Modulo 6 habilidades directivas

MMdulo dulo 66Habilidades directivas para Habilidades directivas para

administradoresadministradores

Katia MKatia Mndez C.ndez C.

MMdulo 7 dulo 7 Habilidades Directivas para administradoresHabilidades Directivas para administradores

Objetivos del Mdulo

zComprender la funcin del liderazgo y las formas para evitar la resistencia al cambio organizacional.

zMejorar nuestra capacidad para realizarpresentaciones efectivas.

zLograr una mejor administracin del tiempoen relacin con las juntas de trabajo.


Para qu las habilidades directivas?

z Las personas dedicadas a diversos aspectos relacionados con la computacin deben tener claro que su trabajo forma parte de un sistema que integra recursos tcnicos, humanos y materiales destinado a lograr objetivos comunes.

z Administrar es alcanzar un objetivo mediante el esfuerzo humano coordinado, de ah la necesidad de desarrollar la habilidad para comunicarse con las personas con las que colaboramos, comprender las necesidades del grupo en lo individual y lo general, descubrir las posibilidades tcnicas y humanas para obtener lo mejor de cada persona y el mejor funcionamiento grupal.


Diferencias entre jefe y lder

LderAutoridad de abajo

arriba

Relacin de persona a persona

Centrado en los procesos

socioemocionales

Atiende las necesidades de las

personas y del grupo

JefeAutoridad formal de

arriba abajo

Relacin rol a rol

Centrado en la tarea

Atiende las necesidades de la

organizacinDIRIGENTE


Diferencia jefe y lder

Son de todo grupo y se reconoce que el lder es capaz de guiarlos hacia el cumplimiento

ObjetivosSon externos al grupo el cual acepta los objetivos a cambio de lo que se le paga

De influir, reconocido y aceptado por el grupo

PoderDe la autoridad formal

Creado y mantenido por el grupo y sus objetivos

Duracin Segn la estructura

Por la confianza y convencimiento del grupo

ResultadosPor premio o castigo

InformalOtorgada por el equipo

AutoridadFormalConferida por el sistema

LderJefe


Diferencias entre lder y administrador

ADMINISTRADOR LDER

administra innovacopia creamantiene desarrollamanda convenceacepta la realidad investiga la realidadenfoque a sistemas y estructuras enfoque en la gentecontrol confianzacmo y cuando qu y por quhace las cosas bien hace las cosas correctasda la hora construye relojes


Pasar de jefe a lder significa reconocer tres reas de resultados igualmente importantes:

z Tareas: Donde se trata de lograr resultados especficos, en la cantidad, con calidad y la oportunidad requeridas.

El reto actual: Asegurar una mayor productividad y calidad.

z Grupos: Donde se requiere ocuparse de los individuos a su cargo para asegurar su capacitacin, motivacin y progreso.

El reto actual: Promover una mayor preparacin, involucramientoy responsabilidad.

z Equipos: Donde debe asegurarse su integracin y desarrollo, ascomo un clima de comunicacin y colaboracin.

El reto actual: Es conseguir una mayor participacin y trabajo en equipo.


El lder debe trabajar con un enfoque de desarrollo:

Inspirar confianza en su gente: Cambiar la actitud tradicional de intervenir para dar instrucciones y corregir, a otra capaz de inspirar una visin comn, modelar con el ejemplo, reconocer y recompensar todos los esfuerzos, son las nicas vas para ganar la confianza de su gente y por tanto, reforzar consistentemente el cambio.

Centrarse en las personas: Olvidar la tendencia de considerar a las personas como cosas o simplemente como recursos humanos y responder a las necesidades que cada individuo tiene como ser humano.


El lder debe trabajar con un enfoque de desarrollo:

zDesarrollar un equipo: Derribar las barreras entre funciones y personas, trabajar de manera interdisciplinaria, aumentar la participacin y ser capaz de utilizar y fomentar los mejores recursos del grupo, son habilidades indispensables de un lder empeado en mejorar la calidad y productividad.

zGenerar un clima motivador: Los procesos de calidad y el buen servicio se basan en la participacin de la gente y estimular su iniciativa para que acten con responsabilidad sin necesidad de vigilancia.


Liderazgo

Entonces, podemos sealar que Liderazgo es el proceso de influir, guiar o dirigir a los miembros del grupo hacia el xito en la consecucin de metas y objetivos organizacionales.


Diferentes tipos de liderazgo

Administracin de Club Campestre: El inters por las necesidades de los empleados para lograr relaciones satisfactorias, conduce a un ambiente y ritmo de comodidad y sociabilidad muy agradable en el trabajo.

