Solemne 1_Empresa y Sociedad Del Conocimiento_2011

EMPRESA Y SOCIEDAD DEL

CONOCIMIENTO

10 de mayo

2011 HECHO POR:

SEBASTIÁN BRAVO ALVARADO

ANA BUSTAMANTE RÍOS

CONSTANZA FERRADA GUZMÁN

HANSY RIQUELME CELEDÓN

EDUARDO SILVA HENRÍQUEZ

PROFESOR:

JORGE ISRAEL RUSSO

Facultad de Ciencias Económicas y Administrativas Escuela de Contabilidad y Auditoría (Diurna) JORGE ISRAEL RUSSO

SOLEMNE 1

EMPRESA Y SOCIEDAD DEL CONOCIMIENTO 2011

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INDICE SINTESIS SOBRE GESTION DEL CONOCIMIENTO

1. 8 DEFINICIONES DE GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO 2. PROPIA DEFINICIÓN DE SOCIEDAD DEL CONOCIMIENTO 3. LOS OBJETIVOS DE LA GESTIÓN DEL COLOCIMIENTO 4. PROCESO DE GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO 5. CONOCIMIENTO TÁCITO – EXPLÍCITO

APLICACIONES A LA AUDITORÍA DE LA GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO

1. CONOCER LA EMPRESA CON LA QUE SE VA A TRABAJAR 2. BANCO DE EXPERIENCIA 3. LECCIONES APRENDIDAS 4. METODOLOGÍAS DE GESTIÓN 5. METODOLOGÍAS DE AUDITORÍA 6. INTELIGENCIA COMPETITIVA 7. PÁGINAS AMARILLAS

EMPRESA TRADICIONAL Y DEL CONOCIMIENTO

1. EMPRESA TRADICIONAL Y LAS NUEVAS TECNOLOGÍAS 2. PRINCIPIOS TRADICIONALES PARA LA EMPRESA TRADICIONAL 3. CARACTERÍSTICAS FRECIENTES EN LA EMPRESA TRADICIONAL 4. EMPRESA EMERGENTE, DE ECHEVERRÍA 5. SÍNTESIS 6. EMPRESA DEL CONOCIMIENTO 7. ¿QUÉ ES UNA EMPRESA DEL CONOCIMIENTO? 8. DIFERENCIAS ENTRE EMPRESA TRADICIONAL Y DEL

CONOCIMIENTO 9. DIFERENCIAS DE SUS ORGANIGRAMAS 10. EVOLUCIÓN 11. CUADRO COMPARATIVO ENTRE EMPRESA TRADICIONAL Y

EMPRESA DEL CONOCIMIENTO

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SINTESIS SOBRE GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO

Hoy en día, las organizaciones se ven enfrentadas a la imperante necesidad de establecer ventajas competitivas de largo plazo, las cuales puedan adaptarse, en su naturaleza, a los cambios que su entorno de acción les exige. Ello no se ve definido en el nivel actual de exigencias impuestas por el entorno de las organizaciones, debido a que la historia podrá dar testimonio de que desde los inicios de los acuerdos llamados organizaciones se ha contado con ese factor de adaptación.

En esta era donde el desarrollo organizacional ha enfrentado esta dinámica, existe un enfoque orientado a disminuir los riesgos a nivel empresa: la gestión del conocimiento.

El objetivo de la presente exposición es ayudar a visualizar el rol del conocimiento en la gestión de empresas, visualizando la agregación de valor y la componente estratégica del mismo.

El conocimiento en el ámbito de la organización

En primer lugar, entendamos el conocimiento, a escala individual, como las creencias cognitivas, confirmadas, experimentadas y contextuadas del conocedor sobre el objeto a conocer, las cuales estarán condicionadas por el entorno, y serán potenciadas y sistematizadas por las capacidades de dicho conocedor, las que establecen las bases para la acción objetiva y la generación de valor. Esta definición nos permite comprender el rol que juegan las personas dentro del ámbito de gestión que está encargado de generar valor a través del conocimiento. Por otro lado, el conocimiento de valor para las organizaciones es aquel que da apoyo directo a las acciones dirigidas al cumplimiento de sus objetivos fundacionales y su permanencia activa durante su vida activa.

Ahora, analizando las relaciones entre cada una de las personas componentes de las organizaciones o grupos de trabajo, serán estas, con sus conocimientos y relaciones, las que establecerán las capacidades de cada uno de dichos grupos. Por ello, es imprescindible conocer como se verán


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fortalecidas dichas capacidades grupales al determinar los niveles de conocimiento, cohesión y confianza existentes en cada una de dichas redes.

Por lo tanto, el conocimiento existente en la organización se puede entender como el conocimiento sinérgico, resultado de las diferentes interacciones desarrolladas a través de la historia operativa de la organización, sobre el cual dicha organización desarrollará cada una de sus acciones, orientadas a través de sus objetivos empresariales y su visión de largo plazo.

1. 8 DEFINICIONES DE GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO

1 Es el conjunto de procesos y sistemas que permiten que el capital intelectual se desarrolle como el principal activo de la organización.

