PRINCIPIOS DE LA ADMINISTRACION CIENTIFICAporFREDERICK WINSLOW TAYLOREX PRESIDENTE DE "THE AMERICAN SOCIETY OF MECHANICAL ENGINEERS."Prólogo deHERMANN HITZ LENDERH E R R E R O H E R M A N O S , S U C S . , S . A . M E X I C O

IntroducciónEn su discurso a los gobernadores, pronunciado en la Casa Blanca, el Presidente Teodoro Roosevelt comentó profética- mente que:L"La conservación de nuestros recursos naturales no es más que el preludio a la cuestión más amplia de la efi-ciencia nacionahjTodo el país reconoció inmediatamente la importancia de conservar nuestros recursos materiales, y se ha iniciado ya un gran movimiento que se mostrará efectivo en cuanto a cumplir con este proyecto. Sin embargo, hasta ahora, no hemos apreciado más que vagamente la importancia de "la cuestión más amplia de aumentar nuestra eficiencia nacional”^Podemos ver cómo desaparecen nuestros bosques, cómo nuestras fuerzas hidráulicas se desperdician y cómo nuestro suelo es arrasado por las inundaciones hasta el mar; y el final de nuestros yacimientos de carbón de piedra y de nuestro mineral de hierro están también a la vista.Podemos ver y hasta sentir el derroche de las cosas materiales. Sin embargo, los movimientos torpes, ineficaces o mal dirigidos de los hombres no dejan tras de sí nada visible o tangible. Su apreciación exige un acto de memoria, un esfuerzo de la imaginación. Y por este motivo, aunque nuestra pérdida diaria causada por tal fuente sea mayor que nuestro derroche de bienes materiales, éste nos ha conmovido profundamente, mientras que aquélla no nos ha afectado sino muy poco.Hasta ahora no ha habido ninguna agitación pública en pro de una "mayor eficiencia nacional", no se han convocado reuniones para estudiar la forma en que ésta haya de llevarse a cabo. Pero, de todos modos, siguen dándose señales evi-dentes de que la necesidad de una mayor eficiencia es generalmente sentida.La búsqueda de hombres mejores y más competentes, desde presidentes de nuestras grandes compañías hasta los sirvientes para nuestros hogares, nunca ha sido más intensa que en estos momentos. Y también la demanda de hombres com-petentes es superior, ahora más que nunca, a la oferta.A Sin embargo, lo que todos andamos buscando es el hombre ya hecho y competente; el hombre ya formado por alguna otra persona. Unicamente cuando nos demos plenamente cuenta de que nuestra obligación, lo mismo que nuestra oportunidad, radica en colaborar sistemáticamente al adiestramiento y preparación de este hombre competente, en lugar de ir a la caza de alguien que haya ya sido preparado por otra persona, será cuando habremos emprendido el camino de nuestra eficiencia nacional. JLa idea dominante quedó muy bien expresada en el pasado con el aforismo que dice: "Los capitanes de industria nacen; no se hacen"; y la teoría ha sido de que, si se puede conseguir el hombre adecuado, los procedimientos pueden dejarse a cargo de él. En el futuro se apreciará que nuestros dirigentes tendrán que ser dirigentes instruidos correctamente, y que, con el viejo sistema de administración

de personal, no hay ningún gran hombre que pueda abrigar esperanzas de compe-tir con ningún número de hombres comunes, que se hayan organizado como es debido para poder colaborar eficazmente. "^fcEn el pasado, el primer lugar le ha correspondido al hombre; en el futuro, el primer lugar debe ocuparlo el sistema.j Sin embargo, esto no quiere decir, de ninguna manera, que no se necesiten ¡os grandes hombres. Antes al contrario, el primer objetivo de cualquier buen sistema tiene que ser formar hombres de primera clase; y bajo la administración sistemática, el hombre mejor se eleva hasta la cumbre con más seguridad y más rápidamente que en cualquier época anterior.Esta obra se ha escrito:Primero. Para señalar, por medio de una serie de sencillas ilustraciones, la gran pérdida que todo el país está sufriendo gracias a la ineficiencia de casi todas nuestras acciones cotidianas. ^ Segundo. Para procurar convencer al lector de que el remedio de esta ineficacia radica en la administración sistemática, más que en andar buscando algún hombre fuera de lo corriente o extraordinario^

Tercero. Para probar que la mejor administración es una verdadera ciencia, basada en principios, reglas y leyes claramente definidos que le sirven de cimientos. Y para demostrar, además, que los principios fundamentales de la administración científica son aplicables a toda clase de actividades humanas, desde nuestras acciones personales más sencillas hasta el trabajo de nuestros grandes consorcios, que exigen la colaboración más estudiada. Y, en pocas palabras, para convencer al lector, por medio de una serie de ejemplos, de que, siempre que estos principios sean correctamente aplicados, tienen que producirse resultados que serán verdaderamente asombrosos^Esta obra fue preparada, en principio, para presentarla a la Sociedad Americana de Ingenieros Mecánicos. Los ejemplos escogidos son tales, a nuestro modo de ver, que habrán de llamar especialmente la atención de los ingenieros y directores de establecimientos industriales y fabriles, y también casi igualmente la de todos los hombres que trabajan en dichos establecimientos. De todos modos, abrigamos la esperanza de que, para los demás lectores, estará bien claro que los 1 mismos principios pueden aplicarse con igual fuerza a todas las actividades humanas: a la administración de nuestros hogares; a la de nuestras granjas; a la de los negocios de nuestros artesanos, grandes y pequeños; a la de nuestras iglesias, de nuestras instituciones filantrópicas, de nuestras universidades y de nuestros departamentos de gobierno.F. W. T.

Fundamentos de la Administración Científica1 El objeto principal de la administración ha de ser asegurar la máxima prosperidad para el patrón, junto con la máxima prosperidad para cada uno de los empleados.]** Las palabras “máxima prosperidad" están empleadas en su sentido más amplio, para dar a entender no sólo grandes dividendos para la compañía o para el propietario, sino también el desarrollo de todas las ramas del negocio hasta su estado más elevado de excelencia, de manera que la prosperidad pueda ser general y permanentejDe igual manera, máxima prosperidad para cada uno de los empleados significa no sólo salarios más elevados que los que ordinariamente reciben los hombres de su clase, sino que, lo que aun tiene mayor importancia, significa también la formación de cada hombre hasta llegar al estado de su máxima eficiencia, de manera que, hablando en términos generales, sea capaz de hacer la calidad más elevada del trabajo para el que lo hace apto su capacidad natural, y significa también darle a hacer esta clase de trabajo siempre que sea posible.Habría de ser tan notorio el hecho de que la máxima prosperidad del patrón, junto con la máxima prosperidad del empleado, deberían constituir los dos objetivos directores de la administración, que declararlo así habría de ser innecesario. Y, sin embargo, no cabe negar que, en todo el mundo industrial, una gran parte de la organización de los patronos, lo mismo que los empleados, están por la guerra más que por la paz, y quizá la mayoría de cada bando no cree en la posibilidad de arreglar las cosas de manera que sus mutuos intereses y relaciones lleguen a ser idénticos.

(La mayoría de estas personas creen que los intereses fundamentales de empleados y patronos son forzosamente antagónicos. Por el contrario, la Administración Científica tiene, como cimientos: el firme convencimiento de que los verdaderos intereses de unos y otros son únicos y los mismos; que no puede haber prosperidad para el patrón, en un término largo de años, a menos que vaya acompañada de prosperidad para el empleado, y viceversa; y que es posible darle al trabajador lo que más desea (unos'salarios elevados) y al patrón lo que también más busca (un costo reducido de mano de obra) para sus fábricas.Abrigamos la esperanza de que, cuando menos, algunos de los que no simpatizan con cada uno de estos objetivos pueden ser inducidos a que modifiquen su modo de ver; que algunos patronos, cuya actitud para con sus trabajadores ha sido la de procurar sacarles la mayor cantidad de trabajo por los salarios más reducidos posibles, puedan ser llevados a ver que una política más liberal respecto a sus empleados les dará una mejor remuneración; y que algunos de los trabajadores que echan en cara a sus patronos los grandes beneficios o tan siquiera justos, y que opinan que todos los frutos de su trabajo deberían pertenecerles, y que las personas para quienes trabajan y que el capital invertido en el negocio tienen derecho a muy poco o nada, puedan ser llevados, a modificar su modo de ver.No se puede encontrar a nadie que niegue que, en el caso de cualquier persona sola, la mayor prosperidad no puede existir más que cuando el individuo ha llegado a su más alto estado de eficiencia; es decir, cuando está dando su mayor rendimiento diario.La verdad de este hecho es también perfectamente clara en el caso de dos personas que trabajan juntas. Por vía de ejemplo: si usted y su trabajador han llegado a adquirir tal habilidad que usted y él juntos construyen dos pares de zapa-tos al día, mientras que el competidor y su operario no llegan a hacer más que un

solo par, está bien claro que, tras haber vendido usted dos pares de zapatos, podrá pagarle a su operario un salario mucho más alto que su competidor que no produce más que un par de zapatos, y que todavía le quedará dinero bastante para que obtenga usted unos beneficios mayores que su competidor.

En el caso de un establecimiento fabril más complicado, también ha de estar perfectamente claro que la mayor prosperidad permanente para el trabajador, junto con la mayor prosperidad para el patrón, pueden conseguirse solamente cuando el trabajo del establecimiento se haga con la suma mínima de gasto de esfuerzo humano, de recursos naturales y de costo para el empleo del capital en forma de máquinas, edificios, etc. O, para decir lo mismo en forma diferente: que la mayor prosperidad no puede existir más que como resultado de la mayor productividad posible de los hombres y máquinas del establecimiento: es decir, cuando cada hombre y cada máquina están dando el rendimiento más grande posible, debido a que, a menos que los hombres y máquinas de usted estén dando a diario más trabajo que los demás hombres y máquinas que tiene usted en torno suyo, está bien claro que la competencia le impedirá pagar salarios más altos a sus trabajadores que los que están siéndoles pagados a los de su competidor. Y lo que es cierto respecto a la posibilidad de pagar salarios altos en el caso de dos compañías que compiten codo a codo una con otra, también reza para distritos enteros del país y hasta para naciones que estén en competencia. En una palabra: que la máxima prosperidad no puede existir más que como resultado de la máxima productividad. Más adelante, por vía de ejemplo, citaremos en esta obra varias compañías que están logrando grandes dividendos y que, al mismo tiempo, están pagando a sus operarios salarios del 30 al 100 por ciento, más elevados que los que se pagan a trabajadores similares en su vecindad inmediata y con cuyos patronos están en competencia. Estas ilustraciones abarcarán distintos tipos de trabajo, desde los más elementales a los más complicados.Si el razonamiento que antecede es correcto, de ello se infiere que el objeto más importante, tanto de los trabajadores como de la dirección, ha de ser el adiestramiento y formación de cada individuo del establecimiento, de manera que pueda hacer (a su ritmo más rápido y con la máxima eficiencia) la clase más elevada de trabajo para la que su capacidad le haga apropiado.

Estos principios parecen ser tan manifiestos por sí mismos que muchas personas podrán hallar que resulta casi infantil andar repitiéndolos. Permítasenos, empero, pasar a los hechos, tal como se producen hoy en este país y en Inglaterra. Los pueblos inglés y norteamericano son los deportistas más grandes del mundo. Siempre que un trabajador norteamericano juega el base hall o que un obrero inglés juega el cricket puede afirmarse, con toda seguridad, que pone todos sus nervios en tensión para asegurar la victoria para su bando. Hace lo mejor y lo más que puede para llegar a marcar el mayor número posible de carreras. El sentimiento universal es tan fuerte que cualquiera que deje de dar todo lo que pueda de sí en el deporte viene tachado de "desertor” y es tratado con desprecio por los que le rodean.Cuando, al día siguiente, el mismo hombre regresa al trabajo, en lugar de emplear hasta el último esfuerzo para sacar la máxima cantidad posible de labores, en la mayoría de los casos esta persona se propone expresamente hacer lo menos que pueda, sin que afecte su seguridad; dar mucho menos trabajo del que es capaz de hacer que, en muchos casos, no va más allá de entre la tercera parte y la mitad de lo que sería la labor propia de una jornada. Y la verdad es que, si intentara hacer todo cuanto pudiera para dar la mayor cantidad posible de trabajo en su jornada,

al hacerlo se vería maltratado por sus compañeros, más maltratado aún que si hubiese demostrado ser un “desertor” en el deporte. Trabajar menos de lo posible, es decir, trabajar lentamente con todo propósito de manera que no se llegue a hacer todo el trabajo correspondiente a una jornada ("soldiering”, tal como lo llaman en los Estados Unidos, "hanging it out”, como lo dicen en Inglaterra, "ca canae” como lo nombran en Escocia) es algo casi universal en los establecimientos fabriles, e impera también en gran parte en los oficios de la construcción; y el autor afirma, sin temor a que le contradigan, que éste es el peor mal que aflige actualmente a los trabajadores tanto de Inglaterra como de los Estados Unidos. Más adelante mostraremos en esta obra que, si se logra eliminar que se trabaje poco a poco y que se practique el bajo rendimiento en todas sus formas, disponiendo las relaciones entre patrón y empleado de manera que cada obrero trabaje para su mayor provecho y con su mayor rapidez, junto con una estrecha colaboración con la dirección y con la ayuda (que el trabajador ha de recibir) de ésta, todo ello tendrá como resultado normal doblar casi el rendimiento de cada hombre y cada máquina. ¿Qué otras reformas, de entre las que se están discutiendo en dichas dos naciones, podrían hacer otro tanto para fomentar la prosperidad, para disminuir la pobreza y para aliviar a los que sufren? Hace poco, Estados Unidos e Inglaterra se han visto agitados, por una parte, por cuestiones tales como las tarifas y el control de los grandes consorcios y, por otra, acerca del poder hereditario, así como por diversas proposiciones más o menos socialistas en materia de impuestos, etc. Ambos pueblos se han sentido profundamente agitados por estos temas y sin embargo, a duras penas se ha alzado una sola voz para llamar la atención acerca de este otro tema, inmensamente más grande y más importante del bajo rendimiento del trabajador, que afecta directa y profundamente los salarios, la prosperidad y la vida de casi cada obrero y también, en igual medida, la prosperidad de todos los establecimientos industriales de la nación.

La eliminación del bajo rendimiento y de las diversas causas que deciden el trabajo lento rebajaría tanto el costo de la producción que nuestros mercados, tanto nacional como extranjero, se ampliarían muchísimo, y podríamos competir en condiciones más que iguales con nuestros rivales. Suprimiría una de las causas fundamentales de las épocas malas, de falta de empleo y de pobreza y, por lo tanto, surtiría en estas aflicciones un efecto más permanente y de más largo alcance que cualquiera de los demás remedios que se emplean actualmente para suavizar sus consecuencias. Aseguraría salarios más elevados, acortaría la jomada de trabajo y haría posibles unas condiciones mejores para el trabajo y el hogar.¿Por qué, pues, frente a este hecho notorio de por sí, de que la máxima prosperidad no puede existir más que como resultado del decidido esfuerzo de cada trabajador para rendir la mayor cantidad posible de trabajcken la jornada, ocurre que la gran mayoría de nuestros trabajadores están haciendo justamente lo contrario, y que, incluso cuando los hombres están animados de las mejores intenciones, su trabajo dista, en la mayoría de los casos, de ser eficiente?

Tres son las causas de este estado, a las que se les puede resumir brevemente como:Primero. La mentira que desde tiempos inmemoriales ha sido casi universal entre los trabajadores, de que todo aumento material en el rendimiento del trabajador o

de cada máquina de la industria, habrá de tener como resultado final, dejar sin trabajo a un gran número de obreros.Segundo. Los defectuosos sistemas de administración que son de uso corriente y que hacen necesario que todo trabajador rebaje su rendimiento o trabaje poco a poco, para poder proteger así sus intereses más caros.Tercero. Los ineficientes métodos establecidos a ojo de bueíi cubero que todavía imperan casi universalmente en todos los oficios y en cuyo ejercicio malgastan gran parte de sus esfuerzos todos nuestros trabajadores.Esta obra intentará mostrar los enormes beneficios que habrán de resultar de trocar estos sistemas empíricos por métodos científicos.Para explicar un poco más plenamente estas tres causas diremos:Primero. La inmensa mayoría de los trabajadores siguen creyendo que, si trabajaran con la mayor rapidez posible, cometerían una gran injusticia con todo el gremio al dejar sin trabajo a muchos de sus camaradas, a pesar de que la historia del desarrollo de cada oficio muestra que cada mejora habida, ya sea por el invento de una máquina nueva o por la introducción de un sistema mejor que den como resultado el aumento de la capacidad productora de los que trabajan en el oficio y el abaratamiento de los costos, en lugar de desposeer de trabajo a los hombres ha hecho que, al final, tuvieran trabajo otros hombres más.El abaratamiento de cualquier artículo de uso corriente tiene como resultado casi inmediato un aumento de la demanda de dicho artículo. Tomemos, por ejemplo, el caso de los zapatos. La instauración de maquinaria para hacer cada uno de los elementos del trabajo que antes se hacían a mano, ha tenido como resultado la producción de zapatos por una parte de su antiguo costo de mano de obra, así como venderlos tan baratos que actualmente casi todos los hombres, mujeres y niños de la clase trabajadora compran uno o dos pares de zapatos al año y llevan calzado en todo momento, mientras que antiguamente cada trabajador compraba acaso un par de zapatos cada cinco años y la mayor parte del tiempo iba descalzo, no llevando zapatos más que como lujo o como cuestión de la más apremiante necesidad.

A pesar de la inmensamente aumentada producción de zapatos por trabajador que se ha logrado con el empleo de maquinaria, la demanda de zapatos ha aumentado en tal forma que hay actualmente un número relativamente mayor de hombres trabajando en la industria del calzado del que hubo en cualquier otra época anterior.Los trabajadores de casi todos los oficios tienen ante sí una lección objetiva de esta especie y, sin embargo, debido a que ignoran la historia de su propio oficio, siguen creyendo firmemente, tal como antes lo creyeron sus padres, que el hombre que rinde la máxima cantidad de trabajo posible en la jornada está yendo contra sus propios intereses.Bajo esta falsa idea, una gran proporción de los trabajadores de los dos países mencionados trabajan a diario poco a poco con el fin de reducir su rendimiento. Casi todos los sindicatos obreros han establecido, o piensan establecer, reglas que tienen por objeto reducir el rendimiento de sus afiliados, y las personas que gozan de más influencia entre los trabajadores, o sean los dirigentes obreros, así como muchas personas con sentimientos filantrópicos que les ayudan, están difundiendo a diario esta mentira y diciéndoles al mismo tiempo que trabajan con exceso.Mucho se ha dicho y se está hablando constantemente del trabajo y de las condiciones de los "talleres con salarios mezquinos”. El autor siente gran simpatía por las personas a las que se las hace trabajar con exceso, pero, en general, la

tiene aún mayor para los que están insuficientemente pagados. Sin embargo, por cada persona que trabaja demasiado, hay un centenar de individuos que, todos los días de su vida y con toda intención, trabajan poco, muy por debajo de lo que podrían hacer y que, por esta razón, ayudan expresamente a establecer las condiciones que habrán de tener como resultado final unos salarios bajos. Y, sin embargo, difícilmente se alza una voz que intente corregir este mal.

En nuestra condición de ingenieros y administradores, conocemos más íntimamente estos hechos que cualquier otra clase de la comunidad y, por lo tanto, somos los más capacitados para encabezar un movimiento para combatir esta falaz idea, educando no solamente a los trabajadores, sino a todo el país, respecto a cuales son los hechos verdaderos. Y, sin embargo, no estamos haciendo nada en este sentido, y dejamos todo este campo enteramente en manos de los agitadores obreros (muchos de los cuales están mal informados y mal orientados) y de sentimentalistas que ignoran cuáles son las reales y verdaderas condiciones del trabajo.Segundo. Por lo que respecta a la segunda causa de bajo rendimiento de los trabajadores (las relaciones que existen entre patronos y empleados, bajo casi todos los sistemas de administración que están hoy en uso) es imposible que me-diante unas pocas palabras se pueda poner en claro, para alguien que no conozca a fondo este problema, el porqué ocurre que la ignorancia de los patronos respecto al momento adecuado en que se han de hacer las distintas clases de labores sea causa del interés que el trabajador siente por rendir poco.El autor hace pues aquí una cita de una ponencia leída en junio de 1903 ante la Sociedad Americana de Ingenieros Mecánicos e intitulada "Administración del Taller", con la esperanza de que servirá para explicar plenamente esta causa de poco rendimiento."Este haraganeo o «bajo rendimiento» tiene su origen en dos causas. Primera: el instinto y la tendencia natural en el hombre de tomarse las cosas con calma, a lo que podríamos llamar «poco rendimiento natural». Segunda: un segundo pen-samiento y un razonamiento más intrincado, originado por sus relaciones con los demás trabajadores, a lo que podríamos llamar «bajo rendimiento sistemático». "No se trata aquí de que la tendencia del hombre común y corriente (en todos los pasos de la vida) es la de trabajar a un ritmo lento y cómodo, y que sólo adopta un paso más rápido tras una buena cantidad de pensamientos y de observación por su parte, o como resultado del ejemplo, de la conciencia o de presiones exteriores.’’Hay, como es natural, personas de energías, vitalidad y ambición desusadas que escogen, como natural, el paso más rápido, establecen sus propias normas y trabajan arduamente, aunque pueda ser contra sus propios intereses. Pero estos pocos hombres fuera de lo corriente no sirven más que para establecer un contraste que destaca aún más la tendencia del hombre corriente."Esta tendencia común a «tomarlo con calma» viene muy aumentada al instalar a cierto número de personas en un trabajo similar y a un tipo uniforme de salario por día."Bajo este plan, los mejores hombres van, paulatina pero seguramente, reduciendo su paso hasta igualarlo al de los productores menos eficientes. Cuando un hombre naturalmente enérgico trabaja varios días junto a otro perezoso, la lógica de la situación es indiscutible. «¿Por qué tengo que trabajar arduamente cuando este perezoso obtiene la misma paga que yo y no hace más que la mitad del trabajo?»"Un cuidadoso estudio del tiempo de personas que trabajen en estas condiciones revelará hechos ■ que son tan ridículos como lamentables.

"Por vía de ejemplo: El autor ha tomado el tiempo de un trabajador naturalmente enérgico que, mientras iba y venía del trabajo, caminaba a una velocidad de cinco a seis kilómetros y medio por hora y que no tenía nada de raro que, después de la jornada de trabajo, se fuese corriendo hasta su casa. Al llegar al trabajo, reducía inmediatamente su velocidad alrededor de un par de kilómetros por hora. Cuando, por ejemplo, empujaba una carretilla de mano cargada, iba a buen paso, aunque fuese cuesta arriba, para ir cargado el menos tiempo posible e, inmediatamente, al regresar reducía su andar a un par de kilómetros por hora y, aprovechando toda oportunidad de demora, llegaba hasta a sentarse. Para asegurarse de que no haría más que su perezoso compañero, llegaba a cansarse en sus esfuerzos por hacer las cosas despacio."Estos hombres estaban trabajando a las órdenes de un sobrestante de buena reputación, tenido en muy alta estima por su patrón y que, cuando este estado de cosas fue sometido a su atención, contestó: «Bueno; puedo impedir que se sienten, pero ni el diablo podría hacerles moverse más aprisa cuando están trabajando.»"La pereza natural del hombre es algo serio, pero el mayor mal de que padecen tanto los trabajadores como los patronos es el bajo rendimiento sistemático, que es casi universal bajo todos los -programas corrientes de administración y que se deriva de un cuidadoso estudio por parte del trabajador de lo que habrá de favorecer sus intereses más caros."Hace poco, el autor estuvo muy interesado escuchando a un caddy de golf, de doce años de edad, pequeño pero muy cargado de experiencia, explicándole a otro caddy novato, que había hecho gala de especial energía e interés, la necesidad de ir poco a poco y haraganeando tras de su cliente cuando iban en busca de la pelota, demostrándole que, puesto que se les pagaba por hora, cuanto más aprisa fuesen menos dinero sacarían, y diciéndole, por último que, si llegara a caminar demasiado aprisa, los otros muchachos le darían una paliza."Esto representa un tipo de bajo rendimiento sistemático que no tiene nada de grave, puesto que se hace con el conocimiento del patrón, que podría acabarlo fácilmente si así lo deseara."Sin embargo, la mayor parte del bajo rendimiento sistemático, lo llevan a cabo, los trabajadores con el expreso fin de mantener a sus patronos en la ignorancia de cuán aprisa podría hacerse el trabajo."El bajo rendimiento encaminado a este fin es tan universal que, en los grandes establecimientos difícilmente se puede encontrar un operario competente que, tanto si trabaja por un salario fijo como si lo hace a destajo, bajo un contrato por labor o bajo cualquiera de los sistemas corrientes de remuneración, no dedique una considerable parte de su tiempo a estudiar cuán poco a poco puede trabajar sin dejar de convencer a su patrón de que está llevando un buen paso."Las causas de esto son, en pocas palabras, que prácticamente todos, los patrones fijan una suma máxima que les parece ser la correcta para que la ganen al día cada una de las clases de empleados que tienen, tanto si trabajan a jornal como a destajo.

"Cada trabajador descubre muy pronto cuál es esta suma para su caso particular, y también comprende que, cuando su patrón está convencido que alguien es capaz de hacer más trabajo del que ha hecho, más temprano o más tarde, habrá de encontrar alguna forma para obligarle a hacerlo, mediante un aumento muy pequeño en su paga, o hasta sin ningún aumento."El conocimiento que los patrones tienen de la cantidad de una clase determinada de trabajo que puede hacerse en un día, lo obtienen ya sea por su propia experiencia (que, con la edad, suele haberse vuelto confusa), por la observación

casual y sin sistema de sus operarios, o, en el mejor de los casos, de los registros que se llevan y en los que se indica el tiempo más rápido en que se ha hecho cada labor. En muchos casos, el patrón tendrá la casi certidumbre de que una labor determinada puede hacerse más aprisa de lo que se venía haciendo, pero raras veces se preocupará por tomar las drásticas medidas necesarias para obligar a los trabajadores a hacerla en el menor tiempo posible, a menos que efectúe una demostración práctica a los trabajadores probándoles concluyentemente la rapidez con que el trabajo puede ser hecho."Así pues, el interés de cada trabajador está en ver que ninguna labor se haga más aprisa de lo que se ha estado haciéndola en el pasado. Los operarios más viejos enseñan a los más jóvenes y con menos experiencia, y se ejerce toda clase de persuasión y de presión social posibles para impedir que los codiciosos y egoístas establezcan nuevas marcas que den como resultado un momentáneo aumento de sus salarios, mientras que a todos los que les siguen se les hace trabajar más arduamente por la misma paga anterior."Con el mejor sistema ordinario de remuneración por jornada, cuando se llevan registros exactos de la cantidad de trabajo hecha por cada operario, así como de su eficiencia, y cuando el salario de cada trabajador va aumentándose a medida que la última va mejorando, y cuando los que no alcanzan a llegar a un nivel determinado quedan despedidos y, en su lugar, se da trabajo a un nuevo surtido de operarios cuidadosamente escogidos, cabe suprimir en gran parte tanto la holgazanería natural como el bajo rendimiento sistemático de trabajo. Sin embargo, esto no puede hacerse más que cuando los obreros están plenamente convencidos de que no hay la intención de establecer un destajo, ni tan siquiera en un futuro remoto, y esto resulta casi imposible de hacerlo creer a los trabajadores cuando el trabajo es de tal naturaleza que les hace pensar que el destajo es algo factible. En la mayor parte de los casos, su temor a establecer una marca que pueda utilizarse como base para el trabajo a destajo, les hará dar un rendimiento tan bajo como sea posible.