Estilo de mando caracterizado por trabajo en equipo: La realizacin del trabajo se debe a la dedicacin plena de los empleados. La interdependencia basada en un inters comn de la empresa, conduce a relaciones de respeto y confianza.


Diferentes tipos de liderazgo Estilo de mando basado en el hombre-organizacin: Es

posible obtener un nivel adecuado de produccin estableciendo un equilibrio entre la necesidad de obtener unidades y la de mantener la moral del personal en un nivel satisfactorio.

Estilo de mando empobrecido: Su preocupacin por las necesidades de la organizacin o las personas que colaboran en ellas es mnima. No se involucra. Cumple con los requisitos de su trabajo y se involucra lo menos posible con la gente. Hace el mnimo necesario para acumular antigedad sin ninguna consideracin real por hacer una contribucin. La necesidad de conservar el trabajo personal es lo que conduce a la motivacin negativa.


Diferentes tipos de liderazgo

Estilo de mando autoridad obediencia: Condiciones de trabajo organizadas de forma que la produccin se consigue a travs de una mnima interferencia del elemento humano.


El cambio

El cambio es una modificacin o movimiento de un plano o estado a otro que implica dejar a un lado determinadas estructuras, procedimientos, comportamientos, etc., para adquirir otras que permitan la adaptacin al contexto en el cual se encuentra el sistema, y as lograr una estabilidad que facilite la eficacia y efectividad en la ejecucin de acciones.


Existen tres etapas esenciales y secuenciales que facilitan el proceso

de cambio de sistemas:

Descongelamiento: Implica desequiblibrio, insatisfaccin, toma de conciencia de la situacin. Se perciben procedimientos, hbitos, costumbres, actitudes que obstaculizan la adaptacin. Genera ansiedad y dudas del propio modo de conducirse.

Se tiene la necesidad de identificar las estructuras sujetas al cambio, satisfacer nuevas necesidades, equilibrio y logro de una situacin deseada.


El cambio

Movimiento: Genera desequilibrio, inestructura, inestabilidad, inseguridad, incertidumbre. Se tiene la necesidad de voltear la mirada al entorno, generar informacin, buscar alternativas, seleccionar alternativas, abandonar viejas estructuras o esquemas. Se requiere mayor adaptacin y adoptar nuevos esquemas y estructuras.


El cambio

Recongelamiento: Se establece claridad en la situacin, se llega a un equilibrio y se tiene mayor adaptabilidad. Esto implica integrar nuevos esquemas, establecer contacto genuino con la opcin elegida, considerar el efecto del cambio en el resto de los subsistemas y una cierta permanencia en esta nueva situacin.


Ejemplo de un Archivo de Configuracin

El cambio puede generar resistencia. Esta resistencia al cambio es una reaccin esperada por parte del sistema, el cual estando en un periodo de equilibrio, percibe la amenaza de la inestabilidad e incertidumbre que acarrean consigo las modificaciones. Por tanto, se puede definir como las fuerzas restrictivas que obstaculizan un cambio.


Resistencia al cambio

Los hbitos: Son un obstculo por el grado de arraigo que los caracteriza y porque resultan una medida de economa, ya que al aplicarlos nos evitamos reflexionas en cada situacin, de tal forma que un cambio de hbito implica mayor inversin de energa, o sea, llevar a cabo un esfuerzo adicional.

Miedo a lo desconocido. El maana no est aqu, por lo tanto resulta un misterio, una fantasa; de tal modo que muchas personas prefieren no enfrentar el riesgo de encontrar sorpresas, sean stas buenas o mala, por lo que se inclinan a permanecer en el lugar en donde estn hoy.



Apego a lo conocido: Ms vale malo por conocido que bueno por conocer. Una vez vivenciado el xito que se obtiene con determinada accin, se convierte en hbito y se instala dentro de los modelos tpicos de comportamiento.

Tendencia a conservar la estabilidad: Existe una gran tendencia a mantener un ambiente predecible, estructurado y seguro, aunque no podemos negar la necesidad de explorar y arriesgar; sin embargo, se puede afirmar que entre ms se aferre el individuo a sus modelos de comportamiento se resistir al cambio.



Apego a lo elaborado por el individuo mismo: Cuando un sujeto es el autor de determinada situacin, el cambio se convierte en un desprestigio y poca valoracin de su esfuerzo.


