HABILIDADES DIRECTIVAS - 2013

JOSÉ LUIS CAGIGAL G.

DESARROLLO DE HABILIDADES DIRECTIVAS JOSÉ LUIS CAGIGAL G. 2

APRENDIZAJE Y DESARROLLO PERSONAL

A pesar de que las personas poseen un potencial de desarrollo enorme, - algunos opinan que los grandes genios apenas han alcanzado a desarrollar menos de un 15% del potencial de un ser humano normal, - el crecimiento personal, particularmente en los adultos, encuentra tales restricciones creadas por los hábitos adquiridos que la mayoría de personas asimila una mínima parte de lo que dice que aprende y que el gran esfuerzo de capacitación de adultos es de baja productividad. Por ello, si realmente Usted tiene interés en aprender, tendrá que generar una firme estrategia que le permita alcanzarlo, pues caso contrario, seguirá confinado a sus propios límites actuales e implícitamente aceptará vivir, en expresión de Horacio, en ese “aurea mediocritas” – dorada mediocridad – el resto de la vida.

Podemos tener más títulos, pero menos sentido común; más conocimientos, pero menos criterio; más ciencia con menos bienestar, más posesiones, pero escasos valores. Hemos dividido el átomo, pero no nuestros prejuicios. Hablamos y escribimos más aunque aprendemos menos. Planificamos más y logramos menos. Hemos aprendido a apresuramos sin tener metas, a fabricar computadoras para acumular más información, datos y palabras, pero tenemos menos comunicación.

JOSE LUIS CAGIGAL G. 1

APRENDIZAJE Y DESARROLLO PERSONAL

Aprendiendo a aprender


¿QUÉ ES APRENDER?

Conocer es necesario pero no es suficiente para aprender.

“Aprehender” equivale a hacer propio, asimilar, algo que antes no lo era.

Se aprende cuando algo se hace parte de “ uno mismo” y cambia la vida personal desde el “ inconsciente” .

Aprender es esencialmente cambiar para algo mejor.


APRENDER ES CAMBIAR

Ideas erróneas o sin fuerza positiva por

otras válidas, generadoras de

entusiasmo y de vida de calidad.

Sentimientos enfermantes, inútiles o

depresivos por otros generadores de

salud, utilidad y energía.

Hábitos dañinos o improductivos por

otros benéficos y productivos.


QUERER APRENDER

Para empezar a aprender, hay que ser

humildes para sentir su necesidad.

Hay que desarrollar una gran voluntad

y entusiasmo por hacerlo, ya que se

requiere esfuerzo y tenacidad.

Requiere estar alertas para observar los

aciertos y los errores de otros y

discernir el por qué.


PARADIGMAS Y CAMBIO MENTAL

El conocimiento humano acumula los avances de la ciencia y de la técnica pero cada ser humano tiene que volver a aprender, desde nada, el hacer, el sentir, el pensar y todas las habilidades humanas y valores que requiere para vivir. Todos reiniciamos el proceso de aprender, tanto la ciencia como el uso de su libertad, el saber llevarse con los demás como el saber cultural acumulado, la tecnología como el amor y la honestidad. La diferencia reside en que la ciencia ha cambiado mucho pero los principios y las habilidades para el actuar humano efectivo son estables y por ello poco se los estudia y más bien se los asimila de los ejemplos vividos. Cada persona tiene un perfil diferente en su modo de aprender en sus distintos momentos. Un buen aprendizaje debe hacer esfuerzos por cubrir todas sus fases, experiencias concretas conscientes, observación reflexiva, abstracción conceptual y aplicación experimental verificadora cerrando el círculo que permita aprehender la realidad.

El desarrollar habilidades de comportamiento humano efectivo, personal y social, es mucho más complejo que desarrollar destrezas de oficio o de un deporte. No hay formas secuenciales o estandarizadas para actuar con seguridad, con valores y con actitudes correctas.

Para aprender hábitos, esto es, para asimilar nuevas ideas, actitudes, sentimientos, primero uno debe darse cuenta de que "necesita y quiere" aprender. Esto exige humildad para decir "No sé o puedo hacerlo mejor". La motivación para asimilar, la capacidad del interesado y el método seguido condicionan el éxito del aprendizaje. El mayor obstáculo es creer que todo lo sabe y lo hace bien. De ahí que actitudes soberbias y prepotentes suelen ser símbolos de poca capacidad de cambiar y de escasa inteligencia. Un refrán alemán dice que "la soberbia y la estupidez son ramas del mismo tronco". Otro obstáculo es el prejuicio, que puede estar sustentado por ideas dogmáticas, percepciones equivocadas o "inconscientes colectivos", esto es, creencias

y hábitos culturales enraizados en el inconsciente. Nuestra tendencia a resistir al cambio tiene motivos inconscientes poderosos y se manifiestan en nuestro comportamiento espontáneo. Preferimos actuar de acuerdo a nuestras propias hábitos y los de nuestro medio sociocultural para sentirnos seguros. El miedo oculto nos impide aprender. Este se esconde tras de fachadas de superioridad, de timidez, de bloqueos mentales, de palabras y argumentos huecos, de fingimientos.

Nos es difícil renunciar a la figura de superioridad y adoptar la figura de igual; pensamos en conservar nuestra imagen, en mantener el respeto y la autoridad mediante una cerca de apariencias, de rigideces o de argumentos fingidos que ella nos impide la sencillez y la espontaneidad de ser como uno es. Con frecuencia, aprender requiere primero desaprender lo aprendido. "Dejar de aprender es dejar de crecer", afirma Miguel Ángel Cornejo. La persona que se niega a la necesidad de cambiar para mejor, la persona que se aferra a sus errores o a sus apariencias o a sus sofismas y a sus frases hechas repetidas con insistencia, a sus creencias contrarias a la realidad, o a sus prejuicios, no puede desarrollar nada nuevo. Es esa "taza llena", como narra la anécdota, donde no hay como poner más sabiduría. ……………………………………………………………………………………………………………………………………

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CADENA DEL CAMBIO MENTAL

CONVICCIONES

EXPECTATIVAS

VIDA

DESEMPEÑO

CONDUCTA

ACTITUDES

W. Doyle Staples,

Piense como un

ganador

SUS CONVICCIONES

• EL MAYOR ESFUERZO DEL PENSAMIENTOINTENTA JUSTIFICAR LAS PROPIASCREENCIAS, LA MAYORÍA DE LAS CUALESSON IRRACIONALES, INEXACTAS EINSUFICIENTES.

• LA ADICCIÓN A CONVICCIONES FALSASIMPIDE A MUCHOS EL CAMINO AL ÉXITO.

• “SU REALIDAD” SON SUS CONVICCIONES.

NO PUEDE APRENDER:

• Si se cree saberlo todo.

• Si no se distingue aciertos de errores.

• Si se culpa a otros de sus fracasos.

• Si no se puede admirar el éxito ajeno.

• Si no se tiene afán de crecer cada día.

• Si no se mantiene la voluntad firmepara alcanzarlo.


CONOCIMIENTO PROPIO Y APRENDIZAJE

La capacidad para asimilar e incorporar a la práctica conceptos, experiencias, situaciones y errores, esto es, la capacidad de aprender, varía de persona a persona y puede desarrollarse a través del conocimiento propio. Una técnica consiste en abrirse a alguien que no le juzgue, con este fin de evaluar aquellos aspectos de los cuales no tiene seguridad o suficiente autocrítica y controlar el cambio.

El aprendizaje consiste en el cambio de la actuación para hacerla coherente con ideas vivencias asimiladas. La esencia del aprendizaje es el cambio de comportamiento. Generalmente, el conocimiento es teórico y su implementación práctica es escasa. Por otro lado, el mero acondicionamiento para una respuesta específica elimina la posibilidad de trans-ferencia a otras situaciones. Generalmente, el aprendizaje conlleva una serie de momentos que se resumen en los siguientes y que difieren en énfasis de un individuo a otro:

Percepción de experiencias o hechos concretos

Reflexión y análisis de las relaciones observadas

Generalización e asimilación de principios

Experimentación y aplicación a nuevas

situaciones Favorece un ambiente de aprendizaje y de desarrollo personal la capacidad para dar y recibir retroinformación (feedback) a través de la creación de un clima de confianza mutua, respeto, atención a los demás, evitando criterios evaluativos, procurando ser específicos, positivos y oportunos. Ocurre una paradoja en el conocimiento humano: Conocemos a los demás a través del conocimiento propio, pero esto no se logra sino por medio del contacto y conocimiento de los demás. Requerimos del espejo de los demás para vernos y comprendernos a nosotros mismos. Para comprender mejor el comportamiento humano y conducir efectivamente a los demás, un directivo debe lograr el dominio sobre sí y el conocimiento propio. El conocimiento y aceptación propios son requisito de salud y equilibrio mentales y base para el desarrollo y éxito personal y para la aceptación de los demás. Conocerse a uno mismo es tarea ardua y continua, difícil de realizar porque la observación frena la acción y porque existen mecanismos de defensa de la imagen propia que bloquean la expresión

de motivos inconscientes. El temor a una visión inferior de uno mismo mantiene una imagen ideal distorsionada de uno mismo que impide el mejoramiento personal. Las áreas del conocimiento propio que más afectan el desarrollo de uno mismo son:

Sus umbrales sensibles, esto es, aspectos y hechos que evita hablar porque amenazan su imagen propia. Pueden hacerlo introvertido y cerrado.

Su esquema de valores, sus prioridades terminales e instrumentales más permanente,

generalmente inconscientes y que condicionan su forma de comportamiento externo, interno o de función.

Su perfil de aprendizaje, o sea, la forma personal de recoger empíricamente o axiomáticamente los

hechos, su modo de evaluar intuitivo o sistemático y la forma de asimilar o responder activa o reflexivamente a la información.

Su orientación interpersonal o su capacidad para interactuar con los demás tanto en lo que busca

como en lo que expresa en sus sentimientos de afecto, de dominio o participación.

Su tolerancia a la ambigüedad como la disposición y facilidad de un individuo para manejarse en

situaciones inciertas y poco precisas.

Su locus de control o la actitud que desarrolla la persona respecto a el sentido de control sobre su propio destino.

PROCESO DEL CONOCIMIENTO

REALIDAD SENTIDOS PERCEPCION RAZON IDEAS

PROCESO SENSIBLE PROCESO RACIONAL

El ciclo del aprendizaje

Experiencia concreta

Aprender de actividades

Relacionarse con otros

Participar en hechos

Experiencia concreta

Aprender de actividades

Relacionarse con otros

Participar en hechos

Experimentación activa

Ensayar otras cosas

Asumir riesgos

Ver nuevos modos

Experimentación activa

Ensayar otras cosas

Asumir riesgos

Ver nuevos modos

Observación reflexiva

Observar detenidamente

Ver de distintos ángulos

Buscar significados

Observación reflexiva

Observar detenidamente

Ver de distintos ángulos

Buscar significados

Concepción abstracta

Ver la lógica de ello

Planificar con método

Ver relaciones y teorías

Concepción abstracta

Ver la lógica de ello

Planificar con método

Ver relaciones y teorías


SU ESQUEMA DE VALORES

Suponga que se le aparece Aladino con su lámpara maravillosa y le permite formular los tres deseos más

profundos que Usted tiene para hacerlos realidad. Escríbalos:

1. ………………………………………………………………………………………………………………………………

2. ………………………………………………………………………………………………………………………………

3. ………………………………………………………………………………………………………………………………

Es complejo analizar los principios subyacentes en nuestra mente que mueven nuestra vida. Necesitamos conocer lo más permanente en nosotros mismos. Trate de contestar las preguntas siguientes de la forma más honesta:

1. En mi actuar, ¿cuál es mi “regla de oro”?

…………………………………………………………………………………………………………………………………… 2. ¿Cuál es el anhelo más profundo que me impulsa a vivir?

…………………………………………………………………………………………………………………………………… 3. Al terminar su vida, ¿qué epitafio quisiera para su tumba?

…………………………………………………………………………………………………………………………………… Analice sus temores más sentidos. ¿A qué es lo que más teme?

……………………………………………………………………………………………………………………………………

La apertura a los demás favorece

la aceptación por parte de los demás, la seguridad personal que sentimos

y una sana actitud mental frente a los problemas.

SUS UMBRALES SENSIBLES

Piense en algún “sobrenombre” que le han dado y que le ha molestado o bien en algún momento en la que por alguna circunstancia se ha sentido avergonzado frente a los demás o algún aspecto de su persona que no le agrada. ¿Por qué le molesta, le avergüenza o no le agrada?

……………………………………………………………………………………………………………………………………

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¿QUÉ CAMBIOS DESEA HACER?

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Nos volvemos defensivos frente a información que nos afecta en nuestra imagen personal o cuando hay presión para cambiar el comportamiento. Poco cambio podremos lograr sin estar dispuestos a abrirnos a los demás para conocer lo desconocido dentro de nosotros mismos.

La apertura a los demás es una clave para el mejoramiento del conocimiento personal.


INVENTARIO DEL ESTILO PERSONAL DE APRENDIZAJE

Puede contestar mejor si piensa en situaciones en las que está aprendiendo actualmente.

Éstas pueden ser situaciones en casa, el trabajo, en la escuela o en algún otro con texto. Analice las siguientes preguntas: ¿Qué cosas importante ha aprendido en el último año? ¿De qué manera enfrenta sus nuevas oportunidades de aprendizaje?

En el instrumento de evaluación, complete 12 enunciados que describen el aprendizaje.

Cada uno tiene cuatro terminaciones. Para responderlos, considere algunas situaciones de

aprendizaje recientes acerca de las cuales usted acaba de escribir. Luego ordene las

terminaciones para cada enunciado de acuerdo a cómo piensa que ésta describe cómo

aprende usted mejor. Escriba un 4 (el valor más alto) a la terminación que describe su mejor forma de aprendizaje, y así sucesivamente hacia abajo hasta llegar al 1 (el

menor valor) para el enunciado que menos describa su manera de aprender. Asegúrese

de calificar todas las terminaciones para cada enunciado. No haga empates.

Ejemplo: Cuando aprendo:

A B C D

Me siento contento Soy cuidadoso Soy rápido Soy lógico

2 4 (el más alto) 1(el más bajo) 3

1.Cuando aprendo:

A B C D

Me gusta ver mis

sentimientos

Me gusta generar

mis ideas

Me gusta hacer las

cosas por mi mismo

Me gusta ver y

escuchar

2. Aprendo mejor cuando:

A B C D

Escucho y veo

cuidadosamente

Confío en mi pensar

lógico

Confío en mis

corazonadas

Trabajo duro para

hacer las cosas

3. Cuando estoy aprendiendo:

A B C D

Tiendo a razonar las

cosas

Lo asumo con

responsabilidad

Soy callado y

reservado

Tengo sentimientos

y reacciones fuertes

4. Aprendo:

A B C D

Sintiendo Haciendo Observando Pensando

5. Cuando aprendo:

A B C D

Estoy abierto a

nuevas experiencia

Observo todos los

aspectos del tema

Me gusta analizar y

desglosar las partes

Me agrada probar

las cosas


A B C D

Soy una persona

observadora

Soy una persona

activa

Soy una persona

intuitiva

Soy una persona

lógica


7. Aprendo mejor de:

A B C D

La observación de

los hechos

Las relaciones con

otros

Las teorías

racionales

Oportunidades de

probar y practicar

8. Cuando aprendo:

A B C D

Me gusta ver los

resultados de mi

trabajo

Me gustan las ideas

y teorías

Me tomo mi tiempo

antes de actuar

Me involucro

personalmente en

las cosas


A B C D

Confío en mis

observaciones

Confío en mis

sentimientos

Puedo probar las

cosas por mí mismo

Confío en mis ideas


A B C D

Soy una persona

reservada

Soy una persona

tolerante

Soy una persona

responsable

Soy una persona

racional

11. Cuando aprendo:

A B C D

Me involucro Me gusta observar Evalúo las cosas Me gusta estar activo


A B C D

Analizo ideas Soy receptivo y de

mente abierta

Soy cuidadoso

Soy práctico

CÓDIGO DE RESPUESTAS:

Escriba el puntaje dado a cada respuesta en la tabla que sigue y sume el total

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 TOTAL

EXPERIENCIA A C D A A C B D B B A B

CONCRETA

0BSERVACIÓN D A C C B A A C A A B C

REFLEXIVA

CONCEPTUALIZACIÓN B B A D C D C B D D C A

ABSTRACTA

EXPERIMENTACIÓN C D B B D B D A C C D D

ACTIVA


LOS HABITOS DE LA GENTE ALTAMENTE EFECTIVA

El ser efectivo en el logro de metas colectivas, creando un ambiente en el que las personas puedan trabajar, constituye la esencia de la gestión. Esta efectividad personal y social es el resultado de múltiples habilidades que algunos autores han tratado de sistematizar, entre ellos Stephen R. Covey en su obra, mundialmente conocida, “Los siete hábitos de la gente efectiva: La revolución ética en la vida cotidiana y en la empresa”. Algunas ideas claves del libro citado se resumen a continuación.

ACCIONES BASADAS EN PRINCIPIOS

Todo cambio es de adentro hacia fuera

Generamos expectativas de nosotros y de los demás y generamos comportamientos hacia nosotros

y los demás.

Se cosecha lo que se siembra y solo se puede transmitir lo que se es en el fondo del corazón: la

ética del carácter. Nuestros pensamientos guían nuestra forma de actuar.

Principios permanentes y fundamentales rigen como leyes el comportamiento humano. Tienen un

valor continuo y duradero. Por ejemplo: equilibrio, justicia, servicio, excelencia, honestidad, alegría.

CIRCULOS DE PENSAMIENTO Y DE ACCION

Concentre su energía y tiempo en lo que puede controlar (su círculo de influencia).

¿Qué consigue con preocuparse de lo que no puede no controlar?

LOS SIETE HÁBITOS Los siete hábitos los agrupa el autor en tres de seguridad y dominio propio (Victoria privada), tres de dominio de las relaciones interpersonales (Victoria pública) y un último referente al mantenimiento del equilibrio físico, mental, social y espiritual (Afilar la sierra). 1º SER PROACTIVO

Aunque el condicionamiento social tiende a

determinar nuestras respuestas basados en los demás, pero uno puede elegir y hacer que las cosas sucedan

Cada uno puede asumir la propia iniciativa y la

responsabilidad de su vida.

Uno puede subordinar los impulsos a sus valores y vivir en función de sus decisiones y no de lo

que digan, piensen o actúen los demás.

Entre el estímulo y la respuesta existe la libertad última de Victor Frankl quien en el campo de concentración descubre que en su interior podía decidir de qué modo podía afectarle todo aquello y que su libertad interior era mayor que la libertad exterior de los soldados nazis.

2º EMPIECE CON UN FIN EN LA MENTE

Algo que hacer en la vida es el marco de referencia para dar valor a todas las cosas.

Enuncie su misión personal como un rumbo y sentido de vida.

Visualice y afirme sus propios valores

Cree la visión de lo que quiere ser y sea el líder de su propia vida

De un sentido y una emoción a lo que quiere y desea.

Imagíneselo para entusiasmarse cada día y para vencer obstáculos (imaginación creativa).

Con tenacidad y entusiasmo, querer es poder.

Imagínese y sea dueño de su vida. 3º ESTABLEZCA PRIMERO LO PRIMERO

Administrar el tiempo es gestionar la vida y para ello hay que ordenar las actividades por su

importancia y no siempre por su urgencia.

Administrar es “organizar y ejecutar según prioridades “.

“¿Qué puede hacer usted, que no esté haciendo ahora, y que si lo hiciera regularmente

representaría una gran diferencia positiva en su vida?”

Discipline y organice su vida en torno a lo importante.

VICTORIAVICTORIA

PRIVADAPRIVADA

11oo SER SER

PROACTIVOPROACTIVO

22oo TENER UN FIN TENER UN FIN

EN LA MENTEEN LA MENTE

33oo PRIMERO, PRIMERO,

LO PRIMEROLO PRIMERO


7o AFILAR LA SIERRA

EJERCITE SABIA Y EQUILIBRADAMENTE LAS 4 DIMENSIONES:

PERSPECTIVA (E)

AUTONOMIA (M)

CONEXION (S)

TONO (F)

LA INVERSION EN NOSOTROS MISMOS ESTA EN EL CENTRO DE NUESTRA INFLUENCIA.

MENTAL SOCIAL

FISICA

ESPIRITUAL

VICTORIA PUBLICA

4o PIENSE EN GANAR/GANAR

5o PRIMERO COMPRENDER, LUEGO SER COMPRENDIDO

6o SINERGIA: CREATIVIDAD DE LA

COOPERACION

la g

anan

cia

de tod

os,

com

prom

ete

a to

dos

la cooperación creativa de un

equipo multiplica fuerzas

si res

peta

, da

con

fianz

a y

fran

quez

a, e

so o

btiene

4º PIENSE EN GANAR/GANAR

En una relación con objetivos comunes todos pueden ganar.

Pensar que uno pierde si otro gana puede ser erróneo.

El éxito de uno no necesita excluir a otro.

El reconocer los intereses de otros y los propios es realismo.

Cooperar en beneficio propio

5 º COMPRENDER, PARA SER COMPRENDIDO

Para respetar a otros, primero debo

comprenderlos.

Entender las necesidades de otros,

escucharlos para comprenderlos.

La esencia de la comunicación es compartir algo “común”.

Todos requerimos comprensión y estima.

6 º “SINERGIZAR”

La unidad de dos o mas que cooperan, no

suma resultados sino que los multiplica.

El conjunto es más que la suma de las

partes.

1 + 1 es más que dos.

Trabajar en equipo es valorar las diferencias para construir más.

¿CÓMO ADQUIRIR LOS 7 HÁBITOS?

• Los hábitos son una naturaleza adquirida,

un modo inconsciente de actuar.

• La libertad de elección de las personas implica que cada ser forma sus propios hábitos, aunque estos dependen de la propia cultura y ante todo de elecciones personales repetidas.

• Los seres humanos buscan la “felicidad”, como una activa realización de sus capacidades innatas.

¿CUÁL ES EL HÁBITO QUE MÁS REQUIERO DESARROLLAR EN MI VICTORIA PERSONAL?

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¿CUÁL ES EL HÁBITO QUE MÁS REQUIERO DESARROLLAR EN MI VICTORIA PÚBLICA?

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DE LAS CUATRO DIMENSIONES DE LA PERSONA, ¿CUÁL ES LA MÁS QUE MENOS CUIDO?

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DESARROLLO DE LA INTELIGENCIA EMOCIONAL

El término “inteligencia emocional” utilizado inicialmente (1990) por John Mayer y Peter Salovey para describir las cualidades emocionales que parecen tener importancia en el éxito de las personas fue popularizado y sistematizado por Daniel Goleman en su libro Inteligencia Emocional, Por qué importa más que el CI (1995), quien cita al libro de Howard Gardner, Múltiples inteligencias (1993):

“La inteligencia interpersonal es la habilidad para entender a otros: qué les motiva, cómo trabajan, cómo trabajar cooperativamente con ellos. Exitosos vendedores, políticos, maestros, médicos y líderes religiosos son posiblemente individuos con altos niveles de inteligencia interpersonal. La inteligencia interpersonal es una habilidad correlativa hecha propia. Es la capacidad de crear un preciso y verídico modelo de uno mismo y de usar este modelo efectivamente en la vida.”

La inteligencia emocional es la capacidad de reconocer los propios sentimientos, igualmente los de los

demás, con la finalidad de utilizarlos como guía del pensamiento y de la acción, por ejemplo, para auto motivarse o manejar adecuadamente las relaciones que se mantienen con las demás personas.

CATEGORÍAS DE LA INTELIGENCIA EMOCIONAL, según Daniel Goleman

DOMINIO PROPIO

CONOCIMIENTO PROPIO AUTOCONTROL MOTIVACIÓN

DOMINIO SOCIAL

EMPATÍA HABILIDADES SOCIALES

CONOCIMIENTO PROPIO

Reconocimiento de las emociones y de su influencia

Valoración adecuada de sí mismo Reconocer fortalezas y límites

Apertura al aprendizaje

Confianza en sí mismo Seguridad en decisiones asumidas

Convicción reflexiva ante decisiones

AUTOCONTROL Autorregulación

Manejo de impulsos y de emociones Actitud positiva ante problemas

Confiabilidad Sinceridad y sustento de promesas Integridad, ética y responsabilidad

Adaptabilidad y flexibilidad Innovación

Generación de soluciones inéditas

MOTIVACIÓN Entusiasmo, afán de logro y excelencia

Compromiso de grupo Apoyo a intereses del grupo

Iniciativa y pProntitud de respuesta Ir más allá de lo esperado

Optimismo Persistencia ante obstáculos

Ver los problemas como oportunidades

EMPATÍA Sensibilidad y atención a sentimientos y necesidades de las demás personas.

Comprensión de los sentimientos y de los puntos de vista de otros.

Orientación hacia el servicio y al apoyo.

Uso de la diversidad de puntos de vista como oportunidades para el trabajo.

Conciencia de las redes emocionales y de las realidades de grupos sociales.

HABILIDADES SOCIALES Capacidad de influir, persuadir

e inducir respuestas deseables de los demás. Comunicación que llega, que escucha

y logra comprensión mutua. Liderazgo que inspira una visión compartida

y guía con el ejemplo. Iniciacióny guía del cambio.

Negociación y solución de conflictos Colaboración y cooperación con los demás Creación de sinergia y trabajo en equipo.

El desarrollo de competencias emocionales requiere desaprender hábitos de pensamiento, sentimiento y actuar enraizados, para permitir el desarrollo de nuevos hábitos. Requiere motivación, esfuerzo, tiempo y práctica para:

Pensar y sentir activamente.

Escuchar de una manera comprensiva.

Comprender con empatía.

Cooperar y aprovechar la diversidad.

Persistir frente a los obstáculos.

Superar temores e inhibiciones.

Ampliar la seguridad y la confianza.

Ser positivo en las relaciones humanas.


DESARROLLO DE HABILIDADES DIRECTIVAS

Una pregunta que ocasiona cierto debate se refiere a si arte de dirigir, habilidad muy cotizada en el ámbito empresarial y social, es algo innato en ciertas personas o puede ser desarrollado. Como en todo desarrollo humano, y en todo “arte” , suelen existir aptitudes subyacentes en el temperamento, pero el gran potencial innato, sin duda requiere nutrirse de conocimiento y de experiencia. Así se considera que el mejor aprendizaje para dirigir y lograr resultados de los dirigidos es la combinación de la práctica con conocimientos conceptuales que orienten esa práctica en forma sistematizada. De la literatura sobre el tema, se considera que este arte se teje con un conjunto de habilidades directivas fundamentales, tales como:

1. Una positiva valoración propia y de los demás

2. El manejo adecuado de la tensión y la gestión de tiempo

3. La creatividad en la solución de problemas

4. Una comunicación efectiva y de apoyo

5. El equilibrio en uso del poder y la influencia

6. El liderazgo y la motivación de los subordinados

7. La entrega de poder y la delegación efectiva

8. El trabajo en equipo

9. La solución y la negociación de conflictos

10. La racionalidad en la toma de decisiones

11. La conducción efectiva de reuniones de trabajo y de entrevistas

EL BUEN DIRECTIVO:

Exterioriza calma, inspira confianza

y es estable en su actuación. Acepta errores con facilidad, sin atacar a otros.

Sabe exigir trabajo en forma clara y directa,

aunque con tacto. Escucha a muchos, no sólo a unos pocos.

Comprende la perspectiva de otros y se lleva bien con ellos.

EL MAL DIRECTIVO:

Es voluble y desconfiado.

Demuestra autoritarismo, inestabilidad, prepotencia y escasa sensibilidad.

No puede delegar ni sabe escuchar.

No comprende ni valora la visión de los demás. Se lleva con muy pocos.

SUS PUNTOS FUERTES Y DÉBILES

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CUESTIONARIO SOBRE SEGURIDAD PERSONAL

Este cuestionario es un instrumento de autoevaluación. Conteste marcando una X en la respectiva columna V o F si la afirmación se aplica a Usted como predominantemente verdadera o predomi-nantemente falsa.

AFIRMACIONES V F

1. 1. Me es muy difícil despachar a una vendedora cuando es buena gente.

2. 2. Expreso mis críticas con mucha libertad en las reuniones del grupo.

3. 3. Si observo una injusticia evidente en público, llamo la atención al injusto.

4. 4. Evito expresar los propios sentimientos en el lugar de trabajo.

5. 5. No me agrada nada tener que pedir favores; cada debe arreglárselas por él mismo.

6. 6. En relaciones de negocios uno debe decir lo que uno siente sin contemplaciones.

7. 7. Si hay una señora apurada en la caja del supermercado le dejo que pase antes.

8. 8. Una de mis debilidades parece que es ser demasiado buena gente.

9. 9. Si en la factura encuentro un pequeño error de suma hago el reclamo.

10. 10. Más de una vez se me va una carcajada ante gente en una reunión.

11. 11. Varios me han descrito como brusco y demasiado directo.

12. 12. Estoy dispuesto a ir a devolver un mueble comprado que tenga una rozadura.

13. 13. Me callo generalmente la molestia que me causan actitudes de algunos compañeros.

14. 14. La gente opina que soy demasiado reservado y que no expreso mis emociones.

15. 15. Prefiero ceder y terminar en acuerdos aunque me sienta molesto.

16. 16. Lucho por mis derechos hasta el mínimo y último detalle.

17. 17. No me molesta devolver y no pagar un saco que no me hicieron perfecto.

18. 18. Si he tenido un encontronazo con alguien trato de evitar el encontrarlo.

19. 19. Insisto a mis compañeros que cumplan lo que deben hacer.

20. 20. Me es difícil mirar de frente a una persona con quien estoy en desacuerdo.

21. 21. He contado mis penas y fracasos entre amigos más de una vez.

22. 22. Si los de atrás conversan en el cine, les pido que callen.

23. 23. Puedo negarme a invitaciones sociales de gente con quien me llevo muy bien.

24. 24. Es de inadecuado expresar ante otros lo que uno siente respecto a otra persona.

25. 25. A veces expreso mi ira con palabrotas e insultos ante la gente.

26. 26. Evito tomar la palabra en representación de otros en un encuentro o curso.

27. 27. Me es fácil pedir a amigos pequeños favores como que me lleven si necesito.

28. 28. Si alguien fuma a mi lado, donde está prohibido fumar, lo indico a quien lo hace.

29. 29. Con frecuencia completo por otros lo que ellos van a decir.

30. 30. Me es relativamente fácil expresar términos de afecto hacia otra persona.

F 1, 4, 5, 7, 8, 13, 14, 18, 20, 24, 26

V 2, 3, 6, 9, 10, 11, 12, 15, 16, 17, 19, 21, 22, 23, 25, 27, 28, 29, 30.

Sus conclusiones personales: ……………………………………………………………………………………………………………………………………

PARA SENTIRSE SEGURO, HAY QUE ACTUAR CON SEGURIDAD. LA AGRESIVIDAD ES UNA FORMA OCULTA DE INSEGURIDAD.

Lo que pensamos y sentimos sobre nosotros mismos afecta a nuestras relaciones con los demás. El conocimiento propio, el respeto, la aceptación y el dominio de uno mismo son fundamentos de

salud mental, del desarrollo personal y de la capacidad para aceptar y dirigir a otros.


DEFINICIÓN DE CRITERIOS SOBRE TEMAS CONTROVERSIALES (W&C)

Este instrumento evalúa sus opiniones acerca de temas sociales controversiales. Las personas toman diferentes decisiones sobre estos temas. Usted debe responder a las preguntas sin discutirlas con nadie. Se le presentan tres historias. Después de cada historia siguen 12 enunciados o preguntas. Su tarea después de leer las historias es evaluar cada enunciado en términos de su importancia al tomar una decisión. Seleccione los cuatro enunciados más importantes y califíquelos del uno al cuatro en los espacios correspondientes. Cada enunciado o criterio debe evaluarse en términos de su importancia relativa (De 4 a 0) al tomar una decisión. Algunos enunciados plantean temas importantes, pero usted se debe preguntar si la decisión debe basarse en ese hecho. Otros enunciados parecen importantes pero puede ser un juego de palabras irrelevante, en tal caso si no le encuentra el sentido o no comprende su significado, márquelo con un 0 (“sin importancia”).

Escala de calificación en el análisis de la importancia de las preguntas

Muy

importante 4 Este enunciado o pregunta marca es clave para decidir acerca del problema.

Importante 3 Este enunciado o pregunta es algo que seria un factor importante (aunque no siempre crucial) a la hora de tomar una decisión.

Algo importante

2 Este enunciado o pregunta incluye algo que a usted le importa, pero que no es de gran importancia a la hora de llegar a una decisión.

Poco importante

1 No es tan importante considerar esta afirmación o pregunta en este caso.

Sin importancia

0 Este enunciado o pregunta carece de importancia para decidir. No vale pensarlo.

EL PRISIONERO PRÓFUGO: Un hombre había sido sentenciado a prisión por 10 años. Sin embargo, después de un año, escapó de prisión, se trasladó a un área nueva del país y adoptó el nombre de Corral. Durante ocho años trabajó duro y gradualmente ahorró suficiente dinero para comprar su propio negocio. Él era justo con sus clientes, daba a sus empleados salarios altos y donaba la mayor parte de sus ganancias a obras de caridad. Entonces, un día la señora Jijón, una antigua vecina, lo reconoció como el hombre que había escapado de prisión ocho años antes y a quien la policía había estado buscando.

¿Debe Jijón denunciar al Corral a la policía para que lo regresen a prisión?

Sí ¿? No

Escriba 4, 3, 2, 1, 0 en la columna IMP (ortancia) el Nª según la importancia dada al criterio o pregunta

PREGUNTAS, ENUNCIADOS O CRITERIOS (CASO 1: EL PRISIONERO PROFUGO) IMP

1. ¿No ha sido el señor Toral lo suficientemente bueno durante tanto tiempo como para probar que no es una mala persona?

2. Cada vez que alguien escapa al castigo por un crimen, ¿no sirve eso para alentar más crímenes?

3. ¿No estaríamos mejor sin prisiones y sin la opresión de nuestro sistema legal?

