The Seminarium LetterAño 11. N°49. Agosto - Septiembre 2010

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Sven Kroneberg.Miriam Gutiérrez.María José San Martín.Patricia Gutiérrez.Alfredo Barros Errázuriz 1953, of. 306. Providencia, Santiago.(02) 430 6800www.seminarium.comReg. N°153. 311

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Continúa en pág. 6 y 7

La receta contra la

IncertidumbreN° 49 / AGOSTO - SEPTIEMBRE 2010

Este 17 de agosto en Casa Piedra, tres de los personajes más influyentes del Mundo de los Negocios y la Innovación, revelarán las claves para crear nuevas plataformas de crecimiento, anticiparse a la competencia y responder a los cambios y a la incertidumbre que aquejan al mercado actual.

Un cotizado científico, emprendedor y estratega del negocio sustentable recomienda reinvertir productivamente en los dos tipos de capital más valiosos: la gente y la naturaleza.

blancos móviles, cambiando los enfoques tradicionales de planificación, lo que le permitirá sacarle partido a los cambios de escenario en el mercado y maximizar sus utilidades.

Por su parte, el profesor Vijay Govindarajan -uno de los personajes más influyentes del mundo en Negocios e Innovación y principal consultor en Innovación de General Electric- revelará los principios de su Estrategia de las 3 Cajas, a través de la cual se pueden potenciar procesos de innovación e identificar

La Oportunidad Verde

C

Paul Schoemaker • Vijay Govindarajan • Richard D’aveni

Incertidumbre: ¿Un problema o una oportunidad?

EDITORIAL PÁG 3

La incertidumbre es lafalta de conocimientoseguro que se necesitapara tener la tranquilidadde que el futuro secomportará de unamanera esperada.

La Oportunidad Verde

COLUMNA TREND PÁG 4

La clave no está enel fundamento de la sustentabilidad, sinoen crear una estrategia denegocios sólida.

ENTREVISTA PÁG 6 Y 7

En esta exclusiva entrevista, los expertos en management Paul Schoemaker, Vijay Govindarajan y Richard D´Aveni, plantean las últimas estrategias para combatir el más conflictivo mal que oprime a las organizaciones de hoy: la Incertidumbre.

Mezclar o Agitar, la decisión de un buen conocedor Tanto la parte

presencial, como la parte e-Learning deben formar un todo creado para funcionar al unísono.

Marketing & Ventas 2010

ARTÍCULO PÁG 9

El 23 y 24 de junio, más de 500 personas se dieron cita en el Congreso Internacional de Marketing & Ventas 2010

SOCIALES PÁG 10

DesignThinking: El diseño que transforma

La nueva metodología del Design Thinking ha transformado la forma de desarrollar productos, servicios, procesos, e incluso las estrategias de negocio de organizaciones de todo el mundo.

TENDENCIAS PÁG 11

on el fin de promover la excelencia empresarial e impulsa el desarrollo de la capacidad gerencial en el país, Seminarium Chile presenta este 17

de agosto la 10° versión de su Congreso CEOs’ Management Summit. En esta oportunidad, los expertos en management Paul Schoemaker, Vijay Govindarajan y Richard D´Aveni, serán los encargados de plantear las últimas estrategias del management para combatir el más conflictivo mal que oprime a las organizaciones de hoy: la Incertidumbre.

Actualmente, las empresas son testigo de los cambios más radicales en el tipo e intensidad de la competencia. Las realidades competitivas son escandalosas: la globalización, la caída en las barreras de entrada, las nuevas tecnologías y la desregulación, han generado cambios disruptivos en la mayoría de las industrias. A su vez, la sobrecarga de información y los pocos precedentes históricos que anteceden a estos cambios, hacen que encontrar nuevas oportunidades de negocio sea todo un desafío.

Bajo esta perspectiva, el terreno para quiénes toman las decisiones de hoy es un campo minado, donde cualquier paso en falso puede provocar una explosión devastadora. Sin embargo, estos mismos retos pueden proporcionar oportunidades y ventajas estratégicas sin precedentes sobre la competencia, asegura Paul Schoemaker, gurú internacional en estrategia y toma de decisiones y autor del best seller “Decision Traps”. Durante su presentación este 17 de agosto, Schoemaker revelará cómo se pueden tomar decisiones inteligentes sobre

mory Lovins es cofundador, pre-sidente y jefe científico del Rocky Mountain Institute -un “think tank” orientado a facilitar la transición, en

el campo de la energía, hacia lo eficiente y reno-vable-. Autor de decenas de libros, incluyendo el celebrado Natural Capitalism: Creating the Next Industrial Revolution, Lovins es conocido por operar en la intersección de los negocios y la sustentabilidad, y lo hace desde antes de que se supiera que esa intersección existía.

Lovins conversó con Michael S. Hopkins, editor en jefe de MIT Sloan Management Review, como parte del proyecto de investigación sobre el negocio de la sustentabilidad.

Entrevista con Amory Lovins,Por Michael S. Hopkins

los mercados emergentes donde se deben concentrar los recursos para poder captar las nuevas oportunidades de mercado.

A su vez, Richard D’Aveni - profesor de Gestión Estratégica en Tuck School of Business de Dartmouth College y autor del best seller Hypercompetition y del recién publicado Beating the Commodity Trap (Harvard Press, 2010)- explicará cómo combatir una de las formas más virulentas de la hipercompetencia que está perturbando a los mercados, la commoditización. Identificando las 3 trampas de la commoditización, D’Aveni expondrá sus principales estrategias para maximizar la competencia e influir sobre los precios en un mundo impredecible.

