PROPUESTA DE MEJORAMIENTO DE LA CADENA DE SUMINISTRO ...
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PROPUESTA DE MEJORAMIENTO DE LA CADENA DE SUMINISTRO FOCALIZADA EN EL ESLABON DE DISTRIBUCION Y SERVICIO AL CLIENTE PARA LA CIGARRERÍA SANTA COLOMA EN BOGOTA. CLAUDIA MARCELA CRUZ CAÑÓN PONTIFICIA UNIVERSIDAD JAVERIANA FACULTAD DE INGENIERÍA DEPARTAMENTO DE INGENIERÍA INDUSTRIAL BOGOTÁ D.C. 2013
Transcript of PROPUESTA DE MEJORAMIENTO DE LA CADENA DE SUMINISTRO ...
PROPUESTA DE MEJORAMIENTO DE LA CADENA DE SUMINISTRO FOCALIZADA
EN EL ESLABON DE DISTRIBUCION Y SERVICIO AL CLIENTE PARA LA
CIGARRERÍA SANTA COLOMA EN BOGOTA.
CLAUDIA MARCELA CRUZ CAÑÓN
PONTIFICIA UNIVERSIDAD JAVERIANA
FACULTAD DE INGENIERÍA
DEPARTAMENTO DE INGENIERÍA INDUSTRIAL
BOGOTÁ D.C.
2013
PROPUESTA DE MEJORAMIENTO DE LA CADENA DE SUMINISTRO FOCALIZADA
EN EL ESLABON DE DISTRIBUCION Y SERVICIO AL CLIENTE PARA LA
CIGARRERÍA SANTA COLOMA EN BOGOTA.
CLAUDIA MARCELA CRUZ CAÑÓN
TRABAJO DE GRADO
DIRECTOR
RAFAEL E. SANDINO
Ingeniero Industrial
PONTIFICIA UNIVERSIDAD JAVERIANA
FACULTAD DE INGENIERÍA
DEPARTAMENTO DE INGENIERÍA INDUSTRIAL
BOGOTÁ D.C.
2013
TABLA DE CONTENIDO
OBJETIVOS .................................................................................................................... 15
OBJETIVO GENERAL ..................................................................................................... 15
OBJETIVOS ESPECÍFICOS ............................................................................................ 15
1. DIAGNÓSTICO ........................................................................................................ 16
1.1. DESCRIPCIÓN DE LA EMPRESA ........................................................................ 16
1.1.1. PRODUCTOS OFRECIDOS .............................................................................. 18
1.2. VENTAS DE LA CIGARRERÍA SANTA COLOMA ................................................ 20
1.3. ANALISIS DEL SECTOR DEL RETAIL E INCURSION DEL FORMATO EXPRESS
EN COLOMBIA ................................................................................................................ 21
1.3.1. ESTADO DEL ARTE DE PROBLEMATICAS SIMILARES EN OTRAS PARTES
DEL MUNDO ................................................................................................................... 23
2. DIAGNOSTICO DE LA CADENA DE SUMINISTRO DE LA CIGARRERÍA SANTA
COLOMA ......................................................................................................................... 26
2.1. DESCRIPCIÓN DE LA CADENA ACTUAL ............................................................... 27
2.1.1. ABASTECIMIENTO .............................................................................................. 27
2.1.1.1. PLANEACIÓN ..................................................................................................... 27
2.1.1.2. COMPRAS .......................................................................................................... 27
2.1.2. OPERACIONES.................................................................................................... 28
2.1.2.1. ALMACENAMIENTO .......................................................................................... 28
2.1.2.2. INVENTARIOS.................................................................................................... 30
2.1.3. DISTRIBUCIÓN ..................................................................................................... 30
2.1.3.1. PICKING ............................................................................................................. 32
2.1.3.2. SERVICIO AL CLIENTE ..................................................................................... 33
2.2. OPORTUNIDADES DE MEJORA EN LA CADENA DE ABASTECIMIENTO EN LA
CIGARRERÍA SANTA COLOMA ..................................................................................... 35
2.2.1. PRINCIPALES PROBLEMAS ENCONTRADOS EN LA CADENA DE
ABASTECIMIENTO DE LA CIGARRERÍA SANTA COLOMA .......................................... 35
2.2.1.1. PLANEACIÓN ................................................................................................ 35
2.2.1.2. COMPRAS ..................................................................................................... 35
2.2.2. ANALISIS DE LAS PROBLEMATICAS PRESENTADAS EN ABASTECIMIENTO.
36
2.2.3. DIAGNÓSTICO Y ANALISIS DEL ESLABÓN DE OPERACIONES DE LA
CIGARRERÍA SANTA COLOMA ..................................................................................... 39
2.2.4. ANALISIS DE LAS PROBLEMATICAS PRESENTADAS EN OPERACIONES .. 41
2.2.5. DIAGNÓSTICO DE DISTRIBUCIÓN. ................................................................ 41
2.2.5.1. PICKING ........................................................................................................ 41
2.2.6. ANALISIS DE LAS PROBLEMATICAS PRESENTADAS EN DISTRIBUCIÓN .. 45
2.2.6.1. PERSPECTIVA DEL CLIENTE ...................................................................... 45
2.2.6.2. DETERMINACIÓN DE TIEMPOS PROMEDIO DE SERVICIO ...................... 47
2.2.6.3. ANALISIS DE LA COMPETENCIA ................................................................. 50
2.3. OBJETO DE ESTUDIO ......................................................................................... 52
3. ANALISIS DE LAS CAUSAS DE LOS PROBLEMAS ASOCIADOS A DISTRIBUCIÓN
Y AL SERVICIO AL CLIENTE. ........................................................................................ 57
3.1. ANÁLISIS DE TIEMPOS INTERNOS DE SERVICIO ............................................. 59
3.2. ANALISIS DE LA CAPACIDAD ACTUAL Y DESEMPEÑO LABORAL .................. 62
3.3. IMPACTO CUANTITATIVO DE LAS CAUSAS ........................................................ 66
3.3. DIAGRAMA ESTRUCTURAL ................................................................................... 68
5. PROPUESTAS DE MEJORAMIENTO DEL ESLABÓN DE DISTRIBUCIÓN Y
SEVICIO AL CLIENTE. .................................................................................................... 72
5.1. PROPUESTA DE MEJORA DEL FLUJO DE INFORMACIÓN. ................................. 72
5.1.2. DETERMINACIÓN DE LOS REQUERIMIENTOS DE LA INFORMACIÓN ............. 73
5.1.2. REQUISITOS DE HARDWARE ............................................................................. 80
5.1.3. PLAN DE IMPLEMENTACIÓN DEL SISTEMA DE INFORMACIÓN ...................... 82
5.1.4. FORMATOS .......................................................................................................... 83
5.1.3. FORMATO DE DOMICILIOS ................................................................................. 83
5.1.4. FORMATO DE DEVOLUCIONES .......................................................................... 84
5.1.5. FORMATO DE QUEJAS Y RECLAMOS ............................................................. 85
5.1.6. FORMATO DE TIEMPOS DE SERVICIO ............................................................. 85
5.2. ESTRATEGIAS PARA LA DISTRIBUCIÓN Y EL PICKING ...................................... 86
5.2.1. IMPLEMENTACIÓN TABLERO DE KANBAN ........................................................ 87
5.2.1.1. POLITICAS DE SERVICIO PARA LA IMPLEMENTACIÓN DEL TABLERO
KANBAN .......................................................................................................................... 88
5.2.2. MEJORAMIENTO DEL PROCESO ACTUAL DE PICKING .................................. 90
5.2.3. IMAGEN DE LA CIGARRERÍA SANTA COLOMA ................................................. 91
5.3. CONTRATACIÓN PERSONAL PARA HORAS PICO ............................................... 92
5.4. IMPLEMENTACIÓN DE INDICADORES .................................................................. 96
6. EVALUACIÓN FINANCIERA .................................................................................... 99
6.1. SUPUESTOS FINANCIEROS ............................................................................. 100
6.2. BENEFICIOS ...................................................................................................... 100
6.2.1. BENEFICIOS CUALITATIVOS ........................................................................ 100
6.2.2. BENEFICIOS CUANTITATIVOS...................................................................... 101
6.2.3. COSTOS ......................................................................................................... 108
6.2.4. INVERSIONES ................................................................................................ 108
6.2.5. COSTO DE MANTENIMIENTO ....................................................................... 109
6.3. EVALUACIÓN FINANCIERA ............................................................................... 110
6.4. ANALISIS DE SENSIBILIDAD ............................................................................. 112
7. CONCLUSIONES ................................................................................................... 113
8. RECOMENDACIONES ........................................................................................... 113
9. BIBLIOGRAFÍA ....................................................................................................... 114
10. ANEXOS ............................................................................................................. 117
ÍNDICE DE LAS TABLAS
TABLA 1 CLIENTES PRINCIPALES ........................................................................................................................................... 17
TABLA 2 VENTAS DISCRIMINADAS EN ENERO Y FEBRERO DE 2012, Y DICIEMBRE DE 2011 ................................................................ 20
TABLA 3 RESUMEN DE MUESTREO DE VENTAS PERDIDAS EN LA CIGARRERÍA SANTA COLOMA ............................................................ 36
TABLA 4 COMPARACIÓN DE ESCENARIOS DE COMPRA EN LA CIGARRERÍA SANTA COLOMA ............................................................... 37
TABLA 5 DISTRIBUCIÓN DE SATISFACCIÓN............................................................................................................................... 45
TABLA 6 CALIFICACIÓN SERVICIO AL CLIENTE ........................................................................................................................... 46
TABLA 8 DIFERENCIA ENTRE EL TIEMPO IDEAL Y EL REAL EN EL SERVICIO DE DOMICILIOS DE LA CIGARRERÍA SANTA COLOMA .................... 48
TABLA 9 CRITERIOS DE CALIFICACIÓN DE LA MATRIZ DE COMPETITIVIDAD ...................................................................................... 50
TABLA 12 DESCRIPCIÓN DE LOS FACTORES DE LA MATRIZ DE PRIORIZACIÓN ................................................................................... 52
TABLA 13 MATRIZ DE PRIORIZACIÓN .................................................................................................................................... 54
TABLA 8 RELACIÓN DE LAS VARIABLES....................................................................................... ¡ERROR! MARCADOR NO DEFINIDO.
TABLA 9 DIAGRAMA ESTRUCTURAL DE CAUSAS DE LA CIGARRERÍA SANTA COLOMA ........................... ¡ERROR! MARCADOR NO DEFINIDO.
TABLA 10 MANEJO DE INFORMACIÓN DE LA CIGARRERÍA SANTA COLOMA ...................................... ¡ERROR! MARCADOR NO DEFINIDO.
TABLA 11 CRITERIOS DE ELECCIÓN DE SOFTWARE PARA LA CIGARRERÍA SANTA COLOMA .................... ¡ERROR! MARCADOR NO DEFINIDO.
TABLA 12 EXPLICACIÓN DE CALIFICACIÓN DEL SISTEMA DE SOFTWARE ............................................. ¡ERROR! MARCADOR NO DEFINIDO.
TABLA 13 MATRIZ DE PRIORIZACIÓN DEL SOFTWARE ELEGIDO PARA LA CIGARRERÍA SANTA COLOMA ................................................. 79
TABLA 14 REQUISITOS DE LA INFORMACIÓN MANEJADA POR EL SOFTWARE ELEGIDO .......................... ¡ERROR! MARCADOR NO DEFINIDO.
TABLA 21 PLAN DE IMPLEMENTACIÓN DEL SISTEMA DE INFORMACIÓN ............................................ ¡ERROR! MARCADOR NO DEFINIDO.
TABLA 22 COSTO POR EMPLEADO ........................................................................................... ¡ERROR! MARCADOR NO DEFINIDO.
TABLA 23 ESTADÍSTICA PARA LA DETERMINACIÓN DE LA CAPACIDAD DE LA CIGARRERÍA SANTA COLOMA ¡ERROR! MARCADOR NO DEFINIDO.
TABLA 24 COSTO ASOCIADO POR EMPLEADO ............................................................................. ¡ERROR! MARCADOR NO DEFINIDO.
TABLA 25 INDICADOR DE GESTIÓN DE FLUJO DE INFORMACIÓN .................................... ¡ERROR! MARCADOR NO DEFINIDO.
TABLA 26 INDICADOR DE GESTIÓN DE FLUJO DE INFORMACIÓN ...................................................... ¡ERROR! MARCADOR NO DEFINIDO.
TABLA 27 INDICADOR ENTREGA PERFECTA ...................................................................... ¡ERROR! MARCADOR NO DEFINIDO.
TABLA 28 INDICADOR DE ENTREGAS A DOMICILIO ....................................................................... ¡ERROR! MARCADOR NO DEFINIDO.
TABLA 15 EXPLICACIÓN DE REDUCCIÓN DE RETRABAJOS CON LA PROPUESTA .................................... ¡ERROR! MARCADOR NO DEFINIDO.
TABLA 16 VISUALIZACIÓN DEL % DE CENTRALIZACIÓN ANTES Y DESPUÉS DE LA PROPUESTA ................. ¡ERROR! MARCADOR NO DEFINIDO.
TABLA 31 SUPOSICIONES FINANCIERAS PROPUESTA .................................................................... ¡ERROR! MARCADOR NO DEFINIDO.
TABLA 32 NÚMERO DE PEDIDOS POR VIAJE ............................................................................... ¡ERROR! MARCADOR NO DEFINIDO.
TABLA 33 BENEFICIOS CUANTITATIVOS MENSUALES .................................................................... ¡ERROR! MARCADOR NO DEFINIDO.
TABLA 36 FLUJO DE CAJA DE LA PROPUESTA .............................................................................. ¡ERROR! MARCADOR NO DEFINIDO.
Índice de las ilustraciones
ILUSTRACIÓN 1 UBICACIÓN DE LA CIGARRERÍA SANTA COLOMA ....................................................................................... 16
ILUSTRACIÓN 2 CADENA DE SUMINISTRO DE LA CIGARRERÍA SANTA COLOMA ..................................................................... 26
ILUSTRACIÓN 3 BODEGA DE LA CIGARRERÍA SANTA COLOMA .......................................................................................... 28
ILUSTRACIÓN 4 FOTO PANORÁMICA CIGARRERÍA SANTA COLOMA ................................................................................... 29
ILUSTRACIÓN 5 FOTO CIGARRERÍA SANTA COLOMA ...................................................................................................... 29
ILUSTRACIÓN 6 FOTOGRAFÍA DEL MEDIO DE TRANSPORTE PARA LLEVAR PEDIDOS DE LA CIGARRERÍA SANTA COLOMA ............... 30
ILUSTRACIÓN 8 ALMACENAMIENTO DE PRODUCTOS PERECEDEROS DE LA CIGARRERÍA SANTA COLOMA ................................... 39
ILUSTRACIÓN 9 ALMACENAMIENTO DE PRODUCTOS DE LA CIGARRERÍA SANTA COLOMA ....................................................... 40
ILUSTRACIÓN 11 FACTURAS DE LA CIGARRERÍA SANTA COLOMA PARA EL PROCESO DE PICKING .............................................. 43
ILUSTRACIÓN 12 CUADERNO PARA LA TOMA DE DOMICILIOS ........................................................................................... 43
ILUSTRACIÓN 14 POSIBLES CAUSAS PROBLEMAS ASOCIADOS ESLABÓN DISTRIBUCIÓN Y SERVICIO AL CLIENTE ............................. 57
ILUSTRACIÓN 12 DIAGRAMA DE FLUJO DEL PROCESO DE DOMICILIO .................................................................................. 61
ILUSTRACIÓN 14 RESUMEN DE CAUSAS RAÍZ DE LOS PROBLEMAS PRESENTADOS EN DISTRIBUCIÓN Y SERVICIO AL CLIENTE ............ 71
ILUSTRACIÓN 18 DIAGRAMA DE CONTEXTO PROPUESTO DEL FLUJO DE LA INFORMACIÓN DE LA CIGARRERÍA SANTA COLOMA ....... 77
ILUSTRACIÓN 19 REPORTE PROPUESTO DE VENTAS A DOMICILIO ...................................................................................... 83
ILUSTRACIÓN 23 EJEMPLO DEL TABLERO KANBAN PROPUESTO PARA LA METODOLOGÍA DE PICKING ........................................ 88
ILUSTRACIÓN 24 CARRO DE PICKING PROPUESTO ......................................................................................................... 91
ILUSTRACIÓN 25 CAMISETAS PARA UNIFORMES DE DOMICILIARIOS ................................................................................... 92
ILUSTRACIÓN 26 DIAGRAMA DE FLUJO PROPUESTO ....................................................................................................... 98
Índice de Gráficos
GRAFICO 1 FRECUENCIA DE PEDIDOS A DOMICILIO VS PORCENTAJE DE VENTAS A DOMICILIO POR ZONAS. ............................... 18
GRAFICO 2 ROTACIÓN MENSUAL DE PRODUCTOS EN LA CIGARRERÍA SANTA COLOMA ........................................................ 19
GRAFICO 3 VENTAS DE LA CIGARRERÍA SANTA COLOMA .............................................................................................. 21
GRAFICO 4 ESCENARIOS PARA LA COMPRA A PROVEEDORES DE LA CIGARRERÍA SANTA COLOMA ............................................ 38
GRAFICO 5 COMPARACIÓN DE EXPECTATIVA DEL CLIENTE CON PERCEPCIÓN EN LA CIGARRERÍA SANTA COLOMA ........................ 47
GRAFICO 6 TIEMPO ESPERADO POR ZONAS VS TIEMPO PROMEDIO DE SERVICIO POR ZONAS .................................................. 49
GRAFICO 7 PARETO PROBLEMAS EN LA CADENA DE ABASTECIMIENTO DE LA CIGARRERÍA SANTA COLOMA ................................ 53
GRAFICO 8 PROPORCIÓN DE LA DISTRIBUCIÓN DE TIEMPOS EN EL SERVICIO A DOMICILIO ....................................................... 59
GRAFICO 9 NUMERO DE PEDIDOS POR HORA ............................................................................................................... 63
GRAFICO 10 NUMERO DE PEDIDOS DEMANDADOS VS NUMERO DE PEDIDOS ENTREGADOS POR HORA ........... 63
GRAFICO 11 TIEMPO PROMEDIO DE ESPERA SEGÚN LA HORA .......................................................................................... 64
Índice de ANEXOS
ANEXO 1 MUESTREO DE TIEMPO A DOMICILIO .............................................................................................. 117
ANEXO 2 DETERMINACIÓN DE PERDIDAS POR DESABASTECIMIENTO ........................................................... 121
ANEXO 4 DETERMINACIÓN DE PEDIDOS NO LLEVADOS POR EL DOMICILIARIO.............................................. 130
ANEXO 6 DESCRIPCIÓN DE SOFTWARE ........................................................................................................... 137
ANEXO 7 DEVOLUCIONES Y RE TRABAJOS CIGARRERÍA SANTA COLOMA ....................................................... 144
ANEXO 8 PARETO DE LOS TIEMPOS DESGLOSADOS DEL PROCESO DE SERVICIO A DOMICILIO....................... 150
ANEXO 9 EXPLICACIÓN DE CALIFICACIÓN DEL SISTEMA DE SOFTWARE ......................................................... 151
ANEXO 10 COMPARACIÓN DEL PROCEDIMIENTO DE PICKING ACTUAL Y PROPUESTO ................................... 156
ANEXO 11 PLAN DE IMPLEMENTACIÓN DE LA PROPUESTA DESDE TRES ESCENARIOS ................................... 158
ANEXO 12 FLUJO DE CAJA ESCENARIO OPTIMISTA ......................................................................................... 159
ANEXO 13 FLUJO DE CAJA ESCENARIO PESIMISTA .......................................................................................... 160
OBJETIVOS
OBJETIVO GENERAL
Realizar una propuesta de mejoramiento de la cadena de suministro para la
Cigarrería Santa Coloma específicamente en el eslabón de servicio al cliente y
distribución con la finalidad de prepararla para afrontar el impacto del formato
Express como competencia directa.
OBJETIVOS ESPECÍFICOS
1. Realizar un diagnóstico a profundidad de la cadena de suministro de la
Cigarrería Santa Coloma para identificar los problemas existentes
relacionados con el eslabón de distribución y el impacto de la
competencia de formato Express.
2. Analizar los problemas encontrados para identificar las causas de éstos
y de esta forma poder orientar el eje de la solución a plantear.
3. Desarrollar la propuesta de mejoramiento de la cadena de suministro en
el eslabón de servicio al cliente con la finalidad de preparar la empresa
para hacer frente a la competencia del formato Express.
4. Evaluar financieramente la propuesta por medio de un análisis costo
beneficio, para determinar el impacto económico de la propuesta.
1. DIAGNÓSTICO
1.1. DESCRIPCIÓN DE LA EMPRESA
La Cigarrería Santa Coloma cuyo registro NIT es 19.322.208-6 se crea en el año de 1992,
bajo el régimen común colombiano. Surge desde sus inicios como una empresa familiar,
cuyo dueño legal es José Salvador Cruz Amaya. La Cigarrería Santa Coloma se
consolida como canal de distribución de productos de consumo masivo, y en la
distribución al detalle.
La Cigarrería Santa Coloma se fortalece por medio de dos tipos de servicio: ventas en
mostrador y ventas a domicilio. En la ilustración 1 se presenta el mapa del barrio de La
Calleja en la ciudad de Bogotá, cuyo perímetro para efectuar los domicilios comprende
desde la calle 134 hasta la calle 127, y de la autopista norte hasta la Avenida 19 de la
ciudad de Bogotá.
Ilustración 1 Ubicación de la cigarrería Santa Coloma
Fuente: Google Earth
En la ilustración 1 se evidencia la segmentación de las zonas del barrio La Calleja
realizada por el autor. La zona A comprende 25 metros a la redonda desde la Cigarrería
Santa Coloma, la zona B comprende 50 metros a la redonda, la zona C con 75 metros a
la redonda y la zona D con 100 metros a la redonda.
Los principales clientes de la cigarrería son los residentes del barrio La Calleja, en la tabla
1 del presente trabajo se muestra la discriminación de estos en forma detallada, por
conjunto residencial teniendo en cuenta la frecuencia de compra y el porcentaje de
ventas.
Tabla 1 Clientes Principales
Dirección zona Frecuencia de pedidos
Valor Frecuencia pedidos
% ventas
Santa Coloma Zona A 534 $ 5.936.550,00 60,00% 61,11%
Calleja Real Zona A 70 $ 660.100,00 7,87% 6,79%
Padua Zona B 45 $ 310.200,00 5,06% 3,19%
Lancastria Zona B 36 $ 527.400,00 4,04% 5,43%
Bosque Zona C 30 $ 308.300,00 3,37% 3,17%
Calleja 2000 Zona C 29 $ 284.500,00 3,26% 2,93%
Prados Zona C 26 $ 241.100,00 2,92% 2,48%
Balcones Zona B 19 $ 199.400,00 2,13% 2,05%
Bellagio Zona B 13 $ 190.000,00 1,46% 1,96%
Sauces Zona C 12 $ 86.000,00 1,35% 0,89%
Santa Clara Zona B 10 $ 209.400,00 1,12% 2,16%
Codensa Zona A 8 $ 59.300,00 0,90% 0,61%
Autonal Zona B 7 $ 125.700,00 0,79% 1,29%
Arboleda Zona C 6 $ 98.900,00 0,67% 1,02%
Firence Zona C 6 $ 52.100,00 0,67% 0,54%
Calleja Country Zona C 6 $ 30.800,00 0,67% 0,32%
Sorelia Zona D 5 $ 98.500,00 0,56% 1,01%
Calleja Plaza Zona D 5 $ 70.200,00 0,56% 0,72%
Yerbamora Zona C 4 $ 35.200,00 0,45% 0,36%
Chigua gua Zona D 4 $ 37.000,00 0,45% 0,38%
Rincón de la calleja Zona D 4 $ 32.200,00 0,45% 0,33%
Resort Zona C 3 $ 36.400,00 0,34% 0,37%
Blue Zona B 2 $ 26.700,00 0,22% 0,27%
Calleja Resort Zona C 2 $ 17.700,00 0,22% 0,18%
Roda montes Zona D 2 $ 9.900,00 0,22% 0,10%
Paseo Zona D 1 $ 20.800,00 0,11% 0,21%
Torre Real Zona D 1 $ 10.300,00 0,11% 0,11%
Fuente: Autor
A continuación en el gráfico 1 se aprecia que la Zona A, (la cual es la más cercana a la
Cigarrería Santa Coloma) representa el 67,8% de los viajes totales a domicilio y así
mismo representa el 68,515% de los ingresos a domicilio, la Zona B representa el
16,355% de las ventas a domicilio, comparado con las frecuencias de los pedidos (
14,83%), caso contrario en la zona C, cuya frecuencia de compra representa el 13,96%, y
genera ventas de 12,26%, finalmente la zona D que se encuentra aproximadamente a 75
metros a la redonda de la cigarrería es la zona de menor consumo y porcentaje de
ingresos a domicilio.
GRAFICO 1 Frecuencia de pedidos a domicilio vs porcentaje de ventas a domicilio por zonas.
Fuente: Autor
1.1.1. PRODUCTOS OFRECIDOS
La Cigarrería Santa Coloma cuenta con una diversidad de 1.500 referencias de diferentes
productos. A continuación se muestran la clasificación de estos como productos de
gancho, rotación alta y media. Esta clasificación se definió por medio de la experiencia de
los dueños.
1.1.1.1. Productos de rotación diaria:
Abarrotes, bebidas, salsamentaría, productos de aseo, Frutas y verduras y
lácteos.
1.1.1.2. Productos de rotación semanal
Licores, Dulcería
1.1.1.3. Productos de gancho
Panadería, plásticos, miscelánea, productos congelado, papelería.
Según el gráfico que se muestra a continuación, se puede ver que los productos como
bebidas y abarrotes, tienen la mayor frecuencia de compra representado en 25% de la
rotación. Por otro lado los productos de gancho representan el menor porcentaje de la
rotación, a continuación en la gráfica 1 se discriminan los productos según la rotación
mensual.
