el jefe
inmediato o subgerente de área) evaluará el desempeño a través del
correspondiente formato.
La evaluación del proceso de selección en la empresa de
Telecomunicaciones de Pereira S.A E.S.P se realizará a través de la
técnica de entrevista y la observación analítica de las conductas de la
persona a evaluar en el período de prueba. Además como soporte de
recolección de información y de calificación, se utilizará el formato de
304
retroalimentación y el formato de evaluación de desempeño por
competencias. Se utilizarán los siguientes niveles de evaluación:
Tabla 17. Niveles de Evaluación: Se utilizarán los siguientes
niveles de evaluación
4 Sobresaliente Desempeño que consistentemente excede las expectativas de la competencia evaluada y produce resultados más allá de lo esperado. Son los mejores dentro de su clase.
3 Satisfactorio Desempeño que cumple con las expectativas de la competencia evaluada. Este es un desempeño sólido, esperado de personas que tienen las experiencias y conocimientos necesarios para ejecutar las funciones de su puesto.
2 Necesita Mejorar
Desempeño por debajo de lo esperado, por lo general hace su trabajo, pero no satisface todas las expectativas de la competencia evaluada. Necesita Plan de Mejoramiento.
1 No Satisfactorio
No cumple con los requisitos de desempeño de la competencia evaluada. Requiere un Plan de acción de parte del (la) supervisor(a) y evaluación de seguimiento en tres meses.
Fuente: Diseño del Equipo Realizador del Proyecto de Grado
La calificación del colaborador de acuerdo a su puntaje total, puede
ser:
Sobresaliente (3.53 – 4.00 puntos)
Satisfactorio (2.53 – 3.52 puntos)
Necesita Mejorar (1.53 – 2.52 puntos)
No Satisfactorio (1.52 ó menos puntos)
El Equipo de Selección mediante el análisis de la información,
determinará cuáles son las áreas a mejorar y definirá acciones para
obtener el mejoramiento del desempeño.
305
Figura 47. Formato de Evaluación de desempeño por
competencias.
306
307
Fuente: Diseño del Equipo Realizador del Proyecto de Grado
308
ENTREVISTA DE EVALUACIÓN
Objetivos:
� Dar al colaborador una idea clara acerca de cómo está
desempeñando su trabajo, haciendo énfasis en sus puntos fuertes y
débiles, comparándolos con los patrones de desempeño esperados.
� Concertar objetivos de trabajo.
� Establecer posibilidades de promoción y capacitación.
� Servir de elemento motivador para la mejora y desarrollo de los
trabajadores.
� Mejorar la comunicación y relaciones personales entre jefe y
colaborador.
El propósito de la entrevista de evaluación consiste en que el jefe
inmediato (evaluador) y el colaborador (evaluado) tengan la
oportunidad de:
• Revisar el grado de cumplimiento de las metas establecidas al
inicio del ejercicio.
• Discutir acerca de las actividades que se han desarrollado
correctamente, aquellas donde se han encontrado problemas y
acordar las soluciones.
• Comentar acerca de programas a corto y mediano plazos, de
acuerdo con las prioridades del área y de la entidad misma.
• Identificar medidas que puedan ayudar a mejorar el
desempeño.
• Revisar las necesidades de desarrollo y proponer las acciones
internas a seguir.
• Acordar las metas para el siguiente ejercicio.
309
La entrevista será efectiva si se prepara en forma estructurada pero
relativamente informal, por lo cual se sugiere:
• Programar y Preparar la entrevista.
• Avisar con suficiente tiempo a la persona a evaluar (al menos
con 48 horas de anticipación).
• Especificar a cada evaluado que la sesión de evaluación es para
mejorar el desempeño.
• Realizar la sesión en privado y con un mínimo de
interrupciones.
• Centrar los comentarios (positivos y negativos) en el
desempeño y no en la persona.
• Identificar y explicar las acciones específicas que el evaluado
puede emprender para mejorar su desempeño.
