PLANEAMIENTO ESTRATÉGICO DE RECURSOS HUMANOS

MATERIAL DESARROLLADO POR R.H.O. S.A.

TALLER DE TÉCNICAS DE GESTIÓN DE RECURSOS HUMANOS

PROF. ADRIAN BÜCHNER


Objetivos • Comprender la necesidad de alineamiento del área de

recursos humanos a la estrategia global de la organización

• Desarrollar una visión crítica respecto de las modas y su contexto social y económico, de modo de poder pensar la gestión del capital humano con carácter prospectivo.

• Incorporar conceptos para la comprensión sistémica de los fenómenos organizacionales que permitan el posterior desarrollo de estrategias y acciones de recursos humanos

• Desarrollar habilidades para el diseño de iniciativas del portafolio de recursos humanos

• Incorporar herramientas para la planificación estratégica de recursos humanos


Algunos conceptos introductorios

• Pensamiento Estratégico: proceso de síntesis

• Planeamiento Estratégico: proceso analítico

• Gestión Estratégica: proceso de ejecución


Técnicas de Planificación Estratégica

PROFERENCIA

•Llevar hacia delante sobre la base de los datos del pasado y la interpretación del presente.•Extrapolación de tendencias•Análisis de variaciones canónicas•Análisis de guiones de futurición

PROSPECTIVA

•Anticipación creación del futuro y de allí hacia atrás, se construye el camino crítico (se basa en la proferencia).•Método de desarrollo•Actitud prospectiva propiamente dicha

ESCENARIOS

•Modelización de un conjunto de efectos y consecuencias.


¿POR QUÉ SON TAN RECONOCIDAS ESTAS INSTITUCIONES FORMATIVAS?

Otras…..

CNBAHARVARD

UBA

SAN ANDRES

MIT

WEST POINTSORBONA


Mapa de procesos basado en la cadena de valor de Porter

INFRAESTRUCTURA

GESTIÓN DE RRHH

DESARROLLO DE TECNOLOGÍAS

ADQUISICIONES

LOGÍSTICA DE

ENTRADA

OPERACIO-NES

LOGÍSTICA DE SALIDA

MARKETING Y

VENTAS

SERVICIOS

MARGEN

MARGEN

ACTI

VID

ADES

DE

APO

YO

ACTIVIDADES PRIMARIAS



Planificación de los

Recursos Humanos

Adquisición de los

Recursos Humanos

Capacitación de los

Recursos Humanos

Desarrollo de los

Recursos Humanos

Compensación de los

Recursos Humanos

Evaluación de los

Recursos Humanos

Flujo de los Recursos Humanos

VISION E IMPERATIVOSESTRATÉGICOS DE

LA EMPRESA

ESTRATEGIA DE RECURSOS HUMANOS Y MODELO

DE GESTIÓN

MODELO DE GESTIÓN YCULTURA ORGANIZACIONAL

REQUERIDA


¿Quién define el valor?


El Capital Humano es el conjunto de conocimientos, habilidades y experiencia de

los empleados de una Compañía.

Definición de Capital Humano


El Capital Humano es el activo más importante de una Compañía. Por

definición no puede ser copiado por otras compañías y -por lo tanto-

es una fuente de una sostenible ventaja competitiva



El Capital Humano es el único activo apreciable. La mayoría de los otros activos (edificio, planta, equipos, maquinaria, etc.)

comienza a depreciarse el día que son adquiridos.

En cambio, el capital humano crece con la prosperidad de una organización.



Invertir en prácticas de rrhh

BUY(Adquirir)

BUILD(Desarrollar)

BORROW(Alquilar)

BOOST(Promover)

BOUNCE(Despedir)

BIND(Retener)


RIESGOS DE CADA OPCIÓNADQUIRIR •Priorizar lo monetario frente al talento

•Apresurarse•Priorizar una de los ejes del Capital Humano solamente

ALQUILAR •Están de paso•no siempre quieren transferir Know How•No conocen del negocio •Mandan a personal “Junior”

DESVINCULAR •Tachar posiciones del organigrama (efecto lagartija)

RETENER •Prometer algo que luego no se puede cumplir•Inequidad interna •Efecto ‘tapón’

DESARROLLAR

•Que el tiempo juegue en contra•Dilema:¿inversión o gasto?

CAPACITAR •¿cuál es la tasa de retorno?•Efecto ‘capacitación’: todo tiende a resolverse con capacitación


Ejercicio:¿Cómo vemos nuestra organización en estos criterios?

Estrategia Valor de 1 a 10 ¿Por qué?