Seminarium lo invita a participar del próximo CEOs´ Management Summit 2010, un encuentro de primer nivel que le servirá de guía para responder a los vertiginosos cambios del mercado, anticiparse a sus competidores y a potenciar sus capacidades estratégicas para enfrentar la incertidumbre en una base continua.

Cuando una audiencia de líderes organi-zacionales le pregunta a qué se refiere con “sustentabilidad”, ¿qué les responde?La pregunta no surgiría porque no utilizo esa palabra.

¿Y qué les dice?Les digo lo que pienso. Sustentabilidad significa tantas cosas diferentes para tanta gente que, como término, es bastante inútil. Pero detrás de su pregunta está la clave de algo muy importante: la idea de que hacer negocios como si la naturaleza y la gente estuvieran adecuadamente valuados, crea una sorprendente ventaja competitiva.

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Continúa en pág. 4

PAU L S C H O E M A K E R • V I J AY G OV I N DA R A J A N • R I C H A R D D ' AV E N I

THE SEMINARIUM LETTER • AGOSTO / SEPTIEMBRE 2010 3Editorial

La Inteligencia Emocional para el

líder de hoyy mañana

Oportunidad

a incertidumbre es la falta de conocimiento seguro que se ne-cesita para tener la tranquilidad de que el futuro se comportará

de una manera esperada. Si bien éste es un tema que la literatura ha tratado de di-versas formas y en reiteradas ocasiones, hoy en día la incertidumbre ha tenido un impacto mediático mayor, ya que –desde la crisis económica de 2008- los medios han revelado el comportamiento inestable de las bolsas mundiales, generando una sensación de alarma en gran parte de la población.

Como si esto fuera poco, en febrero pasado nuestro país fue golpeado por un devastador terremoto de 8,8º Richter, que sacudió el corazón económico del país y que ha pronosticado consecuencias económicas inmediatas y de largo alcance.

En los negocios, la incertidumbre que generan esta clase de acontecimientos se manifiesta como la idea de no llegar a obtener o no poder mantener las riquezas pronosticadas para futuro. Este temor se basa en casos puntuales en los que la riqueza desaparece o disminuye drásticamente a causa de una depresión financiera o una catástrofe natural no previsible. Un ejemplo de este supuesto es la pérdida relevante del valor accionario en períodos cortos de tiempo.

Sin embargo, cuando hay pérdida de riqueza -en muchos casos- ésta no desaparece, sino que es transferida. En otras palabras, las empresas que tienen agilidad y visión de negocio pueden rápidamente hacerse de la riqueza que perdió otro. Los cambios de escenario que producen los hechos relevantes y no predecibles que golpean a una sociedad, como es el caso de un terremoto, también generan oportunidades de negocio que deben ser tomadas e internalizadas rápidamente.

Pese a las crisis, la economía suele mantener intacto su potencial de crecimiento. Así, por ejemplo, la reconstrucción de la infraestructura del país -tras el terremoto pasado-, significará inversiones adicionales importantes que generarán oportunidades para rubros específicos.

Esto implica que mantener y aumentar nuestras arcas en el tiempo no sólo depende de la buena gestión de nuestros directivos en tiempos normales, sino de cómo nos preparamos para responder a los escenarios adversos e impredecibles, ya sea para contener pérdidas de riqueza o para aprovechar las oportunidades que se generan.

Aprender a contener las pérdidas de valor que estos acontecimientos implican saber cómo tomar las oportunidades que éstos generan, es una desafío para todo líder. La incertidumbre se nos presenta como un problema amplio, pero también como una oportunidad, si sabemos obtener las claves para manejarla e implementar buenos planes de contingencias y acción.

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i le preguntamos a un directivo en qué consiste su trabajo, lo más probable es que nos diga: “Orquestar el trabajo de otros para lograr objetivos”. Y si esto lo operacionalizamos, nos diría que es quien

planifica, controla, organiza y coordina su área o dirección dentro de la compañía. Sin embargo, dados los constantes cambios e innovaciones a los que nos vemos enfrentados en los mercados actuales, esto ya no es suficiente para ser exitosos y reconocidos en nuestro ámbito de acción.

Hoy, se ha vuelto imprescindible que cada uno de quienes ocupan cargos directivos, desplieguen otras habilidades y competencias, como aquellas que llamamos Emocionales. Existe una extensa literatura sobre las cualidades que debe reunir todo buen líder: tener carisma, saber comunicarse clara y abiertamente con los miembros de su equipo, ser visionario, ser capaz de construir un clima de confianza, entre otras. Y cada una de ellas, tiene en su base a las emociones.

En este contexto, es deseable que los ejecutivos establezcan un equilibrio entre la incorporación e interrelación de papeles formales o jerárquicos y la red de relaciones afectivas y relacionales con sus equipos de trabajo. En otras palabras, que desarrollen su Inteligencia Emocional.

En una reciente investigación realizada por Seminarium Consulting a más de 200 ejecutivos chilenos, descubrimos en ellos una tendencia a tener una alta Auto motivación, Auto regulación y Auto confianza, así como una baja Empatía, Sociabilidad y Asertividad.

Lo anterior, alude a que –en su mayoría- los ejecutivos que ocupan cargos directivos y que llevan entre 10 ó 15 años en ellos, se sienten cómodos, confiados y con un conocimiento pleno de su empresa y su negocio, por ende, confían plenamente en sus capacidades. Asimismo, la tendencia indica que su capacidad de escuchar a sus pares y sus equipos de trabajo se ve mermada y, por ello, es deseable que desarrollen su capacidad para generar redes sociales en sus ambientes de trabajo.