GRAFICO 2 Rotación mensual de productos en la Cigarrería Santa Coloma
Fuente: Datos suministrados por Cigarrería Santa Coloma
12%
13%
10%
7%
10% 12%
7%
5%
10%
2% 2%
8% 2%
Rotación mensual de productos
Abarrotes
Bebidas
Salsamentaría
Productos de Aseo
Frutas y Verduras
Lácteos
Licores
Dulcería
Panadería
Plásticos
Miscelánea
Productos congelados
Papelería
1.2. VENTAS DE LA CIGARRERÍA SANTA COLOMA
En la tabla 2, se presenta las ventas discriminadas en los meses de diciembre de 2011,
enero, febrero, marzo, abril, mayo, junio, julio, y agosto de 2012. El 42% de las ventas
totales se refieren a las ventas a domicilio en efectivo, las ventas en el mostrador
representan el 32% y el 26% están asociadas a créditos en la modalidad de ventas a
domicilio
Tabla 2 Ventas discriminadas en enero y febrero de 2012, y diciembre de 2011
VENTAS CAJA $ COP DOMICILIO
EFECTIVO $ COP
CREDITOS DIARIOS
DOMICILIO $COP TOTAL $ COP
Diciembre 17.317.200,00
22.703.200,00
14.250.900,00
54.271.300,00
Enero 17.223.865,00
19.667.225,00
9.562.000,00
46.453.090,00
Febrero 14.912.850,00
16.631.250,00
8.524.650,00
40.068.750,00
Marzo 17.894.684,00
18.168.250,00
4.350.550,00
40.413.484,00
Abril 15.888.756,00
15.885.056,00
15.662.601,00
47.436.413,00
Mayo 18.875.182,00
19.249.653,00
5.169.550,00
43.294.385,00
Junio 17.754.103,00
17.098.290,00
4.039.900,00
38.892.293,00
Julio 17.396.535,00
16.676.850,00
3.729.600,00
37.802.985,00
Agosto 19.501.832,00
18.943.950,00
3.760.000,00
42.205.782,00
Fuente: Cigarrería Santa Coloma
A continuación se presentan los datos de la tabla 2, por medio de un gráfico de barras, el
cual permitirá visualizar las ventas en los formatos de domicilio, mostrador y crédito en
los últimos meses.
GRAFICO 3 Ventas de la cigarrería Santa Coloma
Fuente: Cigarrería Santa Coloma
1.3. ANALISIS DEL SECTOR DEL RETAIL E INCURSION DEL FORMATO EXPRESS EN COLOMBIA
Actualmente Colombia cuenta con un total de 420.000 tenderos, según FENALCO, los
cuales le aportan trabajo a dos millones de personas que dependen indirectamente de las
tiendas de barrio. Según Iván López Arango, gerente de Alpina Colombia, el canal tienda
a tienda es fundamental para la empresa, constituyendo el 60% de las ventas. Así mismo
Nestlé y Nacional de chocolates consideran a las tiendas de barrio y mini mercados como
un canal de distribución imprescindible, ya que asegura la disponibilidad del producto en
el formato correcto y el precio correcto, contribuyendo al 70% de las ventas de Nacional
de Chocolates, así se afirma en el artículo (Los tenderos de barrio son un estratégico
canal de distribución de las grandes industrias-El tiempo, 2006).
La importancia del canal de distribución según la revista ( Dinero 2010) radica en que se
constituye como el canal que representa más volumen de ventas en el país. Por otro lado
podemos observar que los supermercados de cadena incrementan su participación en el
mercado, lo cual se puede traducir como una amenaza para los pequeños comerciantes.
A pesar que estas cifras datan del 2006, hoy por hoy se estima que la penetración en el
mercado por parte de los supermercados es mayor, debido a la expansión de los
recientes formatos express.
$ -
$ 5.000.000,00
$ 10.000.000,00
$ 15.000.000,00
$ 20.000.000,00
$ 25.000.000,00
Ventas de la Cigarrería Santa Coloma
CAJA DOMICILIO EFECTIVO CREDITOS DIARIOS
Según una entrevista concedida por Sevgin Eroglu (profesor de mercadeo de la
univerdiad de Georgia) a la revista (Dinero, 2005), en los países desarrollados las
cadenas desplazaron a las tiendas de vecindarios debido a que no se puede competir con
precios bajos brindados por almacenes de grandes superficies. En junio 2005 AC Nielsen
asegura que el número de tiendas en Colombia registradas en la cámara de comercio era
de 256.168 y 4.910 supermercados y mini mercados, es por ello que los grandes
operadores internacionales ven a Colombia como una gran oportunidad de capturar este
potencial.
El fin de las tiendas y cigarrerías de barrio se aseguraba hacia los años noventa, con la
llegada del Éxito a Bogotá, según Fenalco almacenes Makro en el1995 y Carrefour en
1998, ya que parecía imposible competir con la variedad de productos, precios y marcas.
Sin embargo en la actualidad según Fenalco las tiendas y mini mercados de barrio tienen
el 60% de la participación del mercado, aportando el 5% del PIB comercial del país.
Según (Gaitán, 2009) los aspectos que mantienen a las tiendas con vida y con una muy
buena participación se deben a: el fiado, la cercanía tienda a casa, y la venta fraccionada.
El tendero se convierte en el prestamista a corto plazo sin cobrar intereses, se acerca
afectivamente al cliente conociendo sus necesidades de una forma indirecta. La tienda se
constituye con un enfoque netamente dirigido hacia el cliente. Los negocios minoristas se
adaptan ante la realidad del vecino y se constituyen en un escenario flexible en cuanto a
los márgenes de ganancia se refiere, frente a la situación económica del país.
En la actualidad almacenes Éxito, Carrefour y Oxxo han optado por la expansión de las
compañías por medio de la creación de tiendas de conveniencia, con alrededor de 200 y
300 metros cuadrados. Las tiendas de conveniencia es la nueva estrategia que han
optado las cadenas de hipermercados para expandirse en el territorio colombiano, debido
a que son las respuestas a los cambios demográficos. El formato Express se fundamenta
en la diversidad en el portafolio de productos, estrategias de fidelización, facilidad
crediticia, estrategias de promoción y descuentos.
El articulo “la batalla se agudiza” (Dinero, 2005) afirma que si en este momento no se
hace nada para convertir a las tiendas y cigarrerías más competitivas, hasta el
hipermercado puede terminar adoptando cara de tendero, y “robarse” definitivamente el
60% del mercado. Así las tiendas y cigarrerías que están cerca a los nuevos formatos
express tienden a presentar una disminución en sus ventas, debido a que hay un
respaldo obligatorio económico por sus proveedores, lo que implica que el margen del
tendero, disminuya, e incluso llegue a la quiebra. Por otro lado se ha comprobado que
cada vez más el cliente esta menos dispuesto a fidelizarse con el canal de distribución.
La Cigarrería Santa Coloma representa un canal de distribución de productos de
consumo para la zona de La Calleja en la ciudad de Bogotá, sin embargo se hace
fundamental como lo argumenta (NOVA, 2008), la creación de una ventaja competitiva
por medio del valor agregado que se le puede ofrecer a los clientes.
Durante más de 15 años el supermercado Merca-Coloma se ha catalogado como la
principal competencia de la Cigarrería Santa Coloma, sin embargo, en el mes de enero
del año 2012 la expansión de los almacenes Éxito Express, y la ubicación de uno de ellos
en el local vecino, ha impactado en ventas, incrementando la incertidumbre y generando
estrategias empíricas para combatirlo. Algunas de estas estrategias se basan en ampliar
el portafolio con productos que no hay en los otros almacenes.
En la actualidad, la llegada de mini mercados con gran poder de negociación está
generando angustia en el sector de los pequeños y medianos negocios de distribución de
productos de consumo. Es por ello que se requiere generar estrategias para mitigar el
impacto, y asegurar la supervivencia por más tiempo de estos formatos tradicionales e
importantes en la economía colombiana.
1.3.1. ESTADO DEL ARTE DE PROBLEMATICAS SIMILARES EN OTRAS PARTES DEL MUNDO
Una situación similar ocurrió en India, en la que los minoristas multinacionales entraron en
la economía en emergencia de este país. Es así, como los consumidores se enfrentaban
a decisiones de compra entre los nuevos y tradicionales formatos minoristas. De esta
forma, se realizó un estudio basado en la escala de calidad de servicio en el sector retail
hecho por Dabholkar, (Thorpe, 1996), en el que se explora el impacto en la calidad del
servicio y los factores que inciden en la compra.
El estudio se aplicó a Tamilnadu, India, revelando 6 factores de calidad de servicio
fundamentales: disponibilidad de mercancía, acceso a la tienda, interacción personal,
solución de problemas y aspectos físicos del local. Este estudio evaluó los 6 factores de
importancia, junto con la relación a las variables de la población, y la relación entre la
satisfacción del cliente y la lealtad de la tienda. Los resultados del estudio muestran que la
disponibilidad, el acceso, la solución de problemas y la interacción personal tienen
impacto en la satisfacción del cliente, los factores como la solución de problemas y la
interacción personal, tienen un impacto en la retención del cliente.
Estos resultados tienen implicaciones para el sector no formal del negocio minorista con el
objetivo de formular adecuadas estrategias para guardar y retener al consumidor. Esta
posición la argumenta los investigadores (Berry, 1988; Boulding ,1993; Duffy and
Ketchand, 1998; Fornell, 1996; Jun, 2004; Sivadas and Baker-Prewitt, 2000; Taylor and
Baker, 1994 en el artículo escrito por (Domingo Garcia, 2010), sosteniendo que la calidad
del servicio ofrecida por las tiendas del sector del retail es una determinante en la
satisfacción y retención del cliente, lo cual implica el éxito y la supervivencia de una
empresa en un sector competitivo.
En Latinoamérica la situación con respecto a la inclusión de los supermercados de
cadena con respecto al canal tradicional de los negocios es crítica. El autor de the rapid
rise of supermarkets in Latin America: Challenges and opportunities for development,
(Thomas Rearson, 2002), argumenta que no solo los supermercados de cadena se han
extendido a un ritmo acelerado, sino que se están adentrando al formato del canal
tradicional, con precios y estrategias formalizadas. De la misma forma se enfatiza en que
la competencia de los supermercados es absolutamente dura, ya que reducen costos
aumentando la calidad y diversidad de los productos. Por lo tanto, se hace énfasis en la
mejora de la coordinación y sistemas logísticos de los canales tradicionales del retail.
El poder de negociación y el manejo de tecnologías de valor, ayudan a las cadenas de
supermercados a reducir costos, diferenciar productos y mejorar la calidad, usando
métodos de desventaja para el proveedor. Es crucial promover buenas prácticas de
negocios mejorando las relaciones con los proveedores. Es así como lo argumenta
(Domingo Garcia, 2010) presentando los resultados de una prueba piloto, hecho en la
región de Valencia en España, en la que se propone la implementación de Corporate
Social Reponsibility (CSR), con el objetivo de brindar herramientas competitivas a los
sectores minoristas del retail, frente a las grandes cadenas y las tiendas por
departamentos.
Según (Domingo Garcia, 2010) define que las pequeñas tiendas españolas en el sector
retail, tratan de copiar el modelo de la cadena de supermercados e hipermercados. De
esta forma el autor propone la implantación de un modelo de cadena de suministro propio
dependiendo de las necesidades de su mercado. Por otro lado manifiesta en el trabajo de
calidad, mejorar en la diferenciación de productos, la calidad del servicio, y la habilidad de
adaptarse a las nuevas demandas del mercado. Así pues se plantea una serie de políticas
a nivel local con los proveedores, con el fin de negociar relaciones de beneficio, políticas y
accesos a nuevos productos.
En México “Abarrotes Tommy”, recibe alrededor de 800 clientes diarios, gracias a la
implementación de un software personalizado, la inclusión de estrategias de mercadeo y
conocimiento del cliente. La asociación con siete tenderos más para realizar los pedidos
logró disminuir costos y lograr una competitividad con formatos de cadena.
En Escocia (Andrew Smith, 2005) sostiene que las principales problemáticas de las
pequeños retailers son: competencia de múltiples retailers, el cambio socio económico,
los costos de operación, los problemas de suministro, la falta de metodología y calidad del
servicio. Es por ello que la supervivencia de los retailers pequeños se debe a la
adecuación de tecnología y el soporte de la operación logística. Es así como se plantea la
necesidad de la generación de garantías para clientes, creación de políticas y
capacitación al personal. Por otro lado también se recomienda la asociación con grupos
dirigida a la compra de pedidos.
De acuerdo con el articulo “calidad de servicio una propuesta de medición” escrito por
(Marcos Pascual ,2006) se puede afirmar que en ámbito de la distribución detallista a
través de supermercados se hace necesario evaluar la calidad del servicio. Las
dimensiones que se tuvieron en cuenta para el estudio fueron precio (nivel de precios,
relación percibida entre calidad y precio) producto (variedad de productos), servicio e
imagen (limpieza en el puesto de venta, profesionalidad del servicio, amplitud del
establecimiento, amabilidad del personal, servicio en caja), y calidad del servicio. Para
fines de expansión y supervivencia de la Cigarrería Santa Coloma es fundamental el
fortalecimiento y la estandarización de los procesos, para lograr una ventaja competitiva
frente a los actuales y futuras empresas que entren al mercado.
2. DIAGNOSTICO DE LA CADENA DE SUMINISTRO DE LA CIGARRERÍA SANTA COLOMA
La cadena de suministro de la Cigarrería Santa Coloma está integrada por tres eslabones
fundamentales el abastecimiento, operaciones y distribución tal como se muestra en la
ilustración 2.
Ilustración 2 Cadena de suministro de la Cigarrería Santa Coloma
Fuente: Autor
Como parte del estabón de abastecimiento, se tienen los procesos de planeación y
compras del negocio. En Operaciones, se contemplan los procesos relacionados al
almacenamiento y el control de inventarios. Los procesos de picking, transporte y servicio
al cliente están compilados en distribución, es importante destacar que muchos autores
los consideran como eslabones separados, sin embargo, teniendo en cuenta la naturaleza
del negocio, su relación con la distribución de los pedidos y la satisfacción del cliente, se
analizará para efectos del presente trabajo el servicio al cliente como parte de la
distribución.
•Planeación
•Compras
Abastecimieto
•Almacenamiento
•Control de inventario
Operaciones •Picking
•Transporte de distribución
•Servicio al cliente
Distribución
2.1. DESCRIPCIÓN DE LA CADENA ACTUAL
En el presente capitulo se explicará la cadena de abastecimiento actual de la Cigarrería
Santa Coloma, por cada uno de los eslabones que se han mencionado anteriormente:
abastecimiento, operaciones y distribución. Posteriormente se procederá a encontrar las
oportunidades de mejora asociadas a los problemas más representativos en la
Cigarrería, y su respectiva cuantificación.
2.1.1. ABASTECIMIENTO
2.1.1.1. PLANEACIÓN
La planeación de la Cigarrería Santa Coloma se basa en la experiencia de 20 años en el
sector del retail. Sus dueños son los encargados de los procesos de compras, ventas,
manejo de inventarios, actividades de mercadeo, planeación, recaudo de facturas, manejo
del dinero, y en ocasiones de la distribución de los productos.
Los dueños, son las principales personas que se encargan del negocio (teniendo
conocimiento absoluto de su manejo) razón por la cual, en la actualidad no existen
sistemas de inventarios ni de información que permitan hacer pronósticos de ventas y de
esta forma reducir el riesgo al desabastecimiento, y facilitar la toma de decisiones.
2.1.1.2. COMPRAS
Los pedidos a los proveedores son basados en los requerimientos del punto de venta, es
decir, del desabastecimiento de productos cuando se toma la orden. Al igual que en
mercadeo, la experiencia es el elemento fundamental en las compras y el manejo de
inventarios. Las compras dependen de una sola persona, la cual sabe cuanto se debe
pedir para satisfacer la demanda de los próximos días, dependiendo de factores externos
como navidad, vacaciones y jornada escolar.
Las decisiones en compras dependen de la clase de proveedor. Los tipos de proveedores
son:
Proveedores de entrega inmediata: Son aquellos que tienen el producto, sin efectuar
una orden de pedido con anterioridad, entregan según la necesidad del momento de
la visita.
Proveedores con tiempo de espera determinado: Son aquellos que requiere una
orden de pedido con anterioridad, esta puede ser telefónica ó visita previa.
Proveedores atención continúa sin tiempo de espera (en días): Son aquellos en los
que se requiere el producto y se puede obtener el mismo día.
Proveedores autoabastecimiento: Generalmente son los productos de poca rotación
ó de gancho, los cuales se adquieren visitando al proveedor.
Es importante en este punto destacar que el pago de los proveedores se realiza de
contado, no hay convenios crediticios con proveedores.
2.1.2. OPERACIONES
Teniendo en cuenta el sector al que pertenece la Cigarrería Santa Colma, tenemos que
en el eslabón de operaciones comprende los procesos de almacenamiento e inventarios,
como lo veremos a continuación.
2.1.2.1. ALMACENAMIENTO
En el momento en que el producto llega al local, se procede con una etapa de inspección
en el que se evalúa el estado del pedido (cantidades, producto y condiciones correctas),
este proceso se realiza en las instalaciones del local. Según cantidades existentes por
producto se abastece el mostrador con los productos de la bodega, con un modelo FIFO
(primeros en entrar, últimos en salir). Este modelo reduce las probabilidades de ejecutar
orden de cambios a los proveedores, por productos vencidos.
En la ilustración 3 se muestra la única bodega de la cigarrería Santa Coloma, en la cual
se almacenan solamente bebidas de Bavaria, Coca-Cola, y Postobón. La metodología
actual se basa en reabastecer los mostradores cuando el producto se haya acabado, o
cuando tenga pocas cantidades, esto se hace con base al criterio de los dueños.
Ilustración 3 Bodega de la Cigarrería Santa Coloma
Fuente: Autor
Ilustración 4 Foto panorámica Cigarrería Santa Coloma
Fuente: Cigarrería Santa Coloma
En la ilustración 4 y 5 se observa la exhibición de los productos en el local de la
Cigarrería Santa Coloma.
Ilustración 5 Foto Cigarrería Santa Coloma
Fuente: Cigarrería Santa Coloma
2.1.2.2. INVENTARIOS
En la actualidad, la Cigarrería Santa Coloma no ha llevado ningún sistema de control de
inventarios, solo se ha realizado un conteo de productos en inventario en el mes de enero
de 2012. Debido a esto, la metodología usada para saber si hay un incremento de ventas
es comparar cuanto producto se pide al proveedor en relación a la semana anterior. A
enero 31 de 2012, la Cigarrería Santa Coloma presentaba un valor de inventario de COP
$29.966,618 en los productos del almacén.
2.1.3. DISTRIBUCIÓN
Como ya se ha mencionado la Cigarrería Santa Coloma tiene una participación de
aproximadamente 75% de ventas en domicilios, para ello cuenta con dos líneas
telefónicas y una celular para recibir los pedidos. En el diagrama 1, se plasma el diagrama
de flujo de la Cigarrería Santa Coloma, en el cual se aprecia el proceso del servicio a
domicilio. El proceso se basa en tomar la orden del cliente, haciendo la orden
manualmente y pasándola al proceso de alistamiento. Es importante aclarar que no existe
una persona encargada para tal fin, sino que la persona que se encuentre disponible hará
tal labor. En la ilustración 6 se muestra el medio para transportar los pedidos de la
Cigarrería Santa Coloma. Actualmente cuenta con 2 bicicletas, pero solamente 1 de ellas
es usada, ya que posee 1 empleado de tiempo completo.
Ilustración 6 Fotografía del medio de transporte para llevar pedidos de la Cigarrería Santa Coloma
Fuente: Cigarrería Santa Coloma
Diagrama 1 de flujo del proceso de domicilio de la Cigarrería Santa Coloma
Recibir orden
de pedido
¿ Cant y ref
correctas?
Alistar el
pedido
Empacar el
pedido
¿ Se puede
conseguir
producto?
Conseguir el
producto
Alistar el
pedido
incompleto
SI
NO
NO SI
¿Hay mas
pedidos?
¿Se puede
llevar en viaje?
Revisar
pedidos del
viaje
¿Correcto?
Anotar en base
de datos
Cargar a la
bicicleta
SI
NO
NO
Entregar
SI
NO
SI
¿cliente
conforme?
Paga
Devuelve
¿Se puede
corregir?
Efectuar la
devolución
Es efectivo?
Realizar Vale
de crédito
Realizar
factura
SI
NO
SI
NO
SI
NO
Fuente: Autor
Actualmente no se cuenta con un sistema de información computarizado, se factura por
medio de una máquina registradora, y manualmente se realizan las órdenes de
alistamiento de pedido, y el control de las ventas diarias. Por otro lado cuenta con
información contable llevada por prestación de servicios con una contadora.
2.1.3.1. PICKING
En el picking, al igual que en la toma de pedidos, se procede a alistar el pedido, la
persona ó personas que se encuentren desocupadas. Después de tomar la orden en el
cuaderno, se realiza el comprobante de venta del cliente (manualmente en hojas blancas
de 10 cm x 10cm). Posteriormente se apilan los comprobantes de venta para realizar el
proceso de picking cuando el mensajero llegue ó cuando se genere espacio en el lugar
del alistamiento. Los pedidos no se alistan teniendo en cuenta la hora de la llamada ni el
monto, su orden es aleatorio. La persona ó personas que se encuentran alistando el
pedido lo hace uno por uno, es decir se procede al siguiente pedido después de terminar
totalmente con el primero. El lugar de este proceso se puede apreciar en la ilustración 7.
Después se procede a una inspección que hace alusión a referencias y cantidades por
cliente, se anotan en una base de datos manual, en la que se controla los pedidos
llevados por el domiciliario, para al final del día hacer un arqueo.
En la siguiente ilustración se muestra el lugar y la metodología de alistamiento de
domicilios.
Ilustración 7 Picking Cigarrería Santa Coloma
Fuente: Cigarrería Santa Coloma
Finalmente el domiciliario es el que toma la decisión del orden para llevar los pedidos,
según su experiencia, la urgencia con la que se solicitó el domicilio. El domiciliario cuenta
con los comprobantes de venta para determinar los destinos. Es claro que no hay
estandarización de procesos, ni aplicación de sistemas de información, y la experiencia es
la base fundamental de la consolidación de este proceso. A continuación se puede ver el
cuaderno en el que se realiza el control de los pedidos llevados en el día.
Ilustración 8 Cuaderno de arqueo Cigarrería Santa Coloma
Fuente: Cigarrería Santa Coloma
2.1.3.2. SERVICIO AL CLIENTE
El servicio al cliente es descrito como “…el proceso integral de cumplir con el pedido de
un cliente. Este proceso incluye la recepción del pedido (ya sea manual ó electrónica),
administración, pago, recolección y empacado de productos, envío del paquete, entrega
del mismo, y proporcionar el servicio al cliente para el usuario final así como el manejo de
posible devolución de los productos”. Según un estudio detallado del servicio al cliente por
el National Council of Physical distribution management, se identificaron los elementos
más importantes en cuanto al servicio al cliente, dependiendo del momento en que ocurre
la transacción (pre transacción, transacción y pos transacción) .
Los elementos de pre transacción hacen referencia a la declaración escrita de la política
del servicio al cliente, los tiempos que serán entregados los bienes, el procedimiento para
manejar devoluciones, métodos de envío. Los elementos de transacción son los que se
dan por entrega del producto, por ejemplo la precisión de cumplimiento de pedidos, la
condición de los bienes por recibir y la disponibilidad del inventario. Finalmente, se
encuentran los elementos de pos transacción, estos representan al conjunto de servicios
necesarios para proteger a los clientes de productos defectuosos, manejo de quejas y
reclamaciones. Todos los elementos mencionados anteriormente tienen relación con otros
eslabones de la cadena de abastecimiento.
En cuanto al servicio al cliente, la Cigarrería Santa Coloma no posee información
cuantificada de los tiempos de entrega del domicilio, ni la expectativa del cliente. Es por
ello que en el momento no se han consolidado políticas en cuanto a tiempos de entrega,
procedimientos estandarizados, documentos de devoluciones y manejo de reclamaciones
y quejas. Sin embargo, debido a los años que lleva el negocio cuenta con un elemento
fundamental: el conocimiento empírico del cliente, y la fidelización de los clientes más
antiguos. Basados en lo anterior tenemos que la supervivencia del negocio en el mercado
depende de los dueños, ya que no se ha generado una estrategia de servicio al cliente.
2.1.3.2.1. Actividades de mercadeo
Inicialmente, el proceso comienza y termina en el cliente, es por ello que se realizan
actividades de mercadeo empíricas, como posicionar estratégicamente los productos
infantiles en un lugar visible para los niños, modificación de precios con relación a la
principal competencia, minimizar el desabastecimiento de los productos (teniendo lo que
el cliente pida), y realizando repartición de tarjetas con calendario en diciembre y enero.
Lo anterior se debe a 20 años de experiencia en el sector, lo que ha llevado el
conocimiento de las preferencias del cliente en cuanto a productos consumidos, marcas
preferidas y necesidades, es por ello que nunca se han realizado estudios de mercadeo
para tal fin.
2.2. OPORTUNIDADES DE MEJORA EN LA CADENA DE ABASTECIMIENTO EN LA CIGARRERÍA SANTA COLOMA
A continuación se presentan las oportunidades de mejora encontradas en la cadena de
suministro de la Cigarrería Santa Coloma, discriminadas detalladamente en cada uno de
los estabones de abastecimiento, operaciones y distribución. En primer lugar se plantean
las problemáticas asociadas y posteriormente se analizan por eslabón.
2.2.1. PRINCIPALES PROBLEMAS ENCONTRADOS EN LA CADENA DE ABASTECIMIENTO DE LA CIGARRERÍA SANTA COLOMA
A continuación se realiza un análisis de las posibilidades de mejora en la cadena de la
Cigarrería Santa Coloma, en el eslabón de abastecimiento, que comprende los procesos
de planeación y compras.
2.2.1.1. PLANEACIÓN
Debido a que la cigarrería lleva alrededor de 20 años en el sector, y es manejada por sus
dueños se presentan las siguientes situaciones:
No se realizan pronósticos de la demanda
No existen datos históricos discriminados
No hay documentación de los procesos
No hay manejo de sistemas tecnológicos de información que permitan capturar
fácilmente información de la demanda.
No hay indicadores de gestión, ni de resultados.
2.2.1.2. COMPRAS
En cuanto a las compras que se realizan en la Cigarrería Santa Coloma se presentan las
siguientes situaciones:
No hay estandarización de los procesos de compra.
Se centraliza el poder de compra y negociación en una sola persona.
No hay documentación de los procesos de compra, de proveedores, ni políticas
de compras.
El proceso de compras se dificulta por la falta de información en tiempo real.
No hay un presupuesto estructurado, ni planeado.