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Es un proceso sistemático de encontrar, relacionar, organizar, filtrar y presentar la información de manera de mejorar la competencia de los equipos en áreas específicas. Es decir, buscar, seleccionar, analizar y sintetizar críticamente o de manera inteligente y racional la gran cantidad de información disponible, con el fin de que la organización no tenga que estudiar varias veces un mismo proceso, y de esta forma mejorar el rendimiento organizacional y personal La gestión del conocimiento tiene por objeto obtener, organizar, compartir y enriquecer el conocimiento relevante fundamentalmente con miras al rediseño personal y organizacional. Además persigue crear nuevo conocimiento para contar con visiones creativas y transformadoras.

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La Gestión del Conocimiento corresponde al conjunto de actividades desarrolladas para utilizar, compartir , desarrollar y administrar los conocimientos que posee una organización y los individuos que en esta trabajan de manera de manera de lograr la mejor consecución de los objetivos.


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La creación, almacenamiento, colaboración y el compartir información de integrantes en torno al trabajo de la organización. A través de compartir y colaborar, se aumenta la eficiencia, productividad y rentabilidad de una organización. Respaldado por herramientas y métodos avanzados de tecnología de la información.

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El sistema de Gestión del Conocimiento se define como una infraestructura creada por la organización para implantar los procesos y los procedimientos que, actuando sobre una base de datos, de información y de conocimientos estructurada en torno a la problemática de innovación de los usuarios, permitan la utilización del capital intelectual de la organización para generar los servicios y los productos necesarios para contribuir al aumento de la competitividad de sus empresas clientes.

6 Es organizar recursos intangibles y capacidades organizativas para obtener objetivos empresariales. La Gestión del Conocimiento se basa fundamentalmente en compartir conocimiento y permitir el uso de dicho conocimiento.

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Es una disciplina emergente que tiene como objetivo generar, compartir y utilizar el conocimiento tácito y explicito existente en un determinado espacio para dar respuesta a las necesidades de los individuos y de las comunidades en su desarrollo. Esto se ha centrado en la necesidad de administrar el conocimiento organizacional y los aprendizajes organizacionales como mecanismos claves para el fortalecimiento de una región o espacio en relación con las visiones de futuro que van a determinar sus planes estratégicos de desarrollo en el mediano y largo plazo.

8 Constituye una nueva visión para el rediseño organizacional que parte de un diagnostico sobre los conocimientos organizacionales para llegar a un enfoque de una organización que siempre está aprendiendo y creando y compartiendo conocimiento.


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2. PROPIA DEFINICIÓN DE GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO

La sociedad del conocimiento es un grupo de personas que han descubierto que el conocimiento no tiene límites, es decir, puede ser tanto conocimiento espiritual como conocimiento académico, e indefinido. (Nunca se termina de “conocer”).

La sociedad del conocimiento es una riqueza para quien pertenece a ella, porque se crea el “valor de la curiosidad”, lo que crea una diferencia con la sociedad tradicional en la que vivimos. Ya que ésta, no tiene sentido de conocer más allá de lo que “necesita” saber, para sobrevivir. (Sociedad tradicional: Sobrevive; Sociedad del conocimiento: Vive)

Al entrar a la sociedad del conocimiento, el mundo obtiene nueva forma, nuevo sentido. Uno aprende a mirar más allá de lo que los ojos son capaces de ver. Se aprende a que no existen límites, y que las metas no son imposibles de lograr (tanto académicas, como humanas). Se abre un mundo lleno de información que espera para que la tomemos y procesemos para luego hacerla parte de lo que somos. Entrar a la sociedad del conocimiento permite desarrollar lo que todos queremos lograr: “Ser un ser humano completo”.

3. LOS OBJETIVOS DE LA GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO

Los objetivos que han dado base a la Gestión del conocimiento son:

Formular una estrategia de alcance organizacional para el desarrollo, adquisición y aplicación del conocimiento.

Implantar estrategias orientadas al conocimiento.

Promover la mejora continua de los procesos de negocio, enfatizando la generación y utilización del conocimiento.

Monitorear y evaluar los logros obtenidos mediante la aplicación del conocimiento.

Reducir los tiempos de ciclos en el desarrollo de nuevos productos, mejoras de los ya existentes y la reducción del desarrollo de soluciones a los problemas.

Reducir los costos asociados a la repetición de errores. Para ello es necesario comprender cuál es el proceso asociado a la Gestión del conocimiento y cómo este proceso establece las características de cada proyecto de Gestión del conocimiento.


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4. EL PROCESO DE GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO

El proceso de Gestión del conocimiento debe entenderse como los subprocesos necesarios para el desarrollo de soluciones orientadas a generar las bases del conocimiento de valor para la organización. El proceso presentado en la figura 1 representa la cadena de agregación de valor a cada una de las instancias de conocimiento existentes en la organización. Cabe destacar que el proceso de Gestión del conocimiento se centra en el concepto de generación de valor asociado al negocio, el cual ayudará a descartar las instancias de conocimiento que sean no-relevantes.

Tal como se representa en la figura 1, la Gestión del conocimiento puede ser descrita como el proceso sistemático de detectar, seleccionar, organizar, filtrar, presentar y usar la información por parte de los participantes de la organización, con el objeto de explotar cooperativamente los recursos de conocimiento basados en el capital intelectual propio de las organizaciones, orientados a potenciar las competencias organizacionales y la generación de valor, donde:

Detectar: Es el proceso de localizar modelos cognitivos y activos (pensamiento y acción) de valor para la organización, el cual radica en las personas. Son ellas, de acuerdo a sus capacidades cognitivas (modelos


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mentales, visión sistémica, etc.), quienes determinan las nuevas fuentes de conocimiento de acción.