Esto, nos lleva a concluir que la formación de los profesionales jóvenes y con alto potencial – nuestros futuros líderes-, y de aquellos ejecutivos que ocupan cargos directivos, debe estar centrada en el desarrollo de sus capacidades y habilidades emocionales, ya que existe una necesidad por parte de las empresas de que quienes asuman responsabilidades de liderazgo estén preparados en este aspecto, siendo prioritario contar con una constante formación para fortalecer tanto su Liderazgo como su Inteligencia Emocional.

Editorial

Columna

Incertidumbre: ¿Un problema o una oportunidad?

Por Judy Figueroa, Directora, Seminarium Consulting

Por Sebastián Jaque, Gerente General Seminarium Chile

THE SEMINARIUM LETTER • AGOSTO / SEPTIEMBRE 20104 Columna

© Trend Management© MIT Sloan Management Review, 2009, Massachusetts Institute of Technology. Todos los derechos reservados. Distribuido por Tribune Media Services International.

...Viene de la portada

Las encuestas indican que los hombres de negocios no piensan así. ¿Qué concepciones erróneas sobre la sustentabilidad se ve obligado a corregir?Muchos asocian a la sustentabilidad con el reciclado hogareño y con el intento por mejorar la eficiencia energética, y existe la creencia de que es más costosa y no conveniente. Sin embargo, me cuesta encontrar un ejemplo de alguien que no haya ganado dinero mediante el uso eficiente de la energía y los recursos. En los últimos proyectos industriales del RMI, por unos US$ 30.000 millones, en 29 sectores, ahorramos entre el 30 y el 60 por ciento de la energía y recuperamos la inversión en dos a tres años, por lo que constituye una de las inversiones de mayor rendimiento y menor riesgo en toda la economía.

¿Por dónde se empieza a construir un proyecto sustentable?Lo típico es empezar con un uso drásticamente eficiente de la energía y, eventualmente, del agua, tanto en los edificios como en los procesos de producción y en las flotas de vehículos. Lo segundo es hacer las cosas como las hace la naturaleza, con ciclos cerrados, sin desperdicio ni toxicidad. Lo tercero es el modelo de negocios de la “economía de soluciones”.

¿En qué se equivocan las empresas en este proceso? ¿Qué errores dificultan el desarrollo del caso de negocios?La mayoría de los ejecutivos supone erróneamente que un edificio o una fábrica muy eficientes cuestan más. Con un buen diseño, el costo del capital no sube sino que baja. Una vez le dije al presidente de una Fortune 100 que un gran ingeniero de una de sus plantas había ahorrado, en el año, US$ 35 por metro cuadrado en facturas de electricidad. El CEO respondió: “No me puedo entusiasmar con este ahorro de energía, que es apenas un pequeño porcentaje de mi costo de negocios”. Tuve que demostrarle con cifras que, si hubiera logrado el mismo resultado en los 9 millones de metros cuadrados de sus instalaciones en todo el mundo, su resultado neto hubiera crecido un 56 por ciento ese año. Esto le interesó.

Es interesante que usted hable de los fundamentos de negocios en términos de eficiencia de recursos o

estrategia financiera, pero no haga un caso de negocios para la sustentabilidad.Creo que la clave no está en el fundamento de negocios de la sustentabilidad, sino en crear una estrategia de negocios sólida, que tenga en cuenta los cuatro tipos de capital y conduzca a acciones que uno emprendería aun cuando no le preocupara el medio ambiente.

¿Qué pasa con las relaciones externas de las empresas que adoptan la estrategia que usted sugiere?Obtienen una ventaja obvia: la de convertirse en el tipo de personas con las cuales la gente desea hacer negocios. Y viceversa: si usted fastidia en temas ambientales, y esto vale también para los temas sociales, perderá su licencia social para operar.

Usted ya mencionó algunos factores que disuaden a las empresas de sumarse a esta estrategia. ¿Qué más se interpone?La soberbia. Una cultura hermética y poco permeable a las ideas externas, en especial si éstas provienen de gente “diferente”. Hay una frase de Judy Brown, en A Leader’s Guide to Reflective Practice, que propone que, cada vez que no podamos conectarnos con alguien, nos preguntemos: ¿qué pasa conmigo que no puedo aprender de esta persona?

¿Podría darnos un ejemplo de barreras mentales que no permiten ver oportunidades o amenazas?En este momento tengo dificultades con altos gerentes de la industria de la energía nuclear. Estoy tratando de que entiendan cuáles son sus competidores, y vean quiénes están suministrando más energía que ellos y creciendo de-cenas de veces más rápido porque son más económicos y tienen menor riesgo financiero. Pero la teología de la

industria nuclear dice que éstos no son sus verdaderos competidores.

Así, los proveedores nucleares terminarán comercialmente

sepultados sin darse cuenta de qué fue lo que los mató.

Usted habla a menudo de problemas de sistemas, cuando en una industria los incentivos están mal alineados y desalientan

la eficiencia. ¿Puede una empresa individual llegar

a una ventaja competitiva trabajando contra un sistema

mal concebido?Sin duda que sí. Consideremos la

energía, donde los incentivos son un desastre. Mi visión de una política energética

nacional sólida es que todos los caminos para producir o ahorrar energía deben ser permitidos y requeridos, para poder competir lealmente a precios honestos. Los clientes no solamente se atienen a las ofertas de los distintos monopolios. Porque, si a usted no le gusta el tipo de suministro de energía oficialmente impuesto y subsidiado, puede pasarlo por alto y comprar su propia eficiencia y, cada vez en mayor medida, hacer uso de recursos renovables.