2.2.2. ANALISIS DE LAS PROBLEMATICAS PRESENTADAS EN ABASTECIMIENTO.
En el mes de Julio de 2012, se evaluaron distintos escenarios con el objetivo cuantificar la
problemática en cuanto a la carencia de la planificación de la demanda. Es así como se
procedió al método por observación directa durante 15 días de trabajo que comprenden
los 15 primeros días del mes de agosto de 2012 (Anexo 2), en este muestreo se estimó
las devoluciones diarias en la Cigarrería Santa Coloma y se cuantificaron, en la tabla 3
que se presenta a continuación se describen los resultados.
Tabla 3 Resumen de muestreo de ventas perdidas en la Cigarrería Santa Coloma
Dinero promedio diario perdido por faltantes.
% Representado en ventas pérdidas diarias
Razón de faltantes
$ 53.550 diarios, representando $906,905 en los 15 días de observaciones, equivalente a $1.606.500= mensuales.
8,93% pérdidas en ventas.
Del 8,93% de perdidas el 6.52% causado por falta de planeación de la Cigarrería Santa Coloma en cuanto al pronóstico de la demanda, el 2.41 de las veces sucede por incumplimientos del pedido del proveedor.
Fuente Autor
Los datos recopilados en la tabla 3 muestran el impacto de la falta de planeación de la
demanda en cuanto al desabastecimientos generando perdidas del 8.93% de las ventas
promedio mensuales. Sin embargo su impacto no solo se deriva en la pérdida directa de
las ventas, sino también en la satisfacción del cliente (Anexo 3). Con el objetivo de
verificar la importancia de la disponibilidad de los productos se realizaron encuestas de
satisfacción del cliente cuyos resultados se describen con mayor precisión en el numeral
2.2.5.3. Como resultado de ello tenemos que la disponibilidad de los productos en el
almacén para el cliente, juega un papel fundamental, en cuanto a su satisfacción, el
87,3% de las personas encuestadas le dieron una calificación de 5 (siendo 5 lo más
importante y 1 lo menos importante) a esta característica a la hora de decidir en donde
comprar. Es por ello que se hace esencial evaluar la gestión en cuanto a la demanda, la
creación de indicadores de resultados que permitan reducir el desabastecimiento, e
incrementar la satisfacción del cliente.
Por otro lado tenemos que los problemas creados por la falta de planeación,
estandarización y documentación de procesos generan la dependencia de los dueños en
un 100%, ya que son las únicas personas que tienen conocimiento del negocio. Con ello
se lleva a la siguiente problemática: Niveles de fatiga elevados, los cuales sobrepasan el
20% de la fatiga normal , ya que las horas laborales permitidas son 8 horas, y en la
actualidad las horas trabajadas son de 14 horas diarias, durante 7 días de la semana. Lo
anterior conlleva a errores constantes, deterioro de salud de las personas que trabajan
allí, y reducción de la eficiencia de la actividad.
En cuanto a las compras tenemos una situación similar a la descrita en el punto anterior,
ya que la falta de estandarización de los procesos de compras, la documentación, y la
centralización del poder generan faltantes en productos, ó altos niveles de sobre stock.
En el mes de agosto se realizó una prueba en la que se comparan los diferentes
impactos en el negocio al no tener los procesos estandarizados, la prueba consistió en
analizar cuanto compraría cada uno de los actores que intervienen dentro del proceso de
compras según su percepción. Los resultados son los siguientes, se muestran en la tabla
número 4.
Tabla 4 comparación de escenarios de compra en la Cigarrería Santa Coloma
Alpina Bavaria Meals Coca cola Zenú
Dueño 1 $ COP 2.560.000 $ COP
2.800.000 $ COP 1.120.000 $ COP 4.080.000 $ COP 1.200.000
Empleado $ COP 1.510.400 $ COP
2.408.000 $ COP 235.200 $ COP2.570.400 $ COP 564.000
Dueño 2 $ COP 3.558.400 $ COP
2.072.000 $ COP 1.635.200
$ COP
4.814.400
$ COP
1.764.000
Fuente: Autor
El dueño 1, hace referencia a la persona encargada de las compras diarias, el dueño 2 a
pesar de estar también al frente del negocio, no desempeña con frecuencia esta labor, y
el empleado hace referencia al domiciliario, quien tiene una experiencia de 2 años en la
Cigarrería Santa Coloma. La metodología consistió en tomar la opinión del dueño 2 y el
empleado, respecto a la cantidad pedida por 5 proveedores distintos (Alpina, Bavaria,
Meals de Colombia, Coca-Cola, Zenú) posteriormente se procedió a comparar con
respecto a lo que se pide normalmente, llevando las cifras a meses. Es así como vemos
que el dueño 2 pide en un 41% sobre lo normal, en productos de Alpina, un 14% en
Bavaria, un 79% a Mills de Colombia, un 37% a Coca-Cola y un 53% a Zenú; generando
$ 4.480.000,00 de excedente sobre lo que se pide mensualmente, con estos 5
proveedores.
En cuanto al empleado se generaría un excedente en $ 720.000,00, pero
desabastecimientos constantes debido a que se pediría $ 2.800.000,00 menos de lo
que se pide normalmente.
En el gráfico podemos ver el comportamiento del proceso de compras, al no existir una
adecuada estandarización de los procesos, ni una documentación de los mismos.
Grafico 4 Escenarios para la compra a proveedores de la Cigarrería Santa Coloma
Fuente Autor
En conclusión tenemos que la centralización del conocimiento, la no documentación de
los procesos puede generar desabastecimiento y/o sobrestock.
$-
$100.000,00
$200.000,00
$300.000,00
$400.000,00
$500.000,00
$600.000,00
$700.000,00 Alpina
Bavaria
Mills de Colombia
Cocacola
Zenu
Escenarios para la compra a proveedores
Dueño 1 (encargado de compras)
Dueño 2
Empleado (tiempo completo)
2.2.3. DIAGNÓSTICO Y ANALISIS DEL ESLABÓN DE OPERACIONES DE LA CIGARRERÍA SANTA COLOMA
A continuación se realiza un análisis de las posibilidades de mejora en la cadena de
abastecimiento en la Cigarrería Santa Coloma, en el eslabón de operaciones.
2.2.3.1. PROBLEMAS EN ALMACENAMIENTO
El 95% del inventario es exhibido en vitrinas, mientras que el 5% es almacenado en una
bodega dentro del local. Sin embargo debido a la diversificación de productos existentes
(1.500 referencias), se presentan las siguientes situaciones:
Deficiencia en el diseño de las áreas destinadas a almacenamiento y/o
distribución.
No hay metodología para almacenar los productos.
No hay estandarización en los procesos
En la ilustración 8 se puede observar el almacenamiento de productos perecederos,
evidenciándose falta de estética, en la forma en la que se exhiben los productos que
inciten a la compra, y exhiban la calidad del producto.
Ilustración 9 Almacenamiento de productos perecederos de la Cigarrería Santa Coloma
Fuente: Autor
En la ilustración a continuación se muestran los mostradores que se han usado en los
últimos años, los cuales poseen diversos problemas, empezando por afectar la estructura
visual del establecimiento, ya que la diversidad de distintas vitrinas genera efecto de
desorden al cliente. Por otro lado los mostradores usados, son para productos de
panadería, por lo cual dificulta la exhibición adecuada de los diferentes productos, porque
su diseño genera una distribución desordenada y no estándar.
Ilustración 10 Almacenamiento de productos de la Cigarrería Santa Coloma
Fuente: Autor
2.2.3.2. PROBLEMAS DE INVENTARIOS
No se cuenta con una metodología que permita controlar el inventario.
Se dificulta el conocimiento de cuantos y que productos hay en el local en tiempo
real, afectando la calidad del servicio al cliente.
No hay información que permita cuantificar la frecuencia de desabastecimiento,
afectando a la satisfacción cliente.
No hay información sólida para determinar rápidamente el dinero que
representan los inventarios.
No se sabe que inventario de cada referencia se debe mantener.
2.2.4. ANALISIS DE LAS PROBLEMATICAS PRESENTADAS EN OPERACIONES
En cuanto al eslabón de operaciones, tenemos en común dos problemáticas. La primera
se refiere a la estandarización y documentación de los procesos, y la segunda en cuanto
a la carencia de metodologías en el manejo de inventario y almacenamiento de
productos. Con el fin de cuantificar las problemáticas se procedió a realizar un
experimento con un producto, con antigüedad en la Cigarrería (más de 5 meses en el
establecimiento) y el cual no tuviera la rotación esperada por los dueños. Con la
información suministrada por la Cigarrería Santa Coloma se utilizó el producto GALLETAS
TOSH, para evaluar el impacto en los clientes se cambió la ubicación del producto,
exhibiéndolo en un lugar de mayor visibilidad y en empaques de 9 unidades (como se
venden en las grandes cadenas de supermercados) en vez de unidades.
Con esta prueba se obtuvo un aumento en la rotación del 45% respecto al pedido pasado.
Es así como podemos establecer que la falta de metodología y estándares de
almacenamiento de los productos, generan una oportunidad sólida de mejora.
2.2.5. DIAGNÓSTICO DE DISTRIBUCIÓN.
A continuación se realiza un análisis de las posibilidades de mejora en la cadena de
abastecimiento en la Cigarrería Santa Coloma, en el eslabón de distribución, el cual
comprende los procesos de picking, distribución y servicio al cliente.
2.2.5.1. PICKING
En el momento no existe una metodología en los procesos de alistamiento,
funciones definidas para llevarlo a cabo, esto causa re trabajos (por verificación
del pedido, y errores en la toma del mismo) y tiempos de servicios lentos.
Con el objetivo de cuantificar los re trabajos por errores en los procesos de Picking se
procedió a realizar un muestreo por observación directa durante 17 días laborales (anexo
7), en el que se evaluó la cantidad de pedidos devueltos por día y la cantidad de veces
que se ejecutan re trabajos.
En los 17 días de muestreo se observó que la cantidad de pedidos devueltos en promedio
por día fueron de 13, equivalentes al 20 % de los pedidos diarios, estos corresponden
tanto a pedidos perdidos totalmente, y a pedidos con re trabajos, es decir aquellos que se
llevan más de 1 vez. El promedio diario de pedidos devueltos equivale a 4 diarios y la
cantidad de pedidos con re trabajos re presentan alrededor de 8 pedidos diarios. La causa
más sobresaliente de las devoluciones se refiere a los tiempos prolongados de servicio
representado en 76% de las muestras, en cuanto a re trabajos se tiene como causa
principal las equivocaciones en referencias y cantidades con un 67% de representación.
En la tabla presentada a continuación se aprecia el resumen de las observaciones.
Tabla 5 Conclusiones de observación directa sobre re trabajos y devoluciones
Causas
A Tiempo prolongado
B Equivocaciones en cantidades y referencias
C Equivocaciones en dirección
D Factores externos
Observaciones realizadas Devoluciones Re trabajos
187 72 115
38,50% 61,50%
Representación total 29,41% 5,88% 1,07% 2,14% 0,00% 41,18% 16,04% 4,28%
Causas A B C D A B C D
Representación individual 76,39% 15,28% 2,78% 5,56% 0,00% 66,96% 26,09% 6,96%
Fuente: Autor
No hay estandarización de procesos de picking.
No hay bases de datos a largo plazo de los pedidos tomados, ni indicadores que
controlen la cantidad de los re trabajos. Los formatos manejados son manuales, y
se desechan después de 1 mes.
A continuación se pueden apreciar las facturas que se realizan para el proceso de
picking, ya que la registradora que usan no describe el producto.
Ilustración picking 11 Facturas de la Cigarrería Santa Coloma para el proceso de
Fuente: Cigarrería Santa Coloma
El cuaderno en que se toman los pedidos se muestra en la ilustración 12
Ilustración 12 Cuaderno para la toma de domicilios
Fuente: Cigarrería Santa Coloma
2.2.5.2. TRANSPORTE
Es importante destacar que el servicio a domicilio representa un total del 75% de
las ventas diarias, sin embrago no existe un modelo ó metodología para
determinar la cantidad de empleados adecuada.
En el momento de la distribución, no hay una metodología clara para la
distribución de los pedidos, ya que depende de la experiencia y las
consideraciones del domiciliario, asociadas a la urgencia del domicilio, la
importancia y la distancia.
2.2.5.3. SERVICIO AL CLIENTE
Ausencia de sistemas de información que permitan ofrecer información en tiempo
real al cliente.
A pesar que el perfil del cliente se conoce, no hay indicadores de la satisfacción
del servicio directo (mostrador), ni a domicilio.
No hay una promesa del servicio establecida, razón por la cual no hay estándares,
indicadores ni políticas de servicio que permitan controlar tiempos, nivel de
satisfacción, clientes perdidos por deficiencias del servicio, planes de expansión.
La información de las ventas realizadas mes a mes, se lleva por medio de un
cuaderno de registro de ventas, como se puede apreciar en la siguiente ilustración.
Ilustración 13 Registro información de ventas
Fuente: Cigarrería Santa Coloma
Inicialmente la Cigarrería Santa Coloma tenía quejas de los tiempos de domicilios
demorados y la insatisfacción que estos representaban para el cliente, sin embrago estos
tiempos nunca habían sido cuantificados. Es por ello que se realizaron encuestas a los
clientes (anexo 3) y un muestreo de tiempos de servicio (anexo1), con el ánimo de hacer
un diagnóstico entre los tiempos de entrega y la percepción que tiene el cliente. La
metodología utilizada consistió en realizar las encuestas a los clientes (un integrante por
residencia domiciliaria) que han experimentado el servicio a domicilio.
Para determinar cuáles serían los clientes a encuestar inicialmente se consideraron todos
aquellos que llamaban en un día cotidiano de trabajo, informándoles el deseo de conocer
las expectativas en cuanto al servicio de la Cigarrería Santa Coloma. Posteriormente se
realizaba la encuesta en el domicilio del cliente al tiempo que se le entregaba el domicilio
solicitado.
2.2.6. ANALISIS DE LAS PROBLEMATICAS PRESENTADAS EN DISTRIBUCIÓN
Con base a las encuestas (anexo 3) tenemos los aspectos que los clientes consideran
fundamentales a la hora de realizar una compra en un supermercado o en una cigarrería.
En primer lugar se procedió a establecer la percepción de satisfacción en rasgos
generales para el consumidor. Se estableció que el 40% de los clientes se encuentran
insatisfechos en el servicio como se muestra en la tabla 5.
2.2.6.1. PERSPECTIVA DEL CLIENTE
La tabla 5 muestra la frecuencia de las respuestas de la encuesta basados en la
percepción que el cliente tiene de satisfacción general, usando las opciones de escala
como Muy insatisfecho, insatisfecho, neutro, satisfecho y muy satisfecho.
Tabla 6 Distribución de satisfacción
Satisfacción
Opciones Respuestas Frecuencia
Muy insatisfecho 9 9%
Insatisfecho 40 40%
Neutro 15 25%
Satisfecho 25 15%
Muy satisfecho 11 11%
Total 100 1
Fuente: Autor
Posteriormente se estableció los factores que el cliente considera como fundamentales en
el momento del servicio, los cuales son:
Amabilidad en el servicio
Calidad de los productos
Diversidad de productos
Condiciones del servicio
Presentación personal del empleado
Aspecto físico del establecimiento
Diversidad de medios de pago
Disponibilidad de producto
Tiempo servicio a domicilio
Posteriormente se hizo el mismo ejercicio con la percepción que el cliente tiene de la
Cigarrería Santa Coloma, teniendo los resultados que se presentan en la gráfica 5 y la
tabla 6. En la tabla 6 se muestran los resultados de la encuesta de satisfacción realizadas
a 100 clientes, los cuales establecieron la importancia de los factores mencionados y la
percepción de estos en la Cigarrería Santa Coloma.
Tabla 7 Calificación servicio al cliente
Perspectiva de cliente Perspectiva de la C. S
1 2 3 4 5 Total 1 2 3 4 5 Total
Amabilidad en el servicio 0 0 0 20 375 395 0 0 0 48 340 388
Calidad de los productos 0 0 0 20 375 395 0 0 0 60 325 385
Diversidad de productos 0 0 0 60 325 385 0 0 0 72 310 382
Condiciones del pedido 0 0 0 48 440 488 0 4 20 180 135 339
Presentación personal del empleado 0 0 45 132 260 437 0 0 90 200 100 390
Aspecto físico del establecimiento 0 10 30 80 225 345 0 0 36 144 160 340
Diversidad de medios de pago 0 0 3 124 340 467 0 20 45 108 140 313
Disponibilidad de producto 0 0 72 64 300 436 0 0 0 100 275 375
Tiempo servicio a domicilio 0 0 0 0 400 400 5 52 90 40 45 232
Fuente: Autor
Los puntos más fuertes de la Cigarrería según el cliente se consolidan como la amabilidad
del servicio, la calidad y diversidad de los mismos. A pesar de lo mencionado se deben
consideran aspectos para mejorar como los tiempos de servicio, la disponibilidad de
medios de pago y las condiciones del pedido (esta característica hace referencia a la
concordancia de las cantidades, y referencias que el cliente solicita y las que realmente
son entregadas), ya que la percepción de estas características en la Cigarrería Santa
Coloma se encuentra por debajo de la expectativa.
Grafico 5 Comparación de expectativa del cliente con percepción en la Cigarrería Santa Coloma
Fuente: Autor
2.2.6.2. DETERMINACIÓN DE TIEMPOS PROMEDIO DE SERVICIO
Seguido de esta investigación de las perspectivas del cliente se continuó con una toma de
tiempos (anexo1), para estimar cual es la tasa actual de servicio de la cigarrería Santa
Coloma en domicilios.
Para la determinación de los tiempos promedio de servicio (determinado desde que el
cliente hace su orden vía telefónica hasta que recibe su pedido) se procedió a una
realización de toma de tiempos por sectores que se pueden ver en la ilustración 1 del área
que abastece la Cigarrería Santa Coloma.
En la tabla 7 se presenta el resumen de los datos obtenidos de la toma de tiempos del
servicio a domicilio, se realizaron en total 831 observaciones durante 17 días de trabajo,
las observaciones se tomaron durante toda la jornada laboral, la cual comprende desde 7
am hasta 10:15 pm. Inicialmente se procedió a un pre-muestreo, el cual nos arrojo como
resultados la toma de tiempos promedio de espera por cada Zona (anexo 1), el tiempo
esperado promedio por el cliente se tomó de las respuestas de los clientes en la encuesta
de satisfacción.
0
100
200
300
400
500
Amabilidad en el servicio
Calidad de los productos
Diversidad de productos
Condiciones del pedido
Presentación personal del …
Aspecto físico del establecieminto
Diversidad de medios de pago
Disponibilidad de producto …
Tiempo servicio a domicilio
Comparación de expectativa del cliente con percepción en la Cigarrería Santa Coloma
Perspectiva del cliente
Percepción de cigarrería Santa Coloma
Tabla 8 Resumen de toma de tiempos de servicio a domicilio en la Cigarrería Santa Coloma
ZONA A ZONA B ZONA C ZONA D
Tiempo Promedio real por pedido (minutos) 32,8 41,5 44,3 52,9
Tiempo Esperado por pedido (minutos) 10,0 15,0 15,0 15,0
Desviación estándar 19,7 20,2 19,7 21,1
Observaciones necesarias 372 102 96 110
Confianza 95% 95% 95% 95%
Error 2% 4% 4% 4%
Observaciones realizadas 566 130 163 112
Fuente: Autor
Es así como en la tabla que se presenta a continuación vemos reflejado la diferencia
entre el tiempo promedio de servicio y la necesidad del cliente.
Tabla 9 Diferencia entre el tiempo ideal y el real en el servicio de domicilios de la cigarrería Santa Coloma
ZONA A ZONA B ZONA C ZONA D
Diferencia entre el tiempo esperado y el
real (minutos) 22,8 26,5 29,3 32,9
Fuente: Autor
Lo anterior indica que la situación actual es deficiente, en cuanto a los tiempos de entrega
de los pedidos, ya que se sobre pasa aproximadamente en el doble tiempo, de lo que el
cliente quiere.
A continuación en el gráfico 6 se muestra la diferencia entre el tiempo promedio (resultado
de toma de tiempos) vs el tiempo que el cliente desea (resultado de la realización de
encuestas a los clientes que usan el servicio a domicilio en la cigarrería Santa Coloma)
Grafico 6 Tiempo esperado por Zonas Vs Tiempo promedio de servicio por zonas
Fuente: Autor
En cuanto a las problemáticas presentadas en la distribución tenemos que la que genera
mayor impacto en la satisfacción del cliente se refiere a los tiempos largos en las
entregas a domicilio, y el impacto que este pueda causar en el cliente. Es así como se
cuantificó las variables, en términos de dinero, para analizar cuanto se está perdiendo, y
cuanto se puede perder potencialmente, gracias a estas problemáticas.
Como se planteó anteriormente se define que 9 de cada 10 pedidos con entrega a
domicilio superan en un 62% el tiempo esperado por el cliente. Según las encuestas
realizadas 30% de los clientes que no reciben el pedido en el tiempo esperado quieren
cambiar de proveedor por dicho retraso. Para ejemplificar lo mencionado se planteo un
escenario ideal, partiendo de las ventas en promedio por cliente (COP$ 15600 por
pedido) y de la cantidad de pedidos que superan el tiempo esperado (92% de pedidos), se
determinó que podrían llegar a generar alrededor de una disminución en las ventas del
30% en el mes. Esta cifra evidentemente se genera en el estado ideal de que todos los
clientes son diferentes, y compran en mismas proporciones pero lo más importante es
resaltar el hecho de la evidente disminución de ventas (por insatisfacción del cliente) y la
imposibilidad de ampliarse en el mercado, situaciones que la hacen menos competitiva
respecto al formato Express y aumentan los riesgos de su desaparición.
0,0
20,0
40,0
60,0 ZONA A
ZONA B
ZONA C
ZONA D
Tiempo esperado por Zonas Vs Tiempo promedio de servicio por zonas
Promedio
Esperado
2.2.6.3. ANALISIS DE LA COMPETENCIA
Con la información captada por los clientes por medio de las encuestas de satisfacción y
el análisis de los resultados que se explican en el siguiente capítulo, se diseñó la siguiente
matriz de competitividad en la que se evalúan factores de éxito como lo son las
estandarización de procesos, servicio al cliente, establecimiento de promesa entre otros.
La explicación de las calificaciones se muestra a continuación:
Tabla 10 Criterios de calificación de la matriz de competitividad
Calificación Explicación
1 La empresa no tiene establecido el factor crítico de éxito, es decir no se aplica ya que no existe ó se encuentra implementado deficientemente.
2
La empresa tiene establecido el factor pero no se consolida como valor agregado, ni punto fuerte para competir (su desempeño con el factor es aceptable pero no sobresale, debe mejorar para poder ser competitiva)
3 La empresa sobresale por este factor, hace parte de su valor agregado, es reconocida por el desarrollo a la perfección del mismo.
Fuente: Autor
Basados en los criterios de calificación se desarrolló en conjunto con las personas de la
Cigarrería Santa Coloma la matriz de competitividad que se muestra en la tabla 10, con el
objetivo de definir la situación de la Cigarrería frente a sus competidores inmediatos. En
cuanto a variables como estandarización de los procesos, y tecnología para el manejo de
inventarios, se concreta la calificación por medio de la observación directa y el
conocimiento empírico del sector. En el anexo 3 se exponen los resultados de las
encuestas de satisfacción, base del resultado de la calificación de la siguiente matriz.
Tabla 11 Matriz de competitividad Cigarrería Santa Coloma respecto a sus competencias directas, Éxito Express, y Supermercado Mercacoloma
Factores críticos para el
éxito
Pe
so
Cigarrería Santa
Coloma Éxito Express
Supermercado
Merca Coloma
Calificación % Calificación % Calificación %
Estandarización de procesos
13% 1 13 3 39 1 13
Establecimiento promesa servicio 15%
1 15 2 30 1 15
Tecnología usada para manejo de inventarios, producto e información 10 %
1 10 3 30 1 10
Marca consolidada en el mercado 15%
2 30 3 45 2 30
Competitividad precio 12% 3 36 3 36 1 12
Calidad del servicio al cliente 20%
3 60 2 40 2 40
Calidad de productos 5% 3 15 3 15 2 10
Diversidad de productos 5% 3 15 2 10 1 5
Capacidad de cubrimiento a domicilio del sector la calleja 5%
2 10 1 5 3 15
2,04 2,5 1,5
Fuente: Autor
Es así como se ve que la estandarización de procesos y la tecnología usada para el
manejo de inventarios e información posicionan al éxito express como una competencia
directa con gran acogida en el mercado, obteniendo como calificación general 2,5
mientras que la Cigarrería Santa Coloma obtiene un 2,04 consolidándose como la calidad
del servicio al cliente y la diversidad en los productos como los factores más importantes
en la competitividad, en cuanto a la competencia del supermercado Mercacoloma el factor
más relevante respecto a la competencia es la capacidad de cubrimiento del mercado lo
que la ha llevado a elevar precios con el objetivo de entregar el pedido en el menor
tiempo, abasteciendo la zona de La Calleja.
Así pues, la promesa del servicio, la estandarización de procesos y tecnología usada para
el manejo de información se consolida como factores significativos, en los que la
Cigarrería debe trabajar.
2.3. OBJETO DE ESTUDIO
Para definir las oportunidades de mejora con mayor trascendencia en la cadena de
suministro se realizó una matriz de priorización teniendo en cuenta lo mencionado a lo
largo de este capítulo. En la tabla 12 se describe cada uno de los factores que se
evaluaron en la matriz.
Tabla 12 Descripción de los factores de la matriz de priorización
Descripción
Calificación de 1
Calificación de 2
Calificación de 3
Impacto cliente 35%
Se refiere a el grado en que la problemática afecta la satisfacción del cliente
Impacta directamente en el cliente.
N/A No impacta directamente en el cliente
Competitividad frente formato express 40%
Se refiere al grado en que la problemática hace a la cigarrería Santa Coloma menos competitiva en cuanto a ventas frente al formato express.
Si la problemática no afecta la competitividad de la Cigarrería Santa Coloma
Si la problemática afecta la competitividad de la Cigarrería Santa Coloma
No aplica
Incremento en la participación del mercado 25%
Se refiere al grado en que la problemática afecta el incremento en la participación en cuanto nuevos clientes
Si la problemática no afecta al incremento de ventas a nuevos mercados
Si la problemática afecta al incremento de ventas a nuevos mercados
No aplica
Fuente: Autor y Cigarrería Santa Coloma
Los factores fueron diseñados por el estudiante, y los dueños de la Cigarrería Santa
Coloma, al igual que la ponderación que se le da a cada uno de ellos.
