Presenta

Evento Comex 2004

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Oportunidades y Desafíos para la Conquista deNuevos MercadosDurante los últimos años, el país ha experimentado una profunda y significativa evolución económica, manifestada a través del incremento de la capacidad productiva y de la creciente penetración de productos nacionales dentro del contexto internacional. El cómo aprovechar las oportunidades que abren los nuevos mercados y conocer los procesos necesarios para rentabilizar dichos productos, representan factores claves para obtener las herramientas que permitan elaborar una estrategia de marketingexitosa, capaz de superar las diferentes realidades que presentan los mercados internacionales.

ue el mundo se encuentra inmerso dentro de una creciente y cada vez más

estrecha red de intercambio sociocultural y económico no dice nada nuevo respecto al

cada vez más cercano concepto de globalización. Sin embargo, pensar que la

oportunidad de adquirir un rol preponderante dentro del comerc io mundia l e ra

impensado para un país como Chile un par de décadas atrás.

Innovación y Desarrollo de Nuevos Productos:

CHILEPERÚ ECUADORCOLOMBIA MÉXICOUSA

The Seminarium LetterAño 7. N°21. Septiembre 2004Director: Sven KronebergEditora: Daniela ContrerasComité Editorial: Alejandro Magni

Margarita SarastiPaulina VarasMiriam Ruiz

Periodista: Sebastián VargasDirección: Alfredo Barros Errázuriz 1953, of. 306.

Providencia, Santiago.www.seminarium.com

Permitida su reproducción mencionando la fuente.

9Los desafíos del inglés en el nuevo escenario económico

12The CEO’s ManagementProgram at KellogExperiencia y Optimización para el Desempeño Gerencial

13

www.seminarium.comNº 21 / SEPTIEMBRE 2004

YALE SCHOOL OF MANAGEMENT

Q

Cómo Ofrecer lo que “Ellos” Quieren

l desafío de innovar para mercados desarrollados que están a varios kilómetros de distancia, que hablan otro idioma y que piensan totalmente distinto a nosotros, no consta en salir a vender lo que, estrictamente, se tiene a la venta. Iván Vera, Socio Consultor y Gerente

General de IGT, se explaya sobre la manera de entender lo que otros mercados quieren comprar y cómo producirlo. “Se trata de cambiar el switch y producir para las necesidades de los mercados desarrollados”, asegura el ingeniero.

E

De la canciónal cantante

THE SEMINARIUM LETTEREMPRESAS2

ctualmente, las autoridades chilenas respaldan la incursión de los bancos nacionales en el exterior para apoyar a sus clientes en sus inversiones y negocios con el extranjero. La internacionalización de la Banca, es resultado de la internacionalización de los clientes.

La presencia en el exterior del Bci, se debe a que somos muy fuertes en operaciones de comercio exterior y negocios internacionales con el resto del mundo, lo que nos hace sostener una gran base de clientes que operan con el exterior.

Dado lo anterior, el motivo principal para el BCI en temas de negocios en el extranjero, es acompañar a nuestros clientes en sus negocios en el resto del mundo, los cuales se expanden cada día más, debido a que Chile es una economía abierta a los mercados internacionales.

Los Tratados de Libre Comercio, harán que aumente el comercio exterior y las inversiones chilenas en el exterior, se abren nuevas oportunidades para las empresas y los inversores chilenos en los países en los cuales se han firmado los TLC.

Este año, hemos abierto una Oficina de Representación en México, básicamente por el TLC firmado por ese país con Chile, como por el NAFTA, con lo cual aprovecharemos el gran volumen de negocios de México con EE.UU., y podremos ofrecer los servicios financieros de nuestra Oficina Miami, focalizados básicamente en factoring y forfaiting de operaciones de comercio exterior de empresas mexicanas con EE.UU.Se suman a la recién inaugurada oficina, las oficinas de representación en Sao Pablo, Brasil y la de Lima en Perú.

En el caso de Asia, casi el 30% de nuestras exportaciones van al continente asiático y el comercio exterior con esa región del mundo es muy intenso, e inversores y empresas chilenas están viendo a China como una gran oportunidad, por ese motivo estamos en el proceso d e a b r i r u n a O f i c i n a d e Representación en Hong Kong.

Además, queremos que el nombre de Bci se haga aún más conocido en el mercado asiático y para lograr ese objetivo, aprovecharemos las facilidades de las leyes bancarias en

Hong Kong, que permiten a los bancos extranjeros, crear empresas locales, las llamadas “Trading Services Ltd.”, cuyo objetivo es abrir cartas de crédito a favor de beneficiarios en Hong Kong, China y otros países del continente asiático, lo cual, además, permitirá ofrecer un servicio de excelente calidad a nuestros clientes. Bci está orientado a satisfacer las necesidades de sus clientes en el exterior.

Internacionalizaciónde la Banca

A

THE SEMINARIUM LETTER ENTREVISTA 3

Cómo Ofrecer lo que “Ellos” Quieren

os gustos de los alemanes son muy distintos a los gustos de los chilenos y las necesidades de los japoneses difieren aún más de los gustos alemanes. Por ende, en lugar de salir a vender lo que tenemos para vender, tenemos que descubrir lo que ellos quieren comprar, de manera tal que podamos satisfacer esas necesidades. “De eso se trata el método, aunque muchos pueden decir que es algo de perogrullo, seguimos sin hacerlo o, al menos, no lo hacemos como debiéramos”. Para Iván Vera, ése es el gran desafío de las empresas locales que pretenden e n t r a r e n l a c o m p e t e n c i a internacional, donde la innovación adquiere un rol necesariamente protagónico.

1. ¿Cuál es el proceso que adopta una empresa y cómo lo hizo IGT para lograr que la innovación sea un proceso lineal y continuo y no una cuestión netamente casuística?

Nuestro propósito como empresa de consultoría en gestión es, justamente, lo que tiene que ver con el cómo hacemos el proceso de innovación un proceso de management que sea previsible, aunque esté contenido dentro de e l la un carácter probabilístico. En el fondo, no es fortuito ni impredecible, porque tiene una lógica posible de prever. Nosotros dijimos: Toda empresa que hace innovación, “le pegó el palo al gato”, pero eso suena a algo fortuito o aleatorio, no predecible ni replicable.En eso hemos trabajado durante años y para ello trajimos gente de afuera, fuimos a ver qué empresas tienen buenas prácticas de innovación, las estudiamos, trabajamos con escuelas de negocio internacionales y fuimos adaptando un método que ha tenido éxito. Básicamente, se trata de crear las condiciones favorables para que la innovación emerja dentro de la empresa. Para ello, tanto la gente que está dentro de la compañía como la q u e e s t á a f u e r a , p r o p o n e innovaciones de productos, de procesos, cambios en el modelo de negocio, etcétera, porque se trata de sistemas abiertos de innovación. Lo que hace la gente dentro de la empresa es buscar esa innovación afuera, con los clientes, los proveedores, los aliados, los distribuidores, entre otros.

Entonces, el método para que todos ellos estén aportando ideas sistemáticamente, corresponde a la implementación de un pipeline de innovación, que filtre las mil ideas que llegan en cinco resultados concretos, o diez o quince. Pero si nunca se alimenta el pipeline, nunca se generará innovación, eso es una cuestión lógica.

2. Respecto a su caso en particular, ¿Cómo nace el equipo de IGT?

Esta es una empresa de consultoría en gestión que fue formada dentro del grupo INVERTEC en 1989 y fue creada con la intención de llegar a ser lo que somos en la actualidad. Como estaba claro que iríamos a mercados internacionales, de hecho, hoy el 99% de lo que vendemos está fuera del país (35%: Estados Unidos, 34%: Japón y 27%: Europa, con una facturación de US$ 150 millones). En estos mercados exigentes teníamos que innovar, pero no sabíamos hacerlo, porque no teníamos las destrezas. Por ello es que se formó un equipo de gente que nos ayudara a enfrentar este desafío y ahí es cuando se forma IGT.

3. ¿Cómo se logra conformar un equipo de trabajo, dentro de la empresa , que se enfoque exclusivamente en la gestión de la innovación?

El lenguaje es lo más importante. En general, la gente usa mal las palabras, pues cuando se habla de innovación puede creerse que se habla de la adquisición de una maquinaria que es muy “innovadora”, o que es novedosa, porque se trata de una tecnología reciente, pero para tu empresa se trata de la adquisición de una tecnología que te permite una mayor productividad y eso es eficiencia operacional, no es innovación.

Innovación es crear una nueva propuesta de valor. Por ello es que al conformar un equipo dentro de una empresa, primero tienes que darle un lenguaje, un propósito y aclararle que “aquí, nos vamos a poner a innovar...y sí, se puede”. Se puede mientras el equipo entienda cuáles son las reglas del juego y se les enseñe la manera de jugarlo. Cuando el equipo entiende, juega bien.

No se trata de que la gente de 3M, de Hewlett Packard o Cisco Systems, sea más inteligente que los chilenos, lo que pasa es que dominan el juego, cosa que nosotros no sabemos. Pero es absolutamente factible entrenar a tu equipo para que sepa cómo jugar y jugar bien.

Para conformar dicho equipo, naturalmente, debe estar la gente del equipo comercial y el grupo de gente que tiene destrezas técnicas, porque el mercado te va indicar que desea satisfacer tal necesidad y eso va a saber escucharlo el comercial, pero va a necesitar, probablemente, del equipo técnico para definir cómo esa empresa puede satisfacer esa necesidad, sea un tema de software, de turismo, de alimentos o de sistemas constructivos en acero, por ejemplo. Por ello es que los equipos que trabajan en innovación deben ser equipos multidisciplinarios.

4. ¿Cómo se puede “leer” a los consumidores, y a los mercados en general, para poder innovar con p ro d u c t o s d e t e r m i n a d o s , “descomoditizarlos” y darles valor agregado?

Quizás lo más importante de todo es aceptar que en el mercado y en tus clientes, actuales y potenciales, hay necesidades latentes que no están satisfechas y tú no las estás viendo, ni ellos tampoco. Es ahí donde está la oportunidad de innovación. Por ello es que, una primera conclusión del método, es que tienes que conversar con el mercado y, que ir a vender no es, necesariamente, ir a escuchar o ir a ver, porque el tipo que va a vender va a “deshacerse” del producto que tiene y la idea es que sea al revés. Se trata de hacer una conversación distinta a una charla de ventas, juntarse a almorzar o a conversar con el cliente para escuchar cuáles son las necesidades latentes no satisfechas.