"Sin embargo, es en el trabajo a destajo donde se muestra totalmente desarrollado el arte de disminuir el propio rendimiento. En cuanto el trabajador ha visto que la tarifa de destajo del trabajo que está haciendo ha sido disminuida dos o tres veces como resultado de haber trabajado más arduamente y de haber aumentado su rendimiento, lo más probable es que prescinda totalmente del modo de ver el caso propio de su patrón y que, llevado de su disgusto, decida que no habrá más rebajas en la tarifa si puede impedirlo reduciendo su rendimiento. Por desdicha para el carácter del trabajador, reducir el rendimiento comporta un intento ex profeso de desorientar y engañar a su patrón, de manera que operarios muy rectos y honrados se ven obligados a convertirse en más o menos hipócritas. Muy pronto ven al patrón como a un antagonista, cuando no como un enemigo, y se pierde totalmente la confianza mutua que debe existir entre el jefe y sus hombres, así como el entusiasmo y la sensación de que todos están trabajando para un mismo fin y de que compartirán los resultados."Bajo el sistema corriente de destajo, la sensación de antagonismo se vuelve, en muchos casos, tan marcada por parte de los obreros que, por razonable que sea cualquier proposición que les hagan sus patronos, es vista con desconfianza, y el bajo rendimiento se convierte en un hábito tan arraigado que los operarios se dan a menudo gran trabajo para reducir la producción de las máquinas que tienen a su cargo, incluso cuando un gran aumento en el rendimiento no habría de comportar más trabajo para ellos."

Tercero. En cuanto a la tercera causa de lentitud en el trabajo, más adelante de este libro habremos de dedicar considerable espacio a demostrar el gran beneficio, tanto para los patronos como para los empleados, que se deriva de cambiar los procedimientos a ojo de buen cubero por sistemas científicos, incluso en los detalles más pequeños de las labores de cada oficio. La enorme economía de tiempo y, por lo tanto, el enorme aumento de rendimiento que se pueden lograr eliminando movimientos innecesarios y sustituyendo los movimientos lentos e ineficientes por otros movimientos rápidos, ejecutados por los operarios que trabajan en cualquiera de nuestros oficios, pueden comprenderse solamente después que se han visto personalmente las mejoras resultantes de un estudio completo de tiempo y movimientos hechos por alguna persona competente.Para explicarlo en pocas palabras: debido al hecho de que a los trabajadores de todos nuestros oficios se les han enseñado los detalles de su labor por medio de la observación de los que están inmediatamente en tomo a ellos, hay en uso corriente muchas formas distintas de hacer uña misma cosa, quizá cuarenta, cincuenta o cien maneras de hacer cada acción en cada oficio y, por la misma razón, hay una gran variedad en los instrumentos empleados para cada clase de trabajo. Ahora bien, entre los diversos métodos e instrumentos utilizados en cada elemento de cada oficio hay siempre un método y un instrumento que son más rápidos y mejores que cualquiera de los demás. Y este mejor sistema y este mejor instrumento no pueden descubrirse o crearse más que por medio de un estudio y un análisis científico de todos los procedimientos e instrumentos en uso, junto con un estudio de tiempo y movimiento que sea preciso y minucioso. Esto comporta ir sustituyendo paulatinamente los procedimientos empíricos de todas las artes mecánicas por otros sistemas científicos.Esta obra demostrará que la filosofía que sirve de base a todos los antiguos sistemas de administración de uso corriente, hacen imperativo que se deje a cargo de cada trabajador la responsabilidad final de hacer el trabajo prácticamente en la forma en que él cree que es la mejor, con relativamente poca ayuda y asesoramiento por parte de la dirección. Y también demostrará que, debido a este aislamiento de los trabajadores, en la mayoría de los casos resulta imposible que los hombres que trabajan bajo tales sistemas hagan su labor de acuerdo con las reglas de la ciencia o el arte, incluso cuando el mismo ya existe.

El autor afirma como principio general (y más adelante de esta obra se propone dar ejemplos que tiendan a probar este hecho) que, en casi todas las artes mecánicas, la ciencia que sirve de base a cada acto de cada trabajador es tan complicada y alcanza a tanto, que el operario que es más adecuado para hacer realmente el trabajo, es incapaz de entender plenamente dicha ciencia sin la guía y ayuda de los que están trabajando con él o por encima de él, ya sea por su falta de instrucción o por capacidad mental insuficiente. Para que el trabajo pueda hacerse de acuerdo con leyes científicas, es necesario que entre la administración y el trabajador exista una división mucho más por igual de la responsabilidad de la que existe bajo cualquiera de los tipos ordinarios de administración. Las personas de la dirección, cuyo deber es ir creando esta ciencia, deben también guiar y ayudar al obrero que trabaja bajo aquella y han de asumir una parte mucho mayor de la responsabilidad por los resultados de la que la administración suele asumir bajo las circunstancias usuales.El cuerpo de esta obra pondrá bien en claro que, para trabajar de acuerdo con leyes científicas, la administración debe hacerse cargo de gran parte del trabajo que ahora se les deja a los obreros y ejecutarlo ella; casi cada uno de los actos del trabajador ha de ir precedido de uno o más actos preparatorios por parte de la

administración que posibiliten que aquél haga su trabajo más bien y más aprisa de lo que podría hacerlo en otras circunstancias. Cada hombre deberá ser enseñado a diario y deberá recibir la más amistosa de las ayudas por parte de los que están por encima de él, en lugar de verse, en un caso extremo, empujado u obligado por sus jefes y, en el extremo opuesto, abandonado, sin ayuda, a sus propios medios.Esta colaboración, estrecha, íntima y personal, entre la dirección y los obreros constituye la esencia de la administración científica moderna o administración de labores.Por medio de una serie de ejemplos prácticos demostraremos que, por medio de esta colaboración amistosa, a saber, compartiendo por igual las cargas de cada día, todos los grandes obstáculos (descritos más arriba) que existen para lograr el rendimiento máximo de cada hombre y de cada máquina del establecimiento quedan eliminados. El aumento entre el 30 y el 100 por ciento que en su salario pueden conseguir los trabajadores, por encima de lo que reciben bajo el tipo antiguo de administración, junto con el estrecho contacto diario codo a codo con la dirección, suprimen totalmente cualquier causa de reducción del rendimiento. Y, bajo este sistema, en unos pocos años los trabajadores tienen ante sí la lección de cosas de ver que el gran aumento de rendimiento de cada hombre tiene como resultado dar empleo a más hombres en lugar de dejarlos sin trabajo, borrando así completamente la falsedad de que un rendimiento mayor por hombre habrá de dejar sin trabajo a otros.Es pues criterio del autor que, aunque cabe hacer y debe hacerse mucho escribiendo y hablando de cómo educar no sólo a los trabajadores, sino también a todas las clases de la comunidad respecto a la importancia de lograr el rendimiento máximo de cada hombre y de cada máquina, es solamente por medio de la adopción de la moderna administración científica, que podrá resolverse definitivamente este gran problema. Probablemente la mayoría de los lectores de esta obrita dirán que todo esto no son más que teorías. Por el contrario, la teoría o filosofía, de la administración científica está comenzando a ser comprendida, mientras que la administración en sí ha experimentado una evolución paulatina que abarca un período de casi treinta años. Y durante este tiempo, los empleados de una compañía tras otra (que comprenden una gran escala y diversidad de industrias) han ido cambiando paulatinamente de la administración del tipo ordinario a la de tipo científico. Hay actualmente en los Estados Unidos cuando menos 50,000 trabajadores empleados bajo dicho sistema; y están recibiendo salarios diarios entre el 30 y el 100 por ciento más altos de los que se pagan a obreros de un calibre similar que tienen a su alrededor, mientras que las compañías que les dan empleo son más prósperas que nunca. En esas compañías el rendimiento por hombre y por máquina ha tenido un aumento promedio del doble. Durante todos estos años no ha habido una sola huelga entre los hombres que trabajan bajo dicho sistema. En lugar de la desconfiada vigilancia y la de guerra más o menos declarada que caracteriza los tipos corrientes de administración hay, en todos los casos, una colaboración amistosa entre la dirección y los trabajadores.

Se han escrito varias obras describiendo los recursos que se han adoptado y las experiencias que se han creado bajo la administración científica, así como los pasos que hay que dar para cambiar de la de tipo corriente a la de tipo científico. Pero, por desdicha, la mayor parte de los lectores de estas obras se han

confundido, interpretando el mecanismo como si fuese la quintaesencia del sistema. La administración científica consiste, fundamentalmente, en ciertos principios generales y en determinada filosofía, que pueden aplicarse de distintas maneras; y una descripción de lo que alguna persona o personas puedan creer que es el mejor mecanismo para aplicar estos principios generales, no ha de confundirse con los principios mismos.No sostenemos aquí que exista una sola panacea universal para todas las dificultades de los trabajadores o de los patronos. Pero mientras algunas personas sean perezosas o ineficientes por nacimiento y otras nazcan codiciosas y brutales; mientras entre nosotros existan el vicio y la delincuencia, habrá también entre nosotros cierta cantidad de pobreza, de miseria y de desdicha. No hay ningún sistema de administración, no hay un solo expediente dentro del dominio de cualquier persona o de cualquier conjunto de personas, que pueda asegurar una prosperidad continua, ya sea para los trabajadores o para los patronos. La prosperidad depende de tantos factores, que quedan completamente fuera del control de cualquier conjunto de hombres o de cualquier estado o hasta de cualquier país, que forzosamente han de surgir Ciertos períodos en los que ambas partes habrán de sufrir, más o menos. Sin embargo, sostenemos que, bajo la administración científica, los períodos intermedios serán mucho más prósperos, mucho más dichosos y estarán mucho más libres de discordias y disensiones. Y también que los períodos serán menos y más cortos, y que el sufrimiento será menor. Y esto resultará particularmente cierto en todas aquellas ciudades, en todas las partes del país y en todos los estados que sean los primeros en sustituir la administración empírica por la administración científica.

El autor está plenamente convencido de que es obligado que estos principios sean, más temprano o más tarde, de uso general en, prácticamente, todo el mundo civilizado, y que, cuanto más pronto ocurra esto, tanto mejor será para la felicidad de todos.

Principios de la Administración Científica 2El autor ha encontrado que hay tres preguntas que se plantean como más importantes en la mente de los hombres cuando éstos se interesan por la administración científica:Primera. ¿En que difieren esencialmente los principios de la administración científica y los de la administración ordinaria?Segunda. ¿Por qué se logran mejores resultados bajo la administración científica que bajo los otros tipos de administración?Tercera. ¿El problema más importante no es el de tener a la cabeza de la compañía al hombre adecuado? Y si se tiene al hombre adecuado ¿no se puede dejar a salvo, en sus manos, el tipo de administración a seguir?Uno de los objetos principales de las páginas que siguen es dar respuesta satisfactoria a estas preguntas.El mejor tipo de administración ordinaria

Antes de comenzar a ilustrar los principios de la administración científica o "administración de labores”, tal como se le llama en forma abreviada, nos parece deseable subrayar lo que el autor cree que ha de reconocerse como el mejor tipo de administración corrientemente en USQ. LO hacemos así para que pueda apreciarse plenamente la gran diferencia que hay entre el mejor tipo ordinario de administración y la administración científica.En un establecimiento fabril que dé trabajo, digamos, a entre 500 y 1,000 empleados, se encontrará en muchos casos que hay cuando menos de veinte a treinta oficios diferentes. A los trabajadores de cada uno de estos oficios se les han comunicado sus

conocimientos en forma oral, a lo largo de los muchos años en que su oficio se ha ido desarrollando desde su estado primitivo (en el que nuestros antepasados remotos practicaban cada uno los rudimentos de muchos oficios diferentes) hasta el actual estado de gran subdivisión, cada vez mayor, del trabajo, en el que cada hombre se especializa en una clase de labores relativamente pequeña.El espíritu de inventiva de cada generación ha ido creando sistemas mejores y más rápidos para hacer cada elemento del trabajo de cada oficio. Así pues, cabe decir, en sentido amplio, que los sistemas que están hoy en uso son producto de una evolución que representa la supervivencia de las ideas mejores y más adecuadas que se han ido creando desde los co-mienzos de cada oficio; Sin embargo, aunque esto es cierto en un sentido amplio, sólo los que conocen a fondo cada uno de estos oficios tienen pleno conocimiento del hecho de que raras veces, en cualquier elemento de cualquier oficio hay, uniformidad en los sistemas que se emplean. En lugar de contar solamente con una forma que sea generalmente aceptada como modelo, se utilizan a diario, digamos, cincuenta o cien formas diferentes de hacer cada elemento del trabajo. Y, pensándolo un poco, se verá bien claro que tal ha de ser inevita-blemente el caso, puesto que nuestros sistemas se han ido comunicando de un hombre a otro en forma oral o, en la mayoría de los casos, han sido aprendidos casi inconscientemente por medio de la observación personal. No ha habido prácticamente ningún caso en

que se los haya codificado,- analizado o descrito sistemáticamente. El ingenio y la experiencia de cada generación (o hasta de cada década) han comunicado, sin duda alguna, mejores sistemas a la generación siguiente. Puede decirse que esta masa de conocimientos tradicionales o empíricos constituye el activo o posesión principal de cada trabajador. Ahora bien, en el mejor de los tipos corrientes de dministración, los directores reconocen francamente el hecho de que los 500 a 1,000 trabajadores incluidos en los veinte o treinta oficios, que están a sus órdenes, poseen esta masa de conocimientos tradicionales, gran parte del cual no está en posesión de la administración. Naturalmente, la administración comprende a sobrestantes y superintendentes que, en muchos casos, han sido operarios de primera clase en sus respectivos oficios. Y, sin embargo, estos sobrestantes y superintendentes saben, mejor que nadie, que sus propios conocimientos y capacidades quedan muy por debajo de la suma de conocimientos y destreza de todos los trabajadores que están por debajo de ellos. Por lo tanto, los directores más experimentados plantean francamente a sus trabajadores el problema de hacer el trabajo en la forma mejor y más económica. Reconocen que la tarea que les corresponde es inducir a cada trabajador a que haga uso de sus mejores esfuerzos, de su trabajo más asiduo, de todos sus conocimientos tradicionales, de toda su habilidad y de todo su ingenio, así como de toda su buena voluntad (en una

palabra, de su "iniciativa”), para dar así el máximo rendimiento a su patrón. El problema que se le plantea a la administración puede decirse en pocas palabras que es, pues, el de conseguir la mejor iniciativa de cada trabajador. ;Y el autor emplea la palabra "iniciativa” en su sentido más amplio, para abarcar en ella todas las buenas cualidades que se buscan en los trabajadores.Por otra parte, ningún director inteligente abrigará la esperanza de conseguir la plena y total iniciativa de sus trabajadores a menos que sienta que les está dando algo más de lo que habitualmente reciben de sus patronos. Sólo aquellos de entre los lectores de esta obra que hayan sido directores y que hayan trabajado en algún oficio, se darán cuenta de cuanto dista el trabajador promedio de darle a su patrón toda su iniciativa. No es nada desacertado decir que los trabajadores de diecinueve de cada veinte establecimientos industriales creen que dar a sus patronos lo mejor de su iniciativa sería ir contra sus intereses más caros, ni que, en lugar de trabajar arduamente para hacer la mayor cantidad posible de trabajo y la mejor calidad posible del mismo-para-sus patronos, trabajan expresamente tan lentamente como se atreven a hacerlo, al mismo tiempo que procuran hacer creer, a los que están por encima de ellos, que están trabajando aprisa.1

El autor repite, por lo tanto, que, para poder abrigar cualquier esperanza de conseguir la iniciativa de sus

trabajadores, el director debe proporcionarles algún estimulo especial que vaya más allá de lo que suele darse corrientemente en el oficio. Este estímulo puede darse en varias formas distintas tales como, por ejemplo: la esperanza de una mejora o ascenso rápidos; salarios más elevados, ya sea en forma de una tarifa más generosa de destajo o de una prima o bonificación de alguna especie por el trabajo rápido y bien hecho; menos horas de trabajo; mejor medio ambiente y mejores condiciones de trabajo de las que áe dan ordinariamente, etc., y por encima de todo, este estímulo epecial debe ir acompañado, por parte del director de la consideración personal para los trabajadores así como de contacto amistoso con ellos, que no podrán darse más que con un verdadero y amable interés por el bienestar de quienes están por debajo de él. Es solamente dando un aliciente o “estímulo" especial de esta clase cuando el patrón puede abrigar la esperanza de conseguir, aunque sólo sea aproximadamente, la “iniciativa” de sus trabajadores Bajo el tipo corriente de administración, la necesidad de ofrecer al trabajador este aliciente especial se ha ido reconociendo en forma tan general que una gran proporción de los más interesados en el tema, están considerando la adopción de algunos de los proyectos modernos de retribución a los trabaja-dores (tales como, por ejemplo: pagas de destajo, planes de primas o de bonificaciones extra por tarea, etc.), cual si los mismos constituyeran prácticamente de todo el sistema de la administración. Sin embargo, bajo la administración científica, el determinado sistema de salario que se adopte no constituye más que uno de los elementos accesorios.

Hablando, pues, en términos generales, el mejor tipo de administración actualmente en uso, puede definirse como una administración, en la que los trabajadores dan su mejor iniciativa y, a cambio de ella, reciben de sus patrones algúni El autor ha procurado exponer claramente los motivos de este desdichado estado de cosas en una comunicación intitulada "Shop Management" (Administración del Taller”), leída ante la Sociedad Americana de Ingenieros Mecánicos.

estímulo especial. Este tipo de administración recibirá aquí la designación de administración de iniciativa e incentivo para distinguirla de la administración científica, o "administración de labores”, con la que ha de comparársela.El autor abriga la esperanza de que la administración de "iniciativa e incentivo” la reconocerán todos como la representante del mejor de los tipos corrientemente en uso, y la verdad es que cree que resultará difícil convencer al administrador común de que, en todo el campo de la administración, exista algo mejor que la de dicho tipo. La tarea que el autor tiene ante sí es, pues, la difícil labor de probar en forma totalmente convincente que existe otro tipo de administración que no sólo es mejor, sino aplastantemente mejor, que la administración de "iniciativa e incentivo”.El prejuicio universal a favor de la administración de "iniciativa e incentivo” está tan arraigado que no es probable que ningún administrador se convenza de que hay algún sistema mejor, a base puramente de que se le señalen las ventajas teóricas. Para probar que la administración científica es tan inmensamente superior a los demás tipos, el autor fiará sus esfuerzos a una serie de ejemplos prácticos del funcionamiento

real de los dos sistemas. Sin embargo, habrá de reconocer que ciertos principios elementales y cierta filosofía, constituyen la esencia de lo que aparece ilustrado en todos los ejemplos prácticos que daremos. Y los principios generales en los que el sistema científico difiere del sistema ordinario o "empírico” son de naturaleza tan sencilla que nos parece deseable describirlos antes de comenzar con dichos ejemplos.Bajo el tipo antiguo de administración, el éxito depende casi por entero de conseguir la "iniciativa” de los trabajadores y es, en verdad, un caso raro aquél en que se logra realmente esta iniciativa. Bajo la administración científica, la "iniciativa” de los trabajadores (es decir su trabajo arduo, su buena voluntad y su ingenio) se consiguen con uniformidad absoluta y en mayor grado, de lo que resulta posible, siguiendo el sistema antiguo; y, además de esta mejora por parte de los hombres, los directores asumen nuevas cargas, nuevas obligaciones y nuevas responsabilidades nunca soñadas en tiempos pretéritos. Los administradores asumen, por ejemplo, la carga de reunir todos los conocimientos tradicionales que, en el pasado, han poseído los trabajadores, y la de clasificarlos, tabularlos y reducirlos luego a reglas, leyes y fórmulas que resulten inmensamente útiles para el trabajador al hacer su labor cotidiana. Además de crear así una ciencia, la dirección asume otros tres tipos de obligaciones que comportan nuevas y pesadas cargas.

Estas nuevas obligaciones se agrupan bajo cuatro categorías :Primero. Crean una ciencia para cada elemento de trabajo del obrero, ciencia que viene a sustituir el sistema empírico.Segundo. Escogen científicamente y luego adiestran, en-señan y forman al trabajador, mientras que, en el pasado, éste se escogía su propio trabajo y se adiestraba lo mejor que podía.Tercero. Colaboran cordialmente con los trabajadores para asegurarse de que todo el trabajo se hará de acuerdo con los principios de la ciencia que se ha ido creando.Cuarto. Hay una división casi por igual del trabajo y de la responsabilidad entre la dirección y los trabajadores. Los elementos de la dirección toman para sí todo el trabajo para el que están mejor dotados que los trabajadores, mientras que, en el pasado, casi todo el trabajo y la mayor parte de la responsabilidad se cargaban sobre los hombros de los trabajadores.Es esta combinación de iniciativa de los obreros, unida a los nuevos sistemas de trabajo implantados por la dirección, lo que hace que la administración científica sea mucho más eficiente que el antiguo sistema.Bajo la administración de “iniciativa e incentivo” existen, en muchos casos, tres de estos elementos, aunque en forma reducida y rudimentaria; pero bajo dicho tipo de administración tienen muy poca importancia, mientras que bajo la administración científica integran la esencia misma de todo el sistema.El cuarto de dichos elementos: "una división casi por igual de la responsabilidad entre la dirección y los trabajadores”, necesita algunas aclaraciones

complementarias. La filosofía de la administración de “iniciativa e incentivo” hace necesario que cada trabajador soporte la responsabilidad casi total del plan general, así como la de cada detalle de su trabajo y, en muchos casos, también la de sus herramientas. Además de esto, tiene que hacer todo el trabajo físico necesario para cumplir su tarea. La creación de una ciencia comporta, por otra parte, el establecimiento de múltiples reglas, leyes y fórmulas que sustituyen el criterio de cada uno de los trabajadores y que pueden utilizarse con efectividad solamente después de habérselas registrado, enumerado, etc., sistemática-mente. El empleo práctico de datos científicos exige asimismo un lugar en el que se puedan llevar los libros, registros, etc.2 y un escritorio en el que pueda trabajar quien hace el plan. Así pues, todo el planeamiento que, bajo el sistema antiguo, era hecho por el trabajador como resultado de su experiencia personal, bajo el nuevo sistema tiene que hacerlo obligatoriamente la dirección, siguiendo las leyes de la ciencia, por cuanto, aun en el caso de que el trabajador estuviere bien dotado para desarrollar y usar datos científicos, le sería materialmente imposible trabajar a un mismo tiempo en su máquina y en su escritorio. También está bien claro que, para trazar planes por adelantado en la mayoría de los casos, se necesita un tipo de persona y otro tipo completamente diferente para ejecutar el trabajo.El hombre del salón de planeamiento, cuya especialidad bajo la administración científica es hacer

planes anticipados, encuentra invariablemente que el trabajo puede hacerse mejor y más económicamente por medio de la subdivisión del trabajo. Por ejemplo: cada acción de cada mecánico debe ir precedida de diversos actos preparatorios ejecutados por otros hombres. Y, tal como lo hemos dicho, todo esto comporta “una división casi por igual de las responsabilidades y del trabajo entre la dirección y el trabajador".Resumiendo: bajo la administración de "iniciativa e incentivo” todo el problema queda, prácticamente, "en manos del trabajador" mientras que, en la administración científica, una buena mitad del problema está "a cargo de la dirección".Quizá el elemento más destacado de la administración científica moderna sea la idea de la tarea o labor. El trabajoii Por ejemplo: los registros que contienen los datos utilizados en un taller mecánico bajo administración científica ocupan miles de páginas.