En la tabla 13 se presenta la matriz de priorización de las oportunidades de mejora
recopiladas de toda la cadena de abastecimiento de la Cigarrería Santa Coloma, en las
que se evalúan por tres factores: impacto al cliente (IC), competitividad frente al formato
express (CE), y participación mercado (PM).
Después de desarrollar la matriz de priorización, los problemas que tienen mayor impacto
en la empresa con relación al impacto al cliente, competitividad con el formato express, la
penetración en el mercado son:
Centralización del conocimiento.
No hay concordancia entre lo que el cliente pide y lo que le es entregado.
Se ha generado insatisfacción del servicio, debido a la diferencia de tiempos
esperados por el cliente y los reales.
El gerente tiene exceso en la carga de trabajo debido a que trabaja 14 hrs diarias
en el negocio, conociendo que lo máximo legal permitido es de 8 horas diarias.
Falta de estandarización y documentación de los procesos.
Manejo deficiente de la información.
A continuación se presenta un diagrama de Pareto en la que se evidencia que la mayor
parte del impacto (problemas arriba mencionados) se presentan en el eslabón de
distribución.
Grafico 7 Pareto problemas en la cadena de abastecimiento de la Cigarrería Santa Coloma
Fuente: Autor
Según el diagrama de Pareto (consecuencia de un análisis por parte del autor y la
empresa), los problemas más representativos están encadenados con el eslabón de
distribución, el cual, comprende problemas de alistamiento, transporte y servicio al cliente,
razón por la cual el presente trabajo se enfocará en este último.
0
2
4
6
8
10
12
Distribución Operaciones Planificación
Fre
cue
nci
a
Pareto
Tabla 13 Matriz de priorización
Descripción I C CE PM Ponderación
Centralización del conocimiento 1,2 2 2 5,2
Cumplimiento de pedido ( cantidades y referencias) 1,2 2 2 5,2
9 de cada 10 pedidos con entrega a domicilio superan en un 62% el tiempo esperado por el cliente.
1,2 2 2 5,2
El gerente tiene exceso en la carga de trabajo debido a que trabaja 14 hrs diarias. 1.2 2 2 5,2
Manejo de la información deficiente 1,2 2 2 5,2
Falta de información en tiempo real. 1,2 0,7 0,5 2,4
Deficiencia en el diseño almacenamiento y/ ó distribución. 1,2 0,7 0,5 2,4
Desconocimiento de cantidad de productos local en tiempo real 1,2 0,7 0,5 2,4
Desabastecimiento disminuye ventas en un 8,93% cada 15 días en promedio. 1,2 0,7 0,5 2,4
No hay metodología para almacenar los productos. 0,8 0,7 0,5 2
No metodología en los procesos de alistamiento 0,8 0,7 0,5 2
No hay un diseño adecuando del vehículo para transportar los pedidos. 0,8 0,7 0,5 2
No hay indicadores de gestión, ni de resultados. 0,8 0,7 0,25 1,75
Falta de estandarización de los procesos de compra. 0,8 0,35 0,5 1,65
Falta presupuesto estructurado 0,4 0,7 0,25 1,35
No hay estandarización en los procesos 0,4 0,7 0,25 1,35
Ausencia de históricos 0,4 0,35 0,25 1
No hay documentación de proveedores 0,4 0,35 0,25 1
No hay documentación de los procesos de compra 0,4 0,35 0,25 1
No hay información sólida para determinar rápidamente el dinero que representan inventarios. 0,4 0,35 0,25 1
Fuente: Autor y cigarrería Santa Coloma
Una vez determinado que se va a trabajar en los problemas asociados al eslabón de
distribución y servicio al cliente, se desarrolla por medio de la casa de la calidad los
aspectos más representativos del eslabón de distribución y servicio al cliente. Con
base a QFD (que se muestra en la siguiente tabla) se relacionaron las necesidades del los
clientes (internos y externos) con las falencias del servicio de la Cigarrería Santa
Coloma, analizadas en este capítulo. A raíz de esto los factores primordiales en cuanto a
requisitos del cliente, se debe hacer énfasis:
Tiempos de servicio prolongados
Centralización conocimiento
Cumplimiento de la orden de compra.
Entre las falencias, las que tienen el efecto más directo sobre estos requisitos son la
ausencia de sistemas de información y la determinación de la capacidad de los
empleados.
En conclusión, las oportunidades más relevantes teniendo en cuenta la competitividad del
Éxito Express, el impacto en el cliente, y las posibilidades de expansión, se encuentran en
el eslabón de distribución y servicio al cliente. Al evaluar al interior de este eslabón se
determina trabajar sobre las problemáticas presentadas con la insatisfacción del cliente en
cuanto a lo que percibe como calidad de servicio (cumplimiento de la orden y reducción
de tiempos de servicio), y el mejoramiento del flujo de información. Tanto la centralización
del conocimiento, el exceso de la carga laboral y el manejo deficiente de la información
son causas de estas oportunidades de mejora.
PREGUNTA DE INVESTIGACIÓN
Teniendo en cuenta lo mencionado en el diagnóstico se plantea la pregunta de
investigación de la siguiente forma: ¿Cómo debe mejorarse la cadena de abastecimiento
de la Cigarrería Santa Coloma para hacerle frente al nuevo formato Express de tal forma
que los porcentajes de cumplimiento de servicio, los tiempos de pedido mejoren la
satisfacción del cliente y se genere una disminución en la centralización del
conocimiento?
Pri
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dad
S.I
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ión
Po
rcen
taje
Elementos de pre transacción
Relación con el cliente 5 9 3 3 1 1 5 1 1 5 1 1,2 6 3,29%
Calidad en productos 5 0 0 9 3 9 3 3 1 5 1,667 1 8,33 4,57%
Posibilidades de pago 5 9 1 3 3 1 3 5 3 5 1,667 1,5 12,5 6,85%
Menor Costo del servicio 4 1 3 1 1 3 4 4 2 5 1 1 4 2,19%
Elementos de transacción
Nivel de existencias 5 9 1 1 3 1 5 4 2 5 1 1,1 5,5 3,02%
Habilidad para el manejo de pedidos atrasados
3 3 9 9 1 9
2 5 3 5 1,5 1,2 5,4 2,96%
Menor Tiempo de servicio 5 9 9 3 3 9 1 2 3 5 5 1,5 37,5 20,56%
Información en tiempo real
3 9 1 1 1 1
2 5 1 5 1,5 1,1 4,95 2,71%
Precisión de cumplimiento de pedidos
5 9 9 3 9 9
2 5 3 5 2,5 1,3 16,3 8,91%
Menor Tiempo de ciclo del pedido
5 9 9 3 3 3
1 2 2 5 5 1,5 37,5 20,56%
Presentación del domiciliario
3 0 0 9 3 1
3 4 4 5 1 1,4 4,2 2,30%
Elementos de pos transacción
Sistema de quejas y reclamos
4 1 1 9 3 1
5 4 3 5 0,8 1 3,2 1,75%
Empacado del producto 3 1 1 9 1 1 3 5 1 5 1 1,1 3,3 1,81%
Requerimientos cliente interno
Penetración del mercado 5 9 3 9 9 1 4 2 4 5 1,25 1,3 8,13 4,46%
Reducción de fatiga 4 9 9 1 1 9 1 5 5 5 4 1,6 25,6 14,04%
Indicador 398 260 298 208 258 182
Tabla 9 QFD Oportunidades de mejora de la Cigarrería Santa Coloma
Fuente: Autor
2. ANALISIS DE LAS CAUSAS DE LOS PROBLEMAS ASOCIADOS A DISTRIBUCIÓN Y AL SERVICIO AL CLIENTE.
Basados en los problemas determinados en el capitulo anterior se realizará una
identificación y un análisis de las causas, con el objetivo de atacarlas por medio de la
propuesta de mejoramiento, que se explica en el capítulo 4.
Con relación a lo mencionado se muestra a continuación, en la ilustración 14, la
explicación de las posibles causas de los tiempos de servicio prolongados según el
diagnóstico descrito, las dificultades presentadas en la disponibilidad del producto y la
insatisfacción del cliente en cuanto a las condiciones de entrega. Posteriormente se
analizarán como influyen en los problemas planteados.
Ilustración 14 Posibles causas problemas asociados eslabón distribución y servicio al cliente
Tiempos
Internos
prolongados
Productividad
empleados
Tiempos
Muertos
Capacidad del
sistema
Tiempos prolongados Condiciones Disponibilidad
Retrabajos
Centralización
de la
información
Metodología
picking
Fuente: Autor
Mediante una entrevista con las personas que trabajan en la Cigarrería Santa Coloma y el
diagnóstico realizado, se establecieron cuales podrían ser las causas de los problemas
descritos.
Se definen los tiempos de entrega y las condiciones en las que se entrega el producto
como las dos variables que se encuentran directamente asociadas a la satisfacción del
cliente, esta información se pudo deducir de los datos suministrados en las encuestas
realizadas.
En el punto que sigue se realiza un estudio más detallado de la capacidad actual para
responder a dicha demanda y la frecuencia de pedidos por día. El exceso de la capacidad
actual genera una fatiga mayor al 20% de lo normal, como ya se había descrito
anteriormente, y esta fatiga genera deterioros en la calidad del servicio, ya que el
desempeño laboral disminuye.
TIEMPOS PROLONGADOS
Tenemos inicialmente que los tiempos prolongados de servicio se pueden causar por:
a) La baja productividad de los empleados
b) La incapacidad del sistema para responder a la demanda,
c) La presencia de tiempos prolongados al interior del negocio
d) La presencia de tiempos muertos
e) La metodología de picking que se maneja.
CONDICIONES DEFICIENTES DE PEDIDOS Y DISPONIBILIDAD DE
PRODUCTOS
En cuanto al elemento de condiciones deficientes de los pedidos:
a) Una de las causas se deriva de la metodología actual de picking (generando
acumulación de pedidos en el momento de realizar el proceso de picking), esta causa
está asociada a los re trabajos presentados.
b) Centralización de la información que a su vez se consolida como una causa de los
problemas asociados a la disponibilidad de los productos en el almacén, llevando a la
presencia de re trabajos que se traducen en el incremento de los tiempos de servicio.
DISPONIBILIDAD DE PRODUCTOS
Otro factor a considerar está relacionado con las condiciones en que llega el producto,
entendiéndose que las cantidades solicitadas y las referencias lleguen igual a las
solicitadas por el cliente. El incumplimiento de tales condiciones se debe a:
a) Carencias de información de existencias en tiempo real, que le permita al cliente
conocer si hay o no existencias del producto, ya que al no existir mecanismos que
lo permitan se procede a tomar el pedido, a pesar de que no hallan existencias
disponibles, esto genera re trabajos y devoluciones.
b) Desabastecimientos, los cuales dependen directamente de la falta de planeación
de la demanda y de la estandarización de los procesos de compra.
Como se mostró en la ilustración 11, existen causas comunes a los problemas
planteados, e inclusive se pueden llegar a relacionar directamente. A lo largo de este
capítulo se analizaran las causas expuestas.
3.1. ANÁLISIS DE TIEMPOS INTERNOS DE SERVICIO
Con el objetivo de determinar las causas de los problemas asociados se precedió en
primera medida a realizar le diagrama de flujo que se presenta a continuación. Según el
este, el tiempo total promedio desde que el cliente solicita el pedido hasta que es
entregado es de 37 minutos en promedio, a continuación podemos ver la proporción de
tiempo en que el pedido permanece en el establecimiento y en el transporte.
Tabla 14 Resumen de tiempos de servicio
Tiempo total 37,0 minutos
Tiempo total interno en el negocio 26,0 minutos
Tiempo promedio de viaje 11 minutos
Fuente: Autor
De esta manera se puede decir que el 70% del tiempo del pedido se encuentra en el
interior del almacén como se puede observar en la gráfica 7.
Grafico 8 Proporción de la distribución de tiempos en el servicio a domicilio
Fuente: Autor
70%
30%
Proporción de la distribución de tiempos en el servicio a domicilio
Tiempo total interno en el negocio
Tiempo promedio de viaje
En el diagrama de flujo, Ilustración 12, tenemos en que en total se generan 4
operaciones, una inspección, 1 transporte y 4 demoras. Sumando un total de 43 minutos
en promedio por pedido, de los cuales las demoras representan aproximadamente 18
minutos en el almacén.
Se realizaron observaciones cualitativas en cada proceso tales como:
1. Debido al desconocimiento de existencias en tiempo real se
prolongan los tiempos en la atención de la llamada.
2. Los pedidos no se alistan inmediatamente la orden se genera,
debido a la ausencia de mensajero y el desorden que puede
causar con los proveedores y la atención en el punto de venta.
3. El desconocimiento de los precios genera que la realización de la
factura se prolongue, se generen errores y constantes re trabajos.
4. Uno de los puntos más importantes a la hora de cargar el pedido,
son las demoras producidas por no entender la factura (ya que son
manuales), la inspección se hace más larga con los re trabajos que
esto ocasiona.
Con base a los tiempos hallados en el diagrama de flujo se procedió a realizar un
diagrama de Pareto como se muestra en el anexo 8, con el objetivo de determinar el
periodo de tiempo que genera más tiempo de servicio. Según este tenemos que la mayor
proporción del tiempo de un pedido es generada por tiempos muertos en el
establecimiento, principalmente por el tiempo entre poner la orden de compra y la
iniciación del picking, además del tiempo muerto que transcurre desde la llamada del
cliente hasta hacer la factura. Considerando que el tiempo neto de espera según el
muestreo ya descrito es de 43 minutos en promedio (con variaciones según la zona) el
70% del tiempo el pedido se encuentra en el almacén.
Ilustración 15 Diagrama de flujo del proceso de domicilio
Fuente: Autor
2.2. ANALISIS DE LA CAPACIDAD ACTUAL Y DESEMPEÑO LABORAL
En cuanto a la capacidad actual, se determinó durante 17 días de trabajo (Anexo 4) la
cantidad de domicilios que el mensajero no alcanza a cubrir, llevados por sus mismos
dueños. Es así como se cuantifico que el domiciliario no alcanzaba a llevar entre 10 a
15 pedidos por día, lo que quiere decir en que los 17 días no se cubrieron 180 pedidos
por cuenta del empleado, representando un 22,50% de la cantidad de pedidos. Esta
información permite concluir que existe un exceso de la demanda en cuanto a la
capacidad del negocio, lo que genera tiempos de ciclo de servicio prolongados e
incapacidad de crecimiento, para abastecer la zona.
En horas pico, el personal contratado no es suficiente, para abastecer la demanda.
Por otro lado el gerente tiene exceso en la carga de trabajo debido a que trabaja
14 hrs diarias en el negocio. Este es un problema ergonómico ya que el nivel de
fatiga sobrepasa en un 20% el nivel normal, además la jornada laboral es mayor
a la preestablecida por la ley en Colombia (8 horas).
2.2.1. ANALISIS DEL COMPORTAMINETO DE DOMICILIOS EN LA
CIGARRERÍA SANTA COLOMA.
A continuación, en la tabla 12, se analiza el comportamiento promedio de la demanda por
intervalos de horas en la Cigarrería Santa Coloma. Así pues la hora pico (en la que se
presentan la mayor cantidad de demanda) se consolida hacia las 6 pm llegando a tener
como un máximo de 11 pedidos, y un promedio de 7.
Tabla 15 Resumen de datos para determinar horas pico de atención en el servicio a domicilio de la cigarrería Santa Coloma
Intervalo de horas
Números de pedido
Tiempo promedio (minutos)
Desviación estándar (minutos)
Frecuencia
7 -10 149 40 21 16,913%
10 -13 207 26 18 23,496%
13 -15 118 25 21 13,394%
15 -18 117 20 19 13,280%
18 -20 220 45 23 24,972%
20 -22 70 30 16 7,946%
Fuente: Autor
El gráfico 9 muestra las horas críticas en la Cigarrería Santa Coloma, las cuales son hacia
las 11 am y las 18 pm. Entrevistando a las personas que trabajan allí, una de las causas
de demoras hacia las horas de la mañana radica en recibimiento de proveedores,
mercancía y los procesos de compras en general, lo que conlleva a tiempos muertos más
frecuentes por motivos de acumulación de pedidos por alistar, es decir por la metodología
picking. Por otro lado hacia las horas de la noche los tiempos prolongados se encuentran
más asociados a la incapacidad de abastecer la demanda.
Grafico 9 Numero de pedidos por hora
Fuente: Autor
Para determinar el comportamiento de la Cigarrería Santa Coloma se procedió a
comparar los pedidos solicitados por hora con los pedidos entregados por hora, como lo
muestra el gráfico 10.
Grafico 10 NUMERO DE PEDIDOS DEMANDADOS VS NUMERO DE PEDIDOS ENTREGADOS POR HORA
Fuente: Autor
0
2
4
6
8
10
7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22
Nú
me
ro d
e p
ed
ido
s
Hora
Numero de pedidos por hora
0
2
4
6
8 8
9
10
11
12
13
14 15
16
17
18
19
20
NUMERO DE PEDIDOS DEMANDADOS VS NUMERO DE PEDIDOS ENTREGADOS POR HORA
demanda por hora
Numero de pedidos entregados por hora
Lo anterior demuestra que el número de pedidos por hora supera la capacidad de
respuesta de la Cigarrería especialmente en las horas pico, las 6 pm y las 11 am. Así
como se anunció anteriormente el 22.50% de los domicilios no alcanzaban a ser cubiertos
por el domiciliario en el intervalo de 5 pm y 8 pm.
Se evaluó la reacción a las cantidades de pedido (se puede observar en el gráfico11) y el
tiempo de espera del cliente, y estos fueron los resultados. Los tiempos más largos de
entrega se presentaron en el intervalo de 6 pm a 8 pm, hora en que se presentan las
mayores cantidades de pedidos, aumentando aproximadamente en un 30% del tiempo
normal.
Grafico 11 Tiempo promedio de espera según la hora
Fuente: Autor
3.2.2. EVALUACIÓN DE DESEMPEÑO
Se evaluó el desempeño (Anexo 5) de los 2 mensajeros que laboran en la actualidad, y
las 2 personas encargadas de la administración del mismo. El primero de los empleados
es de tiempo completo con 2 años de antigüedad en la Cigarrería Santa Coloma, y el otro
empleado es temporal quien solo hace el turno los días de descanso del empleado de
tiempo completo.
0 10 20 30 40 50
7 -…
10 …
13 …
15 …
18 …
20 …
Tiempo promedio (minutos)
Objetivo del estudio: Medir la productividad de los empleados encargados en el proceso
del servicio a domicilio.
Definición de categorías
Categorías productivas:
Alistamiento de pedidos
Recepción de mercancía
Atención clientela en mostrador
Surtir productos
Atención llamada telefónica
Realización de orden de compra
Transporte del domicilio.
Categorías improductivas
Ausencia de producto
Ausencia de herramientas
Espera de pedidos listos para cargar.
Llamadas
Conversaciones clientes
Es así como realizando un pre muestreo de 113 observaciones en el proceso, equivalentes
a tres días de trabajo, hecho para evaluar el desempeño del empleado de tiempo completo
Saúl Rubiano (mensajero), y los dueños del negocio. El anexo 5 y el anexo 5.1 en el Cd,
muestra el detalle del pre muestreo del trabajo.
Tabla 16 Productividad de trabajadores de la Cigarrería Santa Coloma
Nombre Improductividad Productividad
Saúl Rubiano 17% 83%
Salvador Cruz 20% 80%
Verónica Cañón 18% 82%
Fuente: Autor
Debido a que los niveles de productividad son mayores al 70%, indicando altos niveles de
productividad no se realizó muestreo del trabajo. A pesar de lo anteriormente
mencionado, sí se observaron algunos factores que afectaban la productividad de los
operarios, por ejemplo el desorden en el manejo y la incomprensión de las facturas.
3.3. IMPACTO CUANTITATIVO DE LAS CAUSAS
Con relación a lo descrito, se determinará en este numeral cuantitativamente el impacto
de las causas, lo cual se puede apreciar en la ilustración 13 mediante un diagrama de
árbol. Es así como se determinó que el 70% del tiempo de servicio se deriva del tiempo
en que el pedido permanece al interior del local causado por:
a) Los tiempos muertos representan el 52% del tiempo total del pedido, causado
porque en primer lugar el 65% (Anexo 2 ) de las veces el pedido no está listo
cuando llega el domiciliario del viaje anterior, implicando que al tiempo de
espera se sume el tiempo de alistamiento. Las causas principales de los
anterior se basan en la no liquidación de los precios (debido a la centralización
del conocimiento), relacionadas con el desconocimiento de la información de
los productos en tiempo real, y a confusiones en la especificación en la orden
de compra.
b) El exceso de carga laboral en horas pico como factor influyente en las demoras
de alistamiento, y acumulación de pedidos (prolongando el tiempo del pedido
al interior del local a pesar que el empleado esté disponible).
c) Capacidad del sistema para responder a la demanda es deficiente, ya que en
horas pico puede dejar de cubrir por lo menos el 20% de las ventas.
Ilustración 16 Diagrama de árbol para la cuantificación de las causas
Exceso de pedidos en relación a la
capacidad de respuesta del negocio en
horas pico.
Los tiempos muertos
representan el 74,75% del
tiempo del pedido en el
almacén, y el 52,06% del tiempo
total.
Desempeño del empleado
Exceso de carga laboral (
mayor a 10 horas laborales
diarias)
El 65% de las veces el
pedido no esta listo cuando
el empleado llega al
establecimiento.
Demoras por la no
liquidación de los precios
representan (No hay
documentación)
Demoras por
desconocimiento de
existencias y precios
Demoras y retrabajos por
falta de especificación de la
orden
No hay documentación ni
estandarización de procesos.
El tiempo del pedido en el
almacén representa el 70%
del tiempo total.
Ausencia de metología
picking
Fuente: Autor
3.3. DIAGRAMA ESTRUCTURAL
El análisis estructural es un método el cual permite analizar la relación de dependencia de
las variables estudiadas (LAUDON,2004) . Este análisis reconoce las variables influyentes
que deben ser tratadas con prioridad, ya que cualquier modificación en ellas generará
influencia en todo el sistema.
Para el desarrollo de este diagrama se procedió a una lista de las causas descritas
anteriormente, para realizar una ponderación como se muestra en la tabla 11 que se
presenta a continuación.
Para ponderar las variables se procedió a realizar una ponderación de la dependencia de
las causas con ayuda de la percepción que tienen los dueños de la Cigarrería Santa
Coloma, como se muestra a continuación:
Tabla 17 Relación de las variables
RELACIÓN VALOR
Fuerte 3
Mediana 2
Débil 1
Nula 0
Fuente: Autor
Los puntos de color rojo hacen referencia a las variables determinantes del problema, las
cuales hacen parte de la zona de poder de la grafica, estas variables ejercen cierta
influencia sobre las demás, lo que quiere decir que cualquier cambio que se haga sobre
ellas repercutirá sobre todo el sistema. Los puntos de color amarillo hacen referencia a las
variables que al mismo tiempo son influyentes y muy dependientes, son factores de
inestabilidad, dado que cualquier acción sobre ellas tiene consecuencias en las otras
variables. En el gráfico número 12, se muestra la clasificación de las variables por sus
relaciones directas.
Tabla 18 Diagrama estructural de causas de la cigarrería Santa Coloma
CAUSAS C1
C2
C3
C4
C5
C6 C7
C8
C11
C12
C13
C14
Puntos totales
C1 Falta de estandarización de procesos 2 2 3 1 3 3 3 3 3 2 3 34
C2 Falta de planeación de la demanda 1 3 0 2 0 0 2 0 0 1 1 12
C3 Metodologías de inventario actuales 1 0 0 0 0 0 1 0 0 0 3 5
C4 Metodología de distribución actual 0 0 0 3 2 0 0 3 0 0 0 14
C5 Niveles de fatiga altos 0 1 1 3 3 0 0 0 0 3 0 14
C6 Metodología picking actual 0 0 0 1 1 0 0 3 0 0 0 11
C7 Ausencia de sistemas de información 2 3 3 2 3 1 0 1 3 2 3 24
C8 Metodología almacenamiento de productos actual
0 0 1 0 2 1 0 0 0 3 0 10
C9 La capacidad de servicio 0 0 0 1 1 1 1 0 0 0 0 10
C10 Metodologías de asignación de precios actuales
0 2 2 0 3 0 1 0 0 0 0 8
C11 Confort del cliente en el local 0 0 0 0 3 0 2 3 0 1 0 9
C13 Desabastecimiento 0 1 2 0 1 0 0 0 0 0 0 4
Puntos totales 4 9 14 16 24 14 8 9 13 7 12 10
Fuente: Autor
GRAFICO 12 Relación de las variables que interfieren en la distribución y el servicio al cliente en la Cigarrería Santa Coloma
Fuente: Autor
Según lo planteado anteriormente tenemos que las variables que deben ser atacadas en
este presente trabajo:
I. Manejo de la de información
II. Metodología picking
III. Capacidad del sistema
IV. Reducción de tiempos muertos.
En la ilustración que se presenta a continuación se resumen todas las causas asociadas a
los problemas presentados en el eslabón de distribución y servicio al cliente, y la relación
entre estas, reafirmando atacar las variables mencionadas arriba ya que estas se
consolidan como las causas raíz.
Ilustración 17 Resumen de causas raíz de los problemas presentados en distribución y servicio al cliente
Insatisfacción del cliente
Disponibilidad del producto Condiciones del pedido Tiempos de servicio
Desabastecimiento
Deficiente gestión de
desabastecimiento
Carencia de
documentación
y estandarización
Carencia de método
manejo de inventarios
No pronóstico de la
demanda
Ausencia de información
Centralización del conocmiento
Deficiente manejo de la información
No hay metodología picking Sobrestock
Retrabajos
Niveles altos de fatiga
Tiempos muertos
Incapacidad responder
demanda
Procesos innecesarios
Fuente: Autor
5. PROPUESTAS DE MEJORAMIENTO DEL ESLABÓN DE DISTRIBUCIÓN Y SEVICIO AL CLIENTE.
Por medio de las estrategias planteadas en este capítulo se pretende eliminar y mejorar
las causas raíz de los problemas encontrados en el eslabón de distribución y servicio al
cliente, los cuales son: el deficiente manejo de la información, la incapacidad para
responder a la demanda y la inexistencia de una metodología de picking. Es así como las
propuestas se encaminarán a:
1. Reducción de los tiempos de espera del servicio a domicilio
2. La descentralización del conocimiento
3. La mejor gestión de la información.
5.1. PROPUESTA DE MEJORA DEL FLUJO DE INFORMACIÓN.
Por medio de la propuesta de la mejora del flujo de la información de la Cigarrería Santa
Coloma basada en lo obtenido en el diagnóstico y el análisis realizado en los capítulos
anteriores, se pretende determinar herramientas que permitan recopilar información, y
generen valor agregado no solo para el cliente final sino también para el cliente interno
(las personas que laboran en el establecimiento).