¿Hay capacidades o atributos organizacionales que las empresas deberían cultivar en particular, para capitalizar las oportunidades relacionadas con la sustentabilidad?La humildad y poseer una visión más allá de las fronteras. Si la suya es una empresa a la que sólo le importa su propio negocio y no presta atención a lo que sucede en el mundo que la rodea, es probable que esté condenada al fracaso porque perderá grandes oportunidades de negocios.

La Oportunidad Verde

THE SEMINARIUM LETTER • AGOSTO / SEPTIEMBRE 2010 5

on épocas difíciles para los emprendedores. Se dan cuenta que los inversionistas han desaparecido y que los ingresos disminuyen debido a que los clientes reducen sus gastos.

Considerando las dificultades del mercado de capitales y de la economía, parece ser el momento menos adecuado para iniciar una nueva empresa o tratar de impulsar el crecimiento de un negocio nuevo.

Sin embargo, la historia sugiere que las condiciones económicas complejas en realidad pueden ser el mejor momento para el emprendimiento. Al igual que el loto que crece vigorosamente en un oscuro pantano, algunas de las empresas más innovadoras han surgido durante las recesiones. De la misma forma que el loto depende del pantano para nutrirse, las nuevas empresas efectivamente se pueden beneficiar de las condiciones económicas difíciles. Fue durante la Gran Depresión de 1929 que se fundaron empresas como Motorola y Texas Instruments.

Durante la recesión de 1982 fuimos testigos del nacimiento del

computador personal de IBM. Mientras Estados Unidos estaba

nuevamente en medio de una recesión en el año 2001,

Apple lanzó su primera

S

Artículo

Un ángulo distinto: tienda de retail e introdujo su revolucionario reproductor digital de música, el iPod.

¿Por qué los momentos en que la economía está en dificultades son adecuados para las nuevas empresas y para la innovación? Las razones son varias. En primer lugar, cuando el financiamiento es de fácil acceso, como lo fue durante el boom de las empresas punto COM, se financiaron muchos conceptos dudosos de negocios.

Cuando se obtiene mucho dinero con demasiada rapidez, en definitiva se gasta de manera poco inteligente. Por otra parte, no existen muchas presiones para hacer que el negocio sea rentable, porque en cualquier momento se puede obtener más dinero. De la misma forma en que los dueños de propiedades en Estados Unidos tuvieron problemas cuando los bancos les prestaron más dinero del que debían y en condiciones más relajadas de lo aconsejable, los inversionistas de riesgo tienden a presionar a las nuevas empresas para aceptar más capital del necesario, lo que puede redundar en problemas en el largo plazo.

Otra razón por la cual las recesiones son buenas para las nuevas empresas es que los clientes adoptan una conducta más exigente respecto del valor a cambio del dinero. Las nuevas empresas se ven obligadas a hacerse fuertes

Las nuevas empresas crecen en épocas económicas difíciles

El espíritu del emprendimiento vive

en las épocas buenas y malas.

Mohanbir Sawhney es profesor de Kellogg School of Management

cuestionamientos respecto del valor que ofrecen y por qué los clientes deberían hacer negocios con ellas. Cuando un mercado crece de manera acelerada, es relativamente fácil vender los productos y servicios.

Finalmente, una recesión por lo general envía la señal que las actuales tecnologías y modelos de negocio están perdiendo fuerza y que es momento de que surjan modelos de negocio y tecnologías nuevas y disruptivas. Por ejemplo, los computadores de escritorio surgieron gracias a las fortunas en disminución de los computadores centrales o mainframes.

Durante una recesión, las necesidades de los clientes no desaparecen. Siempre existe la posibilidad de innovar cuando el paradigma existente comienza a agotarse.

El espíritu del emprendimiento vive en las épocas buenas y malas. En realidad, el emprendimiento puede vivir y surgir en épocas económicas complejas, porque los emprendedores necesitan ser más disciplinados, más focalizados y se deben distraer menos con la competencia. Si los emprendedores se pueden posicionar en medio de la crisis, los mismos vientos desfavorables que les impiden avanzar con mayor rapidez, pueden transformarse en las fuerzas que a la larga los impulse.

THE SEMINARIUM LETTER • AGOSTO / SEPTIEMBRE 20106 Entrevista THE SEMINARIUM LETTER • AGOSTO / SEPTIEMBRE 20106

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n 1994, Richard D’Aveni –profesor de Gestión Estratégica en Tuck School of Business de Dartmouth College y uno de los pensadores más importantes del mundo

según Thinkers 50- predijo en su libro HyperCompetion la existencia de ventajas insostenibles en un mundo cada vez más globalizado y competitivo. Hoy en día, cada vez hay más variedad de productos y muy poca diferencia entre ellos, algo a lo que llamamos commoditización, una tendencia que amenaza a muchas organizaciones. Richard D’ Aveni conversó con The Seminarium Letter sobre los efectos de la commoditización y los desafíos que ésta presenta, y que plasmó en su último libro The Commodity Trap.

¿Por qué las personas tienen tanta dificultad para tomar decisiones? ¿Cómo se puede resolver esto?Tanto las emociones como el límite de procesamiento de información, suelen interponerse en el camino de una buena toma de decisiones. Ser conscientes de las trampas y prejuicios que se presentan a la hora de tomar una decisión es el primer paso para mejorar los resultados en esta área.

Los ejecutivos, usualmente, confían en la información y los números antes de tomar una decisión. ¿Cuando es necesario utilizar la intuición y la emoción a la hora de decidir qué estrategia tomar?

n entrevista exclusiva para The Seminarium Letter, Vijay Govindarajan -líder en el área de Negocios e Innovación, y Nº°24 en el ranking The Thinkers 50- adelantó los principales

temas que tratará durante su presentación en el Congreso CEOs’ Management Summit 2010.