4. ¿Realmente ha pagado el señor Toral su deuda con la sociedad?

5. ¿Estaría fallando la sociedad en lo que el señor Toral debería esperar en justicia?

6. ¿Qué beneficio tendría la prisión y la sociedad, especialmente tratándose de un hombre caritativo?

7. ¿Cómo puede alguien ser tan cruel y desalmado como para enviar al señor Toral al prisión?

8. ¿Sería justo que otros prisioneros sirvan sus sentencias completas si se dejara libre al señor Toral?

9. ¿Era la señora Jirón buena amiga del señor Toral?

10. ¿No sería el deber de un ciudadano reportar a un criminal prófugo, sin importar las circunstancias?

11. ¿En qué forma la voluntad de la gente y el bienestar público estarían atendidos de la mejor manera?

12. Ir a prisión ¿le hará algún bien al señor Toral o protegerá a alguien?

Haga una lista con las cuatro preguntas más importantes: 1º _____ 2º _____ 3º _____ 4º _____

NIVEL (según escala propuesta)


CASO 2: EL DILEMA DEL MÉDICO Una mujer sufría de un cáncer incurable y le quedaban únicamente unos seis meses de vida. Sufría de terribles dolores, pero estaba tan débil que una dosis fuerte de un analgésico como morfina probablemente la mataría. Ella deliraba del dolor, y en sus períodos de calma, le pedía a su médico que le suministrara suficiente morfina para matarla. Ella decía que no podía soportar el dolor y que

de cualquier manera moriría en unos meses.

¿Debe el médico darle una sobredosis para que muera?

Sí ¿? No

Escriba 4, 3, 2, 1, 0 en la columna IMP (ortancia) el Nª según la importancia dada al criterio o pregunta

PREGUNTAS, ENUNCIADOS O CRITERIOS (CASO EL DILEMA DEL MÈDICO) IMP

1. ¿Está la familia de la mujer a favor de darle la sobredosis?

2. ¿Está el médico sujeto a las mismas leyes que todos los demás?

3. ¿Estarían mejor las personas sin que la sociedad rija su vida y hasta su muerte?

4. ¿Debería el médico hacer que la muerte de ella por una sobredosis pareciera algo accidental?

5. ¿Tiene el Estado el derecho de obligar a continuar la existencia de aquellos que no desean vivir?

6. ¿Cuál es el valor de la muerte desde la visión de la sociedad acerca de los valores per-sonales?

7. ¿Debe el médico comprender el sufrimiento de la mujer o debe ver más la opinión de la sociedad?

8. Ayudar a terminar la vida de otra persona, ¿es un acto responsable de cooperación?

9. ¿Sólo Dios puede decidir cuándo debe terminar la vida de una persona?

10. ¿Qué valores ha establecido el doctor para él mismo en su código personal de

comportamiento?

11. ¿Puede la sociedad permitirse el dejar que las personas terminen sus vidas cuando lo deseen?

12. ¿Debe la sociedad permitir el suicidio o la eutanasia o bien debe proteger la vida de personas que no desean vivir?



CASO 3: EL PERIÓDICO Ramírez, un estudiante del último grado de preparatoria, quería publicar un periódico mimeografiado para estudiantes, con el fin de poder expresar sus propias opiniones. Él quería hablar en contra de la conscripción militar al igual que en contra de algunas de las reglas de la escuela, como la de prohibir a los chicos llevar el cabello largo. Cuando Ramírez empezó su periódico, pidió autorización a su director. El director dijo que estaba bien si antes de cada publicación Ramírez le enviaba todos sus artículos para su aprobación. Ramírez estuvo de acuerdo y le envió varios. El director los aprobó todos

y Ramírez publicó dos ejemplares del periódico durante las siguientes dos semanas.

Pero el director no esperaba que el periódico de Ramírez recibiera tanta atención. Los estudiantes estaban tan emocionados con el periódico que comenzaron a organizar protestas en contra de la regulación del cabello y otras normas de la escuela. Varios padres objetaban las opiniones de Ramírez. Ellos fueron a la oficina del director diciendo que el periódico no debía publicarse. Como resultado de la situación, el director se preguntaba si debía ordenar a Ramírez que dejara de publicarlo alegando que los artículos controversiales del periódico estaban alterando la operación de la escuela.

¿Debe el director suspender la publicación autorizada? Sí ¿? No

Escriba 4, 3, 2, 1, 0 en la columna IMP(ortancia) el Nª según la importancia dada al criterio o pregunta

PREGUNTAS, ENUNCIADOS O CRITERIOS (CASO 3: EL PERIÓDICO) IMP

1. ¿El director tiene más responsabilidad hacia los padres o hacia los alumnos? 2. ¿Dio el director su palabra de que el periódico podía ser publicado durante mucho tiem-

po, o sólo prometió autorizar el periódico, un ejemplar a la vez?

3. ¿Comenzarían los estudiantes a protestar aún más si el director detuviera el periódico? 4. Cuando hay malestar en la escuela, ¿tiene el derecho el director de dar órdenes a los

estudiantes?

5. ¿Tiene el director la libertad de expresión para decir que no en este caso?


6. Si el director suspendiera el periódico, ¿evitaría una discusión grupal de los problemas

importantes?

7. La orden de detener el periódico por parte del director, ¿haría que Ramírez perdiera la fe en él?

8. ¿Es Ramírez realmente fiel a su escuela y patriótico con su país? 9. ¿Qué efecto tendría suspender el periódico para la educación de los estudiantes en su

pensamiento y juicio crítico?

10. ¿Está Ramírez violando de alguna forma el derecho de los demás al publicar sus propias opiniones?

11. ¿Debe el director dejarse influir por algunos padres enojados cuando es él mismo quien sabe mejor que nadie lo que está sucediendo en la escuela?

12. ¿Está Ramírez utilizando el periódico para alentar el odio y el descontento?



Madurez de valores

El modelo de Kohlberg es el método más conocido y el más ampliamente investigado acerca

de la madurez de valores. Se enfoca en la clase de razonamiento utilizado para llegar a una

decisión acerca de un tema que tienen connotaciones morales o de valores. El modelo

consiste en tres importantes niveles, cada uno de los cuales tiene dos etapas. Estas etapas

se muestran en el presente cuadro:

NIVEL DE JUICIO MORAL ETAPA DE DESARROLLO

A. PRECONVENCIONAL (AUTOCENTRADO)

El valor moral reside en los factores externos y en las

consecuencias, no en las

personas o en las relaciones.

1. Castigo y obediencia

Lo correcto se determina al evitar el castigo y al no romper las

reglas de una autoridad

2. Propósito e intercambio instrumental individual

Lo correcto es cumplir con los intereses inmediatos de unos

mismo, y lo que es justo o igualitario para los demás

B. CONVENCIONAL (CONFORMIDAD)

El valor moral reside en el

deber, en mantener los

contratos sociales y en cumplir con los compromisos

3. Expectativas, relaciones y conformidad

interpersonales mutuas

Lo correcto es estar preocupado acerca de los sentimientos de

los demás y mantener la confianza al cumplir con

expectativas y compromisos. La regla de oro es relevante.

4. Sistema Social y mantenimiento de la conciencia.

Lo correcto es hacer los deberes de uno con la sociedad y mantener el orden social

C. POSTCONVENCIONAL (PRINCIPIOS)

El valor moral reside en el

compromiso para seleccionar

libremente estándares,

derechos y obligaciones.

5. Derechos previos y contrato social o utilidad

Lo correcto es mantener los derechos, valores y contratos de

los demás en la sociedad; el comportamiento moral se elige

libremente

6. Principios éticos Universales

Lo correcto es guiado por principios éticos internos y

universales. Cuando las leyes violan los principios, se ignoran

las leyes.

PREGUNTA 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12

PRISIONERO 3 4 - 4 6 - 3 3 3 4 5 5

MEDICO 3 4 - 2 5 - 3 6 4 5 4 5

PERIODICO 4 4 2 4 - 5 3 3 5 5 4 3


EVALUACIÓN DEL LOCUS DE CONTROL (W&C)

Este cuestionario evalúa sus opiniones acerca de ciertos temas. Cada punto consiste en un par de alternativas marcadas con a o b. Seleccione la alternativa con la que está más de acuerdo. Si usted está de acuerdo con ambas alternativas hasta cierto grado, seleccione la que más le identifique. Si usted no está de acuerdo con ninguna alternativa, entonces marque aquélla con la que menos esté en desacuerdo. Dado que es una evaluación de opiniones, no existen respuestas correctas o equivocadas.

A B

1. Los líderes nacen, no se hacen Los líderes se hacen, no nacen

2. A menudo, el éxito viene de estar en el lugar correcto en el momento correcto

El éxito depende en su mayoría del trabajo duro y de la capacidad

3. Si me va mal, suele ser por errores cometidos

Haga lo que haga ocurren cosas malas en mi vida

4. La guerra depende de los líderes mundiales Las guerras en el mundo son hechos casi

inevitables

5. Niños correctos son el resultado principalmente de padres correctos

El comportamiento de muchos niños no depende de las actitudes de los padres

6. Mis logros dependen de las circunstancias externas

Mis logros son es el resultado del dominio sobre mi propio destino

7. Los grandes líderes de la historia resultaron de circunstancias que les hicieron visibles

Los grandes líderes en la historia resultaron de las decisiones significativas que ellos tomaron

8. Si no se castiga a los niños no serán personas responsables

La disciplina física a los niños es siempre inapropiada

9. Siento a menudo que casi no tengo influencia en la dirección de mi vida

Es ilógico pensar que el destino o la suerte tengan gran importancia en mi vida

10. Haga lo que haga, algunos clientes nunca estarán satisfechos

Uno siempre puede satisfacer a los clientes si se les da lo que desean cuando lo desean

11. Todo alumno que estudia con dedicación puede obtener buenas calificaciones

Por más que se esfuercen, algunos alumnos nunca podrán ser buenas

12. Los matrimonios funcionan cuando ambos trabajan continuamente la relación

Muchos matrimonios fallan porque los caracteres son incompatibles

13. Se debe enseñar más ética en las universidades para disminuir la corrupción

No deber enseñarse ética en las universidades porque se es ético o no se es

14. Lo bueno que me ha ocurrido es porque hice bien lo que tenía que hacer

Lo malo que me ha ocurrido ha sido por circunstancias fuera de mi control

15. En muchos exámenes, estudiar no me ayudó para casi nada

Una buena preparación de las asignaturas me ha favorecido en las notas

16. A veces me he dejado influir por lo que he leído en el horóscopo

En mi destino no tienen nada que ver los astros y sus alineaciones

17. Nadie puede cambiar la sociedad ni lo que ocurre en la política

Los individuos pueden influir realmente en la política del país

18. Generalmente todas las personas buscan responsabilidad en el trabajo

Las personas buscan hacer lo menos posible en su trabajo

19. Las personas populares parecen tienen un carisma especial innato que atrae

Las personas se vuelven populares debido por su forma de comportamiento

20. Simplemente parecen suceder cosas en mi vida sobre las que tengo poco control

Siento que casi siempre los resultados que obtengo se deben a mi actuar

21. Mejorando las competencias personales se logra un mayor éxito en la dirección

El éxito de un directivo tiene poco que ver con las competencias que posea

22. En los deportes se gana más por suerte que por preparación

En el deporte la preparación y el talento de los jugadores es lo que hace ganar

23. Algunas cosas simplemente están

destinadas a suceder

Podemos cambiar casi todo en nuestra vida con

esfuerzo, persistencia y habilidad

24. El trabajo en equipo en los negocios es un requisito previo para el éxito

El esfuerzo individual es la mejor clave para el éxito

25. A algunos trabajadores no se les puede motivar sin importar lo que uno haga

Un directivo hábil puede motivar el esfuerzo de casi cualquier trabajador

26. Soy persuasivo cuando siento que tengo la razón

Puedo convencer a la mayoría aunque no esté seguro de estar en lo correcto

2 3 4 5 6 7 9 10 11 12 13 14 15 16 17 20 22 23 24 26

B A A A B B B B A A A A B B B B A B B B


TOLERANCIA A LA AMBIGÜEDAD (W&C)

Responda a los siguientes enunciados. Para ello indique el grado en que usted está de acuerdo o en desacuerdo con ellos con el número de la escala de calificación que presente mejor su posición frente al enunciado. La clave de calificaciones se encuentra en el Apéndice.

- 3 - 2 - 1 0 + 1 + 2 + 3

TOTALMENTE BASTANTE ALGO indiferente ALGO BASTANTE TOTALMENTE

EN DESACUERDO DE ACUERDO

1. Un experto que no halle respuestas definitivas probablemente no sepa demasiado.

2. Me gustaría vivir en el extranjero durante un tiempo.

3. No existe tal cosa como un problema que no tenga solución.

4. La gente que acomoda sus vidas a un horario probablemente pierde mucho la alegría de vivir.

5. Un buen trabajo es aquel en el que siempre está claro lo hay que hacer y cómo se debe hacer.

6. Es más divertido atacar un problema complicado que resolver uno simple.

7. A la larga es posible realizar más cosas resolviendo los problemas simples y pequeños que los grandes y complicados.

8. Con frecuencia, las personas más interesantes y estimulantes son aquéllas a las que no les importa ser diferentes y originales.

9. Siempre es preferible algo familiar que algo extraño.

10. Las personas que insisten en una respuesta de sí o no simplemente desconocen lo complicadas que son las cosas en realidad.

11. Una persona que lleva una vida normal y estable en la que surgen pocas sorpresas o sucesos inesperados, tiene mucho que agradecer.

12. Muchas de nuestras decisiones más importantes están basadas en información insuficiente.

13. Me gustan las fiestas en las que conozco a la mayoría de las personas más que las fiestas en las que casi todos me son extraños.

14. Los maestros o supervisores que entregan tareas vagas dan la oportunidad de mostrar iniciativa y originalidad.

15. Cuanto más pronto todos adquiramos valores e ideales similares, mejor.

16. Un buen maestro es aquel que te hace pensar acerca de la forma en la que tú ves las cosas.

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16

I N I C C C C C N C N I N C C C

IRRESOLUBILIDAD I COMPLEJIDAD C NOVEDAD N TT


TEST SOBRE ACTITUDES EN LAS RELACIONES INTERPERSONALES

Frente a cada afirmación, escriba el número de la opción de que mejor se aplique a Ud. según la escala que sigue:

1. Casi siempre 1. Casi siempre 2. Con frecuencia 3. Algunas veces 4. De vez en cuando 5. Rara vez 6. Nunca

1. Busco estar con gente.

2. Dejo a los otros decidir qué hacer.

3. Pertenezco a grupos sociales.

4. Trato de mantener relaciones cálidas con la gente.

5. Busco pertenecer a organizaciones sociales.

6. Permito a otros influir mucho en mis acciones.

7. Pido que me informen de actividades sociales.

8. Busco una relación próxima y cálida con la gente.

9. Busco incluir a otros en mis planes.

10. Dejo a otros controlar mis acciones.

11. Busco tener gente a mi alrededor.

12. Soy próximo y cálido con la gente.

13. Si hay gente que busca hacer algo, suelo unirme a ellos.

14. Me dejo llevar fácilmente por la gente.

15. Evito el estar sólo.

16. Busco participar en actividades de grupo.

Según su sentir, cambie la palabra "gente u otros", por una de la opciones y escriba el número correspondiente:

1. Casi todos 2. Muchos 3. Algunos 4. Pocos 5. Uno o dos 6. Ninguno

17. Trato de ser amigable con la gente.

18. Dejo a otros decidir qué hacer.

19. Mis relaciones personales con la gente son frías y distantes.

20. Dejo a otros encargarse de las cosas.

21. Trato de tener relaciones próximas con la gente.

22. Dejo que otros influyan fuertemente en mis acciones.

23. Trato de ser cálido y personal con la gente.

24. Dejo que otros controlen mis acciones.

25. Actúo frío y distante con la gente.

26. Soy fácilmente guiado por la gente.

27. Trato de tener relaciones cálidas y afectuosas con la gente.

28. Me gusta que la gente me invite a diferentes cosas.

29. Me gusta que la gente actúe próxima y cálida conmigo.

30. Trato de influir fuertemente las acciones de los otros.

31. Me gusta que la gente me invite a participar en sus actividades.

32. Me gusta que la gente actúe próxima hacia mí.

33. Trato de encargarme de cosas cuando estoy con otros.

34. Me gusta que la gente me incluya en sus actividades. 35. Me gusta que la gente actúe fría y distante hacia mí.

36. Trato de que otros hagan las cosas de la forma que quiero que se hagan.

37. Me gusta que la gente me pida participar en sus discusiones.

38. Me gusta que la gente actúe amistosamente hacia mí.


40. Me gusta que la gente actúe distante conmigo.

En cada afirmación, elija la opción que mejor se describa, escribiendo el número según la escala siguiente:

1. Generalmente 2. Con frecuencia 3. Algunas veces 4. De vez en cuando 5. Rara vez 6. Nunca

41. Trato de ser la persona dominante cuando estoy con gente.

42. Me gusta que la gente me invite a cosas.

43. Me gusta que la gente actúe próxima a mí.

44. Trato de hacer que otros hagan cosas que yo quiero que se hagan.


46. Me gusta que la gente actúe fría y distante conmigo.

47. Trato de influir fuertemente en las acciones de los otros.

48. Me gusta que la gente me incluya en sus actividades.

49. Me gusta que la gente actúe próxima y cálida conmigo.


50. Trato de encargarme de cosas cuando estoy con otros.


52. Me gusta que la gente actúe distante conmigo.

53. Trato de que la gente haga las cosas de la manera que las quiero hechas.

54. Me encargo de cosas cuando estoy con otros.

TABLA DE CALIFICACION: TEST DE ORIENTACION EN RELACIONES INTERPERSONALES Copie el número que ha escrito frente a cada afirmación en la columna "SU Nº" de la tabla que sigue. Si SU Nº aparece como una alternativa en la columna siguiente de "RESPUESTAS", marque el O que aparece en una de las tres columnas que siguen. Escriba al final de cada columna cuantos O ha marcado.

PREG SU

Nº

RESPUESTAS AE CD IE PRE

G

SU

Nº

RESPUES-

TAS

AD CE ID

1 1, 2, 3 O 28 1, 2 O

2 1, 2, 3, 4 O 29 1, 2 O

3 1, 2, 3, 4 O 30 1, 2, 3 O

4 1, 2 O 31 1, 2 O

5 1, 2, 3, 4 O 32 1, 2 O

6 1, 2, 3, 4 O 33 1, 2, 3 O

7 1, 2, 3 O 34 1, 2 O

8 1, 2 O 35 5, 6 O

9 1, 2 O 36 1, 2 O

10 1, 2, 3 O 37 1 O

11 1, 2 O 38 1, 2 O

12 1 O 39 1 O

13 1, 2 O 40 5, 6 O

14 1, 2, 3 O 41 1, 2, 3, 4 O

15 1 O 42 1, 2 O

16 1 O 43 1 O

17 1, 2 O 44 1, 2, 3 O

18 1, 2, 3 O 45 1, 2 O

19 4, 5, 6 O 46 1, 2 O

20 1, 2, 3 O 47 1, 2, 3 O

21 1, 2 O 48 1, 2 O

22 1, 2, 3, 4 O 49 1, 2 O

23 1, 2 O 50 1, 2 O

24 1, 2, 3 O 51 1, 2 O

25 4, 5, 6 O 52 5, 6 O

26 1, 2, 3 O 53 1, 2 O

27 1, 2 O 54 1, 2 O

TOTAL

Traslade los totales de cada columna a la tabla siguiente y sume por filas y por columnas.

INCLUSION AFECTO CONTROL TOTAL

EXPRESADO(A) IE = AE = CE = TE =

DESEADO(A) ID = AD = CD = TD =

TOTAL IT = AT = CT = TT =


EXCELENCIA DIRECTIVA PARA LOGRAR LA COMPETITIVIDAD

Conferencia dictada por el Lcdo. Miguel Angel Cornejo a empresarios del Perú

Algunos personajes y términos citados:

Francois Mitterrand, presidente socialista de Francia de 1980 a 1994.

Alvin Toffler, escritor futurista norteamericano, autor de “La tercera ola” y otros libros.

Carl Jung, sicólogo suizo (1875-1961), autor de la teoría del “inconsciente colectivo” que

destaca la grabación casi indeleble de formas atávicas de actuación como hábitos mentales preprogramados.

La revista “Fortune” publica anualmente la lista de las 500 empresas y de los 100 bancos

más grandes por volumen de ventas o por activos totales.

“Hardware” es la parte física de un computador, mientras que “Software” son los programas

o conjunto de instrucciones que le hacen funcionar.

Las siguientes son preguntas para discusión y consenso de grupo: 1. La nueva corriente sociopolítica del siglo XXI es ............................................................................. 2. Japón importa el ........... % de lo que consume, pero su “Balanza Comercial “ (Export. –

Import.) arroja un superávit de .................. millones de dólares. 3. A. Cornejo considera que Japón es el vencedor de la “tercera” guerra mundial. Sin ejercito, Japón

domina al mundo por el arma de la ...............................………………. 4. Alguno de los retos de la “nueva competencia” planteados por M. A. Cornejo es:

.........................………………........................................................................................................ 5. Cuando el conferencista afirma que “la pobreza no puede ser subsidiada”, está afirmando que

.................................................................................................................................................... 6. Al citar a Edison cuando afirma que “la creatividad es un proceso de observación” está enfatizando

que .............................................................................................................................................. 7. Frente a las graves carencias de la gente sin educación, el conferencista plantea como reto a los

empresarios: ¿Qué debemos dar para .......................... en el futuro. 8. Cornejo resume el camino más corto a la excelencia en tres pasos: ............., ................., .............. 9. Cornejo atribuye el milagro asiático a la actitud de .................. .......... ................... de los

japoneses.

10. E. Deming afirma que de cien errores en la empresa, el ...... los ocasionan los directivos. 11. Según Lao Tse el secreto de la sabiduría se resume en dos palabras: ............... ...................... 12. La consistencia de la dirección se condensa en ser ...................................................................... 13. “Antes de producir bienes de calidad, se deben producir ..............................................................” 14. En la nueva pirámide de una organización se debería colocar en los lugares más altos a:

1º ........................................... 2º ........................................ 3º.......................................... 15. Una empresa mediocre es aquella en la que la gente .................................................. y una

empresa excelente es aquella en la que la gente ................................................ 16. Excelencia tiene como raíz ........................, esto es, ................................................................... 17. El conocimiento no es de quien lo crea sino de quien ..................................................................... 18. La excelencia y la calidad no se esperan, hay que .......................................................................... 19. No todo cambio significa .................................

20. Un cliente satisfecho te publicita ante ........ más y uno insatisfecho te descalifica ante ........... 21. Las empresas de excelencia dedican en promedio ............ hora/año de capacitación por persona. 22. Las empresas de excelencia observan la pirámide organizacional en forma ................................. 23. Es tiempo de las tres C: C.............................. C.................................. C.................................... 24. ¿Cuál de los siguientes “inconscientes colectivos” latinoamericanos NO destaca el conferencista?

El echar la culpa a otros de nuestros errores.

El creer que lo sabemos todo y si no, el inventarlo.

El esperar que la suerte nos llegue.

La envidia de la prosperidad y del éxito ajeno.

El palanqueo para conseguir ventajas y favores.

25. Una persona llega a amar a otra por ............................................................................................. 26. Las empresas de excelencia dan un salario higiénico, pero son generosas en el ............................. 27. La vida es demasiado corta para ser ........................................................... 28. Esta conferencia fue dictada el día ............. de ........................... de .................. en ..................... 29. Según Víctor Frankl el 92% de los seres humanos pudieran llevar el epitafio: “ ..................,

............ ...................... pero nunca supo ...................................................... 30. M. A. Cornejo al hablar a empresarios de los niños pobres, intenta provocar su C..........................

porque ellos están en las ....................... de la miseria, no en los efectos, como la Madre Teresa.


DIAGNÓSTICO PARA EL MANEJO DEL ESTRÉS Y DEL TIEMP0

Al responder, llene cada espacio en blanco según la escala de calificaciones.

1 MANEJO DEL ESTRÉS Escala de calificaciones

1 2 3 4 5 6

Muy en

desacuerdo

Bastante en

desacuerdo

Ligeramente

en desacuerdo

Ligeramente

de acuerdo

Bastante de

acuerdo

Muy en

desacuerdo

Cuando me enfrento con situaciones estresantes o con presión de tiempo:

1. Utilizo eficazmente algunas técnicas de manejo de tiempo como hacer

listas de asuntos pendientes, priorizar tareas.

2. Mantengo un programa de ejercicio regular para mantenerme en

forma.

3. Mantengo una relación abierta y de confianza con alguien con quien

puedo compartir frustraciones.

4. Necesito y practico técnicas de relajación temporal como respiración

profunda y relajación muscular.

5. Reafirmo mis prioridades para que las cosas menos importantes no

me desvíen de las cosas más importantes.

6. Mantengo un equilibrio en mi vida al perseguir una diversidad de

intereses fuera de mi trabajo.

7. Tengo una relación cercana con alguien que sirve como mi mentor o

consejero. .

8. Utilizo eficazmente a otros para cumplir con las asignaciones de

trabajo.

9. Aliento a los demás a generar soluciones recomendadas, no sólo

preguntas, cuando vienen a mí con problemas o situaciones.

10. Lucho por redefinir los problemas y verlos como oportunidades para mejorar.

MANEJO DEL TIEMPO Escala de calificación

0 1 2 3 4

Nunca Rara vez A veces Con frecuencia Siempre

Sección I Número

1. Leo selectiva mente buscando en el material hasta que encuentro lo que es importante y luego lo resalto.

2. Hago una lista de tareas a completar cada día.

3. En el trabajo tengo todo en el lugar adecuado.

4. Priorizo las tareas que tengo que hacer de acuerdo con su importancia y

urgencia.

5. Me concentro en una sola tarea importante a la vez, pero hago múltiples tareas triviales a la vez (como firmar cartas mientras hablo por teléfono).

6. Hago una lista de tareas cortas por hacer, de cinco o diez minutos.

7. Divido los proyectos grandes en etapas separadas, más pequeñas.

8. Identifico el 20 por ciento de mis tareas que producirán el 80 por ciento de resultados.

9. Hago las tareas más importantes en mi mejor tiempo durante el día.

10. Tengo algún tiempo cada día en el que puedo trabajar sin inte-rrupciones.

11. Hago hoy lo que tengo que hacer. No pierdo el tiempo.

12. Evalúo periódicamente el uso de mi tiempo con artículos como una minuta de tiempo.

13. Me pongo fechas de entrega.


14. Hago algo productivo cuando estoy esperando.

15. Hago el "trabajo pesado" en un solo tiempo establecido durante el día.

16. Termino al menos una cosa cada día.

17. Programo algún tiempo durante el día para tener tiempo personal y

estar solo (para planear, meditar, rezar, hacer ejercicio).

18. Me permito preocuparme acerca de las cosas sólo en un momento en

particular durante el día, no todo el tiempo.

19. He definido claramente los objetivos a largo plazo para los que estoy

trabajando.

20. Continuamente trato de encontrar pequeñas formas de utilizar mi

tiempo con más eficacia.

Sección II

1. Llevar a cabo reuniones de rutina al final del día. 2. En las reuniones cortas permanezco de pie. 3. Establezco un límite de tiempo al comienzo de cada junta. 4. Cancelo las reuniones programadas que no son necesarias. 5. Tengo una agenda escrita para cada junta. 6. Me apego a la agenda y llego al cierre en cada tema. 7. Me aseguro de que alguien se encargue de tomar las minutas y vigilar el

tiempo en cada junta.

8. Comienzo todas las reuniones puntualmente. 9. Hago que las minutas de las reuniones se preparen con rapidez después

de las mismas y vigilo que también se dé el seguimiento con rapidez.

10. Cuando los subordinados vienen a mí con un problema, les pido que

busquen una solución.

11. Recibo a quienes visitan mi oficina afuera o en la puerta. 12. Voy a las oficinas de mis subordinados cuando es factible que pueda

controlar el momento de retirarme.

13. Dejo libre de reuniones y citas que no puedo controlar, por lo menos,

una cuarta parte de mi día.

14. Tengo a alguien que puede tomar mis llamadas y recibir a los visitantes

al menos parte del tiempo. .

15. Tengo un lugar donde puedo trabajar sin interrupciones. 16. Hago algo definitivo con cada papel que manejo. 17. Mantengo mi lugar de trabajo libre de todo material excepto del que

estoy trabajando.

18. Delego tareas. 19. Especifico la cantidad de iniciativa personal que quiero que los demás

tengan cuando les asigno una tarea.

20. Estoy de acuerdo en que los demás deben recibir el crédito por las tareas

que ellos logran.


INVENTARIO DE LA PERSONALIDAD TIPO A

Califique el grado al que cada uno de los siguientes enunciados es más típico de usted. Enfóque su forma general de actuar y de sentir. No hay respuestas correctas o equivocadas.

Escala de calificaciones: La afirmación dada

Es muy típica de mí En algo es típica de mí Para nada me es refleja

3 2 1

1. Mi mayor satisfacción viene de hacer las cosas mejor que los demás. 2. Tiendo a sacar el tema de conversación sobre cosas que a mí me interesan. 3. En las conversaciones, frecuentemente cierro el puño, golpeo en la mesa o

golpeo el puño de mi mano en la palma de la otra para hacer énfasis.

4. Me muevo, camino y como rápido. 5. Siento como si yo pudiera lograr más que los demás. 6. Me siento culpable cuando me relajo o no haga nada en varias horas o días. 7. No hace falta mucho para lograr que yo discuta. 8. Me siento impaciente por la ritmo en que suceden la mayoría de los eventos. 9. Es importante para mí tener más que los demás. 10. Un aspecto de mi vida (por ejemplo, trabajo, el cuidado de la familia, escuela)

domina al resto.

11. Con frecuencia me arrepiento de poder controlar mi temperamento. 12. Apresuro a los demás cuando hablan diciendo "ajá", "sí, sí" o al terminar las

oraciones por ellos.

13. Las personas que evitan la competencia, tienen una baja autoestima. 14. Para hacer algo bien, uno debe concentrarse en eso nada más y dejar fuera

todas las distracciones.

15. Siento que los errores de los demás me ocasionan agravios innecesarios. 16. Me resulta intolerable ver a otros realizar tareas que yo sé que puedo hacer

más rápido.

17. Adelantar en mi trabajo es una meta personal importante. 18. No tengo suficiente tiempo para llevar una vida bien balanceada. 19. Saco mi frustración por mis propias imperfecciones con los demás. 20. Con frecuencia trato de hacer dos o más cosas simultáneamente. 21. Cuando hallo a una persona competitiva, siento la necesidad de ganarle. 22. Tiendo a llenar mi tiempo libre con pensamientos y actividades relacionados

con mi trabajo (o escuela o cuidado familiar).

23. Con frecuencia me molesta la injusticia de la vida. 24. Me parece angustioso tener que hacer fila.

COMPETITIVIDAD DESEQUILIBRIO VIDA HOSTILIDAD/ENOJO IMPACIENCIA/URGEN.

1. 2. 3. 4.

5. 6. 7. 8.

9. 10. 11. 12.

13. 14. 15. 16.

17. 18. 19. 20.

21. 22. 23. 24.

TOTAL TOTAL TOTAL TOTAL


CUESTIONARIO NO 1: ADMINISTRACIÓN GLOBAL DEL TIEMPO

Este cuestionario y los que siguen son instrumentos de trabajo, no una evaluación. Conteste desde su percepción las preguntas generales diseñadas para observar algunos aspectos del tiempo de sus actividades:

CS = CASI SIEMPRE R = FRECUENTEMENTE RV = RARA VEZ CN = CASI NUNCA

CS FR RV CN

1. ¿Prepara cada día una lista de cosas por hacer?

2. ¿Marca prioridades según importancia en la lista de cosas que hacer?

3. ¿Completa casi todos los asuntos de la lista?

4. ¿Pone cada cosa en su sitio y las encuentra fácilmente?

5. ¿Le es fácil encontrar lo que busca en los archivos?

6. ¿Actúa con decisión sin demora o dilación?

7. ¿Resuelve rápidamente las interrupciones?

8. ¿Corta la conversación si las personas se prolongan?

9. ¿Reserva algo de tiempo al día para trabajar tranquilo sin

interrupciones?

10. ¿Busca evitar los problemas antes de que surjan, en vez de tener que

resolverlos después de que aparecen?

11. ¿Cumple sus fechas límites con amplitud de tiempo?

12. ¿Llega normalmente a tiempo al trabajo, a reuniones y actos a los que

acude?

13. ¿Delega lo que otros pueden hacer, aunque usted crea hacerlo mejor?

14. ¿Pueden otros hacerse cargo de la mayoría de las responsabilidades y

tareas de usted, en sus ausencias?

15. Tras haber sido interrumpido, ¿puede volver al trabajo sin perder el

ritmo?

16. ¿Hace cada día algo que le acerque a sus metas de largo plazo? (si las

tiene)

17. ¿Puede relajarse durante su tiempo libre, olvidando su trabajo?

18. ¿Sabe la gente cuál es el momento para estar con Usted?

19. ¿Realiza el trabajo más importante durante las horas de máxima

energía?

20. ¿Despacha los papeles con sólo manejarlos una vez?

CS = x 5 FR = x 4 RV = x 2 CN = 0 TOTAL

El puntaje máximo es de 100. Si no alcanza a 70 tiene muchos aspectos de manejo del tiempo que puede y debe cambiar.

ASPECTOS QUE REQUIEREN UN CAMBIO EN USTED:

……………………………………………………………………………………………………………………………………… ……………………………………………………………………………………………………………………………………… ………………………………………………………………………………………………………………………………………


CUESTIONARIO NO 2: ANALISIS DEL TIEMPO DE SUS ACTIVIDADES

Marcar una X en la columna que corresponde al Si o al No, sin detenerse a examinar prolijamente cada pregunta.

