9 expo poder y distribución de autoridad

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REPÚBLICA BOLIVARIANA DE VENEZUELA MINISTERIO DEL PODER POPULAR LA EDUCACION UNIVERSITARIA UNIVERSIDAD NACIONAL EXPERIMENTAL ROMÚLO GALLEGOS “CONVENIO IUTECP” ADMINISTRACIÓN COMERCIAL SECCIÓN: 1 PODER Y DISTRIBUCION DE AUTORIDAD. Autores: Aragort Yohana C.I 19.633.154 Garcia Alejandro C.I 18.556.976 Zambrano Wolfgang C.I 18.713.271 0

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  • 1. REPBLICA BOLIVARIANA DE VENEZUELA MINISTERIO DEL PODER POPULAR LA EDUCACION UNIVERSITARIA UNIVERSIDAD NACIONAL EXPERIMENTAL ROMLO GALLEGOS CONVENIO IUTECP ADMINISTRACIN COMERCIAL SECCIN: 1 PODER Y DISTRIBUCION DE AUTORIDAD. Autores: Aragort Yohana C.I 19.633.154 Garcia Alejandro C.I 18.556.976 Zambrano Wolfgang C.I 18.713.271 Profesora: Yelitze Quintero Guatire, Mayo de 2014 1

2. ndice. Introduccin..Pg. 2 Poder y distribucin de autoridad...Pg. 3 Poder...Pg. 3 Fuentes de poder..Pg. 4 Clasificacin del poder....Pg. 4 Autoridad.Pg. 5 Clasificacin de autoridad...Pg. 6 Delegacin...Pg. 7 Reglas para la delegacin de funciones..Pg. 8 Ventajas de la delegacin de autoridad...Pg. 9 Aspectos limitantes a la delegacin......Pg. 10 Centralizacin..Pg. 11 Aspectos no favorables de la centralizacin..Pg. 11 Ventajas de la centralizacin...Pg. 11 Descentralizacin...Pg. 12 Ventajas de la descentralizacinPg. 12 Diseo de puestos.Pg. 12 Enfoques del diseo de puestosPg. 13 ConclusinPg. 15 BibliografaPg. 16 2 3. Introduccin. El siguiente trabajo tiene como objetivo comprender la importancia del poder y la autoridad dentro de una organizacin, por lo que debemos realizar un recorrido por los diferentes tipos de poder y autoridad que existen y sus respetivas caractersticas, funcionalidad, como deben ser aplicados segn sea el caso, ventajas y desventajas, tambin analizaremos y profundizaremos nuestros conocimientos en cuanto a la delegacin, la centralizacin, la descentralizacin y finalmente consideramos los diferentes tipos de enfoque para el diseo de puestos y la importancia que tiene considerar para ello los factores humanos. 3 4. Poder y distribucin de autoridad. La Estructura Organizacional, proporciona un patrn de relaciones estable, lgico y claro, dentro del cual los gerentes y los empleados pueden trabajar a efecto de alcanzar las metas organizacionales. Sin embargo, solo se trata de un marco pues no, "Trabaja" solo. Las personas interactan dentro de la estructura organizacional necesitan reglas que les permitan hacer que la estructura funcione con eficacia. Los gerentes establecen y aplican las reglas que rigen a las personas que actan dentro de la estructura de una organizacin en razn de su autoridad y su poder. La autoridad formal, que es un tipo de poder, es la que, por regla general, asociamos con la estructura y la administracin de las organizaciones. Los dos trminos estn entrelazados. El grado de efectividad con el cual los gerentes ejerzan su autoridad depender, en parte, de cmo entiendan y ejerzan el poder que, en esencia, no es sino la capacidad para ejercer en los dems. La manera de distribuir la autoridad formal dentro de la estructura de la organizacin es una decisin fundamental para organizar. Es evidente que los gerentes no se pueden ocupar de todo lo que se tiene que hacer para poner en prctica el plan estratgico de una organizacin. Por ende, deben decidir cuanta autoridad delegar en los gerentes de rangos ms bajos o en quienes no son gerentes. El poder. Es la capacidad para ejercer influencia en los dems, el poder puede estar presente en cualquier relacin, el poder puede cambiar las actitudes o la conducta de personas o grupos. Los gerentes no son los nicos que 4 5. pueden ejercer influencia dentro de las organizaciones. Los empleados dicen y hacen cosas que influyen en los gerentes Fuentes de poder. El poder no emana simplemente del nivel que ocupa la persona en la jerarqua de la organizacin Jhon French y Bertram Raven han identificado cinco fuentes o bases de poder. Estos aspectos de poder pueden estar presentes en toda una gama de relaciones humanas, en una organizacin cada uno de ellos se puede presentar en todos los niveles. El poder se puede clasificar en los siguientes modelos: El Poder para recompensar: este poder se fundamenta en una persona (el influyente) que tiene la capacidad para recompensar a otra persona (el influido) por cumplir rdenes o alcanzar los resultados