de cada operario queda totalmente planificado por la dirección con un día, cuando menos, de anticipación, y en la mayoría de los casos cada operario recibe instrucciones completas por escrito, describiéndole detalladamente la tarea que tiene que llevar a cabo así como los medios que habrá de emplear para realizar el trabajo. El trabajo así planificado por adelantado constituye una labor que tiene que resolverse, tal como lo explicábamos más arriba, no por el trabajador, sino, en casi todos los casos, por el esfuerzo conjunto del obrero y la dirección. Esta labor previa específica no es sólo lo que tiene que hacerse, sino también cómo tiene que hacerse y el tiempo exacto señalado para hacerlo. siempre que el operario

logra hacer bien su labor dentro- del tiempo límite especificado, recibe un complemento del 30 al 100 por ciento de su salario ordinario. Estas labores están cuidadosamente estudiadas, de modo que, para su ejecución, se exige un trabajo bueno y cuidadoso, pero ha de quedar claramente entendido que, en ningún caso, el trabajador está obligado a trabajar a un paso que pueda ser nocivo para su salud. La labor está siempre regulada de tal manera que el hombre que tiene buenas condiciones para su trabajo irá ganando buen dinero mientras trabaje con esta retribución durante un buen número de años y se sentirá más dichoso y prosperará más en lugar de sentirse fatigado. La administración científica consiste, en gran parte, en preparar y llevar a cabo estas labores.El autor se da plenamente cuenta de que quizá para la mayoría de los lectores los cuatro elementos que distinguen la nueva forma de administración de la antigua parecerán a primera vista, únicamente una colección de frases altisonantes; y repite aquí de nuevo que no piensa de ninguna manera convencer al lector respecto al valor de tales ideas mediante un sencillo enunciado de su existencia. La esperanza que abriga de llegar a convencer descansa en la demostración de la tremenda fuerza y de los grandes efectos que surten estos cuatro elementos, valiéndose para ello de una serie de ilustraciones prácticas. En primer lugar, se demostrará que pueden aplicarse absolutamente a toda clase de trabajos, desde los más elementales a los más complicados; y segundo, que, cuando se les aplica, los resultados tienen que

ser por fuerza, sombrosamente mayores que los que se pueden lograr bajo la administración de iniciativa e incentivo.El primer ejemplo es el de manejar hierro en lingotes, y hemos escogido este trabajo porque constituye un prototipo de la forma quizá más cruda y elemental de labores que ejecuta el hombre. Esta labor la ejecuta el hombre sin ningún otro instrumento que las manos. El que carga y descarga lingotes de hierro se agacha, ase un lingote que pesa aproximadamente 92 libras (42 Kgs.), camina unos pocos pasos o unos pocos metros y, luego, lo deja caer en el suelo o encima de una pila. Esta labor es tan ruda y elemental que el autor cree firmemente que un gorila inteligente podría aprenderla de manera que llegara a ser un manej ador de hierro en lingotes más eficiente de lo que pueda alcanzar serlo ningún hombre. Sin embargo, demostraremos que la ciencia de manejar lingotes de hierro es tan grande y llega a tanto, que es imposible que el hombre que está mejor dotado para este tipo de trabajo comprenda los principios de esta ciencia, ni tan siquiera que trabaje de acuerdo con estos principiós, si no cuenta con la ayuda de alguien más instruido que él. Y las ilustraciones ulteriores que daremos pondrán bien en claro que, en casi todas las artes mecánicas, la ciencia que sirve de fundamento a cada acto del trabajador es tan grande e importa tanto que el trabajador que resulta más adecuado para hacer realmente el trabajo es incapaz (ya sea por falta de instrucción o por insuficiente capacidad mental) de entender dicha ciencia. Esto lo enunciamos a título de principio general, cuya verdad se nos hará aparente a medida que vayamos dando una ilustra-

ción tras otra. Después de presentar estos cuatro elementos en el manejo de hierro en lingotes, daremos varios ejemplos de su aplicación a diferentes clases de trabajo dentro del campo de las artes mecánicas, a intervalos dentro de una escala ascendente, comenzando por las formas más sencillas de labores y acabando por las más complicadas.Una de las primeras tareas que emprendimos, cuando el autor comenzó a introducir la administración científica en las tareas del taller de la Bethlehem Steel Company, fue el manejo de lingotes de hierro. El estallido de guerra con España3 seiii El autor se refiere a la intervención estadounidense entre la guerra de España con Cuba que luchaba por su independencia. (N. del T.).Produjo en un momento en que, en unos campos junto a la fundición, había como 81,270 toneladas de hierro en lingotes dispuestas en pequeñas pilas. El precio del hierro en lingote hab,a estado tan bajo que no podía venderse con utilidades y, por lo tanto, se le había dejado apilado. Al comenzar la guerra con España, el precio del hierro en lingotes subió y se vendió toda aquella gran acumulación del mismo. Esto nos dio oportunidad para enseñar en escala suficientemente grande a los trabajadores, así como a los dueños de la siderurgia, las ventajas del trabajo por labores sobre los anticuados sistemas de trabajo a jornal y trabajo a destajo, al hacer una faena de tipo muy elemental.La Bethlehem Steel Company tenía cinco altos hornos, cuyo producto había estado manejado durante muchos años por una cuadrilla de peones cargadores de hierro en lingotes. En aquellos momentos, dicha cuadrilla

estaba compuesta por unos 75 hombres. Eran buenos manejadores corrientes de hierro en lingotes y trabajan a las órdenes de un buen sobreestante que, en sus tiempos, había sido también un buen peón manejador de hierro, y el trabajo se llevaba a cabo, en general, más o menos tan aprisa y tan barato como pudiera hacerse en cualquier otro lugar en aquella época.Se tendió un escape de ferrocarril en el campo, justo a lo largo del borde de las pilas de hierro en lingotes. Aplicóse una pasarela o plano inclinado al costado de cada vagón y cada hombre recogía de la pila un lingote de hierro de unos 42 kilos, aproximadamente, de peso, subía por el plano inclinado, y lo dejaba caer en el extremo del vagón.Comprobamos que esta cuadrilla estaba cargando, como promedio, 12.70 toneladas métricas por hombre y por día. Nos sorprendió descubrir, tras haber estudiado la cuestión, que un cargador de primera de hierro en lingotes debía poder manejar al día entre 47.75 y 48.80 toneladas métricas en lugar de las 12.70 toneladas que se estaban manejando. Dicha la-bor nos pareció tan pesada que nos vimos obligados a repasar nuestro cálculo una y otra vez, para estar absolutamente seguros de que estábamos en lo cierto. Sin embargo, una vez estuvimos seguros de que 47.75 toneladas constituían el trabajo correcto de una jornada para un cargador de primera de hierro en lingotes, la labor a que nos enfrentamos en nuestra calidad de administradores bajo el moderno plan científico, se nos apareció bien clara. Nuestra obligación era ver que las 81,280 toneladas de hierro

en lingotes quedaron cargadas en los vagones al promedio de 47.75 toneladas por hombre y por día, en lugar de las 12.70 toneladas que era el paso a que se estaba haciendo el trabajo. Y era, además, obligación nuestra ver que esta labor se ejecutara sin provocar una huelga entre los trabajadores, sin ninguna disputa con ellos, y ver también que los hombres se sintieran más dichosos y más conformes al cargar los vagones al nuevo paso de 47.75 toneladas, de lo que lo estaban al cargarlos al anterior ritmo de 12.70 toneladas. Nuestro primer paso fue la selección científica del trabajador. Cuando, en este nuevo tipo de administración, hay que tratar con los trabajadores, la regla inflexible es hablar y tratar con un solo hombre cada vez, puesto que cada trabajador tiene sus habilidades y sus limitaciones especiales y puesto que no estamos tratando con hombres en masa sino que estamos intentando llevar a cabo uno de los trabajadores a su estado más elevado de eficiencia y prosperidad. Nuestro primer paso fue encontrar el trabajador apropiado para comenzar. Observamos y estudiamos pues cuidadosamente aquellos 75 hombres por espacio de tres o cuatro días, al final de cuyo plazo habíamos escogido a cuatro que parecían ser físicamente aptos para manejar hierro en lingotes al ritmo de 47.75 toneladas por día. Luego hicimos un estudio cuidadoso de cada uno de dichos cuatro hombres. Examinamos su historial, re-montándonos para atrás todo el tiempo posible e investigando a fondo el carácter, costumbres y

ambiciones de cada uno de ellos. Por último, de entre los cuatro escogimos uno por ser, aparentemente, el más apropiado para comenzar. Era un holandés menudo, de Pennsylvania, al que habíamos visto regresar a buen paso hacia su casa por la noche, recorriendo como un kilómetro y medio después de acabada la jornada de trabajo, casi tan fresco como había ido a trabajar por la mañana. Descubrimos que, con un salario de 1.15 dólares por día, había llegado a comprarse un pedacito de terreno y que por las ma-ñanas, antes de ir al trabajo, y por las noches, al regresar de la siderurgia, se dedicaba a levantar las paredes de una casita para sí. También tenía fama de ser excesivamente "tacaño”, es decir, de estimar en mucho el valor de cada dólar. Tal como lo dijera uno de los hombres con quien hablamos a su respecto: "Para él, una moneda de cinco centavos es como del tamaño de una rueda de carretilla." A este hombre lo llamaremos Schmidt.Entonces, nuestro problema redújose a lograr que Schmidt manejara 47.75 toneladas de hierro por día y que se sintiera contento al hacerlo. Esto se logró de la siguiente manera. Llamamos a Schmidt aparte de la cuadrilla de cargadores de hierro en lingotes y le hablamos, más o menos, de esta manera:—¿Es usted un hombre de gran valer, Schmidt?—No entiendo lo que quiere decirme.—Sí lo entiende usted. Lo que yo quiero saber es si es usted o no hombre de valer.—Pues, no sé lo que quiere decirme.

—Vamos, vamos; conteste mi pregunta. Lo que quiero saber es si es usted hombre de gran valer o uno de estos tipos de tres al cuarto que corren por ahí. Lo que quiero saber es si quiere usted ganar 1.85 dólares al día o si se siente usted ya satisfecho con 1.15 dólares, lo mismo que están ganando todos estos amigos de tres al cuarto.—¿Que si quiero 1.85 dólares al día? ¿Eso es un hombre de valer? Pues, sí; soy un hombre de valer.—Me está usted exasperando. ¡Claro que quiere usted 1.85 dólares al día! ¿Quién no los quiere? Sabe usted perfectamente bien que esto tiene muy poco que ver con ser un hombre de valer. Pero, por el amor de Dios, conteste mis preguntas y no me haga perder más el tiempo. Vamos a ver. ¿Ve usted esa pila de lingotes de hierro?—Sí.•—¿Ve usted ese vagón?—Sí.—Bueno; si es usted un hombre de valer, mañana cargará usted ese hierro en lingotes en aquel vagón, por 1.85 dólares. Ahora despierte y conteste mi pregunta. ¿Es usted un hombre de valer, o no?—Bueno... ¿Cobraré 1.85 dólares si mañana cargo aquel hierro en lingotes en aquel vagón?—Sí, claro que sí, y cobrará usted 1.85 dólares por cada día del año que cargue usted una pila como aquella. Esto es o que hace un hombre de valer, y usted sabe tan bien como yo lo que esto significa.—Bueno, está bien. Mañana puedo cargar ese hierro en lingotes en aquel vagón por 1.85 dólares y puedo hacerlo todos los días ¿no es así?—Claro que sí. Seguramente lo hará usted.

—Bueno; entonces es que soy un hombre de valer.—Cálmese, hombre. Usted sabe tan bien como yo que todo hombre de valer ha de hacer exactamente lo que se le diga, desde por la mañana hasta la noche. Ha visto usted aquí a esta persona en alguna otra ocasión, ¿no es cierto?—No, nunca le he visto.—Bueno; si es usted hombre de valer, mañana hará usted, desde por la mañana hasta la noche, exactamente lo que le diga este hombre. Cuando le diga que tome usted un lingote y camine, lo recoge usted y se pone a caminar, y cuando le diga que se siente y descanse, se sienta usted. Hará usted eso durante todo el día. Y, lo que es más, sin replicar. Ahora bien; el hombre de valer hace lo que le dicen y no replica. ¿Lo ha entendido? Cuando esta persona le diga que camine, camina usted. Cuando le diga que se siente, se sienta usted, y no le replique. Ahora bien; mañana por la mañana se presenta usted aquí a trabajar y, antes de la noche, sabré si es usted o no un hombre de valer.Esta conversación parecerá más bien áspera. Y lo sería si se quisiera sostenerla con un mecánico instruido o incluso con un trabajador inteligente. Con un hombre de tipo mentalmente apático como Schmidt, resulta apropiada y no tiene nada de fuera de propósito, puesto que resulta efectiva para fijar su atención en el alto salario que quiere y cómo ha de obtenerlo, y que si llevará su atención a algo más que el salario. probablemente considerase que constituía un trabajo imposible por lo arduo.¿Cuál sería la respuesta de Schmidt si se le hablara en la forma que se estila dentro de la administración de "iniciativa e incentivo”? O sea, en la forma siguiente:

—Bueno, Schmidt. Es usted un cargador de primera manejando, hierro en lingotes y conoce usted muy bien su oficio. Ha estado usted cargándola a razón de 12.70 toneladas por día. Yo he estado estudiando muy a fondo eso del manejo del hierro en lingotes y estoy seguro de que podría usted hacer una labor mucho más grande por día de la que ha estado haciendo. Ahora bien, ¿no cree usted que, si lo probase de veras, usted podría manejar 47.75 toneladas de hierro al día en lugar de 12.70 toneladas?¿Cuál cree el lector que sería la respuesta de Schmidt a estas palabras?Schmidt se puso a trabajar y, durante toda la jomada, a intervalos regulares, el hombre que estuvo a su lado y que llevaba un reloj le decía:—Ahora tome un lingote y camine. Ahora siéntese y descanse. Ahora camine.. . ahora descanse. . . etc.Trabajaba cuando se le decía que lo hiciera, y descansaba cuando se le indicaba que descansase y, a las cinco y media de la tarde, tenía cargadas en el vagón sus 47.75 toneladas de hierro. Y durante los tres años en que el autor de esta obra estuvo en la Bethlehem, Schmidt nunca dejó de trabajar a ese paso ni de hacer la labor que se le había fijado. Y durante todo este tiempo ganó un promedio algo superior a 1.85 dólares por día mientras que, anteriormente, nunca había recibido más de 1.15 dólares, que era el tipo de salario que regía en aquella época en la Bethlehem. Es decir, recibió un salario superior en 60 centavos al que se pagaba a los otros hombres que no estaban trabajando a tanto por labor. Fuimos eligiendo a un hombre tras otro y les enseñamos a. manejar hierro

en lingotes a un promedio de 47.75 toneladas por día, hasta que todo el material se hubo cargado a dicho ritmo, y los hombres estuvieron recibiendo 60 centavos más de salario del que recibían los demás trabajadores que tenían a su alrededor.El autor ha dado más arriba una breve descripción de tres de ios cuatro elementos que constituyen la esencia de la administración científica: primero, la selección cuidadosa del trabajador; y, segundo y tercero, el sistema de inducir primero y luego de enseñar y ayudar al trabajador a que trabaje de acuerdo con el sistema científico. Todavía no se ha dicho nada acerca de la ciencia de manejar el hierro en lingotes. Sin embargo, el autor confía en que, antes de abandonar este ejemplo, el lector estará absolutamente convencido de que existe una ciencia de manejar el hierro en lingotes y convencido, además, de que esta ciencia es de tal calibre que el hombre que resulta apropiado para manejar el hierro no es posible que la entienda, ni tan siquiera que trabaje de acuerdo con las leyes de esta ciencia, sin la ayuda de los que están por encima de él.El autor entró a trabajar en el taller mecánico de la Mid-

vale Steel Company en 1878, después de haber pasado un aprendizaje de modelador y mecánico. Esto fue muy poco después de acabado el largo período de crisis que siguió al pánico de 1873, y los negocios estaban tan mal que a muchos mecánicos les era imposible conseguir trabajo de su oficio. Por esta razón el autor se vio obligado a comenzar como peón en lugar de trabajar como mecánico. Por fortuna para él, al poco

tiempo de haber comenzado a trabajar en el taller, el escribiente del mismo fue sorprendido robando. No se disponía de nadie más, de manera que, como tenía más instrucción que los demás peones (puesto que se había preparado para ingresar en la Universidad), se le dio el cargo de escribiente. Muy poco después de éste, se le dio el puesto de mecánico encargado de uno de los tornos y, como despachase más trabajo que el que estaban haciendo los otros mecánicos en tornos similares, al cabo de un tiempo fue nombrado encargado de cuadrilla de torneros.Casi todo el trabajo de aquel taller llevaba varios años haciéndose a destajo. Tal como solía hacerse entonces y sigue siendo habitual en la mayoría de los talleres de este país, el taller lo llevaban realmente los trabajadores y no los encargados. Los operarios habían determinado cuidadosamente entre sí cuan aprisa había de hacerse cada labor y habían estable-cido las velocidades correspondientes a cada una de las máquinas de todo el taller, limitándose aproximadamente a un tercio de lo que hubiese sido el trabajo correcto de una jornada. A cada operario nuevo que entraba en el taller los demás trabajadores le decían inmediatamente cuál era exactamente la cantidad de trabajo que tenía que hacer de cada clase de labor y, a menos que obedeciese estas instrucciones, podía estar seguro de que, antes de mucho, sería echado de aquel lugar por los trabajadores.Inmediatamente que el autor fue nombrado encargado de cuadrilla, los hombres acudieron a él, uno tras otro y le hablaron, más o menos, como sigue: —Bien, Fred. Estamos encantados de ver que te han nombrado encargado. Conoces bien el juego y

estamos seguros de que no es probable que seas un puerco en lo del destajo. Tú sigue con nosotros y todo marchará bien; pero, si intentas alterar alguna de estas tarifas, puedes estar bien seguro de que te echaremos por la borda.El autor les contestó de plano que, en esos momentos, estaba trabajando en el bando de la dirección y que se proponía hacer todo cuanto pudiera para que los tornos dieran un buen trabajo cada jornada. Esto hizo estallar inmediatamente una guerra; en la mayor parte de los casos fue una guerra amistosa, debido a que los hombres que tenía a sus órdenes eran sus amigos personales, pero no por ello era menos una guerra que, a medida que pasaba el tiempo, iba haciéndose más y más enconada. El autor utilizó todos los medios para lograr que los otros hicieran un buen trabajo en la jomada; despidió o rebajó el salario de los más tercos que se negaban a cualquier mejora y rebajó la tarifa del destajo, tomando operarios inexperimentados y enseñándoles personalmente cómo habían de hacer el trabajo, con la promesa que les hacía de que, en cuanto hubiesen aprendido la manera, entonces podrían hacer un trabajo adecuado en la jomada. Mientras tanto, los operarios ejercían constantemente tanta presión como podían (tanto dentro como fuera del taller) sobre los que comenzaban a aumentar su rendimiento, por lo que éstos se veían obligados a hacer lo mismo que los demás o bien a marcharse. Nadie que no haya pasado por esta experiencia puede tener idea del encarnizamiento que va creándose paulatinamente en

un forcejeo de esta especie. En una guerra de esta clase, los trabajadores echan mano a un expediente que, por regla general, resulta efectivo. Ponen en juego su ingenio para encontrar diversas formas para que las máquinas que tienen a su cargo se rompan o descompongan, aparentemente por accidente o en el curso regular del trabajo, y siempre lo atribuyen al sobrestante, diciendo que el mismo les ha obligado a hacer trabajar la máquina tan duramente que ésta se ha forzado y se ha descompuesto. Y la verdad es que hay muy pocos sobrestantes que sean capaces de resistir la presión de todos los hombres del taller sumados. En este caso, el pro-blema se complicaba por el hecho de que el taller funcionaba ininterrumpidamente noche y día.El autor tenía, empero, dos ventajas que no suelen poseer los sobrestantes corrientes, ventajas que es curioso constatar que le venían del hecho de no ser hijo de un trabajador manual.Primera. Debido al hecho de que no era de padres obre-ros, los propietarios de la compañía creían que tomaba los intereses de la empresa con más sinceridad que los demás trabajadores y, por lo tanto, confiaban más en su palabra que en la de los mecánicos que tenía a sus órdenes. Así pues, cuando los mecánicos le daban cuenta al superintendente de que las máquinas se habían descompuesto debido a que un sobrestante incompetente las estaba forzando, el superintendente aceptaba la palabra del autor cuando le decía que los operarios estaban descomponiendo adrede sus máquinas, como una ma-niobra más de la guerra del destajo que estaba

combatiéndose, y también permitía que el autor diera la única respuesta efectiva para tal vandalismo por parte de los operarios, a saber: “Ya no habrá más accidentes de máquinas en este taller. Si se rompe una pieza de alguna máquina, el encargado de ella tendrá que pagar, cuando menos, una parte del costo de su reparación, y el importe de las multas recaudadas por este concepto será entregado a la sociedad de socorros mutuos para ayudar a cuidar a los trabajadores enfermos." Con esto logróse detener muy pronto la descompostura voluntaria de las máquinas.Segunda. Si el autor hubiese sido uno de los obreros y hubiese vivido donde ellos vivían, le hubiesen sometido a tal presión social que le hubiera sido imposible aguantarse firme frente a ellos. Le hubiesen llamado "sarnoso" y otros insultos cada vez que le hubiesen visto por la calle, hubiesen maltratado a su esposa y apedreado a sus hijos. Una o dos veces, al-gunos de sus amigos le rogaron que no fuera a su casa recorriendo a pie los cuatro kilómetros del solitario sendero que corría paralelo a la vía del ferrocarril. Le dijeron que, si seguía haciéndolo, ponía su vida en peligro. Sin embargo, en todos estos casos, cualquier muestra de timidez es probable que au-mente el riesgo en lugar de disminuirlo, de manera que el autor les contestó a estas personas que les dijeran a los demás trabajadores del taller que se proponía ir a su casa cada noche siguiendo siempre por el camino junto a la vía del ferrocarril; que nunca había llevado y nunca llevaría ninguna especie de arma y que podían dispararle e irse todos al diablo.

Después de unos tres años de esta clase de lucha, el rendimiento de las máquinas había aumentado materialmente, siendo en muchos casos hasta el doble y, como resultado de todo ello, el autor había sido ascendido de un puesto de encargado a otro, hasta llegar al de sobrestante del taller. Sin embargo, para toda persona de criterio recto, este éxito no es de ninguna manera una recompensa por las enconadas relaciones que se ve obligado a mantener con todos los que le rodean. La vida que no es más que una lucha continua con los demás no vale la pena de vivirse. Sus amigos obreros acudían continuamente a él y le preguntaban, en forma personal y amistosa, si les aconsejaba, en bien de su propio interés, que hicieran más producción. Y como, por ser hombre siempre veraz, el autor tenía que decirles que, si estuviera en su lugar, lucharía oponiéndose a realizar mayor trabajo, o sea exactamente lo que ellos estaban haciendo, porque bajo el sistema de destajo no se les dejaría ganar mayores salarios que los que estaba ganando y que, además, se les haría trabajar aún más arduamente.Sin embargo, muy poco después de haber sido nombrado sobrestante, decidió hacer un esfuerzo contundente para cambiar en alguna forma el sistema de administración, de manera que los intereses de los trabajadores y de la dirección vinieran a ser los mismos en lugar de ser antagónicos. Como unos tres años más tarde, esto dio como resultado la iniciación del nuevo tipo de administración que aparece explicado en las comunicaciones enviadas a la Sociedad Americana de Ingenieros Mecánicos, intituladas "A Piece-Rate System” ("Un Sistema de Destajo”) y “Shop Management” ("Administración del Taller”).

Al preparar este sistema, el autor se percató de que el mayor obstáculo para una colaboración armónica entre trabajadores y dirección era la ignorancia por parte de la segunda de lo que realmente constituye el trabajo propio de la jornada de un trabajador. Comprendió muy bien que, a pesar de ser sobrestante del taller, los conocimientos y capacidades sumados de los hombres que estaban a sus órdenes eran cier-tamente diez veces más que los suyos. Por lo tanto, consiguió del señor William Sellers (que a la sazón era presidente de la Midvale Steel Company) permiso para gastar algún dinero en un estudio científico del tiempo necesario para realizar diversas clases de labores.El señor Sellers se lo concedió, mas que por ninguna otra razón, como recompensa pór haber sido, hasta cierto punto, un "buen sobrestante” del taller al lograr que los operarios rindieran más trabajo. Sin embargo, le dijo que no creía que ningún estudio científico de esta especie hubiese de dar resultados de gran valor.Entre las diversas investigaciones que se emprendieron en aquel momento, una constituyó un intento para encontrar alguna regla o ley que le permitiese al sobrestante conocer, por adelantado, qué cantidad de cualquier clase de trabajo pesado debía hacer en una jornada el trabajador que resultara apropiado para su labor; es decir, estudiar el efecto del cansancio producido por el trabajo pesado en un trabajador de primera. Nuestro primer paso fue contratar a un recién titulado de la Universidad, para que repasara todo cuanto se había escrito en la materia, tanto en inglés como en alemán y en francés. Se habían hecho ya dos clases de experimentos: unos

por los fisiólogos, que estaban estudiando la resistencia del ser humano, y otros por los ingenieros, que querían determinar qué fracción de la fuerza de un caballo-vapor representaba la energía de un hombre. Estos experimentos se habían llevado a cabo en su mayor parte con hombres que levantaban cargas mediante dar vueltas a la manivela de un torno al que se suspendían determinados pesos, y otro con hombres que se dedicaban a caminar, a correr y a levantar pesos valiéndose de distintos procedimientos. Sin embargo, los historiales de estas investigaciones eran tan deficientes, que de los mis-mos no podía deducirse ninguna ley que tuviera algún valor. Por lo tanto iniciamos una serie de experimentos propios.Escogimos dos peones de primera, hombres que habían demostrado poseer gran energía física y que, al mismo tiempo, eran trabajadores constantes. A estos hombres se les pagó salario doble durante los experimentos y se les dijo que tenían que trabajar en todo momento lo mejor que pudieran y que, de vez en cuando, haríamos con ellos pruebas para descubrir si estaban o no reduciendo su rendimiento, y también les dijimos que, en el momento en que cualquiera de ellos comenzara a intentar engañarnos, se le despediría de punta en blanco. Durante todo el tiempo en que estuvieron en observación trabajaron lo mejor que supieron.Ahora bien; ha de quedar claramente entendido que en estos experimentos no intentábamos encontrar el trabajo máximo que pueda hacer un hombre en un breve arranque ni en unos pocos días, sino que

nuestro intento era enterarnos de lo que realmente constituía el trabajo correspondiente a una jornada hecho por un trabajador de primera; o sea la mejor jornada de trabajo que pueda hacer debidamente un trabajador, año tras año, sin dejar de prosperar. A estos hombres se les asignaron toda clase de tareas que cada día se llevaban a cabo bajo la estrecha vigilancia del joven universitario que dirigía los expe-rimentos y que, al mismo tiempo, anotaba, valiéndose de un cronómetro, el tiempo adecuado de cada uno de los movimientos hechos por los trabajadores. Todo elemento en alguna forma relacionado con el trabajo y que creyéramos que podía surtir algún efecto en el resultado, era estudiado y registrado con toda precisión. Lo que esperábamos poder determinar, co-mo resultado final, era qué fracción de caballo de fuerza podía ejercer un hombre, es decir cuantos kilográmetros de trabajo podía hacer un hombre en una jornada.Después de terminada esta serie de experimentos, el trabajo de cada hombre en cada jornada fue traducido, por lo tanto, en kilográmetros de energía y, con gran sorpresa por nuestra parte, descubrimos que no había ninguna relación constante ni uniforme entre los kilográmetros de energía que el hombre desplegaba durante una jornada y los efectos de cansancio producido por su trabajo. En unas clases de trabajo el hombre se cansaba sin haber hecho quizá un esfuerzo de no más de un octavo de caballo de fuerza, mientras que en otras no se cansaba más, aún tras haber hecho un trabajo que exigió una energía de medio caballo de fuerza. Por lo tanto, no logramos encontrar ninguna ley que sirviera de guía precisa

para determinar la máxima labor de una jornada de un peón de primera. Consiguiéronse, empero, una gran cantidad de datos muy valiosos que nos permitieron conocer cuál era el trabajo correcto de una jornada correspondiente a muchas especies de labores. Sin embargo, no nos pareció prudente gastar en aquel momento más dinero intentando encontrar la ley de la que íbamos en pos. Algunos años más tarde, cuando hubo más dinero disponible para este fin, se llevó a cabo una serie de experimentos similares a los primeros, pero algo más completo. Sin embargo, esta segunda serie, al igual que la primera, dio como resultado conseguir información valiosa pero sin que pudiera establecerse ninguna ley. De nuevo, otros años después, se hizo una tercera serie de experimentos y esta vez no escatimamos en nuestro intento ningún esfuerzo para lograr que la labor fuese completa. Todo elemento, por minúsculo que fuese, que pudiera afectar en alguna forma nuestro problema, fue anotado y estudiado con todo cuidado, y hubo dos universitarios que dedicaron alrededor de tres meses a estos experimentos. Después que todos estos datos fueron también convertidos a kilográmetros de energía desplegada por cada hombre en cada jornada, quedó perfectamente en claro que no existe ninguna relación directa entre los caballos de fuerza que un hombre despliega (es decir, sus kilográmetros de energía por jornada) y el efecto de cansancio del trabajo en el hombre. Sin embargo, el autor siguió más firmemente