• Concluir la sesión destacando los aspectos positivos del
desempeño del evaluado.
Reglas Básicas para la Entrevista
1. La entrevista de evaluación será de mayor provecho si se toma
como una oportunidad para aconsejar y ayudar al evaluado,
procurando crear un diálogo donde se desarrollen nuevas ideas
y se alimente el interés mutuo; detectando, al mismo tiempo,
aquellas áreas donde se presenten problemas.
2. Los problemas detectados deberán ser comentados
abiertamente, identificando claramente las áreas de mejora.
3. Para el logro de lo anterior, es de gran importancia que se
estimule al evaluado para que exprese sus puntos de vista y
conclusiones, en lugar de que el evaluador imponga los suyos.
Los problemas deberán ser abordados con el objeto de
resolverlos conjuntamente, y no para culpar al evaluado,
310
disminuyendo así temores que puedan perjudicar las relaciones
entre el evaluado y el evaluador.
4. El evaluador deberá tratar de hacer un balance entre los
reconocimientos al trabajo bien desarrollado y las áreas de
mejora. Toda crítica deberá realizarse de manera constructiva y
encontrarse sustentada con ejemplos.
311
CAPITULO VI
CONCLUSIONES
Y
RECOMENDACIONES
312
2.2 CONCLUSIONES
• El concepto de las Competencias surge de la insatisfacción con
los conceptos psicológicos tradicionales, designa a todo un conjunto
de características de las personas que las hace exitosas en la
realización de un trabajo. Por su carácter están ligadas
estrechamente con el contexto laboral, por lo que las Competencias
son mucho más dinámicas, fluidas y complejas que los conceptos
psicológicos tradicionales.
• Por el hecho de estar ligadas al contexto laboral, también
requiere, que una organización que decida aceptar el enfoque por
Competencias, deba trabajar sistemáticamente para determinar
cuáles son las Competencias que requiere su personal, porque no es
conveniente hacer uso de conjuntos de comportamientos
desarrollados por otras organizaciones, pues las responsabilidades
que caracterizan los cargos son enfocadas a la aplicación de la
planeación estratégica de cada organización.
• La Gestión por competencias constituye una herramienta
indispensable para el factor humano como fórmula para ganar
flexibilidad en la empresa y optimizar los procesos. Su
implementación implica cambios profundos en la forma de concebir el
desempeño, la evaluación, la retribución, el desarrollo de carrera.
Pone énfasis en señalar qué conductas son necesarias para alcanzar
los resultados, a diferencia de la tradicional tendencia a controlar
sólo la aparición del resultado. Por lo mismo, resulta una guía para
quien se integre a un puesto de trabajo, disminuyendo la
incertidumbre que genera el no saber que es lo que se espera que
realice o en el caso de una posible evaluación se deja atrás el
313
resaltar sólo las conductas que se efectúan deficientemente, sino que
se muestra una forma de evitar esto, además de las fortalezas que
se han manifestado a través de su desempeño, lo que incentiva a
mantener esas conductas.
• El desarrollo de la implementación de la gestión competencias,
además de presentar un costo económico de la empresa, costo que
no todas las empresas están dispuestas y posibilitadas de realizar,
implica el ordenamiento de los procesos y de la organización en
general, porque requiere precisar claramente cual es la dirección a
seguir en sus diferentes áreas, en concordancia al plan estratégico
que la organización, logrando de esta manera esclarecer las
directrices que permitirán el logro de las metas generales de la
organización. Además este tipo de gestión, permite que existan
parámetros concretos de conductas y de esta manera lograr acceder
a un seguimiento constante de los resultados obtenidos, a través de
un seguimiento del alineamiento entre las metas organizacionales y
los desempeños de los trabajadores, llevando así, un mayor control
de los resultados obtenidos, a partir de las acciones de los
trabajadores como de los procesos que se efectúan al interior de la
organización.