requeridos, un ejemplo de esto es el poder que tiene un supervisor para asignar tareas laborales a los empleados y ofrecer un beneficio extra por el cumplimiento de objetivos. Los trabajadores siempre buscan de mejorar la calidad de sus funciones, pero logran mayor efectividad cuando saben que recibirn beneficios adicionales. El Poder Coercitivo: este tipo de poder se basa en la capacidad de influyente para sancionar al influido por no cumplir con los requisitos; es el lado contrario del poder para recompensar. El castigo puede ir desde recibir una reprimenda hasta perder el empleo. El Poder legtimo (autoridad formal): se presenta cuando un empleado o influido reconoce que el influyente tiene derecho a ejercer influencia, dentro de ciertos lmites. As mismo implica que el influido tiene la obligacin de aceptar este poder. El derecho que tiene el gerente de establecer horarios laborales razonables es un ejemplo de 5 6. poder legtimo "descendente" y que un vigilante pueda requerir que incluso el presidente de la compaa presente un documento de identificacin antes de que se le conceda permiso para entrar a un local, esta sera autoridad ascendente. El Poder Experto: este poder se basa en la idea o el concepto de que el influyente tiene alguna experiencia relevante o conocimientos especiales que el influido no tiene. Cuando seguimos las instrucciones del mdico, estamos reconociendo poder de un experto. El Poder referente: el poder referente puede recaer en una persona o grupo, se basa en el deseo del influido de identificarse con el influyente o de imitarlo. Por ejemplo, los gerentes, conscientes y populares gozarn del poder referente si los empleados tienen motivo para emular sus costumbres laborales. El Poder referente tambin opera a nivel de compaeros con carisma; podran hacer que sus puntos de vista nos resultan atractivos. Autoridad. La autoridad refiere a la potestad y a la doble funcin de mandar por un lado y de lograr ser obedecido por el otro, que ostentar un individuo sobre otros. Pero claro, no cualquiera ostentar esta potestad, sino que la misma est estrechamente relacionada a otras cuestiones como ser la posicin, el rol que ocupa una persona en una sociedad o comunidad, por ejemplo. En la mayora de los casos, el padre, ser la mxima autoridad dentro de una familia, es decir, por el pasarn todas las decisiones y responsabilidades que ataan a sus hijos hasta que estos tengan la edad de emancipacin. Otro aspecto que tambin determinar la autoridad de una persona es el poder o cargo que ocupa dentro una empresa u organizacin. Por ejemplo, el dueo de una empresa ser la mxima e indiscutida autoridad de la misma, a 6 7. la cual sus sub alternos o empleados debern responder cada vez que la dinmica, la necesidad de la misma o de este lo solicite. Una vez explicado el concepto de autoridad, pasamos a identificar algunos tipos de autoridad funcionales dentro de las organizaciones: Autoridad Lineal: Son aquellas personas de la organizacin que tienen la responsabilidad directa de alcanzar las metas de la organizacin. La autoridad de lnea est representada por la cadena normal de mando empezando por el consejo de administracin y extendindose hacia abajo por los diversos niveles de jerarqua, hasta el punto donde se efectan las actividades bsicas de la organizacin. La autoridad lineal se basa primordialmente, en el poder legtimo. Como las actividades de lnea, se identifican en trminos de las metas de la empresa, estas son clasificadas como correspondientes a la lnea, que variaran de una organizacin a otra. Por ejemplo, los gerentes de una empresa distribuidora de artculos escolares y de oficina en Venezuela, donde su mayor cantidad de productos son fabricados en el exterior, se puede considerar que los departamentos de importaciones y ventas cumplen con actividades de lnea. Cuando una organizacin es pequea todos los puestos pueden ser roles de lnea. Autoridad Staff: Corresponde a las personas o los grupos de una organizacin que ofrecen servicios y asesora a los gerentes de lnea. El concepto de Staff, influye a todos los elementos de la organizacin que no caben dentro de la clasificacin de lnea. 7 8. El Staff ofrece a los gerentes toda una serie de ayudas y asesoras de expertos. Puede ofrecer a los gerentes de lnea asesora para la planificacin por medio de investigaciones, anlisis y desarrollo de opciones. Tambin puede ayudar en la aplicacin, la vigilancia y