Seleccionar: Es el proceso de evaluación y elección del modelo en torno a un criterio de interés. Los criterios pueden estar basados en criterios organizacionales, comunales o individuales, los cuales estarán divididos en tres grandes grupos: Interés, Práctica y Acción.

Organizar: Es el proceso de almacenar de forma estructurada la representación explícita del modelo.

Filtrar: Una vez organizada la fuente, puede ser accedida a través de consultas automatizadas en torno a motores de búsquedas. Las búsquedas se basarán en estructuras de acceso simples y complejas, tales como mapas de conocimientos, portales de conocimiento o agentes inteligentes.

Presentar: Los resultados obtenidos del proceso de filtrado deben ser presentados a personas o máquinas. En caso que sean personas, las interfaces deben estar diseñadas para abarcar el amplio rango de comprensión humana. En el caso que la comunicación se desarrolle entre máquinas, las interfaces deben cumplir todas las condiciones propias de un protocolo o interfaz de comunicación.

Usar: El uso del conocimiento reside en el acto de aplicarlo al problema objeto de resolver. De acuerdo con esta acción es que es posible evaluar la utilidad de la fuente de conocimiento a través de una actividad de retroalimentación.

Sobre el proceso descrito anteriormente, es posible desarrollar el concepto de proyecto de Gestión del conocimiento, el cual tiene como objetivo generar las instancias que reflejen de manera práctica cada una de las etapas del proceso.


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5. CONOCIMIENTO TÁCITO Y EXPLÍCITO EL CONOCIMIENTO EXPLÍCITO (saber qué) Es el que sabemos, tenemos y somos plenamente consientes cuando lo ejecutamos, es el más fácil de compartir con los demás ya que se encuentra estructurado y muchas veces esquematizado para facilitar su difusión.

- Está en la mente de las personas, por tanto es más difícil gestionarlo. - Procesos compartidos, como el trabajo conjunto, el aprendizaje, etc. - Es no sistemático

EL CONOCIMIENTO TÁCITO (saber cómo) Es aquel que permanece en un nivel “inconsciente”, se encuentra desarticulado y lo implementamos y ejecutamos de una manera mecánica sin darnos cuenta de su contenido, es algo que sabemos pero que nos resulta muy difícil explicarlo.

- Este conocimiento se encuentra en un libro, e una fotografía, etc. Es un poco más fácil de gestionar.

- Es sistemático IMPORTANCIA DE LA MEDICIÓN Y GESTIÓN DEL CAPITAL INTELECTUAL EN LA ECONOMÍA DEL CONOCIMIENTO. En los inicios del S. XXI, las empresas más exitosas han optado por evaluar su organización en términos de conocimiento, considerando que las actividades intangibles y los recursos intangibles que generan son una fuente inagotable de creación de riqueza. La capacidad de medir y gestionar estos recursos o activos se ha convertido, de esta manera, en una necesidad básica para poder explicar de forma satisfactoria los procesos de obtención de ventajas competitivas sostenibles en el tiempo. El capital intelectual es la denominación genérica comúnmente aceptada para designar el valor del conjunto de activos intangibles poseídos2 por una organización. La valoración de estos activos corporativos de naturaleza inmaterial o intangible es una actividad de la que se ha ocupado tradicionalmente la contabilidad financiera3. Sin embargo, dada la escasa apreciación de los factores no materiales en la actividad económica hasta


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épocas muy recientes, la técnica contable no ha prestado excesiva atención a la valoración de activos intangibles como el fondo de comercio. Debido a ello, la revelación de información sobre estos activos ha adolecido de la base teórica necesaria para el establecimiento de criterios de medición y reconocimiento, frustrándose el propósito de proporcionar una imagen fiel del verdadero valor de las empresas. De hecho, el criterio ínsito en los principios generales de la contabilidad de que los activos inmateriales y el fondo de comercio se deprecian por el uso ha quedado desvirtuado por la realidad económica global del tercer milenio que demuestra, día a día, la ilimitada capacidad de generación de rentas futuras de los activos intangibles. El Capital Intelectual Es la combinación de activos inmateriales o intangibles, incluyéndose el conocimiento del personal, la capacidad para aprender y adaptarse, las relaciones con los clientes y los proveedores, las marcas, los nombres de los productos, los procesos internos y la capacidad de I+D, etc., de una organización, que aunque no están reflejados en los estados contables tradicionales, generan o generarán valor futuro y sobre los cuales se podrá sustentar una ventaja competitiva sostenida.

¿Y qué es el Capital Intelectual? El Capital Intelectual, es un concepto casi contable. La idea es implementar modelos de medición de activos intangibles, denominados habitualmente modelos de medición del Capital Intelectual. El problema de estos modelos es que dichos intangibles no pueden ser valorados mediante unidades de medida uniformes, y por lo tanto, no se puede presentar una contabilidad de intangibles como tal. De cualquier forma, la Medición del Capital Intelectual, nos permite tener una foto aproximada del valor de los intangibles de una organización. Lo interesante es determinar si nuestros intangibles mejoran o no (tendencia positiva).