Cmo disminuir la resistencia al cambio?

z Escuchar las expresiones de resistencia y manifestar empata.

z Generar informacin de hechos, necesidades, objetivos y efectos del cambio.

z Ajustar el modo de implantacin del cambio a las caractersticas de la organizacin.

z Reducir incertidumbre e inseguridad.z Buscar apoyos que fomenten la credibilidad.z No combatir la resistencia, es slo un sntoma

hay que buscar la raz.



z Escuchar las expresiones de resistencia y manifestar empata.

z Generar informacin de hechos, necesidades, objetivos y efectos del cambio.

z Ajustar el modo de implantacin del cambio a las caractersticas de la organizacin.

z Reducir incertidumbre e inseguridad.z Buscar apoyos que fomenten la credibilidad.z No combatir la resistencia, es slo un sntoma hay

que buscar la raz.



z No imponer el cambio.z Hacer un cambio participativo.z Establecer el dilogo e intercambiar y

confrontar percepciones y opiniones.z Plantear problemas, no soluciones unilaterales.z Realizar cambios continuamente, aun cuando

sean pequeos.z Crear un compromiso comn.z Plantear el costo beneficio del cambio.

MMdulo dulo 77PresentacionesPresentaciones efectivasefectivas



Comunicacin

Se ha sealado que la opinin que tenemos de los dems suele basarse en tres caractersticas principales:

zContenido verbal = 7z Inters del discurso oral = 38 zLenguaje corporal = 55


Antes de empezar

zAparienciazVozzVolumenzTonozEntonacinzPronunciacinzCalentamientozConocer a la audiencia


Lenguaje corporal

z Quieto en un punto determinado, inclinado hacia un lado.z Mensaje oculto: Estoy aburrido y preferira estar en

otra parte.z Solucin: Cuando est quieto, equilibre su peso y

nivele las caderas.z Inclinado encima del atril.

z Mensaje oculto: Estoy demasiado cansado para man-tenerme de pie, me da pereza hacer esto.

z Solucin: Cuando utilice un atril, mejor colquese a un lado de ste.


Lenguaje corporal

z Sentado encima de la mesa con las notas, el retroproyector, etc.z Mensaje oculto: Aqu no tengo que esforzarme,

porque soy ms importante que los dems.z Solucin: No importa lo relajado que se sienta,

pngase de pie!.z En definitiva, no existe ninguna postura

ideal. Por tanto, haga lo que le parezca bien, dentro de lo razonable.


El Movimiento

z No cerrar las manos delante de ustedz No colocar las manos tras la espaldaz No cerrar los puos a menos que quiera

generar un efectoz No cruzar los brazosz No jugar con objetos


Cuando muestre unadiapositiva, alterne su atencinentre la diapositiva y el contactovisual con la audiencia. Hablecon sus participantes, no con la pantalla.

Trabajar con diapositivas


Los secretos bsicos para abordar preguntas

z La reaccin natural es ir preparando la respuesta a una pregunta mientras la persona que pregunta an est hablando. No obstante, resulta imposible prestar atencin simultneamente a dos lneas de pensamiento diferentes.

z Reformule la pregunta y luego reptala ntegramente a la audiencia antes de responderla. Dirija la respuesta a la audiencia en general.


Los secretos bsicos para abordar preguntas

z Evite caer en la trampa del monopolio de un grupo de personas interesadas en formular preguntas.

z Una vez haya aceptado y repetido la pregunta, y mire a la persona interesada (en un 20 o 25 %), el resto (entre un 75 y un 80 %) debe dirigirse a la audiencia en general.


Qu hacer cuando no se sabe la respuesta

z Sea sincero. Decir no lo s o incluso mejor, No lo s pero intentar averiguarlo.

z Ahora mismo no lo s, pero intentaraveriguarlo al terminar el descanso de la comida/maana por la maana, etc

MMdulo dulo 77ReunionesReuniones efectivasefectivas



Administrar el tiempo

zAsumir el control de los requerimientos que tehacen en tu tiempo disponible.zAsegurar que el uso que haces de tu tiempo

una distribucin limitada se ajuste de la mejormanera a tus metas y necesidades personales.zEstablecer tus metas personales. Si no estn

claras, no tienes un marco de referencia parapoder distribuir el tiempo.


Ejercicios prcticos

zCreador de agendaszBasura adentro, basura afuerazDescargando ideaszControl de multitudeszNo cumplimoszNota benezAplicando control natal


Ejercicios prcticos

zLos filtros de tu mundozDiferentes filtroszFlexibilidad

zCrear un clima de confianza - Rapport

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