• La aplicación empresarial del Modelo de gestión basada en
Competencias permite asegurar el desarrollo de una mejor calidad
en el desempeño laboral a todos los niveles, incluyendo el gerencial;
Permite evaluar el nivel de calificación de sus colaboradores y de
posibles candidatos a ocupar cargos en la empresa, lo que facilita y
reduce costos en la contratación y apoya los programas de
capacitación de sus trabajadores; promueve la formación progresiva
314
y apoyo al empleado a adaptarse más fácilmente a los cambios
tecnológicos y la organización del trabajo.
• Las ventajas que aporta el hecho de utilizar un modelo de
competencias, se concreta en:
Se puede definir y concretar un perfil de competencias: En función de
los requerimientos concretos de cada sociedad, cultura, o rol social a
desempeñar, utilizando para ello diferentes metodologías que dan
objetividad al proceso.
La identificación de competencias es un proceso de análisis cualitativo
del trabajo que se lleva a cabo con el propósito de establecer los
conocimientos, habilidades, destrezas y compresión que el profesional
moviliza para desempeñar efectivamente una función laboral.
Las competencias se pueden medir: Se pueden conocer las
habilidades que realmente tienen las personas y en que grado se
ajustan o no a los requerimientos para desarrollar un rol
determinado.
Las competencias se pueden desarrollar: La formación basada en
competencias es un proceso de enseñanza/aprendizaje que facilita la
transmisión de conocimientos y la generación de habilidades y
destrezas, pero además desarrolla en el participante las capacidades
para aplicarlos y movilizarlos en situaciones reales de trabajo
habilitándolo para aplicar sus competencias en diferentes contextos y
en la solución de situaciones.
Las competencias permiten establecer políticas y sistemas de gestión
de personas: Orientados a potenciar los comportamientos de éxito
para conseguir los resultados esperados.
La certificación de competencias es el acto mediante el cual se
reconoce la competencia demostrada por el trabajador
independientemente de la forma como la haya adquirido.
315
Implica una evaluación previa, usualmente en función de los
requerimientos de la norma de competencia. La evaluación debe
asegurar la transparencia, ser confiable, valida y consistente.
Una empresa que se certifique por competencias ofrece a los clientes
internos y externos garantías sobre el cumplimiento y satisfacción de
sus expectativas. Además de garantizar el eficiente desempeño de
sus colaboradores.
• La inclusión de la competencia laboral en la norma ISO
9001:2000 es un importante paso para la creación de una visión
integral del concepto de calidad y sobre todo, hacia la puesta en
práctica del desarrollo del talento humano.
• Lo más importante no es quién certifica, sino cómo se
desarrolla el proceso. El proceso de evaluación de competencias debe
garantizar elementos como la confiabilidad, imparcialidad y validez.
• El proceso de Reclutamiento y selección de personal es una
actividad propia de las áreas de recursos humanos. Su objetivo es
escoger al candidato más idóneo para un cargo específico, teniendo
en cuenta su potencial y capacidad de adaptación. Para llevar a cabo
tal oficio las empresas plantean una serie de pasos muy similares que
incluyen entrevistas psicológicas y técnicas, aplicación de pruebas
psicométricas, verificación de referencias, visitas domiciliarias, entre
otras. La selección de personal por competencias se diferencia de un
proceso de selección tradicional por los métodos que emplea, no por
los pasos. Los métodos se fundamentan en la identificación y
evaluación de las competencias.
• La regla de oro del enfoque de competencias es que no hay
competencias si no hay comportamientos observables. Por
316
consiguiente, la auténtica evaluación de competencias ha de ser, en
la medida de lo posible, una evaluación conductual.
• La selección por competencias se basa en el propio rendimiento
profesional, en lo observable. Con esto, se estudia, define y
administra la realidad laboral misma. No se basa únicamente en
teorías psicológicas del comportamiento, sino que, con todo
realismo, estudia a partir de hechos, lo que hacen los profesionales y
los compara a su vez con lo que competentemente deben hacer en el
mismo puesto.