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APLICACIONES A LA AUDITORIA DE GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO

1. CONOCER LA EMPRESA CON LA QUE SE VA A TRABAJAR: La primera tarea a realizar para conocer la empresa con la cual se va a trabajar es hacer una planeación, ésta se refiere a los lineamientos de carácter general que regulan la aplicación de la auditoría, para garantizar la cobertura de los factores prioritarios, fuentes de información, de investigación, es decir, un diagnóstico preliminar, que sea suficiente para cubrir las necesidades de información. El propósito es establecer las acciones que se deben desarrollar para instrumentar la información en forma secuencial y ordenada, tomando en cuenta las condiciones que tienen las organizaciones para lograr en tiempo y forma los objetivos establecidos. Como primera medida es necesario determinar los elementos que se consideran fundamentales para el estudio de la organización desde dos focos:

- El proceso administrativo y los elementos específicos que forman parte de su funcionamiento.

- Generar una relación con los elementos específicos que complementan el proceso administrativo.

Etapa Proceso Estratégico

Organización:

- Estructura organizacional - División y distribución de funciones - Cultura organizacional - Recursos humanos - Cambio organizacional - Estudios administrativos - Instrumentos técnicos de apoyo

Diseñar e instrumentar la infraestructura para el funcionamiento de la

organización.


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Dirección:

- Liderazgo - Comunicación - Motivación - Grupos y equipos de trabajo - Manejo de estrés, el conflicto y la

crisis - Tecnología de la información - Toma de decisiones - Creatividad e innovación

Tomar las decisiones

pertinentes para regular la gestión de la organización.

Control:

- Naturaleza - Sistemas - Niveles - Procesos - Áreas de aplicación - Herramientas - Calidad

Medición del progreso de las acciones en función del

desempeño.

Elementos Específicos

Atributo Fundamental

Adquisiones Abastecimiento de recursos Almacenes e inventarios Resguardo y canalización de recursos.

Asesoría externa Soporte especializado con visión de negocio.

Asesoría interna Asistencia para mejorar el desempeño Coordinación Determina la unidad de acción

Distribución del espacio Disposición de instalaciones para el flujo de trabajo


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2. BANCO DE EXPERIENCIA DE ASESORÍAS Y AUDITORÍAS: Para la preparación de un proyecto de auditoría es necesario contar con la base preeliminar de información, con ésta se debe proceder a preparar la información necesaria para instrumentar la auditoría, como se menciono anteriormente, es necesario poseer los antecedentes de recuentos de auditorias administrativas, estudios de mejoramiento, las asesorías, ya sean internas y/o externas. Además con la información obtenida de auditorías anteriores podremos detectar, controlar y evaluar la información que existe en la organización y los flujos de información que en ésta fluyen, el uso que se hace de ella y su adecuación con las necesidades del personal y con los objetivos de la organización.

3. LECCIONES APRENDIDAS DENTRO DE LA EMPRESA: Con la auditoria de la información se resuelve en primer lugar la incertidumbre sobre qué información tiene la organización y dónde está ubicada, lo cual nos ayudará a identificar:

- Duplicidades: Entre unidades de una misma organización muchas veces se crea, mantiene y almacena la misma información de forma independiente.

- Carencias: Del mismo modo que en el caso anterior, en ocasiones no

compartir la información hace que detectemos vacíos que pueden perjudicar el correcto funcionamiento de determinadas unidades de negocio dentro de la organización.

- Inconsistencias: Mantener la misma información de modo

independiente puede dar lugar a informaciones dispares o contradictorias.

Además, nos permitirá diagnosticar qué uso se hace de la información y en definitiva la importancia que a ésta se le otorga. También nos dará la posibilidad de saber quién está usando la información en cada caso y lo que es más importante, para qué, con lo cual podremos detectar aquellos puntos críticos de la cadena de valor en qué el uso de información es esencial.


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4. METODOLOGÍAS DE GESTIÓN: Considerando la gestión del conocimiento como el proceso por el que se busca construir de manera consciente, conformar y explicar el cuerpo de conocimientos dentro de la organización. Son las actividades encaminadas a la adquisición, almacenamiento, diseminación y utilización del conocimiento por parte de los empleados para alcanzar los objetivos de la organización.

- Adquisición: Son los canales de donde se obtiene la información, esta constituida por resolución de problemas, información histórica, capacitación y entrenamiento, asesorías externas, relaciones con clientes y proveedores, libros, revistas, e Internet.

- Almacenamiento: Son los medios en los cuales se acopia la

información, la constituyen principalmente bases de datos, videos, documentos, Intranet.

- Diseminación: Se refiere al como se difunde la información dentro

de la organización, dentro de lo que podemos encontrar manuales, capacitación, sistemas de información, sistemas expertos, pláticas informales.

- Utilización: Es la ultima etapa, y se refiere al uso o aplicaciones que

se le da a la información obtenida, como resolución de nuevos problemas, mejorar procesos, ofrecer mejor servicio al cliente, Desarrollar nuevos productos/servicios.