¿Cómo puede su estrategia de las 3 Cajas ayudar a las organizaciones de hoy a desarrollar procesos de innovación?El enfoque de las Tres Cajas advierte que las organizaciones en 2010 están enfocando sus estrategias en tres cajas o instancias distintas. Cuántas estrategias caen en la Caja 1,

Cómo puede un CEO evaluar rápidamente una situación, recopilar la información necesaria para llegar a una conclusión inteligente y así tomar una buena decisión?

Paul Schoemaker, gurú internacional en Estrategia y Toma de decisiones y autor del best seller “Decision Traps”, tiene la respuesta. En entrevista con The Seminarium Letter, Schoemaker –keynote speaker del próximo CEOs’ Management Summit 2010- explicó cómo eludir las trampas en la toma de decisiones y convertirse en un experto decision-maker.

Paul Schoemaker

Richard D’Aveni

Vijay Govindarajan

“La Innovación hará que las empresas se mantengan fuertes y vitales”

que es gestionar el presente, y cuántas en las cajas 2 y 3, que son olvidar selectivamente el pasado y crear el futuro, es lo que determinará que una organización sea capaz de levantar un proceso de innovación. Por desgracia, las empresas suelen encasillarse en la Caja 1 y olvidar las demás. Las caja 2 y 3 son todo sobre innovación y sólo poniendo el foco en ellas las compañías pueden realmente centrarse en la innovación y mantener la excelencia en sus negocios.

¿Cómo puede un CEO promover una mentalidad de innovación dentro de su empresa?Creo que hay tres cosas que un CEO puede hacer para cultivar una mentalidad innovadora. El primer

¿Cuáles son los peligros de la hipercompetencia hoy en día? Y, ¿cómo se relacionan ésta con la commoditización?Yo veo la commoditización como la hipercompetencia en su peor expresión. Cuando la competencia es tan fuerte que elimina el valor de su producto a los ojos de los clientes, esto es commoditización. Elimina sus ventajas y se vuelve mucho más difícil obtener dividendos, porque sus productos ya no son diferentes al de los demás.

¿Qué sectores son los más sensibles a los efectos de la commoditización?Todos, desde un chip de computadora hasta la moda femenina. Escribí acerca de esto, debido a que el mundo

THE SEMINARIUM LETTER • AGOSTO / SEPTIEMBRE 2010 7Entrevista 7THE SEMINARIUM LETTER • AGOSTO / SEPTIEMBRE 2010

tiene mucha más commoditización como resultado de la producción a bajo costo en todo el mundo, incluso en América Latina.

¿Cómo puede una empresa mantener una ventaja competitiva sobre la competencia, frente a toda la commoditización que está ocurriendo?Dependiendo del tipo de commoditización, uno puede seguir distintas estrategias. En general he encontrado tres tipos de commoditización, la primera es el Deterioro del mercado, que es el movimiento hacia abajo de la calidad final de los productos. El segundo es lo opuesto, el Escalamiento, donde el producto es commoditizado avanzando hacia la

más alta calidad, pero de bajo precio final en el mercado. Y el tercer tipo se llama Proliferación, que significa que donde quiera que esté situado un producto -en cuanto a la calidad o el precio del espectro- puede estar rodeado de pequeños jugadores, que básicamente recogen una parte de su propuesta de valor, pequeños pedazos a la vez. Así que es muy parecido a ser comido por una manada de pirañas.

Entonces, ¿cómo puede una empresa sobrevivir a estos tipos de commoditización? ¿Cómo puede una empresa asegúrese de que sus productos no perderán su singularidad?La buena noticia es que en la mayoría de los casos uno se enfrenta a sólo un tipo de commoditización. También hay algunos casos que son terribles en los que una empresa se enfrenta a los tres tipos la vez. Pero, la mayoría de las empresas solo luchará una de estas batallas a la vez. Aquí la idea es saber determinar la causa de cada uno de los tres tipos de commoditización y, entonces, fijar una estrategia que corrija esto

Así que, ¿lo que usted está diciendo es que es mucho más importante tener una buena estrategia que intentar diferenciarse?Así es, es mucho más importante entender cuál es el problema subyacente a la commoditización, pará así solucionar el problema del por qué ésta está sucediendo.

¿Qué podemos esperar de su presentación en Chile, el próximo 17 de agosto?Bueno, creo que el mayor problema que va a barrer con los modelos de negocio, es el cambio de un mercado hipercompetitivo a un mercado commoditizado como resultado de la competencia asiática. De esta forma, la ventaja competitiva de Latinoamérica no va a poder seguir siendo sus precios bajos, ya que ahora hay precios aún más bajos.

Durante mi presentación en Chile, pretendo transmitirles que Latinoamérica va a tener que revolucionar su forma de competir en la economía global si es que desea sobrevivir a este cambio en el mercado.

La intuición puede ser brillante, pero sólo si la persona tiene mucha experiencia. En esos casos, confiar en los sentimientos y la intuición puede ser una valiosa contribución en la toma de decisiones, combinándolo -tal vez- con más consideraciones analíticas. Sin embargo, el juicio intuitivo de las personas menos experimentadas puede gatillar prejuicios y el generar ruido.

Muy a menudo, las decisiones deben ser tomadas muy rápido y no hay tiempo para analizar el contexto. ¿Cuál es la mejor manera de salir de este tipo de situación?Hay que perfeccionar la intuición o programar con

anticipación las decisiones posibles que aparezcan en el camino. Si ninguna de estas opciones existe, entonces usted tiene que utilizar atajos para simplificar las situaciones complejas.