el control de las polticas; en cuestiones jurdicas y financieras, as como en el diseo y la operacin de sistemas para el procesamiento de datos. Conforme a los gerentes expanden las organizaciones con el tiempo, por regla general es preciso sumar roles de Staff para completar las actividades de lnea. Por ejemplo, los auditores externos que prestan sus servicios a las organizaciones, para ayudar a sus gerentes a estar al da en el cumplimiento de sus obligaciones. Autoridad Funcional: El papel de los miembros del Staff, es ofrecer asesora y servicios a los miembros de la lnea, implica que el equipo carece de autoridad formal independiente. En realidad los departamentos de Staff son especialmente responsables de funciones de auditora, pueden tener autoridad formal sobre los miembros de la lnea, dentro de los lmites de su funcin. El derecho de controlar las actividades de otros departamentos en su relacin con las responsabilidades especficas del Staff se llama autoridad funcional. La autoridad funcional es comn en las organizaciones. Se requiere para realizar muchas de las actividades de la organizacin, tanto para proporcionar un grado de uniformidad, como para dar cabida a la aplicacin irrestricta de la experiencia. Las habilidades requeridas para manejar las 8 9. relaciones de la autoridad funcional y los problemas que surgen de dichas relaciones son similares a las habilidades requeridas para manejar las relaciones de dos jefes en las organizaciones matriciales. Delegacin: La delegacin dentro de una organizacin no es ms que asignar autoridad a una persona para llevar a cabo actividades especficas. Todo gerente delega a sus empleados autoridad y responsabilidad, al delegar maximiza la efectividad de sus empleados y agiliza la toma de decisiones. No obstante, la delegacin de funciones en una organizacin influye como factor de motivacin para los trabajadores, debido a que se sienten parte de la empresa, implicndose ms activamente en la consecucin de los objetivos marcados. Reglas que se deben tener en cuenta para la delegacin de funciones: Delegar las funciones que pueden ser desempeadas por otros (ms fciles y rutinarias): debe tener a su personal identificado para la delegacin, debe asignar funciones que sepa puedan ser ejecutadas por el personal seleccionado. Otorgar autoridad y responsabilidad: no solo los gerentes, supervisores y/o gerentes pueden realizar determinadas funciones, el subalterno del rea tambin est en la capacidad de realizar dichas funciones con la debida responsabilidad. 9 10. Es necesario incentivar la aceptacin de responsabilidades: se debe motivar al personal para asumir nuevos retos, no solo se logra incentivar al personal con la parte econmica, se puede complementar haciendo ver y sentir que todo su esfuerzo y dedicacin ha sido tomada en cuenta y por ello se le est asignando nuevas responsabilidades. Ofrecer la formacin y preparacin para asumir las responsabilidades: la organizacin debe preparar a sus empleados para que ejerzan sus nuevos roles con la formacin y visin de responsabilidad requerida y as pueda encaminar a la organizacin para el cumplimiento de objetivos, esto es posible con el otorgamiento de becas para estudios, realizacin de cursos educativos. Supervisar el trabajo, ofreciendo una retroalimentacin positiva y constructiva: no se debe criticar el trabajo de los empleados, si se observa algn error cometido por ellos no se debe tratar de una manera que lo haga sentir que no puede ejercer sus funciones, siempre se le deben hacer las correcciones de una manera que ellos mismos reconozcan su fallo y ofrezcan soluciones. Ofrecer el apoyo cuando lo soliciten: si quiere que los empleados cumplan con sus objetivos en el tiempo y calidad requerida se debe estar siempre dispuestos a brindar el apoyo en el momento requerido. Ventajas de la delegacin de autoridad: 10 11. La delegacin de autoridad ofrece diferentes ventajas en el desempeo y obtencin de buenos resultados en cualquier organizacin. Se pueden citar entre otras las siguientes: Se pueden tomar mejores decisiones si se sita el personal en cada rea donde se ejecutan funciones: el encargado de cada rea sabe con exactitud las necesidades de su dependencia. Las decisiones se pueden tomar de una manera ms rpida si en cada rea se cuenta con una autoridad que pueda dar respuesta inmediata. Permite al jefe garantizar un control con mayor amplitud. Posibilita incrementar la capacitacin y desarrollo, as como las habilidades y experiencia de las personas a las que se le hace la delegacin. Aumenta la motivacin y la confianza de los subordinados en el trabajo. Permite dividir el trabajo de manera racional entre los subordinados. 