5. METODOLOGÍAS DE AUDITORÍA: Para llevar a cabo el proceso de auditoría la organización debe hacerse algunas preguntas, a las cuales las respuestas se encuentran en el medio interno de la organización, algunas son como las siguientes:

- ¿Qué conocimiento necesita la organización para apoyar su negocio? - ¿Dónde está el conocimiento en la organización? - ¿Cómo fluye el conocimiento dentro de la organización? - ¿Cómo se captura, almacena e intercambia el conocimiento? - ¿Cómo se ha hecho visible ese conocimiento? - ¿Cómo las personas mantienen actualizado dicho conocimiento? - ¿Cómo es definido el conocimiento en la organización? - ¿Cómo se crea el conocimiento en la organización?


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6. INTELIGENCIA COMPETITIVA: Inteligencia Competitiva, se le denomina al proceso de obtención, análisis, interpretación y difusión de información de valor estratégico sobre la industria y los competidores, que se transmite a los responsables de la toma de decisiones en el momento oportuno (Gibbonsy Prescott). Este concepto incluye: captura de informaciones, tratamiento y análisis de las mismas, traslado de los resultados a la dirección La inteligencia no es sólo observación sino una práctica ofensiva y defensiva de la información. Es una herramienta que conecta el saber de la empresa con la acción (Baumard). Gestión del conocimiento v/s Inteligencia Competitiva:

7. PÁGINAS AMARILLAS: Para aplicar el concepto de “páginas amarillas” las organizaciones debiesen tener en cuenta que existe un concepto llamado memoria organizacional, el cual se define como el lugar donde se almacena el conocimiento organizacional generado en el pasado para utilizarlo de forma racional en el presente y en el futuro, con la característica de que este repositorio sea fácil de accesar por todos los miembros de la organización. Contenido: Contenido Duro:

Gestión del Conocimiento

Inteligencia Competitiva

- Dentro de la Empresa - Mira el pasado - Busca que los conocimientos

se compartan

En el exterior de la Empresa - Carácter anticipativo. - Orientación al futuro. - Busca detectar

oportunidades y amenazas.


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Documentos financieros y contables Reportes de ventas Recados de oficina Fotografías, videos Mapas Manuales de operación, procedimientos Políticas de contratación Contenido Suave: Anécdotas, Historias Incidentes críticos Opiniones Promesas Suposiciones Detalles sobre decisiones estratégicas Debe almacenarse conocimiento útil, valioso, estratégico, lo que de ventaja competitiva. Debe estar almacenada adecuadamente para facilitar su acceso. Utilización: Como apoyo en los procesos de toma de decisiones, planeación, control, administración y operación diaria de la empresa. Para retener el conocimiento para los próximos miembros que entren lo conozcan y lo apliquen. Beneficios: Ayuda a la organización a aprovechar soluciones pasadas para atacar nuevos problemas, ya que nadie puede recordar lo que fue hecho por otros. El nuevo conocimiento generado por los individuos de la empresa, puede ser almacenado para uso posterior Facilita el aprendizaje organizacional. Provee la facilidad de accesar al expertís de aquellos que estuvieron en la empresa. Puede contribuir a la eficiencia y efectividad de la toma de decisiones. Evita repetir los mismos errores.


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EMPRESA TRADICIONAL Y DEL CONOCIMIENTO

1. EMPRESA TRADICIONAL Y LAS NUEVAS TECNOLOGÍAS

Los cambios motivados por las distintas revoluciones tecnológicas, como la radio, la televisión, los ordenadores, Internet, han terminado afectando con menor o mayor énfasis a la estrategia de las empresas. Por supuesto la revolución que ha supuesto Internet y las nuevas tecnologías de la información también acabará pasando factura a las empresas que evadan la existencia de este cambio. Sin embargo los gerentes de las pequeñas y medianas empresas que no disponen de departamentos tecnológicos, ni un asesoramiento externo cualificado, se preguntaran que puedo yo hacer, cual es la forma correcta y como afectara a mi organización. La historia ha demostrado que no se debe hacer cambios drásticos rápidamente que hagan caso omiso de lo que se viene haciendo con los medios disponibles en la empresa. Ya que pueden no aprovecharse métodos de trabajo que siguen siendo efectivos, además de que el personal ante cambios drásticos puede oponer resistencia que hagan que la introducción de las nuevas tecnologías no den los resultados que esperamos. Tampoco se trata de gastar una importante cantidad de recursos ya que puede ser desfavorable para las finanzas de la empresa, ya que pueden tardar en llegar los beneficios que aporten las innovaciones tecnológicas. El mejor modelo de cambio que mejor ha funcionado ha sido aquel que no supone cambios radicales sino dejar coexistir las dos formas de gestión, la tradicional y la que proporcionen las nuevas tecnologías, pasando a estas una vez que hemos demostrado como afectan positivamente a nuestro modelo de negocio. Y si alguien está pensando en que dispone de unas barreras de entrada a su negocio y no verá afectada su posición en el mercado, está equivocado ya que cada revolución tecnológica acaba afectando a las reglas básicas que regulan los mercados, como la legislación existente, la globalización generalizada, la aceleración en el ciclo de vida de productos y servicios, etc. Es preciso empezar realizando un estudio de cómo afectaran a mi negocio las novedades tecnológicas existentes, ya que puede ser que mejore rendimientos de unidades de negocio pero no constituya un elemento diferenciador para nuestra empresa, que lleguen a constituir una ventaja


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competitiva fundamental que acabe incidiendo en los resultados de nuestra empresa, que cambie las reglas de competitividad del sector en que se encuentra la empresa, afecte a los sistemas de producción, nos sirvan para conquistar nuevos mercados, modificar los métodos de distribución y comercialización.

