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PODER Y DISTRIBUCIÓN DE AUTORIDAD

Key Bridarlys

Maldonado Sirmarai

Martínez Liuva

Salas Karla

La manera de distribuir la autoridad formal dentro de la estructura

de la organización es una decisión fundamental para organizar. Es

evidente que los gerentes no se pueden ocupar de todo lo que se tiene

que hacer para poner en práctica el plan estratégico de una

organización. Por ende, deben decidir cuanta autoridad delegar en los

gerentes de rangos más bajos o en quienes no son gerentes.

FUENTES DE PODER

El poder, la influencia y la autoridad son elementos esenciales

para que un administrador desarrolle la vida de la organización que

dirige. El poder no se limita a los administradores. Los miembros de los

niveles bajos pueden poseer en grandes cantidades poder informal, ya

sea por sus conocimientos, habilidades o recursos que controlan.

El poder debe reconocerse por parte de los administradores, no

solo aceptarse y entenderse, también ellos deben aprender a utilizarlo,

sin caer en el abuso. Su utilización debe ser en función de alcanzar sus

metas y las de la organización en cuestión. Las cinco fuentes de poder

consideradas son:

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Tipos de poder Fundamento

Coercitivo Miedo, castigo

Recompensa Premio, beneficio

Legítimo Normas - contexto

Experto Conocimiento

Carismático Atracción-persuasión

Poder Coercitivo

Se basa en el temor. Los que lo reciben, reaccionan por temor a

los resultados negativos que podrían ocurrir si no cumplieran. Descansa

en la aplicación, o la amenaza de aplicación, de sanciones, imposición

de castigos, o la generación de frustración, mediante la restricción de

movimientos o el control por la fuerza de necesidades básicas

psicológicas o de seguridad.

Poder de recompensa:

Lo opuesto al anterior. La gente cumple con los deseos o

decisiones de otros, porque ello puede producirle beneficios. En el

contexto organizacional, pueden ser: dinero, ascensos evaluaciones

positivas, asignación de tareas agradables, información importante,

turnos de trabajo o territorios de ventas preferidos.

Poder Legitimo:

El que una persona recibe como resultado de su puesto en la

jerarquía formal de una organización. Los puestos de autoridad incluyen

los poderes coercitivo y de recompensa.

Poder de Expertos:

Influencia que se tiene como resultado de la experiencia,

habilidades especiales o conocimientos. Somos más

dependientes de los expertos para lograr las metas.

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Poder de Referencia:

Se basa en los comportamientos o características personales de

alguien, que son admirados por otros. Si usted admira a alguien hasta el

punto de modelar su comportamiento y actitudes para que se acerquen a

los de aquella persona, esta tiene poder de referencia sobre usted.

TIPOS DE AUTORIDAD

Autoridad de línea

Es la que posee un nivel jerárquico o jefatura para dirigir el trabajo

de un subordinado. Es la relación directa de superior-subordinado que se

extiende de la cima de la organización hasta el escalón más bajo y a la

que se denomina cadena de mando.

Riesgo de debilitar la autoridad de línea

Con demasiada frecuencia el presidente de una compañía trae a

ejecutivos de Staff los inviste de autoridad y demanda la cooperación con

ellos de todos los demás administradores. Recibe entusiastamente sus

propuestas y se presiona a los administradores de departamentos, a

pesar de lo cual, así sea recelosa y forzadamente las propuestas serán

aceptadas, a causa de la clara percepción general de la alta estima

concedida al prestigio de los especialistas de Staff. La persistencia de

están situación podría dañar e incluso destruir a departamentos

operativos.

Autoridad de Personal

Es la que se delega progresivamente en terceros, ya sea por la

especialización de los mismos o por los recursos con que cuentan. Es

necesario crear funciones específicas de autoridad de personal para

apoyar, ayudar y aconsejar.