Partiendo de la premisa enunciada por (LAUDON,2004) un sistema de información es “un
conjunto de componentes interrelacionados que reúne u (obtiene), procesa,
almacena, y distribuye información para apoyar la toma de decisiones y el control de una
organización”. Mediante la propuesta del mejoramiento del flujo de información de la
Cigarrería Santa Coloma, se pretende encontrar un sistema de información integrado,
herramientas, y mecanismos que eliminen ó mejoren las principales problemáticas
encontradas, como son:
1. Apoye la gestión del negocio (permitiendo la descentralización del conocimiento).
2. Reduzca tiempos de servicio (por medio de reducción de procesos, disminución de
re trabajos )
3. Disminuya los niveles de fatiga de los trabajadores.
4. Mejore la satisfacción del cliente.
5. Permita competitividad en el mercado.
Con base a lo anterior tenemos que el sistema de información englobará todos los
eslabones de la cadena, y por ende repercutirá directamente en el último, servicio al
cliente. Al finalizar el capitulo se procederá a determinar cualitativa y cuantitativamente los
beneficios, y el impacto en cada uno de los eslabones.
Siguiendo con las fases del ciclo de vida del desarrollo de sistemas, enunciado por
Kendall y Kendall, para alcance de este trabajo solo se determinará los requerimientos del
sistema de información, y el análisis de las necesidades del sistema. En cuanto al diseño
del sistema se reemplazará por la evaluación de opciones ya existentes en el mercado,
debido a la naturaleza del negocio y las posibilidades que se ofrecen. La implementación
y la evaluación del sistema no están consideradas en el alcance del trabajo.
5.1.2. DETERMINACIÓN DE LOS REQUERIMIENTOS DE LA INFORMACIÓN
Según (Meindl, 2012). se hace hincapié en el apoyo tecnológico de la información para la
correcta administración de la cadena de abastecimiento, la recopilación de esta
información debe ser acertada, accesible de tiempo y necesaria para que el sistema sea
exitoso. A continuación se muestran estas características evaluadas en los macro
procesos actuales de la Cigarrería Santa Coloma:
Tabla 19 Manejo de información de la Cigarrería Santa Coloma
Acertada
Accesible en
tiempo Necesaria
Requisitos de la información
SI NO SI NO SI NO
(0)Portafolio de productos x x x
(0) Precio de venta x x x
(0) Nivel de servicio x x x
(0)Especificaciones de producto
x x x
(1) Directorio de proveedores x x x
(0) Lead time x x x
(2) Precio de compra x x x
(0) Inventario punto de venta x x x
(2) Demanda x x x
(1/2) Reporte de ventas x x x
(0) Tamaño del mercado x x x
(0) Segmentación clientes x x x
(1) Picking x
x x
(0) Cliente potencial x x x
(1)Histórico de ventas (0) Pronóstico de la demanda x x x
(0) Tiempo de servicio x x x
(1) Cuentas por cobrar x x x
Fuente: Autor
(0) Fuente de información por experiencia
(1) Fuente de información manual.
(2) Fuente de información facturas y caja registradora.
Según lo presentado anteriormente tenemos que ninguna fuente de información
manejadas actualmente cumple con las tres características teóricas, ello se debe a que no
existe un mecanismo tecnológico que permita la recopilación de la información, es así que
se evaluarán como primera medida un software que permita que la información manejada
cumpla con estas tres características (acertada, disponible con el tiempo, y necesaria).
Los requisitos técnicos del sistema se exponen a continuación:
1. Módulo de inventarios: Con el objetivo de gestionar los inventarios de la
Cigarrería Santa Coloma, se tendrá un módulo en el que se permite el ingreso de la
mercancía por medio de códigos de barras y/ó manualmente. El objetivo de esto es en
primera medida tener información en tiempo real de las existencias en el local, controlar el
sobre stock ó desabastecimiento, y facilitar el proceso de compras.
Para lograr los objetivos planteados, no solamente se requiere un sistema de información
que nos permita extraer los datos sino que se requiere el desarrollo de un modelo de
pronósticos de la demanda y la determinación de políticas para el manejo de la misma.
Inicialmente de propone el seguimiento de las familias de productos y productos más
vendidos (ya que son los que mayor impacto tienen en el negocio aplicando pareto), los
cuales se determinarán por medio de ventas registradas en el sistema de información.
2. Modulo de compras: Uno de los objetivos del sistema de información es facilitar
este proceso, ya que en la actualidad depende de una persona, aumentando los índices
de fatiga, reduciendo la concentración de esfuerzos en el cliente, e incrementando a su
vez la insatisfacción con el servicio. Es por ello que se requiere que el software permita la
administración de proveedores, la posibilidad de controlar los movimientos de efectivo y
crédito con cada proveedor, y así determinar los costos netos por producto. Con lo
mencionado anteriormente se posibilita la opción de gestionar estratégicamente las
existencias de los productos, mediante una gestión de inventarios ABC. Esta última
tendría en cuenta la rotación de los productos, y la utilidad que genera cada uno, con el
propósito de eliminar aquellos que no se venden y generan costos mayores. Basados en
lo anterior el objetivo es llegar a especializar estratégicamente el negocio en productos
requeridos por el cliente y que generen una utilidad mayor ó igual a la establecida por los
dueños.
Es importante asegurar un precio estándar de todos los productos, es por ello que el
módulo deberá permitir el ingreso manual y/ó por código de barras de los productos en la
Cigarrería, el precio de costo y el porcentaje de utilidad que se desea. El objetivo a largo
plazo de lo anterior es poder trabajar sobre la utilidad para la asignación de los precios,
teniendo en cuenta estrategias para el aumento de la misma como son el incremento de
precios ó mayor penetración en el mercado. Lo anterior es fundamental para la gestión
estratégica de la empresa, ya que se podrá evaluar la utilidad generada, estrategias para
maximizarla y la determinación de precios adecuados para los clientes.
3. Modulo clientes: El módulo de los clientes debe permitir el ingreso de una base
de datos de cada uno de los clientes de la Cigarrería Santa Coloma, cuyo objetivo es
realizar un seguimiento de las compras de los clientes para determinar sus gustos y
preferencias, con lo cual se podrán ofrecer productos complementarios a las necesidades
del cliente. Por otro lado, se pretende que este módulo esté relacionado con el de ventas
a domicilio, para:
Reducir los tiempos de re trabajo por equivocaciones de lugares de residencia.
Brindar una atención más personalizada.
Ofertar productos que el usuario puede consumir.
Entre las políticas de servicio que más adelante se expondrán se pretende segmentar los
clientes por ventas y por tipos de productos consumidos, este módulo debe permitir tal
segmentación, y además las anotaciones que el cliente ha hecho por el servicio, es decir
reclamaciones, número de pedidos devueltos, y tiempos de espera promedio. Así mismo
deberá realizar el seguimiento del estado de cuenta de los clientes que tienen crédito,
esto implica el monto que deben, la fecha de inicial del pedido, y la fecha tentativa de
pago. Es importante tener en cuenta que por políticas existentes en la empresa estas
cuentas a crédito deben tener un respaldo escrito, es por ello que se seguirá manejando
la modalidad actual del formato físico para este tipo de cuentas. Esto implica la doble
impresión de la factura en la que una será para el cliente, y otra para el negocio, sobre la
cual el cliente firmará como constancia de la deuda.
4. Modulo Ventas: Este es quizá el módulo básico ya que por este se realizarán
todas las facturaciones que se hagan en el día. Es importante considerar que el sistema
deberá tener la posibilidad del registro de las facturas en efectivo, tarjetas de crédito,
cuentas a crédito, domicilios de contado, y domicilios a crédito. Es importante por normas
legales que permita el ingreso de los impuestos estipulados por la DIAN. Uno de los
objetivos que debe cumplir este modulo es el registro personalizado de las ventas, lo que
quiere decir que será la alimentación del módulo ya mencionado, clientes. También debe
hacer la segmentación de las ventas que se registran de contado y a crédito tanto en el
mostrador y por medio de los domicilio. Esto permitirá poseer información estadística de
las ventas que se usará en el manejo de inventarios, compras, clientes, contabilidad.
Basado en que los tiempos de servicio superan considerablemente los tiempos esperados
por el clientes, y que una de las causas de ello es el tiempo excesivo en que el pedido
pasa internamente en el establecimiento se pretende que con esto el tiempo se reduzca
(en el capítulo análisis financiero, se desglosa cuantitativamente ) ya que :
1. Se reducen re trabajos (Identificación del nombre ó el teléfono el sistema deberá
arrojar la dirección).
2. Se elimina el proceso de la toma del pedido en cuaderno y luego la facturación del
mismo, y la incorporación a la base de datos.
3. Se permite un control sobre las ventas (disminuyendo la posibilidad de garantizar
un producto al cliente que no hay en el momento).
Para lograr lo anterior mencionado el sistema debe permitir el ingreso de lectores de barra
de cada elemento, y facilitar la búsqueda del producto en el sistema. Por otro lado es
fundamental que sea compatible con el ingreso de ventas por datafono.
5. Módulo Gastos: Con el objetivo de llevar una contabilidad confiable, es
imprescindible que el sistema permita el ingreso de todos los gastos al que el negocio
incurre, como son los de nómina, servicios públicos, impuestos, etc.
A continuación se muestra el diagrama de contexto que se pretende con el sistema de
información.
Ilustración 18 Diagrama de contexto propuesto del flujo de la información de la Cigarrería Santa Coloma
0
Sistema de
Información
Cliente
Pedido
Contabilidad
Factura
Compras
Datos cliente
Reporte de
ingresos y egresos
Estado del
inventario
Requerimientos
del cliente
Reporte de ventas
y utilidad
Administración
Políticas de precio
Empleado
Información
pedido Tiempo Neto
Fuente: Autor
Teniendo en cuenta los requisitos mencionados (técnicos y teóricos) se encontraron en el
mercado tres software que se ajustan a las necesidades de la empresa. Estos son:
1. Software eleventa.
2. Software Mónica 85.
3. Software minegocio
4. Software Open Bravo
5. Software E caja
En el anexo 6 se detalla la descripción de estos programas. Posteriormente se realizó una
matriz para elegir el programa, para evaluar los criterios se tuvo en cuenta los criterios de
a tabla 20, y la ponderación se estableció basados en lo que los dueños de la Cigarrería
determinaron.
Tabla 20 Criterios de elección de software para la Cigarrería Santa Coloma
Criterio Explicación Pon
(1) Fácil Manejo
Esto significa que sea amigable con el usuario, es decir se evaluarán factores como diseño, estructura de la presentación, iconos fáciles de usar, los módulos. En cuanto a las variables asociadas a fácil manejo e interpretación de resultados, se procedió a realizar unas preguntas a las personas que trabajan en el negocio, con el objetivo de evaluar visualmente el funcionamiento del software. Basados en lo mencionado anteriormente se pidió que ordenaran en escala de 1 a 5 cada uno de los sotware según el grado de comodidad que cada uno de ellos les inspira
25%
(2) Completo Debe tener permitir el registro de la información mencionada anteriormente. Es por ello que se determina en el anexo 16, el grado en que satisfacen las necesidades del sistema
50 %
(3) Inversión Se calificó cada una de las propuestas según el monto que implica su implementación. De esta forma 1 representa inversión superior a $1 000 000 , 2 se aplica a inversión entre $ 800 000 COP y 1 000 000, 3 se califica a aquellos programas entre $ 500 000 COP y $ 800 000 COP, 4 a $ 200 000 COP y 500 000 COP, y 5 a inversiones inferiores a $ 200 000 COP.
15%
(4) Vigilancia tecnológica
La empresa que soporta el software permita el asesoramiento del uso del mismo, el seguimiento de nuevas soluciones tecnológicas que se puedan implementar en el negocio según sus necesidades. De esta forma se desarrolló la siguiente tabla, en la que se califica con 5 si la empresa soporta el desarrollo del software con la vigilancia tecnológica , y 1 en caso contrario.
10%
La calificación que se usó está determinada por la siguiente escala se encuentra en el
anexo 9, del presente trabajo.
Según la matriz de priorización que se realizó anteriormente, el software Eleventa tuvo
mayor puntaje, razón por la cual se optará por este para la implementación en la
Cigarrería Santa Coloma.
Fuente Autor
Tabla 21 Matriz de priorización del software elegido para la Cigarrería Santa Coloma
Software Completo Vigilancia
tecnológica Fácil
manejo Inversión
Ponderación final
Eleventa 2,5 0,5 1 0,45 4,45
Open Bravo 2 0,5 1,25
0,15 3,9
Minegocio 1,5 0,1 0,75 0,3 2,65
Mónica 85 2,5 0,1 0,5 0,6 3,7
Ecaja 1 0,5 0,25 0,45 2,2
Fuente: Autor
Como complemento al software se implementará un lector de código de barras con el fin
de mejorar los procesos de servicio al cliente, aprovisionamiento y ventas, el cual se
utilizará para cargar y descargar el inventario del sistema de información. Lo anterior
generará los siguientes beneficios:
Reducción de niveles de fatiga, ya que en primera medida se acelera el proceso
de incorporación de productos al sistema, y junto con el software se descentraliza
el conocimiento de los precios en una sola persona. Permitiendo facturar
uniformemente los productos, y liberando espacio para la atención del cliente.
Brindar información en tiempo real con el objetivo de mejorar la gestión de
inventarios, y la satisfacción del cliente. Esto es fundamental ya que como se
había mencionado anteriormente una variable que el cliente percibe como básica a
la hora de volver a comprar es la precisión en el cumplimiento del pedido.
A continuación se muestra la relación que tendrían los formatos que se manejan en la
Cigarrería Santa Coloma con la implementación del software.
Tabla 21 Requisitos de la información manejada por el software elegido
Manejada por el
software
Requisitos de la información
SI NO
(0)Portafolio de productos x
(0) Precio de venta x
(0) Nivel de servicio x
(0)Especificaciones de producto
x
(1) Directorio de proveedores x
(0) Lead time x
(2) Precio de compra x
(0) Inventario punto de venta x
(2) Demanda x
(1/2) Reporte de ventas domicilio
x
(0) Tamaño del mercado x
(0) Segmentación clientes x
(1) Picking x
(0) Cliente potencial x
(1)Histórico de ventas x
(0) Pronóstico de la demanda x
(0) Tiempo de servicio x
(1) Cuentas por cobrar x
Fuente: Autor
(0) Fuente de información por experiencia
(1) Fuente de información manual.
(2) Fuente de información facturas y caja registradora.
5.1.2. REQUISITOS DE HARDWARE
Con el objetivo que el software descrito se pueda implementar correctamente, es
necesario evaluar los elementos que el hardware deberá tener, y complementos que
requiere. Es así como considerando las características del programa en la tabla 20, se
exponen como elementos fundamentales para su correcto funcionamiento un computador
con sistema operativo superior a Windows 2000, un procesador Celeron, 128 Mb de
memoria RAM, una impresora de tickets, un cajón de dinero, y un lector de código de
barras. En la actualidad la Cigarrería Santa Coloma posee en su inventario un lector de
código de barras, el cual no es y es compatible con el sistema.
Tabla 22 Elementos del hardware para la Cigarrería Santa Coloma
ELEMENTOS PROPUESTA
COMPUTADOR
Cómo requisitos de hardware se requiere un sistema operativo Windows 2000, XP, Vista, Windows 8. Procesador Celeron ó superior. 128 Mb de memoria RAM. 40 Mb de memoria libre en disco duro
IMPRESORA DE TICKETS
Impresora térmica advanced tp026 (usb y serial)
Autocortador
Velocidad 260mm/Seg
Conexión Usb Y Serial
CAJÓN DE DINERO
Cajón monedero metálico, marca advanced,
LECTOR DE CÓDIGO DE BARRAS
Lector advanced ccd
Fuente: Autor
En cuanto a los costos asociados a estos elementos, se expondrán en el capítulo de
evaluación financiera. Es importante rescatar que actualmente la Cigarrería Santa Coloma
tiene un lector de barras compatible con el sistema, el cual se recomienda que sea
nuevamente usado.
5.1.3. PLAN DE IMPLEMENTACIÓN DEL SISTEMA DE INFORMACIÓN
Para llevar a cabo la implementación del sistema de información propuesto se deben
realizar las siguientes actividades:
Tabla 23 Plan de implementación del sistema de información
No actividad Descripción actividad Duración
1 Información a todos los miembros de la Cigarrería Santa Coloma sobre el sistema de información propuesto, y sus objetivos.
1 día
2 Realizar el levantamiento de información del inventario actual de la Cigarrería Santa Coloma, en cuanto a referencias, cantidades, precios de compra y venta, y su clasificación respectiva en segmentación de familias de productos.
2 semanas
3 Realizar el levantamiento de información de clientes y proveedores.
2 semanas
4 Adquisición del Hardware 20 días
5 Programación e instalación del sistema de información, (ingreso de la información suministrada, y las configuraciones respectivas).
3 semanas
6 Capacitación a los empleados del funcionamiento del sistema de información (incluye el funcionamiento general del sistema, la facturación, modulo de ventas, clientes, compras e inventario).
3 semanas
7 Asignación de usuarios y claves 1 día
8 Por medio de indicadores realizar evaluaciones y mediciones (tablas 25,26,y 27)
1 semana
Fuente: Autor
Es así como se estima que el tiempo total gastado para su implementación oscila en 3
meses. Sin embargo es importante considerar que el manejo total del sistema se esté
ejecutando en un100% al cabo de 7 meses, considerando la resistencia al. En el anexo 11
se expone un diagrama con el plan de implementación de toda la propuesta en los tres
escenarios, pesimista, normal y optimista.
5.1.4. FORMATOS
El software como se expuso anteriormente, maneja una serie de información pero no la
recopila toda, ya que el software expuesto no está diseñado específicamente para todas
las necesidades de la Cigarrería Santa Coloma, (debido que se parte de la adaptación de
este). Por lo anterior, es necesario el manejo de información como el control de
domicilios, tiempos de servicio, devoluciones y la perspectiva del cliente en cuanto al
servicio prestado por medio de formatos alternos. A continuación se muestran los
formatos necesarios, algunos de ellos mejorados y otros se proponen como nuevos.
5.1.3. FORMATO DE DOMICILIOS
A pesar que el software maneja una opción de domicilios, no realiza el reporte de
domicilios por mensajero, es decir, la información de las ventas de domicilio se registra
en una misma cifra y no segmentada. Lo anterior genera una dificultad para el negocio ya
que no permite realizar el arqueo y el control por empleado. Actualmente esta información
se registra por medio de un cuaderno de forma manual, inicialmente se propone seguir un
patrón estandarizado por empleado de formato como el que se muestra a en la ilustración
16.
Ilustración 19 Reporte propuesto de ventas a domicilio
CIGARRERÍA SANTA COLOMA
Reporte de ventas a domicilio
Fecha 09/04/2013 Nombre Encargado Saúl Rubiano
Fecha No factura Dirección Pago
Hora salida Crédito Contado
09/04/2013 2985621 Milano 302 $ 5.200,00 09:30
09/04/2013 2985624 Santa Coloma unidad 4 502 $ 17.100,00 09:30
09/04/2013 6985462 Unidad 3 108 $ 1.700,00 09:30
09/04/2013 2956252 Unidad 5 206 $ 12.700,00 10:10
09/04/2013 2598562 Unidad 1 414 $ 3.400,00 10:10
09/04/2013 2589638 Unidad 1 105 $ 2.900,00 10:10
09/04/2013 2566325 Unidad 3 411 $ 5.000,00 11:10
09/04/2013 2589631 Unidad 4 302 $ 5.800,00 12:10
Fuente: Autor
Teniendo en cuenta la transición propuesta del manejo de la información y la resistencia
al cambio que esta conlleva, se diseñaron el formato manual mostrado anteriormente. Sin
embargo, a largo plazo se propone que este se realice por medio del programa Microsoft
Excel, El objetivo de este último es digitar solamente el número de la factura y exportar la
información desde el software por medio de la función Buscar v, para realizar el arqueo al
finalizar el día y evaluar la gestión del servicio, para lo mencionado se requieren
conocimientos básicos de Excel, razón por la cual se plantea como una recomendación a
largo plazo.
Las ventajas del formato son:
Reducción de posibilidades de re trabajo
Reducción de tiempos de picking.
Registro histórico de la información.
5.1.4. FORMATO DE DEVOLUCIONES
En la actualidad no se manejan ningún tipo de documentación de devoluciones, por tanto
se propone la implementación del formato que se muestra en la ilustración 17. El objetivo
de este formato es el registro de las devoluciones que se generan en el día a día para
determinar causas de devoluciones (por ejemplo inconformidad con tiempo servicio,
calidad del producto, diferencia de cantidades ó referencias solicitadas), lo cual permitirá
tomar medidas para reducir las ventas devueltas, y afianzar las relaciones con el cliente.
El formato de devolución se manejará por empleado, digitando la información del motivo
de la devolución y el monto (ya que se presentan los casos de la devolución total del
pedido, ó por productos).
Ilustración 20 Formato de devolución propuesto
CIGARRERÍA SANTA COLOMA Formato de devolución
Encargado:
Motivos
1 Tiempo de servicio 4 Error en facturación
2 Calidad producto 5 Otra, ¿Cuál?
3 Diferencia de cantidades ó referencias
Fecha Cliente Motivo Valor de devolución
Parcial Total
$ $
Fuente: Autor
5.1.5. FORMATO DE QUEJAS Y RECLAMOS
Actualmente no se cuenta con un registro de quejas y reclamos, el objetivo de su
implementación es en primer lugar hacer un seguimiento a las observaciones del cliente,
para brindar cada vez un servicio más acorde con sus necesidades. En este formato se
registrarán las quejas y reclamos formulados por los clientes, y también las
insatisfacciones que el cliente exprese por el servicio (incluyendo el número de veces que
el cliente llama para preguntar por el estado de su pedido, y los tiempos prolongados de
servicio).
Ilustración 21 Formato de quejas y reclamos propuesto
CIGARRERÍA SANTA COLOMA Formato de quejas y reclamos
Fecha Cliente
Motivo Solución Costo de
solución
Fuente: Autor
5.1.6. FORMATO DE TIEMPOS DE SERVICIO
Con el objetivo de realizar un seguimiento a los tiempos de servicio de los pedidos se
pretende implementar un formato de control y registro de la hora de llamada del cliente, la
hora de salida, y la hora de entrega del pedido. Es importante tener en cuenta que el
registro de la información de la hora de llamada, y la hora de salida se recolectarán al
interior del almacén, y los tiempos de entrega serán recopilados por el domiciliario. Para
garantizar la validez de la información la persona que reciba el domicilio se le solicitará
que firme la plantilla
Ilustración 22 Formato de tiempos de entrega propuesto
CIGARRERÍA SANTA COLOMA
Formato de tiempo de entrega
Encargado
Fecha Cliente No factura Hora de entrega Firma cliente
Fuente: Autor
5.1.7. FORMATO DE VENTAS PÉRDIDAS
Ilustración 23 Formato de ventas pérdidas
CIGARRERÍA SANTA COLOMA
Formato de ventas pérdidas
Encargado Día Nombre del
producto no encontrado
Valor producto no encontrado
Causas
Falta de planeación Errores proveedor
Fuente: Autor
5.2. ESTRATEGIAS PARA LA DISTRIBUCIÓN Y EL PICKING
Con el objetivo de disminuir los tiempos internos en el almacén se procederán a las
siguientes alternativas en cuanto al proceso de picking.
5.2.1. IMPLEMENTACIÓN TABLERO DE KANBAN
Implementación de un tablero Kanban (tablero visual ó sistema de tarjetas) para la
asignación de trabajo a los domiciliarios. Kanban es un sistema de información que
controla el uso de recursos en procesos de producción a través de herramientas visuales.
Cómo objetivo principal para el presente proyecto tenemos el mejoramiento y control del
flujo de trabajo, encaminados a la reducción de los tiempos de servicio, y por ende
satisfacción del cliente.
La ilustración 23 muestra el diseño del tablero de tarjetas kanban que se propone para la
asignación y control del flujo de información de los pedidos. El tablero está dividido en
pedidos pendientes, pedidos en proceso y pedidos despachados. La metodología consiste
en colocar los pedidos en la casilla correspondiente (la cual se divide según las zonas de
ubicación de los clientes). Inicialmente se encontraría en pedidos pendientes, estos hacen
referencia a todos aquellos que están esperando el proceso de picking y su posterior
despacho. Las etiquetas rojas son una especie de poka- yoke para manifestar la
priorización de atender el pedido, las verdes hacen parte de aquellas que su transcurso
de tiempo es normal.
Ilustración 24 Ejemplo del tablero Kanban propuesto para la metodología de picking
PEDIDOS PROCESO PEDIDOS DESPACHADO
Zona A
Zona B
Zona C
Zona D
PEDIDOS PENDIENTES
EMPLEADO
1
EMPLEADO
2
Hora salida Hora de llegada
Hora salida Hora de llegada
Fuente: Autor
5.2.1.1. POLITICAS DE SERVICIO PARA LA IMPLEMENTACIÓN DEL TABLERO KANBAN
Se propone realizar la sectorización de los clientes como se mostró en el capítulo uno,
haciendo una especie de anillos en los que la zona A representa la distancia más
pequeña a la Cigarrería Santa Coloma (constituyendo la mayor participación de los
ingresos) y siendo D la más alejada. Teniendo en cuenta lo mencionado se proponen las
siguientes políticas para la asignación de pedidos al empleado:
1. Los pedidos se clasificarán dependiendo de la zona a la que pertenezcan, el
objetivo de ello es dividir el trabajo entre los empleados. Lo que quiere decir que
cada empleado tendrá a su cargo una serie de pedidos por viaje, los cuales
estarán relacionados según su ubicación. En el caso en que hayan más de 1
empleado en le Cigarrería Santa Coloma, el domiciliario primero en llegar tomará
la serie de pedidos de 1 ó 2 Zonas aledañas, de mayor tiempo de espera. Sin
embargo habrá unas excepciones si el pedido está catalogado como rojo se
tomarán tratando de seguir un orden por zonas, entregando los pedidos rojos en
primera instancia
2. El tiempo máximo de espera de un pedido en el almacén será de 15 minutos para
desclasificarlo como un pedido de curso normal (mediante color verde), al cabo de
este tiempo se clasificará como un pedido en demora (mediante el color rojo).