2. PRINCIPIOS TRADICIONALES, PARA LA EMPRESA

TRADICIONAL 1. Buscar siempre el mayor nivel de calidad: El milagro japonés partió por mejorar la filosofía de la calidad de toda una nación.

2. Búsqueda de un servicio superior.

3. Buscar establecer los precios más competitivos: Determinar el precio correcto será fundamental en la estrategia de la empresa.

4. Buscar la participación de mercado más alta: A mayor participación, mayores ganancias y mayores oportunidades de desarrollar economías a escala.

5. Adaptación y personalizar: Tener estrategias de marketing uno a uno y ampliar la mezcla de mercadeo mediante personalización son reglas fundamentales para las empresas actuales.

6. Mejorar constantemente: El caso más evidente son los computadores y la tecnología, industrias que ofrecen productos más rápidos y mejores constantemente.

Importante en este punto recordar los 14 puntos de deming (que son constancia, nueva filosofía, inspección, compras, mejoramiento continuo, entrenamiento, liderazgo, miedo, barreras, slogans, cuotas, logros personales, capacitación y transformación es de difícil de aplicar todos estos consejos a la vez, pero se debe intentar implementarlos lentamente en la organización)

7. La innovación e investigación continua: Es necesario desarrollar una buena política que generen nuevos productos, creen nuevas necesidades, satisfagan nuevas demandas e introduzcan novedad.


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8. Buscar mercados de alto crecimiento: Los mercados de bajo crecimiento generalmente son los más competidos, los inexplorados presentan grandes oportunidades de negocios y grandes retornos sobre las inversiones.

9. Superar al cliente: Cuando una persona recibe más de lo que piensa siente satisfacciones adicionales. Si un comprador aparte de la satisfacción por una compra, recibe un incentivo adicional producto de mayor calidad, precio, cantidad o servicio se sentirá motivado a continuar consumiendo.

10. Pensar estratégicamente: Analice tendencias, realice planes, genere estrategias de corto, mediano y largo plazo.

3. CARACTERÍSTICAS FRECUENTES EN LAS EMPRESAS TRADICIONALES.

1. Centralización y autoritarismo.

2.- La atribución de competencias, llegada desde la central, deja insuficiente espacio a las decisiones locales. A cada puesto se le asigna determinada función y ésas son las que han de cumplirse. Salirse de esa normativa supone la aparición inmediata de problemas.

3.- La asignación rígida, en la que se obliga a la persona a adaptarse a la estructura, acompañada del establecimiento de barreras igualmente radicales en la línea de gobierno.

4.- Este comportamiento, y este tipo de estructuras, conducen a un sistema en el que la tendencia más sencilla es la inhibición.

El calificativo tradicional aquí empleado no hace tanto referencia a una cronología -algo que ya pasó y no existe-, sino más bien a una mentalidad, a un modo de ver el mundo. Desafortunadamente, hoy en día, muchos directivos mantienen esa visión ancestral de sus organizaciones empresariales. Modificar ese modo de contemplar la realidad y de actuar son batallas por librar, no ya ganadas.


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4. EMPRESA EMERGENTE, DE ECHEVERRÍA

Echeverría nos muestra el nacimiento de la empresa tradicional, en el siglo pasado, en el cual la fuente de su productividad era el trabajo manual.

Y en el trabajo de Taylor que quiere resolver el tema productivo y desgrana el concepto en dos componentes: movimiento y tiempo. A él se suma Henry Ford que introduce el concepto de línea de ensamblaje.

En este modelo de empresa el mecanismo de regulación del trabajo estaba dado por el ejercicio del mando y control por parte de capataz.

Esta la figura de Autoridad, en una estructura “piramidal y jerárquica” con Capataces. La emocionalidad de base con la que se operaba era el Miedo.

La crisis de la empresa tradicional, comenzó, luego de ser acusada de sobre explotar a los obreros a hoy que se la condena por no aprovechar adecuadamente el potencial productivo de sus trabajadores.

Druker dice que la empresa del futuro, solo se resolverá cuando seamos capaces de resolver el problema de la productividad del trabajo no manual. Diferencia el trabajo manual de No Manual. Echeverría enuncia el poder transformado de La Palabra en el trabajo No Manual. Este se sustenta en el papel generativo del Lenguaje.

Diferencia en el trabajo No Manual el trabajo rutinario y trabajo creativo, estos últimos, y estos trabajos se hacen a través del lenguaje (hablando, escuchando, manejando posibilidades y compromisos).