Si preguntas a un grupo de ejecutivos de 100 empresas distintas, en una audiencia X, quiénes tienen metódicamente el hábito o la práctica comercial de ir a conversar con clientes, no para ir a venderles algo, sino para ir a escuchar cuáles son sus necesidades y preguntarles cuáles de ellas sienten que no están satisfechas, yo creo que no más del 5 ó 7% lo hace.

5. Uds. (IGT) que tienen presencia en mercados extranjeros, ¿Cómo se asesoran de otros organismos para evaluar los elementos que conforman las necesidades latentes que no están aprovechadas por las empresas locales?

Los principales aliados son tus clientes y tus distribuidores, porque ellos están trabajando contigo día a día. Segundo, no se trata de hablar de los productos que ellos quieren, porque ellos no lo saben. Es decir, si viene una empresa de celulares y pregunta qué productos les gustaría tener, los consumidores no sabrían responder. Básicamente, deben sorprender con algo o tienen que preguntar sobre los problemas de comunicación que tienes para descubrir qué producto nuevo pueden ofrecer y con qué características. Entonces, lo primero que es necesario señalar, es que la conversación no debe centrarse en qué producto necesitas, sino qué necesidades quieren que satisfagan para lograr ser un verdadero articulador de innovación.

Entonces, anda y habla con tu cliente, y pregúntale qué está viendo él en sus clientes para ayudarle a tener más éxito con ellos. Esa es la segunda aproximación. Adicionalmente, lo que nosotros (IGT) hemos hecho ha sido asociarnos con escuelas de negocios en Alemania, Estados Unidos y ahora, incluso, en China y Japón, para escuchar al mercado en nombre de nuestros clientes y nuestros distribuidores, para saber cómo perciben tu producto y como perciben tu país, para ver si tu propuesta de valor es compatible. Si tu ofreces playas tropicales, no es creíble, porque no refleja la imagen de Chile, ya que los consumidores tienen percepciones y es en base a

ellas que toman sus decisiones.

Hemos hecho estudios respecto al vino, salmones, jugo de frutas y, básicamente, el análisis es el mismo, por eso la idea es escuchar y no convencer para que te compren, y eso es una práctica poco empleada en Chile.

6. Ahora, con el tema de los acuerdos comerciales se espera un incremento significativo en el desarrollo de la innovación…

Sin duda, sobre todo el tema de la i n n o v a c i ó n e n m e r c a d o s internacionales. En el TLC con Europa, Chile suscribió un capítulo especial sobre cooperación en innovación, ciencia y tecnología, que p e r m i t e c r e a r c o n s o r c i o s internacionales entre empresas y universidades chilenas con sus pares europeas, y eso abre todo un mundo de creación de consorcios de investigación y desarrollo de nuevas t e c n o l o g í a s q u e h o y e s t á prácticamente virgen. Aunque existe capacidad de investigación en las universidades, lo que falta es capacidad de inversión en innovación y desarrollo de nuevas tecnologías en las empresas. Por ejemplo, Chile tiene 15 millones de habitantes, Finlandia tiene 5 millones, es decir, un tercio. Pero Finlandia invierte un 3,5% de su PIB en innovación, ciencia y tecnología, y Chile invierte el 0,7%, o sea, un quinto, superando tres veces la población. De eso, las empresas finlandesas invierten el 70%, que equivale a US$ 4 mil millones contra los US$ 100 millones que invierten las empresas chilenas en el mismo plano, es decir, 40 veces menos. Esta enorme brecha hace que los finlandeses exporten grúas, transatlánticos, teléfonos celulares, entre otros, cosa que Chile no hace.

Innovación y Desarrollo de Nuevos Productos:

Viene de la portada Iván Vera, Socio Consultor y Gerente General de IGT

L

n enfoque de marketing no puede ser eficiente o efectivo si no cubre todos los aspectos críticos que influirán en los cl ientes y consumidores para tomar la decisión correcta respecto de sus productos y servicios. Hay muchos elementos q u e d e b e n s e r t o m a d o s simultáneamente en consideración, aunque ellos requieran de tiempos y esfuerzos diferentes.

E l p r imero e s l a c l á s i ca E S T R A T E G I A D E MARKETING que creará una identidad única y diferenciada para productos y servicios. Determinará el “significado” de su oferta ante los ojos de su público objetivo. Una buena estrategia de marketing cubre su posicionamiento de marca, su arquitectura de marca y la forma en que se comunica eficientemente con el mercado, traduciéndolos en acciones concretas. Cada elemento debería estar bien integrado y ejecutado. A menudo, la brecha entre estrategia y acción es visible cuando Ud. mira la forma en que la promesa de marca es entregada en el punto de venta. Debido a la falta de control que muchas empresas tienen de sus sistemas de distribución, la presencia física de sus productos o servicios tiene muy poco que ver con la promesa que ellos tratan de crear para sus clientes. En este caso, las inversiones en marketing son simplemente una pérdida de tiempo y dinero.

El segundo elemento es la EXPERIENCIA. Hoy día se habla mucho de marketing experiencial, pero no hay una definición clara.Para nosotros, el marketing experiencial no está limitado a las actividades que hacen que sus clientes como consumidores interactúen de una manera diferenciada con sus productos y servicios. La experiencia es un enfoque holístico que cubre todos los elementos de la cadena de valor y, que en definitiva, es lo que

generará lealtad . Cubre el posicionamiento de todos los elementos que están conectados de una forma u ot ra con los constituyentes externos. La manera en que funciona su sistema de facturación, la forma en que su mesa de ayuda r e sponde a l o s requerimientos y reclamos, la forma en que funciona sus sistema de despacho, la calidad de su fuerza de venta y esfuerzo de comercialización, y por supuesto, la forma en que su producto y servicio interactúan y son entregados al usuario final. Todos estos elementos combinados, crean Valor Agregado y generan lealtaden los clientes y consumidores, y deberían ser siempre parte de sus enfoques de marketing.

El tercer elemento es la IMAGENCORPORATIVA. Aquí es donde se requiere un gran esfuerzo de parte de la mayoría de las compañías globales. Construir la imagen corporativa correcta requiere de tiempo y esfuerzo continuo. Es un largo proceso que, al final, le ayudará a enfrentar y manejar las crisis externas que podrían dañar años de esfuerzos de marketing. Una buena imagen corporativa, sólida, también agregará tremendo valor a sus esfuerzos de marketing y ventas, así como también agregará credibilidad a sus sistemas de negocio. Los elementos de imagen corporativa tienen que estar basados en muchos pilares.

El primero es la CONTINUIDAD.Puede tomar 5, 10, 20 años cambiar una percepción equivocada de lo que es su corporación. El segundo es el TAMAÑO. Las actividades que Ud. realiza tienen que estar enfocadas al mayor número posible de personas y está relacionado con sus valores, los que en algún momento en el tiempo deben llegar a ser sus valores: Medio Ambiente; Responsabilidad Social; Educación, etc. El tercero es TOMAR RIESGOS.¿Por qué no tomar posiciones en

materias importantes? ¿Cuán a menudo vemos a g randes corporaciones permanecer en completo silencio en relación a temas sobre los que Ud. esperaría que expresaran una clara posición u opinión?Nuestra experiencia nos muestra que pocas compañías han alcanzado el posicionamiento perfecto de marketing integrado dado que la mayoría no tiene la estructura que le permita trabajarlo. Aún operan en silos; marketing no integrado con operaciones y relaciones públicas, o asuntos corporativos totalmente aislados del resto de la corporación. Esto demuestra una carencia de una visión clara, pero también una incapacidad para realmente crear un propuesta de marketing integrada, sostenible y holística.

Un Enfoque Integrado de Marketing es Imperativo para el Éxito

4 COLUMNA THE SEMINARIUM LETTER

U

Por Philippe Marmara*

* Philippe Marmara, MBA London City University Socio de Global Praxis Group.

Tel: (2) 430 6800 · www.seminarium.com

Imagine su marca frente a los 20.000 ejecutivosmás influyentes de Chile.

Publiquesu aviso.AQUÍ

5THE SEMINARIUM LETTER REPORTAJE

ctualmente, el escenario dio un vuelco significativo en favor del mercado chileno y, de paso, puso un nuevo desafío al país. El objetivo está centrado en desarrollar estrategias comerciales focalizadas en la inserción de la economía chilena dentro del comercio exterior, m e d i a n t e l a e x p a n s i ó n y perfeccionamiento de productos y servicios que, apoyados en los acuerdos comerciales y en los negocios conjuntos con diversos países, le permitan al mercado nacional posicionarse en mercados externos mayores, lo que situaría a Chile como una plataforma de distribución a nivel mundial. El desafío, entonces, está planteado.

La política de apertura económica que ha implementado Chile en los últimos años se ha apoyado en la ampliación de las suscripciones de a c u e r d o s c o m e r c i a l e s y negociaciones bilaterales, en busca de conquistar nuevos mercados para los productos nacionales. Por ello es que el desarrollo de la capacidad exportadora adquirió un rol preponderante en la búsqueda del mercado nacional por expandirse y conquistar nuevos nichos en los grandes mercados extranjeros. Y los números lo ratifican, pues según cifras de Prochile, sólo en lo que va de 2004, el país ha exportado 4.453 productos a más de 160 mercados diferentes, lo que demuestra que la presencia nacional abarca la gran mayoría del total de países del mundo.

Pero las abultadas cifras muestran más que auspiciosos índices económicos.

Chile cuenta con un merecido reconocimiento internacional debido al progresivo desarrollo de estrategias destinadas a contribuir a la integración comercial con mercados externos y más de 5 mil empresas nacionales que poseen actividad exportadora dan cuenta de ello. No en vano, los dardos están dirigidos a penetrar en los mayores mercados mundiales, como lo son: Estados U n i d o s ( 2 6 0 m i l l o n e s d e consumidores), la Unión Europea (450 millones) y China, donde el bajo costo de la mano de obra, la baja inversión de capital de entrada y el mínimo costo de diseño de producto e investigación, son las ventajas principales que presenta el mercado más grande (1.200 millones de personas) y de mayor crecimiento

del mundo, el que registró un 9,1% en el 2003.