Adquirir

Desarrollar

Promover

Alquilar

Despedir

Retener


EL DESAFÍO DE GENERAR COMPETITIVIDAD CONSISTE EN:

ATRAER TALENTO

DESARROLLARLO

MOTIVARLO

RETENERLO

¿Y en la educación es factible y/o

aplicable?


• Fijando estándares de desempeño• Determinando reconocimiento

(financiero y no financiero)• Proveyendo seguimiento y feedback

Invertir en prácticas de performance


Invertir en prácticas a través de instancias de información

• Comunicar la estrategia• Transmisión de la información


Invertir en prácticas laborales

• Estructura y procesos• Equipos y procesos de trabajo• Espacio de trabajo


Alinear nuestra organización de rrhh

TRANSACCIONAL

TRANSACCIONAL

TRANSFORMACIONALTRANSFORMACIONAL

HOY MAÑANA


¿La respuesta?

Competencias Esenciales y Competencias laborales/profesionales


¿Qué es una Competencia Esencial?

Es la capacidad de una organización sintetizada en el valor percibido por el usuario y/o consumidor de un bien o servicio, sea este público o privado

arraigado en su cultura y los comportamientos de los miembros de la

organización.

Adrian Büchner


TRES ESTUDIOS sobre Competencia del Departamento de RRHH

Primer Estudio Segundo Estudio Tercer Estudio•Informática •Conocimiento y visión de rrhh (académico)•Capacidad de Anticipación (Cambio)•Influencia sobre la línea de Dirección

Competencias futuras

•Liderazgo•Gestión•Funcionamiento y atributos personales

Univ. De Michigan

• Credibilidad personal

• Cambio organizacional

• Política cultural• Puesta en marcha

de prácticas de rrhh• Entendimiento del

negocio• Gestión estratégica

del rendimiento


¿Qué similitud vemos con el rol Directivo en una Organización Educativa?


COMPETENCIAS


¿Qué son las competencias?¿Qué son las competencias?

ENFOQUE EDUCATIVOENFOQUE EDUCATIVO

• la competencia laboral pretende ser un enfoque integral de formación que desde su diseño conecta al mundo del trabajo y la sociedad en general con el mundo de la educación (Mertens).



ENFOQUE DE SELECCIÓNENFOQUE DE SELECCIÓN

• la competencia es una característica subyacente de un individuo que está causalmente relacionada con un nivel estándar de efectividad y/o con un desempeño superior en un trabajo o situación (Spencer).



ENFOQUE PSICOLÓGICOENFOQUE PSICOLÓGICO

• Las competencias son repertorios de comportamientos que algunas personas dominan mejor que otras, lo que las hace eficaces en una situación determinada (Lévy-Leboyer).


Como cierre de la definiciónComo cierre de la definición

• Las competencias representan un Las competencias representan un trazo de unión entre las trazo de unión entre las características individuales y las características individuales y las cualidades requeridas para llevar a cualidades requeridas para llevar a cabo misiones profesionales cabo misiones profesionales precisas.precisas.


SUS ORÍGENESSUS ORÍGENES

• Estados Unidos década del sesenta: “ performance-based teacher education”“ performance-based teacher education”

• Reino Unido y Commonwealth década de los ochenta:

““Competence Based Education and Training”Competence Based Education and Training”


MODELO DEL ICEBERGMODELO DEL ICEBERG

ConocimientoConocimiento

DestrezasDestrezas

Concepto de sí mismoConcepto de sí mismo

Rasgos de Rasgos de personalidadpersonalidad

Información que posee una persona en un área en particular

Demostración de habilidades

Actitudes, valores e imagen de sí mismoDisposición general

a comportarse de una determinada

manera

VVIISSIIBBLLEE

NNOO

VVIISSIIBBLLEE


CLASIFICACIÓN DE COMPETENCIAS SEGÚN CLASIFICACIÓN DE COMPETENCIAS SEGÚN SU DIFICULTAD DE DETECCIÓNSU DIFICULTAD DE DETECCIÓN

Núcleo de la personalidadmás difícil de detectar

Rasgos Rasgos dede

PersonalidadPersonalidad

Rasgos Rasgos dede

PersonalidadPersonalidad

Destrezas o Destrezas o habilidadeshabilidades

ConocimientosConocimientos

Concepto de sí mismoConcepto de sí mismo

Actitudes, valoresActitudes, valores

Aspectos tangibles más fáciles de detectar


Tipos de CompetenciasTipos de Competencias

COMPETENCIAS GENÉRICAS Son las que operacionalizan la misión, visión y valores de la organización Son competencias importantes para todos los puestos.