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Autoridad funcional

Esta autoridad complementa la de línea y la de personal. Es una

forma de autoridad muy limitada, porque su uso rompe la denominada

cadena de mando.

Empowerment

Esto significa que los empleados, administradores o equipos de

todos los niveles de la organización tienen el poder para tomar

decisiones, sin tener que requerir la autorización de sus superiores.

La idea en que se basa es que quienes se hallan directamente

relacionados con una tarea son los más indicados para tomar una

decisión al respecto en el entendido que poseen las aptitudes

requeridas para ello. El sustento histórico de la idea del

empowerment, radica en las propuestas sobre sugerencias,

enriquecimiento de funciones y participación de los empleados que

acepten la responsabilidad de sus acciones y tareas.

Linea de Staff

La función de quienes ejercen capacidad exclusivamente de staff,

es realizar investigaciones y dar asesoría a los administradores de

línea. Las funciones de líneas son las que tienen un impacto directo

en el cumplimiento de los objetivos de la empresa ya que contribuyen

a que el personal de línea trabaje con mayor eficacia.

Beneficios del Staff

La asesoría Staff actualmente es mucho mas decisiva que antes

para las empresas, el gobierno y otras instituciones. Los gerentes de

operaciones enfrentan hoy decisiones para las que se requiere de

conocimientos especializados en cuestiones económicas, técnicas,

políticas, legales y sociales. En muchos casos en lo que se requiere

de conocimiento altamente especializado, quizás sea necesario

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otorgar a los especialistas cierta autoridad funcional para la toma de

decisiones a nombre de su jefe.

Otra gran ventaja del personal de Staff es que estos especialistas

se les puede conceder tiempo para pensar, reunir información y

analizar, lujos que sus superiores, absorbidos por la administración

de las operaciones, no pueden darse. No es común que los gerentes

de Operaciones, sobre todo de altos niveles, dispongan de tiempo

para hacer lo que en cambio un asistente de Staff pueda realizar

convenientemente.

El personal de Staff no solo puede contribuir a favor de la

efectividad de los administradores de línea, sino que, además, sus

análisis y asesoría se han vuelto una necesidad cada vez mas

apremiante a la vista de problemas crecientemente complejos. Por lo

demás, y a pesar de los riesgos del mando múltiple, la delegación de

autoridad funcional a especialistas de Staff suele ser imperativo.

Limitaciones del Staff

Si bien las relaciones del Staff suelen ser necesarias para las

empresas y pueden contribuir enormemente a su éxito, la naturaleza

de la autoridad de Staff y la dificultad para comprenderla dan lugar en

la práctica a ciertos problemas.

DELEGACIÓN

Consiste en ceder funciones de mando a otras personas de

niveles subordinados. El delegar funciones a otras personas no implica

el desprendimiento total de la autoridad, ya que esto no es más que una

modalidad descentralizada de mando dentro de las organizaciones con

características de estilo de dirección democrática.

Los medios para controlar las organizaciones, es decir, para

ejercer poder dentro de las mismas son las siguientes:

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El grado de estructuración de actividades organizacionales.

La especialización de funciones.

La estandarización de procedimientos.

La formulación de normas.

El grado de concentración de la autoridad.

OBJETIVOS DE LA DELEGACION

Todo Administrador o Gerente debe entender claramente el

concepto de delegación.

Saber cuando se debe delegar y como se debe hacer.

Descubrir como Administrador o Gerente si es un buen

delegante.

Analizar las tareas a delegar y a las personas a quien se les

delegara dichas funciones.

VENTAJAS DE LA DELEGACION

El directivo de la Organización Ahorra tiempo y gestión

Incremente Potencia en las capacidades gerenciales

Libera la presión sobre el trabajo inmediato

Reduce costos de la empresa (ya que el directivo puede

dedicarse a otras funciones).

El empleado incrementa la participación, capacitación y su

motivación

DESVENTAJAS DE LA DELEGACIÓN

Son frecuentes en un tipo de Dirección autoritaria.