Competir en Mercados

Extranjeros

Aunque en la actualidad las condiciones comerciales no pueden ser más favorables para las empresas chilenas que pretenden o ya poseen presencia a nivel internacional, no significa que tengan el territorio ganado. No.Muy por el contrario, los desafíos del mercado nacional se presentan una vez que se quieren implementar estrategias de entrada exitosas a los principales mercados que interesan a los chilenos y, una vez dentro, llevar a cabo los procesos necesarios para implementarlas en los países más relevantes del comercio a nivel mundial, no sólo para alcanzar un grado de penetración relativamente importante, sino para rentabilizar los mercados en los cuales ya se ingresó y buscar la manera de descomoditizar los productos, posicionarlos y generar lealtad con un presupuesto que, en comparación con el que manejan las e s t r a t e g i a s d e m a r k e t i n g internacional, es considerablemente menor, como sucede en el contexto latinoamericano.

Lo anterior pone en evidencia que una adecuada selección de los mercados en los que se pretende comerc ia l izar de terminados productos, corresponde a uno de los factores más significativos para alcanzar el éxito de un plan de negocios internacional.

¿Cómo lograrlo? En primer lugar, es necesaria la implementación de un estudio dual, que permita conocerse a sí mismo y conocer al “rival”, en el que debe incluirse la realización de un análisis interno de la empresa, que mida las fuerzas y debilidades del producto y que, a su vez, identifique cuáles son los elementos más competitivos para reforzar las ventajas propias. Por otra parte, es necesario un análisis externo, que evalúe las características del entorno en el cual se quiere competir y las posibles amenazas que constituyan una barrera a la hora de identificar dónde están las oportunidades de negocio y cómo abordarlas.

Es precisamente en dicho marco de penetración hacia los mercados extranjeros, que Seminarium organizó la Primera Cumbre de Negocios Internacionales, COMEX 2004, un congreso destinado para ejecutivos que ya están exportando y empresas que se encuentren en el proceso de planificación estratégica para internacionalizarse y rentabilizar

sus operaciones internacionales. Para ello, el programa contará con la presencia de destacados consultores, especialistas en dichas materias, que otorgarán las herramientas necesarias para comercializar en los principales mercados extranjeros mediante e s t r a t e g i a s d e m a r k e t i n g probadamente exitosas basadas en la innovación, conocimiento del mercado y creación de relaciones a largo plazo, lo que marca una instancia de discusión y aprendizaje única en Chile.

Desafíos del Mercado Nacional

Por mucho que las cifras económicas constituyan un índice de la estabilidad y proyecciones auspiciosas para el mercado nacional, al compararlo con rea l idades económicas más desarrolladas, el comercio local presenta numerosas barreras que superar si se quiere tener un plan de negocios que sea efectivamente exitoso en el extranjero. Eso es un hecho.

La primera barrera de entrada tiene relación con los recursos y capacidades de la propia empresa.

Las empresas chilenas, al igual que sus pares latinoamericanas, manejan un presupuesto que está muy por debajo del capital que mueven el c o m ú n d e l a s e m p r e s a s norteamericanas, europeas o asiáticas, en sus estrategias de marketing. Por ende, la interrogante se desprende por sí sola: ¿Cómo generar rentabilidad con un financiamiento drásticamente menor?

Si bien este punto constituye uno de los mayores retos al momento de ingresar en la competencia de mercados internacionales, existen diversas alternativas a considerar que no necesariamente tienen que ceñirse a una cuestión de presupuesto propiamente tal.

Si verdaderamente se quiere mejorar el rendimiento, es preciso analizar los factores críticos de éxito, los errores que hay que evitar y, principalmente, encontrar la manera de optimizar el propio plan de m a r k e t i n g m e d i a n t e e l fortalecimiento de las ventajas comparativas del producto y otorgarle a l a innovac ión un pape l necesariamente protagónico dentro del plan de negocios.

...Viene de la portada

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A

O p o r t u n i d a d e s y D e s a f í o s p a r a l aC o n q u i s t a d e N u e v o s M e r c a d o s

Distintas Realidades

Culturales: la Necesidad de

Homogenizar y Adaptar los Códigos del

Mensaje

Thomas Nagle, Doctor en Economía y autor del libro más vendido sobre estrategias de precios a nivel mundial, “The Strategy and Tactics of Pricing”, afirma que: “Con frecuencia, la manera más efectiva de enfrentar a un competidor agresivo, como ocurre con empresas instauradas en mercados internacionales, no esdefender el territorio propio, sino abrir un nuevo frente en el territorio original del competidor”.

Con ello, Nagle demuestra que el

nivel de competencia que posee cada mercado constituye un aspecto esencial en la selección del lugar donde se quiere competir.

Existen diversos casos en los que las empresas prefieren comercializar sus productos donde el grado de competencia es menor y, por ende, no const i tuye una amenaza importante. Sin embargo, dicha constante está sometida a fuertes cuestionamientos pues, los mercados más atractivos y de mayor demanda demuestran ser los más competitivos y, por otra parte, al penetrar en mercados más exigentes y competitivos, se aprende de las empresas más agresivas, lo que a la larga genera una optimización del plan de negocios.

Sin embargo, al ingresar en mercados extranjeros se enfrenta a algo más que competidores agresivos. Cada país tiene una historia, una evolución y un tipo de mercado que difiere uno de otro.

Por esta razón, antes de posicionar un producto en particular, el acto de anal izar el potencial y las características del mercado se muestra como una tarea fundamental a n t e s d e a b o r d a r n u e v a s oportunidades de negocio.

Más allá de enfocarse en el tamaño del mercado al que se quiere ingresar, el entorno legal que lo rodea, su posible evolución, el nivel de penetración del producto y el potencial que éste representa dentro del mercado, existen variables netamente culturales que son igualmente importantes de considerar al elaborar un plan de negocios que pretenda ser los suficientemente exitoso.

Que la globalización haya estrechado las barreras económicas y culturales, no significa que éstas últimas deban ser tomadas con liviandad. No.Muy por el contrario, el aspecto sustancial para el éxito de una estrategia de marketing internacional

está directamente relacionada con la comprensión de las realidades socioculturales de cada país, donde el idioma, las diversas creencias y los va lores son e lementos fundamentales para aprender a “leer” a los consumidores potenciales del nuevo mercado al que se quiere acceder.

Por tanto, un plan de marketing exitoso deberá estar consciente de dichas realidades.

Homogeneizar y adaptar los códigos del mensaje que se quiere entregar, es el mayor desafío que se deberá enfrentar al competir con los diversos tipos de paradigmas que ofrece cada mercado, lo que puede ser una ventaja si al realizar un estudio acabado de dichas realidades se descubren nuevas oportunidades y, al contrario, una enorme desventaja, si se pasan por alto las características propias de cada mercado y se desaprovecha la opción de lograr un plan de negocios verdaderamente exitoso.

EMPRESAS:• Para reclutamiento, promoción y reubicación de empleados.• Para establecer los niveles de inglés necesarios para ejecutar exitosamente

una función.• Para determinar si una persona tiene suficiente dominio del idioma inglés para

participar de entrenamientos que son dictados en Inglés.• Para medir si un empleado está capacitado para desempeñarse exitosamente

en el extranjero.• Para identificar a los empleados que requieren un entrenamiento adicional en

inglés, establecer objetivos de mejoramiento y monitorear sus progresos.

ESCUELAS DE IDIOMAS Y PROGRAMAS DE ENTRENAMIENTO:• Para clasificar a los que recién ingresan y los estudiantes continuos en los

niveles apropiados de los programas de entrenamiento.• Para demostrar el progreso de las habilidades y dominios de un estudiante

o grupo.• Para evaluar de la efectividad de los programas de entrenamiento.

UNIVERSIDADES E INSTITUTOS TECNICOS: • Para asegurar que los graduados poseen suficientes habilidades del idioma

inglés para participar efectivamente en el mundo laboral.• Para ofrecer una habilidad adicional al currículum, al contar con una certificación

reconocida por las empresas líderes y más importantes del mundo.

ESCUELAS DE IDIOMAS:• Para postular a una nueva posición.• Para evaluar su mejoramiento del inglés después de un programa de

entrenamiento.• Para tener un Certificado que valide las habilidades de inglés.

TOEIC®

La medición mundial de inglés líder en el ámbito del trabajo

Más información en www. toeic.cl

TOEIC es el test de medición de las habilidades en el idioma inglés para personas cuya lengua nativa no es el inglés.Está presente en más de 60 PAÍSES, evaluando anualmente a más de 8.000 EMPRESAS y cerca de 3 millones de PERSONAS.Mide las habilidades de comunicación utilizadas en las actividades cotidianas de trabajo y no requiere de vocabulario ni conocimientos especializados.

¿Quiénes usan TOEIC?

Viene de la página anterior

1a CUMBRE DENEGOCIOS

INTERNACIONALESCOM EX 2004

6 THE SEMINARIUM LETTERREPORTAJE

Ireland Stewart, expositor de la Primera Cumbre de Negocios Internacionales, COMEX 2004:

“Un Producto con Valor Agregado y el Conocimiento del Mercado son

Fundamentales para Entrar aEstados Unidos”

Gracias a los Tratados de Libre Comercio suscritos por Chile en el último tiempo, son muchas las empresas que han decidido

dar un salto y comenzar exportar sus productos en mercados internacionales, entre los que destaca Estados Unidos. Uno de

sus expertos nos entrega algunas claves para hacerlo con éxito.

reland Stewart es MBA de la Univers idad de Chicago y, actualmente, Presidente de MJK Inc. Su experiencia empresarial incluye operaciones de desarrollo e introducción de nuevos productos, adquisiciones y desinversiones extranjeras y nacionales; marketing y ventas internacionales; licencias y la administración de fábricas en otros países. Ha realizado negocios con empresas de Europa, Japón, China, India y Latinoamérica. Sus p u b l i c a c i o n e s e n r e v i s t a s especializadas abarcan temáticas como: Fusiones, Operaciones E x t r a n j e r a s S u b s i d i a d a s , Competitividad Internacional en EE.UU., Competencia de las Importaciones y Joint Ventures.

Para este experto en el mercado norteamericano, una de las mejores estrategias para entrar en éste es contar con un buen representante de ventas, que conozca el mercado y que tenga buenos contactos.

¿Cuál es, para los países latinoamericanos, el aspecto más difícil para entrar al mercado norteamericano?

Existen 4 aspectos que son muy importantes de tomar en cuenta antes de comenzar la comercialización de un producto en Estados Unidos. El primero, es analizar el tipo y la calidad de productos que existen en Chile y, de acuerdo a sus características, determinar si éstos son posibles de vender en los EE.UU. De esta manera, resulta fundamental definir las características del producto, con lo cual podremos saber si el producto encaja en el espectro de productos que ya existe en el mercado norteamericano. Eso se puede averiguar fácilmente a través de Internet, ya que es una muy buena

manera de enterarse del tipo y calidad de los productos que ya se comercializan.