COMPETENCIAS FUNCIONALES Describen las competencias necesarias para desempeñarse exitosamente en un departamento, sección o unidad de negocio dentro de una empresa.

COMPETENCIAS ESPECIFICAS Son aquellas que se requieren para desarrollar en forma efectiva las responsabilidades y actividades propias de un puesto específico.

CAM

INO

HACI

A LA

COM

PETI

TIVI

DAD

CAM

INO

HACI

A LA

COM

PETI

TIVI

DAD

HABITUALMENTE TAMBIEN HAY UN SEGMENTO DE COMPETENCIASDENOMINADAS “GERENCIALES”, ESPERABLES DE TODOS LOS GERENTES

Con

ocim

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Hab

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Ras

gos


UN EMPLEADO SABE ACTUAR CON UN EMPLEADO SABE ACTUAR CON COMPETENCIA SI:COMPETENCIA SI:

• Sabe combinar y movilizar un conjunto de recursos pertinentes (conocimientos, habilidades, cualidades, recursos emocionales, cultura, redes de recursos….)

• Realiza en un contexto particular “actividades” con “exigencias profesionales”

• Produce resultados (servicios, productos) respondiendo a ciertos criterios de satisfacción para un cliente (o destinatario)

MATERIAL DESARROLLADO POR GUY LEBOTERF


METODOLOGÍA PARA CREAR COMPETITIVIDAD A APRTIR DEL

MODELO DE COMPETENCIAS


EL PASO A PASO METODOLÓGICOETAPA ACTIVIDADES OBSERVACIONES

DEFINICIÓN ESTRATEGIA

•La dirección de la organizáción define el modelo estratégico qa seguir: la organización requerida•Convoca a RRHH para definir agenda de trabajo•Definición modelo a seguir (competencias genéricas, de liderazgo, específicas por áreas y por puestos)•Definición del alcance (personas involucradas)

Alineamiento

RRHH es “jugador” y “socio” del proceso. Está sentado a la mesa de dirección

DIAGNÓSTICO PARA LA

CONSTRUCCIÓN DEL MODELO DE COMPETENCIAS

•Definir si se hace con o sin asesoramiento externo y grado de involucramiento•Selección de asesoría externa•Definición de metodología (relevamiento multifuente)•Armado de equipo interno y externo•Armado de cronograma de la etapa•Plan de comunicación a toda la compañía•Relevamiento a partir de:aEntrevistas en profundidad (BEI) con personal clave b.Fuentes secundarias de informaciónc.Construcción del primer modelod.Validación con RRHH y Alta Dirección•Construcción del modelo de competencias definitivo

Lo ideal es un mix

No debe extenderse más de un año esta etapa

Es clave comunicar con precisión!!!

Actividad fuera de la empresa. Requeire concentración!!!


EL PASO A PASO METODOLÓGICOETAPA ACTIVIDADES OBSERVACIONES

DIAGNÓSTICO

•Entrevistas BEI•Assessment Centre•Test Psicométricos (autopercepción)•Entrevista a Jefe•Construcción de informe global e informe individual•Presentación a RRHH para su validación (solo informe global)•Presentación a la Alta Dirección de la empresa•Presentación a cada participante de sus resultados con el objetivo de que construya su plan de acción

•Las entrevistas las conduce personal externo•Los test los procesa alguien que no toma contacto con los participantes•En los AC participa personal de al empresa y profesionales externos

•Implica un cambio cultural para el cual hay que preparar a la organización.

DESARROLLO

•Definición de plan de desarrollo organizacional e individual en función de estrategia, presupuesto y viabilidad del proceso de cambio•Actividades de fromación y desarrollo de las competencias, que permitan asegurar la trasnferencia a la tarea (focalizadas y no todas de golpe. Tarabajo sobre las mayores brechas)•Acompañamiento desde RRHH a las iniciativas de cada PDI (plande desarrollo individual)

Es habitual que no sea el único proyecto o iniciativa, con lo cual hay que ser cautos en este sentido apra no ”quemar el proceso”

Facilitación de herramientas para el autoaprendizaje


CRONOGRAMATRIM 1 TRIM 2 TRIM 3 TRIM 4 TRIM 5 TRIM 6 +

DEFINICIÓN ESTRATEGIA

DIAGNÓSTICOCONSTRUCCIÓN

MODELO

DIAGNÓSTICO

DESARROLLO

Hay un interregno lógico para instalar políticamente el modelo

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