USTED Y SUS ACTIVIDADES SI NO

1. ¿Usa algún tipo de cronograma para cada semana en el que muestre cómo acomodar su tiempo en los días siguientes?

2. ¿Siente angustia frecuentemente al pensar en lo que tiene que hacer?

3. ¿Se encuentra frecuentemente tratando de atender varios asuntos a la vez?

4. ¿Al dedicarse a una tarea, tiene objetivos claros de lo que quiere alcanzar?

5. ¿Se siente constantemente en lucha con trabajos pendientes aún no hechos?

6. A su regreso a la oficina, ¿encuentra frecuentemente una lista de llamadas

telefónicas por contestar?

7. ¿Siente que los eventos le sobrepasan y que no tiene tiempo de planearlos?

8. ¿Suele quedarse a la salida para terminar su trabajo?

9. ¿Lleva regularmente trabajo a la casa para poder terminarlo?

10. ¿Normalmente tiene su escritorio con mucho trabajo apilado por concluir?

11. ¿Está siempre de apuro por alcanzar a las fechas últimas de entrega?

12. ¿Revisa regularmente sus actividades para descartar las innecesarias y vigilar la

ejecución?

13. ¿Sabe dónde hallar la información que necesita para su trabajo?

14. ¿Aplica procedimientos para guardar los registros necesarios, más que confiar en su memoria?

15. ¿Usa estrategias para ayudarlo a recordar asuntos que tiene que hacer?

16. ¿Lleva apuntes de juntas, de los pendientes y los archiva metódicamente?

17. ¿Tiene claras las prioridades, lo importante y lo trivial, en su trabajo?

18. ¿Halla lo que necesita rutinariamente, archivos, teléfonos, listas, al momento?

19. ¿Agrupa las tareas para que su mente no ande brincando de una a otra?

20. ¿Se despierta a veces en la noche pensando en cosas que debió hacer en el día?

CLAVE: 2, 3, 5, 6, 9,10, 11, 20 1, 4, 7, 8, 12, 13, 14, 15, 16, 17, 18, 19

Señale los dos aspectos que más perjudiciales en su manejo del tiempo de sus actividades: ……………………………………………………………………………………………………………………………………… ……………………………………………………………………………………………………………………………………… Ante métodos de trabajo insatisfactorios, pregúntese:

• ¿Por qué lo hago así?

• ¿Qué cambios estoy dispuesto a hacer?

• ¿Cómo puedo ejecutar esos cambios y hacerlos hábitos?

Ponga reflexión, motivación, creatividad, pensamiento positivo y constancia para cambiar.


CUESTIONARIO NO 3: MANEJO DE ACTITUDES Y HABITOS PERSONALES


USTED Y SUS HÁBITOS SI NO

1. ¿Con frecuencia deja actividades por hacer para “después”?

2. ¿Suele empezar los días de trabajo con un estado de ánimo positivo?

3. ¿Termina casi siempre sus días de trabajo satisfecho y con un ánimo positivo?

4. ¿Se distrae fácilmente de la actividad que está realizando?

5. ¿Puede recordar con detalle cómo ocupó su día anterior de trabajo?

6. ¿Se da cuenta de los momentos mejores para iniciar tareas importantes?

7. ¿Le consideran una persona puntual?

8. ¿Identifica objetivamente hábitos o actitudes que considera contraproducentes? *

9. ¿Con frecuencia se siente fatigado o hastiado en su trabajo?

10. ¿Tiene regularmente dificultad en comenzar una nueva tarea o reasumirla?

11. ¿Después de las interrupciones se concentra con facilidad en su trabajo anterior?

12. ¿Asume nuevas responsabilidades al mínimo aviso o pedido?

13. ¿Tiene decisión en completar una tarea una vez iniciada, si es posible?

14. ¿Hace a cada rato listas de cosas por hacer o de teléfonos en pedazos de papel?

15. ¿Encuentra a veces palabras o números escritos por usted sin recordar a qué se refieren?

16. ¿Trata a veces de recordar algo que tenía en su mente en un momento y se le fue?

17. ¿Evita crearse o aumentarse trabajo innecesario?

18. ¿Puede relajarse en su tiempo libre, en la casa o la oficina, sin pensar en su trabajo?

19. ¿Le cuesta tomar decisiones y las demora frecuentemente?

20. ¿Hace alarde y se enorgullece de estar siempre muy ocupado?

21. ¿Emplea frecuentemente su tiempo en detalles menores sin importancia?

22. ¿Puede identificar las tareas y la información importantes sin perderse en detalles?

23. ¿Reconoce el momento de hacer un pequeño descanso para mejorar la concentración

en lo que está haciendo y lo hace así?

24. ¿Frecuentemente se le “olvida” iniciar tareas desagradables que debe hacer?

25. ¿Con regularidad tiene que resolver poner orden, limpiar el escritorio o manejar mejor

su tiempo?

CLAVE 1, 4, 8, 9, 10, 12, 14, 15, 16, 19, 20, 21, 24, 25

2, 3, 5, 6, 7, 11, 17,18, 22, 23

Escriba estos hábitos y actitudes contraproducentes:

……………………………………………………………………………………………………………………………………… ……………………………………………………………………………………………………………………………………… ……………………………………………………………………………………………………………………………………… Si sus poderes de concentración, de memoria o de decisión fallan, identifique

¿Por qué lo hace así?

¿Qué cambios está dispuesto(a) a hacer?

¿Cómo puedo ejecutar esos cambios y hacerlos hábitos?

Ponga reflexión, motivación, pensamiento positivo y constancia para cambiar.


CUESTIONARIO NO 4: MANEJO DEL TIEMPO CON LOS DEMAS


USTED Y LOS OTROS SI NO

1. ¿Suele delegar tareas, responsabilidades y decisiones a otros cuando necesita?

2. ¿Utiliza modos claros para terminar conversaciones innecesarias?

3. ¿Sabe guiar a los otros para concretar sus solicitudes o informaciones?

4. ¿Pierde con frecuencia tiempo en saber motivos y detalles innecesarios?

5. ¿Pierde regularmente tiempo irritándose por discrepancias con otros?

6. ¿Suele decir “no” cuando es necesario y mantener su negativa?

7. ¿Cuando encarga algo, suelen regresan a pedir aclaraciones o información?

8. ¿Si le encargan algo, suele regresar a completar información o a aclarar algo?

9. ¿Se ocupa a veces en tareas que pueden hacer otros con entrenamiento?

10. ¿Discute frecuentemente conflictos de interés con sus colegas?

11. ¿Evita el trabajo innecesario tanto para los otros como para usted?

12. ¿Prepara bien su comunicación y las reuniones para evitar repeticiones?

13. ¿Informa oportunamente de sus planes o de los cambios a los otros?

14. ¿Puede cortar con firmeza y cortesía las interrupciones de los otros?

15. ¿Sabe a quién pedir información o asesoría si lo necesita?

16. ¿Conocen y respetan los demás su tiempo de atención?

17. ¿Con frecuencia me encargo de hacer o completar tareas delegadas a otros?

18. ¿Asiste o promueve a reuniones innecesarias o a prolongaciones inútiles de éstas?

19. ¿Sabe dar y exigir la puntualidad en citas y reuniones?

20. ¿Limita el tiempo y respeta o acorta estos límites en citas y reuniones?

CLAVE: 4, 5, 7, 8, 9, 10, 17, 18 1, 2, 3, 6, 11, 12, 13, 14, 15, 16, 19, 20

Señale los dos aspectos que más perjudiciales en su manejo del tiempo con otros: Si sus poderes de concentración, de memoria o de decisión fallan, identifique

¿Por qué lo hace así?

¿Qué cambios está dispuesto(a) a hacer?

¿Cómo puedo ejecutar esos cambios y hacerlos hábitos?

Ponga reflexión, motivación, pensamiento positivo y constancia para cambiar.


ADMINISTRACION DEL TIEMPO: REFLEXIONES

Una clave del éxito de cualquier persona es el modo en que administra su tiempo. Es el recurso más importante y quien no sabe administrarlo no sabe administrar nada. Vivir es transformar el tiempo en experiencias positivas, en calidad de vida, en satisfacción o desarrollo personal. Tiempo para el cuerpo, el ocio, el placer, viajar, descansar, amar, para amigos, para la familia, parar leer, aprender, crear, meditar. Lo malo de la actividad frenética es que enfrasca a uno en lo que hace olvidando para qué se hace. Hay una gran confusión entre eficiencia (hacer bien el trabajo) con eficacia (hacer para un fin buscado). El primer paso en el dominio del tiempo es evitar la sensación de que el tiempo es una soga que nos

aprieta. Se domina si se toma una debida distancia de él. El control busca optimizar la calidad y el rendimiento, no la cantidad que es la misma. La ley de Parkinson dice que "El trabajo se dilata hasta ocupar todo el tiempo disponible". Trabajar mucho, no significa trabajar bien, y trabajar bien no

significa trabajar en lo más importante. La mayor dificultad de administrar el tiempo está en nuestros hábitos personales, no en las acciones de otros como cree la mayoría. El modelo de conducta general es reaccionar a lo que pasa (tiempo respuesta), en vez de actuar en dirección a objetivos propios. Se da la sensación de estar ocupado, de activismo, de apagar incendios, con escasa reflexión y dirección. Nos atrae la actividad corta, o fácil, lo agradable, lo conocido o lo urgente y nos frena lo difícil.

Una gran sugerencia es el consejo de lvy Lee a Walter Schwabb. "Todas las noches escriba las seis

tareas más importantes del día siguiente en su orden prioritario. Todas las mañanas comience a trabajar en la primera hasta acabarla, luego en la segunda y así sucesivamente. Al final del día rompa la lista y empiece de nuevo".

Encuentre diariamente un tiempo para evaluar: - el logro de objetivos y las causas de retrasos, - los períodos más productivos y los menos - las causas de las pérdidas de tiempo y de las interrupciones - la atención a lo relevante y a los resultados, - lo delegado y delegable, - los propósitos para mañana.

El tiempo no sólo la vida

que fluye, es el recurso natural del que se hace esa vida, es limitado y no renovable, y tiene usos alternativos.

Las dificultades para administrar el tiempo radican en nuestros hábitos personales.

Trabajar mucho, no significa trabajar

bien, y trabajar bien no significa trabajar

en lo más importante.


IDEAS PARA MEJORAR EL APROVECHAMIENTO DE SU TIEMPO

• ASUMA LA RESPONSABILIDAD DE SU TIEMPO Y DE SUS DECISIONES. o Defina y evalúe sus metas personales y la forma de alcanzarlas. o Establezca prioridades claras relativas a sus metas personales. o Abandone actitudes pasivas y adopte una posición activa. o Limite las preocupaciones a lo que realmente son. Enfréntelas. o Permanezca siempre en el presente y concentre su energía en él ahora. o Considere cada decisión positivamente: Visualice sus logros.

• PLANIFIQUE EFICAZMENTE. o Planifique con anticipación lo que necesite y puedan hacer los demás. o Conserve las cosas en lugares donde las encuentre enseguida.

o Priorice sus actividades por su rendimiento para sus metas.

• TRABAJE SEGUN SU FORMA INTRINSECA DE ENERGIA. o Concentre su tiempo y energía en actividades de alto rendimiento. o Maximice su energía mediante hábitos sanos.

• DESARROLLE CONFIANZA Y CAPACIDAD EN OTRA GENTE. o Seleccione a sus ayudantes cuidadosamente y tráteles positivamente. o Asegúrese de recibir información acerca de las tareas que usted delega. o Sea por lo menos tan pródigo con el encomio como lo es con la crítica.

• APRENDA A DECIR "NO" CUANDO CORRESPONDA. o Diga "sí" sólo a lo que haga avanzar sus propios objetivos. o Diga "no", a las peticiones que se oponen a sus objetivos. o Diga "no" a los hábitos que dañan a su salud o a su concentración.

• RESERVE TIEMPO PARA USTED SOLO. o Programe "horas de tranquilidad y concentración" en el trabajo.

o Aproveche el aislamiento durante viajes, traslados o esperas. o Establezca momentos determinados para estar a solas. o Dos veces al día, haga consciente el momento que está viviendo.

• UN PLAN PARA LA ADMINISTRACION DEL TIEMPO 1. Organice una pequeña agenda para guiar y controlar el uso de su tiempo. 2. Escriba y revise sus metas cada mes: Vea sólo las que quiere de verdad. 3. Haga diariamente una lista de actividades priorizadas según sus metas. 4. Evalúe el tiempo en cada nueva actividad por su importancia para sus metas. 5. Comience ahora mismo a identificar el valor de cada instante presente. 6. Emplee sus recursos al máximo: delegue todo lo que otros puedan hacer.

7. Defina usted su uso del tiempo, no deje a los otros o al azar. 8. Dé las mejores horas a las actividades de alto rendimiento. 9. Limite el tiempo a actividades de rutina y despache lo trivial conjuntamente. 10. Póngase plazos y no posponga tareas largas o que le preocupan: subdivídalas y enfréntelas.

• BIBLIOGRAFIA:

o DuBrin, Andrew J. Contemporary Aplied Management: Behavioral Science Techniques for

Managers and Professionals. Business Publications Inc. , 1985. o Ferner, Jack D. Administración del tiempo como recurso. Editorial Limusa, 1988. o Fontana, David. Manejo del tiempo. Editorial El Manual Moderno, 1995. o Mackenzie, Alec. Tiempo para el éxito: Establecimiento de tiempos y metas. McGraw-Hill,

1991. o Rutherford, Robert D. Aprovechameinto del tiempo. Editorial Limusa, 1983. o Salgueiro, Amado. Ideas para administrar su tiempo... y aumentar su productividad. 1995. o Stalk, George Jr. y Hout, Thomas M. Competing against time. The Free Press, 1990. o Webber, Ross. La administración del tiempo. Editorial Norma, 1990.


EVALUACION DEL POTENCIAL CREATIVO

Frente a cada afirmación escriba la X que exprese su grado de acuerdo o desacuerdo, según la escala siguiente:

A. Muy de acuerdo B. De acuerdo C. No sabría D. En desacuerdo E. Muy en desacuerdo

1. AFIRMACIONES DADAS A B C D E 2. Siempre trabajo con gran certeza de que estoy siguiendo los procedimientos

correctos para resolver un problema particular.

3. Sería una pérdida de tiempo para mí hacer preguntas si no tengo esperanzas

de obtener respuesta.

4. Pienso que un método lógico, paso a paso, es lo mejor que hay para resolver problemas.

5. Ocasionalmente expreso opiniones en grupos que parecen opacar a algún tipo

de gente.

6. Gasto mucho tiempo pensando en lo que otros opinan de mí. 7. Pienso que pudiera lograr una contribución especial que hacer al mundo. 8. Es más importante para mí hacer lo que yo creo que es correcto antes que

tratar de buscar la aprobación de los demás.

9. La gente que aparenta inseguridad ante las cosas pierde mi respeto. 10. Soy capaz de pensar en problemas difíciles durante periodos extensos de

tiempo.

11. A veces, me siento muy entusiasmado por algo. 12. Frecuentemente consigo mis mejores ideas cuando no estoy haciendo nada en

particular.

13. Confío en impulsos intuitivos y en la presunción de "correcto" o "erróneo" cuando busco la solución un problema.

14. Al resolver problemas, trabajo más rápido cuando estoy analizando el problema y más despacio cuando estoy sintetizando la información que he recolectado.

15. Me gustan coleccionar cosas. 16. El soñar despierto me ha dado ímpetu para muchos de mis más importantes

proyectos.

17. Si tuviera que escoger, preferiría ser un físico en vez de un explorador. 18. Puedo llevarme más fácilmente con la gente si pertenecen a la misma clase

social y de negocios a la que yo pertenezco.

19. Tengo un alto grado de sensibilidad estética. 20. Presentimientos intuitivos son guías irreales en la solución de problemas. 21. Estoy más interesado en generar nuevas ideas que en venderlas a otros. 22. Tiendo a evitar las situaciones en las que yo pueda sentirme inferior. 23. Cuando evalúo información, su procedencia es más importante para mí que su

contenido.

24. Me gusta la gente que sigue la regla: "Los negocios antes que el placer". 25. El respeto a uno mismo es más importante que el respeto de los demás. 26. Yo pienso que la gente que lucha por la perfección carece de discernimiento. 27. Me gusta trabajar en aquello en lo que yo deba influir en los demás. 28. Es importante para mí tener un lugar para cada cosa y cada cosa en su lugar. 29. La gente que le gusta entretenerse con ideas de pasatiempos es poco práctica. 30. Me encanta distraerme con nuevas ideas, aunque no tengan ningún beneficio

práctico.

31. Cuando una cierta forma de aproximarme a un problema no funciona, puedo reorientar rápidamente mi pensamiento.

32. No me gusta hacer preguntas que demuestren ignorancia. 33. Puedo cambiar mis intereses para alcanzar un trabajo, más fácilmente que

cambiar de trabajo para perseguir mis intereses.

34. La incapacidad para resolver un problema se debe con frecuencia a que se hacen preguntas incorrectas.

35. Puedo con frecuencia anticipar una solución a los problemas. 36. Es perder el tiempo el analizar los errores de uno mismo.


37. Sólo pensadores ambiguos recurren a metáforas y analogías. 38. A veces he celebrado la ingenuidad de un ladrón y opinado que merecía

escapar del castigo.

39. Con frecuencia empiezo a trabajar sobre un problema que apenas lo percibo y que aún no puedo expresar.

40. Con frecuencia olvido cosas, como nombres de personas, calles, pequeñas ciudades etc.

41. Pienso que el trabajo arduo es el factor básico del éxito. 42. Es importante para mí el ser considerado como un buen compañero de equipo. 43. Sé cómo controlar mis impulsos internos. 44. Soy un persona totalmente responsable y confiable. 45. Me molestan las cosas inciertas e impredecibles. 46. Prefiero trabajar con otros en trabajo de equipo que solo. 47. El problema de muchos es que toman las cosas demasiado seriamente. 48. Con frecuencia me persiguen mis problemas y no puedo dejar de pensar en

ellos.

49. Puedo fácilmente abandonar tranquilidad o ganancias inmediatas para alcanzar las metas que me he fijado.

50. Si fuese profesor universitario, preferiría enseñar cursos prácticos más que aquellos más teóricos.

51. Me fascina lo misterioso de la vida. HOJA DE CALIFICACION: Haga un círculo en el número que corresponde a su respuesta y sume por columnas:

Nº A B C D E Nº A B C D E Nº A B C D E

1 0 1 2 3 4 18 4 3 2 1 0 35 0 1 2 3 4

2 0 1 2 3 4 19 0 1 2 3 4 36 0 1 2 3 4

3 0 1 2 3 4 20 4 3 2 1 0 37 4 3 2 1 0

4 4 3 2 1 0 21 0 1 2 3 4 38 4 3 2 1 0

5 0 1 2 3 4 22 0 1 2 3 4 39 4 3 2 1 0

6 4 3 2 1 0 23 0 1 2 3 4 40 4 3 2 1 0

7 4 3 2 1 0 24 4 3 2 1 0 41 0 1 2 3 4

8 0 1 2 3 4 25 0 1 2 3 4 42 0 1 2 3 4

9 4 3 2 1 0 26 0 1 2 3 4 43 0 1 2 3 4

10 4 3 2 1 0 27 0 1 2 3 4 44 0 1 2 3 4

11 4 3 2 1 0 28 0 1 2 3 4 45 0 1 2 3 4

12 4 3 2 1 0 29 4 3 2 1 0 46 4 3 2 1 0

13 0 1 2 3 4 30 4 3 2 1 0 47 4 3 2 1 0

14 0 1 2 3 4 31 0 1 2 3 4 48 4 3 2 1 0

15 4 3 2 1 0 32 0 1 2 3 4 49 0 1 2 3 4

16 0 1 2 3 4 33 4 3 2 1 0 50 4 3 2 1 0

17 0 1 2 3 4 34 4 3 2 1 0 ST3

ST1 ST2 TGL

Sume las columnas de ST1, ST2 y ST3 en las correspondientes de la fila TGL. Luego sume toda la fila TGL y obtenga su puntaje total. Divídalo para dos.


BLOQUEOS MENTALES Y CREATIVIDAD

Los siguientes acertijos son ejemplos para analizar como funciona nuestra mente cuando se produce un bloque de percepción. Intente resolverlos sin tensionarse cuando no pueda.

1. En la figura dada, se puede pasar por los 9 círculos sin

levantar el lápiz con 4 líneas rectas o menos. ¿Puede hacerlo Usted?

2. Una tarde, dos jugadores de ajedrez completan cinco partidas y cada uno gana tres. ¿Puede decir cómo?

3. Un náufrago despierta en una isla totalmente desértica donde no hay ninguna vegetación ni animal de especie alguna. ¿Qué puede hacer para sobrevivir?

4. Un arqueólogo informa que en un desierto cerca de Jerusalén han descubierto dos monedas de oro con la fecha de 459 A. C. Muchos científicos cuestionan en hallazgo y no lo aceptan como un informe confiable. ¿Por qué?

5. Hay diez monedas en forma de cruz, como aparece en el dibujo dado. Se pide hacer que el ancho y el alto de la cruz sean iguales, pero sólo se permite un único movimiento de monedas.

6. Se tiene nueve bolsas con igual número de monedas. Todas pesan igual excepto una que es levemente más pesada. Se dispone de una balanza sin pesas. Pudieras identificar la bolsa más pesada en cuatro o menos pesadas.


CREATIVIDAD EN LA SOLUCION DE PROBLEMAS

¿QUE ES CREATIVIDAD? Creatividad es el desarrollo de ideas nuevas u originales que tienen valor para resolver problemas. Es el valor de la idea para los demás lo que distingue la creatividad o innovación del concepto de imaginación o fantasía. Todos imaginamos hechos nuevos o combinaciones de fantasías, sueños y anhelos. Estos productos de la mente imaginativa no aportan cambios en la realidad. De ahí que al examinar distintas formas de expresión del esfuerzo creativo, podemos partir de la distin-ción entre creatividad estética y creatividad para la solución de problemas. Nos dan ejemplos de la primera los literatos y los artistas. Sus productos creativos son prolongación de su propia personalidad y encarnación de sus respuestas personales a la naturaleza del mundo. La segunda nos viene ejem-plificada por los hombres de ciencia y los ejecutivos. Sus productos creativos son soluciones necesidades o problemas bajo el estímulo de metas externas, tales como la necesidad de explicar algo o

de encontrar el modo de hacer mejor alguna cosa. Tal como lo dijera Hoopes:

La ciencia se necesita teorías que expliquen determinados fenómenos de la naturaleza y la tecnología se

busca formas de hacer cosas que satisfagan una necesidad sentida. El eje del desarrollo humano y social es la capacidad creativa de los seres humanos que imaginan, teorizan, investigan, organizan su esfuerzo en torno a la solución de sus necesidades.

EL METODO CREATIVO DE RESOLVER PROBLEMAS ¿Existe un método para crear? Algunos dan a entender de que la persona creativa se limita a tener un súbito destello, y que esto es lo que constituye el método creativo. Esto omite gran parte de lo que sucede antes, y todo cuanto tiene que suceder después de la inspiración para transformar ésta en un producto creativo. El método para resolver problemas es mucho más complicado. Cuando el hombre se dispone a resolver un problema, entra en una espiral de actividad mental que da rodeos, observa, analiza, asocia en una forma muy personal. Entrando y saliendo del inconsciente, pasando una y otra vez de lo concreto a lo abstracto, probando aquí al azar y allí sistemáticamente, remontándose, saltando, retrocediendo, en zigzag, y algunas veces, inmovilizándose en algún punto, como el perro de caza, explora juicios mentales que sólo ceden lentamente a la observación y la descrip-ción sistemática. El estudio científico del método creativo está en sus inicios tratando de romper el velo de los misterios de la creatividad. Una de las cosas que han hecho es examinar las características de las personas a las que generalmente se ha considerado creativas: su inteligencia, su personalidad, y otros rasgos. Maslow afirma que no existe correlación entre creatividad e inteligencia. Varios estudios han intentado descomponer el método creativo en una serie de fases. Aunque la mente creadora "se remonta, salta y retrocede", durante el método creativo se producen acontecimientos a los que se puede dar el nombre de fases.

Una de las primeras y más útiles clasificaciones de estas fases fue la que estableció Graham Wallas en

1926. El método creativo lo percibe cuatro fases: 1. Preparación en la que el problema se investiga desde todos los

ángulos. 2. Incubación en la que el individuo no está pensando

conscientemente en él. 3. Iluminación durante la cual acude la "idea feliz", junto con los

factores sicológicos que precedieron inmediatamente y acompañaron su aparición.

4. Comprobación que prueba la validez de la idea y la reduce a su forma exacta. Morris I. Stein añadía, después de la comprobación, otra frase a la que llamó: "comunicación de los resultados". En una sociedad compleja, la idea creativa depende de diversos intermediarios (agentes, organizaciones, críticos, medios de comunicación), si es que alguna vez ha de encontrar el modo de llegar hasta los que constituyen un público receptivo. Esta clasificación destaca dos puntos de importancia. Pone de relieve el hecho de que la persona

creativa asimila materiales relacionados con el problema y hace algún esfuerzo para resolverlo antes de que se produzca el destello de la iluminación. También resalta el hecho de que, para que se obtenga un producto creativo, la iluminación debe ir seguida de comprobación y mayor refinamiento.

La persona creativa asimila materiales relacionados con el

problema y hace esfuerzos para re-solverlo antes de que se produzca

el destello de la iluminación


Este último punto lo encontramos en la distinción de J. Schumpeter entre inventos e innovaciones. Normalmente, es menester un enorme de trabajo para que un invento se convierta en un producto socialmente útil. King Camp Gillette concibió la hoja de afeitar en 1899, pero pasó cinco años en intentos hasta fabricar

una hoja con éxito. La innovación depende tanto de la obstinación como de la inspiración. Hay que tener paciencia para perseverar. T. Edison definía el genio como un 2% de inspiración y 98% de sudoración. Otra clasificación distinta, aunque superpuesta a la anterior, la hizo popular, en los últimos años, Alex F. Osborn, fundador de una gran agencia de publicidad, padre de la "tormenta cerebral" quien buscó de-mostrar cómo las personas pueden estimular su creatividad latente. Según él, la solución creativa de problemas abarca las fases siguientes:

1. Determinación de los hechos y definición del problema.

Definición del problema: recoger y señalar el problema

Preparación: recolección y análisis de los datos pertinentes

2. Generación de ideas.

Producción de ideas momentáneas como posibles soluciones.

Desarrollo de nuevas ideas combinando con otras.

3. Evaluación de la solución.

Comprobar las soluciones, sometiéndolas a prueba en alguna forma.

Adopción de la solución final y puesta en práctica. Esto difiere del esquema de Wallas en cuanto que hace mayor hincapié en un esfuerzo más deliberado espera del feliz destello de la inspiración. Osborn habla de producción de ideas, los que implica engendrar

cuantas sea posible, para que así se obtengan unas pocas ideas "inspiradas". Como dice Linus Pauling, la mejor manera de tener buenas ideas es tener muchas. De hecho, el proceso de tormenta cerebral o lluvia de ideas de Osborn intenta evitar el riesgo de quedarse con la primera como la única idea. La lluvia de ideas busca recoger inicialmente la mayor cantidad de ideas, sin considerar su calidad inicialmente, sin evaluarlas y procurando combinar, ampliar y modificar ideas anteriores.

UN ENTORNO QUE PROMUEVA LA CREATIVIDAD Se estimula la innovación mediante refuerzos que apoyen el empeño creativo y la iniciativa de las personas. Crear un ambiente creativo en un grupo, en una organización o en la sociedad requiere equidad y estímulos a los logros e incentivar la participación en el grupo. Lawrence Harrison señala como valores y actitudes que favorecen la creatividad: 1. La confianza entre las personas, el respeto y la cooperación que promueven la iniciativa individual y

colectiva. 2. El rigor y la equidad de los sistemas éticos referentes a un trato justo y compensatorio de

desigualdades iniciales y una responsabilidad social. 3. Un sentido de igualdad y democracia transparente y crítica sin autoritarismo ni uso de los privilegios

del poder, que premie el mérito. 4. Una orientación hacia el futuro, más que hacia el pasado, con optimismo y sentido de control de

nuestro destino. Todo esfuerzo humano es motivado y la motivación nace de necesidades sentidas. La creatividad requiere esfuerzo para acumular información sobre el problema, requiere estima y seguridad personal para

generar alternativas nuevas y un ambiente en el que el respeto a las personas permita y estimule la expresión propia, sin temor a la crítica o miedo al cambio.


COMUNICACIÓN DE APOYO - CUESTIONARIO DE DIAGNÓSTICO

ESCALA DE CALIFICACIÓN

1. Fuertemente en desacuerdo

2. En desacuerdo

3. Ligeramente en desacuerdo

4. Ligeramente de acuerdo

5. De acuerdo

6. Fuertemente de acuerdo

1. Tengo claro cuándo debo capacitar a alguien y cuándo en vez de ello debo brindar orientación.

2. Ayudo a otros a reconocer y definir sus propios problemas cuando los oriento.

3. Soy honesto en la retroalimentación que doy a otros, aún cuando ésta sea

negativa

4. Cuando brindo retroalimentación a otros, evito referirme a las características

personales y en vez de ello me enfoco en las soluciones.

5. Relaciono la retroalimentación negativa con un estándar o expectativa que han

sido violados.

6. Cuando trato de corregir el comportamiento de alguien, nuestra relación se

fortalece.

7. Soy descriptivo cuando brindo retroalimentación negativa a otros. Es decir, objetivamente describo eventos, sus consecuencias, y mis sentimientos acerca

de ellos.

8. Sugiero alternativas específicas a los individuos cuyo comportamiento estoy

tratando de corregir.

9. Refuerzo el sentido de la autoestima y a la autovaloración en otras personas en

mi comunicación con ellas.

10. Transmito interés genuino en el punto de vista de otras personas, aun cuando

esté en desacuerdo con ellas.

11. No hablo con aquellos que tengan menos poder o menos información que yo.

12. Aún cuando tenga un punto de vista muy firme, trasmito a otros la idea de que soy flexible y que estoy abierto a una nueva información.

13. Identifico algún punto de acuerdo en una discusión con alguien que tiene un

punto de vista diferente.

14. Mi retroalimentación es específica y directa, más que general o vaga.

15. No domino las conversaciones con otros.

16. Tomo la responsabilidad de mis afirmaciones y puntos de vista; por ejemplo,

"He decidido", en vez de "ellos han decidido"

17. Cuando discuto el problema de alguien más, respondo con una contestación

que indica comprensión y no consejo.

18. Cuando formulo preguntas a otros con el fin de entender sus puntos de vista

mejor, formulo preguntas con "qué" más que con "por qué".

19. Sostengo juntas privadas habituales con personas con las que trabajo y con las que vivo.

20. Entiendo claramente cuándo es adecuado ofrecer consejo o instrucciones a

otros y cuándo no.

AREA DE HABILIDAD REACTIVOS PUNTUACIÓN

Conocimientos de capacitación y asesoría 1 2 20

Proporcionar retroalimentación negativa eficaz 3 4 5 6 7 8

Comunicación de apoyo 9 al 20

TOTAL

86 o menos 87 a 92 93 a 98 99 o más

En el cuartel

inferior

En el segundo

cuartil

En el tercer cuartil en el cuartil superior


CUESTIONARIO 1 - ESTILOS DE COMUNICACIÓN

Cuatro personas se quejan de problemas que enfrentan en sus trabajos. Después de cada

queja hay cinco respuestas posibles. Priorice tres de las cinto respuestas según la mayor

probabilidad que Usted diría, 3 su primera opción, 2 la segunda y 1 la tercera. 1. He permanecido en este trabajo durante seis meses, y casi no conozco a nadie de la

organización. Simplemente creo que no puedo hacer amigos o ser aceptado por otras personas. Muchas personas están extremadamente ocupadas y no tienen tiempo de socializar. Me siento aislado y excluido de lo que está pasando.

a No se sienta preocupado de no hacer amigos tan pronto. Las cosas mejorarán entre mayor sea el tiempo que usted pase en la organización, ya lo verá.

b Cuando usted conoce a personas por primera vez, ¿qué dice?; ¿es usted el

primero en ser amistoso?

c Debido a que los miembros de la organización están tan ocupados,

probablemente ninguno tenga tiempo para ello. No debe esperar demasiado.

d Entonces, ¿siente que las personas no lo han aceptado en la organización?

e Cuando me uní por primera vez a la organización, me tomó más de seis meses

adaptarme. Aún no conozco a algunas personas en varios departamentos.

2. No soporto a mi jefe. Es la persona más dictadora y demandante que te puedas imaginar.

Nunca he trabajado con alguien a quien le importen tan poco sus empleados como a él. Su absoluta insensibilidad y su falta de humildad han hecho este sitio miserable para trabajar.

a Pareciera que estás teniendo dificultad para tratar con una autoridad y control

rígidos.

b Sé lo que sientes porque el año pasado teníamos una mujer en nuestro

departamento que volvía loco a cualquiera. Era la jefa más dominante.

c Vas a tener problemas a menos que soluciones esto. Pienso que debes ir con él y decirle lo que sientes.

d Realmente estás pasando por momentos difíciles en los que estás tratando de

adaptarte a tu jefe, ¿verdad?

e ¿Por qué sientes tan profundamente este problema?

3. Lo que quiero saber es, ¿qué pasó en la última decisión de promoción? Estaba

esperándola. Estoy seguro que nadie en el departamento tiene mi experiencia y los rumores que escuché indicaban que el puesto era mío con sólo pedirlo. En realidad me decepcionó el que hubieras traído a una persona de fuera en lugar mío. No pienso que

esto sea justo. Y a fin de cuentas, ¿qué es lo que se requiere para ser promovido aquí?

a ¿Qué fue lo que te hizo pensar que te correspondía a ti este ascenso? ¿Estás

consciente de los requerimientos del puesto y el tipo de persona que buscamos?

b No te sientas desalentado. Tu trabajo es bueno, y si eres paciente, estoy seguro

que vendrán otras oportunidades. Trataré de ayudarte la próxima vez.

c Pienso que tienes una mala impresión sobre esto. El criterio con respecto a la

nueva posición fue muy claro, y la otra persona era la más adecuada.

d En otras palabras, te sientes confundido acerca de tu posición en la compañía.

e ¿Estás interpretando esta decisión de promoción como un reto para tu mejoramiento técnico?