Por otra parte, debemos determinar si es necesario agregar algo más de valor agregado para los clientes, de tal forma de contar con un producto de características típicas del país y que no tengan los otros productos. Así, es más fácil para los clientes encontrar el producto deseado, ya que sería un producto diferente al resto y podría llegar a ser muy competitivo en relación al resto de los productos ya existentes en el mercado de los EE.UU. De esta manera, los clientes no demorarían mucho en buscar un producto, porque sabrá que tiene estas características que lo diferencian de los demás.

El tercer aspecto es que el producto tenga una buena presentación, vale decir, que esté empaquetado de una manera agradable y que sea fácil de usar. Esto facilitará su penetración en el mercado.

Por último, y quizás el aspecto más relevante, es necesario contar con un agente de ventas que pueda ayudar a introducir el producto en el mercado y pueda apoyar al exportador a buscar nuevos nichos.

¿Cómo podemos conocer al consumidor de Estados

Unidos y qué tan importante es conocerlo, considerando esta posibilidad de entrar

en el mercado?

Dada la importancia que tiene, creo que hay muchas maneras de hacerlo sin gastar mucho dinero en ello. Una de ellas es analizar qué tipos de personas consultan o compran diversos productos. Eso puedes verlo en Internet, observando qué

características tienen los productos que más se venden y qué tipo de consumidores lo hacen. Es posible, incluso, pedir el envío de catálogos con todos los detalles, ya que muchos distribuidores tienen catálogos de los productos que ellos importan, por lo que es muy fácil conseguirlos. Otra posibilidad, es hacerlo a través de un representante que pueda realizar este estudio de mercado.

Así, un producto con valor agregado y el conocimiento del mercado son fundamentales para entrar al mercado norteamericano.

¿Cómo puede una empresa chilena alcanzar utilidades con un presupuesto reducido y competir de igual a igual

con empresas norteamericanas? ¿Es esto

posible?

Esa es una buena pregunta. Sin embargo, creo que lo importante es comparar el valor agregado y todos los demás costos (incluyendo marketing), con los precios de los productos en EE.UU., en los periódicos o Internet. Pero insisto, si uno logra identificar y trabajar con una persona o representante que apoye la entrada de los productos al mercado norteamericano, el resto se dará de manera casi automática y el ingreso al mercado se podrá hacer con un presupuesto más ajustado.

¿Cómo podemos diseñar una campaña de marketing que sea apropiada al mercado

norteamericano,considerando las diferencias culturales existentes entre

ambos países?

Este aspecto está muy relacionado al nivel de penetración que se quiera

alcanzar con el producto que se quiere introducir al mercado y el tipo de consumidor al que va dirigido. En este caso, todo dependerá del producto que se desea vender, ya que, a mi juicio, no vale la pena gastar mucho dinero en publicidad si el mercado al que se quiere apuntar es pequeño. De cualquier forma y tal como lo he señalado anteriormente, creo que es fundamental trabajar con un representante norteamericano. Si se hace de esta manera, lo más probable es que él trabaje con una

agencia que realice toda la campaña de marketing, para lo cual hay muchas opciones de acuerdo a las necesidades y al presupuesto con el que se cuente.

Por último, existen muy buenas agencias norteamericanas trabajando en Chile, por lo tanto ésta también es una buena vía de llegar al mercado, sin la necesidad de contar con el representante en esta misión.

I

THE SEMINARIUM LETTER ENTREVISTA 7

on el objetivo de potenciar y contribuir al desarrollo armónico de las relaciones económicas y comerciales entre ambos países, surgió en 1997, con sólo 13 socios, esta asociación que en poco tiempo h a l o g r a d o a u m e n t a r considerablemente las inversiones de origen chino en nuestro país e incrementar las exportaciones de productos a esa nación oriental, posicionando a nuestro país como plataforma para el desarrollo de negocios hacia el resto de América Latina.

Actualmente, Chile es el tercer socio de China a nivel latinoamericano, después de Brasil y México. En el año 2003, el intercambio comercial entre estas dos naciones alcanzó los US$ 3.295 millones y, sólo entre enero y abril de este año, las exportaciones de productos a China han aumentado en un 57%. De esta manera, el mercado chino, uno de los más grandes del mundo, se abre al ingreso de productos chilenos estrellas, tales como, el Cobre, la celulosa, los fertilizantes y la harina de pescado, además de vinos y fruta.

Tomando en consideración que el mercado chino es tan diferente al nuestro, ¿Qué consideraciones tenemos que tomar en cuenta al momento de idear estrategias para introducir nuevos productos en ese mercado?

Lo principal es conocer a fondo el mercado chino. Conocer los culturalmente, conocer sus prácticas de negociación y, además, las prácticas empresariales que ellos han usado durante años, porque China es un conjunto de mercados pequeños con distintos consumos y costumbres. No es igual vender un producto al este de China que en el interior del país, porque las etnias y los niveles de desarrollo son distintos. Es necesario ubicar el producto, localizar el nicho donde el producto puede tener perspectivas para ser adquirido y consumido en China. Es un trabajo difícil y muy duro, porque hay que tomar en cuenta muchos factores.

Como primer paso, nosotros aconsejamos ir a conocer China, para que puedan ver los cambios que ha experimentado en su consumo, la magnitud del desarrollo de la infraestructura y el desarrollo de las distintas provincias, y así poder evaluar qué posibilidades tienen para su propio producto. Incluso, (recomendamos este viaje) para aquellas personas que ya han tenido la experiencia de exportar a otros países, ya que los mercados chinos no son iguales a los consumidores norteamericanos o europeos.

Es importante que se interesen por escuchar el idioma y aprenderlo de ser posible; instruirse en las costumbres y prácticas fundamentales

que tienen para hacer negocios y sus diferencias con las nuestras.

Aún cuando el mercado chino presenta gran dinamismo, ¿Qué oportunidades cree usted que hay para entrar con nuevos productos?

En estos momentos muchas, porque China está preparando a Shangai como la sede para una exposición mundial el año 2010 y a Beijing para los próximos Juegos Olímpicos, entonces hay una gran demanda de materiales de construcción, cobre, celulosa y, en general, para todo tipo de productos y commodities que puedan servir para implementar toda esta economía de t u r i s m o y d e r e c e p c i ó n d e grandes masas de p e r s o n a s y consumidores, tanto de China como del extranjero.

En especial, hay un gran interés sobre la s a l m o n i c u l t u r achilena. China sabe que pronto Chile será el número uno en exportaciones de salmones y los chinos son muy consumidores de pescados, mariscos y algas. Así es que

hay un gran interés de establecer redes de cooperación en ciencia y tecnología relacionada a la producción de salmones. Lo mismo ocurre con los vinos y las frutas.

¿Cuál es la mejor recomendación, entonces , para introducir exitosamente un producto?

Tener una visión de negocio clara respecto de su proyecto con China. Para esto, como ya dije, se debe conocer China y para conocerla tiene que ser bien asesorado. Hoy en día, quien no piensa en una perspectiva de negocios en términos de cooperación con China, es muy difícil

que conciba una relación exitosa, porque para hacer buenos negocios con los chinos, tenemos que ser buenos amigos de ellos. No es algo habitual desde nuestra visión de Occidente, pero para los chinos eso es muy importante: Tener la confianza para desarrollar lazos comerciales de manera de poner a disposición los capitales que se necesitan para desarrollar nuevas inversiones. Desarrollar lazos de confianza es fundamental para ingresar al mercado chino.

Kamelia Emilova, Gerente de la Cámara Chileno China de Comercio

“Desarrollar Lazos de Confianza es Fundamental para Ingresar al Mercado Chino”Con 68 socios y 7 años de vida, la Cámara Chileno China de Comercio, Industria y Turismo ha logrado aumentar en casi un

250% el intercambio comercial con este enorme mercado de más de 1.200 millones de habitantes.

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8 ENTREVISTA THE SEMINARIUM LETTER

De la canción

al cantanteLas empresas necesitan que el desempeño de su gente vaya más allá de las exigencias estrictas del trabajo para generar conocimiento, compartir información y prácticas que les sumen valor agregado. Para eso, el líder debe asegurar un ámbito de libertad en el que el empleado pueda desarrollar su propio estilo efectivo de trabajar.

El autor. John Philpottes Chief Economist en el Chartered Institute of Personnel and Development (CIPD) del Reino Unido desde noviembre de 2000. Es doctor de la Universidad de Oxford y profesor visitante de Economía en la Universidad de Hert-fordshiere. Durante trece años, fue director de EmploymentPolicy Institute (EPI), un think-tank británico independiente. Ha investigado y publicado sobre el mercado de trabajo, el desempleo a largo plazo, el bienestar en el trabajo, el pleno empleo, empleabilidad, productividad, el euro y Europa Social. Actualmente, asesora a la Comisión Europea acerca de su acercamiento a la evaluación de la Estrategia Europea de Empleo.

La institución. El Chartered Institute of Personnel and Development (CIPD) es una asociación profesional de quienes se encuentran implicados en la gerencia y el desarrollo de personas en el Reino Unido.

En Internet: www.cipd.co.uk

Otros artículos sobre el tema:Relaciones Basadas en el Respeto.Entrevista con Rafael Cabarcos Caminal, Director Corporativo de RR.HH. del Grupo Prisa.Una de las claves para motivar a los empleados reside en que se encuentren satisfechos con la tarea que desarrollan.