Interpreta al trabajo como “Tridimensional”, ya que este en la empresa tiene tres dimensiones diferentes:

1. La tarea individual. 2. Las actividades de coordinación. 3. El trabajo reflexivo del aprendizaje


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5. SÍNTESIS

EMPRESA

TRADICIONAL EMPRESA EMERGENTE

Carácter del trabajo

Manual No Manual (No técnico, trabaja

conversando) Mecanismo de regulación

Control Gestión responsables

Autoridad Capataz Coach

Emocionalidad Miedo Confianza

Fundamento del trabajo

Destreza física La palabra

Clave de productividad

Movimientos y tiempos

Competencias conversacionales

Criterio Guía Estandarización Aprendizaje Organizacional

6. EMPRESA DEL CONOCIMIENTO En la economía del conocimiento es importante saber qué es una empresa del conocimiento. Lo que se espera de un sistema de administración del conocimiento es optimizar la relación entre "Personas" (empleados, colegas, expertos), "cosas" (información en general existente en la empresa, documentos, contenidos, sitios de la web, etc.) para alcanzar objetivos en un "lugar" virtual generado por un entorno colaborativo que brinde servicios de comunicación, colaboración y coordinación. Así el conocimiento será un activo fácil de localizar y susceptible de ser reutilizado con facilidad. Para saber qué es una empresa del conocimiento eficiente y eficaz hay que ver cómo gestiona el conocimiento que tiene. Se caracteriza por una falta de límites ya que convierte a sus clientes en proveedores, a sus proveedores en clientes, a sus competidores en colaboradores bajo la forma de una red de actores motorizadores de su actividad.


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El nuevo modelo mental es crear valor con el descubrimiento de las buenas recetas, instrucciones y diseños para dotar a la materia prima de un valor agregado. Lo esencial del cambio tecnológico es la manera de hacer mejor.

El extraordinario valor de las pequeñas ideas. La idea es un concepto que sintetiza conocimientos y que tiene la virtud de expandirse a millones de personas a la vez. La parte más interesante para determinar qué es una empresa del conocimiento, está en determinar cómo procesa descubrimiento de ideas, ese “input” humano fruto de la materia gris. El software son esas ideas después de codificadas y aplicadas. El proceso de conocimiento es la transición. Otro tema crucial es el mercado y la difusión extraordinaria del conocimiento a través de las TIC (tecnologías de la infocomunicación). El investigador del conocimiento puede actuar como un biólogo que reconoce a la empresa como un cuerpo vivo o el que hace métodos. Los dos modelos son válidos así como hay formas distintas de aprender que generan un conocimiento tácito, las personas son insustituibles porque el conocimiento se encuentra encarnado. Esto lleva a cambios necesarios en las empresas con el formato de Equipos autónomos.

La miopía en la gestión del conocimiento.

Con respecto a las maneras de aprender una de ellas es la Experiencia: basarse en lo que funcionó o funciona y en lo que no funcionó o no funciona. Otro mecanismo es la observación de lo que funcionó o no funcionó y que puede estudiarse en contextos actuales o en escenarios futuros. Por ejemplo, ante los problemas monetarios se está produciendo el retorno del trueque. A través de la experiencia y de la observación se intenta la conceptualización de reglas o modelos de acción. Otro modelo es la creación, la innovación y la experimentación, es decir trabajar con el ensayo y el error. La lucha dentro de la empresa entre la eficiencia y la eficacia produce un equilibrio inestable. La miopía en marketing es ponerse del lado del producto y no de la necesidad a la que sirve. Para evitar el traslado de la miopía a la gestión del conocimiento hay que ponerse en observador, ya que las empresas son lo que hacen y hacen lo que son.


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La gestión del conocimiento es una oportunidad para un hacer y un ser distinto. A lo largo de la historia empresaria se acumulan conocimientos de mercado, tecnología, fabricación que determinan el éxito de la innovación.

7. ¿QUÉ ES UNA EMPRESA DEL CONOCIMIENTO? La gestión del conocimiento es transformar a la empresa en una empresa del conocimiento, basada en los saberes de su gente en base a pruebas que midan el éxito, eficiencia, eficacia, la capacidad de adaptación tecnológica para conectar a la gente, para el rediseño de procesos y de la organización, a la globalización, a las nuevas formas de contrato social e incentivos a la gente y al desarrollo del potencial del individuo. La gestión del conocimiento no es solo stock del saber sino también su amplificación y su divulgación social. Lo importante es tener empresas innovadoras, porque bien se puede comprar un software se puede no estar comprometido con el cambio que implica su implementación. Una empresa es como un elefante al que todos tocan con los ojos vendados, todos piensan que todos tocan al elefante, pero sólo tocan una parte de él. Tampoco es cuestión de tecnología, se pueden tener los mejores teléfonos y sistemas de comunicación, pero esto no garantiza que las conversaciones sean positivas. Otra dificultad es que acumular capital intelectual no implica saber socializarlo. Lo importante es tener preparada a la gente para responder a los cambios. Competir es un arte que se ejercita en movimiento. Actualmente las empresas han cambiado. Antes se dedicaban a gestionar recursos escasos hoy necesitan saber capturar oportunidades. Para lograrlo deben combinar las fortalezas de operación del sistema pero también otras necesarias para cambiarlo. Nuevamente está presente la lucha entre la eficiencia (hacer las cosas bien) y la eficacia (hacer lo que genera valor). Según la ley de Pareto el 20% de los recursos genera el 80% de los resultados. La empresa del conocimiento no es un lugar al que se debe arribar sino un camino para conducir la gestión empresarial. Lo que se busca es una empresa hábil para ejecutar hoy lo que se decidió ayer y que al mismo tiempo se


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adapte rápidamente a lo que habrá que hacer mañana. De esta manera podrán romper con la teoría de Shumpeter de la destrucción creativa, según la cual la evolución se produce por sustitución donde los innovadores destruyen a los que se niegan a cambiar. Los hombres pasan y las instituciones quedan. Esto es válido solamente para las empresas inteligentes las que se animan a apostar por incluir como recursos la creación de capital intelectual, la administración del conocimiento, la creatividad y la innovación en el marco de la economía del conocimiento.