¿Cuáles son las mayores trampas que impiden tomar una buena decisión y cómo podemos evitarlas?A menudo la gente resuelve el problema equivocado dada la gran cantidad de opciones disponibles y a que generalmente contamos con datos parciales o incompletos. Es por esto que enmarcar la decisión es clave. A la hora de tomar una decisión hay que

“Las emociones y la sobrecarga de información suelen entorpecer la toma

de decisiones”preguntarse: “¿Qué otras opciones hay y qué más debemos saber?”.

¿Qué consejo le daría a un negociador a la hora de tomar una buena decisión?Los buenos negociadores pasan más tiempo pensando en el otro lado que en sus propios problemas. Por lo tanto, para ser un buen negociador hay que saber comprender a los demás. La clave es descubrir las cuestiones o problemas sobre los que está pensado nuestra contraparte, para así alcanzar un acuerdo que maximice nuestras ganancias.

punto es que cuando mantengan conversaciones sobre estrategia, tienen que centrarse no sólo en los clientes, las tecnologías y los competidores de hoy, sino que también incluir discusiones sobre los clientes, las tecnologías y los competidores del mañana. El segundo punto, es que necesitan traer a talentos externos dentro la compañía. Y es importante que éstos sean ubicados en puestos directivos. El tercer punto es que se necesita desarrollar una nueva tabla de puntuación de rendimiento y recortar las medidas financieras que no estén cultivando una mentalidad innovadora. De esta forma, han de considerar medidas de desempeño orientadas a obtener resultados a largo plazo.

En su teoría sobre Innovación Inversa, usted dice que es importante centrar los recursos en los países en vías de desarrollo como China e India, ¿por qué afirma esto?Históricamente las multinacionales han innovado en los países ricos y vendido sus productos en los países menos desarrollados. La Innovación Inversa se trata de hacer exactamente lo contrario, innovar en los países menos desarrollados y llevar estos productos a los países ricos. Por lo tanto, los recursos deben ser redireccionados hacia éstos países para que este proceso se lleve a cabo.

¿Esta teoría se aplica sólo a las multinacionales de los países desarrollados? Una compañía local en Chile puede hacer Innovación Inversa al igual que una multinacional de los EE.UU.. La Innovación inversa es sólo un concepto, podemos innovar en Chile y luego llevar estos productos a nivel mundial.

¿En qué sentido pueden contribuir nuestros talentos locales al proceso de Innovación Inversa?De hecho, el talento local es clave, ya que sólo un talento local en Chile entiende los problemas y necesidades locales de sus clientes. El talento en Chile es la llave para abrir la innovación en el país.

¿Qué podemos esperar de su presentación del próximo 17 de agosto?El punto central que quiero dejar en mi presentación en Chile es que la innovación se ha vuelto cada vez más importante tras la gran recesión. Las empresas que sepan innovar van a ser capaces de mantenerse fuertes y vitales. Y, ya que las ventanas para la innovación son tan grandes en países como Chile, creo que ésta es una tremenda oportunidad de ver el futuro de su país con gran optimismo.

“Latinoamérica va a tener que revolucionar su forma de competir”

THE SEMINARIUM LETTER • AGOSTO / SEPTIEMBRE 20108 Columna Michigan8

By Theresa M. Welbourne, Ph.D. and Adjunct Professor of Executive Education,

Michigan Ross School of Business.

mployee surveys have become a tradition in many organizations. They are done annually, every other year, and they cover the range of topics from diversity surveys, satisfaction

surveys, culture surveys, benchmarking surveys, and now employee engagement surveys. In fact, surveys have become a critical foundation piece of employee engagement programs. However, what is the effect of the survey itself on engagement? What if the endeavor of survey giving and survey taking as a first step in employee engagement actually disengages employees? Consider the following: The comments below are taken from a survey of leaders about surveys. The sample is 370 executives, with about 40% in C-level jobs (CEO, CIO, CTO, etc.) and approximately 75% are VPs and above. They are primarily in the United States, but the sample spans the world. • “They generally lead to an anonymous complaint session, for which our company has no use.” • “They do not lead to improvements.” • “They create some very negative feelings.”

Surveys and survey data do not equal engagement Surveys are clearly falling short of their objectives when it comes to understanding employee engagement. They are an imposition and an intrusive hassle to

Are Employee Surveys

Disengaging Employees?

Surveys are falling short of their objective of understanding employee engagement, but Professor Theresa M. Welbourne explains a

helpful survey alternative that will allow you to collect better data for decision making.

almost everyone. Surveys usually take a long time to complete, and most employees would tell you that they see little action as a result of any survey.

When surveys result in manager denial, then action is not taken, and the survey itself is a disengagement tool. They destroy trust; they make managers angry and employees conclude that the survey was just a time-wasting dog-and-pony show by senior leadership.

Basically, surveys can be disengagement tools when the process used violates the real or perceived relational contract we have with stakeholders (employees, customers, vendors, partners, etc.).

A More Helpful Survey Alternative However, we can go further and transform surveys into communication tools that are used to engage people in conversations. The dialogue is critical for employee engagement because it is the data and dialogue that together engage employees. Merging data collection tools (survey technology) with rigorous on-line dialogue tools can be the next frontier

for both doing research, for knowledge management, and for creating and sustaining high involvement or high performance organizations. Employees do want more from their employers. It is the need to be able to safely express an opinion and then perhaps see something change for the better that drives the continued participation in surveys even when people don’t like them.