11 12. Aunque se pueden enumerar muchas ventajas, existen un grupo de aspectos que limitan en ocasiones una delegacin eficaz. Algunos aspectos limitantes a la delegacin: No estar abiertos a la posibilidad de asignar autoridad a otros. No creer en el potencial de sus subordinados para la ejecucin de diversas funciones. Consideran que les tomara ms tiempo explicar a los subordinados lo que debe realizarse, y que sera ms rpido realizarlo ellos mismos. Considerar que sus empleados puedan realizar un trabajo ms efectivo que ellos. Temor por parte de los subordinados de no poder realizar bien sus funciones delegadas. Centralizacin: 12 13. La centralizacin consiste en mantener siempre un nivel de jerarqua dentro de la organizacin, pueden existir diferentes departamentos con funciones totalmente diferente entre ellos, pero siempre va a existir un nivel jerrquico del cual van a depender todos para la toma de decisiones. La centralizacin es un mtodo que puede considerarse negativo porque tiene varios aspectos no favorables, entre ellos se encuentran: El no permitir el desarrollo y crecimiento de los niveles inferiores de la organizacin. No siempre se toman las mejores decisiones debido a que las personas encargadas de ello no tienen mximo conocimiento de lo requerido por las reas de trabajo. Desmotivacin de los trabajadores debido a la poca participacin que tienen en la organizacin. Los trabajadores realizan una labor reactiva y no proactiva, siendo esto una causa de poco xito. Un alto grado de centralizacin dara lugar a la ineficacia ya que todas las acciones tendran que ser aprobadas y autorizadas por la alta direccin. Aunque este modelo se puede considerar el menos favorable, cuenta con algunas ventajas, entre ellas resaltan las siguientes: Las ideas y las polticas son claras, dando a los empleados una visin de lo que la organizacin espera de ellos. 13 14. Las personas a cargo de tomar las decisiones, son personas totalmente capacitadas para tomar las mejores y ms rpida decisiones. Este modelo es ms funcional en una organizacin pequea. Descentralizacin: La descentralizacin por su parte, permite un nivel ms alto de autoridad en cada jefe o encargado de departamento al momento de tomar decisiones, siendo esto un factor fundamental debido a que se realizan de manera rpida y eficiente las actividades sin generar ningn tipo de demora en cuanto a tiempo. La descentralizacin cuenta con las siguientes ventajas: Permite una toma de decisiones ms rpida y una mejor capacidad de adaptacin a las condiciones locales y al contexto. Permite a la organizacin adaptarse mejor a las condiciones delegando la autoridad a los que estn fsicamente presentes y activos en un determinado proyecto u operacin. Gestin de la experiencia, en una organizacin descentralizada, los gerentes de niveles inferiores adquieren experiencia relevante, lo cual mejora la calidad de los recursos humanos. 14 15. Diseo de puestos: Dentro de cada organizacin se realiza un diseo de puestos, que permite a su vez identificar las funciones de cada integrante de la misma. El diseo de puestos debe comprender todos los elementos que integran el sistema de trabajo, incluyendo los aspectos relativos al medio ambiente fsico y a la organizacin del trabajo. Existen tres tipos de enfoques a considerar en el diseo de puesto, ellos son: Enfoque mecanicista: se entiende cuando se realiza un trabajo fcil y de manera repetitiva, estos trabajos son bastante fciles de aprender y ejecutar, este enfoque es inspirado por Frederick W. Taylor, quien trato que los trabajos fueran simples y eficientes. Enfoque Motivacional: El diseo del trabajo supone un enfoque fundamental para aumentar la motivacin laboral. Para la configuracin de los puestos de trabajo, Richard Hackman estableci un marco conceptual con cinco dimensiones: 1. Variedad: Grado en que las actividades propias del puesto requieren diversidad de conocimientos y habilidades por parte del personal. 2. Identidad de la tarea: Grado en que el trabajo ofrece la oportunidad de adquirir una visin plena e integradora, de manera que aparezca como un todo identificable. Que se haga un trabajo de principio a fin con un resultado fcil de identificar. 