8. DIFERENCIAS ENTRE EMPRESA TRADICIONAL Y EMPRESA DEL CONOCIMIENTO.

Uno) Organización piramidal versus organización en red

1. La razón de ser de una empresa jerarquizada (piramidal) es conseguir beneficios a través del máximo control posible de las actividades u operaciones y de la circulación de la información.

2. En sentido contrario, la empresa del conocimiento rompe el corsé de la jerarquía para sustituirla por la conexión en red de los componentes de la organización que genera un plano de ésta más horizontal, buscando como fin último también el beneficio obviamente.

Dos) Burocracia versus fluidez

1. Las empresas tradicionales buscan la máxima estabilidad en las operaciones de funcionamiento pues es la garantía de mantenimiento en el tiempo. Por eso se generan burocracias y comportamientos reglados.

2. La empresa del conocimiento sufre movimientos que van del caos al control, provocados por la interacción permanente y fluida de muchos elementos, dentro y fuera de la propia compañía, que no actúan con reglas restrictivas.

Tres) Conexión escasa con clientes versus conexión permanente

1. La empresa tradicional pretende conocer a sus clientes para ofrecerles un producto que demanden manteniendo unos niveles de conexión


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con ellos extremadamente pequeños, quizás alguna encuesta, un estudio de mercado, pruebas ciegas...

2. La empresa del conocimiento tiene la singularidad de ser la respuesta de las compañías en términos de organización ante el gran desarrollo de la web social en sus diferentes variantes. De esta manera la empresa se mimetiza con lo que sus clientes y empleados hacen más allá de las paredes del edificio donde trabajan. Así, igualmente, siguen los pasos de estos porque, fundamentalmente, las empresas tienen éxito en la medida que aciertan con lo que quiere el mercado, a través de la conexión con sus clientes en plano de igualdad.

Cuatro) Dirección restrictiva de pocos cerebros versus dirección participativa de muchos cerebros

1. La empresa tradicional obtiene sus fuentes de inspiración para el desarrollo del negocio de unos cuantos cerebros.

2. La empresa del conocimiento se abre a todas las mentes pensantes y participativas.

Cinco) Orden inequívoca frente a liderazgo participativo

1. La empresa tradicional suele apoyarse en la orden inequívoca y la respuesta previsible.

2. La empresa del conocimiento se apoya en el liderazgo y la coordinación de ideas de generación espontánea que se dirigen al refuerzo de los grandes objetivos.


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9. DIFERENCIA DE SUS ORGANIGRAMAS.


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10. EVOLUCIÓN

De la Empresa Tradicional a la Empresa del conocimiento.


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Evolución de la empresa tradicional a la empresa del conocimiento.


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11. CUADRO COMPARATIVO ENTRE EMPRESA TRADICIONAL Y EMPRESA DEL CONOCIMIENTO

EMPRESA TRADICIONAL EMPRESA DEL CONOCIMIENTO

La información fluye verticalmente en forma de pirámide; se informa de abajo para arriba y se ordena de arriba para abajo.

Mientras más abajo nos encontremos en la pirámide, menor es el poder de decisión de que se dispone, y es prácticamente nulo en la base.

Preponderancia al “trabajo manual”.

Mecanismo de mando y control.

Se impone jerarquía.

Figura y autoridad del “gerente-capataz”.

A mayores obreros, mayor número de capataces.

Importancia de los activos físicos

El recurso humano es la nómina

Estructura organigrámica

Localización espacial clave

La producción es centralizada

La comunicación es limitada

La contabilidad es estrecha

Vida precaria

Deficiente participación

Serios problemas de transparencia

Serios problemas de confianza

Restringido uso de Internet

Escasa relación con los stake holders

Gestión centralizada

Trabajo tradicional depende de la empresa

El empleado depende de la jerarquía

Poca participación en los procesos de planificación y presupuestos

Limitado desarrollo de la imaginación

Trabajo personalizado depende de si mismo

Su principal activo es el conocimiento

La confianza es la base

WEBS y TICS base de la empresa

Empresa virtual

Estrecha relación con los stake holders

Mayor transparencia

El empleado es una institución es si

Sus principales actores son sus recursos humanos

Son organizaciones que aprenden

Se pueden localizar en cualquier parte

Las TICS y las REDES son su sistema nervioso

Funcionan comunidades del conocimiento

Son creadoras de conocimiento

Los bits le ganan a los átomos

Propensas a óptimos climas laborales

Se desarrolla el teletrabajo

Se integran a la comunidad

Son participativas

Generan la formación permanente

La globalización es clave

La imaginación es fundamental


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