Revista C&D Edición Nº 59

amosa por la interpretación de Frank Sinatra, la clásica canción de Paul Anka “A mi Manera”, es la favorita entre los fans del karaoke en el mundo entero. También podría ser el himno de quienes hoy se

dedican a laadministración

empresarial.Los expertos de la música cuentan que Sinatra marcó un antes y un después en la historia de la

canción popular. Antes de “Ol Blue Eyes”, los cantantes se l imitaban a vocalizar la letra de las canciones,por eso las interpretaciones no variaban demasiadoentre uno y otro artista.En cambio,

Sinatra se adueñó de las letras y supo añadirle una dimensión única al material generado por los autores. Esta actitud prendió en otros cantantes que también adoptaron un estilo propio. A partir de entonces, el valor artístico de la música popular empezó a depender tanto, o más del cantante, que de la canción.¿Por qué es relevante esto para quienes se dedican a la administración empresarial? Porque, según lo demostrado por las investigaciones de CIPD (Chartered Institute of Personnel and Development), las organizaciones que buscan triunfar en la economía ultra competitiva actual, deben promover una conducta similar que permita a sus empleados

comprometerse con su trabajo y que no se limiten a, simplemente, obedecer instrucciones. En otras palabras, se trata de que lo hagan a su manera.Lo que las empresas necesitan es un compromiso voluntario por parte de su gente, que su desempeño vaya más allá de las exigencias estrictas del trabajo en sí. Esto realza la

capacidad de las organizaciones para generar conocimiento y

para compartir información y prácticas que les sumen

valor agregado, tanto a productos como a servicios.Estos elementos que se refuerzanmutuamentecombinan aspectos de

la arquitectura empresarial

(responsables deestablecer el marco básico

para la conducta de empleados

y gerentes, y para la práctica formal de Recursos Humanos, así como artífices del despliegue y desarrollo del capital humano dentro de la compañía) con el sistema de relaciones laborales, o capital social, necesario para facilitar la práctica administrativa.La Universidad de Leicester llevó ade l an t e , pa ra l a Of i c ina Internacional del Trabajo (OIT), ciertas investigaciones que, basadas en el análisis de un espectro de compañías, estudian lo que comúnmente se conoce como High Performance Working o Trabajo de A l t o R e n d i m i e n t o . E s t a s investigaciones demuestran que las empresas deben generar, en primer

lugar, distintas maneras de desarrollar el sentido de responsabilidad, tanto en gerentes senior, cuya función más efectiva consiste en ser visionarios y en establecer objetivos estratégicos, como en empleados administrativos.Tal como queda resaltado en los estudios realizados por la Universidad de Bath, la “Universidad y el Development Partnership de Birmingham”, la clave consiste en pedirles a los gerentes y empleados de primera línea que trabajen en función de estas arquitecturas de alto rendimiento.

Para concluir, es importante destacar que Arquitectura, Práctica y Relaciones (APR) pueden ser una combinación positiva en más de un sentido. Si bien la integración APR no será igual para cada organización, no existe ninguna “fórmula mágica” para el éxito, la investigación destaca tres aspectos interconectados que parecen esenciales:

• Primero y ante todo, las empresas deben tener una “gran idea” que motive a las personas en su lugar de trabajo. No se trata solamente de fijarles un cronograma de tareas rutinarias, sino de emitir un mensaje claro sobre propósitos y dirección, que comprometa a los empleados a nivel emocional, para conquistar sus “mentes y corazones”. El nivel de gerencia senior debe mostrar la visión de la empresa, así como asegurarse de que la línea de gerencia subordinada transmita esta visión a quienes integran sus filas.• En segundo lugar, las empresas deben crear un ambiente donde los empleados puedan adquirir y compar t i r conocimientos y aptitudes.Los gerentes de primera línea deben apoyar este proceso y, junto con empleados y pasantes, asegurar que sus compañías continuamente desarrol len al tos niveles de comunicación técnica y aptitudes intelectuales, tanto para los individuos como para los equipos de trabajo.• Tercero, la administración empresarial en cualquier nivel debe comprometer a los empleados por medio de una comunicación frecuente, con el fin de mantener un alto nivel de confianza entre la gente. Esto ayuda a apuntalar el contrato psicológico entre empleador y empleado, basado en los principios de confianza, equidad y entrega.

Una empresa de alto rendimiento, capaz de mejorar su calidad y de generar valor agregado en forma continua, es aquélla que combina de manera apropiada los tres elementos mencionados. Del mismo modo que los cantantes aportan canciones a la vida, la gente es la que en definitiva determina el éxito o el fracaso de una organización. © C&D / 2004

Analizando los servicios del sector público del Reino Unido, el Development Partnership de Birmingham encuentra que a los empleados hay que darles vigor, empuje, permisos.

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THE SEMINARIUM LETTER C&D 9

Oportunidades para los Países en Desarrolloen las Próximas Décadas

THE SEMINARIUM LETTERLA COLUMNA DE MICHIGAN

a economía mundial está en medio de una vasta transformación. Por cerca de 40 años, desde fines de los años cuarenta hasta finales de los ochenta, la economía mundial estuvo organizada en torno a tres grupos relativamente estables. El primero estaba constituido por los países de desarrollo avanzado tales como Estados Unidos, Europa y Japón. En el segundo, estaban los países comunistas y socialistas de Europa Central, Asia y parte de África y Latinoamérica. Finalmente, la mayoría de los países en desarrollo adherían a políticas de desarrollo lideradas por el estado (SLD) que involucraban un alto nivel de intervención gubernamental y barreras para el comercio e inversión externa.Durante los últimos quince años, la liberalización económica se ha esparcido alrededor del mundo lo que ha llevado a la transformación del ambiente mundial de los negocios.La gran mayoría de los países antiguamente comunistas y de los países en desarrollo LSD han eliminado las regulaciones a sus economías domésticas y disminuido las barreras al comercio e inversión extranjera. Los efectos han sido enormes. Desde 1988, los países que tienen más de la mitad de la población mundial han adoptado liberalizaciones económicas significativas. Hoy en día, más del 80% de la humanidad vive en economías relativamente abiertas, en contraste a menos del 30% a fines de los 80. Así como estas

personas están trabajando para m e j o r a r s u s v i d a s , e s t á n transformando el producto mundial y los mercados laborales.Por supuesto, está sucediendo mucho más que cambios en la política económica. Los desarrollos en tecnología, viajes y transporte y cultura global en su conjunto están haciendo posible cambiar el ambiente c o m p e t i t i v o m u n d i a l . M i investigación ha identificado tres desarrollos que ningún administrador con visión de futuro puede pagar el costo de ignorar. Estos son:1.La globalización ha llegado al sector servicios. El comercio i n t e r n a c i o n a l h a e s t a d o tradicionalmente concentrado en los sectores de manufacturación de bienes y recursos naturales. En los Estados Unidos, es tos sectores son responsables por cerca del 16% del empleo. La mayor parte de los servicios (78% del empleo en los E E . U U . ) n o f u e a l t e r a d a significativamente por la competencia global efectiva. La tecnología y la liberalización económica se han combinado para traer la competencia global al sector servicios. India ha liderado el camino, con tasas de crecimiento anual que exceden al 50% en sectores tales como desarrollo de software, call centers, transcripciones médicas, investigaciones de mercado y desarrollo de productos. Las buenas noticias para los países de bajos y medianos ingresos es que sus

trabajadores disfrutan de una ventaja comparativa muchísimo mayor en muchas actividades de servicios por sobre los bienes manufacturados. Por ejemplo, la ventaja “costo de distribución” que es responsable por los costos de envío, aranceles y administrativos extras, promedia un 20-25% para partes de autos. En software e investigación de mercado, la ventaja para los países en desarrollo promedia más de un 50%.La globalización de los servicios está aún en sus etapas preliminares y, es probable, que vea un crecimiento significativo, se expanda a actividades nuevas y de mayor valor y experimente avances por parte de otros países que sigan la senda que la India ha trazado.2.Las multinacionales más importantes se están inclinando hacia la provisión global de todas las actividades y comenzando a organizarse en torno a centros re g i o n a l e s . Ta l e s c e n t r o s generalmente obtienen grandes economías domésticas, amplios pools de talento de gestión y técnico, y ciudades cosmopolitas en las cuales los gerentes globales están dispuestos a ser reubicados. Esto causará un cambio desde sistemas de centro-y-habla , donde e l cent ro es generalmente un país avanzado, a un sistema en red de centros regionales. Los países que aseguren estos centros darán gran ímpetu a sus desarrollos.3.Finalmente, académicos líderes están hoy en día prediciendo que,

en las próximas décadas, el crecimiento económico mundial será conducido por los países en desarrollo. En un estudio de 2002, el Banco Mundial hizo una proyección en cuanto a que el crecimiento económico en cada región de bajos y medianos ingresos excederá el de los países desarrollados avanzados, por los próximos 25 años. En un estudio de 2003, Goldman Sachs proyectó que Brasil, Rusia, India y China se unirán a los Estados Unidos y Japón como las seis

economías más fuertes para el 2050.La economía global ha sufrido una vasta transformación durante los últimos 15 años. Los cambios en las próximas décadas serán aún más drásticos. Para lograr el éxito, las empresas deben desarrollar estrategias que reconozcan y exploten las ventajas de la empresa, del país y de la región. Aquellas que lo hagan, prosperarán. Aquellas que no lo hagan, se marchitarán bajo una rivalidad global aún mas intensa.

Por Robert Kennedy*

* Robert Kennedy, Ph.D Harvard University, es profesor de los cursos “Estrategia Corporativa” y “Negocios Internacionales” en la Escuela de Negocios de la Universidad de Michigan. Es, además, Director del William Davidson Institute (WDI), institución asociada a la Universidad de Michigan, cuyo objetivo es apoyar las economías emergentes en temas de política y prácticas comerciales. Próximo expositor Seminarium Summit.

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21 de o c t ub r e / Hya t t Rege n c y San t i a go

La C umb r e de Managemen t de l a ño e n C h i l e c o n l o ú l t i mo e n d i r e c c i o nam i e n t o e s t r a t é g i c o a n i v e l m u nd i a l , e n s ó l o u n d í a .

Estrategias innovadoras y enfocadas en el cliente son fundamentales hoy en día para que las empresas puedan surgir dentro de un mercado competitivo. The Seminarium Letter conversó con dos de los principales expositores del próximo Seminarium Summit: Lo más Alto en Management, que se realizará el próximo 21 de octubre.

INNOVACION EN LA EMPRESA

ernando Suárez Ph.D. MIT Sloan School of Management, ha sido consultor de diversas empresas y organizaciones en las áreas de innovación y tecnología, y se ha especializado en las batallas por las dominancias en los mercados pioneros, las tecnologías de la comunicación e información (ICT), y en los desafíos organizacionales y estratégicos a los que se enfrentan las empresas de las economías emergentes y la industria del software.

¿Cuándo podemos referirnos a una empresa innovadora? ¿Qué es lo que tenemos que tener para poder decir que nuestra empresa es innovadora?

Hay varias maneras de medir el output innovador de una empresa. La más típica es contando el número de productos y servicios que esta empresa lanza al mercado a través del tiempo. La segunda manera es contabilizando el número de nuevos procesos productivos -que es menos común, pero igualmente importante-que una empresa genera. Por último, otro tipo de innovación es en e s t r u c t u r a y p r á c t i c a s organizacionales. Un ejemplo concreto de este tipo de innovación es el sistema de producción de Toyota, el que ha sido emulado y

estudiado por muchas décadas y sigue siendo el mejor de la industria, ya que no se trata de un producto ni de un proceso: Es un esquema, un método de hacer cosas y de enfocar la empresa.