La delegación de tareas sin justificación.

La mala delegación puede llevar al fracaso del directivo puede

pensar que esta perdiendo autoridad o no confía en sus

subordinados.

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PROCESOS DE DELEGACIÓN

Sin unas pautas de delegación perfectamente claras, no será

posible cumplir los fines concretos de la delegación de autoridad. Los

pasos a seguir son:

Asignación de deberes:

El responsable de la organización tiene que definir perfectamente

los deberes que serán asignados a sus mandos, medios e intermedios

los cuales a su vez los trasladarán a sus subalternos para el

cumplimiento de los objetivos propuestos.

Delegación de autoridad:

Sin delegar la autoridad correspondiente es materialmente

imposible que se puedan llevar adelante los deberes asignados y por lo

tanto no se podrán cumplir los fines concretos de la organización como

un todo.

Asignación de responsabilidad:

La delegación de autoridad lleva asignada la responsabilidad

correspondiente a la autoridad delegada. Los derechos tienen que ser

acompañados de "obligaciones" y "metas concretas". La autoridad sin

responsabilidad es el principio del fin de toda organización y de abusos

totalmente incontrolados.

Creación de confianza:

Es inconsistente dar a una persona autoridad y responsabilidad y

no completar el proceso teniendo la confianza necesaria en la persona

en la que hemos delegado.

Debemos aceptar que la persona en la que delegamos es digna

de nuestra confianza. La autoridad y responsabilidad delegada

es un compromiso para el subordinado y tiene que desempeñar

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su trabajo de la forma más relajada posible. Si es consciente de contar

con la confianza de su superior logrará las metas propuestas, al margen

de los posibles contratiempos que puedan surgir en todo el proceso de

realización.

FACTORES QUE INFLUYEN EN LA DELEGACIÓN

Dentro de las decisiones sobre la Delegación, a menudo los

empresarios deben detectar los factores que deben considerarse para

determinar el grado de autoridad a ser delegada, como algunos de esos

factores podemos mencionar los siguientes:

Tamaño de la Empresa

Este es uno de los punto principales de análisis, ya que mientras

mayor sea la empresa, mayor es el número de decisiones que deben

tomarse y por lo tanto mayor será la cantidad de delegación a entregar.

Por lo general, los jefes y gerentes de empresas de gran tamaño sólo

pueden obtener información limitada y generalizada, ya que son

dependientes de los responsables de cada uno de los departamentos

bajo su dirección.

Nivel de importancia de las decisiones

Determinar los niveles de decisión no siempre es fácil. A menudo

las empresas establecen escalas o tramos en los que los empleados

tienen autoridad para decidir. Según sea el cargo, así será el nivel

decisorio. Los gerentes tienen por lo general un mayor nivel que los

supervisores de línea o de ventas. Estos tramos constituyen en realidad

pautas de poder conferidas a cada responsable sobre un cierto número

de operaciones.

Complejidad de la tarea

En ocasiones, la delegación dependerá del grado de dificultad o

tecnología involucradas en las tareas a desarrollar. A medida que los

procesos se vuelven más complejos, es necesario un mayor

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conocimiento y capacidad para llevarlas a cabo con eficiencia y por ello

deberán delegarse en personas que tengan especialización en la labor

que realizan.

Cultura Organizacional

Esta propiedad emana de las altas esferas de la empresa hacia

los niveles inferiores en jerarquía. Por lo general, la cultura

organizacional está apoyada en la propia cultura de los mandos y

subordinados.

Si los propietarios no tienen confianza en las habilidades de sus

empleados o subordinados, la autoridad que deleguen tendrá muy poco

apoyo de parte de estos últimos. El resultado de una gestión empresarial

de ese tipo será limitativo y por lo tanto poco efectivo.