• Para evaluar las competencias se recurre a nuevos
instrumentos psicométricos que deben ser generados con base a las
definiciones de competencias, o a usar instrumentos existentes,
porque guardan relación con los componentes de las competencias.
En todo caso, los test deben ser interpretados con base a una
interpretación dinámica que se asemeja más a las Competencias. Los
otros instrumentos de evaluación, como las entrevistas y las pruebas
situacionales, cuando son bien implementados se pueden acercar
más a lo que se exige en el desempeño del cargo.
• El éxito del proceso de Reclutamiento y Selección por
competencias radica fundamentalmente en la adecuada definición de
competencias organizacionales y funcionales, ligada a la planeación
estratégica de la organización. Esta definición es importante a la hora
de determinar las técnicas y los métodos más eficientes para la
identificación y evaluación de las competencias en los nuevos y
actuales colaboradores.
• La definición de niveles de descripción de las conductas que
evidencian una competencia permite en el proceso de Selección
317
identificar los candidatos más idóneos, además de determinar cuáles
son las áreas de conducta a mejorar en los colaboradores.
• Las pruebas situacionales frente a las pruebas tradicionales,
incrementan la validez y, por tanto, la capacidad predictiva, al
enfrentar al colaborador ante una situación más próxima a su
realidad profesional contribuyendo a lograr un proceso más objetivo
al evaluar comportamientos.
• La empresa de Telecomunicaciones de Pereira S.A E.S.P es la
empresa líder en sector de servicios de comunicaciones, es por esto
que resulta indispensable que el desempeño de los colaboradores que
pertenecen a esta organización vaya de la mano con la planeación
estratégica de la organización y para esto es fundamental la
identificación y evaluación de las competencias organizacionales y
específicas mediante la aplicación del modelo de Reclutamiento y
Selección de Talento humano propuesto.
318
6.2 RECOMENDACIONES
� Para la empresa de Telecomunicaciones de Pereira S.A. E.S.P el
proceso de reclutamiento y selección de personal representa una
herramienta fundamental para el desarrollo eficiente de sus procesos
y la adecuada prestación de sus servicios, es por esta razón que se
recomienda implementar el Modelo de Reclutamiento y Selección de
Talento humano diseñado por el equipo de trabajo, pues brinda un
proceso más práctico y eficiente, mediante su fundamentación
estratégica basada en la agrupación de competencias funcionales
para el desarrollo del modelo y la definición de los niveles de
descripción de conductas de las competencias organizacionales.
� Implementar la definición de niveles de descripción de
conductas de las competencias organizacionales para la aplicación de
las técnicas de administración de personal en el modelo de gestión de
competencias de la Empresa.
� Completar el perfil de competencias que es un inventario de las
mismas, donde se encuentran: la definición, niveles y conductas de
descripción que las evidencia, e incluirlos dentro de todos los
procesos de administración de personal para tener un manejo mas
eficaz de las mismas.
� Es importante enfocar el proceso de selección en la observación
conductual mediante la aplicación de pruebas situacionales, esto con
el objetivo de determinar de manera más clara las competencias
propias de cada colaborador o aspirante a un cargo y lograr la
319
determinación y/o predicción de conductas futuras que puedan influir
en el desempeño de sus funciones.
� Después de realizar el estudio se pudo determinar que
actualmente en la empresa de Telecomunicaciones de Pereira S.A.
E.S.P las competencias que se encuentran dentro del grupo de
competencias Humanas y de Interacción son exigidas solo en un
número determinado de cargos pertenecientes a los niveles
jerárquicos, Directivo, Ejecutivo y profesional, luego de realizar el
análisis respectivo el equipo ejecutor del presente trabajo considera
importante recomendar que dichas competencias sean requeridas
para todos los cargos que pertenezcan a los niveles mencionados
anteriormente y no solo para algunos como sucede en al actualidad,
esto debido a que la naturaleza de dichas competencias las hace
indispensables para el desempeño adecuado de las funciones de
estos cargos.
320
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