¿Cómo se genera entonces ese “clima de innovación” en la empresa, de manera que pueda producir productos o procesos nuevos y pueda ser catalogada como empresa innovadora?

Una vez que estamos de acuerdo en cómo podemos medir el nivel de innovación, hay una serie de prácticas y estrategias que este tipo de empresas siguen. Entre ellas, me gustaría destacar tres. La primera es q u e t i e n e q u e h a b e r u n i n v o l u c r a m i e n t o d e l t o p management, es decir, del gerente general y del presidente de la compañía. En la innovación hay que creer, no basta con incluirlo en la visión de la compañía. Si no hay compromiso desde la cúpula máxima de la empresa, esto no pasa. Esto implica en gran medida entregarle mucha libertad a la gente. Entonces, el compromiso no solamente está reflejado en soltar riendas, sino en estar preocupado de que los proyectos de innovación caminen. El presidente y el gerente general de la compañía deben demostrar con actos y

presencia de que la innovación es importante para la compañía. Ese es un tema clave para Chile y que yo me atrevería a decir que pasa poco.El segundo tema es darle libertad a los empleados. Y esto es complicado, porque lo que ocurre es que la innovación surge desde cualquier punto de la empresa. No surge necesariamente del equipo que tú pones a trabajar en algo, puede surgir en otra parte. Las empresas que han entendido esto, han institucionalizado la innovación de alguna forma y les han dado libertad a los empleados. El caso más famoso es el de 3M –una empresa altamente innovadora-, donde ellos le garantizan a cada empleado el 15% del tiempo libre para sus propios proyectos. Entonces tienen un día a la semana más o menos para que la persona trabaje en sus proyectos y haga lo que quiera. Pero para que esto ocurra, la empresa tiene que estar dispuesta a tolerar fracasos y errores, porque tendrás a gente que se equivoque, gaste plata y que finalmente no llegue a nada. Como un tercer elemento, hay que considerar que lo que resulta de la innovación, en general, va contra el sentido común de las recetas tradicionales de marketing y finanzas. Esto cobra mucha relevancia en Chile, porque es un país bien tradicionalista en temas de

management. Por ejemplo, los estudios de mercado siempre arrojan que los productos innovadores no van a tener buena demanda y, en general, eso no ocurre así. Entonces, te diría que lo mejor es olvidarse un poco de las recetas tradicionales de marketing, de finanzas y, en particular, de los estudios de mercado. Porque los proyectos de innovación no los puedes pasar por el mismo cedazo que un producto normal.

Desde esta perspectiva, ¿Qué desafíos tenemos para adelante? ¿En qué crees tu que las empresas chilenas están fallando?

Yo te diría que en estos 3 puntos que te acabo de mencionar, estamos fallando. Me atrevería a decir que, tal vez, donde más fallamos es en el compromiso del top management, porque creo que todavía la gente en Chile no entiende de qué se trata esto. Y probablemente en el tercer punto también, porque somos muy mandados a hacer para hacer las cosas por libros y lamentablemente en la innovación hay un poquito más de arte que en el resto del management. Yo creo que los ejecutivos, hoy día, ya están acostumbrados a darle un poco más de libertad a la gente, entonces en este punto estamos bien.

¿Qué podemos hacer para dar ese salto que nos falta?

La respuesta está en la empresa. Yo soy un convencido de que las organizaciones a través del tiempo generan rutinas, y esas rutinas se transforman en la forma de ser de las empresas. Cuando estas rutinas se incrustan, pasan a formar parte de sus valores. Por lo tanto, la solución a esto –que no es de la noche a la mañana- está básicamente en capacitar a la gente, sobre todo a nuestros mandos medios jóvenes que son los que van a llegar a dirigir las empresas a futuro, porque es muy difícil cambiar a una persona que ya está formada. La esperanza de Chile es que la nueva generación de gente sea capaz de saltar las rutinas actuales y generar rutinas nuevas. Y eso se hace mirando, capacitándose y viendo cómo otras empresas funcionan; experimentando en la pequeña área que t ienen y demostrando que se pueden hacer las cosas con este enfoque de innovación. Así, en 5 años más, cuando sea gerente general, lo podrá aplicar a la empresa completa.

ichael Cusumano Ph.D. y postdoctorado de Harvard Business School, es Profesor de Management Estratégico y Gestión de Empresas en el Massachussets Institute of Techonology`s Sloan School of Management (MIT), y ha dedicado su trayectoria profesional al desarrollo de estrategias en el área de tecnología y software. Ha sido consultor de importantes empresas tales como: Alcatel, AT&T, Cisco, Ericsson, General Electric, IBM, Intel, Motorola, entre muchas otras. Actualmente, dirige un equipo de investigación que estudia las estrategias de desarrollo y de internacionalización de la industria del software en diversos países y t a m b i é n p a r a e m p r e s a s multinacionales.

¿Por qué cree usted que actualmente no es posible crear estrategias sólo orientadas a productos?

No es que no sea posible, pero considerando los momentos actuales después de la debacle de Internet, donde muchas empresas gastaron mucho dinero y tecnología, las empresas han debido diversificar su oferta de manera de no apuntar a un sólo producto, y así poder obtener rentabilidades en una economía no andaba muy bien. Además, actualmente es muy difícil vender un producto, ya que los mercados, sobre todo en el área tecnológica, están saturados. Con el tiempo se han dado cuenta que tienen que comenzar a ofrecer servicios que puedan agregar valor a sus productos. La gente ya no quiere productos estándar, productos que tenga todo el mundo. Quiere sentir que el producto está hecho para él.

Así las cosas, usted propone un modelo híbrido, que combina estrategias orientadas a servicios

y productos. ¿De qué manera se puede implementar este modelo en las empresas chilenas?

La mejor estrategia es conocer al cliente. Esta es la clave, ya que siendo flexible es posible reorientar las estrategias a sus necesidades y así mejorar la rentabilidad del negocio. Esta es la mejor forma de adaptarse a los cambios del mercado.

¿Qué habilidades y competencias necesitamos para poder diseñar estas estrategias?

Las habilidades dependerán o variarán dependiendo de cada industria. Pero, en general, se necesitan ingenieros, técnicos y especialistas en marketing que entiendan profundamente las necesidades del cliente, tanto a nivel global como local. Es muy distinto diseñar productos globales para

diversos mercados de una manera abstracta. Es necesario conocer las necesidades de los clientes en cada uno de los mercados a los que se quiere apuntar, de manera de poder entregar a los clientes algunas par t icular idades especia les , dependiendo del mercado. Es muy difícil vender un producto estándar de igual manera en todas partes. Así, los directivos tendrán que tener muy en cuenta que las estrategias para vender productos son muy diferentes a las que se utilizan para vender servicios.

Considerando que tenemos que estudiar el mercado local para poder diseñar estas estrategias, ¿Cuáles son a su juicio las mejores alternativas para hacerlo?

Ir a los clientes con los equipos de venta y los especialistas de market ing. Entrevis tar los y

comprender las formas de cómo utilizan los productos existentes. Es importante conocer los usos que los clientes hacen de estos productos. Cualquier empresa que venda servicios acondicionados a los diferentes mercados, debe hacer estudios de este tipo. Los productos de empresas globales generalmente hacen campañas de marketing muy masivas sin tomar las consideraciones necesarias para los mercados locales. Ese es un error.

Las compañías que realizan bien esta labor, segmentan sus mercados por sectores productivos y, a veces, por otros más específicos, tales como tamaño de la empresa y observan sus comportamientos de acuerdo a estas clasificaciones. Así orientan sus estrategias de comercialización, hac iendo más e f ic ien te l a customización y distribución de los productos.

LA MEJOR ESTRATEGIA ES CONOCER AL CLIENTEExperto en Desarrollo de Estrategias del MIT

CusumanoMichael( (

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THE SEMINARIUM LETTER INTERNACIONAL 11

EL ACTOR DE LA INNOVACIÓN SIEMPRE HA SIDO Y SERÁ LA EMPRESAFernandoSuárez( (Experto en Innovación

12 THE SEMINARIUM LETTERCAPACITACIÓN

egún datos del Ministerio de Educación, entre 1995 y 2002 se titularon 17.131 estudiantes de la carrera de Ingeniería Comercial y 16.897 de la carrera de Ingeniería Civil. Cartón en mano se han ido incorporando al mundo laboral y, probablemente, muchos de ellos ya han ido tomado poco a poco puestos de mayor responsabilidad. Sin embargo, hoy en día las reglas para mantenerse en este exigente mercado son distintas a las de antaño. El título y la trayectoria ya no son suficientes, puesto que hoy se exigen además otras habilidades adicionales que las universidades tradicionalmente no entregan a sus alumnos.Es así como poco a poco hemos comenzado a hablar de competencias, espíritu emprendedor, liderazgo y manejo de un segundo idioma, como

habilidades esenciales de un buen ejecutivo. Su nivel de actualización en temáticas relevantes para el cargo y el uso del inglés preferentemente, son claves para ascender o conseguir un mejor puesto de trabajo.

Y con este nuevo escenario económico al que Chile se enfrenta, de cara a la apertura y la incorporación de productos chilenos en mercados tan importantes como Estados Unidos, la Comunidad Europea y China, el inglés simplemente es crucial.

Pero, ¿cómo lo han hecho otras empresas para adaptarse a este cambio de escenario? El Grupo Carozzi, consciente de la importancia del inglés en el desarrollo de nuevos negocios y productos, optó por

incorporar dentro de sus programas anuales de capacitación, cursos de inglés para todos aquel los profesionales que requiriesen de competencias avanzadas en el idioma. Es así como actualmente, más de 120 empleados de sus diversas líneas de negocios (Agrozzi, Carozzi, FI Internacional y Ambrosoli) asisten regularmente a clases de inglés dentro de la misma empresa. Sin embargo, esto no era suficiente. “Nosotros necesitábamos medir los avances que tenían nuestros colaboradores en estos cursos de capacitación que hemos desarrollado durante estos años. Necesitábamos una herramienta que midiera objetiva y uniformemente el nivel de inglés. Así llegamos a TOEIC”, afirma Fernando González, Gerente de Recursos Humanos del Grupo Carozzi.