Cualidades de los empleados o subordinados

La Delegación requiere de subordinados que posean las técnicas,

habilidades e información necesarias para reconocer la autoridad

conferida y estar dispuestos a aceptar la responsabilidad inherente a

ella. Si los empleados carecen de estos requisitos, el mando superior no

debería delegar autoridad alguna, ni mucho menos exigirles

responsabilidad.

En todas las empresas e instituciones se encuentran propietarios,

gerentes o jefes que opinan que la delegación es una tarea demasiado

compleja e importante como para dejarla en manos de empleados o

subordinados. Por ello, indican, para realizar algo bien, “es mejor hacerlo

uno mismo. Bajo este tipo de pensamiento se esconde una serie de

paradigmas y esquemas analizados que con frecuencia retardan y

reducen la capacidad de la empresa para tomar decisiones.

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OBSTÁCULOS PARA LA DELEGACIÓN EFECTIVA

En la práctica, la delegación es una de las tareas más complejas

que existe. Muchos piensan que la mejor forma de hacer una cosa bien

es hacerlo ellos. Sin lugar a dudas es cierto en la parte en que los

subordinados no estén debidamente concienciados y preparados para

asumir la parte de responsabilidad que les corresponde. Los mandos en

algunos casos no están dispuestos a delegar por temor a los errores que

puedan cometer los subordinados. Otro de los temores de los mandos es

que sus subordinados adquieran amplios conocimientos y experiencia en

la realización de las responsabilidades delegadas y por lo tanto obtengan

un poder que "pondría" en peligro la "silla" del mando.

Otra característica de ciertos mandos es el pensamiento que la

delegación conlleva la "abdicación" y no existe nada más lejos de la

realidad. La delegación no es abdicar la propia responsabilidad. No

delegar es una gravísima responsabilidad de los mandos en el progreso

de toda la organización. Se deben establecer los controles necesarios

para proveer al mando de la retroalimentación sobre el desempeño de

sus subordinados. Sin la existencia de esos controles el mando tendría

muy buenas razones para evitar la delegación de autoridad.

OBSTÁCULOS POR PARTE DE LOS SUBORDINADOS

Cierto subordinados tienen temor a asumir responsabilidades. En

algunos casos ese temor es totalmente fundado. Carecen de la

información precisa y de los recursos para cumplir a cabalidad las

funciones delegadas.

En la cultura organizacional, los subordinados quieren evitar los

riesgos que sean portadoras las responsabilidades. Otro de los puntos

de análisis es la carencia de una recompensa por aceptar

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responsabilidades extras. Sin incentivos positivos para los responsables,

los esfuerzos de delegación tienen una alta probabilidad de fallar.

SUPERACIÓN DE LOS OBSTÁCULOS

Es de gran importancia en la superación de obstáculos lo

siguiente:

Cultura Organizacional Positiva.

Es preciso que por las máximas autoridades de la organización se

fomente una cultura que apoye la confianza y la aceptación de riesgos.

La delegación de autoridad conlleva los lógicos errores en su desarrollo.

Los mandos no deben sentirse amenazados por los errores lógicos que

cometerán sus subordinados, muy al contrario deben de permitir que la

enseñanza llegue a través de los errores. Así mismo los subordinados se

sentirán más deseosos de aceptar el compromiso si saben que el

hacerlo no les hará mas vulnerables y medidas punitivas.

Claridad de la Comunicación.

El subordinado que asume una responsabilidad necesita conocer

la misma en todos sus puntos. Cuando se asignan deberes, hay que

asegurarse de que los subordinados conocen perfectamente el rango de

autoridad delegada y la responsabilidad exigida. Los mandos informarán

en todos los casos por escrito de las tareas asignadas, autoridad

concedida y responsabilidad exigida. Esta forma de actuación facilitará

que el resultado sea una delegación exitosa.

Igualdad de autoridad y la responsabilidad.