3. Otra causante de la postulación del color rojo (pedido prioritario) hace referencia a
las veces que el cliente ha llamado, con una sola llamada acerca del estado del
pedido y si ha pasado el tiempo límite se pondrá como naranja, en caso de que el
cliente llame más de una vez se clasificará en color rojo.
4. Otro motivo de la clasificación hace referencia a la manifestación del pedido como
urgente por parte del cliente teniendo en cuenta el monto (debe ser mayor a 10
000) ó el cliente debe ser clasificado como clientes top (Esta clasificación se
expone más adelante). El objetivo de esta política es definir acciones en el caso de
saturación de pedidos en el almacén.
5. Se propone la segmentación de los clientes actuales de la Cigarrería Santa
Coloma, con el objetivo de hacer un seguimiento especifico del comportamiento
del consumidor, para:
Potencializar y afianzar las relaciones con los clientes que representan la
mayor cantidad de ventas.
Potencializar las compras de los clientes casuales.
Determinar razones de la no compra de clientes.
Mejorar la percepción de servicio del cliente.
La clasificación de los clientes será:
Clientes Top: Hacen parte los clientes que representan el 80% de los
ingresos de la Cigarrería, y son clientes que tienen derecho a abrir crédito.
Retomando las políticas de distribución mencionadas, tienen prioridad los
clientes top (como se expuso anteriormente) en caso de decidir sobre
pedidos "rojo". Finalmente este segmento de clientes se les hará un
seguimiento mas estricto de sus consumos, sus preferencias, y el
comportamiento de sus ventas.
Clientes de importancia: Los clientes de importancia son todos aquellos
que son recurrentes pero su participación en las ventas es inferior al 20%
de las mismas, estos clientes son potenciales, es decir que conocen el
negocio y tienen la necesidad. Con ellos la estartegia a realizar es analizar
sus preferencias, y su patrón de compra. Se propone que para este
segmento se realice regularmente pequeñas encuentas de satisfacción, y
un control mas detallado de las inconformidades del cliente.
Clientes ocacionales: Clientes que su frecuencia de compra es mínima, y la
participación en las ventas totales del negocio es inferior al 10%. No se les
otorgará descuentos, y créditos.
6. Es importante aclarar que sin importar el segmento al que el cliente pertenezca la
calidad del servicio será igual para todos, lo anterior ayudará a toma de
decisiones, y potencializarían de ventas, aplicando ley de Pareto
7. Según los requerimientos y las políticas actuales de la Cigarrería Santa Coloma,
en caso de que existan varios pedidos en categoría roja priorizará de la siguiente
manera :
1) Pedidos con productos refrigerados ( condiciones
especiales).
2) Pedidos superiores a media hora de retraso.
3) Montos de la venta
4) Clasificación del cliente.
Esta herramienta visual de segmentación por colores de los pedidos permitirá priorizar y
tomar decisiones de forma holística y en menor tiempo. Por otro lado es una herramienta
que permite informar al cliente del estado de su pedido reduciendo tiempos.
5.2.2. MEJORAMIENTO DEL PROCESO ACTUAL DE PICKING
Basados en las causas de los retrasos expuestos en el capítulo anterior se propone
cambio de la metodología de alistamiento de los pedidos (en la que se alistan sin orden y
un tiempo determinado). Cada pedido que se facture pasará inmediatamente al tablero de
kanban, y se alistará inmediatamente después de haberlos tomado, el objetivo de ello es
la reducción de los tiempos al interior del local por no alistamiento de pedidos a tiempo.
Una de las razones actuales de no realizar este procedimiento es la falta de espacio en el
almacén, ya que los pedidos se alistan sobre una de las vitrinas generando desorden,
incomodidad para el cliente en mostrador y dificultad para el control de los pedidos.
Basados en mejorar el flujo del proceso se recurrirá a la implementación de un carro
picking, el objetivo de ello es:
Generación de espacio para el alistamiento de los pedidos.
Organizar los pedidos
Mejorar el control y la inspección de los pedidos.
La reducción de tiempos muertos de alistamiento
Por otro lado se a clara que este método se empleará para todos los productos del local,
excepto los productos refrigerados (por su condición física), estos pedidos tendrán una
tarjeta amarilla con los productos congelados que hacen falta por realizar el picking, los
cuales se alistarán en el momento de la salida del domiciliario. A continuación se presenta
una imagen de lo propuesto.
Ilustración 25 Carro de Picking propuesto
Fuente: Autor
En el anexo 6 se muestra el procedimiento actual de la metodología de picking, y el
propuesto.
5.2.3. IMAGEN DE LA CIGARRERÍA SANTA COLOMA
Según la encuesta de satisfacción realizada y explicada en el capitulo anterior, una de las
características que el cliente percibe como importante es la presentación del mensajero.
De esta forma se propone la generación de uniformes con el objetivo de brindar una
imagen de limpieza y confianza, además de recordación de marca y diferenciación. A
continuación se muestra el uniforme propuesto.
Se propone entrega de 4 camisetas y 2 pantalones, durante 3 meses, a continuación de
muestra el diseño de las camisetas propuestas.
Ilustración 26 Camisetas para uniformes de domiciliarios
Fuente: Autor
5.3. CONTRATACIÓN PERSONAL PARA HORAS PICO
Si bien es cierto que el 65% de las veces el pedido no está listo cuando el empleado llega
al almacén (incurriendo en aumento de tiempo de servicio), no es la única causa de los
tiempos prolongados. La incapacidad del sistema para responder a la demanda,
generalmente en las horas pico, es otra causa de estos. A continuación se exponen las
posibilidades de aumentar la capacidad la Cigarrería, y de esta forma disminuir los
tiempos de servicio.
En primer lugar se estableció la base de liquidación de cada una de las alternativas
presentadas que se presentan (En el siguiente capítulo se discrimina el detalle de la
nómina del empleado), de forma económica y las ventajas en cuanto a la reducción de
tiempos y aumento de ventas.
Tabla 24 Costo por empleado mensual
1 EMPLEADO (mes) $1,441,068 COP
2 EMPLEADOS (mes) $ 2.690.776 COP
1 EMPLEADO Y ½ (mes) $ 1.833.863 COP
Fuente: Autor
En primera medida se procedió a determinar el % de utilización de los servidores por
hora. Se define en primer lugar la tasa de llegada de los clientes como λ, y μ como el
ritmo del servicio. Estos datos fueron obtenidos a raíz de la toma de tiempos, descrita en
capítulos anteriores. Así pues se ρ es % de utilización de los servidores( domiciliario) , su
cálculo se muestra a continuación:
Donde S hace referencia al número de servidores, es decir al número de mensajeros. En
la tabla23 se muestra la utilización de S en la situación real con 1 solo empleado, y con
las situaciones hipotéticas de 2 y 3 mensajeros. Es así como se aprecia un exceso en la
capacidad del negocio de hasta el 160% en horas pico, y un 75% en las horas más
suaves.
Tabla 25 estadística para la determinación de la capacidad de la Cigarrería Santa Coloma
ho
ra
Dem
and
a p
or
ho
ra λ
Ped
ido
s
entr
egad
os
po
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ora
Rit
mo
del
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de
serv
icio
Des
viac
ión
est
ánd
ar
del
tie
mp
o d
e se
rvic
io
1
2
3
8 5 4 0,20 0,01 0,25 0,016 125,0% 62,5% 41,7%
9 5 4 0,20 0,03 0,25 0,031 125,0% 62,5% 41,7%
10 5 4 0,20 0,05 0,25 0,019 125,0% 62,5% 41,7%
11 6 5 0,17 0,04 0,20 0,023 120,0% 60,0% 40,0%
12 5 4 0,20 0,02 0,25 0,037 125,0% 62,5% 41,7%
13 3 4 0,33 0,04 0,25 0,040 75,0% 37,5% 25,0%
14 3 4 0,33 0,03 0,25 0,025 75,0% 37,5% 25,0%
15 3 3 0,33 0,02 0,33 0,022 100,0% 50,0% 33,3%
16 3 4 0,33 0,03 0,25 0,029 75,0% 37,5% 25,0%
17 6 4 0,17 0,03 0,25 0,025 150,0% 75,0% 50,0%
18 8 5 0,13 0,05 0,20 0,031 160,0% 80,0% 53,3%
19 8 5 0,13 0,04 0,20 0,033 160,0% 80,0% 53,3%
20 5 6 0,20 0,04 0,17 0,044 83,3% 41,7% 27,8%
Fuente: Autor
Es importante determinar sí se procederá a proponer la contratación de 2 ó 3 empleados
más. En relación al % de utilización de los servidores 3 empleados generarían altos
índices de desperdicio de recursos con la demanda actual, por tanto el caso más
aconsejable se remite a la consecución de un segundo domiciliario. Ahora bien, sí se
contrata un empleado más de tiempo completo se presentará la misma situación descrita
anteriormente en las horas de flujo corriente de servicio. Lo que sugiere la contratación de
un segundo empleado mediante 2 medios turnos, es decir 2 empleados mas cada uno
trabaja medio tiempo, sin embargo los costos asociados indican que esta opción es más
costosa que contratar 2 empleados de tiempo completo, como se ve en la siguiente tabla:
Tabla 26 Costo asociado por empleado
Hora- Hombre
empleado (mes) 1 EMPLEADO 1/2 TIEMPO 2 EMPLEADOS 2 1/2 EMPL
Sueldo $ 957.937,50 $ 515.384,31 $ 1.915.875,00 $ 1.030.768,63
AUX trans $ 70.500,00 $ 70.500,00 $ 141.000,00 $ 141.000,00
SALARIO MENSUAL $ 1.028.437,50 $ 585.884,31 $ 2.056.875,00
$ 1.171.768,63
Prima Legal +INT CESAN $ 95.953,22 $ 54.663,01 $ 191.906,44
$ 109.326,01
Pensión $ 123.412,50 $ 70.306,12 $ 246.825,00 $ 140.612,24
Salud $ 82.275,00 $ 46.870,75 $ 164.550,00 $ 93.741,49
ARP $ 30.853,13 $ 17.576,53 $ 61.706,25 $ 35.153,06
Vacaciones $ 41.240,34 $ 23.493,96 $ 82.480,69 $ 46.987,92
Parafiscales $ 92.559,38 $ 52.729,59 $ 185.118,75 $ 105.459,18
TOTAL $ 1.494.731,06 $ 851.524,26 $ 2.989.462,13 $ 1.703.048,52
Dotación $ 51.421,88 $ 29.294,22 $ 102.843,75 $ 58.588,43
Total $ 1.546.152,94 $ 880.818,48 $ 3.092.305,88 $ 1.761.636,95
(1) Hora hombre $ 5.368,59
Total propuesta $ 1.546.152,94 $ 2.426.971,41 $ 3.092.305,88 $ 3.307.789,89
Fuente: Autor
Teniendo en cuenta lo descrito en el capítulo de causas asociadas a los problemas,
tenemos que una de las causas que se presentan los tiempos prolongados en horas de la
mañana radica no específicamente a la cantidad de llamadas recibidas, sino al trabajo
ocasionado por la llegada de proveedores, y procesos de compra, lo cual genera tiempos
muertos por no alistamiento del pedido a tiempo. Es por ello que se propone incrementar
el promedio de pedidos atendidos por mensajero en 2 por hora en horas de la mañana,
mediante la reducción de tiempos muertos con la metodología propuesta y la
implementación del sistema de información. De esta forma se propone la contratación de
un empleado de medio tiempo, el cual trabajará 4 horas diarias de lunes a sábado, en la
jornada de 5 pm a 9 pm.
5.4. IMPLEMENTACIÓN DE INDICADORES
Un indicador de gestión es un instrumento de medición para comprobar el grado de
consecución de un objetivo propuesto. Basados en la información que el sistema de
información generará, se propone el seguimiento y control del servicio mediante los
siguientes indicadores:
Tabla 27 Indicador de gestión de ventas perdidas
INDICADOR DE VENTAS PERDIDAS
NOMBRE Nivel de inventario
FORMULA (veces)
OBJETIVO Analizar el nivel de desabastecimiento ó sobre stock.
FUENTE DE
INFORMACION
Se procederá a la documentación de los productos no vendidos
por ausencia de existencias en el local mediante la anotación de
los mismos en el formato propuesto "llamado formato de ventas
perdidas" presentado en
FRECUENCIA Mensual
META 90%
Fuente: Autor
El nivel de inventario, con el objetivo de determinar en primer lugar la gestión del
encargado con el nuevo flujo de información, determinar perdidas por desabastecimiento
para evaluar la gestión con una de las variables que el cliente considera fundamentales
en el momento de compra.
El indicador que se presenta a continuación enfatiza en uno de los aspectos de más
relevancia para el servicio al cliente, las condiciones de entrega del servicio a domicilio, y
el tiempo de servicio, las dos variables que para el cliente son de más importancia en el
momento de la re compra. La entrega perfecta se define pues partiendo de que el pedido
le sea entregado al cliente en un plazo inferior a los 30 minutos después de realizar la
llamada y que las condiciones del pedido sean acordes a la solicitud del cliente en cuanto
a calidad, referencias y cantidades.
Tabla 28 INDICADOR ENTREGA PERFECTA
INDICADOR ENTREGA PERFECTA
NOMBRE ENTREGA PERFECTA
FORMULA
FINALIDAD
Determinar la efectividad en la entrega de domicilios perfectos: la
entrega es perfecta (cantidades y referencias), tiempo inferior a 20
minutos desde que el cliente llama, la documentación es exacta,
los artículos se encuentran en perfectas condiciones, y el tiempo
de servicio es inferior a 30 minutos. Por lo cual se dispone de los
formatos anteriormente mencionados, los cuales se constituyen
como herramientas para la recopilación de la información.
FRECUENCIA Mensual
META 80%
Fuente: Autor
5.5. BENEFICIOS CUANTITATIVOS DE LAS PROPUESTAS:
Reducción de demoras en un 73 % aprox.
Reducción tiempo promedio interno del pedido en un 48% Aprox.
Descentralización del manejo de información en un 80%.
Lo anterior se debe a la eliminación de operaciones que actualmente se realizan
manuales, y a la eliminación de los tiempos muertos ocasionados por el desconocimiento
de precios, existencias en tiempo real. Las operaciones de recibir la llamada del cliente y
la realización de la factura se ejecutarán en una sola operación, teniendo en cuenta que el
software genera la factura automáticamente, por tanto el tiempo de apilar las órdenes de
compra se suprime.
Por otro lado, basándonos en las políticas de alistar el pedido inmediatamente después de
tomar la orden el tiempo de demora para apilar la factura se reduce totalmente. Las
reducciones de tiempo expuestas se muestran el diagrama de flujo propuesto (ilustración
número19). En general el tiempo del pedido al interior del almacén (exceptuando la
espera del domiciliario) pasaría de 26 minutos a un total de 8 minutos aproximados.
Ilustración 27 Diagrama de flujo propuesto
No.
1
2
3
4
5
7
1:12
DIAGRAMA DE FLUJO DE
PROCESOS
Proceso de servicio a domicilio
Desde: Recepción de la llamada
Hasta: Entrega física del producto
F.I.:
Fecha: septiembre de 2012.
Método: Actual
Hombre: x Material:
CantidadDistancia
Metro ObservacionesActividad
Tiempo
Min
Resumen
Recibir la
llamada y
se factura
Apila el
pedido
Inspeccióna
los pedidos
del viaje
Alista el
pedido
No actual No propuestoTiempo actual Tiempo propuesto
Actual Propuesto
Símbolo
Carga el
pedido
1;02
2:43
3:1
11:00Carga el
pedido
0:50
4
1
1
4
5,25
1:12
11
18,86
3714Total
3.52
11
3.1
3
1
1
2
7
1:12
18.74
Fuente: Autor
Para la cuantificación de la centralización del conocimiento se procedió al desarrollo de la
siguiente matriz, la cual hace una comparación del % de centralización de la información
en una sola persona antes y después de la implementación de la propuesta. Los % fueron
determinados en con el personal de la Cigarrería y lo observado por el autor.
Es importante aclarar que se hace referencia al manejo de la información, y no se le está
restando relevancia a la experiencia.
Tabla 29 Visualización del % de centralización antes y después de la propuesta
Información manejada % de centralización actual % de centralización con S.I
Existencias de productos en tiempo real
100%
0%
Precios de productos 50% 0%
Información proveedores 60% 0%
Utilidad productos 100% 0%
Cantidades de producto a pedir
100% 0%
Comportamiento de la demanda
100% 0%
Productos de preferencia de clientes
100% 0%
Clientes por cobrar 0% 0%
Facturas por pagar 40% 0%
Fuente: Autor
Otro beneficio que se puede cuantificar está relacionado a la gestión de inventarios,
compras y pronóstico de la demanda, que a su vez impacta en la satisfacción del cliente
como se mostró en la encuesta. Para efectos prácticos se procederá a tomar como
referencia la situación que se expone en la tabla 4.
6. EVALUACIÓN FINANCIERA
En este capítulo se estudia el último objetivo planteado en el trabajo de grado, el cual
hace referencia a las propuestas de mejoramiento de los eslabones de distribución y
servicio al cliente de la Cigarrería Santa Coloma, con el objetivo de determinar la
representación del beneficio económico.
Inicialmente se realizará un análisis de los beneficios cualitativos y cuantitativos que
representan las propuestas, en segundo lugar se expondrán los costos asociados de mas
mismas y finalmente se realizará un análisis beneficio costo, con el objetivo de determinar
la viabilidad.
6.1. SUPUESTOS FINANCIEROS
La tasa de oportunidad es de la Cigarrería Santa Coloma es del 20 % efectivo
anual, equivalente al 1.53 mensual vencido.
Él periodo de análisis se establece 1 año, definiendo como año 0 de inversión
agosto de 2013.
El salario mínimo legal es de $ 589500 COP.
Tiempo muerto hace referencia a los tiempos al interior del almacén, y no al
tiempo de espera de disponibilidad de domiciliario.
6.2. BENEFICIOS
Después de establecer los supuestos financieros se calcularon los beneficios de la
propuesta en un horizonte de tiempo de 24 meses.
6.2.1. BENEFICIOS CUALITATIVOS
Los beneficios cualitativos, son aquellos que no se pueden medir pero evidentemente se
pueden percibir.
Generación de reportes, seguimiento de indicadores con el objetivo de
analizar el comportamiento de la demanda, controlar y evaluar la gestión
del negocio. Lo anterior, posibilita la adquisición de información para
posteriormente realizar estrategias que permitan mejorar la gestión de
compras, y de manejo de inventarios, beneficiando no solamente a la
Cigarrería Santa Coloma (descentralización del conocimiento y la
dependencia de sus dueños para el funcionamiento diario) sino a su
cliente directo (reducción de niveles de desabastecimiento y consecución
de productos según sus necesidades).
Genera información contable de forma confiable, ayudando a la gestión
financiera del negocio, la reducción de gastos y aumento de utilidades.
Mejora el flujo de información, lo que causa un mejor confort interno para
los empleados y los clientes del mostrador.
Reducción de tiempos de servicio, generando satisfacción en el cliente y
aumentando las posibilidades de recompra y fidelización.
Mediante la consolidación de estrategias de mercado y de segmentación
de clientes permite dar solución con los recursos existentes a situaciones
de críticas de sobre demanda.
Descentralización del conocimiento
Competitividad frente a formatos modernos de tiendas de conveniencia.
Herramientas para expansión y control de la gestión.
El sistema de información produce un ahorro en tiempos de procesos,
traducidos en la eficiencia del flujo de información de la cadena de
abastecimiento.
6.2.2. BENEFICIOS CUANTITATIVOS
Para calcular los beneficios cuantitativos de la propuesta se empezará por establecer
información básica procedente de los muestreos descritos, y de la premisa de
establecer como constantes las ventas. Es decir, sí el promedio de ventas será
constante y la pérdida de ventas por insatisfacción del servicio se comprenderá como
el 30% de las ventas contantes (procedente encuestas).
Tabla 30 Suposiciones Financieras propuesta
Supuestos Dato Unidad de medida
Ingreso promedio domicilio mes $ 28.227.223,70 $/mes
Horas trabajadas mes 392 Horas hombre/mes
Ingresos por hora (domicilio) $ 72.008,22 $/hora
Precio del pedido promedio día $ 15.509,46 $/día
Número de pedidos promedio por día 65 # pedidos/día
Tiempo muerto promedio interior (minutos por pedido) 18 min/pedido
Otros tiempos Promedio interior (minuto por pedido) 7,23 min/pedido
Tiempo (minutos)promedio de viaje (considerando los otros pedidos) 22,5 min/pedido
Tiempo promedio de espera 47,73 min/pedido
Promedio pedidos devueltos por día 4 Pedidos/ día
Promedio de pedidos en re trabajo por día 8 Pedidos /día Fuente: Autor
En primera medida tenemos la reducción de los tiempos de servicio de la Cigarrería Santa
Coloma con la incorporación del nuevo mensajero en las horas pico. El cálculo para
estimar la reducción de tiempos se basó en la siguiente tabla que muestra el tiempo
promedio neto de viaje, dependiendo de la cantidad de pedidos por viaje (este tiempo se
calculó haciendo la diferencia de la hora de salida del mensajero y la hora de llegada al
negocio).
Tabla 31 Número de pedidos por viaje
Número de pedidos por viaje
Tiempo aproximado
gastado (min)
1 16
2 22
3 26
4 35
5 37
6 40
7 47
Fuente: Autor
El número en promedio de la duración del viaje total (sí este lleva más de 7 pedidos)
excede los 47 minutos, lo que quiere decir en pocas palabras que en el peor de los casos
la persona que llame inmediatamente después de la salida del mensajero , tendrá que
esperar más de 50 minutos. En horas pico el promedio de pedidos por viaje es de 7, de
los cuales en una hora se entregan 5, bajo condiciones contantes, se espera que con la
incorporación de este nuevo empleado la cantidad de pedidos por viaje sea de 4 en
promedio, lo que permite que el tiempo se reduzca en un 34%, ya que se pasaría de llevar
7 pedidos en 47 minutos a llevar 8 en 35 minutos aproximado. Lo anterior genera un
beneficio económico en cuanto a ahorros, se tiene de la siguiente forma:
El tiempo promedio de servicio se reduce en 34%, lo que equivale a la reducción
del tiempo total de espera de 36 minutos en promedio a 16 minutos, en horas pico.
Traducido en satisfacción del cliente y una probabilidad de recompra.
Para exponer de los beneficios económicos de esta parte de la propuesta es importante
tener en cuenta estrategias de mercadeo y penetración de ventas. Así pues se estima que
permita cubrir por lo menos el 22% de las ventas en horas pico no abastecidas por el
mensajero actual. Por otro lado es importante considerar que el beneficio económico se
percibirá progresivamente en el horizonte del tiempo, ya que se consideran variables de
resistencia al cambio y aprendizaje.
Para la cuantificación de los beneficios se debe considerar el la venta promedio de
domicilio diaria es de $ 15.509,46 y la Capacidad nueva (6 pedidos por hora). De esta
forma se tiene que al llegar a implementar la propuesta en un 100% se obtendrá el
siguiente beneficio mensual
Sin embargo se tomará para este caso el cumplimiento del 80% de esta cifra, ya que el
100% hace parte de un escenario optimista, el cual se evaluará en el análisis de
sensibilidad. En la tabla que aparece a continuación se muestra el estimativo por meses
de los beneficios económicos.
Tabla 32 beneficios económicos por implementación de la propuesta
Meses % de implementación de propuesta
Representación ventas horas pico
BENEFICIO CON UTILIDAD 20%
0 0 $ - $ -
1 2% $ 142.935,00 $ 28.587,00
2 10% $ 714.676,00 $ 142.935,00
3 15% $ 1.072.014,00 $ 214.403,00
4 20% $ 1.429.352,00 $ 285.870,00
5 25% $ 1.786.690,00 $ 357.338,00
6 30% $ 2.144.028,00 $ 428.806,00
7 40% $ 2.858.704,00 $ 571.741,00
8 50% $ 3.573.380,00 $ 714.676,00
9 60% $ 4.288.056,00 $ 857.611,00
10 85% $ 6.074.747,00 $ 1.214.949,00
11 90% $ 6.432.085,00 $ 1.286.417,00
12 100% $ 7.146.761,00 $ 1.429.352,00
Total $ 7.532.685,00
Fuente: Autor
Por otro lado se sabe que con la propuesta hay una reducción de demoras al
interior del negocio del 73% impactando así el tiempo total de servicio, generando
una reducción aproximada de 36.50%. Esta reducción en el tiempo se considerara
para efectos del presente trabajo, como un beneficio enfocado en la satisfacción
del cliente y el aumento de las posibilidades de fidelización y re compra.
Inicialmente se había planteado el porcentaje de sobre stock y desabastecimiento que se
presenta sí la persona encargada de compras no ejecuta su función. Así pues obtuvimos
que el porcentaje de desabastecimiento es de 45% y el de sobre stock es de 18% con
ausencia del dueño. El promedio de compras mensuales es de $ 35.973.313,80, en ese
orden de ideas en la tabla que sigue se presentan los beneficios cuantitativos de la
propuesta con relación a los ahorros de sobre stock (teniendo un costo de oportunidad del
1.53% mensual vencido) y de la utilidad que genera evitar el posible desabastecimiento.
Tabla 33 Beneficios económicos en ahorro de sobre stock y desabastecimiento
Promedio de compras Sobre stock Desabastecimiento
$ 35.973.313,80 18% 45%
$ 6.475.196,48 $ 16.175.755,39
Meta escenario normal $ 4.856.397,36 $ 12.131.816,54
utilidad del 20% $ 2.426.363,31
Costo de oportunidad $ 97.127,95
Fuente: Autor
Así pues considerando la utilidad promedio 20% sobre los productos vendidos (datos
suministrado por la Cigarrería Santa Coloma), y el cubrimiento del sobre stock y el
desabastecimiento en un 75% (escenario normal).De esta forma el beneficio por ahorro
de evitar el sobre stock es de $ 97.127,95 mensual y por posibles desabastecimientos $ $
2.523.492,31 mensuales. Sin embargo es importante tener en cuenta que el sistema de
información (la parte más fuerte en cuanto a descentralización del conocimiento) se
implementará con el tiempo, es decir sus beneficios no serán desde el periodo cero, de
esta manera en la siguiente tabla se expone el porcentaje el beneficio con un horizonte de
tiempo de 1 año.