When employees speak up and share information with leaders, then the top management of the organization has better data for decision making. Thus, using employee surveys for more than score-keeping is an engagement strategy that can work for any organization.

E

THE SEMINARIUM LETTER • AGOSTO / SEPTIEMBRE 2010 9Artículo

Tanto la parte presencial, como la parte e-Learning deben formar un todo creado para funcionar al unísono.

urante mi adolescencia, el cine se transformó en una de mis aficiones. No importaba el género, ni los actores, sólo ir al cine y pasar un rato con mis amigos. Disfrutaba del antes y del después,

aunque no siempre del durante… ¡He visto tanto cine malo!

Las películas de James Bond eran parte de mi dieta cinematográfica y durante muchos años, -ya que nunca he sido un gran bebedor- no pude entender esa frase tan característica suya al pedir su Vodka Martini: “Mezclado, no agitado”.

¿Qué diferencia podía existir entre mezclar y agitar (blended or mixed)? ¿No se trataba sólo de unizr dos cosas y disfrutarlas juntas?

Han pasado muchos años desde entonces. Hoy, mis preferencias se han vuelto más precisas. Ahora quiero disfrutar de una velada de cine, antes, durante y después.

En el mundo de la formación, por mucho tiempo el entrenamiento de un profesional estuvo centrado en jornadas presenciales. Cuantas más, mejor. Cuanto más difíciles, mejor. Hoy, en cambio, con la incorporación de la tecnología tenemos la posibilidad de simular las condiciones laborales reales y utilizar los computadores para ello. Tanto la mejora de las comunicaciones como del parque tecnológico instalado, ha llevado a muchas empresas a desarrollar programas de formación a distancia.

Y aquí llegan los siguientes problemas: ¿Cómo lograr que lo que aprendemos se internalice como un aprendizaje veraz? ¿Cómo lograr que lo que leo se contextualice con mi entorno laboral? ¿Cómo asegurar que la formación a distancia o e-Learning que estoy realizando se implantará realmente en mi lugar de trabajo?

Ante estas dudas, muchas empresas optaron por mezclar lo que creían era lo mejor de los dos mundos: Las sesiones

Mezclar o Agitarpresenciales de formación que antaño fueron exitosas, pero que en un contexto de complejidad y más competencia generan muchos costos indirectos e indeseados (muchos días fuera del puesto de trabajo, costes de viajes, etc.) con lo mejor del e-Learning (interactividad, formación corta, ajustado a la persona, menor coste, etc.).

Lamentablemente en este punto muchos olvidaron a James Bond y a su Vodka Martini…

Los resultados no son nunca iguales si tomas una cosa y la mezclas con otra sin más. La creación de un proceso formativo es única. Tanto la parte presencial, como la

parte e-Learning deben formar un todo creado para funcionar al unísono.

El proceso de formación de un adulto no es tan difícil de

comprender, nos basta un análisis sobre nosotros mismos para descubrir nuestros hábitos cuando nos enfrentamos a la necesidad de conocer algo nuevo. Usamos el redescubrimiento, intentamos resolver nuestros problemas con conocimientos previos, aplicamos premisas que nos han servido en el pasado para intentar resolver las nuevas, y luego, ante el resultado, formalizamos o corregimos.

La formación debe-ría poder acompañarnos del mismo modo. Es por ello que cualquier com-binación de formación e-Learning con formación presencial debe partir de un desarrollo conjunto en el que podamos, usando la potencia de la computación y la interactividad, conectar con la realidad del alumno, llevarlo a la situación e intentar provocar

la decisión de un buen conocedorese mismo mecanismo de búsqueda de lo conocido que lo guiará al conocimiento “nuevo”.

El Blended Learning no debe ser un vehículo de simple transmisión de información como Google o cualquier otro buscador o enciclopedia. Necesitamos más. Y luego, necesitamos saber si hemos logrado comprender, formalizar e internalizar ese conocimiento.

Para ello, la parte presencial se nos presenta como el momento idóneo, donde ya no tendremos que centrarnos en transmitir un conocimiento base, sino en fijar actitudes, reflexionar sobre su uso, compartir la experiencia y ponerla en marcha. Así se debe mezclar lo que fue creado para funcionar en conjunto y que es la mejor manera de formar, habilitar y certificar un conocimiento.

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Por: Mario Stoffenmacher, Director de e-Learning de Tea-Cegos España.

THE SEMINARIUM LETTER • AGOSTO / SEPTIEMBRE 201010 Sociales

1. Dan Ariely, Speaker del congreso.

2. Sven Kroneberg, Presidente de Seminarium Internacional.

3. Andrew Sobel, Speaker del congreso.

4. Andres Weigend, Speaker del congreso.

5. Maureen Purcell, Victoria Villalobos y Sandra Rivera, canal 13.

6. Catalina Hasenberg, Corpvida, y Macarena Hasenberg, Moller y Perez Cotapos.

7. Felipe Alcaino, Francisco López y Juan Consigueri, BCI.

8. José García, Tapsin. Andrea Veiga y Rodrigo Alvarez, Capel.

9. Beltrán Franzani y Benjamín Herrera, Pepsico.

10. Macarena Sotomayor, Copesa, y Fernando Mortheiru, Telmex.

11. Francisco Reutter, Matias Lustig y Raúl Konar, Viña Concha y Toro.

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l pasado 23 y 24 de junio en CasaPiedra, Andrew Sobel –autoridad mundial en fidelización de clientes-, Jim Cathcart –el speaker más reconocido sobre la inteligencia

de las relaciones-, Andreas Weigend –el científico detrás del éxito de Amazon.com- y Dan Ariely –el economista conductual más influyente del momento-, expusieron sobre las más novedosas estrategias para abordar las relaciones con el consumidor en la 9º versión del Congreso Internacional de Marketing & Ventas. En un ambiente grato y exclusivo, se dieron cita más de 500 personas de las principales empresas del país como Telmex, D&S, Good Year, Banco Santander, Copec, Canal 13 y Grupo Copesa, para oír cómo los cuatro expertos revelaban los principios fundamentales que subyacen a la relación entre el cliente y su proveedor.