3. Valor de la tarea: Influencia que tiene el puesto sobre otros de la misma organizacin o del entorno. Dicho en trminos de procesos, el efecto que tiene sobre clientes internos y externos. 15 16. 4. Autonoma: Responsabilidad e independencia del trabajador en cuanto a la planificacin del trabajo y a cmo realizarlo. Grado de autocontrol que puede ejercerse en el puesto. 5. Retroinformacin: Grado en que el empleado obtiene informacin acerca del resultado de su trabajo. Enfoque Biolgico: este enfoque representa un intento por hacer que el trabajo ofrezca la mayor seguridad posible. En este enfoque hablamos de la ergonoma. El puesto de trabajo debe estar diseado adecuadamente para que el trabajador pueda mantener una postura corporal correcta y cmoda, evitando as posibles lesiones en la espalda, problemas de circulacin en las piernas, o diferentes partes del cuerpo. Las principales causas de estos problemas pueden ser: asientos mal diseados, permanecer de pie durante mucho tiempo, extender demasiado los brazos para alcanzar los objetos o una iluminacin insuficiente que obliga al trabajador a acercarse demasiado a las piezas. El diseo de un nuevo puesto de trabajo, o el rediseo de uno ya existente, conlleva un procedimiento que consta de varias etapas. La intervencin de los ergnomos no debera darse despus de que se hayan tomado las decisiones importantes (al final del proceso), sino antes, para tratar de resolver los problemas de diseo. La ergonoma debe estar presente desde el comienzo del proceso de diseo e intervenir en todas sus etapas. Se recomienda una estrecha colaboracin entre diseador, ingeniero y ergnomo. Es importante que en todas las decisiones tomadas durante el proceso de diseo, se tenga en cuenta la complejidad entre la ingeniera y los factores humanos. 16 17. Conclusin. A partir de lo planteado podemos deducir que el poder y la autoridad son fundamentales dentro de la estructura organizacional por su lado el Poder puede estar presente en cualquier relacin, as como cambiar las actitudes o la conducta de personas o grupos, los aspectos de poder se manifiestan en toda una gama de relaciones humanas, y dentro de la organizacin cada uno de ellos estn en todos los niveles; de all entonces fluye la necesidad ejercer la autoridad que refiere la doble funcin de mandar por un lado y de lograr ser obedecido por el otro, entre algunos tipos de autoridad funcionales y comunes dentro de las organizaciones resaltan la Autoridad Lineal que son aquellas personas de la organizacin que tienen la responsabilidad directa de alcanzar las metas de la organizacin, la Autoridad Staff que corresponde a las personas o los grupos de una organizacin que ofrecen servicios y asesora a los gerentes de lnea y la Autoridad Funcional que es la ms comn en las organizaciones, se requiere para realizar muchas de las actividades de la organizacin, tanto para proporcionar un grado de uniformidad, como para dar cabida a la aplicacin irrestricta de la experiencia. A su vez es interesante mencionar que la delegacin dentro de una organizacin no es ms que asignar autoridad a una persona para llevar a cabo actividades especficas y no obstante influye como factor de motivacin para los trabajadores, debido a que se sienten parte de la empresa, implicndose ms activamente en la consecucin de los objetivos marcados. 17 18. Bibliografa. Aiteco Consultores, S.A. (2013). Diseo del Trabajo: Un enfoque para mejorar la motivacin laboral. [Documento en lnea]. Disponible: http://www.aiteco.com/diseno-del-trabajo/. [Consultado: Mayo 2014, 20] Esther. (2010).La delegacin de funciones. [Documento en lnea]. Disponible: http://www.tiemposmodernos.eu/la-delegacion-de-funciones-ret/. [Consultado: Mayo 2014, 20] Gilani, N. (2014). Diferencia entre organizaciones centralizadas y descentralizadas. [Documento en lnea]. Disponible: http://www.ehowen espanol.com/diferencia-organizaciones-centralizadas-descentralizadas-in fo_456997/. [Consultado: Mayo 2014, 19] James Arthur Finch Stoner, R. Edward Freeman, Daniel R. Gilbert. (1996). Administracin. [Documento en lnea]. Disponible: http://books.google. co.ve/books? id=g_nweMjueSkC&pg=PR15&lpg=PR15&dq=poder+y+distribucion+de+ autoridad&source=bl&ots=l0RpBXL7GB&sig=l5fqOjTzsdF0Oxj5RYmC2b H6UxI&hl=es419&sa=X&ei=lJSgUaGZFefG0AHi0oHwDA&sqi=2&ved=0 CEAQ6AEwAw#v=onepage&q=poder%20y%20distribucion%20de %20autoridad&f=false. [Consultado: Mayo 2014, 21] 18 19. 19