convencido que nunca de que existía alguna ley precisa respecto a lo que constituye el trabajo correcto de una jornada de un peón de primera; y nuestros datos estaban recogidos y anotados en forma tan cuidadosa que tenía la seguridad de que la información necesaria para ello había de aparecer incluida en algún lugar de nuestros registros. El problema de establecer esta ley, sacándola de los datos reunidos, se le pasó pues al señor Cari G. Barth, que es mejor matemático que cualquiera del resto de entre nosotros, y decidimos investigar el problema en una forma nueva, o sea mediante la representación gráfica de cada elemento trazando curvas que nos dieran, por así decirlo, una imagen a vista de pájaro de cada elemento. En un tiempo relativamente corto, el señor Barth descubrió la ley que gobierna el efecto de cansancio de un trabajo pesado en un peón de primera. Y tal ley es de naturaleza tan sencilla que resulta verdaderamente 'curioso que no se le hubiese descubierto y entendido claramente muchos años antes. La ley que se estableció es como sigue:La ley se limita a aquella clase de trabajo en la que se alcanza el límite de la capacidad del hombre debido a que éste está cansado. Es la ley del trabajo pesado, correspondiente al trabajo del caballo de tiro más que al del caballo trotón. Todo este trabajo consiste, prácticamente, en un fuerte empuje o una tracción de los brazos del individuo; es decir, la fuerza del hombre se ejerce ya sea levantando o empujaildo algo que tiene asido con las manos. Y la ley es que, para cada empuje o tracción determinados de los brazos del

individuo, es posible que éste se encuentre sometido a carga solamente por un porcentaje definido de la jornada. Por ejemplo: cuando se está manejando hierro en lingotes (cada uno de los cuales pesa 42 kilos aproximadamente), un peón de primera no puede estar bajo carga más que el 43 por ciento de la jomada. Ha de estar totalmente libre de carga durante el 57 por ciento de la jornada. Y, a medida que la carga va haciéndose más ligera, aumenta el porcentaje de la jornada durante el cual el trabajador puede estar sometido a carga. De manera que, si el peón está manejando hierro en medios lingotes de un peso aproximado de 21 kilogramos, puede estar bajo carga durante el 58 por ciento de la jornada y no ha de descansar más que durante el 42 por ciento de la misma. A medida que el peso va haciéndose más ligero, el hombre puede permanecer bajo carga por un porcentaje siempre creciente de la jornada, hasta que, por último, se llega a una carga que el peón puede llevar en sus manos durante toda la jornada sin cansarse. Cuando se ha llegado a este punto, esta ley deja de tener utilidad como guía para determinar la resistencia del trabajador, y hay que encontrar alguna otra ley que indique la capacidad del hombre para el trabajo.Cuando un peón está cargando en sus manos un lingote de hierro de 42 kilogramos de peso, se cansa aproximadamente lo mismo permaneciendo quieto bajo la carga que caminando con ella, por cuanto los músculos de sus brazos están bajo la misma fuerte tensión cuando camina que cuando está inmóvil. Sin embargo, el hombre que permanece quieto bajo una carga no está ejerciendo ningún caballo de fuerza de

ninguna especie, y esto explica el hecho de que en diversas clases de trabajos pesados no pueda descubrirse ninguna clase de relación entre los kilográmetros de energía puestos en juego y el efecto de cansancio que el trabajo surte en el hombre. También está bien claro que, en todos los trabajos de este orden, es necesario que los brazos del trabajador estén completamente libres de carga (es decir, que el trabajador descanse) a intervalos frecuentes. Durante todo el tiempo en que el hombre está sometido a una carga pesada, los tejidos de los músculos de sus brazos están en proceso de degeneración, y se necesitan períodos frecuentes de descanso para que la sangre del individuo tenga una posibilidad de devolver dichos tejidos a su estado normal.Volvamos ahora a nuestros peones manejadores de hierro en lingotes de la Bethlehem Steel Company. Si se le hubiese permitido a Schmidt que atacase la pila de 47.75 toneladas métricas de hierro en lingotes sin la guía o dirección de una persona entendida en el arte, o la ciencia, de manejar tales lingotes, lo más probable hubiese sido que, llevado de su deseo de ganarse el salario más alto, para las 11 o las 12 del día se hubiese ya cansado. Se hubiera puesto a trabajar tan seguido que sus músculos no hubiesen tenido los períodos adecuados de descanso, absolutamente necesarios para la recuperación, y hubiese quedado totalmente agotado en la primera parte de la jornada. Sin embargo, teniendo, un día tras otro, a una persona conocedora de esta ley, que le vigilaba constantemente y le dirigía en su trabajo hasta que hubo adquirido el hábito de descansar en

los intervalos adecuados, pudo trabajar a un paso regular durante toda la jornada sin fatigarse indebidamente.Ahora bien; uno de los primeros requisitos para el hombre que es apropiado para tener como ocupación regular la de manejar hierro en lingotes, es que ha de ser tan estúpido y flemático, que en su conformación mental ha de parecerse más a un buey que a ningún otro tipo de ser. El hombre mentalmente despierto e inteligente resulta, justamente por ello, inadecuado para lo que para él sería la agotadora monotonía de un trabajo de este tipo. Por lo tanto, el trabajador que

resulta ser el más apto para cargar hierro en lingotes es incapaz de comprender la verdadera ciencia de hacer esta clase de trabajo. Es tan estúpido que la palabra "porcentaje" no tiene para él ningún sentido y, por consiguiente, antes de que pueda tener éxito ha de adiestrarlo una persona más inteligente que él y que esté acostumbrada a trabajar de acuerdo con las leyes de esta ciencia.El autor confía en que ahora está ya bien claro que, aun en el caso de la forma más elemental conocida de trabajo; existe una ciencia y que, cuando se ha escogido cuidadosamente al hombre más adecuado para dicha clase de trabajo, cuando se ha creado la ciencia de hacer el trabajo, y cuando el hombre cuidadosamente escogido ha sido adiestrado para trabajar de acuerdo con esta ciencia, los resultados que se obtengan tendrán que ser forzosamente muchísimo más grandes que los que resultan posibles bajo el plan de “iniciativa e incentivo”.

Volvamos, empero, otra vez al caso de los peones mane- jadores de hierro en lingotes y veamos si, bajo el tipo corriente de administración no sería posible conseguir prácticamente los mismos resultados.El autor ha planteado el problema a muchos y muy buenos administradores y les ha preguntado si, bajo el sistema de primas, el de destajo o bajo cualquiera de los planes corrientes de administración, les sería posible ni tan siquiera aproximarse a las 47.75 toneladas por hombre y por día, y ninguno de ellos ha sugerido que, mediante cualquiera de los expedientes en uso, pudiera lograrse un rendimiento de más de entre 18.28 y 25.40 toneladas. Se recordará que en la Bethle- hem los peones no estaban cargando más que 12.70 toneladas por hombre.Sin embargo, entrando en más detalles de la cuestión: por lo que respecta a la selección científica del personal, el hecho es que de dicha cuadrilla de 75 peones manej adores de hierro en lingotes, sólo un hombre de cada ocho, era físicamente capaz de manejar 47.75 toneladas al día.5 Con la mejor de las Muchas personas han puesto en tela de juicio la exactitud de la afirmación de que un peón de primera pueda cargar 48 55 toneladas de hierro en lingotes pasándolas del suelo a un vagón de ferrocarril. Por lo

indicado antes, la idea esencial de los tipos corrientes de administración es que cada trabajador ha llegado a ser más capaz en su oficio de lo que pueda llegar a serlo nadie de la administración y que, por lo tanto, es mejor que los detalles del trabajo se dejen al cuidado del primero. La idea pues de tomar un hombre tras otro e irlos adiestrando con un maestro competente para que adquieran nuevos hábitos de trabajo hasta

que trabajen continua y habitualmente de acuerdo con leyes científicas, que han sido establecidas por alguna otra persona, resulta directamente antagónica a la vieja idea de que cada trabajador es el que mejor puede regular su propia manera de hacer el trabajo. Y, aparte de esto, el hombre adecuado para manejar lingotes de hierro es demasiado estúpido para adiestrarse a sí mismo. De esta manera se verá pues que, con los tipos corrientes de administración, la formación de un conocimiento científico que sustituya la regla empírica, la elección científica del personal y convencer a los hombres para que trabajen de acuerdo con estos principios científicos, son cosas que quedan completamente fuera de cuestión. Y esto se debe a que la filosofía de la antigua administración carga toda la responsabilidad sobre los hombros del trabajador, mientras que la filosofía de la nueva administración pone gran parte de aquella sobre los hombros de la dirección.A la mayoría de los lectores les habrá dado mucha lástima que siete de cada ocho de aquellos peones manejadores de hierro en lingotes se quedaran sin trabajo. Este es un sentimiento totalmente vano, debido a que a la mayoría de ellos se les dieron inmediatamente otras labores dentro de la Bethle- hem Steel

Company. Y la verdad es que quitar aquellos hombres del manejo de hierro en lingotes, para el que no resul-taban apropiados, constituyó un gesto bueno para ellos mismos, puesto que fue el primer paso para encontrarles un trabajo para el que resultaran peculiarmente adecuados y en el que, tras haber

recibido el adiestramiento apropiado, podrían ganar permanente y legítimamente, unos salarios más elevados.A pesar de que el lector puede estar ya convencido de que tras el manejo de hierro en lingotes puede ocultarse determinada ciencia, de todos modos, lo más probable es que siga mostrándose escéptico respecto a la existencia de una ciencia para hacer otras clases de trabajos pesados. Uno de los im-portantes fines de esta obra es convencer a los lectores de que cada uno de los actos separados de todo trabajador puede reducirse a una ciencia. Con la esperanza de convencer plenamente de este hecho al lector, el autor se propone, pues, dar varias sencillas ilustraciones más, tomadas de entre las miles que tiene a mano.Por ejemplo: el hombre corriente pondrá en tela de juicio que haya mucha ciencia en el trabajo de palear. Sin embargo, hay muy pocas dudas de que, si algún lector inteligente de esta obrita se pusiera, con todo propósito, a buscar lo que podríamos llamar los cimientos de la ciencia de palear, al cabo de 15 o 20 horas de dedicación y análisis estaría casi seguro de haber llegado a la esencia de dicha ciencia. Por otra parte, las ideas empíricas siguen siendo tan dominantes, que el autor nunca ha encontrado a un solo contratista de carga y descarga al que se le haya ocurrido alguna vez que pueda existir algo como una ciencia de palear. Esta ciencia es tan elemental que ha de ser casi notoria de por sí.Para un paleador de primera hay una carga determinada de palada con la que hará su mejor

jornada de trabajo. ¿Cuál es esta carga de palada? ¿Hará más trabajo por día un hombre de primera con una carga de palada de 2, de 4, de 6, de 8, de 10, de 12 o de 16 kilogramos? Ahora bien, esta pregunta no se puede contestar sino después de haber hecho meticulosos experimentos. Primero, escogiendo dos o tres paleadores de primera y pagándoles un salario extra para que hicieran una labor en la que se pudiera confiar; variando luego paulatinamente la carga de cada palada y haciendo observar cuidadosamente, por espacio de varias jornadas y por personas acos-tumbradas a la experimentación, las diferentes condiciones que acompañaban el trabajo, se descubrió que un paleador de primera realizaba sus mejores jornadas de trabajo con paladas de unos 9.5 Kgs. aproximadamente. Por ejemplo: que este peón palearía por día un tonelaje mayor moviendo palad^ de 9.5 Kgs. que con paladas de 11 o de 8 kilogramos. Claro está que ningún paleador tomará cada vez con su pala una palada que pese exactamente 9.5 kilogramos, pero, de todos modos, aunque su palada pueda variar entre 1 y 2 kilogramos en uno u otro sentido, o sea por encima o por debajo de los 9.5 kilogramos, llevará a cabo su mejor jornada de trabajo cuando su promedio durante toda ella haya sido de 9.5 kilogramos aproximadamente.El autor no quiere que se dé por sentado que esto constituye todo el arte o toda la ciencia de palear. Hay muchos elementos que, sumados, integran dicha ciencia. Pero sí quiere señalar el importante efecto

que este dato de conocimiento científico surte en el trabajo de palear.Por ejemplo: como resultado de esta ley en los talleres de la Bethlehem Steel Company, en lugar de permitir que cada paleador escogiera y poseyera su propia pala, se hizo necesario proporcionar de 8 a 10 clases distintas de palas, etc., cada una de ellas apropiada para manejar un determinado tipo de material; no sólo para hacer posible que los hombres manejaran una palada de 9.5 kilogramos de promedio, sino también para adaptar la pala a los otros requisitos distintos que se ponen perfectamente de manifiesto cuando este trabajo se estudia corno ciencia. Se instaló un gran cuarto de palas en el que se guardaron no solamente tales herramientas, sino también instrumentos de trabajo de todas clases, cuidadosamente diseñados y "estandarizados”, tales como picos, palanquetas de pie de cabra, etc. Esto hizo posible surtir a cada trabajador con una pala que pudiese contener una palada de 9.5 kilogramos de cualquier clase de material que tuviera que manejarse: digamos, por ejemplo, una pala pequeña para el mineral de hierro, y una grande para las escorias. El mineral de hierro es uno de los materiales pesados que se manejan en establecimientos de esta clase, y los finos de carbón, debido a lo que resbalan en la pala, son uno de los materiales más ligeros. Con el estudio del plan empírico de la Bethlehem Steel Company, que permitía que cada paleador poseyera su propia pala, se descubrió que a menudo pasaba de palear mineral, con paladas de

unos 13.5 kilogramos cada vez, a manejar finos de carbón, con una palada que, en la misma pala, resultaba de bastante menos de 2 kilogramos. En el primer caso, trabajaba tan sobrecargado que le era imposible llevar a cabo la labor correcta de una jomada y, en el segundo, resulta tan rdículamente subcargado que le era manifiestamente imposible ni tan siquiera aproximarse al trabajo de una jornada.En pocas palabras; para ilustrar algunos de los demás elementos que entran en la constitución de la ciencia de palear, se hicieron miles de observaciones cronometradas, para estudiar con cuanta rapidez el paleador, provisto en cada caso con el tipo adecuado de pala, podía hundir su herramienta en la pila de materiales y retirarla luego con la carga adecuada. Estas observaciones se hicieron, primero, al empujar la pala en el cuerpo de la pila. Luego, paleando con un fondo de tierra suelta, es decir, en el borde exterior de la pila, después sobre un fondo de madera y, por último, sobre un fondo de hierro. Luego se hizo también un estudio similar de tiempo para saber el que se necesitaba para balancear la pala hacia atrás y lanzar luego la carga a una distancia horizontal de-terminada, acompañada de una altura dada. Este estudio de tiempo se hizo con diversas combinaciones de distancia y altura. Teniendo ante sí datos de esta clase y conociendo la ley de la resistencia descrita en el caso de los manejadores de hierro en lingotes, es evidente que la persona que está dirigiendo a los paleadores puede enseñarles, primero, los sistemas exactos que habrán de emplear para utilizar sus fuerzas con el mayor provecho, y puede además asignarles a diario labores tan justas que el trabajador

puede estar seguro de que cada día ganará la amplia bonificación que se paga siempre que lleve bien a cabo esta labor.En los patios de la Bethlehem Steel Company había trabajando, en aquella época, como unos 600 paleadores y peones de esta clase en general. Para su trabajo, estos hombres estaban diseminados en un patio que debería tener aproximadamente tres kilómetros y medio de largo y unos ochocientos metros de ancho. Para que cada trabajador recibiera la herramienta adecuada y también las instrucciones pertinentes para hacer cada labor nueva se hizo necesario establecer un sistema para dirigir los hombres en su trabajo, en lugar del antiguo plan de manejarlos en grandes grupos o cuadrillas a las órdenes de unos pocos sobrestantes de patio. Al llegar a la siderurgia por la mañana, ^ada trabajador sacaba de su casilla especial, seña’ada con su número en la parte exterior de un casillero, dos pedazos de papel, uno de los cuales indicaba los instrumentos que tenía que ir a buscar al cuarto de herramientas y el lugar donde tenía que comenzar su trabajo, y en el segundo se le daba el historial del trabajo que había hecho en e día anterior; es decir, una relación del trabajo que había aecho, de cuánto había ganado en el día anterior, etc. Muchos de estos peones eran extranjeros que no sabían leer ni escribir, pero, a la primera ojeada, captaban lo esencial de dicho informe, puesto que, si era en papel amarillo, indicaba que el día anterior no habían alcanzado a hacer el trabajo que tenían

asignado y les informaba que no habían llegado a ganar 1.85 dólares en el día, y que nadie que no fuera un hombre de valer podía seguir permanentemente en aquella cuadrilla. Además, se expresaba la esperanza de que en el día siguiente se ganaría el salario completo. De manera que, cuando los peones recibían papelitos blancos, sabían que todo marchaba bien, y siempre que recibían papelitos amarillos se daban cuenta de que tenían que actuar mejor o serían tras-ladados a alguna otra clase de trabajo.Tratar así por separado con cada trabajador comportó instaurar una oficina de mano de obra para el superintendente y los escribientes que tenían a su cargo este sector del trabajo. En esta oficina se señalaba con bastante antelación el trabajo de cada obrero, y los peones iban siendo cambiados de un lugar a otro por los dependientes que tenían ante si cuidadosos diagramas o planes del patio, en el mismo estilo que se mueven las piezas de ajedrez sobre el tablero, habiéndose instalado para este fin un sistema de teléfonos y mensajeros. De esta manera se eliminó la gran cantidad de tiempo que anteriormente se perdía debido a tener a demasiados hombres en un mismo lugar y demasiado pocos en otro, así como por las esperas entre una labor y otra. Bajo el sistema antiguo, los peones permanecían día tras día en cuadrillas relativamente grandes, cada una de las cuales estaba a las órdenes de un sobrestante, y lo probable era que la cuadrilla permaneciese siendo aproximadamente de una misma magnitud tanto si el

trabajo que hubiese a mano de aquella clase determinada y confiado a aquel sobrestante, era mucho o era poco, puesto que cada cuadrilla había de mantenerse lo suficientemente numerosa para manejar cualquier trabajo que pudiera presentarse dentro de su línea especial.Cuando se deja de tratar con hombres incluidos en grandes grupos o cuadrillas y se procede a estudiar cada trabajador como individuo, si éste no alcanza a hacer su labor, ha de enviársele algún instructor competente para que le enseñe exactamente cómo puede hacer mejor su trabajo, para guiarle, ayudarle y alentarle y, al mismo tiempo, para estudiar sus posibilidades como trabajador. Así pues, bajo el plan que individualiza a cada trabajador, en lugar de despedirlo brutalmente o de rebajarle el salario por no haber alcanzado a servir bien inmediatamente, se le dan el tiempo y la ayuda necesarios para hacerlo ducho en su labor actual o se le cambia a otra clase de trabajo para el que resulta más adecuado mental o físicamente.Todo esto exige la colaboración benevolente de la dirección, y comporta una organización y un sistema mucho más complicado que el anticuado sistema gregario de incluir los hombres en grandes cuadrillas. En este caso, la organización consistió en un grupo de hombres dedicados al establecimiento de la ciencia del trabajo por medio de los estudios de tiempo tal como se les ha descrito más arriba; en otro grupo de hombres, en su mayor parte trabajadores especializados, que eran instructores y que ayudaban y guiaban a los obreros en sus labores; en otro grupo de encargados del cuarto de herramientas que les

proporcionaban los instrumentos adecuados y que los conservaban en perfecto estado, y en un último grupo de hombres que establecían los planes de trabajo con bastante anticipación, cambiaban los peones de un lugar a otro con la mínima pérdida posible de tiempo, y llevaban un registro adecuado de lo que ganaba cada uno, etc. Y esto proporciona una ilustración elemental de lo que hemos dado en llamar colaboración entre la dirección y los trabajadores.La pregunta que se plantea naturalmente es si una organización de esta clase, tan complicada, puede pagarse por sí misma; si una organización así no resulta demasiado gravosa. Esta pregunta recibe su mejor contestación por medio de una relación de los resultados del tercer año de estar trabajando bajo este plan:

Plan Nuevo plan de

El numero de peones de

anfiguo paga por labor

patio se redujo de entre Promedio de toneladas

400 y 600 a unos

140

por hombre y por día Promedio ganado por

16 59

hombre y por día ... Costo medio de manejar una tonelada de 2,240

$ 1.15 $ 1.88

libras (1,016 Kgs.) ...

? 0.072 $ 0.033

Y, al calcular el reducido costo de $ 0.033 por tonelada, se incluyeron en él los gastos de oficina y cuarto de herramientas así como los salarios de todos los superintendentes, sobrestantes, oficinistas, encargados de estudios de tiempo, etc.Durante ese año, la economía total lograda por el nuevo plan, comparado con el antiguo, ascendió a 36,417.69 dólares y durante los seis meses siguientes, cuando todos los trabajos de patio estuvieron bajo el sistema de pago por labor, la economía fue del tipo de entre 75,000 a 80.000 dólares anuales.Quizá el resultado más importante de todos los logrados fuese el efecto causado entre los mismos trabajadores. Una cuidadosa encuesta de la condición de dichos hombres puso de manifiesto el hecho de que de los 140 peones sólo había dos de los que se decía que bebían licores. Esto no quiere decir, naturalmente, que muchos de ellos no tomaran una copa alguna que otra vez. El hecho es que todo bebedor habitual encontraba que le era casi imposible llevar el paso que se había fijado, de manera que prácticamente todos ellos eran gente sobria. Muchos, cuando no la mayoría, estaban ahorrando dinero, y todos ellos vivían mejor de lo que vivieran antes. Estos hombres constituían el mejor cuerpo de peones que el autor haya visto jamás reunido y consideraban a las personas que tenían por encima de sí, tales como sus jefes y sus instructores, cual siendo sus mejores amigos; no como negreros que les obligaran a trabajar arduamente por el sueldo corriente, sino como amigos que les estaban enseñando y ayudando a ganar

sueldos mucho más altos que los que nunca habían ganado. Hubiese resultado absolutamente imposible para cualquier agitador suscitar una lucha entre estos peones y sus patronos. Esto presenta un ejemplo muy sencillo, aunque muy efectivo, de lo que queremos decir al hablar de “prosperidad para el empleado, junto con prosperidad para el patrón” como de los objetos principales de la administración. Es también evidente que este resultado ha sido consecuencia de la aplicación de los cuatro principios fundamentales de la administración científica.A guisa de otro ejemplo más del valor del estudio científico de los motivos que influyen en los trabajadores en su trabajo diario, citaremos la pérdida de ambición y de iniciativa que se produce en los trabajadores cuando éstos son incluidos en el rebaño de las grandes cuadrillas, en lugar de que se les trate como personas distintas. Un análisis cuidadoso ha de-mostrado el hecho de que, cuando los hombres son incluidos i en grandes cuadrillas, cada uno de ellos pasa a ser mucho menos eficiente que cuando se estimula su ambición personal; que cuando los hombres trabajan en cuadrillas, su eficiencia personal cae, casi invariablemente, hasta el nivel del peor trabajador de la cuadrilla, o incluso por debajo del mismo, y que todos se sienten empujados hacia abajo en lugar de en- j salzados, cuando se les hace formar como en rebaño. Por este j motivo, en la Bethlehem Steel Works se dictó una orden general de que, a menos de contar con un permiso especial, no se permitiría trabajar a más de cuatro hombres en una misma cuadrilla de trabajo, permiso que debería ir firmado por el

superintendente general de la fábrica y que sería vale-dero solamente por una semana. Se dispuso que, en cuanto fuese posible, cada obrero debería recibir una labor especial aparte para él solo. Y como en el establecimiento habían trabajado como 5,000 hombres, el superintendente general tenía tanto que hacer que no le quedaba sino muy poco tiempo para firmar permisos especiales.Tras haber deshecho de esta manera el trabajo en cuadrillas, se formó un cuerpo desusadamente bueno de paleadores de mineral, gracias a una selección cuidadosa y al adiestramiento científico individual. A cada uno de estos hombres se le asignaba a diario un vagón aparte para descargarlo, y su salario dependía de su propio trabajo personal. El peón que descargaba la mayor cantidad de mineral recibía el salario más elevado y, de esta manera, se produjo una oportunidad desusada para demostrar la importancia de individualizar a cada trabajador. Gran parte de este mineral llegaba de la región del Lago Superior, mineral que llegaba también a Pittsburgh y a Bethlehem en vagones exactamente similares. En Pittsburgh había escasez de peones descargadores del mineral y, al enterarse de la magnífica cuadrilla que se había formado en la Bethlehem, una de las siderurgias de Pittsburgh envió un agente a contratar a los hombres de aquélla. El representante de Pittsburgh ofreció 49/10 centavos por la descarga de una tonelada del mismo mineral exactamente, con las mismas palas y de los mismos vagones, que en la Bethlehem se descargaban a razón de 32/10 centavos la

tonelada. Después de estudiar atentamente esta situación, se acordó que sería desacertado pagar más de los 32/10 centavos por tonelada por descargar los vagones de la Bethlehem, puesto que, con tal tarifa, los peones de ésta estaban ganando un poco más de 1.85 dólares por día y por hombre, y que este salario era superior en 60 centavos a los tipos de salarios corrientes en la zona de Bethlehem.Una larga serie de experimentos, junto con una minuciosa observación, había demostrado el hecho de que, cuando a los trabajadores de este calibre se les da una tarea cuidadosamente medida, que exige que, por su parte, lleven a cabo una jornada grande de trabajo y que, cuando, a cambio de este esfuerzo extra, se les pagan salarios de hasta 60 centavos por encima de los que suelen pagarse, este aumento en la paga no sólo tiende a hacerlos hombres más económicos sino también mejores en todos sentidos, que tienden a vivir mejor, comenzando por ahorrar dinero, se hacen más sobrios y trabajan más seguidamente. Cuando, por otra parte, reciben mucho más de un aumento de 60 centavos en sus salarios, muchos de ellos trabajan irregularmente, tienden a mostrarse más o menos inquietos, extravagantes y disolutos. En otras palabras, nuestros experimentos indicaban que a la mayoría de los hombres no les hace bien enriquecerse demasiado aprisa.Tras haber decidido, por este motivo, que no se aumentaría el salario de nuestros peones, estos fueron llamados a la oficina, uno por uno, y se les habló más o menos en los términos siguientes.—Bueno, Patrick; nos has demostrado que eres hombre de valer. Has estado ganando un poco más de