La delegación efectiva debe de definir perfectamente la autoridad

y responsabilidad exigida. Si la autoridad excede a la

responsabilidad, se pueden crear grandes problemas que no

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condicen con el buen desarrollo de la actividad de la organización. Si la

responsabilidad excede a la autoridad, será materialmente imposible

poder llevar adelante el compromiso. El punto ideal es: autoridad y

responsabilidad en proporción de igualdad.

Recompensar la aceptación de responsabilidad.

La aceptación de la autoridad y la responsabilidad aumenta

significativamente si el subordinado tiene una compensación lógica. Esta

compensación debe reflejarse claramente y no solo en dinero. Las

promociones, condiciones de trabajo de mayor atractivo, el elogio, etc.,

son pagos que tienen un gran valor afectivo y por lo tanto son deseados

por todos. Las compensaciones económicas deben de acompañar al

reconocimiento afectivo.

Establecer controles adecuados.

Los controles fortalecen debidamente el cumplimiento de los

compromisos adquiridos por todos a los que se les delegó autoridad.

Estos controles tienen que ser perfectamente conocidos por todos los

componentes de la organización y saber que son el barómetro por el cual

se medirán sus resultados. Además estos controles servirán para la

retroalimentación al subordinado que cumple a cabalidad con el

compromiso adquirido.

CENTRALIZACIÓN

La centralización en las organizaciones es la restricción de la

delegación de la autoridad, manteniéndose esta última en la parte más

alta de la estructura organizacional.

CARACTERISTICAS DE LA CENTRALIZACIÓN

Una sola persona toma decisiones.

Esto da uniformidad a la operación organizacional.

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Resulta ventajosa para una empresa pequeña.

Se requiere menos personal altamente capacitado y

especializado.

Una sola persona toma las decisiones, por lo que los demás

vienen a ser ejecutadas.

Se require menos informes.

Esta característica es consecuencia de los pocos niveles

jerárquicos que existen en las empresas centralizadas.

FACTORES QUE CONDICIONAN LA CENTRALIZACIÓN

Existen un grupo de aspectos que condicionan o promueven la

utilización de la centralización entre los que podemos citar: necesidad de

utilizar un tratamiento uniforme por alguna razón ya sea de equidad o

bajo situaciones en las cuales se requiera la actuación de personal

especializado, cuando hay incidencias desde o hacia otras áreas y una

decisión no centralizada puede ocasionar algún perjuicio, otro aspecto es

la falta de personal o que este no este capacitado adecuadamente para

asumir la toma de decisiones y un desarrollo correcto del trabajo.

Igualmente, existen aspectos que se oponen a la centralización y

podemos citar algunos como: actividades independientes, lejanía o

dispersión territorial que dificulte una comunicación eficaz, imposibilidad

de garantizar una información adecuada, se pueden situar otras o

profundizar en estas.

VENTAJAS DE LA CENTRALIZACIÓN

• Posibilita que la organización funcione con pocos jefes y sobre todo

situados en los niveles más altos de dirección.

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• Permite la uniformidad tanto en la toma de decisiones como en la

aplicación de políticas y métodos de trabajo.

DESVENTAJAS DE LA CENTRALIZACIÓN

• No permite el desarrollo de los niveles más bajos de la organización.

• Puede ocasionar demoras en la llegada de la orientación a los niveles

inferiores.

• El trabajo de los directivos superiores esta recargado.

• En ocasiones no se toman las mejores decisiones con respecto a un

nivel determinado porque las mismas carecen del conocimiento directo

del que realiza el trabajo.

• Disminuye la motivación debido a la poca participación en las

decisiones por los niveles inferiores.

• Los ejecutores realizan una labor reactiva y no proactiva mermando las

posibilidades de éxito.

DESCENTRALIZACIÓN

Transferencia de autoridad, funciones, recursos, tomar decisiones,

de los niveles superiores de la estructura organizacional hacia los niveles

inferiores.

VENTAJAS DE LA DESCENTRALIZACIÓN

• Los jefes que descentralizan se ven más aliviados de determinados

trabajos y con posibilidades de abarcar otros de mayor envergadura.