MIDIENDO LAS COMPETENCIAS

EN INGLÉS

Considerando, entonces, estas nuevas reglas del juego, muchas empresas han comenzado a medir las competencias del idioma inglés en sus ejecutivos.Con el respaldo de ETS -la empresa líder en la medición y aplicación de test educacionales e investigación educativa-, el TOEIC (Test of English for International Communication) fue creado en 1979 como la única herramienta capaz de medir competencias laborales de inglés, ya que logra diferenciar exactamente en qué nivel está cada empleado de la organización, cuánto requiere un individuo para un cargo determinado y cuánto realmente saben de inglés

los candidatos que están en proceso de reclutamiento.

Anualmente, más de 3 millones de personas rinden el TOEIC en el mundo y sólo en Chile, lo han realizado cerca de 21 mil personas en los dos años que se encuentra presente en el país.

Debemos estar conscientes de que el inglés nos puede abrir grandes puertas y nuevos nichos comerciales para todos los productos que actualmente se producen en nuestro país. Y aún cuando diversos estudios revelan que hoy comprendemos más el idioma gracias al mejoramiento del nivel de inglés en los colegios, a la globalización y a la revolución de las comunicaciones, aún nos queda un camino largo por recorrer.

¿Qué tan importante es el inglés a nivel ejecutivo?

Los Desafíos del Inglés en elNuevo Escenario EconómicoLas enormes posibilidades que abren los tratados de libre comercio a las empresas chilenas

podrían verse seriamente perjudicadas si no contamos con las herramientas adecuadas

para lograr un máximo aprovechamiento de éstas. El inglés es, por ejemplo, una ellas.

¿Cómo surge la necesidad de medir el inglés dentro de los empleados de Carozzi?

Hoy día, en esta globalización de los mercados y los negocios es clave que podamos medir nuestros avances y nuestros retrocesos. En la visión que tenemos de desarrollo de nuestros recursos humanos, consideramos que en aquellas áreas de negocios que requieren del idioma, sean comerciales o técnicos, necesitamos medir los avances que tienen nuestros colaboradores en los cursos de

capacitación que desarrollamos durante el año.

¿Y cómo ha resultado la experiencia?

Nosotros estamos muy conformes con los resultados, porque además de medir los avances de los alumnos después de una capacitación, nos ha permitido evaluar la calidad de la instrucción que están dando los prestadores del idioma.Y ahí se conjugó un hecho tremendamente positivo para

nosot ros , porque v imos e l alineamiento y el interés que tuvo la empresa que estaba dando la capacitación con lo que mide el TOEIC, de manera tal que ellos hicieron una reorientación de la capacitación, no para buscar tener mejores puntajes, sino para que la metodología educacional apuntara a que las personas tuvieran una mejor calidad de aprendizaje y, por ende, mejores puntajes. Y eso fue una cosa que en realidad nosotros lo hemos percibido en este año y medio que llevamos trabajando con TOEIC.

En general, nosotros estamos contentos, porque hemos logrado contar con una herramienta que mide objetivamente y uniformemente el nivel de inglés, aunque no todos hayan logrado el puntaje deseado. Pero independiente de ello, nosotros sabemos que éste es un proceso de maduración y que toma tiempo.

¿Cuál cree usted que ha sido el aporte de TOEIC en aquellas personas que han rendido la prueba? ¿Lo ven como una herramienta útil para sus trabajos?

¿Se sienten motivados a seguir estudiando inglés?

El hecho de que hoy día ellos sepan cómo se les mide, les ha generado una suerte de sana competitividad entre ellos y consigo mismos. Saben cómo los van a medir y saben que es un instrumento objetivo e imparcial. Incluso, hacen grupos de estudio, cuestión que no se había visto nunca acá. Se juntan a estudiar inglés.

Fernando González, Gerente de Recursos Humanos de Grupo Carozzi:

“Año a año, el Inglés Toma un RolMás Preponderante en los Negocios”

La compañía es una de las pioneras en la utilización de TOEIC para evaluar el inglés de sus empleados y de los candidatos que postulan a sus ofertas de trabajo.

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THE SEMINARIUM LETTER EDUCACIÓN EJECUTIVA 13

Décima versión The CEO’s Management Program at Kellogg 2004

Experiencia y Optimizaciónpara el Desempeño Gerencial

“Este programa no sólo me ayudó a ver las nuevas tendencias de mercadotecnia, finanzas, estrategia, liderazgo, etc., sino que el material fue presentado de tal forma que después de hacer un poco de reflexión, uno puede aplicar muchos de los nuevos conocimientos casi inmediatamente en su empresa.

El programa me ayudó, además, a analizar profundamente mi empresa de una manera general hasta llegar a mi área de responsabilidad y a cuestionarme lo que estábamos haciendo bien y mal. Ahora, estamos implementando algunos cambios que yo siento van a cambiar mucho la manera en que hacemos negocios.

Yo recomiendo este programa por el alto nivel de contenido, ya que es impartido por algunos de los mejores profesores del mundo en sus respectivas materias y por la calidad de empresarios que acuden. Fue una de las mejores experiencias que yo he tenido.”

ntre el 4 y 9 de julio pasado se realizó, por décimo año consecutivo, el curso The CEO’s Management Program en la Escuela de Negocios de Kellogg de la Northwestern University y al que asistieron 62 altos ejecutivos de las principales empresas de 9 países latinoamericanos.

En intensas jornadas, los participantes tuvieron la oportunidad de compartir con los más destacados profesores

de esa escuela de reconocido prestigio internacional, tales como Philip Kotler, Mohan Sawhney y Daniel Diermeier. En un formato muy interactivo, los ejecutivos debieron resolver casos, trabajar en grupos y defender sus puntos de vista, generándose rápidamente un ambiente “universitario” que les permitió recordar viejos tiempos.Caminatas y trotes por el campus frente al lago Michigan, salidas a

conocer Evanston y Chicago, una invitación a comer al bufete de abogados de Chicago Sonnenschein, Nath & Rosenthal en el piso 86 de la Torre Sears y la celebración del 4 de julio en conjunto con la comunidad de Kellogg, disfrutando de los fuegos artificiales. Fueron algunas de las actividades extra programáticas que pudieron disfrutar los participantes.

Según las palabras de sus asistentes, el programa les pareció muy interesante, tanto desde la perspectiva estratégica como de la práctica, ya que les permitió repensar una serie de situaciones a las que se enfrentan diariamente.

Dejar las labores diarias e internarse una semana a revisar distintos temas relacionados a clientes, servicios, administración de equipos,

n e g o c i a c i ó n y e s t r a t e g i a , interactuando con ejecutivos de realidades tan parecidas y, a la vez, tan distintas, sin lugar a dudas, les ayudará a liderar mejor las empresas que están administrando, teniendo presente a la hora de tomar decisiones una serie de factores que son clave para el éxito de sus negocios.

Silvio Suárez, Vicepresidente Financiero Pacifictel S.A, Ecuador

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“Pienso que el CEO`s ha sido de mucha utilidad para enfocar adecuadamente las ideas en su aplicación práctica a la realidad de la empresa. Las reflexiones personales y los elementos conceptuales han ayudado de manera importante a desarrollar una propuesta de cambio y de redefinición de algunos aspectos empresariales, sobre todo, priorizar aquellos elementos de la estrategia

empresarial que deben priorizarse para lograr el objetivo que la empresa se propone.Parte importante también fueron las reflexiones personales que el líder debe plantearse respecto a contar su historia y en el porqué es importante para la empresa. Esto ayudará de manera significativa a orientar las decisiones y los objetivos personales que el líder de una organización debe proponerse.

Este programa es recomendable a todos aquellos que ejercen posiciones de liderazgo dentro de una organización, por su calidad y por los conceptos que , s i son aprovechados en forma efectiva, servirán de soporte para potenciar y colocar a las empresas en sitiales de competitividad y desarrollo de primer nivel.”

"En mi caso, el CEO´s Management Program me permitió generar mis "check list" en cuanto a temas de Diferenciación, Outsourcing, Proposición de Valor, Liderazgo y Crecimiento Rentable. De esta manera, uno tiene una mejor información al tomar decisiones en relación a cómo renovar de manera permanente la ventaja competitiva de su organización."

Agustín Solari, GerenteComercial Falabella, Chile

Manolo Somoza, Director de Marketing, Productos y Nuevos Productos Prudential Financial, México

14 THE SEMINARIUM LETTERMUNDO EJECUTIVO

El Valor del Conocimiento

Con gran éxito se realizó la II Cumbre de Recursos

Humanos que organizó la Revista C&D en conjunto

con Seminarium, el pasado 06 de julio en el Hotel

Sheraton, que convocó a más de 250 ejecutivos de

las empresas más importantes del país.

Enmarcado en el Programa Abierto 2004, el profesor Jonathan Palmer de la Escuela de Negocio de Haas, Universidad de Berkeley, dictó el seminario “Dirección

Estratégica y Comercial de la TI”, los días 29 y 30 de julio.

Víctor Valdés, Subgerente de RR.HH. Socofar S.A.Ricardo Farías, Gerente de RR.HH., Farmacias Cruz Verde.Miguel Ángel Celedón, Gerente General, Farmacias Cruz Verde.Eduardo Jiliberto, Gerente General, Socofar S.A.

Enrique Doberti, Gerente de Personal y Organización, Dresdner Bank.Karin Luchsinger, Jefe de Calidad de Servicios, Inversiones Invest Security Ltda.

Sergio Dittborn, Gerente de RR.HH., Sodimac S.A.Gonzalo Pizarro, Gerente de RR.HH., Provida.

Patricio Fuentes, Gerente de Administración y Finanzas, Brenntag Chile.Andrés Ulloa, Superintendente de RR.HH., Industrias Forestales S.A.Julia Espinoza, Jefe de RR.HH., Isapre Banmédica.Francisco Llevaneras, Subgerente de RR.HH., Isapre Banmédica.

Sven Kroneberg, Presidente Seminarium.Lourdes Viera, Product Manager Revista C&D Argentina.Silvana Massaro, Product Manager Revista C&D Chile.Alejandro Natalini, Director Revista C&D.Alejandro Magni, Director Ejecutivo Seminarium.

Aldo Onetto, Gerente Comercial Corporaciones Telefónica, Empresas CTC Chile.Marcelo Page, Subgerente de Desarrollo, Compañía de Telecomunicaciones de Chile.

Eduardo Cordero, Sugerente de Producción y Tecnología, Telefónica Móvil.Andrés Pérez, Ingeniero Especialista, Telefónica Móvil.Juan Carlos Durán, Gerente de Tecnología de Información, Terra Networks.