1.85 dólares por día y eres justamente la clase de hombre que queremos tener en nuestra cuadrilla de paleadores de mineral. Ha venido un representante de Pittsburgh que está ofreciendo 49/10 centavos por manejar cada tonelada de mineral que nosotros no podemos pagar a más de 32/10 centavos. Creo, por lo tanto, que lo mejor que puedes hacer es solicitarle trabajo a esta persona. Naturalmente, te consta que nos sabe muy mal ver que nos dejas, pero has demostrado que eres hombre de valer y estamos encantados de que se te brinde esta ocasión de ganar más dinero. De todos modos, recuerda que, en cualquier momento futuro que quedaras sin trabajo, puede siempre volver con nosotros. Siempre tendremos en nuestra cuadrilla un puesto para un hombre de valer como tú.Casi todos los peones descargadores de mineral siguieron este consejo y se fueron a Pittsburgh pero, al cabo de unas seis semanas, la mayoría de ellos estaba otra vez de vuelta a la Bethlehem descargando mineral con la antigua tarifa de 32/10 centavos la tonelada. El autor sostuvo con uno de estos hombres, después que hubo vuelto, la conversación siguiente:—¿Qué haces otra vez por aquí, Patrick? Creía que nos habíamos quedado sin ti.—Mire, señor, le contaré cómo estuvo. Cuando salimos de aquí, a Jimmy y a mí nos pusieron en un vagón junto con otros ocho hombres. Comenzamos a palear el mineral, exactamente lo mismo que lo hacíamos aquí. Al cabo de una media hora vi a un macaco junto a mí que no hacía casi nada, de manera que le dije: “¿Por qué no pones manos a la obra? A menos que echemos fuera el mineral de este vagón no nos van a

dar nada el día de paga.” Volvióse hacia mí y me dijo: "¿Quién diablos eres?” “Bueno —le contesté yo—. Eso es algo que no te importa”, y aquel macaco se me engalló y me dijo: "Cuídate de tus asuntos o te echo abajo de este vagón.” Bueno, hubiese podido ahogarle con un escupitajo, pero todos losdemás hombres dejaron las palas y parecía como si hubiesen de respaldarle; de manera que me volví hacia Jimmy y le dije (de manera que toda la cuadrilla pudiera oirme): "Mira, Jimmy, tú y yo echaremos una palada cada vez que eche una este macaco pero ni una más.” De manera que nos pusimos a observarle y no peleábamos más que cuando él lo hacía. Sin embargo, cuando llegó el día de paga, nos pagaron menos de lo que ganábamos aquí en la Bethlehem. Después de esto. Jimmy y yo fuimos a ver al jefe y le pedimos que nos asignara un vagón para nosotros solos, tal como se hacía en la Bethlehem, pero nos contestó que nos ocupáramos de nuestros asuntos. Y cuando llegó otro día de paga cobramos también menos de lo que ganábamos aquí, en la Bethlehem, de manera que Jimmy y yo reunimos a la cuadrilla y los trajimos a trabajar aquí otra vez.”Cuando cada hombre trabajaba para sí, estos peones eran capaces de ganar, a razón de 32/10 centavos la tonelada, un salario mayor que el que ganaban a razón de 49/10 centavos la tonelada trabajando en cuadrilla; y esto demuestra otra vez el gran beneficio que se obtiene trabajando de acuerdo aunque no sea más que con los principios científicos más

elementales. Pero demuestra también que en la aplicación de estos principios más elementales, se necesita que la administración haga su parte del trabajo colaborando. con-Jos trabajadores. Los dirigentes de Pittsburgh sabían exactamente cómo se habían logrado los resultados de la Bethlehem, pero no estaban dispuestos a pasar por la ligera molestia y los pequeños gastos que se necesitan para establecer planes anticipados, a asignar un vagón distinto a cada paleador y a llevar un historial del trabajo de cada hombre, así como a pagarle exactamente lo que había ganado.Levantar muros de ladrillo es uno de nuestros oficios más antiguos. Por espacio de siglos no se ha hecho ninguna mejora o, si acaso, ésta ha sido muy ligera en los instrumentos y materiales empleados en este oficio, así como tampoco en el sistema de tender las hiladas de ladrillos. A pesar de los millones de hombres que han practicado este oficio, han pasado muchas generaciones sin que se haya producido ninguna mejora. En este terreno era al menos de esperar que por medio del análisis y el estudio científico no se podrían obtener más que muy ligeras ganancias. El señor Frank B. Gilbreth, mien- bro de nuestra sociedad (la de Ingenieros Mecánicos), que en su juventud había estudiado la colocación de ladrillos, interesóse por los principios de la administración científica y decidió aplicarlos a este arte de la albañilería. Hizo un análisis por demás interesante y un estudio de cada uno de los movimientos del albañil que tiende hiladas de ladrillos y, uno tras otro, fue eliminando todos los movimientos innecesarios,

sustituyendo los que eran lentos por otros más rápidos. Experimentó cada uno de los menores elementos que, en cualquier forma, afectan la rapidez y el cansancio del albañil colocador de ladrillos.Estableció la posición exacta que han de ocupar cada uno de los pies del albañil en relación con la pared, con la artesa del mortero y con la pila de ladrillos, haciendo así innecesario que tenga que dar un paso o dos hacia la pila de ladrillos para retroceder después, cada vez que coloca uno de ellos.Estudió cuál era la mejor altura para la artesa del mortero y para la pila de ladrillos y luego proyectó un andamio, con una tarima encima, sobre la que se colocan los materiales, de manera que los ladrillos, el mortero, el hombre y la pared se mantengan en sus posiciones relativas más adecuadas. Estos andamios se ajustan, para todos los albañiles, a medida que la pared va cobrando altura, cuidando de ello un peón especialmente destinado a este fin y, por este medio, se le ahorra al albañil la molestia de tener que agacharse hasta el nivel de sus pies para asir cada ladrillo y cada cucharada de mortero para luego tener que erguirse otra vez. Piénsese en el derroche de esfuerzo que se ha perdido en el transcurso de todos estos años, con cada albañil bajando el cuerpo (cuyo peso podemos decir que es de 70 kilogramos) en un tramo de 60 centímetros y volviendo a levantarlo cada vez que ponía un nuevo ladrillo (de 2 kilogramos de peso) en la pared. Y esto lo hacía cada albañil como un millar de veces al día.Como resultado de un estudio ulterior, después que los ladrillos se descargan de los vagones y antes de llevarlos hasta el albañil que habrá de colocarlos, hay

un peón que los clasifica cuidadosamente colocándolos en una plataforma con el canto mejor hacia arriba; esta plataforma está construida de manera que permite que el albañil coja cada ladrillo en el mejor tiempo y en la mejor posición posibles. De esta manera el colocador de ladrillos se ahorra tener que darle vuelta a cada pieza, examinando cada uno de sus bordes, antes de colocarla, y se ahorra también el tiempo para decidir cuál es el canto y el extremo mejores para colocarlos en el lado exterior de la pared. También, en la mayor parte de los casos, ahorra el tiempo de sacar el ladrillo de entre una pila desordenada formada en el andamio. Este ‘‘bulto” de ladrillos (tal como llama el señor Gilbreth a sus bastidores de madera ya cargados) lo toma el ayudante y lo coloca en la posición adecuada en el andamio ajustable, junto a la artesa del mortero.Todos estamos acostumbrados a ver al albañil golpear ligeramente cada ladrillo, después de colocarlo, valiéndose del extremo del mango de la cuchara, para hacer que la junta sea del grueso correcto. El señor Gilbreth descubrió que, templando el mortero en la medida justa, los ladrillos podían colocarse con un grueso de junta adecuado con sólo hacer una ligera presión hacia abajo con la mano en el momento de la colocación. Insistió en que los mezcladores del mortero pusiesen especial atención en templar la mezcla para ahorrar así el tiempo consumido en golpear ligeramente cada ladrillo.Gracias a este minucioso estudio a fondo de los movimientos que ha de hacer el albañil al colocar

ladrillos en circunstancias normales, el señor Gilbreth ha reducido los movimientos de dieciocho a cinco por ladrillo y, en un caso, a un número tan bajo como el de dos por ladrillo. Le ha dado todos los detalles de este análisis a la profesión por medio del capítulo intitulado "Estudios de Movimientos" de su obra que lleva por título “Bricklaying System" ("Sistema para Colocar Ladrillos”), editado por la Myron C. Clerck Publishing Com- pany de Nueva York y Chicago, y por E. F. N. Spon. de Londres.El análisis de los procedimientos empleados por el señor Gilbreth, para reducir los movimientos de los albañiles coloca- dores de ladrillos de dieciocho a cinco demuestra que esta mejora se ha conseguido de tres maneras diferentes:Primera. Ha hecho totalmente a un lado ciertos movi-mientos que los albañiles de otros tiempos creían que eran necesarios pero que, tras un cuidadoso estudio y varias pruebas por su parte, se ha demostrado que son inútiles.Segunda. Ha creado aparatos muy sencillos, tal como su andamio regulable y sus bastidores para los "bultos” de ladrillos, gracias a los cuales, y con una muy reducida cantidad de colaboración por parte de un peón barato, elimina totalmente un montón de movimientos fatigosos y consumidores de tiempo que resultan necesarios para el albañil que carece del an-damio y del bastidor.Tercera. Enseña a sus albañiles a hacer movimientos sen-cillos con ambas manos al mismo tiempo, cuando antes no se empezaba a mover la mano izquierda sino después que la derecha había ya completado su movimiento.Por ejemplo: el señor Gilbreth le enseña a su albañil a coger un ladrillo con la mano izquierda en el mismo

momento en que, con la derecha, toma una cucharada de mortero. Este trabajo con ambas manos a un mismo tiempo se hace posible, naturalmente, sustituyendo el antiguo esparavel o plancha para mortero (en el que la mezcla se esparcía tan delgada que, para alcanzarla, se había de dar uno o dos pasos) por una artesa con profundidad, colocando luego ésta y la pila de ladrillos muy arrimados una a otra y a la altura adecuada en su nuevo andamio.Estas tres clases de mejoras son formas típicas correspondientes a la manera en que se pueden eliminar por entero los movimientos inútiles y sustituir los movimientos lentos por otros más rápidos, cuando a cualquier oficio se le aplica el estudio científico de los movimientos (tal como denomina el señor Gilbreth a sus análisis) o el estudio de tiempo (tal como el autor llama a un trabajo similar).Sin embargo, la mayoría de personas prácticas (que conocen la oposición que todos los maestros de oficio oponen a cualquier cambio en sus temas y costumbres de trabajo) se mostrarán escépticas en cuanto a la posibilidad de obtener verdaderamente cualesquiera resultados amplios como consecuencia de un estudio de esta clase. El señor Gilbreth da cuena de que hace solamente unos pocos meses, en un gran edificio de ladrillo que hizo construir, demostró en escala comercial la gran ganancia que resülta posible mediante la aplicación práctica de su estudio científico. Con albañiles del sindicato; logró, al levantar una pared de fábrica de 30 centímetros de grueso, con dos clases de ladrillos y juntas aisladas a regla en ambas caras del muro, que el promedio de

colocación, después de que sus operarios escogidos se hubieron adiestrado en sus nuevos procedimientos, fuese de 350 ladrillos por hombre y por hora; mientras que la velocidad media para hacer este trabajo siguiendo los viejos sistemas era, en aquella parte del país, de 120 ladrillos por hombre y por hora. A sus albañiles les enseñó el nuevo procedimiento de colocación su propio sobrestante. Los que no aprovechaban esta enseñanza eran eliminados y cada hombre, al llegar a ser ducho bajo el nuevo sistema, recibía un aumento importante (no pequeño) en su salario. Con vistas a individualizar sus trabajadores y a estimular a cada uno de ellos para que hiciese cuanto pudiera, el señor Gilbreth ideó también un ingenioso sistema para medir y anotar el número de ladrillos colocados por cada albañil y para decirle a cada trabajador, a intervalos frecuentes, cuántos ladrillos habían logrado colocar.Solamente al comparar este trabajo con las condiciones que imperaban bajo la tiranía de algunos de nuestros mal orientados sindicatos de albañiles, es cuando podemos damos cuenta del gran derroche de esfuerzo humano que se está perdiendo. En una ciudad del extranjero, el sindicato de albañiles restringió a sus afiliados a 275 ladrillos por día en trabajos de ese tipo, cuando trabajasen para el municipio, y a 375 por día cuando trabajasen para propietarios particulares. Probablemente los afiliados a este sindicato eran sinceros en su creencia de que esta restricción en el rendimiento resultaba beneficiosa para su oficio. Sin embargo, todos los

obreros han de ver claramente que este haraganeo hecho adrede es casi delictivo y que su resultado inevitable, es que cada familia obrera pague un alquiler más alto por su vivienda y, al final, también aleja de su ciudad el trabajo y los negocios en lugar de atraerlos hacia ella. ¿A qué obedece que, en un oficio que se ha estado practicando continuamente desde antes de la Era Cristiana y con instrumentos que eran prácticamente los mismos que son ahora, no se haya logrado antes esta simplificación de los movimientos del albañil ni estos grandes beneficios?Hay muchísimas probabilidades de que, en el transcurso de todos estos años, sean muchas las veces en que diversos albañiles hayan reconocido la posibilidad de eliminar cada uno de estos movimientos innecesarios. Pero, aun en el caso de que en el pasado el albañil haya inventado cada una de las mejoras del señor Gilbreth, ningún albañil podía aumentar por sí solo su rapidez mediante la adopción de aquellas, puesto que se recordará que, en todos los casos, son variados los albañiles que trabajan juntos, en fila, y que los muros de los edificios han de ir alzándose con rapidez uniforme. Así pues, ningún albañil puede trabajar más aprisa que el que tiene junto a sí. Ni ningún trabajador goza de autoridad para hacer que otro colabore con él para hacer un trabajo más rápido. Es solamente por medio de la "estandarización” obligada de los procedimientos, de la adopción obligada de los mejores instrumentos y de las mejores condiciones de trabajo, y de la colaboración también obligada como se puede conseguir este trabajo más rápido. Y la obligación de hacer adoptar las nor-mas y de conseguir esta colaboración corresponde

únicamente a la dirección. La dirección tiene que proporcionar continuamente uno o más instructores que les enseñen a los operarios los nuevos movimientos más sencillos, y hay que estar vigilando y ayudando continuamente a los trabajadores más lentos hasta que alcancen la debida rapidez. Todos aquellos que, después de haber sido debidamente enseñados, no quieran o no puedan trabajar de acuerdo con los nuevos procedimientos y con la mayor rapidez señalada, tienen que ser despedidos por la dirección. La dirección tiene que reconocer también el hecho general de que los obreros no se someterán a esta "estandarización" más rígida y no trabajarán más arduamente a menos que reciban una pago extra por hacerlo.Todo esto comporta un estudio y un trato personal para cada individuo, mientras que, en el pasado, se les ha manejado en grandes grupos.La dirección debe cuidar también de que los que preparan los ladrillos y el mortero, ajustan el andamio, etc., para los albañiles, colaboren con ellos en hacer su trabajo en la forma correcta y siempre a tiempo; y también tiene que informar a cada albañil, a intervalos frecuentes, respecto a los progresos que está logrando, de manera que no pueda abandonar inadvertidamente su ritmo. De esta manera se verá que es el hecho de que la dirección asuma nuevas obligaciones y nuevas clases de trabajo, nunca realizadas por los patrones en épocas pasadas, lo que hace que sea posible esta gran mejora y que, sin esta nueva ayuda por parte de la dirección, el operario, aun con pleno conocimiento de los nuevos procedimientos y animado de las mejores intenciones, no podría alcanzar esos asombrosos resultados.

El procedimiento de colocación de ladrillos ideado por el señor Gilbreth proporciona una sencilla ilustración de verdadera colaboración eficaz. No se trata del tipo de colaboración en el que una masa de trabajadores, unidos todos en un mismo lado, colaboren con la dirección, sino de aquel en que varios hombres de la dirección (cada uno a su particular manera) ayudan individualmente a cada trabajador, estudiando, por una parte, sus necesidades y sus fallas y, por otra parte, viendo que todos los demás trabajadores con los que entra en contacto le ayuden y colaboren con él haciendo bien y rápidamente su correspondiente parte del trabajo.El autor ha entrado en tantos detalles del procedimiento del señor Gilbreth, con el fin de que quede perfectamente cla- . ro que este aumento del rendimiento y que esta armonía no podrían alcanzarse bajo una administración de "iniciativa y estímulo” (es decir, dejando el problema a cargo del trabajador para que lo resolviese él solo) que ha sido la filosofía imperante en el pasado. Y también para demostrar que este éxito se ha debido al empleo de los cuatro elementos que constituyen la esencia de la administración científica.Primero. El desarrollo (por la dirección y no por el tra-bajador) de la ciencia de colocar ladrillos, con reglas rígidas para cada movimiento de cada hombre, y el perfeccionamiento y estandarización de todos los instrumentos y condiciones de trabajo.Segundo. La selección cuidadosa y el subsiguiente adies-tramiento de los albañiles hasta convertirlos en operarios de primera, y la eliminación de todos los que se niegan o que son incapaces de adoptar los métodos mejores.

Tercero. Llegando a la unión del albañil de primera con la ciencia de colocar ladrillos, por medio de la ayuda y la vigilancia constantes por parte de la dirección, y mediante el pago a cada operario de una generosa bonificación diaria por trabajar aprisa y por hacer lo que se le dice que haga.Cuarto. Una división casi por igual del trabajo y de la responsabilidad entre el trabajador y la dirección. Durante toda la jornada la dirección trabaja casi codo con codo con los operarios, ayudándolos, alentándolos y desbrozándoles el camino, mientras que, en el pasado, se mantenía a un lado, no les daba más que muy poca ayuda y cargaba en ellos casi toda la responsabilidad en lo referente a sistemas, instrumen-tos, rapidez y colaboración armónica.De estos cuatro elementos, el primero (desarrollo de la ciencia de colocar ladrillos) es el más interesante y espectacular. Sin embargo, cada uno de los otros tres es igualmente necesario para el éxito.No hay que olvidar que, tras de todo eso y dirigiéndolo, ha de haber el dirigente optimista, decidido y muy trabajador, que tanto puede aguardar pacientemente como estar trabajando.En la mayoría de casos (particularmente cuando el trabajo que hay que hacer es de naturaleza intrincada) el "desarrollo de la ciencia” es el más importante de los cuatro grandes elementos de la nueva administración. Sin embargo, hay casos en los que la "selección científica del trabajador” cuenta más que ninguna otra cosa.Un caso de este tipo queda muy bien ilustrado con la labor muy sencilla, aunque desusada, de inspeccionar bolitas para bicicleta.

Cuando, hace algunos años, la manía de las bicicletas estaba en su apogeo, en los cojinetes de las bicicletas se utilizaban anualmente varios millones de pequeñas bolas de acero templado. Y entre las veinte o más operaciones que se seguían al hacer las bolitas de acero, quizá la más importante fuese la de inspeccionarlas después del pulido final, para retirar, antes de guardarlas en sus cajas, todas las agrietadas por el fuego o que presentasen cualquier otra imperfección.Al autor se le encomendó la tarea de sistematizar la fábrica más grande de bolitas para bicicletas de todo el país. Esta compañía había estado funcionando con jornada regular de trabajo por espacio de ocho a diez años antes de que se pensara en emprender su reorganización, de manera que las ciento veinte o más muchachas que inspeccionaban las bolitas eran ya "veteranas" y conocían muy bien su labor.Incluso en el más elemental de los trabajos resulta imposible cambiar rápidamente de la vieja independencia del trabajo diario a la colaboración científica.Sin embargo, en la mayoría de los casos, existen en las condiciones de trabajo ciertas imperfecciones que se pueden mejorar inmediatamente en beneficio de todos los interesados.En este caso se encontró que las muchachas inspectoras estaban trabajando diez horas y media al día (con medio día de fiesta en los sábados).Su trabajo consistía, dicho en pocas palabras, en colocar una fila de pequeñas bolas ya pulidas sobre el dorso de la mano izquierda, en el surco formado por

dos dedos estrechamente unidos una al otro y, mientras se las hacía dar vueltas una y otra vez, se les examinaba minuciosamente bajo una luz intensa y, con la ayuda de un imán sostenido en la mano derecha, se separaban las bolitas defectuosas que se depositaban en cajas especiales. Los defectos que se les buscaban eran de cuatro clases: bolas abolladas, blandas, rayadas y agrietadas por el fuego, defectos que eran casi todos ellos tan diminutos que resultaban invisibles al ojo no acostumbrado a esta clase de trabajo. Exigía la atención y la concentración más incesantes, de manera que la tensión nerviosa de las inspectoras era considerable, a pesar del hecho de que estaban cómodamente sentadas y de que no se cansaban físicamente.Un estudio de los más superficiales puso de manifiesto que una gran parte de las diez horas y media, durante las cuales se daba por supuesto que las inspectoras trabajaban, se psaba realmente en inactividad debido a que la jornada de trabajo era demasiado larga.Es cuestión de simple sentido común establecer las horas de trabajo de manera que los trabajadores puedan de veras “trabajar mientras trabajan” y “jugar mientras juegan" y no mezclar ambas cosas.Antes de la llegada del señor Sanford E. Thompson, que emprendió un estudio científico de todo el proceso, decidimos pues acortar la jornada de trabajo.El viejo sobrestante que había estado por espacio de muchos años en el cuarto de inspección recibió instrucciones para que entrevistase una tras otra a las mejores inspectoras y a las muchachas de mayor influencia, con el fin de convencerlas de que en diez horas cada día podían hacer exactamente la misma

cantidad de trabajo que habían estado haciendo en diez horas y media. Se le dijo a cada una de las muchachas que el propósito era acortar la jornada de trabajo a diez horas, y darles la misma paga que estaban recibiendo por diez horas y media.Al cabo de unas dos semanas, el sobrestante informó que todas las muchachas con las que había hablado estaban conformes en que podrían hacer su trabajo actual lo mismo en diez horas que en diez horas y media, y que habían aprobado el cambio.El autor no ha sido nunca persona que se haya distinguido por su tacto, de manera que decidió que sería prudente hacer gala de un poco más de esta cualidad, haciendo que las muchachas votasen la nueva proposición. Sin embargo, esta decisión no quedó muy bien justificada puesto que, cuando se hizo la votación, las muchachas fueron unánimes en decir que las diez horas y media les estaban muy bien y que no querían innovaciones de ninguna especie.Esta dejaba liquidada, de momento, la cuestión. Unos meses más tarde enviamos el tacto a paseo y la jornada de trabajo se acortó arbitrariamente en pasos sucesivos, a 10 horas 9 1/2 horas y 8 1/2 horas (dejando siempre la misma paga) y, a cada acortamiento de la jomada, el rendimiento aumentó en lugar de disminuir.El cambio del antiguo sistema al sistema científico se hizo, en este departamento bajo la dirección del señor Sanford E. Thompson, el hombre quizá con más experiencia en los estudios de tiempo y movimientos en todo el país, y bajo la superintendencia general del señor H. L. Gautt.En los departamentos de fisiología de nuestras universidades se están llevando a cabo experimentos

periódicos para determinar lo que se conoce con el nombre de “coeficiente personal” de la persona puesta a prueba. Esto se hace presentando súbitamente algún objeto (por ejemplo la letra A o B) dentro del campo visual del sujeto quien, en el instante en que reconozca la letra, tiene que hacer algo determinado, tal como oprimir cierto botón eléctrico. El tiempo que transcurre desde el instante en que la letra queda a la vista hasta que el sujeto oprime el botón queda exactamente registrado por medio de un delicado instrumento científico.Este "test” demuestra en forma concluyente que existe una gran diferencia en el "coeficiente personal” de cada persona. Unos nacen con facultades de percepción desusadamente rápidas acompañadas de una acción responsiva muy pronta. En algunos, el mensaje es transmitido casi instantáneamente del ojo al cerebro, y el cerebro responde con igual rapidez enviando el mensaje adecuado a la mano.De las personas de este tipo se dice que tienen un "coeficiente personal" bajo mientras que los de percepción y acción lentas tienen un "coeficiente personal” alto.

El señor Thompson reconoció muy pronto que la calidad más necesaria para las inspectoras de bolitas para bicicleta era un "coeficiente personal” bajo. Naturalmente, se necesitaban también las cualidades corrientes de resistencia e indus- triosidad.Sin embargo, para el bien decisivo de las muchachas lo mismo que para el de la compañía, se hacía necesario eliminar a todas las inspectoras carentes de un "coeficiente personal” bajo. Y esto comportaba, por desdicha, eliminar a muchas de las más inteligentes y más dedicadas al trabajo, así como de las más dignas

de confianza de entre las muchachas, por el solo hecho de que no poseían la cualidad de una percepción rápida seguida de una acción pronta.Mientras se estaba procediendo a la paulatina selección de las muchachas, también se hicieron otros cambios.Uno de los peligros contra los que hay que precaverse, cuando la paga del operario u operaría se hace depender, en una u otra forma, de la cantidad de trabajo ejecutado, es que, con el esfuerzo por aumentar la cantidad, pueda estropearse la calidad.Por lo tanto en la mayor parte de los casos, se hace necesario dar pasos bien definidos para asegurarse contra cualquier disminución de la calidad, antes de avanzar en alguna forma hacia el aumento de la cantidad.En el trabajo de esas jóvenes, la calidad era su quinta-esencia. Estaban dedicadas a apartar las bolitas defectuosas.Por lo tanto, el primer paso fue hacer imposible que descuidaran su trabajo sin que se les descubriese. Esto se llevó a cabo por medio de lo que se llama sobreinspección. A cada una de las cuatro muchachas más dignas de confianza se le dio a inspeccionar, a diario, una partida de bolitas que el día anterior habían sido examinadas por las inspectoras corrien-tes; el número de identificación de la partida a sobreinspeccionar había sido cambiado por el sobrestante, de manera que ninguna de las sobreinspectoras sabía de quién era el trabajo que estaban examinando. Además de esto, una de las partidas revisadas por las cuatro sobreinspectoras era examinada, al día siguiente, por una inspectora jefe, escogida por su precisión y su integridad especiales.