4. Oye, ¿por qué no se aprobó mi petición de una nueva computadora personal?

Verdaderamente la necesito en la oficina. Hemos tenido más trabajo que lo que una máquina puede soportar, estamos haciendo las cosas que se deben hacer en una hoja de cálculo, a mano. Y no me digan esa vieja historia acerca de los recursos restringidos de la compañía. He estado en lista de espera para nuevo equipo desde hace ya largo tiempo.

a Entiendo que estés en verdad molesto por no haber obtenido la aprobación de

tu solicitud.


b ¿Para qué necesitas una computadora? ¿Puedes pedirla prestada en los

momentos en que realmente estés recargado?

c Otros tienen el mismo problema. Estamos pasando por un momento terrible

tratando de cumplir con el trabajo necesario con las máquinas que tenemos.

d Si tienes un poco de paciencia, estoy seguro que puedo trabajar en una solución

para tu problema.

e Tu petición fue denegada debido a que los recursos son en verdad escasos.

Tendrás que arreglártelas con las máquinas que tienes.

1 2 3 4

a DR RR RS RR

b RS DR DR RS

c RA RA RA DR

d RR RR RR DR

e DR RS RS RA

Desviación de la responsabilidad (DR)

Respuesta de sondeo (RS)

Respuesta de asesoría (RA)

Respuesta de reflejo (RR)

4 o MENOS 6 o más 2 o MENOS 9 o más

CUESTIONARIO 2 - ESTILOS DE COMUNICACIÓN

Usted es el jefe de Carla Suárez, supervisora de 59 años de edad que lleva en la compañía

casi 22 años. Ella se retirará a la edad de 62, año en que por primera vez será candidata a una pensión completa. Su desempeño está decayendo, no está dispuesta a trabajar más o

dar un esfuerzo extra cuando se requiere, y en ocasiones comete pequeños descuidos en su

trabajo. Varios clientes y trabajadores se han quejado de que su trato hacia ellos es más

bien abrupto, aún cuando el servicio al cliente es uno de los sellos distintivos de la

organización. Ella no ha cometido un error lo suficientemente grave como para ser

despedida; sin embargo, no está desempeñándose conforme a los niveles que usted espera. Suponga que tiene una reunión de evaluación mensual con ella en su oficina. ¿Qué enunciados usaría usted con mayor probabilidad entre cada par dado (A o B)?

1A He recibido quejas de algunos de sus clientes acerca de que no ha seguido los estándares de la compañía en cuanto a que no ha respondido lo suficiente a sus solicitudes.

1B Carla, no parece ya que a usted le motive hacer un buen trabajo.

2A Sé que usted ha estado haciendo un muy buen trabajo como supervisora, pero hay solo

una pequeña cosa que deseo hablar con usted acerca de una queja de cliente que probablemente no sea muy seria.

2B Estoy algo preocupado acerca de varios aspectos de su desempeño en el trabajo, y me

gustaría discutirlos con usted.

3A Cuando uno de sus subordinados habló el otro día para quejarse de que usted había criticado su trabajo en público, me preocupé. Le sugiero que se siente con esa persona para

trabajar en cuanto a cualquier resentimiento que pudiera existir aún.

3B Usted sabe, por supuesto, que ha hecho mal en criticar el trabajo de un subordinado en

público. Esa es una forma segura de crear antagonismo y bajos estados de ánimo.

4A Quisiera ver los siguientes cambios en su desempeño (1) (2) (3)

4B Tengo algunas ideas para ayudarlo a mejorar; pero primero, ¿qué sugiere usted?

5A Le debo decir que estoy decepcionado de su desempeño.

5B Muchos de nuestros empleados parecen estar descontentos con la forma en que usted se

ha ido desempeñando últimamente.

1A OPR 1B OPE 2AINC 2BCON 3A DES 3BEVA 4AINV 4BVAL 5AAPR 5BREC


¿COMO MEJORAR LA COMUNICACION CON LOS DEMAS?

Relaciones interpersonales fuertes se sustentan con una comunicación de apoyo a las personas con mensajes claros que expresan estima aún en situaciones de discrepancia. En grupos donde las relaciones son débiles la comunicación lleva sentimientos de autodefensa, desconfianza y hostilidad. Uno puede comunicarse con más efectividad si aprende a:

• Reconocer su modo de sentir, sin exagerarlo, manteniendo un tono de igualdad que demuestre aper-tura en escuchar información adicional e interés en buscar acuerdos satisfactorios.

• Escuchar con empatía y atención los significados directos e implícitos en los mensajes expresados sabiendo reconocer los sentimientos del que habla.

• Usar un lenguaje personalizado, no anónimo o de terceras personas.

• Expresarse en forma descriptiva, no evaluativa, sobre hechos o problemas, sin interpretar y juzgar las actitudes de las personas

• Usar afirmaciones que valoricen a la otra persona y que destaquen lo positivo antes de señalar aspectos negativos

• Enfatizar con variedad de razones, distinguiendo hechos de opiniones, vinculando los argumentos a lo dicho antes, pero sin querer dominar.

• Evitar las afirmaciones absolutas (blanco-negro, siempre-nunca) o personalistas (yo, mi, me, conmigo) o dogmáticas (sabe-lo-todo).

• Callar cuando sea más oportuno que hablar.

• Ser coherente con su lenguaje no verbal y las expresiones y sentimientos que demuestra con sus

palabras. Es importante lo que se dice y también cómo se dice.

• Mantener una actitud relajada que dé seguridad y confianza. Es importante destacar los aspectos importantes que afectan la comunicación:

• La comunicación interpersonal es percepción y por ello la establece el receptor y no el emisor que sólo se expresa. A diferencia de la comunicación, la información es impersonal, codificada e intenta liberarse de la carga emocional o de valores.

• La percepción es más vivencial que lógica y por ello la comunicación es percibida en el esquema de experiencias, emociones e ideas del receptor.

• La realidad tiene múltiples apreciaciones y la asociación de palabras a realidades puede ser distinta entre el destinatario y el que se expresa.

• La mente humana adapta la percepción a sus expectativas y modifica los mensajes para reforzar sus posiciones preexistentes, eliminando lo no esperado o no deseado.

• Toda comunicación intenta influir en el destinatario. Si el mensaje refuerza las aspiraciones y valores

del receptor genera una fuerza que impulsa a la acción; en caso contrario, provoca rechazo.

• Los mensajes no verbales, generalmente asociados con sentimientos de simpatía, antipatía, alegría, tristeza, aprehensión, iras, resentimientos, vergüenza, entusiasmo, seguridad personal, displicencia, perplejidad, dominio o sumisión se manifiestan de múltiples maneras, entre ellas:

• La dirección y fuerza de la mirada, y en los movimientos de los ojos.

• Los movimientos de cabeza y rasgos de tensión o relajamiento en el rostro.

• La postura del cuerpo, la posición de manos y el apoyo en los pies.

• La distancia mantenida hacia el interlocutor.

• El tono de la voz y el énfasis en algunas palabras.

• Los movimientos y gestos con las manos, la forma del saludo.

• El entorno (luz, color, arreglos, muebles) al igual que las formas de vestirse y arreglarse.

• El uso del tiempo y la puntualidad o la falta de ella.

Una comunicación interpersonal efectiva requiere:

1. Una imagen propia segura, clara y firme sin posiciones de superioridad ni de inferioridad. 2. La disposición a escuchar sin prejuicios con atención e interés hacia el que habla y al tema tratado. 3. La capacidad para expresar con claridad y precisión sus pensamientos y sentimientos. 4. La habilidad para identificar y manejar los sentimientos hostiles y los prejuicios. 5. La apertura hacia los demás, esto es el ser sincero y transparente.


EJEMPLOS Y SITUACIONES DE COMUNICACIÓN DE APOYO

La comunicación de apoyo posee ocho características básicas:

Comunicación Congruente o No Incongruente

Se enfoca en mensajes honestos en los que las afirmaciones verbales concuerdan con los

pensamientos y sentimientos. La congruencia también se relaciona con la correspondencia

entre el contenido de las palabras habladas y el lenguaje no verbal: conducta o tono de voz. SI “Tu comportamiento en verdad me molesta” NO “¿Parezco molesto? No, todo está bien”

Puede haber dos tipos de congruencia:

Incompatibilidad entre lo que uno está experimentando y lo que uno es consciente.

Ejemplo: Una persona puede estar experimentando enojo con otra persona y puede no estar consciente de ello.

Incompatibilidad entre lo que uno piensa o siente y lo que comunica.

Ejemplo: Una persona puede estar enojada con otra, pero no lo dice.

La falta de congruencia se debe a que muchas personas tienen miedo de responder de forma

honesta sin ofender.

“Cuanto mayor sea la congruencia de experiencia, conciencia y comunicación en un individuo, mejores relaciones subsecuentes con tendencia hacia la comunicación recíproca y congruencia creciente; tendencia hacia un entendimiento mutuo más preciso de las comunicaciones; mejores ajustes psicológicos y funcionamiento en ambas partes; satisfacción mutua en la relación.” K. Rogers.

Comunicación Descriptiva o No Evaluativa

Se enfoca en describir un suceso objetivo, su reacción en relación con él y ofrecer una

sugerencia alternativa. SI “Esto es lo que ocurrió; esta es mi reacción; he aquí mi sugerencia” NO “Estás mal por haber hecho lo que hiciste”

La comunicación evaluativa hace un juicio o coloca una etiqueta a un individuo o a su

comportamiento. Esta comunicación hace sentir a la persona atacada por lo que tomará

una respuesta defensiva. Además colocar una etiqueta a alguien llevará a esta persona a

colocarle una a usted. Ejemplo: “Eres un incompetente”

La comunicación descriptiva debe seguir tres pasos: 1. Describir de manera objetiva el hecho

Se describe el evento o comportamiento que se desea modificar, estos eventos pueden

ser verificados por alguien más. Se deben evitar acusaciones. Ejemplo: “Este mes has terminado menos proyectos en la división, puede ser confirmado en este registro.”

2. Enfocarse en el comportamiento y en su reacción, no en atributos de la otra persona. Se describe sus reacciones (o las de otras personas) al comportamiento o describe sus

consecuencias objetivas que han resultado o resultarán. Ejemplo: “Me preocupa nuestra productividad, este mes las utilidades están disminuyendo.” 3. Enfocarse en soluciones

Se debe evitar discutir en quién está equivocado, de debe sugerir una alternativa y estar abierto a otras alternativas. Ejemplo: “Sugiero que identifiques qué se deberá hacer para completar seis proyectos más de los que hiciste el último mes”

Comunicación Orientada al Problema y no a la Persona

Se enfoca en problemas que pueden ser cambiados, no en personas y sus características. Atribuir culpas se orienta a la persona, en tanto que describir comportamientos palpables se

orienta al problema. SI “¿Cómo podemos resolver este problema” NO “Es por ti que el problema existe”


SI “Estoy siendo ignorado en la toma de decisiones”

NO “Eres dictatorial”

Comunicación que Valida en vez de Invalidar

Se enfoca en establecer respeto, flexibilidad, colaboración y áreas de acuerdo. SI “Yo tengo algunas ideas, ¿pero tendrás algunas sugerencias?” NO “No lo entenderías, por lo que haré a mi manera”

La comunicación que valida ayuda a las personas a sentirse reconocidas, entendidas,

aceptadas y valoradas. La comunicación de invalidación origina sentimientos negativos en

cuanto a la autoestima, identidad y relevancia para los demás.

La comunicación que invalida utiliza mensajes de superioridad, rigidez, indiferencia e insensibilidad:

Superioridad: da la impresión de que el comunicador está informado mientras que el resto

son ignorantes, incompetentes e impotentes. En ocasiones puede utilizar un argot,

acrónimos o palabras de manera excluyente. Ejemplo: Un médico que utilice términos

desconocidos para el resto. Rigidez: que es inequívoca, absoluta e incuestionable. Ejemplo: “lo sé todo”

Indiferencia: que no reconoce la existencia o importancia de otra persona. Se comunica con

el silencio, se omiten respuestas verbales a las afirmaciones del otro, se evita contacto

visual, se interrumpe a la otra persona en repetidas ocasiones.

Insensibilidad: es restarle importancia a los pensamientos o sentimientos de los demás. Ejemplo: “Tú no entiendes” La comunicación de la validación, por el contrario, tiene las siguientes características:

Comunicación respetuosa e igualitaria: para los subordinados es fácil sentir inferioridad frente a los directivos, pero es necesario mostrar interés en sus

problemas y resolverlos con actitud igualitaria.

Flexibilidad en la comunicación: es la disposición de que el otro puede tener datos adicionales u otras alternativas para aportar a la solución de problemas.

Comunicación de dos vías: Los individuos sienten libertad para expresar sus opiniones y se les anima para participar activamente en el proceso de capacitación u

orientación.

Identifica áreas de acuerdo y compromiso conjunto

Comunicación Específica, No General

Se enfoca en eventos o comportamientos específicos, no en afirmaciones generales, extremas

o estatutos excluyentes. Las afirmaciones específicas evitan extremos absolutos que

conducen a la defensiva o desacreditación. SI “Me has interrumpido tres veces durante la junta” NO “Siempre estás tratando de llamar la atención”

Además de afirmaciones muy generales puede haber también afirmaciones disyuntivas, por ejemplo: “Haces lo que quiero o te despido” que imposibilitan cualquier alternativa y

restringen la comunicación.

Comunicación Conjuntiva, No Disyuntiva Se enfoca en afirmaciones que fluyan entre lo que se ha dicho previamente y se facilita la

interacción. La comunicación conjuntiva está unida a los mensajes previos mientras que la

disyuntiva está desconectada de lo que se ha dicho antes. SI “En relación con lo que acabas de decir quisiera plantear otro punto” NO “Quiero decir algo (sin importar lo que acabas de decir)”

La comunicación puede ser disyuntiva en tres formas:

En la falta de igualdad de oportunidades para hablar. Ejemplo: interrupciones, cuando dos personas hablan al mismo tiempo.

En las pausas largas

Cuando el control del tema puede desconectarse El manejo de estos tres factores: tomar turnos para hablar, administración de tiempos y

control de los temas se denomina manejo de la interacción.


Comunicación Propia, No impropia

La comunicación propia se enfoca en tomar responsabilidad de sus propias expresiones

mediante el uso de pronombres personales. La comunicación impropia se delata por el uso

de palabras en tercera persona o en primera persona del plural. SI “He decidido rechazar su propuesta debido a…” NO “Ha tenido una buena idea, pero no será aprobada”

De acuerdo con Glasser y su postulado de la terapia de la realidad, la responsabilidad de la

comunicación se construye la confianza en sí mismo y el sentido de autoestima. El

reconocimiento de la responsabilidad es clave para las relaciones interpersonales confiables

y efectivas pues la comunicación propia indica un deseo de actuar como un colega o ayudante.

Escucha Comprensiva, No unilateral

Se enfoca a usar respuestas apropiadas y consistentes. Para ello es necesario que el

comunicador sea un buen oyente: “En cualquier conversación, la persona que habla más es la que aprende menos acerca de otra persona. Por tanto, el buen supervisor debe volverse un buen oyente.” Maier,

Solem y Maier.

Un estudio realizado por Crocker (1978) a directores de personal en 300 negocios arrojó

como resultado que la mayor parte de personas invierten al menos 45% de su tiempo de

comunicación escuchando y que los individuos que son 25% eficaces en escuchar escuchan y entienden alrededor de de un cuarto de lo que se les está comunicando.

Cuando los individuos están preocupados en satisfacer sus propias necesidades como

popularidad o ganar un punto de vista, cuando han realizado un juicio previo o cuando

mantienen actitudes negativas hacia el comunicador no escucha de manera eficaz. SI “¿En tu opinión, ¿cuáles son los obstáculos que entorpecen la calidad?

NO “Como dije antes, cometes demasiados errores. No te concentras.”

Cómo ser buen oyente

Cuando un individuo es un buen oyente seleccionará las respuestas apropiadas a las

declaraciones de otros. Existen cuatro tipos de respuestas que se pueden dar:

1. Respuesta con recomendación

Este tipo de respuesta proporciona dirección, evaluación, opinión personal o

Instrucciones.

Ventajas

Ayuda a entender algo que estaba poco claro.

Ayuda a identificar la solución de problemas.

Ayuda a conocer cómo se debe actuar frente a un problema. Desventajas

Puede producir que los individuos se acostumbren a tener alguien que les genere respuestas o les indique la dirección.

Puede crear la impresión de que el comunicador no está siendo entendido por el receptor.

Cambia el foco del tema del comunicador hacia el consejo del oyente.

Puede que los comunicadores no tengan la comprensión, pericia o madurez necesarias para dar este tipo de respuesta.

Para evitar estos problemas debe evitarse el consejo como primera respuesta.

2. Respuesta Desviada

Esta respuesta desplaza el enfoque del problema del comunicador a uno seleccionado por el oyente. Las respuestas desviadas son apropiadas cuando:

Se necesita una comparación o el restablecimiento de una certeza. Ejemplo: “Te entiendo debido que a mí me sucedió algo parecido….”

Puede transmitir seguridad de que las cosas están bien Ejemplo: “Las cosas estarán bien, otros han tenido la misma experiencia”

Para no avergonzar al comunicador ni al oyente.


Ejemplo: Para cambiar de tema cuando la situación es incómoda

La desviación puede producir resultados deseables si el comunicador se siente apoyado

y entendido. La desventaja es que en ocasiones el mensaje del comunicador no sea

importante lo que puede producir competitividad o sentimientos de que el oyente es más importante.

3. Respuesta Indagatoria

Las preguntas indagatorias o de sondeo realizan una pregunta de lo que el comunicador

acaba de decir o acerca de un tema seleccionada por el oyente. Las preguntas ayudan al

oyente a obtener un marco de referencia del comunicador, de estas manera las sugerencias pueden ser específicas en el caso de capacitación y descriptivas en el caso

de orientación.

Existen cuatro tipos de respuestas indagatorias:

Indagación de Elaboración: cuando se necesita más información. Ejemplo: ¿Puede decirme más acerca de ello?

Indagación de Aclaración: cuando el mensaje no es claro o es ambiguo. Ejemplo: ¿Qué quiere decir con ello?

Indagación de Repetición: Cuando el tema no tiene un sentido o es poco claro. Ejemplo: Una vez más, ¿Qué piensas de esto?

Indagación de Reflexión: cuando se requiere mayor profundidad en algún asunto. Ejemplo: ¿Dijiste que estás desanimado?

4. Respuesta Reflexiva

La respuesta reflexiva permite volver a transmitir el mensaje escuchado en palabras

diferentes lo que permite al comunicador saber que fue escuchado y comprendido.

Los oyentes efectivos tienen las siguientes reglas cuando utilizan respuestas reflexivas:

Evitan repetir la misma respuesta una y otra vez.

Evitan remendar las palabras del comunicador.

Evitan el intercambio en el cual los oyentes no contribuyan en forma efectiva a la conversación.

Responden en forma personal en vez de impersonal.

Responden a los sentimientos expresados más que al contenido.

Responden con empatía y aceptación.

Evitan expresar acuerdo o desacuerdo con las declaraciones.


¿CUÁL ES SU TIPO DE PERSONALIDAD DIRECTIVA?

Elija la opción que mejor le cuadre entre las dadas, haciendo un círculo sobre la letra correspondiente. 1. Lo que Usted valora más en los subordinados es: A. La energía B. El entusiasmo C. La inteligencia 2. Para lograr el trabajo de grupo Usted prefiere: A. Exigir resultados B. Dar apoyo C. Organizar el trabajo 3. En sus relaciones de mando teme: A. Ser blando B. Tener conflictos C. Equivocarse

4. Usted considera que a veces es:

A. Brusco B. Débil C. Indeciso 5. Busca influir en las actuaciones de los subordinados: A. Dando órdenes B. Solicitando favores C. Convenciéndoles 6. Su aspiración personal se orienta predominantemente a: A. Ejercer el poder B. Ser querido C. Ser respetado

TOTALES: A = B =

C =

Richard Wallen analiza tres tipos de directivos: A. El batallador tenaz B. El colaborador amistoso

C. El pensador objetivo Estos tres tipos corresponden parcialmente a la clasificación de Likert: A. El autocrático B. El benevolente C. El consultivo D. El participativo

Una vez reconocido su estilo defina lo "bueno" que puede asimilar de los otros estilos para mejorar su forma de dirigir. …………………………………………………………………………………………………………………………………… ¿Qué acciones concretas se propone hacer para mejorar su estilo? ……………………………………………………………………………………………………………………………………


EL GRID GERENCIAL

Las afirmaciones que siguen describen maneras de actuar de las personas que dirigen. Conteste cada una del modo que cree que actuaría como jefe o dirigente de un grupo o como gerente de la organización en la que esté. Marque un X en la columna (F, O, R) que corresponde a las siguientes posibilidades:

CS = Casi siempre o frecuentemente ; O = Ocasionalmente o a veces: RN= Rara vez o nunca

Como dirigente de un grupo o de su organización, Usted ...

AFIRMACIÓN CS O RN P T

1. ... actuaría como el portavoz del grupo

2. ... procuraría que se trabaje tiempos adicionales

3. ... otorgaría a los empleados bastante libertad en su trabajo

4. ... exigiría que sigan todos los mismos procedimientos

5. ... animaría a que usen sus propios criterios para decidir

6. ... incitaría para que el grupo aventaje a los otros grupos

7. ... hablaría en representación del grupo

8. ... presionaría a los miembros por un trabajo más eficiente

9. ... recogería las nuevas ideas y las pondría a prueba en el grupo

10. ... aceptaría que trabajen como ellos consideren lo mejor

11. ... trabajaría con fuerza para conseguir un ascenso personal

12. ... no le molestarían tanto de demoras para terminar el trabajo

13. ... figuraría ante las visitas como el representante de su grupo

14. ... mantendría a un ritmo acelerado el trabajo del grupo

15. ... permitiría que sus empleados trabajen a su propio ritmo

16. ... asumiría los conflictos del grupo para resolverlos

17. ... presionaría por cumplir los detalles del trabajo

18. ... en reuniones fuera, iría como el representante del grupo

19. ... le molestaría que los empleados actuaran según su criterio

20. ... decidiría lo que hay que hacer y cómo se debe hacer

21. ... exigiría mayor producción y mejores resultados

22. ... delegaría a algunos la conducción del trabajo propio de Usted

23. ... haría que las cosas salgan como Usted las quiere

24. ... les permitiría mucha iniciativa en lo que tienen que hacer

25. ... designaría casi siempre a cada uno lo que tiene que hacer

26. ... le sería fácil hacer cambios a sugerencia de los empleados

27. ... pediría normalmente que se trabaje con más intensidad

28. ... confiaría en el criterio de los miembros para hacer el trabajo

29. ... programaría al detalle lo que cada uno debe hacer

30. ... actuaría sin mayores explicaciones de por qué se hace

31. … procuraría convencerles de que lo que Ud. propone es mejor

32. … permitiría que los empleados trabajen a su propio ritmo

33. … presionaría para que el grupo logre más que anteriormente

34. … actuaría según su propio criterio, sin consultar al grupo

35. … exigiría que se siga los procedimientos establecidos

TOTALES

Énfasis en el

Trabajo

15

10

5

5

10

15

Énfasis en las Personas


LIDERAZGO: ESTILO Y CIRCUNSTANCIA

Analice individualmente las situaciones dadas y haga un círculo sobre la letra de la opción que considere la más adecuada frente a la situación (15 mn). Después, reúnase con su grupo y hallen la opción más aceptable, preferentemente por consenso. Marque con un * (asterisco) esta opción.

1. Sus subalternos no están respondiendo últimamente a su conversación amistosa y el rendimiento desciende rápidamente. Le preocupa esta situación. ¿Qué hacer?

A. Mantener el uso de procedimientos uniformes y el cumplimiento de las tareas. B. Estar disponible para tratar los problemas sin presionar por un mayor rendimiento. C. Hablar con firmeza a los subalternos y luego establecer claros objetivos. D. Dejar de intervenir ahora y esperar que se arregle la situación.

2. El rendimiento observable de su grupo está aumentando. Usted ha estado exigiendo de que todos los miembros del grupo conozcan su tarea y los niveles de rendimiento que de ellos se espera. ¿Qué hacer

ahora? A. Ampliar la participación, manteniendo la importancia de sus tareas y del rendimiento esperado. B. Abstenerse de realizar acción alguna determinada. C. Hacer que se sientan importantes e involucrados en la gestión. D. Mantener la importancia de las tareas y las necesidades de cumplimiento de metas.

3. Los miembros de su grupo no pueden resolver un problema por si solos. Generalmente les ha dejado solos. El rendimiento y las relaciones interpersonales han sido buenas. ¿Qué hacer?

A. Trabajar con el grupo y tratar de resolver el problema juntos. B. Esperar que el grupo lo resuelva sólo. C. Actuar rápida y firmemente para corregir dar una solución al grupo. D. Incentivar el esfuerzo del grupo para que trabaje en el problema.

4. Usted está considerando un cambio importante. Generalmente sus subordinados han tenido excelentes antecedentes de logros y han respetado los cambios. ¿Qué hacer?

A. Permitir que el grupo se involucre en el cambio sin actuar para dirigirlo. B. Anunciar el cambio y vigilar su cumplimiento. C. Permitir al grupo que formule su propia dirección. D. Incorporar las recomendaciones del grupo manteniendo Usted la dirección del cambio.

5. El rendimiento de su grupo se ha deteriorado en los últimos meses. Los miembros no se preocupan por lograr los objetivos. Generalmente han necesitado que les recuerde continuamente el cumplimiento de las tareas a tiempo. ¿Qué hacer?

A. Permitir que el grupo formule su propia dirección. B. Recoger las recomendaciones del grupo, pero vigilar que se alcancen los objetivos.

C. Redefinir las tareas y funciones y exigir con firmeza el cumplimiento. D. Involucrarlos en la determinación de tareas, sin ser autoritario.

6. Usted entra a ocupar una posición directiva en una organización y observa que las operaciones son eficientes. El director anterior controlaba estrictamente la situación. Usted desea mantener la producción pero quisiera hacer más interpersonal el ambiente. ¿Qué hacer?

A. Dar importancia al grupo e involucrarlo en la dirección. B. Dar importancia a las tareas y al cumplimiento a tiempo. C. No intervenir intencionalmente. D. Incluirlos en procesos de decisiones, pero vigilar que se logren los objetivos.

7. Usted está considerando un cambio hacia una nueva estructura organizativa de su grupo. Los miem-bros han hecho sugerencias sobre el cambio. El grupo ha sido productivo. ¿Qué hacer?

A. Definir el cambio y supervisarlo estrictamente. B. Participar con el grupo en el desarrollo del cambio y dejarles la implementación. C. Recoger los cambios sugeridos, pero mantener el control sobre la ejecución. D. Evitar cualquier confrontación y dejar las cosas como están.

8. Su superior le ha nombrado jefe de un grupo que no sabe bien qué hacer. La asistencia a las sesiones es escasa. Sus reuniones son casi actos sociales. Tienen talento para ayudar. ¿Qué hacer?

A. Dejar que el grupo busque por el mismo la solución a su problema. B. Incorporar a la solución las recomendaciones del grupo, asegurando de que se alcancen los objetivos. C. Redefinir los niveles de logro y supervisarlos cuidadosamente.

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D. Permitir que intervenga en la fijación de metas sin ser autoritario.

9. Usualmente sus subordinados han sido capaces de aceptar responsabilidades, pero ahora no están respondiendo a la reciente redefinición de niveles de calidad. ¿Qué hacer?

A. Permitir que el grupo se involucre en la redefinición de los niveles de calidad, pero no tome el

control. B. Redefinir los niveles de calidad, y supervisar cuidadosamente. C. Evitar la confrontación sin aplicar presión; no intervenir. D. Incorporar las recomendaciones del grupo, pero cerciorarse que se alcancen los niveles de calidad.

10. Ha ascendido a un nuevo cargo. El director anterior no se ocupaba de los asuntos del grupo. El grupo ha manejado adecuadamente sus tareas y dirección. Las interrelaciones del grupo son buenas. ¿Qué hacer ahora?

A. Requerir a los subordinados que trabajan de una manera bien definida por usted.

B. Hacer que los subordinados se involucren en la toma de decisiones y reforzar las buenas con-tribuciones. C. Discutir el rendimiento previo con el grupo y luego examinar la posibilidad de nuevas actividades. D. Dejar que el grupo continúe actuando por él mismo. ACIERTOS INDIVIDUALES: …….. ACIERTOS DEL GRUPO: ……………... DIFERENCIA: ……….....…... SUS CONCLUSIONES: ………………………………………………………………………………………………………………………………………… …………………………………………………………………………………………………………………………………………

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ESTRATEGIAS CLAVES DEL LIDERAZGO EFICAZ

W. Bennis y B. Nanus, en su libro “Liderazgo: Las claves del liderazgo efectivo”, destacan cuatros estrategias claves: 1. Una visión de futuro compartida que concentre

la atención e inspire optimismo y entusiasmo para convertir los sueños en realidades.

2. Una comunicación mediante lemas con

significados vivenciales que concreten lo abstracto y estimulen la imaginación.

3. Una orientación clara y una posición firme

mantenida con tal tenacidad que inspire confianza.

4. El despliegue de una personalidad positiva que

reconoce aciertos y errores y que se sustenta en la autoestima y en la aceptación de uno mismo y de los otros.

LAS TAREAS DEL LÍDER

Mirar hacia el futuro y trazar metas. Afirmar y revitalizar valores compartidos. Inspirar optimismo, confianza y seguridad. Motivar y despertar la energía de la gente. Fortalecer los sistemas de decisión. Lograr esfuerzo y unidad en el trabajo. Ser ejemplo y símbolo del grupo. Impulsar la iniciativa y la responsabilidad. Comunicarse con empatía y coherencia.

Las características más apreciadas en un líder: 1º La honestidad, que significa veracidad, integridad, credibilidad. 2º La capacidad, esto es, eficiencia e inteligencia.

3º La visión inspiradora que oriente.

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¿CUÁL ES SU PERCEPCION DEL TRABAJO DE LAS PERSONAS?

A continuación se presentan diez afirmaciones. En ambas columnas, debe repartir 10 puntos, el primero según la escala dada y el segundo su complemento de 10, según su grado de acuerdo según la escala siguiente: (10, 0) = EN TOTAL ACUERDO hasta (0, 10) = EN TOTAL DESACUERDO).

PREDOMINA EL ACUERDO INDECISO PREDOMINA EL DESACUERDO

TOTAL ACUERDO

MUCHO BASTANTE

BASTANTE

MUCHO TOTAL DESACUERDO

10 9 7 5 3 1 0

AFIRMACIONES DADAS ACUERDO DESACUERDO

1. A la mayoría de personas les desagrada el tener que trabajar y si pudieran dejar de hacerlo lo harían.

2. El motivo de la mayoría para trabajar es para tener dinero y no porque

el trabajo les guste.

3. El trabajo es para muchos un gran entretenimiento. Generalmente a las personas les agrada trabajar.

4. Si las personas evitan la responsabilidad y son apáticas en su trabajo se debe al hacerlo no encuentran suficientes retos.

5. En la gran parte de trabajos actuales apenas se requiere usar una mínima parte de las facultades de las personas.

6. Gran número de personas logran a través de su trabajo satisfacción y éxito personal y profesional.

7. En la mayoría de trabajos no hay suficiente exigencia; se requiere más estrictez y menos relaciones humanas.

8. Un buen trabajo de los subalternos se logra ante todo con vigilancia,

controles y sanciones cuando no cumplen.

9. Las personas tienden a responsabilidades y quieren demasiadas ventajas a cambio de poco esfuerzo.

10. A la persona que le gusta su trabajo no necesita premios o castigos, ni que le controlen para hacerlo.

11. La mayoría de personas usa la creatividad y trabaja con empeño en su trabajo cuando el entorno les permite hacerlo.

12. La mayoría de personas prefieren ser guiados en su trabajo y depender de lo que les indiquen otros.

COPIAR LA PRIMERA COLUMNA COPIAR LA SEGUNDA COLUMNA

1 2 7 8 9 12 3 4 5 6 10 11 SUMA

COPIAR LA SEGUNDA COLUMNA COPIAR LA PRIMERA COLUMNA

¡ESTE ES UN CASO! Usted dirige un centro educativo. Diego es uno de los maestros más efectivos y queridos en el centro. Sin embargo, hoy como el martes de la semana pasada, el inspector ha tenido que entretener al curso porque Diego llega tarde. Como faltó otro maestro Usted atiende a los estudiantes, mientras el inspector se desocupa. Algunos padres de familia le esperan en recepción. Está nervioso porque además tiene que ir a una reunión en el MEC después de una hora. Recuerda los atrasos de Diego que son tres a cuatro cada mes y suelen durar treinta a cuarenta minutos a la entrada. Le ha avisado varias veces y lo único que ha logrado son buenas promesas. No quisiera perderlo, particularmente a mediados del año escolar y le gustaría encontrar alguna forma de comprometer su puntualidad. Piense una estrategia, destacando los pasos que dará y compártala para hacer la representación de su confrontación con Diego.

PLANIFIQUE SU ACTUACIÓN ANTE DIEGO

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FACTORES MOTIVACIONALES (F. HERZBERG)

ESCRIBA V o F (Verdadero o Falso) FRENTE A CADA AFIRMACION DE ACUERDO AL CONTENIDO DEL ARTICULO “Una vez más, ¿cómo motivar a los trabajadores?” de F. Herzberg.

1. Las condiciones salariales y beneficios impulsan el mayor rendimiento de los trabajadores.

2. Un entorno de trabajo poco agradable produce insatisfacción.

3. "Job enrichment" significa variar las actividades del trabajo.

4. "Job enrichment" fomenta el desarrollo del trabajador.