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• Se incrementa la velocidad en la solución de los problemas, así como el

aporte de iniciativas por los ejecutores.

• Mejora y amplía la toma de decisiones al llevarla hacia los niveles

inferiores.

• La capacitación y el desarrollo de los niveles inferiores se incrementa.

• Aumenta la motivación de los subordinados en el trabajo.

• Amplía la posibilidad de mejorar el control.

FACTORES EN LA DESCENTRALIZACIÓN

Entre estos elementos existen algunos relacionados con factores

internos y otros con factores externos, citemos algunos de ellos:

• Amenazas y oportunidades relacionadas con la competitividad, el

mercado en general, proveedores y adquisición de materias primas y

materiales.

• Fortalezas y debilidades relacionadas con los costos, cultura y

desarrollo organizacional, tenencia y posibilidades de utilización de

personal adecuado y capacitado, confianza en el personal de la

organización.

• Cambios o posibles cambios en la organización como, crecimiento de la

organización, incremento de la producción, fusiones con otras

organizaciones o posible división de la organización.

Estos elementos planteados y otros, en dependencia de las

características de la organización nos permitirán no sólo la

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utilización de la descentralización sino su nivel de profundización en la

misma. Con relación a la descentralización se puede afirmar sin temor a

equivocarnos que la línea general tiende hacia su utilización con

preferencia sobre la centralización, por las ventajas que nos proporciona.

DISEÑO DE PUESTOS

Es una labor que se debe lograr con la creación eficaz de un

cargo cómodo, claro y capaz de satisfacer las necesidades de quien lo

ejecuta, para así evitar problemas posteriores tales como la rotación de

trabajo e incluso la deserción.

El departamento de Recursos Humanos, contrata personal para

que contribuya al logro de los objetivos de la organización. Para contar

con el personal idóneo, dicho departamento, estudia los puestos que

existen en la organización y las necesidades de personal a futuro. La

preparación y la selección son esenciales, porque una organización sólo

es eficiente en la medida en que son eficientes las personas que la

integran. Una buena selección ayuda a garantizar un buen desempeño

en el trabajo.

Chiavenato (1999), utilizando el termino cargo como equivalente

de puesto lo define: “un cargo constituye una unidad de la organización y

consiste en un conjunto de deberes que lo separan y distinguen de los

demás cargos. La posición del cargo en el organigrama define su nivel

jerárquico, la subordinación, los subordinados y el departamento o

división donde está situado”.

Fernández (2001) opina: “el diseño de puestos de trabajo es el

procedimiento metodológico que nos permite obtener toda la información

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relativa a un puesto de trabajo”.

Es así que Mondy, (1997) señala: “el diseño de puestos consiste

en determinar las actividades específicas que se deben desarrollar, los

métodos utilizados para desarrollarlas, y cómo se relaciona el puesto con

los demás trabajos de la organización.

Así mismo, Chiavenato en su libro Gestión del Talento agrega: “el

diseño de los cargos es el proceso de organización del trabajo a través

de las tareas necesarias para desempeñar un cargo específico. Incluye

el contenido del cargo, las calificaciones del ocupante y las recompensas

de cada cargo para atender las necesidades de los empleados y de la

organización”.

Analizando el conjunto de nociones aquí citadas, obtenemos como

conclusión que, el Diseño de Puestos de Trabajo es un proceso de

organización del trabajo que tiene como objetivo estructurar los

elementos, deberes y tareas de los puestos de una organización,

atendiendo el contenido, requisitos, responsabilidades, condiciones,

calificaciones y recompensas de los ocupantes, para lograr que el

desempeño de los puestos ocupe un lugar en la oferta de valor que se

desea brindar.

OBJETIVOS DEL INSTRUMENTO

Identificar labores

Identificar responsabilidades

Conocimientos

Habilidades

Nivel de Desempeño necesario.