Para comprobar la honradez y precisión de la sobreinspección, adoptóse un expediente muy efectivo. Cada dos o tres días el sobrestante preparaba una partida especial de bolitas en la que había un número definido de bolas perfectas a las que se les añadía un número registrado de bolitas defectuosas de cada clase. Ni las inspectoras ni las sobreinspectoras tenían medio alguno para distinguir esta partida preparada de entre las partidas comerciales regulares. Y, de esta forma, se eliminó cualquier tentación de descuidar el trabajo o de dar falsos rendimientos.Después de habernos así asegurado contra cualquier disminución en la calidad, se adoptaron seguidamente los medios para aumentar el rendimiento. El viejo procedimiento a ojo de buen cubero fue sustituido por un trabajo diario mejorado. Se llevó un registro cuidadoso tanto de la cantidad como de la calidad del trabajo hecho, para prevenirse así contra cualquier prejuicio personal por parte del sobrestante y para asegurar imparcialidad y justicia absolutas para cada inspectora. En un tiempo relativamente corto, estos registros permitieron que el sobrestante espoleara la ambición de todas las inspectoras aumentando el salario de las que entregaban una cantidad mayor y de buena calidad, mientras que, al mismo tiempo, rebajaba la paga de las que hacían una labor indiferente y despedía a las que demostraban ser incorregiblemente lentas o descuidadas. Luego se hizo un examen cuidadoso de la forma en que pasaba el tiempo cada una de las muchachas, y se emprendió un cuidadoso estudio de tiempo, mediante el empleo

de un cronómetro y unos formularios, para determinar cuán aprisa debían hacerse cada clase de inspección y para establecer las condiciones exactas en las que cada una de las muchachas podía hacer su mejor y más rápida labor, mientras que, al mismo tiempo, se tomaban las precauciones necesarias para no asignarles una labor tan fuerte que se corriera el peligro de causar fatiga excesiva o agotamiento. Esta investigación indicó que las muchachas pasaban una parte considerable de su tiempo, ya fuese en inactividad parcial (hablando y trabajando a medias), o bien sin hacer realmente nada.Incluso cuando la jornada de trabajo se hubo acortado de 10 1/2 horas a 8 1/2 horas, una observación cuidadosa de las muchachas mostró que, después de una hora u hora y media ce trabajo consecutivo, comenzaban a ponerse nerviosas. Era evidente que necesitaban un descanso. Resulta prudente detenerse inmediatamente en el instante en que comienza la tensión excesiva, de manera que dispusimos que, al final de cada hora y cuarto de trabajo, tuvieran un período de diez minutos de descanso para esparcimiento. Durante estos períodos de interrupción (dos de diez minutos cada uno durante la mañana y otros dos durante la tarde) se las obligaba a dejar el trabajo y se las alentaba para que abandonaran sus asientos y cambiaran totalmente de ocupación caminando un poco, hablando, etc.Sin duda alguna habrá personas que digan que, estas muchachas estaban siendo tratadas brutalmente en un aspecto. Estaban sentadas tan separadas una de

otra que, mientras trabajaban, no tenían manera de hablar entre sí.Sin embargo, al acortar su jornada de trabajo y al pro-porcionarles, en cuanto sabíamos, las condiciones de trabajo más favorables, se les hizo posible trabajar en forma seguida en lugar de fingir que así lo hacían.Y es solamente hasta haber alcanzado esta fase de la reorganización, (tras haber seleccionado debidamente las muchachas y que, por una parte, se han tomado las precauciones necesarias para precaverse contra la posibilidad de acuciarlas excesivamente mientras que, por otra parte, se les ha suprimido la tentación de descuidar el trabajo y se han establecido las mejores condiciones para el mismo) cuando se ha de dar el paso final que les asegure lo que ellas más desean, a saber, salarios elevados, y lo que más quieren los patrones, a saber, el rendimiento máximo y la mejor calidad de trabajo, lo que equivale a un bajo costo de mano de obra.

Este paso consiste en darle diariamente a cada muchacha una labor cuidadosamente medida que exija el trabajo de toda una jornada entera por parte de una operaría competente, y darle también una prima o bonificación generosa siempre que lleve a cabo dicha labor.En este caso, todo esto se hizo estableciendo lo que se conoce por tarifa diferencial de destajo.6 Bajo este sistema de paga de cada muchacha fue aumentándose en proporción a la cantidad de su rendimiento y aún más señaladamente en proporción a lo cuidado de su labor.Tal como lo mostraremos más adelante, la tarifa diferencial (las partidas revisadas por las sobreinspectoras constituyen la base de la diferencia) dio como resultado una enorme ganancia en la

cantidad de trabajo hecho y, al mismo tiempo, en una señalada mejora de la calidad.Antes de que acabaran por trabajar con el mayor provecho, se consideró necesario medir el rendimiento de cada mucha-6 Véase la comunicación leída ante la Sociedad Americana de Ingenieros Mecámcos por Fred W. Taylor, Vol. XVI, pág. 856, intitulado "Picha con una frecuencia tan menudeada como de una vez por hora, y enviar un instructor a cada una de las inspectoras que se observaba que faltaba en cuanto a descubrir lo que estaba mal, para corregirla y para alentarla a que lograse el ritmo de las demás.Detrás de todo esto hay un principio general que ha de ser apreciado por todos los que se interesan especialmente en la dirección de personal.Para que resulte efectiva en cuanto a estimular a las personas para que hagan el mejor trabajo que puedan, toda recompensa tiene que llegar poco después de que el trabajo haya quedado hecho. Son muy pocas las personas que contemplan un futuro de más allá de una semana o quizá un mes, cuando más, y que trabajen arduamente por una recompensa que habrán de recibirla al final de dicho tiempo.Para que haga todo cuanto pueda, el trabajador corriente ha de ser capaz de medir lo que ha hecho y de ver claramente su recompensa al final de cada día. Y los caracteres más elementales, tales como las jovencitas que inspeccionaban las bolitas para bicicletas o, por ejemplo, los niños, han de ser debidamente alentados ya sea en forma de atención personal dispensada por los que están por encima de

ellos, o bien por medio de una recompensa real a la vista y tan frecuente como una vez cada hora.Esta es una de las principales razones por las que la colaboración o la “participación de las utilidades” (ya sea vendiendo acciones a los empleados o por medio de dividendos sobre los salarios recibidos al finalizar el año, etc.), no han sido, en el mejor de los casos, más que un estímulo leve para que los operarios trabajaran arduamente. Lo agradable del rato que están seguros que pasarán hoy, si se toman las cosas con calma y van poco a poco, resulta ser más atractivo que un trabajo arduo continuado con una posible recompensa, que será compartida por otros, seis meses después. Un segundo motivo de la ineficacia de los planes de participación en las utilidades ha sido que todavía no se ha establecido ninguna forma de colaboración en la que a cada persona se le deje libre vuelo a su ambición personal. La ambición personal ha sido siempre, y seguirá siendo, un estímulo mucho más deroso para esforzarse que el deseo del bienestar general. Los pocos zánganos mal colocados, que haraganean y comparten por igual los beneficios con los demás es seguro que harán que los mejores operarios desciendan a su propio nivel.Otras de las formidables dificultades que se alzan en el camino de los planes en colaboración son: la división equitativa de los beneficios, así como el hecho de que, aunque los trabajadores están siempre a punto para participar en las ganancias no son capaces de compartir las pérdidas ni están dispuestos á ello. Además de esto, en. muchos casos no es correcto ni

justo que tengan que compartir ni los beneficios ni las pérdidas, puesto que unos y otras pueden deberse, en gran parte, a causas totalmente fuera de su influencia o control y a las que no contribuyen para nada.Volviendo a las muchachas inspectoras de bolitas para bicicletas, el resultado final de todos los cambios fue, empero, que treinta y cinco muchachas hicieran el trabajo que antes hacían ciento

veinte. Y que la precisión del trabajo a mayor yelocidad fue dos tercios superior que el trabajo anterior a lmenor velocidad.

El bien que consiguieron las muchachas fue:Primero. Ganaron, como promedio, unos salarios entre el 80 y el 100 por ciento más altos que los que recibían anteriormente.Segundo. Sus jornadas de trabajo se acortaron de 10 1/2 horas a 8 1/2 horas al día, con medio día de fiesta, el sábado. Y se les dieron cuatro períodos de esparcimiento debidamente repartidos durante la jornada, que hacían imposible que ninguna muchacha sana se fatigara excesivamente.Tercero. Se hizo que cada muchacha se sintiera objeto de especial cuidado e interés por parte de la dirección y que, si algo andaba mal con ella, siempre podría conseguir en la dirección una persona que la ayudara y enseñara y en la que podría confiar.Cuarto. A todas las jóvenes se les daban dos días conse-cutivos de descanso (pagados) al mes, que podían tomarlos cuando quisieran. Mi impresión es que se les concedió tal privilegio, aunque no estoy muy seguro a este respecto. Los beneficios que obtuvo la compañía, gracias a esos cambios, fueron:Primero. Una notable mejora en la calidad del producto.Segundo. Una reducción material del costo de inspección, a pesar de los gastos extra que comportaban los

trabajos de oficina, los instructores, los estudios de tiempo, las sobreinspectoras y el pago de salarios más altos.Tercero. Que existieran las relaciones más amistosas en-tre la dirección y las empleadas, haciendo que fuesen imposibles las dificultades obreropatronales o la huelga.Estos buenos resultados se consiguieron gracias a los múltiples cambios que sustituyeron las condiciones desfavorables de trabajo por otras favorables. Sin embargo, hay que apreciar que el elemento que hizo más que los otros fue la cuidadosa selección de las muchachas con percepción rápida para sustituir a aquellas cuya percepción era lenta (sustituir a las mu-chachas de alto coeficiente personal por las de coeficiente personal bajo), o sea la selección científica del trabajador.Hasta aquí las ilustraciones han quedado expresamente limitadas a los tipos más elementales de trabajo, de manera que todavía ha de quedar una fuerte duda acerca de si esta clase de colaboración resulta deseable en el caso de mecánicos más inteligentes, es decir, en el caso de hombres más aptos para las generalizaciones y que, por lo tanto, sea más probable que, por su propia voluntad, escojan procedimientos mejores y más científicos. Los ejemplos que siguen obedecen al propósito de demostrar el hecho de que, también en las clases superiores de trabajo, las leyes científicas que se establecen son tan intrincadas que el mecánico mejor estimado necesita (aun más que el peón barato) la colaboración de hombres mejor educados que él para

encontrar las leyes y después para escogerlo, formarlo, y adiestrarlo para que trabaje de acuerdo con dichas leyes. Tales ejemplos deberán poner per-fectamente en claro nuestra proposición primera de que, prácticamente, en todas las artes mecánicas, la ciencia que sirve de base a las acciones de cada trabajador es tan grande y de tal importancia, que el operario más apto para el trabajo que está haciendo es incapaz, ya sea por falta de educación o por insuficiente capacidad mental, de comprender tal ciencia. uizá quede, por ejemplo, en la mente de la mayoría de los lectores la duda (en el caso del establecimiento que año tras año construye una misma máquina en grandes cantidades y en el que, por lo tanto, el mecánico está repitiendo la misma serie limitada de operaciones una y otra vez) de si el ingenio de cada trabajador y la ayuda que de vez en cuando recibe de su sobrestante no habrán creado ya unos métodos superiores y no le habrán dotado de una destreza personal de tal orden que cualquier estudio científico que pueda hacerse no habrá de tener como resultado efectivo ningún aumento material de eficiencia.Hace cierto número de años, una compañía que daba trabajo a unos trescientos obreros y que llevaba construyendo la misma máquina desde hacía entre diez y quince años, nos mandó llamar para que informásemos si era posible lograr algún beneficio con la instauración de la administración científica. Sus talleres habían estado regidos por espacio de muchos

años por un buen superintendente y contaba con sobrestantes y operarios excelentes para el trabajo a destajo. Todo el establecimiento estaba, sin duda alguna, en mejores condiciones materiales que los talleres mecánicos corrientes de este país. El superintendente mostróse visiblemente contrariado cuando se le dijo que, por medio de la adopción de la administración científica, el rendimiento sería superior al doble habiendo el mismo número de operarios y de máquinas. Dijo que creía que esta afirmación no era más que jactancia, absolutamente falsa y que, en lugar de inspirarle confianza, le disgustaba que cualquier quídam sostuviera tan desvergonzada pretensión. Sin embargo, asintió inmediatamente a la proposición de que escogiese cualquiera de las máquinas cuyo rendimiento considerase él que representaba el promedio del taller, y que entonces le demostraríamos, con esta misma máquina, que mediante los sistemas científicos podía más que doblarse su rendimiento.La máquina por él escogida representaba muy justamente el trabajo del taller. Los últimos diez o doce años había estado a cargo de un mecánico de primera cuya capacidad era más que igual a la de los trabajadores corrientes del establecimiento. En un taller de esta clase, en el que se están haciendo máquinas similares una y otra vez, el trabajo está, forzosamente, muy subdividido, de manera que no hay ningún operario que durante el año trabaje más que con un número relativamente reducido de piezas. Por lo tanto, en presencia de ambas partes, se estableció un registro cuidadoso del tiempo que realmente se consumía en acabar cada una de las

piezas en las que trabajaba aquel operario. El tiempo total que necesitaba para acabar cada pieza, así como las velocidades y los avances exactos que empleaba quedaron anotados, y se llevó cuenta del tiempo que le tomaba colocar la pieza en la máquina y retirarla de la misma. Después de obtener en esta forma una estimación de lo que representaba un promedio correcto del trabajo hecho en el taller, aplicamos a dicha máquina los principios de la administración científica.Valiéndose de cuatro reglas de cálculo muy completas, que se hicieron expresamente con el fin de determinar la capacidad general de las máquinas para rebajar metales, se hizo un cuidadoso análisis de cada uno de los elementos de dicha máquina en relación con el trabajo que se tenía a mano. Su fuerza de tracción a diversas velocidades, su capacidad de avance y sus velocidades adecuadas se determinaron por medio de las reglas de cálculo, y luego, se hicieron cambios en las poleas de transmisión intermedia e impulsoras de manera que la hicieran girar a la velocidad adecuada. Se afilaron, templaron y esmerilaron adecuadamente unos buriles de forma adecuada hechos de acero rápido. (De todos modos hay que entender que en este caso se utilizó también en nuestra demostración el acero rápido que, a partir de entonces, quedó de uso general en el taller.) Luego hicimos una larga regla especial de cálculo, por medio de la cual se indicaban las velocidades y los avances a que se podían hacer cada una de las clases de trabajo

en el menor tiempo posible, utilizando aquel torno en particular. Después de esta preparación para lograr que el operario trabajase de acuerdo con el nuevo sistema, se fueron acabando en el torno, una después de otra, las piezas que correspondían al trabajo que se había hecho durante nuestras pruebas preliminares, y la economía en tiempo lograda haciendo funcionar la máquina de acuerdo con los principios científicos fue, en el caso más lento, de entre dos y una y media veces de velocidad anterior, y de nueve veces dicha velocidad en los casos más rápidos.El cambio de la administración empírica a la administración científica comporta, sin embargo, no sólo un estudio de cuál es la velocidad adecuada para hacer el trabajo y un remodelado de los buriles y de los instrumentos de taller, sino también un cambio absoluto de la actitud mental de todos los operarios del taller respecto a su trabajo y a sus patronos. Las mejoras materiales en las máquinas, necesarias para asegurar grandes ganancias, y el estudio de movimientos, seguido de un minucioso estudio del tiempo (utilizando un cronómetro) en que cada trabajador tiene que hacer su trabajo, puede hacerse relativamente aprisa. Pero el cambio de actitud mental y de hábitos de los trescientos o más trabajadores no puede llevarse a cabo más que poco a poco y por medio de una serie de lecciones de cosas que acaben demostrándole a cada operario la gran ventaja que obtendrá colaborando cordialmente en su trabajo cotidiano con las personas de la dirección. De

todos modos, al cabo de tres años, el rendimiento de dicho taller, por hombre y por máquina, se había más que doblado. Se había escogido cuidadosamente a los operarios y, en casi todos los casos, se les había ascendido de un orden de trabajo más bajo a otro más elevado, y sus instructores (los sobrestantes funcionales) les habían enseñado de tal manera que estaban capacitados para ganar salarios más altos que nunca. El aumento promedio en los ingresos diarios de cada operario fue de un 35 por ciento aproximadamente mientras que, al mismo tiempo, la suma total de los salarios pagados por hacer una cantidad determinada de trabajo era más baja que antes. Este aumento en la rapidez para hacer el trabajo, comportó, naturalmente, la sustitución de los antiguos sistemas empíricos independientes por los sistemas seguidos por el operario más rápido, así como un cuidadoso análisis del trabajo manual hecho por cada obrero. (Por trabajo manual entendemos aquel trabajo que depende de la destreza y rapidez manuales del trabajador y que es independiente de la labor hecha por la máquina.) El tiempo ahorrado gracias al trabajo manual científico fue Parece importante explicar totalmente el motivo del por qué, con la ayuda de una regla de cálculo, y después de haber estudiado el arte de rebajar o rectificar metales, le fue posible al hombre científicamente preparado, que nunca había visto aquellas labores determinadas y que nunca había trabajado en aquella máquina, lograr que el trabajo se hiciera de dos y media a

nueve veces más aprisa de lo que lo había estado haciendo antes un buen mecánico que se había pasado todo su tiempo correspondiente a diez o doce años haciendo aquel mismo trabajo en aquella misma máquina. En una palabra; esto fue posible debido a que el arte de rebajar metales incluye una verdadera ciencia, de magnitud no pequeña por cierto, una ciencia, en realidad, tan intrincada que es imposible que ningún maquinista que resulta apropiado para estar cuidando de un torno año tras año pueda comprenderla o trabajar de acuerdo con sus leyes si no cuenta con la ayuda de personas que hayan hecho de ellas su especialidad. Las personas que desconocen el trabajo del taller mecánico son propensas a considerar la fabricación de cada pieza como un problema especial, independiente de cualquier otra clase de trabajo mecánico. Es probable que piensen, por ejemplo, que los problemas relacionados con la confección de piezas para un motor exigen el estudio especial, casi podríamos decir que el estudio de la vida de un conjunto de mecánicos constructores de motores, y que estos problemas son completamente distintos de los que se encontrarán al maquinar piezas de torno o de limadora. Sin embargo, la verdad es que un estudio de los elementos que son peculiares de las piezas, ya sean para tornos o para limadoras, es baladí si se le compara con el estudio del arte, o de la ciencia, de rectificar metales, en cuyo conocimiento descansa la capacidad de hacer trabajos mecánicos rápidos de todas clases.

El verdadero problema está en cómo trabajar rápidamente virutas de una pieza de fundición o de forja, y cómo hacer que la pieza quede lisa y recta en el tiempo más corto, e importa muy poco que la pieza que se esté trabajando haya de formar parte digamos de un motor marino, de una prensa impresora o de un automóvil. Por este motivo, el hombre con la regla de cálculo, conocedor de la ciencia de rectificar metales, que nunca había visto aquel trabajo determinado, estuvo en posibilidad de dejar muy atrás ai mecánico especializado que, desde hacía muchos años, había convertido en especialidad suya la confección de piezas para la máquina allí fabricada.La verdad es que siempre que hay personas instruidas e inteligentes que encuentran que la responsabilidad de lograr algún adelanto en cualquiera de las artes mecánicas pesa sobre sus hombros, en lugar de los hombros del trabajador que está realmente trabajando en el oficio, casi invariablemente emprenden el camino que lleva el establecimiento de una ciencia allí donde, en el pasado, no había existido más que un saber meramente tradicional o empírico. Cuando las personas, a las que el estudio les ha dado el hábito de generalizar y de buscar leyes por todas partes, se enfrentan a una multitud de problemas, tales como los que existen en todos los oficios y que tienen una similitud general uno con otro, es inevitable que procuren reunirlos en ciertos grupos lógicos y que se pongan a buscar luego algunas leyes o reglas generales que les guíen para su resolución. Sin embargo, tal como lo hemos señalado, los principios que sirven de base a la administración de

“iniciativa e incentivo” (es decir, la filosofía fundamen-tal de dicha administración) dejan forzosamente la solución de todos estos problemas en manos de cada uno de los trabajadores, mientras que la filosofía de la administración científica pone tal solución en manos de la dirección. Todo el tiempo del trabajador es absorbido a diario haciendo el trabajo con sus manos, de manera que, incluso si tuviera la instrucción necesaria y llevara en su pensamiento el hábito de la generalización, carece de tiempo y de oportunidad para desarrollar tales leyes, debido a que el estudio de una ley, por sencilla que sea, exige la colaboración de dos personas, una de las cuales hace el trabajo mientras la otra le toma el tiempo con un cronómetro. Y aunque el trabajador llegase a establecer leyes donde antes sólo existiera un conocimiento empírico, su interés personal le llevaría a mantener ocultos sus descubrimientos de manera que, gracias a este conocimiento especial, le fuese posible hacer personalmente más trabajo que los demás operarios y ganar así salarios más altos.Por otra parte, bajo la administración científica, se convierte en deber, al mismo tiempo que en gusto de los que se dedican a la administración, no sólo establecer leyes que sustituyan al empirismo, sino también enseñar las formas más rápidas de trabajo imparcialmente a todos los trabajadores que están por debajo de ellos. Los útiles resultados logrados gracias a dichas leyes, son siempre tan grandes que cualquier compañía puede muy bien permitirse pagar por el tiempo y los experimentos que se necesitan para formularlas. Así, pues, bajo la administración científica, los conocimientos y sistemas exactos y

científicos habrán de sustituir más temprano o más tarde y en todas partes las reglas empíricas, mientras que, bajo el antiguo tipo de administración, era imposible trabajar de acuerdo con leyes científicas.El desarrollo de su arte o ciencia de rectificar metales es una muy buena ilustración de este hecho. En otoño de 1880, o sea más o menos en la época en que el autor comenzó a hacer los experimentos antes referidos para determinar lo que constituía un buen trabajo para la jornada de un peón, también obtuvo autorización del señor William Sellers, presidente de la Midvale Steel Company, para hacer una serie de experimentos con el fin de determinar qué ángulos y formas de buriles resultaban mejores para rectificar acero y también para determinar la velocidad adecuada para la misma operación. En la época que comenzaron dichos experimentos, el autor creía que no iban a durar más de seis meses y la verdad es que, si hubiese sabido que se iba a necesitar un período más largo que el mencionado, no hubiese conseguido el permiso para gastar una considerable suma de dinero en ellos.La primera máquina utilizada para hacer estos experimentos fue un torno de plato vertical de 1.675 m. de diámetro, y unas grandes llantas de locomotora hechas de acero templado, de calidad uniforme, de las que se estuvieron rebajando virutas día tras día aprendiendo paulatinamente cómo dar forma a los buriles y cómo utilizarlos de manera que trabajasen más aprisa. Al cabo de seis meses se había obtenido información práctica más que suficiente para más que compensar el costo de los materiales y salarios

gastados en el experimento. De todos modos, el número relativamente pequeño de experimentos hechos sirvió principalmente para poner en claro que el conocimiento real logrado no era más que una pequeña fracción de todo lo que aún quedaba por conseguirse y que tan apremiantemente necesitábamos en nuestros intentos diarios de dirigir y ayudar a los mecánicos en sus labores.Se llevaron a cabo experimentos en este campo, con alguna que otra interrupción, por durante un período de veintiséis años aproximadamente, en el curso de los cuales se les hicieron a diez máquinas experimentales distintas ciertas adaptaciones especiales para hacer esta labor. Se tomó nota de entreiv y 50,000 experimentos distintos y se hicieron otros muchos más de los que no se llevó registro ninguno. En el estudio de estas leyes se rectificaron más de 363,000 kilogramos de acero utilizando los buriles experimentales y se calcula que la suma gastada en la investigación fue de entre 150,000 y200.0 dólares.Los trabajos de esta clase son extremadamente interesantes para cualquiera que guste de la investigación científica. Sin embargo, para fines de esta obrita hay que apreciar que el motivo impulsor, que mantuvo estos experimentos en marcha durante muchos años y que proporcionó el dinero y la oportunidad de su realización, no fue una investigación abstracta en busca de conocimientos científicos, sino el hecho muy práctico de que carecíamos de la información exacta que se necesitaba a diario para ayudar a nuestros mecánicos

a hacer su trabajo de la manera mejor y en el tiempo más rápido.Todos estos experimentos se hicieron para capacitamos con el fin de contestar correctamente las dos preguntas a las que se enfrenta todo mecánico cada vez que hace algún trabajo en una máquina rectificadora de metal tal como un torno, una limadora, una fresadora o un taladro de columna. Estas dos preguntas son:Para hacer el trabajo en el tiempo más rápido:¿A qué velocidad de corte haré funcionar mi máquina?, y ¿qué avance habré de utilizar?Las preguntas suenan tan sencillas que no parecen exigir más que el criterio enterado de cualquier buen mecánico. Sin embargo, la verdad es que, después de haber estado trabajando veintiséis años, se ha encontrado que la respuesta de cada caso comporta la solución de un intrincado problema matemático, en el que hay que determinar los efectos de doce variables, independientes una de otra.Cada una de las doce variables que siguen surte un efecto de importancia en la respuesta. Las cifras que se dan con cada una de las variables representa el efecto de dicho elemento en la velocidad de corte. Por ejemplo: después de la primera variable (A) decimos: "La proporción va de 1, en el caso de acero semitemplado o hierro en coquilla, a 100, en el caso de un acero muy suave de bajo contenido de carbono.” El significado de esta cita es que el acero suave puede rectificarse 100 veces más aprisa que el acero templado o que el hierro en coquilla. Así pues, las proporciones que se indican después de cada uno de dichos elementos indican el amplio margen de criterio que cada mecánico ha estado prácticamente

ejerciendo en el pasado para determinar la mejor velocidad a la que ha de hacer funcionar su máquina y el avance mejor a utilizar.v La cantidad de metal que hay que rebajar; v. gr.: su dureza y demás cualidades que afectan la velocidad de corte. La proporción va de 1, en el caso de acero, semitemplado o de hierro en coquilla, a 100 en el caso de acero muy suave de bajo contenido de carbono.vi La composición química del acero de que está hecho el buril y el tratamiento térmico del mismo. La proporción va de 1, con las herramientas hechas con acero revenido al carbono, a 7, con las mejores herramientas de acero rápido.vii El grueso de la viruta o el espesor de la tira espiral o franja de metal que está siendo rebajada por el buril. La proporción va de 1, con un grueso de viruta de 3/16 de pulgada (4.762 mm.) a 3.5 con gruesos de viruta de 1/64 de pulgada (0.396 mm.).viii La forma o perfil del filo del buril. La proporción va de 1, en una herramienta de roscar, hasta 6 en un buril de nariz ancha.ix Si se emplea una copiosa corriente de vapor o de agua, de 1, en una herramienta de roscar, hasta 6 en un buril de agua, o bien algún otro medio enfriador aplicado al buril. La proporción va de 1, para cuando el buril trabaja en seco, hasta 1.41, para el buril enfriado por una copiosa corriente de agua.x La profundidad del corte. La proporción ya de 1, con un corte de 1/2 pulgada (12.7 mm.), hasta 1.36, con un corte de 1/8 de pulgada (1.75 mm.), de profundidad.xi La duración del corte, o sea el tiempo que el buril ha de durar bajo la presión sin que tenga que

afilársele de nuevo. La proporción va de 1, cuando la herramienta de afilarse cada 1 1/2 horas, hasta 1.20 cuando hay que afilarla cada 20 minutos.xii Los ángulos de filo y de salida de corte de la herramienta. La proporción va de 1, con un ángulo de filo de 68 grados, a 1.023 con un ángulo de filo de 61 grados.(J) La elasticidad de la pieza a trabajar y de la herramienta, por lo que se refiere a producir vibración o castañeteo. La proporción va de 1, con la herramienta castañeteando hasta 1.15 con la herramienta trabajando sin vibración.(K) El diámetro de la pieza de la fundición o forjada que se esté cortando.200.1 La presión de la astilla o viruta sobre la superficie cortante de la herramienta.(M) La fuerza de tracción y los cambios de velocidad y de avance de la máquina.A muchas personas podrá parecerles fuera de razón que se hayan necesitado 26 años para investigar el efecto de estas doce variables en la velocidad de corte de los buriles. Sin embargo, los que han tenido experiencia personal como experimentadores sabrán apreciar que la gran dificultad del problema radica en el hecho de que contiene tantos elementos variables. Y la verdad es que la gran cantidad-de tiempo consumido haciendo cada uno de los experimentos se debió a la dificultad de mantener constantes y uniformes once variables durante todo el experimento, mientras se investigaban los efectos de la duodécima. Mantener constantes las once variables resultó mucho más difícil que la investigación del duodécimo elemento.