5. Aumentos salariales pueden disminuir sentimientos de insatisfacción en el trabajador.

6. La escuela de relaciones humanas logró un gran adelanto en la teoría de la motivación.

7. Los cambios de tareas en trabajos rutinarios producen mejor rendimiento y motivación.

8. Mejoras salariales aumentan el desempeño y la motivación.

9. La delegación efectivamente reconocida impulsa a la motivación.

10. El uso de "KITA"s positivos o negativos se basa en respuestas de tipo animal.

11. Muchos gerentes consideran el KITA positivo como mecanismo adecuado de motivación.

12. Un cambio hacia el "job enrichment" puede disminuir la eficiencia inicialmente.

13. El desarrollo del individuo en toda su potencialidad es lo que realmente le puede motivar.

14. La administración centralizada es un factor que puede producir insatisfacción.

15. El contenido del puesto de trabajo es el factor más importante de la motivación humana.

16. El experimento hecho prueba que sin abundar en controles puede haber mejor desempeño

II PARTE: SELECCIONE LA RESPUESTA MAS CORRECTA ENTRE LAS DADAS:

1. Entre las siguientes actividades para los trabajadores. i. Un programa de formación en relaciones humanas. ii. Un programa recreativo para las horas libres. iii. Un buzón de sugerencias para mejorar comunicaciones. ¿cuáles constituyen medios de motivación humana, según el autor? A. i B. ii C. iii D. i y ii E. Ninguna

1. ¿Cuál de las siguientes afirmaciones es verdadera? A. El KITA positivo es un motivador a largo plazo. B. El reducir la jornada laboral es un KITA negativo. C. La rotación de tareas en el trabajo constituye un factor motivador. D. El reconocimiento por responsabilidades genera automotivación. E. Insatisfacción es opuesto a motivación. 2. ¿Qué factores crean insatisfacción, si son negativos, pero no motivan aún si mejoran?

i) Control centralizado de decisiones ii) Desarrollo personal en el trabajo

iii) Relaciones interpersonales,

A. i B. ii C. i y iii D. Todos E. Ninguno

3. Los resultados del experimento descrito por el autor demuestran que, A. Puede existir una caída en la productividad al introducir factores motivacionales. B. El jefe descuida funciones de dirección por preocuparse de control. C. La rotación de tareas es un adecuado medio de "job enrichment” D. Al eliminar controles aumenta la responsabilidad. E. Por "efecto Hawthorne" se aumentó la productividad del grupo en observación.

4. De las afirmaciones siguientes, ¿cuál NO responde al pensamiento del autor? A. Eliminar lo difícil en un trabajo puede motivar mayor desempeño. B. El entorno del trabajo puede fustrar pero no motiva efectivamente. C. El crecimiento personal es la forma efectiva de motivación humana. D. Los sentimientos de satisfacción e insatisfacción en el trabajo no se oponen entre sí. E. Fomentar la especialización del trabajador en tareas constituye "job enrichment" motivador.

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EL EFECTO PIGMALIÓN

1. La quiebra preanunciada de los bancos es un ejemplo de la profecía ... [Cambie la traducción dada como “profecía de `la realización personal” por una más correcta usada también en el video].

2. Creencias falsas crean ....

3. El efecto placebo (píldoras de azúcar) demuestra que en el tratamiento de enfermedades psicosomáticas, influye notablemente ...

4. Pudiera definirse el efecto Pigmalión como el poder de ...

5. Las pruebas de R. Rosenthal en las aulas, aíslan como única variable dependiente de los experimentos, ...

6. El éxito del profesor J. Sweeny con G. Johson, empleado de limpieza, se debió a dos factores: ... y ...

7. El horizonte de vida previsto de G. Johson era ser limpiador de pisos

porque él se .... a las expectativas de la sociedad sobre él mismo.

8. En la cita de Rensis Likert, los logros de los equipos de trabajo, se deben a dos factores: ... y ...

9. Douglas McGregor, denomina a los paradigmas de la gerencia “....” y señala que ejercen su influencia sobre no sólo sobre las políticas de la gerencia sino también ...

10. Normalmente, las personas más susceptibles al efecto Pigmalión son las personas .... que tienen menos prejuicios sobre ellas mismas y más afán de superación.

11. Frecuentemente grupos sociales desvalorizados por las expectativas generalizadas en la sociedad en la que viven, adaptan su mentalidad a lo que socialmente ....

12. Generalmente, el superior transmite sus expectativas a los subordinados de modo ....

13. El entrenador de soldadura consideraba que había tratado a los entrenados por igual, lo que prueba que la transmisión de sus expectativas era ...

14. El factor denominado “clima” como medio de transmisión de las expectativas se refiere a la comunicación .... y expresa fundamentalmente ... hacia la otra persona.

15. La retroalimentación (feedback) constituye un modo de crítica ..., en la que primero se destaca sinceramente .... para luego corregir lo incorrecto.

16. El tercer factor denominado “input” , datos o información muestra .... que el superior da al subordinado.

17. Lo que el superior espera de su subordinado ejerce una influencia sobre ... y éste condiciona ....

18. La administración (manejo) por excepción consiste en llamar al subordinado cuando ... ... y esto tiende a reforzar ....

19. Sterling Livingstone considera que todo ejecutivo es ...

20. La diferencia entre una dama y una florista, expresa ésta, no está en la forma de conducirse sino en ....

El video no señala cómo se generan las expectativas en la mente de las personas. Pudiera usted señalar cómo se originan y cuáles son algunas de sus fuentes: ………………………………………………………………………………………………………………………………………

………………………………………………………………………………………………………………………………………


ANÁLISIS Y TOMA DE DECISIONES

Este ejercicio de simulación de supervivencia en el desierto intenta desarrollar una experiencia de toma de decisiones en grupo para el mejoramiento de la eficacia individual y del equipo. La situación descrita en este ejercicio está basada en muchos casos reales en que hombres y mujeres vivieron o murieron dependiendo de las decisiones que tomaron. La "vida" o "muerte" del grupo dependerá de la medida en que logren compartir sus conocimientos actuales de un problema relativamente desconocido para que el equipo tome decisiones que le conduzcan a sobrevivir. Al recibir la señal de comenzar, lea lo referente a la situación y efectúe el Paso 1, individualmente, sin discutirlo con el resto del grupo.

LA DECISION

Son las 10: 00 a.m. de 16 de agosto (verano), y ustedes acaban de efectuar un aterrizaje de emergencia en el desierto de Sonora en el suroeste de los Estados Unidos. El liviano avión de dos motores, que contiene los cuerpos del piloto y del copiloto, se ha quemado completamente. Lo único que queda es el

armazón. En cuanto a los demás, ninguno de ustedes ha sufrido heridas. El piloto no pudo indicar a nadie la posición geográfica antes de la caída. Sin embargo, antes del impacto había indicado que estaban a 110 kilómetros al sur-sudoeste de una colonia de mineros, que es el lugar habitado más cercano que se conoce, y que se habían desviado aproximadamente 100 kilómetros del curso registrado en su plan de vuelo RVV (Reglas de Vuelo Visual). El área en que se encuentran es plana y, con excepción de unos cuantos cactus, parece ser árida y sin frutas. El último boletín meteorológico indicó que la temperatura alcanzaría los 43oC ese día, lo cual significa que la temperatura a nivel del suelo será de 54oC. Ustedes están vestidos en ropa liviana, camisas de manga corta, pantalones, calcetines y zapatos de ciudad. Cada uno tiene pañuelos. Colectivamente, sus bolsillos contienen $2.83 en moneda, $85.00 en billetes, un paquete de cigarrillos y un bolígrafo.

SU TAREA Antes de incendiarse el avión, su grupo pudo salvar los 15 artículos enumerados en la última página. Su tarea consiste en clasificar dichos artículos según su importancia para su supervivencia, asignando "1", al más importante, hasta "15" al de menor importancia. Podrá usted suponer que:

1º el número de sobrevivientes es igual al número de su equipo; 2º ustedes son las verdaderas personas en la situación; 3º el equipo ha acordado en mantenerse unido, y que 4º todos los artículos se encuentran en buenas condiciones.

Paso 1º: Cada miembro del equipo deberá clasificar cada artículo individualmente. No discuta la situación o el problema hasta que cada miembro haya terminado la clasificación individual.

Paso 2º: Después que todos hayan terminado la clasificación individual, clasifiquen los 15 artículos por orden como equipo. Una vez que se inicie la discusión, no cambie su clasificación individual.

LO QUE NO SE DEBE HACER EN LA DISCUSIÓN: 1) VOTAR. La votación divide al grupo en "ganadores" y "perdedores", y alienta un pensamiento de

tipo "una u otra cosa" cuando puede haber otras formas. La votación da lugar a disputas más que a una discusión racional y, por consecuencia, daña el proceso de grupo.

2) Llegar a acuerdos y arreglos tempranos, rápidos y fáciles. A menudo están basados sobre suposiciones erróneas que deberían examinarse.

3) Competir internamente. En esta situación, o gana el grupo o no gana nadie.

LO QUE SE DEBE HACER EN LA DISCUSION:

1) Escuchar y poner atención a lo que tienen que decir los demás. Esta es la característica más

distintiva de los equipos exitosos. 2) Tratar de sacar a luz suposiciones fundamentales implícitas en la situación para que se puedan ser

discutidas. 3) Alentar a otros, en particular a las personas silenciosas, a que ofrezcan sus ideas. Recuerde que el

equipo necesita toda la información que pueda obtener.


Cuando su grupo llega hasta el punto en que cada puede decir, "Bueno aunque no es exactamente lo que quiero, por lo menos puedo vivir con la decisión y apoyarla", el grupo ha logrado un consenso. Esto, en ningún momento significa que todo el grupo debe estar completamente de acuerdo, sino más bien que todos están de acuerdo en lo fundamental.

En vista de que cualquiera de ustedes puede impedir una decisión si lo desea, el enfoque sugerido aquí es más difícil que otros métodos de decisión. Sin embargo, también tiende a ser más eficaz, porque puede obligar al equipo a que considere más aspectos del problema y a que esté más alerta a las objeciones contra posibles pareceres. Por lo tanto, perciba las diferencias de opinión como una forma de 1) recolectar información adicional, 2) aclarar la problemática, y 3) obligar al grupo a que busque mejor información.

LA TOMA DE DECISIONES SINERGICA La acción humana eficaz para hacer frente a cualquier tipo de crisis o problema depende de dos factores claves: 1) los recursos, tanto humanos como materiales, que se pueden aplicar a la situación, y 2) el proceso o forma de utilizar los recursos para resolver la situación. Si cualquiera de estos factores falta, la oportunidad de éxito es nula. Pero si las personas trabajan en conjunto, con la reflexión de uno mismo y de los otros, pueden producir resultados más allá de la suma de sus insumos individuales. Por lo general, en la solución de problemas críticos el equipo alcanza mejor respuesta que los individuos aisladamente. El efecto de SINERGIA hace que dos o más alcancen un mejor

resultado que lo que cada uno, individualmente, puede lograr.

DESTREZAS INTERPERSONALES

Entre las destrezas interpersonales, o habilidad para trabajar con las personas, se destacan:

• El escuchar y aclarar activamente, esto es, poner atención a los sentimientos e ideas de los demás, sin interrumpir, haciendo indagaciones abiertas, sin restricciones ni juicios sobre los otros.

• El apoyar y aportar aceptando lo que los otros tienen que decir, sin discutir ni tratar de controlar o manipular a los demás; el hablar con términos amistosos y respetuosos, creyendo que ellos tienen ideas útiles o información, tratando de que se den oportunidades para que los demás manifiesten su sentir o su forma de pensar. El aportar nuevas contribuciones libremente a las ideas de los demás, alentando divergencias y respuestas espontáneas.

• El discrepar y confrontar continuamente atrayendo la atención sobre el proceso, las suposiciones hechas, sin amenazar; el tratar las discrepancias directamente y hacer reflexionar al equipo sobre las situaciones, el tiempo y el progreso logrado.

DESTREZAS RACIONALES Se refieren a las habilidades para enfrentar una situación con criterios lógicos e incluyen:

• El decidir sobre un proceso racional: ¿Qué factores requieren atención por su importancia y cuál es la secuencia para lograr una decisión racional?

• Análisis de la situación: Condición mental y física de los actores y de los equipos. Materiales

disponibles y usos alternativos. Ubicación. Condiciones ambientales. Gravedad de cada situación.

• Fijación de objetivos: ¿Qué resultados mínimos se esperan? ¿Cuáles son los más probables? ¿Qué resultados máximos pudieran esperarse?

• Desarrollo de procedimientos alternos: ¿Qué medidas pudieran tomarse para alcanzar los resultados mínimos? ... los mejores resultados?

• Identificación de obstáculos y de sus consecuencias desfavorables: ¿Qué impediría cada procedimiento y cuáles serían las consecuencias? ¿Qué probabilidad tienen de ocurrir? ¿Cuán grave se tornaría la situación si ocurrieran?

• La decisión: ¿Qué alternativa tiene mayor probabilidad de lograr - los resultados mínimos? - los mejores resultados - las consecuencias menos desfavorables?

DESTREZAS PARA LAS TAREAS

Se refieren a conocimientos y habilidades para hacer cosas, como prender fuego, hacer un refugio, cazar y, en general, cualquier trabajo que uno sabe hacer.


LOS DATOS DEL PROBLEMA: INDIV EQUI EXP DIF1 DIF2

LISTA DE LOS 15 ARTÍCULOS DISPONIBLES 1 2 3 4 5

1) linterna eléctrica de 4 baterías

2) navaja de bolsillo

3) mapa aéreo regional de la zona

4) impermeable de plástico (talla grande)

5) brújula magnética

6) juego de compresas con gasa

7) pistola calibre 45 (cargada)

8) paracaídas (rojo y blanco)

9) botella con 1000 tabletas de sal

10) un litro de agua por persona

11) un libro: "Animales comestibles del desierto"

12) un par de gafas oscuras por persona

13) dos litros de vodka de 40 grados

14) un espejo de cosméticos

15) un sobretodo (abrigo) por persona

TOTALES EN VALOR ABSOLUTO

PASO 6: ERROR INDIVIDUAL PROMEDIO (EIP) = SDI/N

PASO 7: ERROR PROMEDIO DEL EQUIPO (EPE) = SDE/N

LAS CONCLUSIONES DEL EJERCICIO: ……………………………………………………………………………………………………………………………………… ……………………………………………………………………………………………………………………………………… ………………………………………………………………………………………………………………………………………

¿CÓMO PUEDE UN DIRECTIVO MEJORAR LA TOMA DE DECISIONES? ……………………………………………………………………………………………………………………………………… ……………………………………………………………………………………………………………………………………… ……………………………………………………………………………………………………………………………………… ……………………………………………………………………………………………………………………………………… ………………………………………………………………………………………………………………………………………

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ESTRATEGIAS PARA MANEJAR CONFLICTOS INTERPERSONALES

Recuerde algunos de sus enfrentamientos interpersonales "memorables". Recuerde qué pasó, quién actuaba y cuál fue el final. Luego analice qué contestaría en cada situación descrita. Distinga cuáles eran sus objetivos y cómo hizo para alcanzarlos. Para determinar de esas situaciones su tendencia a usar distintas estrategias, ordene de 1º a 5º, según su frecuencia de uso, las cinco formas que siguen.

ORDEN ESTRATEGIA

----

Soy firme en alcanzar mis metas personales. Trato de convencer a los otros de las ventajas y la racionalidad de mi posición. Si se aferran a su propia posición, pongo energía y argumentación en destacar la mía. Cedo con resistencia.

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Evito las tensiones que debilitan dejando a otros la responsabilidad de resolver el conflicto. Pospongo enfrentar un problema hasta haber pensado con frialdad sobre él.

Para evitar conflictos evito tomar posiciones controversiales y trato de no tensionarme cuando otros expresan opiniones distintas a la mía.

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Trato de encontrar una solución intermedia. Estoy dispuesto a ceder algunos puntos si

esto lleva a una justa combinación de ganadores y perdedores en ambos lados. Para agilitar la solución, generalmente sugiero que se llegue a un acuerdo, en vez de aferrarse tercamente a una posición.

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Trato de suavizar los sentimientos de los demás de modo que el desacuerdo no dañe nuestra relación. Trato de aclarar el conflicto enfatizando los puntos de acuerdo. Si la posición de la otra persona es muy importante para ella, probablemente cedo a la mía para mantener la armonía.

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Trato de colocar todas las preocupaciones y los problemas al descubierto. Describo francamente mi posición y pido que la otra persona haga lo mismo. Prefiero una discusión directa sobre los desacuerdos como forma de alcanzar un acuerdo. Aunque no es siempre posible, trato de satisfacer los deseos de ambas partes.

El conflicto y el desacuerdo tienen un alto grado de ambivalencia. Pueden impulsar la creatividad, la innovación y el esfuerzo personal o grupal, como también pueden paralizar y destruir la energía de las personas. El manejo positivo de conflictos constituye la prueba más difícil para un directivo. Los directivos atribuyen las deficiencias en el trabajo a los trabajadores, mientras que estos las atribuyen a los obstáculos y restricciones impuestas por el entorno en el que trabajan. La conducta agresiva suele darse por la frustración de gente con buenas intenciones incapaz de manejar experiencias conflictivas. Aunque la forma más positiva de resolver conflictos es la respuesta de colaboración, no hay una forma única para todo conflicto. Se debe considerar los tipos de personalidad, la calidad de la relación entre los actores y la gravedad de consecuencias del enfrentamiento.

FUENTES DE CONFLICTOS FOCO DEL CONFLICTO CARACTERISTICAS

Diferencias personales Percepciones, expectativas y

valores

Muy emocionales y con tonos

morales

Fallas en información Deficiente información y mala interpretación

Muy común pero fácil de rectificar aclarando

Roles incompatibles Metas y prioridades distintas Se resuelve por mediación o cooperación

Tensión ambiental Escasez de recursos o incertidumbre

Intensos. Exacerban y nutren a los otros.


MODELO BIDIMENSIONAL DE RESPUESTAS ANTE EL CONFLICTO

I N T E R E S P R O P I O

F i r m e

IMPOSICION Tengo la razón. Nadie

cuestiona mi autoridad. Mejor ser duro que

abandonar mi posición.

COLABORACION Busquemos juntos la

mejor solución. Esta es mi posición, veamos la suya. ¿Podremos ambos ganar

de alguna forma?

NEGOCIACION Busquemos un acuerdo

rápido mutuamente satisfactorio. Los

conflictos distraen del trabajo y generan

sentimientos hostiles.

D é b

i l

HUIDA Soy una persona neutral pero voy a pensar en el

problema. Los desacuerdos sólo crean

tensiones.

ACOMODAMIENTO No vale la pena crear resentimientos entre

nosotros. Es mejor una relación armoniosa que ganar una discusión.

Rechazo Cooperación

I N T E R E S POR OT R O S

RESUMA EL ENFOQUE PARA MANEJAR EFICAZMENTE LOS CONFLICTOS ……………………………………………………………………………………………………………………………………… ……………………………………………………………………………………………………………………………………… ………………………………………………………………………………………………………………………………………

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NEGOCIACION BASADA EN PRINCIPIOS

Los profesores de Harvard, R. Fisher y W. Ury sistematizan el nuevo enfoque de la negociación basada en principios en contraposición de la negociación basada en posiciones, como un proceso de mutua comunicación dirigido a lograr un acuerdo cuando hay intereses compartidos e intereses opuestos.

BASADA EN POSICIONES BASADA EN PRINCIPIOS

POSICIÓN SUAVE POSICION DURA COLABORACION

Busca acomodarse por amistad con un acuerdo rápido.

Busca imponerse al adversario con una victoria.

Busca resolver un problema con un acuerdo sensato y satisfactorio para todos.

Hace concesiones para mantener la relación.

Exige condiciones como condición para la relación.

Separa las personas y las relaciones del problema.

Es suave con las personas y con el problema.

Es duro con las personas y con el problema.

Es suave con las personas y duro con el problema.

Confía en los otros. Desconfía de los otros. Procede independientemente de la confianza.

Cambia fácilmente de posición.

Mantiene duramente su posición.

Se concentra en intereses y no en posiciones.

Hace ofertas. Hace amenazas. Explora intereses.

Da a conocer su última posición.

Engaña sobre su última posición.

Evita tener una última posición.

Acepta pérdidas unilaterales para lograr un acuerdo.

Exige ventajas unilaterales como precio del acuerdo.

Inventa opciones de mutuo beneficio.

Busca la única respuesta que los otros aceptarán.

Busca la única respuesta que él aceptará.

Desarrolla múltiples opciones para que se pueda escoger y decidir después.

Insiste en llegar al acuerdo. Insiste en su posición. Insiste en los criterios objetivos para decidir.

Cede ante la presión. Aplica presión. Está abierto a razones y cede ante principios no ante presiones.

Jerry Nierenberg en su libro, El negociador completo, resume en diez reglas el proceso de obtener algo de los demás. 1º Sepa y esté seguro de lo que realmente quiere. Escríbalo para que sea más claro, preciso y pensado. 2º Compruebe sus supuestos. Pueden ser erróneos, desinformados o absolutos.

3º Vea las cosas desde el punto de vista de la otra parte. Cambie de posición y entienda las necesidades del otro.

4º Busque primero la cooperación, no la confrontación. Empiece por los puntos en los que estén de acuerdo.

5º Identifique bien los problemas. Acaso lo que creía no es el problema. 6º Elija el ambiente adecuado y positivo para la negociación. Observe sus actitudes positivas o

negativas.

+ amor confianza apoyo atención fuerte simpatía

- odio recelo defensa desinterés débil rechazo

+ abierto tranquilo respeto vigoriza colabora honesto

- cerrado agresivo irrespeto agota obstruye falso

7º Establezca la estrategia. He aquí algunas de ellas:

CONTENCIÓN Esperar que se muevan DISOCIACION Ellos son los malos

SORPRESA Cambio repentino ASOCIACION Somos los buenos

HECHOS CONSUMA-DOS

Ya está acordado y re-suelto

FUEGO CRUZADO Brindar múltiples alterna-tivas

RETIRADA SUAVE Salir sin dar explicacio-nes

FUEGO DE COBER-TURA

Atacar en múltiples frentes

RETIRADA APAREN-TE

Salir para regresar después

AFINAR PUNTERIA Enfocar el punto central

CAMBIO DE SENTIDO Giro hacia algo antes rechazado

CAMBIO DE NIVELES Del yo quiero al nosotros necesitamos

LIMITES Fijar tiempos AZAR Esperar la suerte

FINGIR Despistar SALAMI Por rodajas

PARTICIPAR Asociarse con otros GENERALIZAR Decir todos lo hacen


8º Dirigirse a las necesidades del otro. Use preguntas exploratorias. 9º Sea paciente y persistente hasta conseguir un cambio de mutuo beneficio. 10º Logre un acuerdo en el que todos ganen. Intente hacer mayor el pastel en vez de pelear la menor

parte.

En el manejo de respuestas a conflictos, las tendencias más comunes como la huida o inactividad, el acomodamiento o la imposición son las posiciones menos efectivas; generalmente mantienen el conflicto. Las personas, instituciones o grupos sociales requieren aprender a negociar y a comprometerse a encontrar alternativas que satisfagan aspiraciones de todas las partes, esto es, a colaborar.


DELEGANDO CON RESULTADOS POSITIVOS

Una de las formas más efectivas de administrar es el arte de saber delegar. La delegación aumenta la responsabilidad en los trabajadores al incrementar la libertad en ellos para tomar sus propias decisiones y libera tiempo del superior. Sin embargo, la delegación tiene problemas escondidos aunque parece simple. No s fácil delegar bien. Las características principales de la delegación efectiva son:

1. Seleccionar personas calificadas 2. Tener objetivos claros 3. Mantener comunicaciones abiertas 4. Dar autoridad

Cuando se delega se debe tener confianza en la persona a ser delegada, es decir que se le debe dar la oportunidad de demostrar su capacidad para decidir bien. Pero la confianza no puede ser ganada si

no se delega. Muchas veces los administradores no delegan, debido a que tienen “miedo”. Cuando se delega, se pierde control sobre esta función y esto causa temor en el gerente, ya que piensa que si lo hace él mismo no correría mucho riesgo como el que correría con el delegado. Este sentimiento que presentan los administradores es muy común. En ocasiones no se dan cuenta de que se aferran a algo por estar inseguros, al no tener confianza en la persona a la que delegan algo y a cada instante quieren decirle lo que tiene que hacer. La convicción de que para hacer algo bien lo debemos hacerlo ellos mismos. Sin embargo, si los administradores no delegan, pueden causar dificultades y problemas en toda la organización. Obviamente, la delegación implica un riesgo, pero se debe dejar que las personas cometan errores y así aprenderán de ellos. Puede ocurrir también que después de delegar, el administrador retroceda a aferrarse al poder. Una vez que ha delegado cierta función a un empleado, siente esta apego y temor al error. Así que empieza a merodear alrededor de su empleado preguntándole: ¿Está todo bien?, ¿Necesitas de alguna ayuda?, y preguntas de este estilo. Molesta a los subordinados que el supervisor muestre su falta de confianza en ellos. A veces, el subordinado evita ser delegado por temor a que el supervisor le quite autoridad acerca de una decisión hecha por él, lo cual les hace sentir inferiores y hasta les crea inseguridad y resentimiento. La asignación indiscriminada de trabajo en otros, no es delegar, sino descargar. Dar órdenes tampoco es lo mismo que delegar. La delegación implica que al subordinado se le concede la autoridad para tomar decisiones y controlar que el trabajo sea bien hecho.

La delegación efectiva consiste en dar a los subordinados autoridad de completar su responsabilidad, es decir completar el trabajo que le fue asignado y al administrador le corresponde controlar el trabajo

o el resultado final. Esto supone “aferrarse a la responsabilidad y delegar autoridad” y no lo más fácil de “aferrarse a la autoridad y delegar responsabilidad”. Al “aferrarse a la responsabilidad y delegar autoridad”, el supervisor sigue respondiendo por su trabajo y el resultado final, pero él ya no toma todas las decisiones. En el caso contrario, algunas veces los supervisores reclaman autoridad después de delegar. Vacilar ante el trabajo de otro es falta de confianza; es más o menos como la vacilación del padre cuando su hijo maneja, aunque esta sea genuina porque trata de evitar errores que al final pueden llegar a cometerse. La vacilación, en algunas ocasiones, es indirecta, es decir por medio de otra persona. La delegación implica libertad, tiempo y eficiencia superior. Pero, ¿qué sienten los supervisores al delegar? Pueden temer que se afecte su reputación, si los trabajadores no cumplen con su trabajo. Sin embargo, el éxito del subordinado puede ser más amenazador que su fracaso, ya que el superior podría sentir celos de su subordinado. Finalmente se puede decir que es difícil tanto para el administrador como para el subordinado tomar decisiones en la delegación. Para que ésta se lleve acabo de manera efectiva, ambos deben tener claros los objetivos.


UNA VEZ MÁS: ¿CÓMO MOTIVAR A LOS TRABAJADORES?

No mejorando las condiciones de trabajo, ni subiendo los sueldos, ni barajando las tareas.

Por Frederick Herzberg (1968). Jefe del Dpto. de Psicología de la Case Western Reserve University,

autor de la obra: Work and the Nature of Man, 1966.

Presentación

El autor dice que está demostrado que el KITA --un intentó impuesto desde el exterior por la dirección para "instalar un generador" en el trabajador ha sido un fracaso total. La ausencia de factores ergonómicos tales como unas buenas relaciones superior-subordinado y un conjunto generoso de prestaciones sociales puede ser causa de que el trabajador se sienta insatisfecho, pero su presencia no le impulsará a trabajar más. Tampoco se ha conseguido el objetivo deseado mediante cambios irrelevantes en las tareas asignadas a los diferentes trabajadores. La única manera de motivar al individuo es proporcionarle un trabajo que merezca su atención e interés y en el cual pueda asumir cierta responsabilidad.

En multitud de artículos, libros, discursos y seminarios se implora lastimeramente: "¿Cómo conseguir que mis empleados hagan lo que yo quiero que hagan?" La sicología de la motivación es tremendamente compleja e indudablemente es muy poco lo que de ella se ha explicado con cierto grado de certeza. Sin embargo la desalentadora desproporción entre conocimiento y especulación no ha enfriado los ánimos por conseguir nuevas fórmulas del "elixir mágico" que constantemente aparecen en el mercado, algunas de ellas amparadas por excelentes certificados académicos. Sin duda, este artículo no va a provocar un impacto negativo en el mercado de "elixires mágicos", pero, dado que las ideas en él expresadas han sido experimentadas en muchas empresas y organizaciones de todo tipo, al menos contribuirá, espero, a compensar la desproporción anteriormente citada.

"Motivar" con KITA En todas mis conferencias sobre este problema, he comprobado que el auditorio está ansioso de obtener respuestas rápidas y prácticas, y por lo tanto comenzaré con una fórmula práctica y directa de motivación. ¿Cuál es la manera más simple, segura y directa de conseguir que alguien haga algo? ¿Pedírselo? Pero si responde que no quiere hacerlo, hará falta un análisis psicológico para determinar la causa de su obstinación. ¿Comunicárselo? Su respuesta indica que no le entiende a usted, y en este caso habría que recurrir a un experto en métodos de comunicación que indicara cómo llegar hasta él. ¿Darle un incentivo pecuniario? No necesito recordar al lector la complejidad y dificultad que supone la implantación y gestión de un sistema de incentivos. ¿Enseñarle a hacerlo? Esto requiere un costoso programa de formación. Necesitamos una fórmula más sencilla.

En todo auditorio hay un directivo, partidario de la "acción directa", que grita; "x Darle un puntapié!" Y este hombre tiene razón. La forma más segura y expeditiva de que alguien haga algo es darle un puntapié en el trasero darle lo que pudiéramos llamar un KITA1 Existen diversas clases de KITA. He aquí algunas: • KITA físico negativo. Consiste en una aplicación literal del término y se usó con frecuencia en el pasado. Sin embargo tiene tres grandes inconvenientes: (1) no es elegante, (2) está en contradicción con la valiosa imagen de benevolencia que la mayoría de las organizaciones tratan de fomentar, (3) como se trata de un ataque físico, estimula directamente el sistema nervioso reflejo, y a menudo esto se traduce en un "feedback" negativo; el trabajador le puede devolver el puntapié. Estos factores han justificado la aparición de ciertos tabús contra el KITA físico negativo. El psicólogo ha venido a salvar a quienes no podían seguir utilizando el KITA físico negativo. Este experto ha descubierto innumerables puntos de vulnerabilidad psicológica y métodos apropia dos para sacar partido de ellos. "Me pregunto qué quiso dar a entender con eso"; "El jefe está siempre controlándome"; estas expresiones sintomáticas de llagas en un ego duramente maltratado son el resultado de aplicar el:

1 Nota del traductor: Iniciales de la expresión "dar un puntapié en el trasero" en inglés. Se ha decidido respetar el término tal cual, dado que el autor lo substantiva y lo menciona constantemente a lo largo del articulo.


• KITA psicológico negativo. Este tratamiento tiene ciertas ventajas sobre el KITA físico negativo. En primer lugar, la crueldad no salta a la vista; la hemorragia es interna y aparece tarde al exterior. En segundo lugar, más bien a los centros superiores de la corteza cerebral que han desarrollado las

facultades inhibidoras en alto grado, se reduce la posibilidad de una reacción violenta. En tercer lugar, las posibilidades de colocación del KITA se multiplican considerablemente, ya que el número de sufrimientos psicológicos que una persona puede padecer es casi infinito. En cuarto lugar, la persona que propina el puntapié psicológico puede permanecer al margen y dejar que sea el sistema el que ejecute el trabajo sucio. En quinto lugar, las personas que lo practican pueden llegar a experimentar cierta satisfacción en su ego (se sienten a un nivel más alto) mientras que por el contrario hubieran considerado detestable la presencia física de la sangre. Finalmente, si el trabajador se queja, puede tachar de paranoico, ya que no existe ninguna evidencia o prueba tangible del ataque que ha sufrido. Ahora bien, ¿qué consigue el KITA negativo? Si yo le doy a usted una patada en el trasero (física o psicológicamente), ¿quién resulta motivado? Yo soy el motivado; usted se mueve. El KITA no provoca la motivación sino el movimiento. De modo que veamos el:

• KITA positivo. Consideremos el concepto de motivación. Si yo le dijo: "Haga esto por mí o por la empresa, y como contrapartida le daré un premio, un incentivo, una categoría superior, un ascenso, todos los "quid pro quos" que existen en la “organización industrial", ¿le estoy motivando realmente? La respuesta unánime de Los directivos es: "Sí, esto es motivación." Tengo un Schnauzer de un año. Cuando era un cachorrito y quería que se moviese la daba un pequeño puntapié en el trasero y se movía. Ahora que ha acabado su período de aprendizaje le muestro una galleta para perros cuando quiero que el Schnauzer se mueva. En este caso quién resulta motivado: el perro o yo?. El perro quiere la galleta, pero soy yo quien deseo que se mueva. Otra vez soy yo el motivado y el perro es el que se mueve. En este caso, lo que hice fue aplicar el KITA frontalmente; utilicé la fuerza de la atracción en vez de dar un empujón. Cuando una empresa desea utilizar tales KITAS, tiene a su disposición un increíble número y variedad de galletas para perros

(caramelos para los seres humanos) que agitar delante del trabajador para conseguir que salte tratando de conseguirlas. ¿Por qué cualquier auditorio de directivos está presto a reconocer que el KITA negativo no es motivación, y sin embargo todos admiten casi unánimemente que el KITA positivo es motivación? Porque el KITA negativo viola, mientras que el KITA positivo seduce. Pero es infinitamente peor ser seducido que violado; esto último es un suceso desafortunado, mientras que lo primero significa que uno mismo ha tomado parte en su propia caída. Esta es la razón de que el KITA positivo sea tan popular: es una tradición; encaja con la forma de ser norteamericana. La organización no tiene ya que dar la patada; es uno mismo el que se la da.