Más de 500 personas se dieron cita en el

Congreso Internacional de Marketing & Ventas 2010E

THE SEMINARIUM LETTER • AGOSTO / SEPTIEMBRE 2010 11Tendencias

interior. Lo interesante es que Riversimple no sólo creó una tecnología totalmente nueva, sino que desarrolló una estrategia de negocio para ir con ésta, planteándose como un sustituto para satisfacer la necesidad de movilidad de la gente, en vez de cómo un nuevo competidor en el mercado automotriz.

Design Thinking es un concepto escurridizo. Para algunos se trata de enseñar a los CEOs’ a pensar como diseñadores. Para otros, es que los diseñadores aborden los problemas que solían ser del dominio exclusivo de los directivos y funcionarios. Sin embargo, todos coinciden en que el diseño, o la mentalidad de diseño, jugará un roll estratégico en el desempeño de las empresas del futuro y en el desarrollo de iniciativas innovadoras.

Sin duda, tras este extenso recuento, ya no tengo escusas para pensar en el diseño como un mero sistema de creación de belleza y tampoco quien lea esta columna, ya que ahí puede estar la clave que le permita a las empresas del país crear estrategias innovadoras y encontrar nuevas formas de competir en el mercado actual.

DesignThinking: El diseño que transformaDe la mano de IDEO, empresa líder en innovación y diseño, la nueva metodología del Design Thinking ha transformado la forma de desarrollar productos, servicios, procesos, e incluso las estrategias de negocio de cientos de organizaciones de todo el mundo.

Según Brown, el Design Thinking

tiene más que ver con crear

mentalidades nuevas que

con diseñar productos.

iempre creí que el diseño sólo servía para hacer las cosas más bonitas. Como cuando ves un modelo que te gusta en una vitrina y dices: “¡Me gusta ese di-seño!”. Sin embargo, todo cambió a co-

mienzos de este año, cuando leyendo The Economist me enteré de que esta-ban organizando en Londres una con-ferencia sobre ‘Design Thinking’ (The Big Re-Think).

Nunca había escuchado hablar de este ‘Design Thinking’, pero sin duda debía de ser importante, si la principal revista de la élite empresarial del mundo se tomaba la molestia de organizar un foro sobre él. Así que me puse a investigar y me asombró descubrir que detrás de esta frase un poco ambigua –‘pensamiento de diseño’- se escondía el quid de las más revolucionarias iniciativas empresariales del último tiempo.

Design Thinking es un término acuñado por la consultora IDEO –la principal agencia de innovación y diseño a nivel mundial- para referirse a una nueva metodología que toma herramientas del diseño para generar, desarrollar y probar ideas innovadoras que pueden ser implementadas exitosamente en el mercado. Es decir, se trata de enfrentar los desafíos del mercado con la mirada de un diseñador.

Lo revolucionario del Design Thinking es que no sólo se puede aplicar al desarrollo de productos, sino que también puede dar soluciones a problemas sociales, como la atención sanitaria, la educación y la economía del mundo en desarrollo. Es más, este concepto ha tenido una gran acogida entre los líderes mundiales, luego de que Tim Brown –CEO de innovación y diseño de IDEO- triunfara en el Foro Económico Mundial de Davos en 2006, con su idea de que el diseño le permitirá a las economías ser más competitivas.

Según Brown, el Design Thinking tiene más que ver con crear mentalidades nuevas que con diseñar productos. Así, por ejemplo, en la nueva D.school de Stanford -inspirada en la metodología de IDEO- los design thinkers plantean preguntas y exploran las limitaciones de un problema empleando técnicas como el brainstorming, la creación de prototipos y el testing, para encontrar respuestas completamente nuevas a las necesidades de sus clientes.

A través de su metodología de Design Thinking, IDEO ha desarrollado proyectos para Gap, HBO, Kodak, Marriott, Pepsi y Procter & Gamble. Fue seleccionada por la Casa Blanca para proporcionar soluciones de diseño que fortalecieran la administración pública, fue elegida por el gobierno de Islandia para ayudarlo a salir de la crisis

financiera de 2008 y le permitió a Kaiser Permanente – la organización sanitaria más grande de Estados Unidos- mejorar la atención de sus pacientes.

Sin embargo, IDEO no es la única firma que ha integrado el Design Thinking a su modelo de negocios. La metodología ha sido replicada, a su manera, por cientos de empresas alrededor del mundo. Por ejemplo, el UK Design Council, en Reino Unido, se ha basado en el Design Thinking para crear diseños centrados en el paciente y los funcionarios para mejorar la higiene de sus hospitales. Samsung ha cambiado su estrategia centrada en el producto, para crear soluciones de diseño más acordes a la experiencia de sus clientes y Penguin Editorial ha atraído a más lectores respondiendo a su necesidad de interactuar con la empresa más activamente.

Otro caso es el de la empresa Riversimple, que creó un vehículo eléctrico, alimentado por pilas de hidrógeno que, en vez cargarse usando la red eléctrica, se alimenta a través de una reacción química que sucede en su

Por: María José San Martín

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