A medida que se iban investigando uno tras otro los efectos de estas variables, en la velocidad de corte, para que se pudiera hacer una utilización práctica de tal conocimiento, se hizo necesario hallar una fórmula matemática que expresara en forma concisa las leyes que se habían obtenido. Como ejemplos de las doce fórmulas que se desarrollaron, damos las tres que van a continuación:14 3P = 45,000 D F —16 4

11.9V =

/ 48 \ 2.4F 0.665 ( D ) 0.2373 +V 3 / 18 + 24D

Después que se hubieron investigado estas leyes y que se hubieron determinado las fórmulas que las expresaban matemáticamente, todavía quedaba en pie la difícil tarea de cómo resolver estos complicados problemas matemáticos con la suficiente rapidez para hacer que estos conocimientos quedasen disponibles para su uso diario. Si un buen matemático al que se le pusieran delante dichas fórmulas hubiese de intentar, la consecución de la respuesta apropiada (v. gr., la velocidad correcta de corte y de avance para trabajar en la forma corriente) necesitaría digamos de dos a seis horas para resolver un solo problema; y mucho más para resolver el problema matemático que habrían de atacar, en la mayor parte de casos, los operarios al hacer toda la labor de su máquina. Así pues nos enfrentábamos a una tarea de magnitud considerable que consistía en encontrar una rápida solución a este problema y, a medida que íbamos

avanzando hacia tal solución, todo el problema iba siendo planteado por el autor a uno tras otro de los matemáticos más destacados de este país. Se les ofreció que ellos mismos fijasen los honorarios que quisieran por darnos un sistema rápido y práctico a utilizar en la resolución del problema. Algunos de estos matemáticos se limitaron a echarle una ojeada; otros, en honor a la cortesía, lo tuvieron delante de sí, por espacio de dos o tres semanas. Todos nos dieron, prácticamente, la misma respuesta: que, en muchos casos, era posible resolver problemas matemáticos que contuvieran cuatro variables y, en algunos casos, los problemas con cinco o seis variables, pero que era matemáticamente imposible resolver un problema que contuviera doce variables, a no ser qúe se siguiera el lento proceso del “tanteo”.Sin embargo, era tal la necesidad que teníamos de una solución rápida para nuestro trabajo cotidiano de regir talleres mecánicos que, a pesar del poco aliento recibido por parte de los matemáticos, seguimos en períodos irregulares, por durante un lapso de quince años, dedicando una gran cantidad de tiempo a la búsqueda de una solución sencilla. En diversos períodos hubo cuatro o cinco personas que dedicaron prácticamente todo su tiempo a esta labor y, por último, mientras estábamos en la Bethlehem Steel Company, se creó la regla de cálculo que aparece ilustrada en el pliego 11 de la ponencia "On the Art of Cutting Metals” y que se describe detalladamente en la comunicación presentada por el señor Cari G. Barth a la Sociedad Americana de Ingenieros Mecánicos, in-titulada "Reglas de Cálculo para el Taller Mecánico como parte del Sistema Taylor de Administración" (Vol. XXV de las Actas de la Sociedad Americana de

Ingenieros Mecánicos.) Por medio de esta regla de cálculo cualquier buen mecánico puede resolver algunos de estos problemas tan intrincados en menos de medio minuto, tanto si es entendido en matemáticas como si no las entiende, convirtiendo así en disponibles para el uso práctico y cotidiano los años de experimentación en el arte de rectificar metales.Esta es una buena ilustración del hecho de que siempre cabe encontrar alguna manera para poder usar práctica y cotidianamente datos científicos que parecen estar por encima de la experiencia y del alcance de la formación técnica de los hombres prácticos corrientes. Las reglas de cálculo menciona-das han estado, durante años, en uso diario constante en manos de mecánicos que no tienen ningún conocimiento de matemáticás.Una ojeada a las intrincadas fórmulas matemáticas (véanse las págs. 97 y 98) que representan la leyes de rectificar metales habrá de mostrar claramente la razón por la cual resulta imposible que cualquier maquinista que dependa sólo de su experiencia personal, puede calcular correctamente, sin la ayuda de dichas leyes, la respuesta a las dos preguntas.¿Qué velocidad habré de utilizar?¿Qué avance habré de emplear? incluso aunque repita muchas veces el trabajo de una misma pieza.Volviendo al caso del mecánico que había estado trabajando por espacio de diez a doce años maquinando una y otra vez las mismas piezas, no cabía más que una posibilidad remota de que en alguna de las diversas clases de trabajo que hacía dicho operario hubiese acertado, de entre los centenares de procedimientos que tenía ante sí, con

el mejor de todos para hacer cada pieza. Al considerar este caso típico también hay que recordar que los fabricantes de máquinas para rectificar metal de todos nuestro talleres mecánicos las han regulado, en cuanto a velocidad, a ojo de buen cubero y sin ayuda del conocimiento conseguido mediante el estudio del arte de rectificar metales. En los talleres mecánicos sistematizados por nosotros, hemos encontrado que, de entre cada cien máquinas, no hay una a la que sus fabricantes les hayan regulado la velocidad de manera que se aproxime, ni remotamente, a la velocidad correcta de corte. De manera que, para poder competir con la ciencia de rebajar metales,. y antes de que pueda utilizar velocidades apropiadas, el mecánico tiene que colocar, ante todo, poleas en la transmisión intermedia de su máquina y, en la mayoría de casos, también tiene que hacer cambios en las formas y en el tratamiento de sus buriles, etc. Muchos de estos cambios son cuestiones que quedan fuera de su control, incluso aunque sepa lo que haya de hacerse.Si para el lector está ya bien clara la razón del por qué el conocimiento de las reglas empíricas conseguido por el mecánico dedicado a trabajos repetitivos no tiene posibilidad de competir con la verdadera ciencia de rebajar metales, ha de serle todavía más manifiesto el porqué el mecánico de gran clase, al que día con día se le exige que haga una gran variedad de labores está aún menos capacitado para competir con dicha ciencia. El mecánico de gran clase que hace una labor de clase diferente cada día, para poder hacer cada una de ellas con el tiempo más rápido necesitaría poseer, además de un conocimiento completo del arte de rectificar

metales, un conocimiento y una experiencia vastísimos en cuanto a la forma más rápida de hacer esta clase de trabajo manual. Y, si el lector recuerda lo mucho que ganó el señor Gilbreth por medio de su estudio de tiempo y movimientos, apreciará las grandes posibilidades de dar con sistemas más rápidos para hacer toda especie de trabajos manuales con que cuenta todo hombre de oficio cuando tiene la ayuda de un estudio de tiempo y movimientos correspondientes a su trabajo.Por espacio de casi treinta años, los encargados de estudios de tiempo relacionados con la administración de talleres mecánicos han estado dedicando todo su esfuerzo a un estudio científico de los movimientos, seguido de un minucioso estudio de tiempo, valiéndose de un cronómetro, correspondientes a todos los elementos relacionados con el trabajo de los mecánicos. Por lo tanto, cuando los instructores, que forman una sección de la administración y que colaboran con los operarios, poseen tanto la ciencia de rectificar metales como la igualmente complicada ciencia de los estudios de tiempo y de movimientos relacionados con dicho trabajo, no tiene nada de difícil apreciar el porqué incluso el mejor de los mecánicos es incapaz de desarrollar su mejor trabajo sin la cons-tante ayuda cotidiana de sus instructores. Y si este hecho ha quedado ya bien claro ante los ojos del lector, se habrá cumplido uno de los importantes objetivos de esta obrita.Abrigamos la esperanza de que las ilustraciones que hemos dado hayan puesto de manifiesto por qué la administración científica tiene que producir

inevitablemente, en todos los casos, unos resultados asombrosamente mayores, tanto para la compañía como para sus empleados, de lo que se puede con-seguir por medio de la administración de “iniciativa y estímulo”. Y también ha de haber quedado bien claro que estos resultados se han logrado, no gracias a la marcada superioridad de un tipo de administración sobre el mecanismo de la otra, sino más bien gracias a la sustitución de un conjunto de principios fundamentales por otro conjunto de principios comple-tamente distintos; gracias a la sustitución de una filosofía de la administración industrial por otra filosofía.Repitamos pues que, por medio de todas las ilustraciones dadas, se habrá visto que todos los resultados útiles arrancan principalmente: 1) de la sustitución del criterio personal del trabajador por una ciencia; 2) de la elección y formación científicas del obrero, después que cada uno de ellos ha sido estu-diado y se le ha enseñado y adiestrado y, podría decirse, después que se ha experimentado con él, en lugar de dejar que azar; 3) de la estrecha colaboración de la dirección con los trabajadores, de manera que, juntos una y otros, hagan el trabajo de acuerdo con las leyes científicas que se han establecido en lugar de dejar la solución de cada problema en manos de cada trabajador por separado. Aplicando estos nuevos principios en lugar del antiguo esfuerzo personal de cada trabajador, ambas partes se distribuyen casi por igual la ejecución diaria de cada labor, haciendo la dirección aquella parte del trabajo para la cual está

mejor dotada, quedando el resto a cargo del trabajador.Esta obrita se ha escrito para ilustrar esta filosofía, pero debemos detallar todavía algo más, algunos de los elementos que comportan sus principios generales.Cuando nos referimos al establecimiento de una ciencia, nos suena cual si se tratara de una empresa formidable y la realidad es que todo cuanto sea parecido al estudio completo de una ciencia, tal como la de rectificar metales, comporta necesariamente, por su complicación y por el tiempo exigido para establecerla, muchos años de trabajo. Sin embargo, la ciencia de rectificar metales representa un ejemplo casi extremo de las artes mecánicas. Y, sin embargo, a los pocos meses de iniciada, se habían obtenido en esta muy intrincada ciencia conocimientos bastantes para pagar más que sobradamente el trabajo de experimentación. Esto reza también prácticamente en el caso de toda creación científica dentro de las artes mecánicas. Las primeras leyes establecidas en el arte de rectificar metales fueron burdas y no contenían más que un conocimiento parcial de la verdad; sin embargo, este conocimiento imperfecto era algo muchísimo mejor que la carencia total de información exacta o de la muy imperfecta regla empírica que existía anteriormente, e hizo posible que los trabajadores, ayudados por la dirección llevaran a cabo un trabajo mucho más rápido y muchísimo mejor.Por ejemplo: se necesitó muy poco tiempo para descubrir uno o dos tipos de herramientas cortantes que, aun siendo imperfectas si se les compara con las

formas creadas años después, fueron superiores a todas las formas y clases de uso corriente. Estas herramientas fueron adoptadas como herramientas tipo e hicieron posible un aumento inmediato de la rapidez de todo maquinista que las usara. Estos tipos de buriles cayeron en desuso dentro de un plazo relativamente breve, siendo sustituidos por otros que quedaron como tipo hasta que, a su vez, cedieron el lugar a mejoras posteriores.7

La ciencia que corresponde a la mayoría de las artes mecánicas, es, sin embargo, mucho más sencilla que la ciencia de rectificar metales. La verdad es que, en la mayoría de los casos, las reglas o leyes que se establecen son tan sencillas que el hombre corriente difícilmente las ensalzaría dándoles el nombre de ciencia. En la mayor parte de los oficios, la ciencia se establece mediante un análisis y un estudio de tiempo relativamente sencillos de los movimientos que necesita hacer el trabajador para ejecutar alguna pequeña parte de su trabajo, y este estudio suele hacerlo una persona provista solamente de un cronómetro y una libreta con un rayado especial. Actualmente hay centenares de estos "encargados de estudios de tiempo” dedicados a establecer un conocimiento científico elemental donde antes existía únicamente una regla empírica. Hasta el estudio del señor Gilbreth respecto a la colocación de ladrillos (descrito en las páginas 72 a 78) comporta una investigación más complicada de lo que se necesita en la mayoría de los casos. Los pasos generales que haya que dar al establecer una ley sencilla de esta clase son los siguientes :

Primero. Encontrar, digamos, 10 o 15 hombres distintos (de preferencia en otros tantos establecimientos diferentes y en distintas partes del país) que sean especialmente duchos en hacer el trabajo determinado que ha de analizarse.Segundo. Estudiar la serie exacta de operaciones o mo-vimientos elementales que cada uno de estos hombres utiliza al hacer el trabajo que se está investigando, así como los instrumentos empleados por cada uno de ellos.Tercero. Estudiar, con un cronómetro, el tiempo exigido para hacer cada uno de estos movimientos elementales y es El experimentador en las artes mecánicas se encontratrá una y otra vez enfrentado al problema de si será mejor utilizar prácticamente de inmediato los conocimientos que haya logrado, o bien aguardar hasta coger luego la forma más rápida de hacer cada elemento de la labor.Cuarto. Eliminar todos los movimientos en falso, los lentos y los inútiles.Quinto. Después de haber suprimido todos los movimien-tos innecesarios, recopilar en una serie los más rápidos y mejores, así como los mejores instrumentos.Este nuevo sistema, que comporta la serie de movimientos que pueden hacerse de la manera mejor y más rápida, pasa a sustituir luego las diez o quince series inferiores que estaban en uso anteriormente. Este sistema mejor se convierte en un sistema tipo, y sigue siéndolo, para ser enseñado primeramente a los instructores (o sobrestantes funcionales) y luego, por éstos, a cada uno de los trabajadores de su establecimiento hasta que es sustituido por una serie mejor y más rápida de movimientos. De esta manera

tan sencilla van estableciéndose, uno tras otro, los elementos de esta ciencia.De la misma manera que estudia cada uno de los instrumentos utilizados en los oficios. Bajo la filosofía de la administración de “iniciativa e incentivo” cada trabajador tiene que ejercer su mejor criterio respecto a la manera de hacer la labor en el tiempo más breve y, en todos los casos, esto da como resultado una gran variedad en la forma y tipo de los instrumentos que se utilizan para cualquier fin determinado. La administración científica exige, en primer lugar, una investigación cuidadosa de cada una de las modificaciones de este mismo instrumento creado gracias a una regla empírica y, segundo, tras haberse hecho un estudio de tiempo referente a la rapidez que puede alcanzarse con cada uno de dichos instrumentos, reunir en un solo instrumento tipo todos loshaber alcanzado alguna finalidad positiva en sus conclusiones. Reconoce claramente el hecho de que ya ha logrado algún adelanto definido, pero la conclusión general a que hemos llegado es que, en la mayoría de los casos, es prudente someter las propias conclusiones a la rígida prueba del empleo práctico lo antes posible. Sin embargo, es condición indis-pensable, para tal prueba, que el experimentador cuente con la plena oportunidad, junto con la suficiente autoridad, para asegurar una prueba completa e imparcial. Y esto, debido al prejuicio casi universal a favor de lo antiguo y a la desconfianza por lo nuevo, es muy difícil de conpuntos buenos encontrados en varios de aquellos, lo que hará posible que el operario trabaje con más rapidez y mayor comodidad de como lo hacía anteriormente. Luego, el

instrumento así creado es adoptado como tipo, en lugar de las distintas clases de instrumentos que antes se usaban, y sigue siendo el instrumento tipo para todos los trabajadores que han de utilizarlo hasta que es sustituido por otro instrumento que, gracias a los estudios de tiempo y movimientos, quede demostrado que es todavía mejor.Con esta explicación se verá que el establecimiento de una ciencia que sustituya la regla empírica no es, en la mayoría de los casos, una empresa formidable y que la pueden llevar a cabo personas comunes y corrientes sin ninguna formación científica cuidadosa; pero que, por otra parte, el empleo con éxito de la mejora más sencilla de esta especie exige registros, sistemas y colaboración, de allí donde, en el pasado, no existía más que el esfuerzo individual.Hay otro tipo de investigación científica al que nos hemos referido varias veces en esta obrita y que ha de recibir especial atención, a saber: el estudio cuidadoso de los motivos que influyen en las personas. A primera vista, podrá parecer que se trata de una cuestión de observación y criterio individuales y que no es tema apropiado para experimentos cien-tíficos exactos. Es cierto que las leyes que se derivan de los experimentos de este orden, debido al hecho de que el muy complejo organismo con que se está experimentando (el ser humano), está sujeto a un número mucho mayor de excepciones de las que se dan en el caso de las cosas materiales. Y, sin embargo, existen innegablemente leyes de esta clase que son de aplicación a una inmensa mayoría de personas, y cuando se las define claramente, resultan de gran valor como guía para tratar con la gente. Para

establecer estas leyes.se han llevado a cabo, durante un plazo de varios años, experimentos precisos, cuidadosamente estudiados y ejecutados, similares, en líneas generales, a los experimentos a que nos hemos referido en esta obrita respecto a otros elementos distintos.Quizá la ley más importante de esta clase, en cuanto a su relación con la administración científica, sea el efecto que la idea de labor surte en la eficiencia del trabajador. La realidad es que tal idea se ha convertido en elemento tan importante del mecanismo de la administración científica que, para un gran número de personas, esta clase de administración se ha convertido en “administración de labores”.Esta idea de labor no tiene nada de nuevo. Cada uno de nosotros recordará que, en su propio caso, esta idea fue aplicada con buenos resultados en sus días de infancia escolar. A ningún maestro eficiente se le ocurriría señalar a sus alumnos, para que la aprendieran, una lección indefinida. El maestro señala a diario a cada alumno una labor claramente definida, diciéndole que tiene que aprender exactamente tal parte de un tema; y es solamente gracias a este medio que los estudiantes logran adelantar sistemáticamente. El niño común y corriente iría muy poco a poco si, en lugar de fijársele una labor, se le dijera que hiciera cuanto pudiese. Todos nosotros somos niños ya crecidos y resulta igualmente cierto que el trabajador común y corriente trabajará con la mayor satisfacción, tanto para sí mismo como para su patrón, cuando se le señale a diario una labor definida que habrá de hacer en un tiempo dado y que

constituye la labor apropiada de una jornada del buen operario. Esto le proporciona al trabajador una norma claramente establecida, por medio de la cual puede medir sus adelantos en el curso de todo el día, y cuya realización le proporciona la mayor de las satisfacciones.El autor de esta obra ha descrito en otros lugares una serie de experimentos hechos con los trabajadores, que han tenido como resultado la demostración del hecho de que, en cualquier período largo de tiempo, resulta imposible conseguir que los obreros trabajen mucho más arduamente que los otros trabajadores que tienen a su alrededor, a menos que se les asegure un aumento importante y permanente en su paga. Sin embargo, esta serie de experimentos también probaron que se puede encontrar un gran número de trabajadores que están dispuestos a trabajar con su mayor rapidez siempre que se les dé dicho aumento de salario. Por lo tanto, hay que asegurarle plenamente al obrero que este aumento por encima del promedio será permanente. Nuestros experimentos han demostrado que el porcentaje exacto de aumento necesario para hacer que el obrero trabaje con su máxima rapidez depende de la clase de trabajo que esté haciendo.Es pues absolutamente necesario que, cuando a los trabajadores se les asigne una labor diaria que exija por su parte un tipo elevado de rapidez, se les asegure asimismo un tipo elevado de salario siempre que tengan éxito. Esto comporta no solamente fijar la tarea diaria de cada hombre, sino también pagarle

una generosa bonificación, o prima, cada vez que logre completar, dentro de un tiempo determinado, la labor que esté haciendo. Resulta difícil apreciar plenamente la ayuda que el empleo adecuado de estos dos elementos representa para el trabajador en cuanto a elevarle hasta el nivel más alto de eficiencia y rapidez en su oficio, y también en cuanto a mantenerlo en el mismo, a menos que se hayan puesto a prueba con el mismo hombre primero el plan anterior y luego el nuevo. Y la verdad es que tampoco cabe apreciar dicha ayuda hasta que no se han visto cuidadosos experimentos similares llevados a cabo con diversas calidades de trabajadores dedicados a hacer tipos de trabajo muy diferentes. Para poder apreciar los notables y casi uniformemente buenos resultados logrados con la correcta aplicación de labores y bonificaciones hay que haberlos visto.Estos dos elementos, la labor y la bonificación (que, tal como lo hemos indicado en otros escritos anteriores, pueden aplicarse en varias formas) constituyen dos de los elementos más importantes del mecanismo de la administración científica. Son especialmente importantes por cuanto, en realidad, constituyen un climax que, antes de que se le pueda utilizar, exige la existencia de casi todos los demás elementos del mecanismo, tales como un departamento de planeamiento, un sistema preciso de estudios de tiempo, una "estandarización" de sistemas e instrumentos, un sistema de circulación del trabajo, el adiestramiento de los sobrestantes funcionales o instructores y, en muchos casos, fichas de instrucciones, reglas de cálculo, etc. (A todo ello hacemos referencia más adelante, con mayor detalle, en las páginas 112 a 113.

Ya nos hemos referido varias veces a la necesidad de instruir sistemáticamente a los^trabajadores respecto a la forma de trabajar con mejor provecho. Por lo tanto, nos parece acónsejable explicar con algo más de detalle cómo se lleva a cabo esta enseñanza. En el caso del taller mecánico que es administrado bajo el sistema moderno, el personal del departamento de planeamiento prepara por adelantado instrucciones escritas respecto a la mejor forma de hacer cada parte del trabajo. Estas instrucciones representan el trabajo combinado de varias personas de la sección de planeamiento, cada una de las cuales tiene su especialidad o función propia. Por ejemplo: una de ellas es el especialista de las velocidades y los buriles adecuados que tengan que usarse. Utiliza como auxiliar las reglas de cálculo que hemos descrito más arriba, para que le orienten para obtener las velocidades apropiadas, etc. Otra persona analiza los movimientos mejores y más rápidos que habrá de hacer el trabajador al colocar en la máquina la pieza a trabajar, así como para retirarla. Hay todavía un tercero que, por medio de los registros de estudios de tiempo que se han ido acumulando, construye una tabla de tiempo que da la velocidad adecuada para hacer cada elemento del trabajo. Sin embargo, las instrucciones para todos estos hombres aparecen escritas en una sola ficha u hoja para este fin.Estos hombres pasan, forzosamente, la mayor parte de su tiempo en el departamento de planeación, debido a que han de estar cerca de los registros y

datos que están utilizando constantemente en su trabajo y debido también a que esta labor exige el empleo de un escritorio y estar libre de interrupciones. Sin embargo, la naturaleza humana es tal que muchos de los trabajadores, si se les deja a su libre arbitrio, harán muy poco caso de las instrucciones escritas. Es pues necesario nombrar instructores (llamados sobrestantes funcionales) que cuiden de que los trabajadores comprendan y lleven a cabo dichas instrucciones escritas.Bajo la administración funcional, el antiguo sobrestante único viene siendo sustituido por ocho sobrestantes distintos, cada uno de los cuales tiene sus obligaciones especiales y estos hombres, actuando en calidad de agentes del departamento de planeamiento (véanse los párrafos 234 a 245 de la comunicación intitulada "Shop Management” — "Administración del Taller"), son los peritos instructores que están constantemente en el taller, ayudando y dirigiendo a los trabajadores.Habiéndoseles escogido uno por uno, debido a sus conocimientos y a su habilidad personal en su especialidad, no sólo son aptos para decirle al operario lo que tiene que hacer, sino que, en caso de necesidad, hacen el trabajo ellos mismos delante del trabajador, para enseñarle así no sólo los sistemas mejores, sino también los más rápidos.Uno de estos instructores (llamado el inspector) cuida de que el operario entienda los dibujos e instrucciones para hacer el trabajo. Le enseña cómo hacer una labor de primera calidad; cómo hacerla fina y exacta donde tiene que ser fina, y tosca y rápida allí donde no se necesita precisión, puesto que una cosa es tan importante como la otra para tener éxito El segundo

instructor (jefe de cuadrilla) le enseña cómo colocar en la máquina la pieza a trabajar, y le enseña cómo ha de hacer todos y cada uno de sus movimientos personales de la manera mejor y más rápida. El tercero (el jefe de rapidez) cuida de que la máquina funcione a la velocidad mejor y que se utilice la herramienta de corte adecuada en la forma determinada que permita que la máquina acabe su producto en el tiempo más corto posible. Además de la ayuda proporcionada por esos instructores, el trabajador recibe órdenes y ayuda de otras cuatro personas: del "jefe de reparaciones" por lo que respecta al ajuste, limpieza y cuidados generales de su máquina, transmisiones, etc.; del “escribiente de tiempo", por todo lo que guarde relación con su paga y con los informes escritos y rendimientos adecuados; del “escribiente de circulación", respecto al orden en que debe hacer su trabajo y de los desplazamientos de su labor de una parte a otra del taller; y, en el caso de que el trabajador se pone en dificultades con alguno de sus jefes, es entrevistado por el encargado de la "disciplina”.Hay que comprender que, como es natural, todos los trabajadores dedicados a una misma clase de trabajo no necesitan de una misma cantidad de enseñanza y de atención individuales por parte de los sobrestantes funcionales. Los hombres que son nuevos en una operación dada exigen como es natural, mucha más enseñanza y vigilancia que los que llevan ya largo tiempo en la misma clase de labores.Ahora bien, cuando, gracias a toda esta enseñanza y a todas estas instrucciones minuciosas, la labor se hace aparentemente muy lisa y fácil para el trabajador, la primera impresión es de que todo esto tiende a

convertirlo en un simple autómata, en un hombre de madera. Tal como suelen decirlo los trabajadores cuando se someten por primera vez a este sistema: “¡Caramba! No se me permite pensar ni moverme sin que haya alguien que, se entrometa o que lo haga en mi lugar.” Sin embargo, la misma censura y las mismas objeciones pueden dirigirse a cualquier otra subdivisión moderna del trabajo. De ello no se infiere, por ejemplo, que el cirujano moderno sea hoy un hombre más circunscrito o más de madera que los primeros colonos de este país. Sin embargo, el hombre de la frontera 8 tenía que ser no sólo cirujano, sino también arquitecto, constructor de casas, leñador, granjero, soldado y médico y además, tenía que liquidar sus asuntos legales a punta de pistola. Difícilmente se le ocurriría a nadie decir que la vida del cirujano moderno sea más restringida o bien que es más hombre de madera de lo que lo fuese el hombre de la frontera. Los muchos problemas a los que el cirujano tiene que enfrentarse para resolverlos son exactamente tan intrincados y difíciles y tan formadores y generales, dentro de su modo de ser, como pudieran serlo los del hombre de la frontera.Y hay que recordar que la preparación del cirujano ha sido de tipo casi idéntico a la enseñanza y preparación que se le da al trabajador bajo la administración científica. Durante todos sus primeros años de estudios, el cirujano está bajo la más estrecha supervisión de personas más experimentadas, que le enseñan de la manera más minuciosa la mejor forma de hacer cada uno de los elementos de su labor. Se le proporcionan los instrumentos más buenos, cada uno de los cuales ha sido objeto de un estudio y evolución especiales y luego se le insiste para que utilice cada