MITOS ACERCA DE LA MOTIVACIÓN ¿Por qué KITA no es motivación? Si doy un puntapié a mi perro (de frente o por la espalda), se moverá. Y cuando quiero que se mueva de nuevo, ¿qué tengo que hacer? Tengo que darle otro puntapié. De la misma manera, puedo "cargar la batería" de un hombre, y recargarla, y volverla a cargar de nuevo. Sin

embargo, únicamente podemos hablar de motivación auténtica cuando ese hombre tenga su propio generador. En este caso ya no necesita estímulos externos. Es él quien quiere hacer las cosas, Sin olvidar esto, podemos revisar algunas prácticas de KITA positivo desarrolladas con intención de infundir "motivación"; 1. Reducción de la jornada laboral. Maravillosa forma de motivar a las personas para que trabajen: precisamente, apartarles del trabajo. Hemos reducido (formal o informalmente) la jornada laboral a lo

largo de los últimos 50 ó 60 años hasta estar ya cerca de conseguir un "fin de semana de seis días y medio". Una variante muy interesante de este método es el desarrollo de programas recreativos en las horas libres. La filosofía de tales programas parece ser la de que los que juegan unidos, trabajan unidos. El hecho, sin embargo, es que la persona motivada trata de trabajar más horas, no menos. 2. Aumento de los salarios en espiral. ¿Motiva esto? Sí, a conseguir la próxima subida por supuesto. Sin embargo, se oye decir a ciertos medievalistas que una buena depresión hará moverse a la gente. Piensan que si la subida de sueldos no resulta eficaz, quizás el reducirlos lo sea. 3. Prestaciones extrasalariales. La empresa privada ha eclipsado a los Estados de mentalidad más "social" proporcionando auxilios permanentes "desde la cuna hasta la tumba". Sé de una empresa que tuvo una "especie de lotería mensual de recompensas" durante cierto tiempo. El costo de las prestaciones extrasalariales en Estados Unidos se estima aproximadamente en un 25 % de las remuneraciones salariales, y todavía suspiramos deses-peradamente por una motivación más eficaz.


Las personas pasan menos tiempo que nunca trabajando para obtener más dinero y seguridad que nunca, y la tendencia parece irreversible. Estas prestaciones sociales no son ya recompensas; son derechos. La semana laboral de 6 días es inhumana, la jornada de 10 horas es explotación, la asistencia médica completa es una conquista social básica y la opción a acciones de la empresa es la

salvación de la "iniciativa americana". A no ser que se incrementen continuamente las prestaciones, la reacción psicológica de los trabajadores es que la empresa está dando marcha atrás. Cuando la empresa empezó a percatarse de que la tendencia a la ociosidad y la apetencia económica de sus trabajadores eran insaciables, comenzó a escuchar a los científicos conductistas que, más por tradición humanista que por estudio científico, criticaban a la dirección por no saber tratar a las personas. El siguiente KITA apareció rápidamente. 4. Programas de relaciones humanas. Casi 30 años de enseñanza y, en algunos casos, de práctica de métodos psicológicos para tratar a las personas han cristalizado en innumerables y costosos programas de relaciones humanas para acabar siempre con la misma pregunta: ¿Cómo motivar a los

trabajadores? En este aspecto también se han realizado progresos. Hace treinta años era necesario rogar: "No escupan en el suelo, por favor."- Hoy el mismo ruego precisa de tres "por favor" antes de que el trabajador considere que su superior ha demostrado hacia él una actitud psicológicamente adecuada. El fracaso de los programas de formación en relaciones humanas llevó a la conclusión de que el capataz o el propio director no eran psicológica mente honestos consigo mismos en sus relaciones interpersonales. Así que se desarrolló una forma avanzada de KITA en relaciones humanas: la educación de la sensibilidad o "sensitivity training". 5. Educación de la sensibilidad. Realmente, realmente ¿se comprende usted a sí mismo? ¿Confía realmente, realmente, realmente, en los demás? Realmente, realmente, realmente, realmente ¿coopera usted? Ahora se justifica el fracaso de las técnicas de educación de la sensibilidad, precisamente por

los que se han convertido en explotadores oportunistas de las mismas, diciendo que, realmente (5 veces) no se ha logrado dar cursos adecuados sobre educación de la sensibilidad. Al darse cuenta de que los KITAS que procuran bienestar, ventajas económicas o mejora de las relaciones interpersonales proporcionan únicamente beneficios temporales, no permanentes, los jefes de personal concluyeron que el fallo no era imputable a lo que estaban haciendo, sino más bien a que el trabajador no llegaba a apreciar lo que estaban haciendo. Esto abrió el campo de las comunicaciones, un área completamente nueva que constituye un nuevo KITA "científicamente" sancionado. 6. Comunicaciones. Se invitó al profesor de comunicaciones a incorporarse a los programas de formación de directivos para conseguir que los trabajadores comprendieran lo que la dirección estaba haciendo por ellos. Comités de empresa, sesiones de información o seminarios, instrucción especifica, impartida por expertos, sobre la importancia de las comunicaciones, y toda clase de propaganda, han proliferado hasta hoy en día e incluso existe un Consejo Internacional de Editores Industriales. Pero no se consiguió motivar a las personas, y el primer pensamiento obvio que vino a la imaginación fue que quizás la dirección no estaba escuchando lo que decían los trabajadores. Esto condujo al KITA siguiente.

7. Comunicación en dos direcciones. La dirección organizó programas sobre materias tales como participación de grupo, planes de sugerencias o encuestas sobre la moral de trabajo. Los trabajadores y la dirección estaban comunicándose y escuchándose mutuamente como nunca lo habían hecho antes, pero no se estaba consiguiendo mejorar la motivación en absoluto. Los científicos conductistas comenzaron a considerar sus conceptos y datos, y dieron otro paso adelante en las técnicas de relaciones humanas. Ciertos visos de veracidad comenzaron a vislumbrarse a través de los escritos de

los llamados psicólogos "de necesidades de orden superior” Las personas, decían, quieren realizarse. Desafortunadamente, los psicólogos de la "realización” y los sicólogos de relaciones humanas se influyeron mutuamente, y de esta influencia surgió un nuevo KITA. 8. Participación en el trabajo. La participación en el trabajo se convirtió a menudo en el método de "pintar el panorama con los colores más optimistas”, aunque quizás no fuera ésa la intención inicial. Por ejemplo, si un hombre tiene que apretar 10.000 tuercas al día con una llave inglesa en una cadena de montaje, digámosle que está fabricando un Chevrolet. Otro sistema similar tiene por objetivo inculcar en el trabajador el sentimiento de que él determina y decide en cierta medida, lo que hace en su puesto de trabajo. El objetivo es proporcionarle una sensación de autorrealización en su tarea, no una verdadera autorrealización, pues para esto último sería necesaria una tarea que lo hiciera posible, Sin embargo, no se consiguió una motivación eficaz todavía. Esto llevó a la inevitable conclusión de que los trabajadores tenían que estar enfermos, y en consecuencia apareció el KITA siguiente: 9. Consultorios para el trabajador. Se atribuye el uso inicial de este tipo de KITA, al menos en forma sistemática, al famoso experimento Hawthorne en la Western Electric Company, al principio de los


años treinta. En aquel tiempo, se descubrió que los trabajadores albergar irracionales que interferían constantemente en la marcha racional de la fábrica. El crear un consultorio para escucharles y darles consejo fue en este caso un medio de permitir que se contando sus problemas a alguien. Aunque las técnicas de consulta y consejo eran primitivas, el programa fue indudablemente extenso e importante.

La eficacia del método del consultorio se puso en entredicho durante la Segunda Guerra Mundial, cuando se apreció que los propios programas estaban interfiriendo con el correcto funcionamiento de las unidades orga-nizativas; los consultores habían olvidado sus papeles de benévolos oyentes y estaban tratando de hacer algo en relación con los problemas que habían escuchado. Sin embargo, el consultorio psicológico ha logrado sobrevivir a este impacto negativo de la Segunda Guerra Mundial, y hoy en día comienza a florecer con sofisticación renovada. No obstante, muchos de estos programas, como todos, no parecen haber reducido ¡ay! la presión de la creciente demanda para conseguir la motivación de los trabajadores. Dado que un KITA solamente consigue resultados a corto plazo, se puede predecir, casi con seguridad,

que el costo de estos programas experimentará un crecimiento continuo y que aparecerán variedades nuevas a medida que los viejos KITAS positivos alcancen sus puntos de saturación.

ERGONOMÍA Y MOTIVACIÓN Permítaseme repetir la eterna pregunta de esta forma: ¿Cómo "instalar un generador" en el trabajador? Antes de presentar ninguna sugerencia teórica o práctica, debo hacer una breve alusión a mi teoría ergonómico-motivacional sobre las actitudes hacia el trabajo. La teoría derivó, primero, del examen de ciertos sucesos ocurridos en la vida de ingenieros y contables. Desde entonces se han realizado por lo menos 16 trabajos de investigación más, utilizando poblaciones muy diversas (algunas, incluso de los países comunistas), de forma que las investigaciones iniciales se han convertido en uno de los estudios más contrastados en materia de actitudes hacia el trabajo. Las conclusiones de todos estos estudios, confirmadas por muchas otras investigaciones que siguieron procedimientos diferentes, sugieren que los factores que contribuyen a la satisfacción (y motivación) en el trabajo son distintos e independientes de los factores que tienden a provocar insatisfacción. Se deduce por tanto que estos sentimientos no son opuestos entre sí, ya que, según estudiemos la

satisfacción o la insatisfacción en el trabajo, los factores a considerar son completamente diferentes. La expresión del concepto plantea un problema de semántica, ya que normalmente creemos que satisfacción e insatisfacción son conceptos opuestos. Pero cuando se trata de comprender el comportamiento de las personas en el trabajo, está involucrado algo más que un simple juego de palabras. En efecto, en este caso están involucrados dos conjuntos distintos de necesidades humanas. Se puede considerar que uno de esos conjuntos de necesidades está arraigado en la naturaleza animal: el impulso instintivo a evitar el sufrimiento y las molestias que ocasiona el entorno circundante, además de todos los impulsos adquiridos condicionados por las necesidades biológicas básicas. Por ejemplo, el hambre, un impulso biológico básico, nos obliga a ganar dinero, y en consecuencia el dinero se convierte en un impulso específico. El otro conjunto de necesidades se refiere a una característica

exclusiva del hombre, la capacidad de realización y de experimentar, a través de ésta, una sensación de crecimiento psicológico. Los estímulos de las necesidades de crecimiento están constituidos por aquellas tareas que lo producen; en el ambiente industrial, es el contenido del puesto de trabajo. Por el contrario, los estímulos, que inducen un comportamiento tendente a evitar las molestias están comprendidos en el entorno del puesto de trabajo. Los factores de crecimiento o motivadores que son intrínsecos al trabajo son; la realización, el reconocimiento de ésta, el trabajo en sí mismo, la responsabilidad y el desarrollo o promoción. Los factores de evitación del descontento -o factores ergonómicos- que son extrínsecos al trabajo mismo incluyen: política y administración de la empresa, control, relaciones interpersonales, condiciones de trabajo, salarios, status y seguridad. El cuadro 1 muestra el conjunto de factores que provocan satisfacción o insatisfacción en el trabajo, identificados en el estudio de una muestra de1685 trabajadores. Los resultados indican que los

motivadores son la causa primera de satisfacción y que los factores ergonómicos lo son de insatisfacción. Entre los trabajadores, estudiados mediante 12 investigaciones independientes, había capataces, mujeres que ejercen profesiones universitarias, gerentes de explotaciones agrícolas, hombres a punto de retirarse de puestos directivos, personal de mantenimiento en hospitales, mandos intermedios de diversas fábricas, enfermeras, repartidores de alimentos, militares, ingenieros, científicos, amas de casa, maestros, técnicos, mujeres empleadas en cadena de montaje, contables, capataces finlandeses e ingenieros húngaros.


Se les preguntó qué sucesos acaecidos durante su trabajo les habían ocasionado una gran satisfacción o una profunda insatisfacción. Sus respuestas se distribuyen en El cuadro según porcentajes del total de sucesos "positivos" y del total de sucesos "negativos". (Las cifras totalizan más del 100 % en ambos casos, "motivadores" y "factores ergonómicos", porque a menudo se pueden atribuir dos factores por lo menos a un solo suceso; la promoción, por ejemplo, implica frecuentemente asunción de mayor responsabilidad.)

Una típica respuesta relacionada con la realización y que suponía un efecto negativo. Por ejemplo: "Me sentía descontento porque no realizaba el trabajo con éxito." Asimismo, una respuesta típica dentro del escaso número d es sucesos positivos en relación con el grupo “política y administración de la empresa" era: “Estaba satisfecho porque la empresa reorganizó mi sección de forma que ya no dependía de la persona con la que no me llevaba bien." De todos los factores que contribuyen a la satisfacción por el trabajo, 81% eran motivadores. Y de todos los factores que provocaron insatisfacción, el 69 % implicaban factores ergonómicos.

EL ETERNO TRIÁNGULO Existen tres concepciones globales en la dirección de personal. La primera está basada en la teoría de la organización, la segunda en la ingeniería industrial y la tercera en la ciencia conductista. El teórico puro de organización está convencido de que las necesidades humanas son tan irracionales o bien tan variadas y adaptables a cada situación específica, que la función principal de la gestión de personal es ser tan pragmática como la ocasión lo requiera. Si las tareas están asignadas adecuadamente, se dispondrá de la estructura laboral más eficiente y, consiguientemente, las actitudes hacia el trabajo serán las más favorables.

El ingeniero industrial tiene un concepto mecanicista del hombre, piensa que los móviles de éste son económicos y sostiene que la mejor forma de satisfacer sus necesidades es la de sintonizarle con un proceso de trabajo de perfecta eficiencia. Por lo tanto, el objetivo de la dirección de personal debería ser confeccionar el sistema de incentivos más apropiado y determinar las condiciones específicas de trabajo de forma tal que se consiga el uso más eficiente de la máquina humana. El ingeniero cree que puede obtener la organización óptima del trabajo y la mejor actitud hacia el mismo estructurando los puestos y tareas de forma que se tienda al funcionamiento operativo más eficiente.

El científico conductista centra su atención en los sentimientos de grupo, en las actitudes de los trabajadores considerados como individuos y en el clima social y psicológico de la organización. Hace hincapié en una o más de las diversas necesidades ergonómicas o motivadoras, de acuerdo con su opinión personal. Su forma de atacar los problemas de personal se polariza generalmente en la mejora de las relaciones humanas, con la esperanza de inspirar actitudes sanas en el trabajador y crear un ambiente que él considera idóneo para el desarrollo de los valores humanos. Cree que la consecución de actitudes positivas abocará a una eficiente estructura organizativa y a un eficaz rendimiento laboral. Ha existido siempre una animada polémica respecto a la efectividad global de los métodos del teórico puro en organización y del ingeniero industrial. Es indudable que ambos han logrado mucho. Pero, para el científico del comportamiento, la pregunta clave es: ¿cuánto cuestan los problemas humanos que, andando el tiempo, ocasionan mayor gasto a una organización en términos de rotación de personal, absentismo, violación de las reglas de seguridad, huelgas, producción a bajo rendimiento, elevación de salarios y prestaciones extrasalariales, etc? Por otro lado, el conductista está dispuesto a

40% 30% 20% 10% 0% 10% 20% 30% 40%

REALIZACIÓN

RELACIONES CON LOS JEFES

CONDICIONES DEL TRABAJO

RELACIONES CON LOS COMPAÑEROS

FACTORES QUE AFECTAN A LA ACTITUD HACIA EL TRABAJO SEGÚN 12 TRABAJOS DE INVESTIGACIÓN

FRECUENCIA EN P ORCENTAJ E %

FACTORES DE 1.753 SUCESOS LABORALES QUE PRODUJERON GRAN SATISFACCIÓNFACTORES DE 1.844 SUCESOS LABORALES QUE PRODUJERON GRAN INSATISFACCIÓN

REALIZACIÓN

RECONOCIMIENTO

TRABAJO EN SÍ

RESPONSABILIDAD

PROMOCIÓN

CRECIMIENTO

POLÍTICA Y ADMINISTRACIÓN DE LA EMPRESA

CONTROL

SALARIO


probar documentalmente que con sus métodos se consigue una significativa mejoría en la dirección del personal. Se puede representar las tres concepciones mediante un triángulo, tal y como se hace en El cuadro 2, en el cual cada teoría reivindica

el vértice superior. Nuestra teoría ergonómico-motivacional reclama el mismo ángulo que la ingeniería industrial, pero por motivos distintos; sugiere que hay que enriquecer el trabajo -no racionalizarlo- para conseguir una utilización eficiente del personal. Ese intento sistemático de motivar a los trabajadores manipulando los factores de motivación está práctica mente empezando ahora, El término inglés job enrichment2 describe este movimiento todavía en embrión. Se debe evitar usar un término anterior, job enlargement, ya que éste está

vinculado a fracasos pasados derivados de una mala comprensión del problema. El job enrichment posibilita el crecimiento psicológico del trabajador, mientras que el Job enlargement simplemente hace que un trabajo determinado sea estructuralmente más amplio. Dado que el Job enrichment científico es una técnica nueva, este artículo se limita a dar a conocer algunos principios y reglas prácticas extraídas recientemente a partir de diversas experiencias realizadas con éxito en la industria.

"Job loading"3 En su intento de enriquecer la tarea del trabajador, lo que la dirección ha conseguido ha sido, a menudo, reducir la contribución personal del individuo, en vez de darle una oportunidad de crecer en su trabajo habitual. Tal tentativa, a la que de nominaría, jog loading horizontal (por oposición al vertical que proporciona motivación), ha constituido el problema fundamental de los primeros programas de Job enrichment. Lo único que hace es ampliar la insensatez e irrelevancia del trabajo. Algunos ejemplos de este método y de sus efectos son los siguientes: • Se le reta al trabajador incrementando la cantidad de producción que se espera de él. Aprieta 10.000 pernos al día: a ver si puede apretar 20.000. Pero la aritmética nos indica que, si multiplicamos cero

por cero, el resultado sigue siendo cero. • Se añaden otras tareas irrelevantes a la tarea actual, que generalmente suele ser rutinaria. Siguiendo con el símil aritmético, es como sumar cero y cero. • Rotación sucesiva de las tareas (que se quieren enriquecer) asignadas al personal. Después de fregar platos un rato, se pasa a fregar cubiertos. Aritmética -mente: sustituir un cero por otro. • Se eliminan las partes más dificultosas del trabajo asignado con objeto de liberar al trabajador para que realice, en mayor cantidad, los cometidos menos relevantes. Este método tradicional de la ingeniería industrial equivale a hacer una resta esperando que el resultado sea una suma. Estas son fórmulas corrientes de Job loading horizontal que frecuentemente aparecen en las sesiones

preliminares de brainstorming sobre enriquecimiento del trabajo. Los principios del Job loading vertical no están elaborados todavía, y son más bien de tipo general, pero en El cuadro 3 propongo a la consideración siete puntos que estimo útiles.

UNA APLICACIÓN CON ÉXITO Un ejemplo, tomado de cierto experimento de job enrichment que alcanzó gran éxito, puede ilustrar la diferencia entre job loading horizontal y vertical. Los sujetos de este estudio eran las componentes del departamento de correspondencia con los accionistas de una gran empresa. Aparentemente la tarea de estas corresponsales cuidadosamente seleccionadas y concienzudamente preparadas era bastante compleja y digna de merecer su atención. Sin embargo, casi todos los índices de rendimiento y de actitud hacia el trabajo eran bajos y las encuestas realizadas entre las que dejaban estos puestos confirmaron que el interés de la tarea era pura retórica.

Se inició un proyecto de job enrichment mediante la experimentación con un grupo, denominado "unidad de realización", cuyo trabajo se enriqueció según los principios descritos en El cuadro 3. Un grupo de control continuó haciendo su trabajo en la forma tradicional. (Se formaron dos grupos "no comprometidos" de corresponsales para medir el llamado "efecto Hawthorne”, es decir, para calibrar si la productividad y las actitudes hacia el trabajo cambiaban artificialmente por el simple hecho de que

2 Literalmente "enriquecimiento del trabajo".Se ha mantenido el original inglés por ser de uso habitual en diversos idiomas. 3 Literalmente "carga del trabajo". Se mantiene la expresión original por las mismas razones expuestas en la nota anterior.


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las trabajadoras se daban cuenta de que la empresa les estaba prestando mayor atención. Los resultados observados en estos grupos fueron esencialmente idénticos a los del grupo de control, y por razones de simplificación no los comentaré en este artículo.) No se alteraron los factores ergonómicos que afectaban a los grupos, salvo aquellos que habrían tenido lugar en todo caso, como los incrementos habituales de salario.

CUADRO 3: PRINCIPIOS DE "JOB LOADING" VERTICAL

Principio Motivador implicado

A. Eliminación de algunos controles manteniendo la responsabilidad.

Responsabilidad y realización personal

B. Aumento de la responsabilidad individual por el propio trabajo. Responsabilidad y reconocimiento

C. Asignación a la persona de una unidad natural y completa de trabajo (módulo. división, área, etc.)

Responsabilidad y realización personal

D. Concesión al trabajador de una mayor autoridad en su actividad; libertad de trabajo

Responsabilidad, realización y reconocimiento

E. Confección de informes periódicos a disposición inmediata del propio trabajador, no del jefe

Reconocimiento interno

F. Introducción de tareas nuevas y más difíciles, no realizadas previamente.

Crecimiento y aprendizaje

G. Asignación de tareas especificas o especializadas a los individuos, permitiéndoles convertirse en expertos

Responsabilidad, crecimiento y promoción

Los cambios que afectaban a la "unidad de realización" se introdujeron durante los primeros meses, a un ritmo de un motivador -de los siete enumerados en el cuadro 3 - por semana. Al cabo de seis meses se comprobó que las componentes de la "unidad de realización" superaban netamente en rendimiento a sus homologas del grupo de control, y además su satisfacción en el trabajo se había incrementado notablemente. También se comprobó que el absentismo era inferior en el "grupo de realización" y, subsiguientemente, la proporción de ascensos era superior. El cuadro 4 muestra la variación del rendimiento, medido en febrero y marzo, antes del período de estudio, y al final de cada mes del período de estudio. El Índice de servicio al accionista refleja la calidad de las cartas, la exactitud de la información proporcionada y la velocidad de respuesta a las cartas de consulta de los accionistas. El índice de cada mes en particular se promedió con la media de los dos meses anteriores, lo que significa que si los índices de los meses previos eran

bajos era más difícil conseguir una mejoría. Las componentes de la "unidad de realización" tenían rendimientos inferiores a las demás antes de comenzar el período de prueba y su

índice de rendimiento en el servicio continuó descendiendo después de la introducción de los motivadores, evidentemente a causa de la incertidumbre provocada por las responsabilidades recién asumidas. Sin embargo, en el tercer mes el rendimiento mejoró notablemente, y pronto alcanzó el grupo un alto nivel de perfección. Las actitudes de los dos grupos hacia el trabajo, medidas al final de marzo, justamente antes de la introducción del primer motivador, y al final de septiembre fueron notablemente distintas. Se les formularon 16 preguntas, todas ellas sobre motivación. Una pregunta típica fue: "En su opinión, ¿cuántas oportunidades cree tener en su trabajo para realizar aportaciones apreciables?" Se clasificaron las respuestas de 1 a 5, siendo 80 la máxima puntuación. Las componentes de la "unidad de realización” admitieron que la actitud hacia su trabajo se había hecho mucho más positiva, mientras que la actitud de las del grupo de control permaneció invariable (el ligero descenso no es estadísticamente significativo). ¿Cómo se reestructuró el trabajo de estas corresponsales? El cuadro 6 enumera las sugerencias consideradas como job loading horizontal, y los cambios de job loading vertical que se introdujeron de hecho en la "unidad de realización". Las mayúsculas de la columna "Principios" se refieren a las letras de El cuadro 3. El lector observará que las fórmulas de job loading horizontal, y los cambios en el job loading vertical que se introdujeron de hecho en la "unidad de realización". Las mayúsculas de la columna "Principios" se refieren a las letras de El cuadro 3. El lector observará que las fórmulas de job loading horizontal rechazadas se corresponden estrecha-mente con la lista de manifestaciones corrientes del fenómeno enumeradas en el cuadro 6, del lado izquierdo.

GRUPO DE CONTROL

UNIDAD DE REALIZACIÓN


Cuadro 6: Propuestas de "enlargement" y de "enrichment" del contenido del trabajo en la realidad de la empresa

Propuestas de Job loading horizontal (rechazadas)

Propuestas de Job loading vertical (adoptadas)

Fijación del número estricto de cartas a contestar a diario, usando un baremo difícil de conseguir.

Las corresponsales podrían mecanografiar las cartas

ellas mismas, así como redactarlas o realizar cualquiera otra función administrativa. Todas las consultas difíciles o complejas podrían pasar a unas pocas corresponsales, de forma que el resto pudiera conseguir una elevada tasa de producción. Estas tareas podrían ser intercambiadas de cuando en cuando. Las corresponsales podrían rotar por las unidades tratando con clientes diferentes y luego volver a sus propias unidades de trabajo.

Se asignaron a cada unidad expertos en temas específicos a quienes los miembros de la unidad podían consultar antes de solicitar ayuda del jefe. (Los ¡efes contestaban antes a todas las consultas difíciles y muy especial izadas.)

Las corresponsales firmaban las cartas con su propio nombre. ( Los jefes firmaban antes todas las cartas.)

El trabajo de las corresponsales con más experiencia es comprobado con menos frecuencia por los jefes. (Anteriormente todas las cartas eran comprobadas por los jefes; ahora sólo un 10%.) Se hablaba de la producción a obtener, pero sólo en términos de “se espera un día completo de trabajo". A medida que pasó el tiempo incluso esto dejó de mencionarse. (Con anterioridad, se le recordaba constantemente al grupo el número de cartas que debía contestar) La correspondencia de salida Iba directamente al correo sin pasar por las mesas de los jefes. (Las cartas habían pasado siempre por las manos de los jefes.) Se animaba a las corresponsales para que contesten las cartas con un estilo más personal. (La práctica normal anterior estaba basada en la carta tipo circular.)

Se hace a cada corresponsal responsable personalmente de la calidad y de la exactitud de sus cartas. (Esta responsabilidad era anteriormente incumbencia del jefe y del verificador.)

Pasos hacia el "job enrichment" Una vez que se ha descrito en qué consiste la idea de motivación en la práctica, he aquí los pasos que los directivos deben dar para arraigar este principio en sus trabajadores: 1. Seleccionar aquellos trabajos en los que la inversión en ingeniería industrial no haría demasiado

caros los cambios, b) las actitudes son más bien negativas, c) los factores ergonómicos están resultando muy caros, y d) la motivación puede modificar en gran medida el rendimiento.

2. Estudiar y analizar estos trabajos con la convicción de que pueden ser reestructurados. Años de tradición han llegado a convencer a los directivos de que el contenido de los puestos de trabajo es inmutable y sagrado y que la única esfera de acción que les resta es el estímulo personal del trabajador.

3. Confeccionar una lista exhaustiva de cambios que pudieran enriquecer dichos trabajos sin preocuparse si son o no viables o prácticos.

4. Cribar dicha lista eliminando los factores que implican ergonomía, no motivación efectiva. 5. Asimismo, eliminar de lista generalidades tales como "darles más responsabilidad”, que casi

nunca se observan en la práctica. Esto parece obvio, pero el hecho es que las palabras motivantes han estado siempre presentes en el argot industrial en detrimento de la esencia de estos términos. Palabras tales como "responsabilidad" "realización", "logro", y "reto", por ejemplo, se han incorporado al himno patriótico de todas las organizaciones. Es el viejo problema: se otorga más importancia al juramento de fidelidad a la bandera que al trabajar eficazmente por el país; es decir, se presta más atención a la forma que al fondo.

6. Verificar la lista de nuevo con objeto de eliminar toda sugerencia de job loading horizontal. 7. Evitar la participación directa de los trabajadores cuyas tareas deban ser enriquecidas.

Ciertamente, las ideas que previamente hayan expresado constituyen una información valiosa para decidir los cambios más idóneos, pero su implicación directa "contamina" el proceso con


relaciones humanas, factores ergonómicos, y más específicamente, solamente les proporciona una sensación de estar haciendo una contribución positiva. Debe reestructurarse el trabajo y es el propio contenido de éste lo que provocará la motivación, no la sensación de estar participando en la reestructuración o de estar configurando el puesto de trabajo. El proceso se completará en poco tiempo, y precisamente lo que motivará al trabajador será la tarea que éste desempeñará a partir

de ese momento. El sentimiento de participación únicamente provoca motivación a corto plazo. 8. Realizar un experimento controlado en las tentativas iniciales de aplicar el job enrichment. Se

deben formar por lo menos dos grupos, uno la unidad experimental en la que se introducirán los motivadores sistemáticamente a lo largo de un cierto período de tiempo, y otro el grupo de control que no experimentará cambio alguno. Los factores ergonómicos de ambos grupos deben ser idénticos y evolucionar a su ritmo normal. Para evaluar la eficacia del programa de job enrichment se deben realizar tests de rendimiento y actitudes antes y después, de realizar el experimento. El test de actitudes debe limitarse a los factores de motivación, de forma que el punto de vista del trabajador no esté afectado por los factores ergonómicos circundantes.

9. Contar con un descenso de rendimiento en el grupo experimental durante las primeras semanas.

El tránsito hacia su nuevo trabajo puede implicar una reducción temporal de la eficiencia. 10. Contar con que los jefes directos de los trabajadores experimentarán cierta ansiedad y hostilidad

respecto a los cambios introducidos. La ansiedad se debe al temor de que estos cambios provoquen una baja de rendimiento. La hostilidad surgirá cuando los trabajadores empiecen a asumir responsabilidades de control que los jefes consideran propias, pues cuando un jefe no tiene ya que verificar y controlar el trabajo de sus subordinados, puede que no le quede mucho que hacer.

Sin embargo, al final de un experimento coronado por el éxito, el propio jefe suele descubrir que existían una serie de funciones de dirección que había ido descuidando, o que nunca había realizado porque dedicaba todo su tiempo a controlar el trabajo de sus subordinados. Por ejemplo, en la división de investigación y desarrollo de una gran empresa química que conozco, los jefes de los ayudantes de laboratorio eran teóricamente responsables de la formación y valoración de éstos, funciones que, sin embargo se estaban realizando de forma rutinaria e insustancial. Después de un programa de job enrichment, durante el cual los jefes no fueron meros observadores pasivos de las funciones de sus ayudantes, aquellos dedicaron de hecho más tiempo a revisar la ejecución del trabajo y a proporcionar una instrucción más escrupulosa a sus ayudantes.

Lo que se ha denominado "estilo de jefatura centrado en el trabajador" no se conseguirá mediante la educación de los jefes, sino más bien reestructurando sus tareas. Conclusión El job enrichment no es un proyecto a realizar una sola vez, sino que más bien debiera constituir una función permanente de la dirección. Sin embargo se debe mantener la reestructuración inicial y sus cambios durante un período de tiempo largo, por las siguientes razones:

Los cambios deberán elevar el contenido del puesto de trabajo hasta un nivel de exigencia

proporcionado con el nivel de cualificación que se exigió al trabajador cuando se le contrató.

Con el tiempo, los que posean una destreza o habilidad superiores estarán en condiciones de demostrarlo y conseguir ascensos a puestos de nivel superior.

Lo que diferencia a los factores motivadores de los factores ergonómicos es que aquellos tienen

una influencia mucho más duradera sobre las actitudes de los trabajadores. Posiblemente, será preciso enriquecer el trabajo otra vez, pero esta exigencia no será tan frecuente como en el caso de los factores ergonómicos.

No todos los trabajos necesitan ni pueden ser enriquecidos. Sin embargo, con que sólo una pequeña parte del tiempo y dinero que hoy se dedica a la ergonomía se aplicara al job enrichment los resultados -en términos de satisfacción y de rentabilidad económica- serían mejor los dividendos que la industria o la sociedad en general jamás hayan obtenido de sus esfuerzos para mejorar la dirección de personal. Se puede sintetizar muy simplemente toda la argumentación a favor del job enrichment: si ha

asignado una tarea a un individuo, aprovéchele plenamente. Si no puede aprovecharle plenamente, deshágase de él, bien por medio de la automatización o bien nombrando a alguien de menor aptitud. Si no puede aprovecharle plenamente o deshacerse de él, usted tendrá un problema de motivación.


EXTRACTO DEL LIBRO:

GERENCIA EDUCATIVA: NUEVAS TENDENCIAS

DEL

DR. JOSÉ LUIS CAGIGAL GARCÍA


UNIDAD 1:

LAS TAREAS Y DESTREZAS DE LA GERENCIA

Un día cualquiera en la vida de un director de escuela

Pablo Borja es el director de la Escuela Primaria “Los Eucaliptos”. Hoy como los demás días del año ha llegado un cuarto de hora antes del ingreso del alumnado. En su oficina, revisa algunas actividades pendientes. Medita en el reemplazo de uno de sus maestros que ha anunciado su salida. Revisa algunas hojas de vida para ver si debe llamar a entrevista a estos candidatos para sustituir al maestro saliente. Unos cinco minutos antes de la entrada de alumnos y profesores está en el patio. Saluda con unos y otros. Inician las actividades de los maestros y tiene que pedir al inspector que se encargue de uno de los grados hasta que llegue el profesor que está atrasado o acaso falte.

Regresa a su oficina para firmar unas cartas que dictó ayer y para hablar con el encargado de deportes que está programando las actividades deportivas del próximo trimestre y con el profesor de 6º grado A, quien le ayuda a promover en la escuela el concurso de ortografía entre grados. Suena el teléfono, un padre de familia se queja sobre el transporte que ha dejado a sus dos hijos por haberse adelantado hoy. Llama a la tesorera para revisar los pagos de pensiones del mes y tomar medidas sobre los atrasados y pide a la secretaria que le informe del horario de exámenes de fin de trimestre que está a punto de concluir. Varios padres de familia le esperan para hablar con él. Les atenderá por turno. Algunos han sido convocados a propósito de las notas o de la disciplina de sus hijos, otros vienen con algún pedido especial. A las tres de la tarde tendrá una reunión de directores de escuelas privadas en defensa de la libertad para fijar sus pensiones. Hay un problema con varias escuelas que han sido multadas por aumentos no aprobados. A la escuela que dirige le fue negado el aumento y lo considera injusto y por ello piensa

asistir para ver qué acciones se van a decidir. Requiere algunos documentos al secretario para llevar esta información. La mañana se le diluye en atención a maestros que le comentan algunos avances en sus clases o actividades especiales, a padres o madres de familia que generalmente traen algún pedido o alguna queja y a varios alumnos que llegan a solicitar algún permiso y en atención a llamadas telefónicas.