Gerard Dumay, Jefe Centro Procesamiento de Datos, El Mercurio.Nora García Huidobro, Directora Comercial, Seminarium.Gonzalo Urrea, Jefe Soporte y Desarrollo Técnico, El Mercurio.

Durante el mes de julio, vimos en nuestros programas de educación ejecutiva a las siguientes personas:

THE SEMINARIUM LETTER NACIONAL 15

l vino chileno es bueno hace mucho tiempo. Sin embargo, fue recién durante la década de los 90’ que la industria nacional experimentó un auge que se mantiene hasta hoy, aunque en porcentajes más moderados. La apertura económica que marcó la década anterior incidió en que el vino chileno registrara una tasa de crecimiento superior al 50% anual, para estabilizarse en el 15% que posee en la actualidad.

Algo notable, si se piensa que en tan sólo diez años, este sector agrícola supo surgir y posicionarse dentro de los más dinámicos y prometedores en el ámbito de las exportaciones chilenas.

Pero dicho proceso no se dio de un día para otro. Uno de los responsables en que esta industria se haya masificado y haya alcanzado la competitividad que le permitió a los mostos nacionales estar tan bien posicionados, tanto a nivel interno como externo, corresponde al surgimiento de las llamadas “Viñas Emergentes”, que hace una década atrás le vinieron a arrebatar el protagonismo a las grandes empresas del rubro como “San Pedro”, “Concha y Toro” o “Valdivieso”. Se provocó así una gran competencia entre el mundo de los viñateros, obligando a optimizar sus procesos de producción y ventas, creando las condiciones necesarias para posicionar al vino chileno dentro del mercado mundial.

Para lograrlo, las viñas se han enfocado en una tenue, pero promisoria inversión en la innovación y la inteligencia de mercados, haciéndose asesorar de importantes empresas, centros de investigación y universidades para realizar acabados estudios de mercado que indiquen qué vino fabricar para los distintos tipos de consumidores a nivel mundial, tanto reales como potenciales.

A l r e s p e c t o , l a s v e n t a j a s comparativas de la industria vitivinícola nacional han encontrado el factor clave a la hora de penetrar en grandes mercados, donde el grado de competencia es, en comparación,

d e u n a a g r e s i v i d a d considerablemente mayor a la presente en el comercio local.Por esta razón, más allá de basarse en los factores claves de producción, las ventajas que proporcionan el clima, la tierra, la calidad de las vides y la mano de obra, los mostos criollos han elaborado una estrategia de crecimiento centrada en una envidiable relación entre el precio y

la calidad de las botellas. No en vano, el “vest value” o “value for money” ha llevado a que las exportaciones chilenas hayan alcanzado niveles excepcionales en los últimos años, lo que ha convertido al vino en uno

de los principales exponentes de Chile a nivel mundial.

Y así los demuestran las cifras, pues en los últimos 12 meses, según datos de Viñas de Chile, las exportaciones de vinos registraron un alza del 19,6% en vinos embotellados o envasados, los que encuentran destino más recurrente en el Reino Unido, seguido por Estados Unidos,

Alemania, Dinamarca y Canadá, entre los más fuertes consumidores de los tintos nacionales.A simple vista, el negocio pareciera tener grandes proyecciones por varios años más. Y las tiene.

Pero el problema, particularmente difícil para Chile, es que, como quinto exportador mundial, es muy sensible a las ventas internacionales para la estabilidad de su sector vitivinícola, considerando que el consumo interno apenas absorbe el 40% de la producción.

Por ello es que las estrategias se han enfocado a resaltar la imagen del vino nacional en los mercados extranjeros, de manera tal que se reconozca a Chile como un exportador de vinos de alta calidad, lo que se traduciría en poder aspirar a rangos de precios más elevados que cons t i tuyan un apor te significativo para el fortalecimiento de la industria.

Invertir en innovación y en inteligencia de mercados es uno de los pasos que han seguido algunas viñas locales para evaluar el potencial que posee la industria en distintos países, de manera tal, que mediante estudios acabados, se logre descubrir cuáles son los mercados más propicios para invertir con mayor fuerza y qué estrategias de marketing serán las más apropiadas para la promoción de los vinos en el extranjero, otorgándole un fuerte impulso en lo que respecta al “envase” del producto, traducido en etiquetaje, presentación e imagen. Después de todo, se trata de una de las cartas de presentación nacional para los principales mercados del mundo.

Abriendo Espacios:

La Irrupción de las Viñas Locales en el Comercio InternacionalLa industria vitivinícola nacional ha evolucionado vertiginosamente en diversos

aspectos. Uno de los factores claves lo constituye el surgimiento de un variado grupo

de viñas emergentes que, en sus ambiciosas ganas por conquistar nuevos mercados,

ha originado un nicho comercial incipiente, en el cual el desarrollo de estrategias

exitosas, las plataformas de contacto y las oportunidades de negocio en el rubro,

prometen situar a los mostos chilenos en la gran vitrina internacional.

E

Fuente: Viñas de Chile, 2004.

THE SEMINARIUM LETTERLIBROS PARA EJECUTIVOS16

EL ENCUENTRO DECOMERCIO INTERNACIONALMÁS IMPORTANTE DEL AÑO

Título: El Valor del ConocimientoAutor: Tissen, RenéEditorial: Prentice Hall

¿Cómo pueden las compañías prepararse para lograr un mayor éxito en la economía del conocimiento? A medida que el mundo evoluciona hacia un espacio de mercado virtual, se hace inminente una serie de nuevas reglas para el éxito empresarial. Las compañías que logren una posición de ventaja contarán con una diferenciación notable. Para ello, toda su base de conocimiento para añadir valor de forma continua a sus clientes y empleados, por lo tanto, a su compañía, entendida como un todo.

Título: La Práctica de la InnovaciónAutor: Palom Rico, SantiagoEditorial: Granica

Basado en las enseñanzas de Peter F. Drucker, número uno en el mundo del management, este libro constituye una herramienta única y decisiva para pasar de la teoría a la práctica de la innovación. Análisis y utilización práctica de las siete fuentes de la innovación.

Tabla de Contenidos: Innovación. Conceptos Generales y Definición.Los Principios, Reglas y Preceptos de la Innovación. Cómo Crear una Cultura "Entrepreneur" que Haga Fértil la Innovación. Conclusión.

Título: Re-Imagina la Excelencia Empresarial en una Era PerturbadoraAutor: Peters, TomEditorial: Prentice Hall

Tom Peters, autor de bestsellers internacionales, maestro de la reinvención de la empresa y gurú del management, vuelve con un nuevo y sorprendente libro que analiza el nuevo orden empresarial. Escrito en el inimitable estilo de Tom, con un diseño visionario que resalta su nueva filosofía con extraordinaria claridad, Re- Imagina nos urge a todos a hacer precisamente eso. Sumérgete en el imperativo de Tom sobre la destrucción, contempla cómo predice la muerte de la burocracia y por qué piensa que la empresa es cool. Estamos invitados a pensar en lo bonito... A pensar en lo extraño y a asumir, incluso, más "cambio" del que podemos imaginar.

Tom Peters ha vuelto a redefinir el pensamiento empresarial basada en la imaginación y el corazón. Destaca el diseño como el alma de la nueva empresa. Anuncia que tenemos encima una época en la que manda el talento personal. Resalta el papel de la mujer dentro del mundo de los negocio ( capítulo: "El rugir de las mujeres"). Destaca la idea que la principal tarea del líder es "Re-imaginar", salirse de lo convencional.

Título: Efectividad GerencialISBN: 9879460138Número de páginas: 400Autor: Fresco, Juan Carlos Editorial: Prentice Hall

El autor es un docente de amplia y reconocida trayectoria, que ha ocupado cargos directivos en diversas empresas públicas y privadas de varios países. El colaborador es socio de Andersen Consulting Argentina. El libro es una nueva edición de un best-seller del tema, completamente puesto al día, con la incorporación de actualizaciones muy importantes, especialmente relacionadas con el desarrollo de la economía digital. Se incluyen temas frecuentemente dejados de lado por obras similares, como el impacto de las transformaciones económicas sobre la pequeña y mediana empresa, la formación de bloques económicos y las diversas crisis sociales que atraviesan los países de América Latina, en relación con la actividad empresarial. Toda la obra está orientada a la búsqueda de soluciones a los problemas planteados como necesidades, no hipotéticas, sino concretas.

Tabla de Contenido La Organización para la Era del E-economy Metodología para el Desarrollo de Estrategias. Calidad Extendida y Satisfacción del Cliente. Calidad Extendida. Estrategia de la Calidad Extendida en E-economy. La Satisfacción del Cliente. Estrategia para el Cambio. Principales Causas del Cambio. Evolución de la Organización Frente al Cambio.La Organización del Futuro. Conceptualización General. Cultura y Cambio. La Gestión del Cambio. La Resistencia al Cambio. Modelo Global de Transformación.

Título: Management del Nuevo SigloAutor: Cortada, James W.Editorial: Prentice Hall

Management del Nuevo Siglo muestra cómo gestionar y trabajar a medida que su firma se transforma de una empresa de la era industrial en un negocio del siglo XXI; presenta estrategias de la vida cotidiana, lineamientos para orientarse, ejemplos y consejos que todo gerente puede comenzar a usar hoy. Es una guía que ilustra sobre los cambios que ocurren, la manera de vivir en ambos mundos y el origen de las futuras fuentes de ganancia y éxito personal.En un tiempo de cambio tecnológico tenaz y acelerado, James W. Cortada propone una manera serena e inteligente de trazar un sendero a través del desierto; ayuda a los gerentes a entender el gran panorama y a manejar con éxito la transición hacia la economía de Internet. Cortada revela como aprovechar lo mejor de las nuevas tecnologías, sin abandonar los fundamentos de gestión que hoy son más importantes que nunca.

Tabla de Contenidos:Nace un Nuevo Mundo: Es Más que Sólo Tecnología. Olas de Aprendizaje, Olas de Mejores Prácticas. ¿Quiénes Son los Trabajadores del Conocimiento? Cambiando el Trabajo: El Papel que Juega Internet. Digitalizando las Cadenas de Suministros y Valor. Eligiendo un Futuro para su Compañía. Mercado / Público.

Dirigido a directivos, ejecutivos, estudiantes de marketing y económicas, y profesionales encargados de la logística, distribución y marketing. Profesionales de negocios.

Fuente: Librería Antártica.