Tabla 34 Beneficios económicos por ahorros en desabastecimiento y sobre stock
Meses % de
implementación Ahorro desabastecimiento Ahorro sobre stock Total ahorro
0 0 0 0 0
1 2% $ 48.527,27 $ 1.943,00 $ 50.470,29
2 10% $ 242.636,33 $ 9.713,00 $ 252.349,43
3 15% $ 363.954,50 $ 14.569,00 $ 378.523,65
4 20% $ 485.272,66 $ 19.426,00 $ 504.698,86
5 25% $ 606.590,83 $ 24.282,00 $ 630.873,08
6 30% $ 727.908,99 $ 29.138,00 $ 757.047,29
7 40% $ 970.545,32 $ 38.851,00 $ 1.009.396,72
8 50% $ 1.213.181,65 $ 48.564,00 $ 1.261.746,15
9 60% $ 1.455.817,99 $ 58.277,00 $ 1.514.095,59
10 85% $ 2.062.408,81 $ 82.559,00 $ 2.144.968,66
11 90% $ 2.183.726,98 $ 87.415,00 $ 2.271.142,88
12 100% $ 2.426.363,31 $ 97.128,00 $ 2.523.492,31
Fuente: Autor
Gracias a las metodologías de picking y distribución se tiene una reducción de
devoluciones y re trabajos representada financieramente de la siguiente manera:
Perdidas de ventas por pedidos devueltos
Como se había expuesto anteriormente las causas de los pedidos devueltos se aprecian
en la tabla 37.
Tabla 35 Causas cuantitativas de re trabajos
Causa Explicación Cuantificación
Inconsistencia de lo que se
pide
Falta de especificación del producto 18% 15%
No existencia de inventarios en tiempo Real
55%
Error de inspección 27%
Errores de escritura cliente
3%
Calidad del producto 3%
Tiempos prolongados 76%
Fuente: Autor
Basados en lo mencionado anteriormente se tiene una reducción en devoluciones por
65%, en la tabla a continuación se muestra las reducciones esperadas:
Tabla 36 Reducción esperada de devoluciones
Reducción estimada
Inconsistencia de lo que se pide 100%
72% 100%
0%
Errores de escritura 100%
Calidad del producto -
Tiempos prolongados 36%
Fuente: Cigarrería Santa Coloma
Beneficio de dejar de perder ventas es la utilidad de $ 121.594,17, con una utilidad
promedio de 20%. Sin embargo, al igual que lo que se ha expuesto anteriormente la
propuesta tiene una percepción de beneficio prolongado con el tiempo. Lo anterior sugiere
que los beneficios se presenten como se muestra en la siguiente tabla:
Tabla 37 Beneficios económicos de la reducción de las devoluciones
Meses % de implementación de propuesta
Beneficio económico
0 0 $ -
1 2% $ 2.432,00
2 10% $ 12.159,00
3 15% $ 18.239,00
4 20% $ 24.319,00
5 25% $ 30.399,00
6 30% $ 36.478,00
7 40% $ 48.638,00
8 50% $ 60.797,00
9 60% $ 72.956,00
10 85% $ 103.355,00
11 90% $ 109.435,00
12 100% $ 121.594,00
Total $ 640.801,00 Fuente: Autor
Teniendo en cuenta las estimaciones de reducción de pedidos devueltos, se tiene un
ahorro como se ve a continuación:
Beneficio de dejar de perder ventas es la utilidad de $ 607.970,83, los que traduce:
$ 121.594,17 mensual, con utilidad promedio de 20%.
Por otro lado tanto las devoluciones y los re trabajos generan tiempos adicionales
de servicio, los cuales se pueden cuantificas de la siguiente forma:
Tiempo promedio de viaje de 1 domicilio: 16 minutos
Costo de empleado por minuto: $ 102,54COP
Pedidos devueltos promedio: 4
Pedidos re trabajo día promedio: 8
Tiempo promedio de viaje ida y vuelta de un pedido con re trabajo: 32 minutos
promedio.
Es así como el ahorro en cuanto a costos por viajes en devoluciones se obtiene
con la siguiente fórmula:
En cuanto a los re trabajos se estima una reducción como en la que se ve en la
siguiente tabla
Tabla 38 Causas de re trabajos
Causa Explicación Cuantificación Reducción estimada optimista Inconsistencia de lo que se pide
Falta de especificación del producto
28
77
100%
91% No existencia de inventarios en tiempo Real
39
100%
Error de inspección
10 0%
Errores de escritura
30 100%
Calidad del producto
8 0%
Fuente: Autor
Sin embargo, el beneficio al 100% se estima que no se logre para el mes 12 del horizonte
de tiempo determinado, en la siguiente tabla se aprecian los beneficios de estos, teniendo
en cuenta el nivel de implementación de la propuesta mes a mes:
Tabla 39 Beneficio económico discriminado por meses
Meses % de implementación de propuesta
Beneficio económico
0 0% $ -
1 5% $ 29.531,52
2 10% $ 59.063,04
3 15% $ 88.594,56
4 25% $ 147.657,60
5 30% $ 177.189,12
6 35% $ 206.720,64
7 50% $ 295.315,20
8 55% $ 324.846,72
9 60% $ 354.378,24
10 70% $ 413.441,28
11 80% $ 472.504,32
12 100% $ 590.630,40
Total $ 3.159.872,64 Fuente: Autor
6.2.3. COSTOS
Los costos asociados a la propuesta se dividen en inversiones y gastos. A continuación se
aprecian de forma discriminada.
6.2.4. INVERSIONES
Con el objetivo de implementar las propuestas mencionadas, especialmente en cuanto a
sistemas de información, la Cigarrería Santa Coloma deberá incurrir en el periodo 0 de las
inversiones que se muestran en la siguiente tabla:
Tabla 40 Costo de la propuesta
COSTO VALOR
Adquisición Software elVENTA Windows $ 648 000
Equipo computo $ 1.049.004
Licencia office 2007 $ 440 000
Impresora de tickets Impresora térmica advanced tp026 (usb y serial)
$385 000
Cajón monedero metálico, marca advanced,
$ 145 000
Carretilla carga $ 137.200
Lector de Código de Barras ( se cuenta actualmente con uno, el cual no
se utiliza y es compatible con el hardware). $ 0
Uniformes ( cada tres meses) $ 180000
Elementos del tablero Kanban $ 45 000
Cableado Red local+ Instalación ( 10 metros)
$ 52 000
TOTAL INVERSION
$
1.366.204,00
Fuente: Autor
6.2.5. COSTO DE MANTENIMIENTO
Son todos aquellos en los que la empresa debe incurrir para el desarrollo de la propuesta
Tabla 41 Costos asociados a la propuesta
CONCEPTO DESCRIPCIÓN VALOR
Importación de la información y levantamiento de datos
El levantamiento de la información se realizará como proceso interno y será ejecutado por las personas que trabajan allí. Se calculará como el costo de la hora hombre de la persona que lo hará, multiplicado por 30 horas ( consideradas necesarias)
$ 306.123
Mantenimiento técnico de los equipos
Mantenimiento técnico del equipo (preventivo) equivalente a 25000 cada 6 meses $ 50000
Capacitación por trabajador
Se efectuará por cada trabajador $60 000 COP, por tres empleados
$ 180 000
Conexión a internet Conexión por super cable con velocidad de 2 Gb ( 12 meses)
$
396.000,00
Contratación empleado (1/2) tiempo
1 empleado x 1/2 tiempo durante (12 meses) $ 10.569.822
Total Año
$
11.321.944
Fuente: Autor
Las cotizaciones de lo mencionado se encuentran en el anexo número 12.
6.3. EVALUACIÓN FINANCIERA
Para realizar la evaluación financiera se usaron supuestos económicos y los resultados de
los beneficios, costos y gastos de las propuestas anteriormente descritas, reflejadas en el
flujo de caja que se presenta en la siguiente tabla:
Tabla 42 Flujo de caja de la propuesta
Fuente: Autor
Basándonos en los resultados de la tabla número 44 se obtuvo un valor presente neto de
$ 32947403 COP con una tasa de oportunidad del 20% efectiva anual, y una relación
beneficio costo de 1.41 , lo que quiere decir que la propuesta es financieramente viable.
6.4. ANALISIS DE SENSIBILIDAD
Con el objetivo de evaluar la situación presentada con la propuesta, se evaluarán 2
escenarios más. El primer escenario es el optimista y el segundo es el pesimista. Para
realizar el análisis se procederá a tener los mismos costos y la inversión, la variación se
determinará por los beneficios, más específicamente en el tiempo de la implementación
de la propuesta. En la tabla que sigue a continuación se expondrán los tiempos
estimados de implementación de la propuesta desde una perspectiva pesimista y una
optimista.
En el escenario optimista, se partió de la premisa de que se logrará el cubrimiento del
100% de las ventas actuales que no cubre el domiciliario, el 100% el nivel de sobre stock
y desabastecimiento causado por centralización del conocimiento, y como se muestra en
el anexo 11 el tiempo de implementación de la propuesta de logra en el mes 8 de
implementación. Con estas condiciones y realizando nuevamente el flujo de caja se logra
un VPN de 49 342 983, el detalle de este cálculo se expone en el anexo 6.1”Evaluación
financiera escenario optimista” del Cd que acompaña el trabajo. El diagrama de flujo de
caja se puede apreciar en el anexo 12.
En el escenario pesimista se partió de la reducción de niveles de sobre stock y
desabastecimiento solo en un 50%, y un 50% en cuanto el cubrimiento de las ventas no
atendidas por el domiciliario actual. Así mismo, se contempló una resistencia al cambio
más fuerte que en las otras dos situaciones, razón por la cual la propuesta solo lograría
ser implementada en un 80% al finalizar el primer año. Con las condiciones anteriores se
tiene que el VPN es de $18 994 478 COP, con una relación de beneficio costo de 1.16,
por lo cual es viable en esta perspectiva. Los cálculos que se realizaron sobre este
escenario se pueden apreciar en el anexo digital del trabajo 6.2 “Evaluación financiera
escenario pesimista” del Cd. El diagrama de flujo de caja se encuentra en el anexo 13.
7. CONCLUSIONES
Con el objetivo de preparar competitivamente a la Cigarrería frente al formato
Express, se propone atacar los eslabones de distribución y servicio al cliente por
medio de los factores críticos en la satisfacción del servicio. Se encontró que
dichos factores se definen como el tiempo de servicio, condiciones del pedido, y
disponibilidad de productos.
Por medio del mejoramiento del flujo de información se logra brindar una
herramienta a la Cigarrería Santa Coloma para gestionar el funcionamiento en
cada uno de los eslabones de la cadena, lo que le permitirá sobrevivir y crecer en
el entorno del mercado, además de prestar un servicio al cliente más cercano a
sus expectativas, mediante la reducción de re trabajos, las inconformidades por
condiciones de pedido, y seguimiento del servicio.
Se plantean soluciones enfocadas a la descentralización del conocimiento, la
capacidad del sistema para responder a la demanda, la generación de estrategias
para la realización del proceso de alistamiento de la orden de compra, y el
mejoramiento del flujo de información, como variables críticas en los problemas
presentados.
8. RECOMENDACIONES
Se recomienda encaminar a las propuestas expuestas en el presente trabajo con
estrategias de mercado, que le permitan penetrar nuevos clientes y potencializar el
comportamiento de los clientes actuales.
Basados en la información generada con el manejo de la información propuesta,
se recomienda la realización de pronósticos de la demanda, con el objetivo de
estandarizar los procesos de compras e inventarios.
Se hace fundamental el seguimiento paulatino del comportamiento de los clientes,
con el objetivo de determinar sus necesidades y plantear estrategias de
penetración de mercado.
Se recomienda la supervisión constante de la información recolectada en los
formatos propuestos, para diseñar estrategias de mejora especialmente de
servicio al cliente.
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10. ANEXOS
ANEXO 1 MUESTREO DE TIEMPO A DOMICILIO
Objetivo General: Determinar el tiempo de servicio del proceso de domicilio de la
Cigarrería Santa Coloma.
Objetivos específicos:
1. Determinar los tiempos de las operaciones, inspecciones y demoras del proceso
del servicio a domicilio.
2. Identificar tiempos muertos en el sistema para determinar estrategias enfocadas
en su eliminación.
Metodología:
Inicialmente se procedió a la realizar un pre muestreo con el objetivo de determinar a raíz
del comportamiento de los datos para determinar el número de observaciones necesarias.
Para la toma de tiempos se planteo el siguiente formato, para la recolección de la
información:
Dirección Valor
Hora de llamada Hora de salida Hora de
entrega
Hora de
llegada Efectivo Crédito
Debido a la cantidad de pedidos que se tomaban al día, y las condiciones del servicio, se
procedió a entregarle al domiciliario el siguiente formato para llenarlo cada vez que
entregaba el domicilio,
Dirección Hora de salida Hora de entrega Hora de
llegada
Al interior del establecimiento se recolectaba la siguiente información:
Dirección
Valor Hora de llamada Hora de salida
Hora de
llegada Efectivo Crédito
Con la información suministrada se procedió a calcular el tamaño de la muestra a raíz de
la información recolectada de 3 días de muestreo, con un nivel de confianza del 90%
(considerando los errores humanos…) , según la siguiente ecuación:
N: Tamaño de la muestra que se desea calcular (número de observaciones)
n: Número de observaciones del pre muestreo
Σ = Suma de los valores
x = Valor de las observaciones.
40 = Constante para un nivel de confianza de 94,45%
En la tabla que se muestra a continuación se anexa la información resumen.
ZONA A ZONA B ZONA C ZONA D Días muestreados Total de
observaciones
Promedio 32,8 41,5 44,3 52,9
17 días 971
Esperado 10,0 15,0 15,0 20,0
Desviación 19,7 20,2 19,7 21,1
Observaciones necesarias 241 342 514 214
Confianza 95% 95% 95% 95%
ZONA A ZONA B ZONA C ZONA D
Diferencia entre el tiempo ideal y el real 22,8 26,5 29,3 32,9
Para la zona A tenemos
Para la zona B tenemos
Para la zona C tenemos
Para la zona D tenemos:
La información recolectada en el muestreo se encuentra en el CD con el nombre de
anexo 1.1.
Al interior del establecimiento se recolectaba la siguiente información:
Dirección
Valor
Hora de llamada Hora inicial
de picking
Hora
final
del
pickig
Hora de
inspección
Hora
finalización
inspección
Hora
de
salida Efectivo Crédito
Es importante aclarar que el número de observaciones estaba dado por la siguiente
fórmula:
De acuerdo a la desviación estándar determinada por un pre muestreo equivalente a 25
observaciones, comprendidos, con una desviación estándar de 11,49 minutos, un nivel
de confianza de 95%, tenemos un total de 84 observaciones. En el anexo 1.2 se muestran
las observaciones de los tiempos internos realizadas en los días 20, 21,23, y 25 de junio
de 2012.
Tiempo total 37,0
Tiempo total interno en el negocio 26,0
Tiempo promedio de viaje 11
Tiempo de viaje 18,40425532
La tabla anterior hace referencia al resumen producto de la toma de tiempos descrita. Se
puede apreciar la información recolectada en el anexo 1.1. del CD que acompaña el
presente trabajo.
ANEXO 2 DETERMINACIÓN DE PERDIDAS POR DESABASTECIMIENTO
El objetivo de este registro de información es cuantificar las pérdidas que la Cigarrería
presenta en cuanto a nivel de desabastecimiento, por esta razón se decidió registrar la
información durante 15 días de trabajo, (los mismos días del muestreo descrito en el
anexo número 1).
La metodología usada fue registrar la información en dinero de los artículos que fueron
solicitados por los clientes y no se encontraban en el establecimiento, posteriormente se
determinaba si la causa de lo anterior correspondía a falta de planeación de los
miembros de la Cigarrería Santa Coloma, ó si por el contrario correspondía a
incumplimientos del proveedor. En la tabla que se adjunta a continuación se aprecia la
información recopilada.
Día Valor
producto no encontrado
Causas
Perdida día Falta de planeación
Errores proveedor
01/08/2012 2500 x
$ 59.800,00
01/08/2012 3450 x
01/08/2012 5500 x
01/08/2012 4800 x
01/08/2012 1500 x
01/08/2012 1250 x
01/08/2012 8900 x
01/08/2012 12500 x
01/08/2012 19400 x
02/08/2012 3500 x
$ 41.200,00
02/08/2012 2500 x
02/08/2012 6800 x
02/08/2012 14700 x
02/08/2012 1500 x
02/08/2012 5500 x
02/08/2012 6700 x
03/08/2012 500 x
$ 63.900,00
03/08/2012 15800 x
03/08/2012 4500 x
03/08/2012 5400 x
03/08/2012 16500 x
03/08/2012 8900 x
03/08/2012 5500 x
Día
Valor producto
No encontrado
FP P Perdida día
03/08/2012 6800 x
04/08/2012 15800 x
$ 69.400,00
04/08/2012 6800 x
04/08/2012 5800 x
04/08/2012 12000 x
04/08/2012 15200 x
04/05/2012 13800 x
05/05/2012 14500 x
$ 29.800,00
05/08/2012 8900 x
05/08/2012 4500 x
05/08/2012 1900 x
06/08/2012 2500 x
$ 50.800,00
06/08/2012 3700 x
06/08/2012 7800 x
06/08/2012 6200 x
06/08/2012 5500 x
06/08/2012 3100 x
06/08/2012 3500 x
06/08/2012 18500 x
07/08/2012 2400 x
$ 59.000,00
07/08/2012 10500 x
07/08/2012 11200 x
07/08/2012 3600 x
07/08/2012 2500 x
07/08/2012 2500 x
07/08/2012 13500 x
07/08/2012 12800 x
08/08/2012 15800 x
$ 56.100,00
08/08/2012 16200 x
08/08/2012 1000 x
08/08/2012 2800 x
08/08/2012 3100 x
08/08/2012 4800 x
08/08/2012 7900 x
08/08/2012 4500 x
09/08/2012 3800 x $
31.600,00
Día
Valor producto
No encontrado
FP P Perdida día
09/08/2012
2500 Falta de
planeación Errores
proveedor
09/08/2012 2500 x
09/08/2012 1600 x
09/08/2012 13400 x
09/08/2012 7800 x
10/08/2012 1400 x
$ 60.100,00
10/08/2012 1400 x
10/08/2012 8900 x
10/08/2012 16500 x
10/08/2012 2300 x
10/08/2012 14700 x
10/08/2012 3300 x
10/08/2012 2700 x
10/08/2012 8900 x
11/08/2012 1500 x
$ 70.900,00
11/08/2012 1200 x
11/08/2012 3600 x
11/08/2012 8900 x
11/08/2012 11000 x
11/08/2012 1400 x
11/08/2012 17800 x
11/08/2012 2500 x
11/08/2012 2800 x
11/08/2012 1400 x
11/08/2012 16500 x
11/08/2012 2300 x
12/08/2012 4800 x
$ 88.500,00
12/08/2012 1500 x
12/08/2012 2300 x
12/08/2012 4800 x
12/08/2012 48700 x
12/08/2012 2300 x
12/08/2012 2500 x
12/08/2012 1400 x
Día
Valor producto
No encontrado
FP P Perdida día
12/08/2012 7800 x
12/08/2012 5500 x
12/08/2012 6900 x
13/08/2012 7800 x
14/08/2012 8900 x
$ 44.200,00
14/08/2012 6500 x
14/08/2012 4700 x
14/08/2012 5200 x
14/08/2012 3500 x
14/08/2012 2100 x
14/08/2012 7800 x
14/08/2012 5500 x
15/08/2012 1500 x
$ 37.600,00
15/08/2012 4600 x
15/08/2012 7800 x
15/08/2012 9800 x
15/08/2012 1200 x
15/08/2012 5200 x
15/08/2012 3000 x
15/08/2012 4500 x
ANEXO 3 ENCUESTAS DE SERVICIO DE LA CIGARRERÍA SANTA COLOMA
Se realizó una serie de encuestas de servicio para:
1. Determinar la percepción de los clientes en cuanto al servicio prestado por la
Cigarrería Santa Coloma, para determinar la brecha que separa lo que el cliente
quiere y lo que aprecia.
2. Analizar la percepción de los clientes en cuanto a la competencia, para evaluar el
estado de competividad actual.
3. Determinar factores básicos para la compra de los clientes de la Cigarrería Santa
Coloma.
La población objetivo se constituirá como las personas que han comprado al
menos una vez en la Cigarrería Santa Coloma tanto en servicio a domicilio como
servicio al mostrador.
El número de personas encuestadas se determinó por:
La metodología usada consistía en realizar las encuestas de forma personal,
solicitando la autorización de la persona al realizar la llamada para pedir un
servicio a domicilio.
A continuación se presenta el formato de la encuesta usada.
ENCUESTA DE SERVICIO DE LA CIGARRERÍA SANTA COLOMA:
Fecha:
Cliente:
1. Por favor Califique de 1 a 5 siendo 1 : deficiente y 5 excelente su percepción
de los siguientes factores de la Cigarrería Santa Coloma y del formato éxito
express:
Cigarrería Santa Coloma
Formato Express/
Supermercado Mercacoloma
1 2 3 4 5 1 2 3 4 5
Amabilidad en el servicio Calidad de los productos Diversidad de productos Agilidad en el servicio Presentación personal del
empleado Aspecto físico del establecieminto Diversidad de medios de pago
Disponibilidad de producto cuando el cliente lo requiera
Tiempo servicio a domicilio
Los resultados ponderados de la pregunta, se exponen en la siguiente tabla:
2. De los factores arriba mencionados por favor enumérelos ( de 1 a 9 , siendo 1
el más importante y 9 el menos importante) según la relevancia que tienen
para usted en el momento de decir en qué lugar comprar:
Factor Puntuación
Amabilidad en el servicio Calidad de los productos Diversidad de productos Agilidad en el servicio Presentación personal del empleado Aspecto físico del establecieminto Diversidad de medios de pago Disponibilidad de producto cuando el cliente
lo requiera Tiempo servicio a domicilio
Basados en la pregunta anterior respecto a la percepción del cliente frente a la
Cigarrería Santa Coloma, y la importancia de los factores mencionados, en el
momento de la re compra, se tiene los siguientes resultados:
0
100
200
300
400
500
Amabilidad en el servicio
Calidad de los productos
Diversidad de productos
Agilidad en el servicio
Presentación personal del …
Aspecto físico del establecieminto
Diversidad de medios de pago
Disponibilidad de producto …
Tiempo servicio a domicilio
Competitividad precios
Posicionamiento marca
Comparación de perspectiva del cliente relacionada a Cigarrería Santa Coloma y sus competencias directas
Cigarrería Santa Coloma
Éxito Express
Mercacoloma
3. Por favor indique cual es el tiempo en el que espera el servicio a domicilio de
la Cigarrería Santa Coloma y ¿cuál es su percepción del servicio prestado?
Tiempo esperado Tiempo real
El promedio del tiempo esperado se muestra en la siguiente tabla, junto a su
segmentación ( dependiendo de la ubicación del cliente):
ZONA A ZONA B ZONA C ZONA D
Tiempo Promedio real por pedido (minutos) 32,8 41,5 44,3 52,9
Tiempo Esperado por pedido (minutos) 10,0 15,0 15,0 15,0
4. Considera ó ha considerado cambiar de proveedor y ¿Cuáles han sido los
motivos para ello?
No Si Motivo
El 30% de las personas encuestadas ha cambiado de proveedor debido a la
demora en tiempos de servicio. Sólo el 5% de los encuetsados no ha
contemplado la idea mencionada.
0 50
100 150 200 250 300 350 400 450 500
Comparación de expectativa del cliente con percepción en la cigarrería Santa coloma
Perspectiva del cliente
Percepción de cigarrería Santa Coloma
5. Cuanto estaría dispuesto a pagar por su servicio a domicilio ideal, señale su
respuesta con un X:
Nada
Entre $ 100 COP y $ 500 COP
Entre $ 600 COP y $1200 COP
Entre $ 1300 COP y $2000 COP
Más de 2000
El promedio para el pago de servicio a domicilio es de $ 1300 COP Y $ 2000
COP.
6. Tiene algún comentario ó sugerencia del servicio prestado?
ANEXO 4 DETERMINACIÓN DE PEDIDOS NO LLEVADOS POR EL DOMICILIARIO.
Con el objetivo de determinar la forma en la que reacciona la demanda de pedidos y la
respuesta a los mismos de parte de la Cigarrería Santa Coloma, se procedió al registro de
los pedidos que no alcanzan a ser cubiertos por el domiciliario, y son llevados por otras
personas, como por ejemplo el dueño del establecimiento. La recolección de la
información de aprecia en la tabla que sigue:
Fecha Hora Pedidos Fecha Hora Pedidos
01/08/2012 18:24
9
04/08/2012 18:37
10
01/08/2012 18:13 04/08/2012 18:40
01/08/2012 19:10 04/08/2012 18:52
01/08/2012 19:20 04/08/2012 19:05
01/08/2012 19:35 04/08/2012 19:15
01/08/2012 19:58 04/08/2012 19:12
01/08/2012 20:58 04/08/2012 19:39
01/08/2012 19:55 04/08/2012 19:43
01/08/2012 20:25 04/08/2012 19:47
02/08/2012 19:20 04/08/2012 19:52
02/08/2012 19:23
10
05/08/2012 17:50
9
02/08/2012 19:38 05/08/2012 18:52
02/08/2012 19:56 05/08/2012 18:26
02/08/2012 19:00 05/08/2012 18:31
02/08/2012 19:47 05/08/2012 20:00
02/08/2012 19:57 05/08/2012 20:04
02/08/2012 20:05 05/08/2012 20:07
02/08/2012 20:15 05/08/2012 20:29
02/08/2012 20:29 05/08/2012 20:33
03/08/2012 18:11
9
06/08/2012 18:02
10
03/08/2012 18:13 06/08/2012 18:43
03/08/2012 19:05 06/08/2012 19:11
03/08/2012 19:20 06/08/2012 19:18
03/08/2012 19:57 06/08/2012 19:24
03/08/2012 20:00 06/08/2012 20:42
03/08/2012 21:04 06/08/2012 20:49
03/08/2012 21:11 06/08/2012 20:45
03/08/2012 21:48 06/08/2012 21:35
06/08/2012 21:27
Fecha Hora Pedidos Fecha Hora Pedidos
07/08/2012 19:30
10
09/08/2012 17:45
6
07/08/2012 19:33 10/08/2012 17:40
07/08/2012 19:40 10/08/2012 17:55
07/08/2012 19:42 10/08/2012 18:15
07/08/2012 20:00 10/08/2012 18:25
07/08/2012 20:05 10/08/2012 18:40
07/08/2012 20:47 10/08/2012 18:49
07/08/2012 19:40 11/08/2012 19:00
9
07/08/2012 19:30 11/08/2012 19:13
07/08/2012 20:25 11/08/2012 19:40
08/08/2012 18:21
9
11/08/2012 19:44
08/08/2012 18:25 11/08/2012 19:50
08/08/2012 18:38 11/08/2012 19:55
08/08/2012 18:46 11/08/2012 20:35
08/08/2012 18:44 11/08/2012 20:24
08/08/2012 19:00 11/08/2012 20:40
08/08/2012 19:01 12/08/2012 17:19
7
08/08/2012 20:05 12/08/2012 19:55
08/08/2012 20:10 12/08/2012 18:10
09/08/2012 19:26
13
12/08/2012 18:38
09/08/2012 19:33 12/08/2012 18:49
09/08/2012 19:39 12/08/2012 18:46
09/08/2012 20:19 12/08/2012 19:18
09/08/2012 18:38 13/08/2012 18:25
7
09/08/2012 19:15 13/08/2012 19:00
09/08/2012 20:10 13/08/2012 19:24
09/08/2012 16:40 13/08/2012 20:42
09/08/2012 17:20 13/08/2012 20:49
09/08/2012 17:30 13/08/2012 20:51
09/08/2012 17:40 13/08/2012 20:08
09/08/2012 17:55 09/08/2012 17:57
Usando la siguiente fórmula se determinó el número de los días a muestrear para tener
una confianza del 95%:
Para este caso tenemos : 9,08333333 por tanto p: 0,69871795 con un n: 10, se
requirieron 11 nuevas observaciones.