Para la reflexión:

Se dice que un director o un gerente planifica, organiza, dirige y controla. ¿Dónde se perciben las

actividades gerenciales de planificación, organización, dirección y control en el día de Pablo Borja?

Una gran parte del tiempo del director es “tiempo-respuesta” a necesidades de otros y puede pasar sus días sólo en “respuesta”. ¿Qué puede hacer Pablo Borja para tener tiempo para lo que considera

también necesario e importante en su papel?

Las tareas de Pablo parecen algo desorganizadas y discontinuas. ¿Debe un director mantener un horario rígido de actividades predefinidas con anterioridad o tener flexibilidad en su tiempo y en las actividades que realiza?

1.1 PAPELES ESPECÍFICOS DE LA GERENCIA Para llevar una escuela, dirigir un hospital, administrar un banco o una fábrica, impulsar una cooperativa de producción, se requieren múltiples personas enroladas en una organización o institución. Todas las instituciones requieren de personas que asuman la función de administrar o gerenciar los recursos humanos o físicos para que se alcancen los propósitos para los que estas organizaciones existen. Para algunos gerenciar requiere solamente sentido común y experiencia. Sin duda, la gerencia es una mezcla de ciencia y de arte. El empirismo o la mera práctica no es defendible ni en el arte ni en el deporte, peor aún en la dirección de las personas.4 Las ciencias administrativas pertenecen al campo

4 No hay duda que el sentido común es un recurso valioso para toda situación y que la experiencia ayuda a desarrollar habilidades, aunque sea después de muchos errores. Pero nadie puede sostener que el empirismo es mejor que el conocimiento reflexivo. Ciertamente nadie aprende a nadar o bailar con un libro y un pizarrón, pero aún los buenos nadadores recogen


ROLES

INTERPERSONALES

Ser símboloSer vínculo

Ser líder

ROLES

INTERPERSONALES

Ser símboloSer vínculo

Ser líder

ROLES DEL GERENTE

ROLES DE

DECISIÓN

Iniciar

Resolver

Asignar

Negociar

ROLES DE

DECISIÓN

Iniciar

Resolver

Asignar

Negociar

ROLES DE

INFORMACIÓN

Captar

Divulgar

Ser portavoz

ROLES DE

INFORMACIÓN

Captar

Divulgar

Ser portavoz

social y sus principios y procedimientos no tienen la generalidad absoluta de las ciencias exactas, pero ayuda a comprender y a aplicar el arte de administrar. Las denominaciones dadas a los puestos de las personas que dirigen varían, tales como, gerente, administrador, director, presidente y otros. Las tareas se parecen y presentan diversidad de énfasis

y de impacto según el nivel de autoridad dentro de la organización. Una clasificación dada por H. Fayol (1916) y ampliada por L. Gulick (1930) señala de cuatro a siete funciones de la gerencia.

Planificación Establecer metas, objetivos, estrategias, políticas para la institución

Organización Subdividir las tareas, los niveles de autoridad y las formas de trabajo de múltiples

personas

Dirección Guiar, motivar y dar apoyo a las acciones y decisiones de los otros

Control Vigilar y evaluar los logros alcanzados por los subalternos

Coordinación

Relacionar las partes del trabajo de cada uno en una forma integrada

Personal Elegir, capacitar, evaluar a los recursos humanos y mantener la moral

Finanzas Normar y llevar la información sobre el manejo del dinero y de los bienes.

El trabajo de un gerente difiere notablemente de las tareas técnicas de un profesional, lo que hace que excelentes profesionales fracasen si mantienen su enfoque técnico a asumir la gerencia. Henry Mintzberg (1973) estudió las actividades de los gerentes y observó el tiempo fragmentado y discontinuo que dedican a múltiples tareas y el predominio la comunicación oral y del intercambio de información en múltiples direcciones. El autor define como papel o rol a un conjunto de actuaciones observables relacionadas entre sí que pertenecen a un trabajo propio de la gerencia. Mintzberg señala diez roles de la gerencia y los clasifica en tres grupos:

A. Roles interpersonales referidos a las actuaciones para relacionarse con otros en calidad de

gerente. La persona que dirige un grupo es un símbolo de la institución a la que representa y por ello actúa como representante de la misma en actos simbólicos, como la firma de los diplomas por parte del rector o la asistencia a eventos formales. El director o gerente es el vínculo de la institución con representantes de otros grupos y dedica tiempo a establecer contactos informales o formales con personas claves de fuera de la institución como proveedores, clientes, gobierno para obtener favores, ofrecer servicios, mejorar las relaciones, llegar a convenios. En sus relaciones internas el director es un líder que coordina y guía las actividades de los subordinados. Elige sus colaboradores, les entrena, promueve o despide. Les motiva alabando el trabajo bien hecho o corrigiéndoles cuando se requiere.

B. Roles informativos concernientes a la actividad de recoger y transferir información. El núcleo de la información en una institución es la gerencia. Ahí llega información en partes y piezas, mucha de ella verbal e informal, a través de los contactos internos y externos. Así el director o gerente se convierte en el receptor que sintoniza, filtra y acumula variedad de información. La gerencia además de recoger información se constituye en el centro divulgador selectivo de información. Así un director que ha recibido quejas del trato de un profesor a determinados estudiantes puede indicar al propio interesado o al supervisor que confirmen o no estas quejas. El papel informativo de la gerencia se hace ver también cuando el director en representación de la institución actúa como portavoz público, interna o externamente sobre las posiciones, situaciones o decisiones de la institución.

explicaciones de cómo hacerlo y no basta sólo meterse en una piscina o lanzarse a una pista de baile para ser nadador o bailarín.


C. Roles de decisión relativos a la elección entre alternativas. La categoría más importante en las actividades de la gerencia es la toma de decisiones. Mintzberg señala cuatro papeles o roles del gerente en las decisiones:

El papel de iniciador o emprendedor por el que pone nuevas ideas en acción, genera cambios o inicia nuevas actividades. El papel de solucionador de problemas por el que actúa cuando las circunstancias requieren acciones correctivas, tales como el atraso de un profesor o un problema de indisciplina de un grupo de estudiantes. El papel de asignador de recursos por el que los limitados recursos de tiempo, máquinas, equipos, dinero, personas los distribuye según necesidades, prioridades y percepciones.

El papel de negociador por el que consigue acuerdos frente a los intereses de los subordinados y concilia pugnas por ventajas entre diversos actores internos y externos a la institución. Todos estos papeles se entremezclan con frecuencia de modo que es difícil a veces separarlos.

Los papeles que Mintzberg analiza de la gerencia a primera vista parecen olvidar las clásicas funciones de la gerencia. Pero es difícil ser un iniciador de proyectos sin haber planificado de alguna manera, a no ser que el gerente sólo improvise; es difícil resolver problemas y asignar recursos sin organizar tareas, seleccionar personal, capacitarlo directamente o a través de otros y está claro que la función de dirección incluye todos los roles informativos e interpersonales que señala el autor de la teoría de roles.

EJERCICIO No. 1

A. Escriba V, F o ?, en la columna A, frente a cada afirmación dada, según sea respectivamente, Verdadera, Falsa, o Indefinible (Ni verdadera ni falsa)

( ) 1. La gerencia es un arte y por ello, carece de principios y teorías de carácter general. ( ) 2. El tiempo fragmentado y discontinuo que los gerentes dedican a múltiples tareas es una

prueba de que las funciones tradicionales de la gerencia son un mito. ( ) 3. Los papeles señalados por Mintzberg para la gerencia están claramente definidos y son

fácilmente identificables en una categoría. ( ) 4. Fijar metas y objetivos, definir estrategias y políticas son tareas propias de la función de

planificación de la gerencia. ( ) 5. La tarea de la gerencia es ante todo de sentido común y de experiencia.

B. Complete las afirmaciones dadas, en relación con el tema tratado 6. Líder, símbolo y vínculo son roles ..... de la gerencia.

7. Cuando el gerente genera cambios e incorpora nuevas formas de hacer las cosas su papel es de ......

8. El núcleo de la información en una institución está en .....

9. Cuando el gerente promueve acuerdos y coordinación de trabajo con los empleados su tarea es la de

10. El papel de asignador de recursos pudiera ser asociado a la función gerencial de ......

1.2 HABILIDADES Y DESTREZAS DE UN DIRECTOR La observación del día cualquiera de un gerente o de un director nos señala que hay una gran variedad de actividades y una gran discontinuidad entre ellas. Incidentes ocurren que interrumpen actividades en proceso y el tiempo de reflexión parece ser escaso en la vida de un ejecutivo. Una característica de la gerencia es la presión para resolver los problemas rápidamente y este ritmo frenético puede causar tensión en los directivos. Problemas y oportunidades, datos y opiniones, presiones, ambigüedades, demandas conflictivas, maniobras de poder son condiciones naturales en la vida de un gerente. La habilidad más notoria para estas situaciones que permite cambiar de actividad frecuentemente, decidir entre datos y opiniones, soportar presiones y demandas conflictivas, moverse sin choques entre juegos de poder es la flexibilidad que le permite tolerar y adaptarse a variadas actividades y demandas sin perder el rumbo ni quebrase. La caña o la hierba que se dobla con el viento y regresa a su posición es una buena imagen de la flexibilidad de un gerente.5 La perspectiva de un técnico a veces no se adapta a la perspectiva gerencial y con frecuencia, un buen técnico, asciende a gerente y llega a su “máximo nivel de incompetencia” según el principio de Peter.

5 D. Whetten y K. Cameron, Developping Management Skills, (1984) son categóricos al afirmar: “La habilidad ‘metagerencial’ es la ‘adaptabilidad’¨, p. 3.


gerenciaintegral

estrategiadónde estamos,

adónde queremos llegar

y cómo vamos a lograrlo

culturavalores, saber, habilidades:

comunicación, creatividad

ante problemas

organizaciónestructuras y procesos

que apoyen la estrategia

La lista de rasgos de personalidad de un director puede ser objeto de perfiles ideales inalcanzables. R. Katz (1955) escribió un artículo para la revista Harvard Business Review que tuvo más de cuatro mil reimpresiones en seis meses en el que se destacan las tres habilidades claves de un administrador eficaz y no sus rasgos de personalidad.6 La habilidad se entiende como la capacidad de transformar los conocimientos en actos e implica un aprendizaje mediante la acción7. El cuadro siguiente resume

este enfoque:

HABILIDAD DESCRIPCION IMPORTANCIA RELATIVA

CONCEPTUAL El sentir la institución como un todo y ver las distintas partes dependientes entre sí.

Indispensable a nivel estratégico e importante a todo nivel.

HUMANISTICA El interactuar con otras personas y

con grupos externos con efectividad y lograr la cooperación entre todos.

Importante a todo nivel y más aún en

los niveles de mayor contacto con las personas.

TECNICA El saber los métodos y procesos de

cómo hacer con eficiencia un trabajo.

Su mayor importancia está en el nivel

operativo.

Los papeles que asume un director varían con el nivel que ocupe dentro de la organización, con la personalidad del mismo y con las situaciones que se presenten. Se consideran tres niveles en las organizaciones aunque con frecuencia se sobreponen. 1. El nivel alto o estratégico que vincula la institución con el entorno y dirige a la misma hacia objetivos de

largo plazo. El directorio de muchas instituciones y a veces el presidente de la misma ocupan este nivel. Imparten orientación y controlan al nivel administrativo o gerencial.

2. El nivel medio o administrativo que coordina las actividades del personal de apoyo y de los jefes de operaciones. Orienta y da apoyo al nivel operativo inferior y media entre este nivel y los clientes. 3. El nivel operativo que provee los bienes o servicios que son productos de la institución procurando la eficiencia en las operaciones y la calidad de los productos. Así por ejemplo, en una universidad el consejo universitario es el nivel estratégico, el rector y los decanos son el nivel administrativo y los profesores son el nivel operativo. Tanto las tareas que se ejercen en los distintos

niveles como las habilidades que estas requieren varían. También la personalidad del gerente y las circunstancias en las que se encuentra la institución afectan notablemente los roles que distintos directores asumen. Después de recorrer una amplia literatura, D. Whetten y K. Cameron (1984) resumen en una lista de nueve las habilidades críticas para la gerencia:

1. El desarrollo de la autoconciencia en términos de valores, seguridad personal, fortalezas y debilidades en las relaciones interpersonales.

2. El manejo adecuado de la tensión diaria mediante técnicas de manejo del tiempo y el control de las presiones y preocupaciones.

3. La capacidad para resolver los problemas creativamente sin bloqueos mentales, con flexibilidad de pensamiento y con enfoques racionales.

4. El establecimiento de una comunicación de apoyo aún en situaciones difíciles siendo activo al escuchar con empatía y usando formas de respuesta apropiadas.

5. La formación de una base de poder e influencia sin caer en abusos de este poder ni en el manejo oculto de influencias.

6 Robert Katz, El arte de un administrador eficaz, Clásicos Harvard, nº 5, pp. 43-54. 7 El autor sugiere formar de desarrollar estas habilidades; pero en una revisión veinte años después de su primer artículo duda que la habilidad conceptual pueda desarrollarse pasada la adolescencia.


6. La creación de un ambiente de motivación mediante incentivos oportunos y de valor que mejoren el rendimiento de los empleados.

7. La delegación efectiva de autoridad y el saber cuándo y cómo involucrar a los otros en las decisiones.

8. El manejo equilibrado como mediador de los conflictos entre personas, de las quejas y de las

críticas personales. 9. La conducción efectiva de reuniones de grupo mediante una adecuada preparación, una

presentación efectiva y el desarrollo firme y ordenado de las mismas.

EJERCICIO Nº 2

A Escriba V, F o ?, en la columna A, frente a cada afirmación dada, según sea respectivamente, Verdadera, Falsa, o Indefinible (Ni verdadera ni falsa)

( ) 1. La habilidad más importante a nivel estratégico es la denominada humanística la que permite lograr la cooperación mediante relaciones interpersonales

( ) 2. Las técnicas de manejo del tiempo ayudan a resolver problemas de tensiones en los

gerentes. ( ) 3. Una habilidad importante para un gerente es hacer sesiones efectivas de creatividad. ( ) 4. Las habilidades técnicas docentes son más importantes para un profesor que para un rector. ( ) 5. Un buen gerente debe ser un mediador equilibrado en el manejo de conflictos.

B Complete las afirmaciones dadas, en relación con el tema tratado 6. Frente a la multiplicidad de demandas y de presiones en el tiempo y en la actividad de un

gerente este debe aprender a .....

7. Habilidades técnicas son particularmente importantes en los niveles ...... de la gerencia.

8. Una comunicación de apoyo supone saber ...... con empatía.

9. El ver la totalidad de la institución y las relaciones entre la diversidad forma parte de la habilidad ..... de la gerencia.

10. Una habilidad que se requiere ampliamente en todos los niveles de la gerencia es la habilidad .....

1.3 EL GERENTE EN EL NÚCLEO DE LAS DECISIONES Herbert Simon, premio Nobel en 1978, sostiene que gerenciar es tomar decisiones8. Decidir es elegir entre alternativas de acción. En un mundo de certeza la decisión es simple y clara. Pero el mundo real casi siempre hay un conocimiento parcial y toda decisión lleva consigo un riesgo que es la probabilidad9 de que el costo, esto es el valor de las alternativas no elegidas, sea superior al beneficio de la elección hecha. El riesgo se da cuando existe un conocimiento parcial y el reto está en decidir mejor sin saber exactamente qué va a ocurrir. En el desconocimiento total el azar es la única forma de decidir y en la certeza sólo existe una posible decisión.

Desconocimiento Conocimiento parcial Mayor conocimiento Incertidumbre + Riesgo - Certeza

Una decisión implica la existencia de alternativas, la elección de una, claros propósitos en la decisión

y diferencia de consecuencias entre las diversas elecciones. Si sólo hay un camino, o da lo mismo lo uno que lo otro en las consecuencias o no hay un propósito o meta buscada tampoco hay proceso de decisión. El proceso de decisiones no es rígido ni secuencial, sino que es iterativo, pero tiene que tener rumbos claros. Efectos no previstos pueden modificar una decisión tomada y esta es renegociada con las partes afectadas. Nueva información añade claridad a lo que se ha decido correcta o incorrectamente.

Muchas personas tienen grandes vacilaciones antes de decidir y tienden a posponer las decisiones para evitar equivocarse; pero, el costo de demorarlas puede ser más alto que el de arriesgarse. La indecisión caracteriza a malos gerentes. Decisiones óptimas pueden ser demasiado costosas en tiempo y en costo de la información. En decisiones muy complejas un número reducido de factores importantes pueden ser considerados, lo cual limita expresamente la racionalidad completa y en otros casos se busca una decisión satisfactoria más que una óptima por la incertidumbre de la situación que impide contar con suficiente información. La importancia de una decisión se mide por las potenciales consecuencias de tomarla equivocadamente. Pero lo mismo que rara vez hay decisiones óptimas, rara vez las hay totalmente

8 Herbert Simon, Administrative Behavior, 3ª ed. NewYork: Free Press, 1976. 9 La probabilidad se define como la relación de resultados o eventos que ocurren en una dirección al total de ensayos realizados.


equivocadas. Por ello, en toda decisión se ocasiona una tensión emocional que con mucha frecuencia paraliza el análisis lógico y puede desviar la atención hacia enfoques irracionales como consultar a un adivino, echar los dados o deshojar margaritas. Mejorar las decisiones requiere contener las presión emocional, aclarar los supuestos y evitar prejuicios o esquemas irracionales. Las decisiones mejoran cuando se analizan racionalmente.

Para ponderar el grado de información y de tiempo requerido en una decisión, algunas preguntas pueden ayudar a quien decide:

• ¿Cuántos recursos monetarios y físicos se comprometen con la decisión?

• ¿Cuánto tiempo hay para decidir y qué ocurre si no se decide en ese lapso?

• ¿Qué impacto tendrán estas decisiones en los objetivos y fines de la institución?

• ¿Cuántos y quienes serán los perjudicados y los beneficiados por la decisión?

• ¿Con qué frecuencia se requerirán este tipo de decisiones?

El proceso racional de toma de decisiones puede mejorarse siguiendo una secuencia de pasos: 1. Identificar el problema y definirlo en forma específica. 2. Desarrollar alternativas que puedan resolverlo. 3. Determinar el valor de cada una de las alternativas. 4. Elegir la alternativa considerada la mejor.

5. Detallar y mejorar esta alternativa para su ejecución. 6. Ejecutar la alternativa en un grupo de muestra como experiencia piloto. 7. Evaluar la calidad de la solución en la experiencia piloto y mejorarla. 8. Ampliar la ejecución a toda la institución.

Los pasos 6 y 7 se harán siempre que sean realizables para asegurar mejores soluciones. Actualmente las agencias de apoyo a proyectos de desarrollo tienden a exigir que antes de entrar en grandes proyectos nacionales se experimente las decisiones en proyectos pilotos y se estudie la posibilidad y conveniencia de hacerlos a mayor escala. De esta manera se maneja adecuadamente el riesgo de una decisión. Las empresas prueban de similar manera el impacto de una promoción o la introducción de un nuevo producto en el mercado. Se debe evaluar en forma continua la ejecución de una decisión y volver a definir el problema o las alternativas cuando se percibe que no se está resolviendo por el camino propuesto. Durante todo el proceso de solución se debe recoger la información que permita controlar y rectificar el proceso de solución. Mejores decisiones permiten alcanzar objetivos más rápidamente y con menores recursos. Decisiones equivocadas retrasan el crecimiento y el desarrollo de las personas, de la instituciones y de los países. Una persona puede mejorar su habilidad para tomar decisiones si aplica sistemáticamente algunas recomendaciones:

• Recoger información importante en torno a los problemas para acertar en su diagnóstico.

• Definir con claridad el problema central y sus relaciones de causas y efectos.

• Querer aprender siempre de los demás y de uno mismo, observando con atención, reflexionando y aplicando el conocimiento hacia sus potenciales aplicaciones.

• Aprender tanto de los aciertos como de los errores propios y ajenos, analizando las causas de estos.

• Usar herramientas estadísticas o de investigación de operaciones en problemas estructurados.

• Acumular la experiencia y el conocimiento de los otras personas mediante la consulta o la participación en el problema.

• Hacer explícitos los supuestos, los prejuicios y las emociones que pueden afectar la calidad de una decisión.

• Desarrollar la creatividad para elaborar alternativas manteniendo una actitud abierta hacia toda sugerencia.

• Mantener la vigilancia sobre decisiones tomadas para que puedan ser mejoradas durante el proceso

de ejecución. No existen estilos de decisión que sean apropiados para todas las situaciones y el nivel de participación de los subordinados en las decisiones también varía según las circunstancias y el tipo de problema. Víctor Vroom10 (1973) desarrolló un árbol de decisión para definir los diversos estilos de decisión basándose en criterios de calidad, información disponible, tipo de problema, aceptación de la solución por parte de los subordinados y conflicto de objetivos.

10 Victor H. Vroom, A New Look at Managerial Decision-Making, 1973. A. M. A. p. 68.


ESTILOS DE DIRECCIÓN Y ARBOL DE DECISIONES:

AI Decide el gerente con la información que disponga al momento. AII El gerente recoge información de los subordinados y decide él. Puede o no compartir el

problema con ellos. CI El gerente comparte el problema con los subordinados individualmente recogiendo

sugerencias. Luego decide por sí mismo con las ideas recogidas. CII El gerente discute el problema con un grupo importante de subordinados, recogiendo ideas del

grupo. Decide el gerente según su criterio y la información del grupo. GII El gerente comparte el problema con los subordinados como grupo. El grupo genera

alternativas y se decide preferentemente por consenso. El gerente acepta la decisión que tenga apoyo de todo el grupo.

A B C D E F G

¿Hay requisitos de

calidad que hacen una decisión mejor que otra?

¿Tiene suficiente

información para una decisión de calidad?

¿Es un tipo de problema

estructura-do?

¿Es crítica la

aceptación de los subordinados para su ejecución?

¿Si decide él lo aceptarán

probable mente los subordinados?

¿Comparten ellos los

objetivos institucionales claves en la solución de este problema?

¿Hay un probable

conflicto de los subordi-nados por la solución preferida?

RESPUESTA:

SI: NO:

EJERCICIO Nº 3

A Escriba V, F o ?, en la columna A, frente a cada afirmación dada, según sea respectivamente, Verdadera, Falsa, o Indefinible (Ni verdadera ni falsa)

( ) 1. Frente al desconocimiento total o frente a la certeza meridiana todos serían iguales en la calidad de sus decisiones.

( ) 2. Las decisiones óptimas generalmente son demasiado costosas en información y análisis.

( ) 3. Una decisión óptima es siempre mejor que una decisión satisfactoria.

( ) 4. Frente a un problema no estructurado donde no se tengo información para mejorar la calidad pero que requiere la aceptación de los subordinados el gerente deber discutir con el grupo y pedirles información.

( ) 5. El nivel de participación de los subordinados en las decisiones debe ser el máximo para mejorarlas.

B. Complete las afirmaciones dadas, en relación con el tema tratado 6. Para H. Simon gerencia es ......

7. En toda decisión con conocimiento parcial hay un costo que es el valor de......

8. En un problema con requisitos de calidad en la decisión, donde uno posee información suficiente, si la aceptación de los subordinados no es crítica, es mejor que el gerente .....

9. Cuando una decisión ya ha sido tomada, es importante mantener ...... ...... para mejorarla durante su ejecución.

10. En un proceso racional de toma de decisiones el primer paso para mejorarlas es ......

AI

AI

AI

GII

AI

AII AII

CII

CI

GII

CII

CII

GII

CII


GERENTES y/o LÍDERES

• Se centran en losobjetivos y laorganización.

• Ven el presente.

• Racionales.

• Programadores.

• Analíticos.

• Controlan.

• Se centran en laspersonas y en lavisión creativa.

• Ven el futuro.

• Emocionales.

• Imaginativos.

• Holísticos.

• Entusiasman.

UNIDAD 2:

EL LIDERAZGO EFECTIVO

2.1 LIDERAZGO Y GERENCIA

Un grupo incluye a varias personas que se relacionan entre sí por situaciones o que comparten intereses comunes. En un grupo, los miembros asumen papeles, desarrollan normas de actuación e interacción entre ellos y con otros grupos. Alguien se convierte en líder de un grupo cuando hay una mayoría de personas dispuestas a seguirlo. Los seguidores le reconocen implícita o explícitamente como su líder y piensan que con él lograrán cumplir

sus anhelos y aspiraciones. El liderazgo es un fenómeno social donde actúan las expectativas de un grupo, la personalidad y la actuación del líder y también las circunstancias que favorecen la adhesión de seguidores. No se puede aislar en este fenómeno como elemento único al líder y pensar que la personalidad o la actuación de éste genera el liderazgo, aunque todo líder requiera mostrar un comportamiento que despierte la seguridad y el impulso de los seguidores. El liderazgo inspiracional o carismático11 se agranda en situaciones desesperadas o de peligro, tales como una crisis, una guerra, un cataclismo. Existe un liderazgo transformador o de cambio que inicia transformaciones en las instituciones. En este, los líderes generan nuevas visiones del futuro, trazan metas, inculcan valores, generan optimismo frente a un futuro mejor. En este contexto, se define el liderazgo como el arte de inspirar confianza y entusiasmo en un grupo de

personas (seguidores) para que se esfuercen voluntaria e intensamente en alcanzar los intereses del grupo. La calidad de un liderazgo se mide por los resultados que logra. En este sentido se habla de un liderazgo efectivo y se aproxima a concepto de gerencia, aunque existen claras diferencias entre ambos términos.

DIFERENCIAS ENTRE LIDERAZGO Y GERENCIA

LIDERAZGO GERENCIA

Da rumbo, guía, dirige. Ejecuta, consigue resultados

Influye y entusiasma a las personas Organiza y supervisa las tareas

Se guía por una visión futura e ideal Se centra en la actividad de cada día

Ante todo quiere lo apropiado (eficacia) Ante todo quiere todo bien hecho (eficiencia)

La comunicación es emocional La comunicación es lógica

Una posición de mando brinda a la persona una gran oportunidad de ejercer el liderazgo, aunque no le

garantiza el que pueda influir notablemente en la mente y los sentimientos de sus subordinados. Los términos poder, autoridad y liderazgo, usados con frecuencia de manera poco precisa se utilizan para describir la función directiva en una institución o en grupos sociales. El poder permite a una persona exigir a otra actúe de una determinada manera. El poder y la influencia de una persona sobre otras nace de varias fuentes 12, tales como:las leyes o costumbres que legitiman determinadas posiciones (poder legítimo),

la fuerza coercitiva que obliga con amenazas o castigos (poder coercitivo),

11 El sociólogo alemán Max Weber (1947) en La teoría de las organizaciones sociales y económicas, introduce el carisma o posesión de una gracia divina en el análisis del liderazgo, explicando la atracción magnética del líder. J.M. Burns (1978) lo refiere como liderazgo heróico y B. Bass (1989) lo asimila al liderazgo transformador donde el carisma y la inspiración producen cambios de valores, creencias y necesidades en sus seguidores, casi siempre frente a una grave crisis. 12 Rosabeth M. Kanter descarta que el poder surja de rasgos peculiares de la persona o de su idoneidad para un puesto y afirma que “la eficacia del poder proviene de dos factores: primero, acceso a recursos, a información y al apoyo necesario para llevar a cabo una labor; y segundo, la habilidad que se requiere para obtener la cooperación de otras personas.” Ver El fracaso del poder en los niveles administrativos, Clásicos Harvard de la Administración, IX, p.10.


las recompensas actuales o prometidas que puede otorgar (poder seductor).

la atracción o carisma que despierta la adhesión e identificación (poder referente),

el conocimiento que inspira credibilidad y respeto (poder de experto),

La autoridad formal es la legitimación del poder y se constituye como un derecho reconocido debido a a posición otorgada a una persona. La autoridad real se da cuando la autoridad formal es aceptada con obediencia y respeto por parte de los subordinados. Mientras que el liderazgo es la capacidad de influir en el pensamiento, las emociones y la actuación de otros para que estos se afanen con entusiasmo en alcanzar objetivos de grupo. El liderazgo nace de las mismas fuentes del poder, particularmente del carisma y del conocimiento, y por ello más que una exigencia para actuar de cierta manera, ejerce su influencia por la adhesión mental o emocional del seguidor al líder.13 La calidad de los resultados de un liderazgo pueden ser positivos o negativos para los seguidores y

la percepción individual o social sobre un líder puede ser diversa entre ajenos y seguidores y aún entre estos en el tiempo. A modo de ejemplo, piense en la valoración de una figura como la del Che Guevara y la gran diversidad de criterios que ocasiona. Aún figuras deterioradas objetivamente por la historia, tal como la de Hitler, mantiene admiradores en los grupos neo-nazis. Curiosamente las diferencias no radican esencialmente en los valores atribuidos al líder, tales como la honestidad, la verdad, la energía, el valor, sino en la diferente percepción de si tal o cual líder es honesto, veraz, firme o valeroso en el marco cultural de valores de los seguidores. Aunque son los resultados que definen la calidad de un líder para su grupo, está claro que, de antemano, se puede conocer si sus raíces lo son, siempre dentro de un cuadro de valores que son distintos en las personas. Para juzgar la calidad de un líder, antes de que los resultados lo expresen, algunas características pueden servir para definir si su influencia será positiva o negativa.

LIDERAZGO POSITIVO LIDERAZGO NEGATIVO

Basado en el respeto y la ética Irrespetuoso y sin valores éticos

Usa medios lícitos y democráticos El fin justifica cualquier medio

Centrado en intereses del grupo y de la

sociedad

Centrado en el interés propio o de sus dirigentes

Ataca a las situaciones injustas Fomenta el odio a las personas

Busca unificar hacia causas justas Divide a los grupos por su juego de intereses

Propone soluciones racionales Se centra en la denuncia, en la queja.

Grupos humanos influidos por líderes negativos tienden a dividirse, a estancarse y a mantener esquemas mentales erróneos. La cultura de los pueblos está condicionada por las ideas de sus líderes y determina el progreso o el retraso en su desarrollo.

EJERCICIO Nº 4

A. Escriba V, F o ?, en la columna A, frente a cada afirmación dada, según sea respectivamente,

Verdadera, Falsa, o Indefinible (Ni verdadera ni falsa) ( ) 1. El liderazgo carismático se agranda generalmente frente a graves crisis.

( ) 2. La gerencia se enfoca más hacia la eficacia, mientras que el liderazgo busca más la eficacia.

( ) 3. A veces es muy difícil clasificar un líder como positivo o como negativo.

( ) 4. La utilización del resentimiento y del odio en las personas señala claramente a un liderazgo con resultados negativos.

( ) 5. El liderazgo efectivo es casi sinónimo de una buena gerencia.

B. Complete las afirmaciones dadas, en relación con el tema tratado 6. Generar nuevas visiones positivas de futuro es característico de un liderazgo .....

7. Mientras que la comunicación de la gerencia tiende a ser lógica , la comunicación de un líder tiende a ser .....

8. Una posición de mando apoya al liderazgo pero no lo ......

9. El poder de experto y sobre todo el poder ...... son fuentes de liderazgo.

10. Un liderazgo positivo ataca con firmeza a las ..... injustas.

13 La clasificación es de J. French y P. Bertram Raven (1960), quienes definen la influencia sólo en términos de poder, y no distinguen la relación entre distintas fuentes de poder que se superponen entre sí. Aunque existe una clara diferencia conceptual entre exigir y persuadir, en la práctica, poder y liderazgo no son separables y se complementan. El poder radica más en la posición y el liderazgo más en la habilidad personal.


CLAVES DEL LIDERAZGO

• Una visión compartida que inspireentusiasmo.

• Uso de lemas con significados vivencialesen la comunicación.

• Una posición clara y tenaz que inspireconfianza.

• Pensamiento positivo sobre él mismo y losdemás.

LIDERAZGO:MITOS Y REALIDADES

• Magia y misterio.

• De superhombres.

• Innato.

• Uso del poderpersonal.

• Propósitosindividuales.

• Habilidad adquirida

• De seres normales

• Aprendido

• Uso del poder de losseguidores.

• Propósitos colectivos.

2.2 ¿ ES INNATO EL LIDERAZGO O ES UN TIPO DE PERSONALIDAD? El afán de explicar las similitudes y diferencias entre aquellas personas que han tenido gran influencia sobre grupos humanos ha llevado a diversas teorías que intentan explicar el fenómeno de liderazgo

social. La idea del líder “nato”, aunque carece de sustento científico, la insinuó implícitamente Platón al afirmar que en una sociedad unos nacen para mandar y otros para obedecer. La realeza hereditaria y los matrimonios entre familias reales apuntaba a mantener ese carácter genético del poder. La teoría de los “grandes hombres” o “líderes natos” capaces de ser líderes exitosos en cualquier circunstancia fue una creencia generalizada hasta inicios

del siglo XX. A ella le siguió la investigación por varias décadas de los “rasgos” o atributos de la personalidad de los líderes. Más de un centenar de estudios llegaron a conclusiones débiles e inconsistentes entre sí. La aparente superioridad del líder sobre los seguidores en rasgos como la inteligencia, el nivel educativo, la posición social o económica, más parecen situaciones circunstanciales de apoyo que fuentes del poder y de la influencia de un líder. Se pudiera afirmar que los rasgos admirados corresponden a los valores de la cultura del grupo y favorecen la identificación de los seguidores, aunque no la garantizan. Así en una pandilla puede ser la osadía o la fuerza muscular; en otros grupos el nivel de educación o la buena presencia física. Entre los rasgos consistentemente menos aceptados aparecen la indecisión, la mentira y un escaso poder de comunicación. Las investigaciones sobre rasgos continúan aún y en un libro reciente, W. Bennis y B. Nannus14 (1985) identifican, sobre una muestra de noventa líderes prominentes, cuatro características, habilidades o estrategias claves, que destacan en los entrevistados:

1. La concentración de la atención mediante una visión de futuro

compartida que inspire optimismo y entusiasmo para convertir los sueños en realidades, esto es el dar a los seguidores un sentido de dirección y rumbo.