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ANÁLISIS DE PUESTOS

Para diseñar un puesto hay que realizar un análisis que consiste

en la obtención, evaluación y organización de información sobre los

puestos de una organización.

Según la opinión de varios autores, ellos mencionan:

Gomez-Mejía, (2000): “el análisis de puestos es un proceso

sistemático de recolección de información para tomar decisiones

respecto a los cargos. El análisis de puestos identifica las tareas, los

deberes y las responsabilidades de determinados puestos de trabajos.

Mondy y Noe, (1997): “La especificación del puesto es un

documento que contiene las capacidades mínimas aceptables que debe

tener una persona a fin de desempeñar un puesto específico. Los

aspectos que se suelen incluir en este documento son los requerimientos

educacionales, la experiencia, los rasgos de la personalidad y las

habilidades.

En resumen, los autores coinciden en afirmar que, con el análisis

de puestos se pretende determinar por un lado las tareas,

responsabilidades y requisitos que el puesto exige y por otro, los

conocimientos y habilidades para desempeñarlo adecuadamente. De tal

forma, el análisis de puestos sería un proceso de determinación de las

funciones o actividades, responsabilidades y deberes, objetivos y

condiciones que debe poseer un puesto y el tipo de persona que

contenga las cualidades, cualificación, conocimientos, habilidades y

capacidades que le permita su mejor desempeño.

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Fig. 1.- Autoridad Lineal

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Fig. 2.- Autoridad Funcional

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Fig. 3.- Autoridad Lineo - Funcional

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Fig. 4.- Autoridad Staff

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CONCLUSIONES

La organización es un sistema que integra a un grupo de

individuos, por ello es necesaria una norma del comportamiento y una

coordinación en las actividades, de modo que aumente la atracción de

las gestiones en sus funciones.

Habitualmente no ocurre nada en la vida de los individuos que no

tenga que ver con una u otra organización, casi todos los seres humanos

transcurren la mayor parte del día dentro de una organización que

pautan de forma muy destacada la conducta de las personas.

El análisis de poder y la autoridad ha ido cobrando cada vez

mayor importancia por ser un mecanismo de control y de coordinación

necesario para la consecución de los fines y objetivos de una

organización.

La autoridad consiste en el derecho de mandar y en el poder de

hacerse obedecer, por lo tanto, se puede decir que en un buen jefe la

autoridad personal es el complemento indispensable de la autoridad

legal.

Harold K. y Heinz W. (1996). Nos hacen mención que “El proceso

de diseñar y mantener un ambiente en el que las personas, trabajando

en grupos, alcancen con eficiencia metas seleccionadas.

Se esta de acuerdo con el autor, ya que este considera que la

administración es un conjunto de técnicas y prácticas cuya aplicación en

conjuntos y con una muy buena base de delegación de autoridad ,

permitirá establecer sistemas procedentes de esfuerzos cooperativos, los

cuales ayudaran a alcanzar los propósitos comunes que individualmente

son difíciles de lograr

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BIBLIOGRAFÍAS

Arias, Fidias G. (2006). “El Proyecto de Investigación: Introducción a la Metodología Científica”. (5ª ed.). Caracas: Editorial Episteme.

Chiavenato, I. (2004). “Introducción a la Teoría General de la

Administración” México: Mc Graw-Hill Interamericana de México, S.A..

Fayol, H. (1965). “Administración Industrial y General”. Trad. de

Ramón Plazón (4° ed.) México: Herrero Hnos. Sucs, S.A. Taylor, F. (1965) “Principios de la Administración Científica”. (4° Ed.)

México: Herrero-Hnos, Sucs, S.A. Melinkoff, R. (1979). “Los Procesos Administrativos”. Caracas:

Panapo. Fernández V y Ramón S. (2001). “Administración y Organización”. Koontz H y Weihrich H. (1996). “Administración una perspectiva

global”. México.