uno de dichos instrumentos en la forma mejor. Sin embargo, toda esta enseñanza no le limita. Antes al contrario, muy rápidamente recibe lo mejor de los En los Estados Unidos se designó como "la frontera" la región inexplorada del país que limitaba con las tierras ocupadas por los pieles rojas. (N. del T.).conocimientos de sus predecesores, y provisto, como lo está desde un principio, de instrumentos y sistemas tipo que representan los mejores conocimientos del mundo puestos al día, está en posibilidad de valerse de su propia originalidad y de su propio ingenio para hacer verdaderas aportaciones al saber del mundo, en lugar de volver a inventar cosas

que ya son viejas. De parecida manera, el trabajador que colabora con sus diversos instructores bajo la administración científica tiene una oportunidad de formarse que es, cuando menos, tan buena y, por regla general, mejor de la que tenía cuando todo el problema estaba "en sus manos” y cuando hacía toda la labor sin recibir ayuda de ninguna especie.Si fuese verdad que, sin toda esta enseñanza, el trabajador habría de convertirse en un operario más grande y mejor, así como sin la ayuda de las leyes que se han formulado para hacer el trabajo que le es propio, entonces de ello habría de inferirse que el joven que en este momento ingresa en la universidad para contar con la ayuda de maestros de matemáticas, física, química, latín, griego, etc, haría mucho mejor estudiando todas estas cosas por su propia cuenta sin ayuda de nadie. La única diferencia de los dos casos es que los estudiantes van en busca de maestros, mientras que, por la naturaleza del trabajo hecho por el mecánico bajo la administración científica, los maestros tienen que ir en busca de él. Lo que en

realidad sucede es que, con la ayuda de la ciencia que se va desarrollando inevitablemente y gracias a las instrucciones de sus maestros, cada trabajador con una capacidad intelectual determinada es capaz de hacer una clase de labor más elevada, más interesante^ y, por último, más formadora y provechosa de la que era capaz de hacer anteriormente. El peón que antes era incapaz de hacer algo que fuese quizá más allá de palear y sacar tierra de un lugar a otro, o de acarrear trabajo de una parte a otra del taller, hay ahora muchos casos en que se le enseña a hacer las labores más elementales del mecánico, acompañado todo ello del agradable medio ambiente así como de la interesante variedad y del salario más alto que corresponden al oficio de mecánico. El mecánico de segunda o ayudante, que antes era capaz de hacer funcionar quizá un taladro de columna, aprende a hacer el traba jo más intrincado y mejor pagado propio del torno o de la limadora, mientras que los mecánicos muy hábiles y más inteligentes pasan a ser instructores y sobrestantes funcionales. Y así sucesivamente en toda la línea.Podrá parecer que con la administración científica no existe el mismo estímulo que existe en la administración antigua para que el trabajador utilice su ingenio con el fin de encontrar sistemas nuevos y mejores de hacer el trabajo, así como para mejorar sus instrumentos. Es cierto que, con la administración científica, no se le permite al trabajador que utilice

cualesquiera instrumentos y sistemas que se le antojen apropiados para el ejercicio cotidiano de su oficio o profesión. Sin embargo, hay que prestarle todo el aliento posible para que sugiera mejoras, tanto para los sistemas como en cuanto a instrumentos. Y siempre que un obrero proponga una mejora, la política de la dirección habrá de consistir en hacer un cuidadoso análisis del nuevo procedimiento y, si fuere necesario, llevará a cabo una serie de experimentos destinados a determinar exactamente el mérito relativo de la nueva sugerencia comparada con el tipo o norma antiguos. Y siempre que se encuentre que el nuevo procedimiento es señaladamente superior al antiguo, habrá de adoptarse como tipo o norma en todo el establecimiento. Al trabajador hay que reconocerle plenamente el mérito de la mejora y se le ha de pagar una prima en efectivo como remuneración a su ingenio. De esta manera la verdadera iniciativa del trabajador se consigue mejor bajo la administración científica que bajo cualquier plan individual.La historia de la evolución de la administración científica hasta el día de hoy exige, sin embargo, que formulemos unas frases de advertencia. No hay que confundir el mecanismo de la administración con la esencia de la misma, ni con la filosofía que le sirve de base. Precisamente el mismo mecanismo producirá en unos casos resultados desastrosos, mientras que en otros será de lo más beneficioso. El mismo mecanismo que habrá de producir los mejores resultados cuando se le ponga al servicio de los principios que sirven de base a la administración científica, llevará al fracaso y al desastre si se le acompaña del espíritu equivocado

por parte de quienes lo utilicen. Son cientos las personas que ya han confundido el mecanismo del sistema tomándolo como su esencia. Los señores Gantt y Barth y el autor, han dirigido comunicaciones a la Sociedad Americana de Ingenieros Mecánicos acerca de la cuestión de la administración científica. En dichas comunicaciones se ha descrito con cierta extensión el mecanismo que se emplea. Como elementos de este mecanismo pueden citarse:l9 El estudio de tiempo, con los instrumentos y sistemas para llevarlo a cabo como es debido.29 El cometido funcional o dividido de los sobrestantes y su superioridad respecto al anticuado sobrestante único.39 La “estandarización" de todos los instrumentos y herramientas utilizados en los oficios, y también de las acciones o movimientos de los trabajadores para cada clase de labor.49 La deseabilidad de un departamento o de una sala de planeamiento.59 El “principio de excepción" en la administración.69 El empleo de reglas de cálculo y demás instrumentos similares economizadores de tiempo.79 Fichas de instrucciones para el trabajador.89 La idea de labor en la administración, acompañada de una bonificación generosa por la ejecución con éxito de la labor.99 La “tarifa diferencial”.109 Sistemas mnemónicos para clasificar los productos manufacturados, así como los instrumentos utilizados en la fabricación.II9 Un sistema de circulación del trabajo.129 Un sistema moderno de costos, etc.

Sin embargo, todos estos no son más que elementos o detalles del mecanismo de la administración. En su esencia, la administración científica consiste en cierta filosofía que, tal como antes decíamos, tiene como resultado, una combinación de los cuatro grandes principios básicos de la administración.9

Sin embargo, cuando los elementos de este mecanismo, tales como el estudio de tiempo, la actuación funcional de los sobrestantes, etc., se utilizan sin acompañarlos con la verdadera filosofía de la administración, los resultados son, en muchos casos, desastrosos. Y, por desdicha, incluso cuando personas que ven con buenos ojos los principios de la administración científica emprenden cambios demasiado rápidos del tipo antiguo al moderno, sin prestar oídos a las advertencias de los que han tenido años de experiencia en cuanto a hacer tales cambios, a menudo tropiezan con graves dificultades y, algunas veces, con huelgas seguidas del fracaso.En su comunicación acerca de la "Administración del Taller", el autor ha llamado especialmente la atención contra los riesgos que corren los directores si intentan cambiar rápidamente de la administración antigua a la nueva. Sin embargo, en muchos casos no se ha prestado atención a esta advertencia. Los cambios materiales que se necesitan, el estudio de tiempo real que tiene que hacerse, la "estandarización” de todos los instrumentos relacionados con el trabajo, la necesidad de estudiar cada máquina una por una y de ponerlas todas en perfecto orden son cosas que toman tiempo pero, cuanto más aprisa se estudian y mejoran estos elementos del trabajo, tanto mejor para

la tarea emprendida. Por otra parte, el verdadero gran problema que comporta el cambio de la administración de "iniciativa e incentivo” a la administración científica consiste en una revolución absoluta de la actitud mental y de los hábitos tanto de todos los que se hallan dedicados a la administración como de los trabajadores. Y este cambio no puede llevarse a cabo más que paulatinamente y por medio de la presentación al trabajador de muchas lecciones de cosas que, junto con la enseñanza que recibe, habrán de convencerle totalmente de la superioridad que la nueva forma de hacer la labor tiene sobre la antigua. Este cambio de la actitud mental del trabajador exige imperativamente que se le dé tiempo. Es imposible precipitarse más allá de una rapidez determinada. El autor ha estado advirtiendo una y otra vez a los que pensaron hacer este cambio que, incluso en el establecimiento más sencillo, era cuestión de dos a tres años y que, en algunos casos, exige de cuatro a cinco años.Los primeros pocos cambios que afectan a los trabajadores han de hacerse con muchísima lentitud y, al principio, hay que tratar solamente con un trabajador cada vez, hasta que esta persona en particular ha quedado totalmente convencida de que el nuevo método le ha aportado un gran beneficio no ha de hacerse ningún otro cambio. Entonces hay que proceder con mucho tacto a cambiar a un individuo tras otro. Después de rebasado el punto en que entre un cuarto y una tercera parte del personal de la compañía hayan cambiado de lo viejo a lo nuevo, pueden hacerse progresos muy rápidos debido a que, por regla general, en tal momento se ha expe-

rimentado ya una revolución completa en la opinión pública de todo el establecimiento y prácticamente todos los obreros que están trabajando bajo el sistema antiguo están deseosos de tener su participación en los beneficios que ven que han recibido los que ya están trabajando bajo el nuevo plan.Por cuanto el autor se ha retirado ya de las actividades de introducir este sistema de administración (es decir, de todo trabajo hecho a cambio de alguna compensación monetaria), no titubea de ningún modo en hacer hincapié en el hecho de que son verdaderamente afortunadas las compañías que pueden asegurarse los servicios de peritos que hayan tenido la necesaria experiencia práctica en la instauración de la administración científica y que han hecho un estudio especial de sus principios. No basta con alguien que haya sido gerente de un establecimiento que se rija por los nuevos principios. La persona que se dispone a dirigir los pasos que han de darse para cambiar del sistema antiguo al nuevo (particularmente en cualquier establecimiento que haga trabajos complicados) debe tener experiencia personal en vencer las dificultades especiales con las que hay que enfrentarse y que son peculiares de dicho período de transición. Por este motivo espera el autor poder dedicar principalmente el resto de su vida a procurar ayudar a los que desean hacerse cargo de esta labor tomándola como profesión, y a aconsejar a los directores y propietarios de compañías en general respecto a los pasos que deben dar al hacer este cambio.A título de advertencia a los que piensan adoptar la administración científica damos el ejemplo que sigue.

Varias personas que carecían de la amplia experiencia que se necesita pata la administración científica sin correr peligro de huelgas, o sin entorpecer el éxito del negocio, intentaron aumentar rápidamente el rendimiento de un establecimiento muy complicado en el que se daba empleo a entre tres y cuatro mil trabajadores. Los que emprendieron este cambio eran hombres de una capacidad desusada y, al mismo tiempo, eran entusiastas, y hasta creo que se tomaban verdaderamente muy a pecho los intereses de los trabajadores. Sin embargo, el autor hubo de advertirles, antes de empezar, de que tenían que proceder muy poco a poco, y que la labor de instaurar el cambio en aquel establecimiento no podría hacerse en menos de un plazo de entre tres y cinco años. Hicieron totalmente caso omiso de esta advertencia. Por lo visto, creían que utilizando gran parte del mecanismo de la administración científica, junto con los principios de la administración de “iniciativa e incentivo”, en lugar de emplear los de aquélla, podrían hacer en un año o dos lo que en el pasado había quedado demostrado que exigía cuando menos una cantidad doble de tiempo. Por ejemplo: el conocimiento conseguido con un estudio preciso de tiempo es un instrumento poderoso y, en un caso, se le puede utilizar para fomentar la armonía entre los trabajadores y la administración, educando, adiestrando y guiando paulatinamente a los trabajadores hacia sistemas nuevos y mejores de hacer la labor o, en otro caso, pueden ser utilizados

más o menos con un garrote que azuce a los trabajadores para que, durante la jornada, hagan una labor mayor por una paga aproximadamente igual a la que recibían anteriormente. Por desdicha, las personas que tenían a su cargo tal labor no se tomaron el tiempo ni las molestias necesarios para preparar a instructores o sobrestantes funcionales a los que se preparase paulatinamente para dirigir e instruir a los trabajadores. Por medio del sobrestante al estilo antiguo, armado con su nueva arma (el estudio de tiempo), intentaron azuzar a los traba-jadores, contra los deseos de los mismos y sin aumentar mucho la paga, para que trabajasen mucho más arduamente, en lugar de enseñarles y guiarles paulatinamente hacia los nuevos sistemas y de convencerles, por medio de lecciones de cosas u objetivos, que la administración de labores representaba para ellos un trabajo algo mas arduo, pero también una prosperidad mucho mayor. El resultado de toda esta poca atención a los principios fundamentales fue una serie de huelgas, seguidas de la caída de las personas que intentaron el cambio, y por el regreso a unas condiciones en todo el esta-blecimiento mucho peores que las existentes antes de que se hiciera dicho esfuerzo.Este caso lo citamos como lección de cosas respecto a la inutilidad de emplear el mecanismo de la nueva administración haciendo a un lado su esencia, y también de querer acortar una operación necesariamente larga prescindiendo en absoluto de

las experiencias anteriores. Hay que hacer hincapié en que las personas que emprendieron dicha tarea eran gente apta y bien dispuesta, y que el fracaso no se debió a falta de habilidad por su parte, sino a haber emprendido lo imposible. Estas personas no volverán a cometer un error parecido, y abrigamos la esperanza de que su experiencia pueda servir de advertencia a los demás.Sin embargo, y en relación a esto, es conveniente que repitamos una vez más que, durante los treinta años que hemos estado dedicados a la instauración de la administración científica, no ha habido ni una sola huelga por parte de los que estaban trabajando de acuerdo con sus principios, ni tan siquiera durante el crítico período en que estábase haciendo el cambio de lo viejo a lo nuevo. Si los cambios los hacen personas que hayan tenido experiencia en esta clase de trabajo y que utilicen los sistemas adecuados, no existe absolutamente ningún peligro de huelgas u otras dificultades.El autor insiste una vez más en que los directores de establecimientos cuyo trabajo es complicado no deben en ningún caso emprender el cambio del antiguo al nuevo tipo de administración, a menos que los directores de la compañía comprendan totalmente los principios fundamentales de la administración científica y crean en ellos, a menos que sepan apreciar todo lo que comporta hacer este cambio, particularmente el tiempo que habrá de necesitarse y a menos también que deseen mucho la administración científica.Sin duda alguna, los que se interesan especialmente por el trabajador habrán de lamentarse porque, bajo la administración científica, cuando el obrero ha

aprendido a hacer doble cantidad de trabajo de la que hacía antes no se le paga el doble de su salario anterior, mientras que otros, que se interesan más por los dividendos que por los trabajadores, se quejarán de que, bajo este sistema, los obreros reciben unos salarios mucho más altos que antes.Cuando se hace la simple declaración de que, por ejemplo, el peón que maneja lingotes de hierro que ha sido instruido de manera que apila 3 6/10 de veces más de lingotes que los que apilaba cuando era un peón incompetente, parece ser burdamente injusto que vaya a recibir un aumento de salario de sólo 60 centavos.Sin embargo, no es correcto formarse un criterio definitivo hasta habér examinado todos los elementos que intervienen en el caso. A primera vista no vemos en la transacción más que dos partes interesadas: el trabajador y sus patronos. Prescindimos de otra parte interesada, muy grande, o sea toda la gente: los consumidores que compran el producto de las otras dos partes y que, al final de cuentas, son los que pagan tanto los salarios de los trabajadores como los beneficios de los patronos.Los derechos de la gente son pues más importantes que los del patrón o del empleado. Y esta gran tercera parte interesada ha de recibir la parte correspondiente de todo beneficio. En realidad, si echamos una ojeada a la historia industrial vemos que, al final, todo el pueblo recibe la mayor parte del beneficio derivado de las mejoras industriales. Por ejemplo: en los últimos cien años, el factor capital que tiende a aumentar el rendimiento, y por lo tanto la prosperidad del mundo civilizado, ha sido la instalación de maquinaria que

sustituye el trabajo manual. Y sin duda alguna el mayor beneficio de todos los logrados por medio de este cambio ha ido a todo el pueblo, o sea al consumidor.Durante cortos períodos, especialmente en el caso de aparatos patentados, los dividendos de los que han introducido maquinaria nueva han aumentado en gran manera y, en muchos casos, aunque por desdicha no universalmente, los empleados han conseguido salarios materialmente más elevados, jornadas más cortas y mejores condiciones de trabajo. Pero, al fin de cuentas, la mayor parte de la ganancia ha ido a dar a todo el pueblo.Y este resultado es el que habrá que seguir a la instauración de la administración científica con la misma seguridad que ha ocurrido con la introducción de maquinaria.Volvamos al caso del peón manej ador de hierro en lingotes. Tenemos que dar por supuesto que la mayor parte de la ganancia que se ha producido con su gran aumento de rendimiento, habrá de ir a dar al final al pueblo en forma de hierro en lingotes más baratos. Y antes de decidir acerca de cómo habrá de repartirse la diferencia entre los trabajadores y el patrono y acerca de lo que será una compensación justa y correcta para el trabajador que hace las pilas y cuánto habrá de dejarse a la compañía a título de beneficio, tenemos que echar una mirada a la cuestión desde todos los ángulos.Primero. Tal como lo hemos dicho antes, el peón mane- jador de hierro en lingotes no es ninguna persona extraordinaria que cueste mucho encontrar; se trata

sencillamente de un hombre más o menos del tipo del buey, tardo tanto física como mentalmente.Segundo. El trabajo que este hombre hace no le cansa más de lo que se cansa un peón saludable normal al hacer el trabajo propio de una jornada. (Si este hombre se siente excesivamente cansado por su trabajo, entonces es que la labor ha sido fijada equivocadamente, y esto es lo diametralmente opuesto al objetivo de la administración científica.)Tercero. No se debió a la iniciativa ni a la originalidad del tal individuo el que él mismo haya hecho una gran labor diaria, sino al conocimiento de la ciencia de manejar hierro en lingotes, establecida por alguna otra persona que se la ha enseñado.Cuarto. Es justo y correcto que los hombres de una mis-ma calidad general (cuando se han tomado en consideración todas sus cualidades) reciban salarios aproximadamente iguales cuando están trabajando lo mejor que saben y pueden. (Sería burdamente injusto para los demás trabajadores, pagarle, por ejemplo, a dicho hombre unos salarios 3 6/10 veces más altos que los que perciben los demás peones de su misma calidad general por el trabajo de una jornada honradamente hecho.)Quinto. Tal como se ha explicado (pág. 70), el aumento de 60 centavos que se le ha hecho a su paga no es resultado de un criterio arbitrario de un sobrestante o superintendente, sino resultado de una larga serie de cuidadosos experimentos, hechos con toda imparcialidad, para determinar cuál es la compensación para los verdaderos y mejores

intereses del trabajador una vez que se han tomado en cuenta todas las cosas.Así vemos que con el aumento de 60 centavos en su salario el peón manejador de hierro en lingotes no es objeto de lástima, sino más bien de enhorabuena.Sin embargo, al fin de cuentas, los hechos son en muchos casos más convincentes que las opiniones o las teorías, y es un hecho muy significativo que los trabajadores que, en los últimos treinta años, han quedado bajo este sistema se han mostrado invariablemente satisfechos con el aumento de salario que han recibido, mientras que sus patronos se han sentido igualmente complacidos con el aumento de sus dividendos.El autor es uno de los que creen que, a medida que se irán conociendo los verdaderos hechos, la tercera parte interesada (todo el pueblo) insistirá en que se haga justicia a las tres partes. Exigirá la mayor eficiencia tanto de los patronos como de los empleados. No tolerará ya más el tipo de patrón que no tiene ojos más que para los dividendos, que se niega a hacer la parte que le corresponde en la labor y que se limita a hacer restallar el látigo encima de las cabezas de sus trabajadores procurando azuzarles a un trabajo más arduo con poca paga. No tolerará ya más la tiranía por parte del obrero que exige un aumento tras otro en su paga y una jornada más corta mientras, al mismo tiempo, se vuelve menos eficiente en lugar de serlo más.Y el medio que el autor cree firmemente que habrá de adoptarse para conseguir, primero, la eficiencia tanto del patrón como del empleado y, luego, un reparto equitativo de las ganancias de suis esfuerzos conjuntos, será la administración científica, que tiene

como única meta conseguir justicia para as tres partes interesadas, valiéndose para ello de la investigación científica imparcial de todos los elementos del pro-blema. Durante cierto tiempo ambas partes se rebelarán contra este vaticinio. Los trabajadores resentirán todo cuanto interfiera con sus viejos sistemas empíricos, y la administración se molestará porque le pidan que acepte nuevas obligaciones y nuevas cargas, pero, al final, el pueblo, por medio de la opinión pública ilustrada, obligará a que se instaure el nuevo orden de cosas tanto para el patrón como para el empleado.Se alegará, sin duda, de que en todo lo que se ha dicho no ha salido a la luz ningún hecho nuevo que no fuese conocido por alguien en el pasado. Es muy probable que esto sea verdad. La administración científica no comporta forzosamente ningún gran invento ni el descubrimiento de hechos nuevos e impresionantes. Sin embargo, comporta cierta combinación

de elementos que no existió en el pasado, a saber: conocí mientos antiguos recopilados, analizados, agrupados y clasifi cados de tal manera que integrasen las leyes y reglas que constituyen una ciencia, acompañados de un cambio total en la actitud mental del trabajador, así como de quienes están del lado de la dirección, unos respecto a otros y también en cuanto a sus respectivas obligaciones y responsabilidades, así como de una buena división de deberes entre ambas partes y de una estrecha y amistosa colaboración, hasta un punto que resulta imposible bajo la filosofía de la antigua adminis-tración. Y en todo esto habrá muchos casos en los que

no podrá existir sin el auxilio de mecanismos que se hayan ido formando paulatinamente.No es un solo elemento, sino más bien toda la combinación, lo que constituye la administración científica, a la que se puede resumir como:Ciencia, y no regla empírica.Armonía, y no discordia.Colaboración, y no individualismo.Rendimiento máximo, en lugar de rendimiento restringido.Formación de cada hombre hasta alcanzar su mayor eficiencia y prosperidad.

El autor quiere afirmar de nuevo que: "Está pasando muy aprisa la época de las grandes realizaciones personales o indi viduales por parte de cualquier hombre solo y sin la ayuda de los que le rodeen. Y está llegando la época en que todas las grandes cosas serán realizadas por el tipo de colaboración en el que cada persona lleva a cabo la función para la que está mejor dotada, en que cada hombre conserva su individualidad y es supremo en su particular función, y en la que, al mismo tiempo, cada hombre no pierde nada de su originalidad ni de su iniciativa personal, y que, de todos modos, es controlado por muchos otros hombres y tiene que trabajar armónicamente con ellos.”Los ejemplos dados más arriba del aumento de rendimiento logrado bajo la nueva administración, representan correctamente el beneficio que puede lograrse. No representan casos extraordinarios ni excepcionales y se les ha escogido de entre miles de ilustraciones parecidas que hubiesen podido también darse.Examinemos ahora el bien que habrá de seguir a la adopción general de estos principios.

El beneficio mayor habrá de ser para todo el mundo en general.El mayor beneficio material que los de la generación actual tendrán por encima de las generaciones pasadas viene del hecho de que el hombre corriente de esta generación produce, con un gasto dado de esfuerzo, dos, tres o hasta cuatro veces más cosas de las que el hombre utiliza y que le eran posible producir al hombre corriente del pasado. Este aumento en la productividad del esfuerzo humano se debe, como es natural, a muchas causas, aparte del aumento de la destreza humana. Se debe al descubrimiento del vapor y de la electricidad, a la introducción de maquinaria, a los inventos, grandes y pequeños, y al progreso de la ciencia y de la educación. Pero, sea cual sea la causa de la que se haya derivado este aumento de la productividad, es a la mayor productividad de cada individuo a lo que todo el

país debe su mayor prosperidad.Los que temen que un gran aumento de la productividad de cada trabajador haya de dejar sin trabajo a otros obreros, debe comprender que el elemento que distingue más a los países civilizados de los incivilizados (a los países prósperos de los afligidos por la pobreza) es que el hombre corriente de primeros es de cinco a seis veces más productivo que el de los segundos. También es un hecho que la causa principal de la existencia de un gran porcentaje de desempleados en Inglaterra (quizá la nación más viril de todo el mundo) es que sus trabajadores están restringiendo su rendimiento más que en cualquier otro país civilizado, debido a que están imbuidos de la

mentira de que el hombre que trabaja tan arduamente como puede, está yendo contra sus intereses más caros.La adopción general de la administración científica doblaría fácilmente en el futuro la productividad del hombre corriente dedicado al trabajo industrial. Piénsese en lo que esto significaría para todo el país. Piénsese en el aumento, tanto en cosas necesarias como en lujos de la vida, que se pone a disposición de todo el país, piénsese en la posibilidad de acortar la jornada de trabajo cuando resulte deseable, y en el aumento de oportunidades para la educación, la cultura y el esparcimiento que esto implica. La administración científica significará, para los patronos y los trabajadores que la adopten, y en particular para los primeros en adoptarla, la eliminación de casi todas las causas de disputas y desacuerdos entre ellos. Lo que constituya el trabajo correcto de una jornada pasará a ser una cuestión para investigarla científica-mente en lugar de estar sujeta a regateos y negociaciones. La restricción del rendimiento por parte del obrero se acabará, porque no habrá ya motivos para ello. El gran auipento de los salarios que acompaña este tipo de administración eliminará en gran parte la cuestión de la paga como fuente de disputas. Pero, más que ninguna otra causa, la estrecha e íntima colaboración y el contacto personal constante entre ambas partes tenderán a disminuir la fricción y el descontento. Es muy difícil que dos personas cuyos intereses son los mismos, y que durante todo el día trabajan codo a codo para alcanzar el mismo objetivo, sostengan una querella.

El bajo costo de producción que resulta de doblar el rendimiento permitirá a las compañías que adopten esta administración (y en particular a las que sean las primeras en adoptarla) a competir mucho mejor de lo que pudieron hacerlo antes, y esto ampliará tanto sus mercados que sus operarios tendrán trabajo casi constante, incluso en las temporadas de calma y obtendrán ingresos mayores en todas las épocas.Esto quiere decir un aumento en prosperidad y disminución de pobreza, no sólo para tales operarios, sino también para toda la comunidad en contacto inmediato con ellos.Como uno de los elementos propios de este gran aumento es el rendimiento, cada trabajador ha sido sistemáticamente adiestrado para que alcance su grado más elevado de eficiencia, y se le ha enseñado a hacer un trabajo de clase superior al que era capaz de hacer bajo los antiguos tipos de administración y, al mismo tiempo, ha adquirido una actitud mental amistosa respecto a sus patronos y a todas sus condiciones de trabajo, mientras que antes, pasaba una gran parte de su tiempo censurando y vigilando desconfiadamente y, algunas veces, en guerra declarada. Esta ganancia directa de todos los que trabajen bajo tal sistema es, sin duda alguna, el elemento más importante de todo el problema.¿La consecución de resultados como estos no es mucho más importante que la resolución de la mayoría de problemas que están actualmente agitando a los dos pueblos, el norteamericano y el inglés? Y no es deber de los que tienen conocimiento de estos hechos esforzarse en lograr que toda la comunidad se percate de su importancia?