Fecha Hora Pedidos Fecha Hora Pedidos
20/08/2012 18:37
9
23/08/2012 19:23
8
20/08/2012 18:40 23/08/2012 19:38
20/08/2012 18:52 23/08/2012 19:56
20/08/2012 19:05 23/08/2012 19:00
20/08/2012 19:35 23/08/2012 19:15
20/08/2012 19:58 23/08/2012 19:12
20/08/2012 20:58 23/08/2012 19:39
20/08/2012 19:55 23/08/2012 19:43
20/08/2012 20:25 24/08/2012 19:47
6
20/08/2012 19:20 24/08/2012 19:52
21/08/2012 19:23
12
24/08/2012 17:50
21/08/2012 19:38 24/08/2012 18:52
21/08/2012 19:56 24/08/2012 18:26
21/08/2012 19:00 24/08/2012 18:31
21/08/2012 19:47 25/08/2012 20:00
5
21/08/2012 19:57 25/08/2012 20:29
21/08/2012 20:05 25/08/2012 18:11
21/08/2012 20:15 25/08/2012 18:13
21/08/2012 20:29 25/08/2012 20:33
21/08/2012 18:11 27/08/2012 18:02
10
21/08/2012 18:13 27/08/2012 18:43
22/08/2013 19:05
7
27/08/2012 19:11
22/08/2013 19:20 27/08/2012 19:18
22/08/2012 19:57 27/08/2012 19:24
22/08/2012 20:00 27/08/2012 20:42
22/08/2012 21:04 27/08/2012 20:49
22/08/2012 21:11 27/08/2012 20:45
22/08/2012 21:48 27/08/2012 21:35
27/08/2012 21:27
ANEXO 5 PRE-MUESTREO DE DESEMPEÑO DEL DOMICILIARIO
Con el objetivo de determinar el nivel de productividad del domiciliario se procedió a
realizar una muestreo del trabajo, en el que se evaluaron las siguientes categorías:
Nombre Saul Rubiano
Categorías improductivas
Categorías productivas
F Falla bicicleta P Pedidos
R Retrabajos S Surtir
CP Categoría personal A Atender
E Espera orden L Limpieza
I Inactividad
Ocurrencias productivas
Ocurrencias improductivas
TIEMPO EN OBSERVACIÓN Núm. obs P S A L F R CP E I
08:00 1 x
08:30 2 x
09:00 3 x
09:04 4 x
09:51 5 x
09:31 6 x
09:55 7
10:09 8 x
10:23 9
10:56 10 x
11:42 11 x
12:28 12 x
12:53 13 x x
13:22 14 x x
14:08 15 x
14:40 16 x
15:19 17 x
15:35 18 x
16:06 19
16:44 20 x
16:53 21 x
Ocurrencias productivas
Ocurrencias improductivas
TIEMPO EN OBSERVACIÓN Núm. obs P S A L F R CP E I
17:26 23 x
18:09 24
18:30 25 x
18:20 26
18:50 27 x
19:05 28 x
19:08 29 x
19:35 30 x
19:45 31 x
20:35 32 x
20:48 33 x x
21:05 34 x
21:08 35 x
21:30 36 x
21:40 37 x
08:00 38 x
08:30 39 x
09:00 40 x x
09:04 41 x
09:51 42 x x
09:31 43 x
09:55 44 x
10:09 45 x
10:23 46 x
10:56 47 x
11:42 48 x
12:28 49 x
12:53 50 x
13:22 51 x
14:08 52 x
14:40 53 x
15:19 54 x
15:35 55 x
16:06 56 x
16:44 57 x
16:53 58 x x
17:01 59 x
Ocurrencias productivas
Ocurrencias improductivas
TIEMPO EN OBSERVACIÓN Núm. obs P S A L F R CP E I
18:20 63 x
18:50 64 x
19:05 65 x
19:08 66 x
19:35 67 x
19:45 68 x
20:35 69 x x
20:48 70 x
21:05 71 x
21:08 72 x
21:30 73 x
21:40 74 x
08:00 75 x
08:30 76 x
09:00 77 x
09:04 78 x
09:51 79 x
09:31 80 x
09:55 81 x x
10:09 82 x
10:23 83 x
10:56 84 x
11:42 85 x
12:28 86 x
12:53 87 x
13:22 88 x
14:08 89 x
14:40 90 x
15:19 91 x
15:35 92 x
16:06 93 x
16:44 94 x
16:53 95 x
17:01 96 x
17:26 97 x
18:09 98 x
18:30 99 x
Ocurrencias productivas
Ocurrencias improductivas
TIEMPO EN OBSERVACIÓN Núm. obs P S A L F R CP E i
19:08 103 x
19:35 104 x
19:45 105 x
20:35 106 x
20:48 107 x
21:05 108 x
21:08 109 x
21:30 110 x
21:40 111 x
La metodología usada para determinar el número de veces está dada por el método de
espaciador mental. Las observaciones registradas datan del 25 de agosto, 26 de agosto y
27 de agosto de 2012. Los resultados de este muestreo preliminar se muestran en la
tabla a continuación:
Productivas Improductiva Número de ob
P S A L F R CP E I
40 19 29 4 2 6 3 9 1
113 90 23
80% 20%
Lo cual indica que la productividad del operario no se considera como una causa de los
problemas expuestos, razón por la cual no se procederá a hacer el muestreo de trabajo.
Los otros registros del muestreo de los 3 empleados que hacen falta se pueden apreciar
en el anexo 5.1 en el Cd.
ANEXO 6 DESCRIPCIÓN DE SOFTWARE
1. ELEVENTA
Maneja varias cuentas a la vez para atender a usuarios al mismo tiempo.
A continuación se muestra el módulo de inventarios
Permite consultar el efectivo en caja total y consulta, al instante de las ventas
discriminadas:
Por otro lado posibilita conocer la cantidad de productos vendidos por
departamento, con la posibilidad de exportarlos a Excel:
Permite capturar todo el catalogo de productos , determinado la utilidad generada:
El software permite asignarle crédito a los clientes, para cada uno de ellos
contando con un historial de compras.
Permite el control de gastos y financieros:
Permite el historial de movimiento de inventario
2. MONICA 85
El software Mónica 85 tiene en total 9 módulos como los que se muestran a
continuación:
El modulo de facturas permite generar los reportes de ventas por fechas, clientes,
productos, vendedor y productos como se aprecia a continuación:
Permite el control de las cuentas por pagar a cada proveedor:
Permite el control del presupuesto:
Permite el control del inventario, la formulación karex, y la generación de reportes
como lista de precios, valor del inventario, productos vencidos, y compras por fechas.
Permite la recopilación de la información de los clientes
ANEXO 7 DEVOLUCIONES Y RE TRABAJOS CIGARRERÍA SANTA COLOMA
Con el objetivo de cuantificar los re trabajos y las devoluciones se procedió a realizar el
registro de los re trabajos y devoluciones presentadas en la Cigarrería Santa Coloma.
Causas
A Tiempo prolongado
B Equivocaciones en cantidades y referencias
C Equivocaciones en dirección
D Factores externos
B1 Falta de especificación del producto
B2 Existencias en tiempo real
B3 Error de inspección
Devolución total Re trabajo
Fecha Cliente A B C D A B C D
B1 B2 B3 B1 B2 B3
17/07/2012 Manzana F 7 1
17/07/2012 CALLEJA Real PORT 1
17/07/2012 PORTERIA F 1
17/07/2012 Manzana D 6 1
17/07/2012 YOTO 304 1
17/07/2012 BLUE 204 1
17/07/2012 Lancastria vieja 2 202 1
17/07/2012 Firense C 1208 1
17/07/2012 Unidad 3 303 1
17/07/2012 Unidad 4 211 1
17/07/2012 Real 2 303 1
17/07/2012 Real 2 301 1
18/07/2012 Unidad 1 414 1
18/07/2012 AUTONAL 1
18/07/2012 Calleja 2000 1 603 1
18/07/2012 Lancastria vieja 2 701 1
18/07/2012 Bosque 302 1
18/07/2012 Unidad 4 107 1
Devolución total Re trabajo
Fecha Cliente A B C D A B C D
B1 B2 B3 B1 B2 B3
18/07/2012 AUTONAL 1
18/07/2012 Unidad 1 405 1
19/07/2012 Manzana C 8 1
19/07/2012 Unidad 1 205 1
19/07/2012 Unidad 3 112 1
19/07/2012 Unidad 3 310 1
19/07/2012 Unidad 4 310 1
19/07/2012 MIILANO 302 1
19/07/2012 Calleja 2000 1 201 1
19/07/2012 C Real 2 802 1
19/07/2012 Manzana D 18 1
19/07/2012 Unidad 2 105 1
19/07/2012 Milano202 1
19/07/2012 Unidad 4 302 1
19/07/2012 Unidad 4 408 1 1
19/07/2012 Unidad 5 205 1
19/07/2012 Yerbamora 201 1
19/07/2012 Bosque 303 1
30/07/2012 Bosque 315 1
30/07/2012 Real 203 1
30/07/2012 Unidad 4 310 1
30/07/2012 Unidad 5 414 1
30/07/2012 Nievo 101 1
30/07/2012 San Giovanni 601 1
30/07/2012 Valle 1
30/07/2012 Unidad 4 302 1
30/07/2012 Unidad 3 408 1
30/07/2012 Manzana D 11 1
30/07/2012 Unidad 2 111 1
30/07/2012 Unidad 4 202 1
30/07/2012 Manzana E 21 1
30/07/2012 Lancastria 3 404 1
30/07/2012 unidad 4 211 1
31/07/2012 Santa Clara 505 1
31/07/2012 Firence C 1208 1
31/07/2012 Unidad 2 403 1
31/07/2012 Unidad 2 303 1
31/07/2012 Porteria 1 1
31/07/2012 Unidad 1 118 1
31/07/2012 Unidad 1 304 1
31/07/2012 Calleja Real 1 201 1
31/07/2012 Bosque 313 1
01/08/2012 Calleja Real 2 101 1
01/08/2012 Bosque 301 1
01/08/2012 Balcones 312 1
01/08/2012 Valle 1
01/08/2012 Unidad 5 203 1
01/08/2012 Santa Clara 308 1
01/08/2012 Calleja 2000 1102 1
01/08/2012 Unidad 3 112 1
01/08/2012 Unidad 1 401 1
01/08/2012 Unidad 1 310 1
01/08/2012 Prados 4 1104 1
01/08/2012 Unidad 1 311 1
02/08/2012 Calleja 20002 4005 1
02/08/2012 Unidad 5 108 1
02/08/2012 Calleja Real 2 101 1
02/08/2012 Unidad 5 104 1
02/08/2012 Manzana E 21 1
02/08/2012 Unidad 3 105 1
02/08/2012 BoSque 3 1
02/08/2012 Unidad 1 105 1
03/08/2012 Manzana E 3 1
03/08/2012 Manzana E 8 1
03/08/2012 San giovanni 1202 1
03/08/2012 Calleja resort C 703 1
03/08/2012 Bosque 9 1
03/08/2012 Unidad 2 210 1
03/08/2012 UNIDAD 2 412 1
03/08/2012 Manzana D 11 1
03/08/2012 Unidad 2 409 1
03/08/2012 Unidad 3 408 1
03/08/2012 D11 1
03/08/2012 Yerbamora 1
03/08/2012 Lancastria2 703 1
03/08/2012 Calleja Real 2 301 1
03/08/2012 Bosque 301 1
04/08/2012 Unidad 3 310 1
04/08/2012 Unidad 2 207 1
04/08/2012 Manzana C 17 1
04/08/2012 Prados 1 702 1
04/08/2012 Unidad 5 209 1
04/08/2012 Lancastria v 1 403 1
04/08/2012 Sauces 3 503 1
04/08/2012 Balcones 204 1
04/08/2012 Bellagio 1
04/08/2012 Calleja Real 2 903 1
04/08/2012 Unidad 5 203 1
04/08/2012 Unidad 5 108 1
06/08/2012 Lancastria v 1 702 1
06/08/2012 Sauces 3 503 1
06/08/2012 Calleja Real 2 101 1
06/08/2012 Manzana E 3 1
06/08/2012 Manzana C17 1
06/08/2012 Manzana C 6 1
06/08/2012 Unidad 2 204 1
06/08/2012 Manzana D 11 1
06/08/2012 Unidad 4 103 1
06/08/2012 Calleja real porteria 1
06/08/2012 Lancastria N 501 1
06/08/2012 Prados 4 504 1
06/08/2012 Calleja 2000 1102 1
07/08/2012 Unidad 4 211 1
07/08/2012 Manzana F 20 1
07/08/2012 Lancastria V 2 202 1
07/08/2012 Prados 2 1102 1
07/08/2012 San Giovanni 1104 1
07/08/2012 Unidad 1 308 1
07/08/2012 Lancastria 3 404 1
07/08/2012 Unidad 5 117 1
07/08/2012 Unidad 1 403 1
07/08/2012 Bosque 60 1 1
07/08/2012 Unidad 2 306 1
07/08/2012 Unidad 1 304 1
07/08/2012 Unidad 1 312 1
08/08/2012 Unidad 4 310 1
08/08/2012 Rodamontes 603 1
08/08/2012 Calleja real 1
08/08/2012 Sauces 25 1
08/08/2012 Unidad 2 206 1
08/08/2012 Unidad 2 306 1
08/08/2012 Unidad 5 309 1
08/08/2012 Calleja 2000 1 701 1
08/08/2012 Unidad 1 304 1
08/08/2012 Unidad 1 116 1
08/08/2012 Unidad 2 108 1
08/08/2012 Unidad 2 410 1
08/08/2012 Calleja Real 1 203 1
08/08/2012 Manzana F 3 1
08/08/2012 Milano 202 1
09/08/2012 Unidad 3 411 1
09/08/2012 Unidad 4 405 1
09/08/2012 Manzana D 6 1
09/08/2012 Lancastria vieja 3 603 1
09/08/2012 Prados 4 504 1
09/08/2012 Prados 2 404 1
09/08/2012 Unidad 1 408 1
09/08/2012 Balcones 312 1
09/08/2012 Bosque 60 1
09/08/2012 Prados 4 504 1
09/08/2012 Unidad 1 105 1
09/08/2012 Unidad 5 202 1 1
09/08/2012 Unidad 4 304 1
10/08/2012 Country 603 1
10/08/2012 Unidad 4 211 1
10/08/2012 Unidad 1 417 1
10/08/2012 Unidad 5 108 1
10/08/2012 Prados 4 504 1
10/08/2012 Unidad 1 417 1
10/08/2012 Unidad 5 318 1
10/08/2012 Manzana C 18 1
10/08/2012 Lancastria vieja 1 702 1
10/08/2012 Calleja 2000 2 602 1
10/08/2012 Unidad 1 402 1
11/08/2012 Unidad 2 111 1
11/08/2012 Unidad 2 412 1
11/08/2012 Unidad 1 308 1
11/08/2012 Unidad 1 311 1
11/08/2012 San giovanni 601 1
11/08/2012 Yoto 304 1
11/08/2012 Arboleda 403 1
11/08/2012 Unidad 3 310 1
11/08/2012 Unidad 3 105 1
11/08/2012 Unidad 3 303 1
11/08/2012 Unidad 3 408 1
11/08/2012 Unidad 4 408 1
55 11 2 4 0 77 30 8
18% 55% 27% 36% 51% 13%
187 72 115
38,50% 61,50%
Representación total 29% 6% 1% 2% 0% 41% 16% 4%
Representación por categorial 76% 15% 3% 6% 0% 67% 26% 7%
ANEXO 8 PARETO DE LOS TIEMPOS DESGLOSADOS DEL PROCESO DE SERVICIO A DOMICILIO
Tiempo promedio de viaje
Tiempo muerto entre la orden y
alistrar el pedido
Tiempo muerto antes de hacer la factura
del cliente
Tiempo muerto entre la
inspección y salida
Tiempo de
alistamiento
Tiempos muertos
entre alistar el pedido e inspeccio
nar
Tiempo inspecció
n
Tiempo de hacer la factura
Tiempo de cargar
Tiempo de la
llamada
Frecuencia absoluta 11,0 9,8 4,8 3,1 2,4 1,8 1,1 1,3 0,5 1,2
frecuencia rela acum 0,3 0,6 0,7 0,8 0,8 0,9 0,9 1,0 1,0 1,0
0,0
0,1
0,2
0,3
0,4
0,5
0,6
0,7
0,8
0,9
1,0
0,0
5,0
10,0
15,0
20,0
25,0
30,0 Fe
cue
nci
as
Gráfica de Pareto de los tiempos desglosados del proceso de servicio a domicilio
ANEXO 9 EXPLICACIÓN DE CALIFICACIÓN DEL SISTEMA DE SOFTWARE
El objetivo para la realización de las tablas que se presentan a continuación es evaluar
una de las variables de decisión de la matriz de priorización ( información completa).
Eleventa
Acertada Accesible
en tiempo
Necesaria
Requisitos de la información SI NO SI NO SI NO
Información de consumo por distribución x x x
Información de consumo por cliente x x x
Histórico de ventas x x x
Histórico de compras x x x
Consumo a crédito x x x
Última compra de proveedor x x x
Prónostico de ventas x x x
Presupuesto mensual x x x
Gastos mensuales x x x
Pedidos por pagar x x x
Generación de reportes contables x x x
Integra datos de ventas en tiempo real y los niveles de stock x x x
Reportes de utilidad diaria x x x
Información stock en tiempo real x x x
Información hora llamada por pedido x x x
Información de alterta en caso de sobrestock x x x
Portafolio de productos x x x
Precio de venta x x x
Especificaciones de producto x x x
Directorio de proveedores x x x
El software cumple con los requisitos de la información, de la Cigarrería Santa Coloma y
se ajusta a las necesidades del negocio ya que el 100% de la información generada es
acertada, accesible en tiempo y necesaria, razón por la cual la calificación otorgada es de
5 sobre 5.
Open bravo
Acertada Accesible
en tiempo
Necesaria
Requisitos de la información SI NO SI NO SI NO
Información de consumo por distribución x x x
Información de consumo por cliente x x x
Histórico de ventas x x x
Histórico de compras x x x
Consumo a crédito x x x
Última compra de proveedor x x x
Prónostico de ventas x x x
Presupuesto mensual x x x
Gastos mensuales x x x
Pedidos por pagar x x x
Generación de reportes contables x x x
Reportes plan maestro de materiales x x x
Reportes MRP basados en consumos de total de tiendas x x x
Reportes de inventarios por tiendas, y centralizado x x x
Envio automático de ofertas mail x x x
Gestión internacional de pedidos x x x
Información que permite monitorear el estado del pedido hasta el cobro x x x
Información hora llamada por pedido x x x
Información de alerta en caso de sobrestock x x x
Portafolio de productos x x x
Precio de venta x x x
Especificaciones de producto x x x
Directorio de proveedores x x x
Este software está enfocado en negocios pequeños, que tienen posibilidades de crecer,
es por ello que usa tecnología enfocada en la estandarización de procesos en cuanto a
sucursales de un mismo negocio ( sin importar sí este es regional ó internacional).Por otro
lado usa tecnología optimizada para pantallas táctiles para aprovechar la comodidad de
los dispositivos móviles permitiendo una rápida adaptación a todo tipo de pantallas para
optimizar las operaciones en el almacén como picking y packing, recuento cíclico, etc, por
otro lado cuenta con una plataforma en línea directa con proveedores. A pesar que el
software cuenta con las características que la Cigarrería Santa Coloma requiere, genera
información y módulos innecesarios para el negocio. Es por ello que la calificación es de
4, en la escala de 1 a 5.
Minegocio
Acertada Accesible
en tiempo
Necesaria
Requisitos de la información SI NO SI NO SI NO
Información de consumo por cliente x x x
Histórico de ventas x x x
Histórico de compras x x x
Consumo a crédito x x x
Última compra de proveedor x x x
Presupuesto mensual x x x
Gastos mensuales x x x
Pedidos por pagar x x x
Generación de reportes contables x x x
Portafolio de productos x x x
Precio de venta x x x
Especificaciones de producto x x x
Directorio de proveedores x x x
El software MInegocio es una adaptación al software original realizado para la empresa
Copidrogas, razón por la cual se enfoca en negocios de esta naturaleza, aunque se
contempló la posibilidad de adaptarlo al presente trabajo. A pesar de lo mencionado, la
información que generada solo es el 60% de la información requerida por la Cigarrería
Santa Coloma, razón por la cual se otorga una calificación de 3 sobre una escala de 5
puntos.
El software que se presenta a continuación se llama Mónica 85. Para el conocimiento del
funcionamiento no solo se procedió a la descarga del mismo en un periodo de prueba de
30 día, se recurrió a consultar dos negocios que lo manejan: una serviteca y un
restaurante. La información que arroja el software es 100% necesaria, accesible en el
tiempo y acertada, es por ello que se le califica con 5 puntos de los 5 posibles.
Mónica 85
Acertada Accesible
en tiempo
Necesaria
Requisitos de la información SI NO SI NO SI NO
Información de consumo por distribución x x x
Información de consumo por cliente x x x
Histórico de ventas x x x
Histórico de compras x x x
Consumo a crédito x x x
Última compra de proveedor x x x
Prónostico de ventas x x x
Presupuesto mensual x x x
Gastos mensuales x x x
Pedidos por pagar x x x
Generación de reportes contables x x x
Reportes de utilidad diaria x x x
Información stock en tiempo real x x x
Información hora llamada por pedido x x x
Información de alterta en caso de sobrestock x x x
Portafolio de productos x x x
Precio de venta x x x
Especificaciones de producto x x x
Directorio de proveedores x x x
Finalmente se tiene Ecaja, el cual se calificó con una puntuación de 2 sobre la escala total
5, ya que la información que puede brindar es un 40% de la información necesaria en el
negocio.
Ecaja
Acertada Accesible en tiempo
Necesaria
Requisitos de la información SI NO SI NO SI NO
Información de consumo por distribución x x x
Información de consumo por cliente x x x
Histórico de ventas x x x
Histórico de compras x x x
Reportes de utilidad diaria x x x
Portafolio de productos x x x
Precio de venta x x x
Especificaciones de producto x x x
Directorio de proveedores x x x
Otro punto que se evaluó en la matriz de competitividad es la vigilancia tecnológica, en el
sentido que la empresa que soporta el software permita el asesoramiento del uso del
software, el seguimiento de nuevas soluciones tecnológicas que se puedan implementar
en el negocio según sus necesidades. De esta forma se desarrolló la siguiente tabla, en la
que se califica con 5 si la empresa soporta el desarrollo del software con la vigilancia
tecnológica , y 1 en caso contrario:
Software Calificación
Eleventa 1
Open Bravo 5
Minegocio 1
Mónica 85 1
Ecaja 5
En cuanto a las variables asociadas a fácil manejo e interpretación de resultados, se
procedió a realizar unas preguntas a las personas que trabajan en el negocio, con el
objetivo de evaluar visualmente el funcionamiento del software. Basados en lo
mencionado anteriormente se pidió que ordenaran en escala de 1 a 5 cada uno de los
sotware según el grado de comodidad que cada uno de ellos les inspira. Los resultados
se muestran en la tabla a continuación:
Software Calificación
Eleventa 4
Open Bravo 5
Minegocio 3
Mónica 85 2
Ecaja 1
Finalmente se calificó cada una de las propuestas según el monto que implica su
implementación. De esta forma 1 representa inversión superior a $1 000 000 , 2 se aplica
a inversión entre $ 800 000 COP y 1 000 000, 3 se califica a aquellos programas entre
$ 500 000 COP y $ 800 000 COP, 4 a $ 200 000 COP y 500 000 COP, y 5 a inversiones
inferiores a $ 200 000 COP.
Software Calificación
Eleventa 3
Open Bravo 1
Minegocio 2
Mónica 85 4
Ecaja 3
ANEXO 10 COMPARACIÓN DEL PROCEDIMIENTO DE PICKING ACTUAL Y PROPUESTO
Recibir orden
Generar
comprobante de
venta
Se encuentra
el mensajero?
Alistar
Acumular ordenes
Inspeccionar
Empacar
Verificar
Ingresar a base de
datos
Cargar
¿Hay mas
pedidos?
NOSI
NO
SI
Recibir orden e
imprimir factura
Colocar en tablero
Kanban
Alistar
Empacar
Verificar
Ingresar a base de
datos
Cargar
¿Hay mas
pedidos?
NO
SI
PROCEDIMIENTO DE PICKING ACTUAL PROCEDIMIENTO DE PICKING PROPUESTO
ANEXO 11 PLAN DE IMPLEMENTACIÓN DE LA PROPUESTA DESDE TRES ESCENARIOS
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12
Información de objetivos de la propuesta
Implementación de formatos
Explicación de la estructura Kanban y políticas distribución
Segmentación de clientes
Aplicación de políticas y tablero kanban
Levantamiento de la información inventario actual
Adquisición del software
Programación e instalación del sistema de info
Capacitación del empleado
Consecución de nuevo empleado y capacitación
Adaptación al trabajo
Seguimiento de indicadores
ANEXO 12 FLUJO DE CAJA ESCENARIO OPTIMISTA
ANEXO 13 FLUJO DE CAJA ESCENARIO PESIMISTA