2. El manejo del significado en una comunicación clara y asequible, mediante el uso de lemas e imágenes vivenciales que concreten lo abstracto y estimulen la imaginación.

3. El acceso a la confianza de los seguidores gracias a una posición firme y tenaz. La seguridad de contar con “alguien en quien se puede confiar” nace de la firmeza y sinceridad que demuestra el que dirige.

4. El dominio de uno mismo expresado en el despliegue de una personalidad positiva que reconoce tanto los aciertos como los errores y que se sustenta en la estima propia y en la aceptación de uno mismo y de los otros.

John W. Gardner (1991)15 señala una colección de cualidades de los líderes:

Vitalidad física y el vigor.

Inteligencia y decisión en la acción. Voluntad de aceptar responsabilidades.

Capacidad para las tareas. Comprensión de las necesidades de los seguidores.

Habilidad para tratar con la gente. La necesidad de llegar.

La capacidad para motivar. Coraje, determinación y constancia.

Capacidad para ganar y mantener la confianza Capacidad de administrar, decidir y establecer prioridades.

Confianza para arriesgarse. Ascendiente y asertividad.

Adaptabilidad y flexibilidad de método.

14 W. Bennis y B. Nanus, Líderes: Las cuatro claves del liderazgo eficaz, Editorial Norma, 1985. 15 John W. Gardner, El liderazgo. Grupo editor latinoamericano, 1991, pp.69-75


EJERCICIO Nº 5


( ) 1. El líder nace más que se hace.

( ) 2. Una persona con dotes de líder en cualquier circunstancia que se encuentre demostrará su capacidad de dirigir.

( ) 3. La inteligencia puede ser un factor favorable para desarrollar un liderazgo.

( ) 4. Gardner señala la determinación de llegar como característica de los líderes.

( ) 5. La indecisión es uno de los rasgos menos aceptados en un líder.

B. Complete las afirmaciones dadas, en relación con el tema tratado 6. Para concretar abstracciones y estimular la imaginación, líderes exitosos han utilizado una

comunicación basada en ......

7. Los líderes concentran la atención de los seguidores e inspiran optimismo mediante ......

8. Los líderes consiguen la confianza de los seguidores por su posición ......

9. Una personalidad positiva reconoce aciertos y errores, se sustenta en la estima propia y en .....

10. Entre las características físicas de un líder Gardner destaca ...... y .....……..

2.3 TEORÍAS DEL LIDERAZGO COMO FORMAS DE ACTUACIÓN Investigaciones sobre el comportamiento de dirigentes y no sobre sus rasgos llevó a analizar qué hacían los dirigentes destacados y cómo lo hacían. Los estudios en las universidades de Ohio State y Michigan dirigidos por Ralph Stodgill (1948) y Rensis Likert respectivamente, coinciden en dos dimensiones del liderazgo mirando a la actuación de los líderes:

A. La actuación centrada en relaciones de apoyo a las personas. B. La actuación centrada en la productividad de las tareas de la organización: Los dos comportamientos pudieran compararse con el uso preferente de una de las dos manos para la tarea de dirigir. Por un lado, la consideración, el respeto, el apoyo a las personas y la reciprocidad, y por otro, la iniciativa en el trabajo, la asignación y el control de las tareas.

En la primera hay la preocupación por mantener buenas relaciones con los demás, la búsqueda de aceptación y afecto. El líder escucha, acepta cambios, es amigable y busca el bienestar de los subordinados. Stodgill la define como “consideración” y Likert la denomina “centrada en el empleado”.

En la segunda el líder fija metas y estrategias, asigna y controla el trabajo con normas y estándares de rendimiento. Las denominaciones son de “iniciador de estructuras” según Stodgill y “centrado en el trabajo” para Likert. Las dos dimensiones señaladas, probablemente tienes sus raíces en dos enfoques distintos del

comportamiento humano. El psicólogo Douglas McGregor en su obra El lado humano de la empresa (1960), sostiene que “los supuestos subyacentes ejercen su influencia sobre la conducta de la gerencia

no solo sobre políticas, procedimientos o técnicas, sino también con respecto a sutiles aspectos de la vida diaria". Estos supuestos determinan la forma de trato y la forma de trato determina los resultados, llegando a convertirse este tipo de pensamiento en una profecía que se cumple por sí misma.

DOS TEORÍAS SOBRE EL COMPORTAMIENTO HUMANO SEGÚN MCGREGOR:

TEORIA X TEORIA Y

El desagrado por el trabajo hace que se evite ese si se puede.

El esfuerzo físico y mental es tan natural como el descanso.

Hay que obligar y amenazar para que

las personas dediquen esfuerzo al trabajo.

La dirección y el control propios se dan con el

compromiso asumido y este se da en función de recompensas.

Las personas desean seguridad y

evitan responsabilidades, prefieren ser dirigidos y carecen de iniciativa.

Bajo condiciones apropiadas las personas buscan

asumir responsabilidades. El ingenio y la creatividad están ampliamente distribuidos, pero se usan poco por condiciones externas desfavorables.

Estas posiciones perceptivas o emocionales tienden a influir en la orientación de las actitudes de

liderazgo en las personas.


Centrado en la producción Centrado en las personas

Autoritario Participativo

Controles externos Controles internos

Supervisión estricta Supervisión general

Directivo De apoyo

Iniciador de estructura Consideración

En 1961, Likert resume su investigación en la conocida clasificación bidimensional de los estilos de

liderazgo: 1. Autoritario, en el que predominan la amenaza, el temor y la imposición.

2. Benevolente, que utiliza recompensas económicas y de status. 3. Consultivo, que añade inclusión parcial y el deseo de nuevas experiencias. 4. Participativo, donde las decisiones y responsabilidades son compartidas.

R. Blake y J. Mouton popularizaron con su libro El “grid” (cuadrícula) gerencial, (1964) una clasificación paralela a la de Likert de los estilos de liderazgo, en dos dimensiones según el predominio de la preocupación por las personas o por la producción. EL GRID GERENCIAL DE BLAKE Y MOUTON

P E

R

S

0 N

A S

PRODUCCION

Los estilos de liderazgo son patrones tipificados de actuación preferidos por una persona para influir en los otros. Toda clasificación tiende a producir esquemas rígidos que con frecuencia no son aplicables en

su totalidad a las personas, las cuales tienen formas de comportamiento mezcladas o variables en el tiempo.

EJERCICIO Nº 6


( ) 1. Una premisa de la teoría X es que a las personas les desagrada trabajar.

( ) 2. Un líder orientado al trabajo consigue mayor rendimiento y productividad de las personas.

( ) 3. La denominación “iniciador de estructuras” corresponde al líder de relaciones.

( ) 4. El líder participativo es hábil en el manejo de las dos “manos” de liderazgo.

( ) 5. El líder por tareas no se ocupa en mantener adecuadas relaciones con la gente

B. Complete las afirmaciones dadas, en relación con el tema tratado 6. Un estilo autoritario por tareas tiende a aplicar controles .....

para supervisar el trabajo.

7. El compromiso con propósitos comunes es una característica de un liderazgo .....

8. Las políticas y prácticas de la gerencia están condicionadas con mucha frecuencia por ...... inconscientes de su mente.

9. La gente evita asumir responsabilidades afirma la teoría .....

10. La diferencia entre las teorías de rasgos y los estudios de Likert es que este enfoca el liderazgo como una forma de .....

1.9 Cuidado de

necesidades del personal. Ambiente cómodo y

amigable.

9.9 Compromiso de personas, respeto,

confianza, interés y propósito común.

9.1 Eficiencia al

organizar el trabajo sin interferencia de

asuntos personales.

1.1 Mínimo esfuerzo

para hacer la tarea y para mantener buenas

relaciones

5.5 Equilibrio entre

exigencia de trabajo y el mantenimiento

de buenas relaciones


2.4 EL LIDERAZGO SITUACIONAL O CONTINGENTE La efectividad de un líder según Fred Fiedler (1967) depende del estilo y de las circunstancias. Afirma que "Un líder tiende a ser eficaz en una situación e ineficaz en otra".

Para él hay dos tipos de líderes, los orientados a las tareas y los orientados a las personas. Para clasificarlos propone la pregunta ce cómo es el colaborador menos deseado. Si la respuesta sugiere a una persona ociosa, irresponsable, cómoda señala una preferencia por la tarea y si la respuesta designa a una persona poco confiable, hostil, egoísta se señala una orientación a las relaciones. Las circunstancias criticas para la efectividad de un líder según F. Fiedler son:

El poder del puesto, la autoridad e

importancia de éste.

Mayor poder permite un liderazgo por tareas y menor poder exige un liderazgo por relaciones.

La naturaleza de la tarea, la claridad o

imprecisión del desempeño.

Tareas precisas permiten un enfoque y un control

directo hacia estas, mientras que tareas menos estructuradas lo dificultan.

Las relaciones entre el líder y el seguidor,

la aceptación, confianza y respaldo.

Si las relaciones son buenas se acepta mejor el enfoque directivo hacia el trabajo, mientras que si hay dificultades se requiere trabajar más en las relaciones.

El éxito de un líder orientado a la tarea es más probable en circunstancias extremas que le son muy favorables o desfavorables, mientras que en situaciones mixtas suelen ser más efectivos los dirigentes orientados a las relaciones. El singular aporte de Fiedler es haber ampliado el liderazgo más allá del reducido círculo del líder y su actuación. Algo así como el filósofo español J. Ortega y Gasset, cuando definió la persona más allá del yo, en la conocida aseveración de “Yo soy yo y mi circunstancia”, el liderazgo va más allá de la persona y de su actuación, y depende de factores externos que deben ser considerados. La teoría de Fiedler considera sólo tres factores o circunstancias que favorecen o no la efectividad de un líder, aunque el abanico de situaciones puede ser notablemente ampliado.

Tannembaum y W. Schmit16 (1973) enfocan el comportamiento de un líder como una gama o un "continuo" de comportamientos entre la decisión autoritaria a la totalmente democrática según el grado de poder o influencia del gerente o de los subordinados. En esta gama de circunstancias hacen luego intervenir además la cultura de la institución y las influencias del ambiente social.

EL LIDERAZGO COMO GAMA DE COMPORTAMIENTOS

PODER E INFLUENCIA DE LOS SUBORDINADOS PODER E INFLUENCIA DEL GERENTE

Decide y anuncia su

decisión

“Vende” la decisión

La expone y acepta

preguntas

La expone y pide

sugerencia

Consulta y modifica a

su criterio

Pone los límites y el

grupo decide

Juntos analizan y

deciden

AUTORITARIO ENTORNO CULTURAL Y SOCIAL DEMOCRATICO

Actualmente los procesos democráticos, los valores dados a la participación, el mayor nivel cultural de los empleados, las nuevas corrientes de la calidad total señalan que los enfoques participativos no sólo son más efectivos en las mayor parte de situaciones sino que los estilos autoritarios cada vez son más rechazados, excepto en circunstancias de grandes desórdenes sociales.

EJERCICIO Nº 7


( ) 1. Un líder es eficaz en todas las situaciones que se le presentan de ejercer su liderazgo.

( ) 2. Un líder con mucho poder es más efectivo si dirige por tareas más que por relaciones.

( ) 3. Si las relaciones líder-seguidores son buenas y las tareas son claramente definidas, éste es más efectivo enfatizando las tareas.

( ) 4. Para Fiedler sólo hay dos tipos de líderes, los orientados a la tarea y los orientados a las relaciones.

( ) 5. La cultura actual está llevando a enfoques más participativos en el liderazgo.

B. Complete las afirmaciones dadas, en relación con el tema tratado 6. Si una persona considera que el colaborador que menos desearía es alguien en quien no

16 Véase en Clásicos Harvard de la Administración, Volumen 2, Cómo elegir un estilo de liderazgo.


pueda confiar su probable estilo de liderazgo es …

7. En situaciones de desorden y caos el líder más efectivo es el orientado hacia las ....

8. El aporte de liderazgo de la contingencia es haber ampliado el enfoque al liderazgo más allá de ..…

9. El enfoque del “continuo” de comportamiento relaciona la actuación del líder con el grado de

…… del gerente y de los subordinados.

10. Frente a tareas complejas difíciles de definir el estilo más apropiado de liderazgo es el orientado a ...

TAREAS Y CARACTERÍSTICAS DE UN LIDERAZGO EFECTIVO Robert House (1971) en su teoría del camino a la meta considera que el líder influye en sus seguidores cuando estos perciben en él un camino hacia sus propias metas. Se basa en la teoría de la motivación por la expectativa que afirma que uno se motiva si cree que el esfuerzo requerido (el camino) le lleva a un resultado deseado (meta).

Bajo este enfoque el liderazgo parte de la situación del seguidor y de la actuación del líder como refuerzo para alcanzar las metas propias del seguidor. El líder deberá entonces procurar caminos claros, eliminar confusiones y conflictos entre metas y tareas, brindar recompensas, apoyo y recursos al esfuerzo de los seguidores y adaptar su estilo a las necesidades, tareas y situaciones de los subordinados. Las varias teorías sobre el liderazgo sin conclusiones definitivas indican que existe un conocimiento parcial sobre el papel y el proceso de dirigir. D. McGregor en su clásico libro El lado humano de las organizaciones (Edición 1994, p. 180), llega a una importante conclusión:

“Se sabe que al menos cuatro grandes variables están involucradas en el liderazgo: 1. las características del líder 2. las actitudes, necesidades y otras características personales de los seguidores, 3. las características de la organización, como sus propósitos, su estructura y la naturaleza de las

actividades que van a desarrollarse, y 4. el medio social, económico y político.

Las características personales requeridas para que sea efectiva la actividad de un jefe varían en virtud de los otros factores. Esta es una conclusión importante a la que ha llegado la investigación.”

Significa que el liderazgo no es propiedad del individuo, sino una compleja relación entre

estas variables”.

Estas relaciones se catalogan en el esquema de valoración que sigue:

LIDERAZGO SITUACIONAL: VARIABLES Y ESTILO

VARIABLES NIVELES ESTILO MÁS EFECTIVO

COMPRENSION DE LAS

TAREAS

RUTINARIAS Y ESTRUCTURADAS

COMPLEJAS Y NO ESTRUCTURADAS

DIRECTIVO

PARTICIPATIVO

VALORES Y FORMACION DE LOS SUBORDINADOS

ESCASAS HABILIDADES Y AMBICION

GRANDES HABILIDADES Y AMBICION

DIRECTIVO PARTICIPATIVO

CLIMA SOCIAL Y DE LA ORGANIZACIÓN

CLIMA RESTRICTIVO

CLIMA PARTICIPATIVO


EXPECTATIVAS DE LOS DIRIGENTES

ORIENTADOS AL TRABAJO

ORIENTADOS A LAS RELACIONES


TIPOS DE DECISIONES QUIEN POSEE EL CONOCIMIENTO

NECESIDAD DE SER ACEPTADA

EL QUE CONOZCA PARTICIPATIVO

CARACTERISTICAS DEL LIDER

ORIENTADO AL TRABAJO

ORIENTADO A LAS RELACIONES


RELACIONES LIDER-SUBORDINADOS

DE ACEPTACION

DE RESISTENCIA


La efectividad de un líder, esto es el nivel de resultados que logre, no está afectada solamente por su estilo de dirección sino fundamentalmente por la dedicación a las tareas propias del liderazgo. Sin duda más importante que el estilo es el contenido de su trabajo, esto es la concentración del líder en lo que los seguidores esperan de él. Probablemente mucho se ha investigado la forma de actuación y poco su contenido. Las recientes investigaciones de Bennis, Nannus, Batten, Gardner regresan sobre el contenido del trabajo de un líder.


La lista siguiente señala las importantes tareas que debe asumir todo líder. Entre estas tareas destaca la comunicación que es al mismo tiempo tarea y más aún la herramienta clave en todo ejercicio del liderazgo.

LAS TAREAS DEL LIDERAZGO

Mirar hacia el futuro y trazar metas.

Afirmar y revitalizar valores compartidos. Inspirar optimismo, confianza y seguridad. Motivar y despertar la energía de la gente.

Fortalecer los sistemas de decisión. Lograr esfuerzo y unidad en el trabajo.

Ser ejemplo y símbolo del grupo. Impulsar la iniciativa y la responsabilidad.

Comunicarse con empatía y coherencia.

Mantener el liderazgo no es fácil y lo que vemos continuamente en las elecciones políticas que el entusiasmo electoral rápidamente decae en las encuestas de popularidad frente a las expectativas insatisfechas o las medidas y actitudes que con frecuencia los líderes elegidos toman una vez en el poder. Mantener la imagen de líder exige no sólo un buen cumplimiento de las tareas señaladas sino también la permanencia de una percepción sostenida en los seguidores de las virtudes propias de un líder. El liderazgo está en la percepción de los seguidores más que en la realidad del líder. Encuestas realizadas por el autor y por otros investigadores en distintos medios apuntan hacia determinadas características más apreciadas que otras en un líder. Estas son las principales: 1º La honestidad, que significa veracidad, integridad, credibilidad. 2º La capacidad, esto es, eficiencia e inteligencia. 3º La visión inspiradora que oriente y entusiasme. Las concordancias de diversos estudios prueban que la esencia del liderazgo es la confianza del seguidor en quien le dirige. Esta confianza se mantiene si la persona es percibida como veraz, honesta y capaz.

EJERCICIO Nº 8


( ) 1. Una vez lograda una posición de líder es relativamente fácil mantenerla.

( ) 2. El líder tiende a ser visto por los seguidores como un apoyo y un camino que facilita el logro de las metas propias de ellos.

( ) 3. Cuando las tareas tienen un gran nivel de complejidad es mejor asumir un estilo directivo

en el liderazgo.

( ) 4. La efectividad de un líder está en su mayor parte afectada por el estilo de dirigir y menos por las tareas que asuma.

( ) 5. Una visión inspiradora es la característica más buscada en un líder

B. Complete las afirmaciones dadas, en relación con el tema tratado 6. R. House afirma que la influencia de un líder es mayor si los seguidores perciben que al

seguirle se les facilita el ..... hacia las metas de ellos mismos.

7. Las variables claves que afectan al liderazgo según McGregor son condiciones del líder, de los seguidores, de ..... y del entorno.

8. Si las relaciones líder-seguidor son de resistencia es mejor asumir un estilo ......

9. La comunicación es una tarea del liderazgo, pero también es ...... en el ejercicio de otras tareas.

10. La característica más apreciada en un líder por sus seguidores es .....


UNIDAD 3:

LIDERAZGO Y MOTIVACION

3.1 COMPORTAMIENTO HUMANO Y MOTIVACIÓN

Frecuentemente se escucha la afirmación pesimista de que "en nuestro medio, no hay motivación y afán de superación". Ante esta apreciación cabe preguntarse si se trata de ausencia de motivación de logro en las personas o la carencia de liderazgo en aquellos directivos que no alcanzan a descubrir y hacer vibrar las fibras que impulsan a los seres humanos a superarse. Motivación y liderazgo son conceptos complementarios. De hecho, una dirección dinámica sobrepasa el concepto de posición de autoridad y exige el talento y el poder moral capaz de activar la energía y la voluntad de los dirigidos. La realidad social señala claramente diferencias notorias en la calidad de las organizaciones. Unas de

excelencia y la calidad del trabajo y otras mediocres, que mantienen una pasividad e indiferencia notoria frente a estos valores. ¿No corresponderá este dualismo también a la forma de pensar de los directivos de unas y de otras? Por cierto que el dualismo en las creencias sobre el ser humano ha existido siempre y Douglas McGregor las resumió para explicar el comportamiento directivo en la teoría X y la teoría Y McGregor considera que los supuestos subyacentes en la mente de los directivos, manifestados explícitamente o enraizados en el inconsciente, determinan las actitudes de los superiores hacia sus colaboradores. Estas actitudes, manifiestas particularmente en el trato y en los mensajes no verbales, pueden despertar iniciativa, creatividad y entusiasmo en los subalternos, como también sentimientos de apatía y desaliento. Evidentemente, las experiencias previas y el ambiente del grupo influyen también en el tipo de respuesta a las actitudes de quien dirige. En cualquier caso, un liderazgo efectivo logrará de la mayoría de los subordinados respuestas positivas y de colaboración, siempre que, como dice Rensis Likert, "cada miembro, a la luz de su educación, valores y expectativas, perciba la experiencia como un reto que fortalezca su sentido de importancia y de aporte personal".

Con frecuencia, muchos directivos esperan, proponen, solicitan o exigen mucho a cambio de nada o muy poco para quien debe realizar el trabajo. Las decisiones individuales se rigen al principio de beneficio/costo, no siempre valorado económicamente, sino sobre todo, en términos de reconocimiento y crecimiento personal. En toda decisión de colaboración existe una expectativa individual de que el esfuerzo realizado produzca un resultado con valor positivo para quien entrega este esfuerzo. Una gran tarea de quien dirige es la revitalizar valores y romper esquemas mentales erróneos proponiendo una nueva visión de las cosas que les ayude a liberarse de actitudes pasivas o derrotistas acumuladas en el proceso educativo o en las experiencias pasadas. Sólo un líder que contagie entu-siasmo por la tarea y demuestre confianza en él mismo y en los colaboradores podrá motivarlos. La forma de tratar a las personas, de dar apoyo y de exigir, de escuchar y respetar, que nacen del sentir, constituye el factor que motiva o desalienta la iniciativa y el impulso de los dirigidos.

Las personas manifiestan formas de actuación distintas. Unos se esfuerzan más que otros en hacer las cosas. La pregunta de “por qué” es así es un intento de descubrir las razones del comportamiento humano. Las personas son una “individualidad” que no se repite nunca. A pesar de los parecidos entre ellas, no existen iguales. A su vez los motivos de las personas son distintos, altamente complejos, variables en el tiempo y con frecuencia contradictorios entre sí. La motivación es el impulso interno que se manifiesta en esfuerzo y perseverancia hacia objetivos deseados y afán de triunfar en lo que se hace.

La motivación humana se basa en necesidades conscientes o inconscientes, que generan deseos, tensión e impulsan a actuar para satisfacer la necesidad. Si esto se logra se alcanza cierta satisfacción y si no se siente frustración. El ciclo tiende a repetirse al generarse nuevas necesidades.

Necesidades Deseos Tensión Acciones

Satisfacción o Frustracción

El proceso de la motivación se sustenta en una sentida orientación a hacia metas consideradas fuentes de satisfacción. Los motivos en este proceso son internos y se distinguen de los estímulos externos que también determinan un comportamiento. El aumento de sueldo, la promoción y, en general las recompensas como también los castigos motivan externamente el comportamiento de una persona. Premios y castigos se han usado mucho para inducir o exigir determinados


comportamientos, pero su efecto es temporal y cuando abundan pierden rápidamente su eficacia. Las recompensas internas son los sentimientos de logro, de estima propia, de superación personal y de disfrute de lo que uno hace o de los ideales que persigue. La motivación afecta al rendimiento de una persona, pero no es el único factor. El rendimiento

depende de la motivación y de las habilidades. Es necesario que ambos factores se amplíen para incrementar el rendimiento.

RENDIMIENTO = MOTIVACION x HABILIDADES

EJERCICIO Nº 9


( ) 1. La falta de motivación de logro de las personas se debe a una ausencia de liderazgo.

( ) 2. La realidad señala que hay organizaciones excelentes y otras mediocres.

( ) 3. Las ideas inconscientes de los superiores tienden a manifestarse en los mensajes no verbales

y en el trato dado a las personas.

( ) 4. El entusiasmo de un líder siempre logra contagiarse a los subordinados.

( ) 5. En toda decisión de colaboración existe una expectativa de valor esperado para quien entrega el esfuerzo.

B. Complete las afirmaciones dadas, en relación con el tema tratado 6. El rendimiento es el resultado de dos factores, motivación y .....

7. Motivación y liderazgo son conceptos .....

8. Las actitudes de los subordinados depende no sólo del liderazgo, sino también de las experiencias previas y del entorno ......

9. Los premios y castigos motivan externamente un comportamiento pero su efecto es .....

10. La motivación humana se basa en necesidades que generan ......

3.2 TEORÍAS SOBRE LA MOTIVACIÓN SEGÚN EL CONTENIDO

Las razones o motivos que despiertan la energía y la constancia de las personas son complejas y muy peculiares de cada una. Toda teoría será siempre incompleta. Sin embargo, su conocimiento permite a un gerente el desarrollar enfoques personales para pensar y actuar frente a los dirigidos.

Las primeras teorías se centran en el contenido o en el análisis de las necesidades internas o externas que motivan el comportamiento. Las segundas enfocan el proceso que genera, mantiene o detiene el impulso dirigido de las personas.

TEORIAS SOBRE EL CONTENIDO TEORIAS SOBRE EL PROCESO

A. Maslow: La jerarquía de necesidades V. Vroom: Las expectativas F. Herzberg: Los dos factores B. Skinner: El refuerzo

TEORÍA DE LA JERARQUÍA DE NECESIDADES DE A. MASLOW

Abraham Maslow (1954) estableció cinco niveles de necesidades. Sustenta su teoría en las premisas: 1. Las necesidades dependen de lo que ya se tiene y sólo las necesidades insatisfechas motivan la acción. 2. Las necesidades tienen una jerarquía que les da su relativa importancia. Satisfecha la inferior surge otra de orden superior.

ESCALA DE NECESIDADES HUMANAS DE A. MASLOW:

Necesidades superiores

LOGRO Autorrealización

ESTIMA Respeto,

crecimiento, creatividad.

Necesidades inferiores

PERTENENCIA AFILIACION

prestigio, reconocimiento

promoción

SEGURIDAD-ESTABILIDAD

Afecto, amor, aceptación

Sentido de competencia

FISIOLOGICAS Sustento, salud

En el trabajo, en la salud la vida


Aunque la teoría de Maslow puede ser criticada por ser estática o incompleta al no incluir necesidades estéticas u otras o porque no existe una tan clara separación sino una superposición de necesidades, continúa siendo una buena referencia a los aspectos que toda gerencia debe cuidar para mantener un clima de motivación. Así uno puede preguntarse qué necesidades atiende o cuáles no. El cuadro que sigue es una guía.

NECESIDAD CONDICIONES QUE PUEDEN DARSE:

FISIOLOGICAS Salario justo - Condiciones de higiene en el entorno del trabajo SEGURIDAD Estabilidad pactada - Seguros de enfermedad, desempleo. SOCIALES Encuentros sociales - Relaciones humanas - Trabajos en equipo ESTIMA Reconocimiento público - Actividades de responsabilidad AUTORREALIZACION Retos del trabajo - Oportunidades de creatividad y de progreso

TEORÍA DE LOS DOS FACTORES DE F. HERZBERG

Frederick Herzberg (1959) en un estudio empírico sobre la satisfacción de necesidades concluye que hay factores de mantenimiento o de ambiente que producen insatisfacción si no se dan en el contexto de trabajo. Estas condiciones ambientales no necesariamente motivan de por sí cuando se dan, pero hacen perder impulso y energía si no existen. Herzberg señala entre estos factores:

Las políticas de la administración.

La supervisión y las relaciones con el supervisor.

Las relaciones con compañeros y superiores.

Los sueldos y la seguridad en el trabajo.

Las condiciones del trabajo.

Además, hay factores asociados al contenido del puesto que son realmente los motivadores que producen satisfacción si se dan, aunque su ausencia no necesariamente genera insatisfacción Entre estos destaca:

El reconocimiento

El progreso

La responsabilidad

El propio trabajo

La posibilidad de crecimiento

El estudio de Herzberg destaca también que si se dan las condiciones motivacionales, la persona es más tolerante con la ausencia de condiciones ambientales. La gerencia puede aplicar la teoría de Herzberg al aplicar lo que él denomina enriquecimiento del puesto de trabajo buscando reestructurar las tareas y la asignación de mayores responsabilidades para aumentar la satisfacción.17

EJERCICIO Nº 10


( ) 1. Según Maslow las necesidades humanas tienen una relativa importancia en un momento dado.

( ) 2. Para Maslow una necesidad satisfecha deja de motivar a la acción

( ) 3. Para Herzberg el fomentar las buenas relaciones entre compañeros y superiores es un factor motivacional.

( ) 4. Asignar distintas tareas para evitar la rutina aunque sin mayor responsabilidad es una forma de enriquecer el trabajo.

( ) 5. Deficientes condiciones de trabajo y bajas remuneraciones producen insatisfacción pero si se las mejora, de por sí, no motivan.

B. Complete las afirmaciones dadas, en relación con el tema tratado 6. Las teorías de la motivación que enfocan el contenido se refieren a ..... que motivan el

comportamiento.

7. El reconocimiento del propio valor por parte de los demás forma parte de la necesidad de ......

8. La superación de las propias metas alcanzadas es un ejemplo de necesidad de .....

9. Si se dan los factores motivacionales, las personas son más tolerantes con la ausencia de condiciones ......

10. Enriquecer el puesto de trabajo implica necesariamente asignar mayores ......

17 Véase F. Herzberg, Una vez más como motivar a los trabajadores, en Clásicos Harvard. El autor con humor distingue el enriquecimiento del puesto de la mera asignación de mayor trabajo rutinario (ampliación del

puesto). El artículo ha sido de los más solicitados como reimpresión y constituye un excelente resumen de su teoría.


3.3 EL PROCESO DE LA MOTIVACIÓN SEGÚN LA TEORÍA DEL REFUERZO

Con frecuencia las personas, particularmente los educadores, perciben el proceso de la motivación como el de generar estímulos para obtener determinadas respuestas a estos. En este contexto, motivar significa prácticamente estimular. El estimulo puede ser un reto, un consejo, un pedido, una

pregunta, una promesa de premio o de castigo. El poner el estímulo delante de la respuesta parece ser un esquema muy propio en la educación, tanto en los padres como en los maestros. Premios y castigos han sido muy discutidos como medios de escaso valor a largo plazo en la motivación. Sin embargo, el resultado natural o condicionado, esta es la consecuencia, de una forma de actuar genera en la memoria una asociación agradable o desagradable con la actuación y como dice la ley del efecto de Thorndike (1911)18 “un comportamiento que produce un resultado agradable tenderá a ser

repetido, mientras que un comportamiento que produce un resultado desagradable muy probablemente no será repetido.”

La teoría del refuerzo se basa en trabajos de B. F. Skinner (1953, 1969) y se basa en la ley del efecto y en el principio de modificación del comportamiento mediante recompensas adecuadamente programadas. Cualquier reconocimiento de un comportamiento deseado (bonificación, elogio privado o público, premio) constituye un refuerzo positivo y si hay un negación de una recompensa se habla de una extinción del refuerzo y si hay un castigo se tiene un refuerzo negativo. Entre ellos el refuerzo positivo tiene un mayor impacto motivacional. Si se refuerza todo comportamiento buscado (refuerzo continuo) el aprendizaje se acelera, pero dura menos que si se refuerza parcialmente en forma periódica o aleatoria (refuerzo intermitente). Para aplicar un programa de refuerzo se sugieren cuatro pasos: 1. conocer los rendimientos actuales de los empleados, 2. establecer niveles de rendimiento y metas esperadas, 3. informar a los empleados de su rendimiento y de las metas, 4. aplicar los refuerzos según el rendimiento posterior alcanzado.

Algunas reglas de aplicación de los refuerzos favorecen su efectividad:

Decir a la gente en forma clara lo que tienen que hacer para lograr la recompensa.

No recompensar en forma igual rendimientos distintos.

Extinguir el refuerzo si no se alcanzan los niveles aceptados.

Señalar a las personas lo que hicieron incorrectamente.

No aplicar los castigos o refuerzos negativos en público.

Ser siempre justo y objetivo.

Algunos consideran que existe cierto soborno en el uso del refuerzo positivo, otros consideran que es un tipo de incentivo meramente externo y que no se refuerza el sentimiento de reto de un trabajo bien hecho. Las críticas son válidas particularmente en lo referente al uso de la extinción y del refuerzo negativo, sin embargo, hay que reconocer que el refuerzo positivo frecuentemente desarrolla el sentimiento de seguridad personal y el disfrute de un trabajo bien hecho que son factores de motivación interna que pueden permanecer en una persona. Por ello, el refuerzo positivo es

importante para “hacer crecer” a quienes son más inseguros o que ha tenido experiencias frustrantes anteriormente. Su uso correcto en el proceso educativo forma parte del desarrollo de la personalidad en los educandos. En general, puede concluirse que un diseño apropiado del ambiente de trabajo, que elimine las obstrucciones y las áreas de problemas, el elogio oportuno por las tareas realizadas en forma correcta, metas fijadas en forma participativa son formas de motivación y suelen mejoran el

desempeño de las personas.

EJERCICIO Nº 11


( ) 1. Muchos intentan motivar a través de buscar generar respuestas mediante estímulos anteriores.

( ) 2. El recuerdo agradable resultante de una acción tiende a provocar la repetición de la misma acción.

( ) 3. El refuerzo continuo tiene un impacto de mayor duración en el aprendizaje que el refuerzo aleatorio.

( ) 4. El refuerzo positivo tiende a desarrollar en las personas una mayor seguridad personal. ( ) 5. La retroalimentación (feedback) es esencial en un programa de refuerzos.

B. Complete las afirmaciones dadas, en relación con el tema tratado 6. Un programa de refuerzo inicia con el conocimiento del rendimiento ..... de los empleados.

18 E. L. Thorndike, Inteligencia animal, p. 244.


VALOR DE LAS

RECOMPENSAS

INSTRUMENTALIDAD:

PERCEPCIÓN DEL

ESFUERZO/LOGRO

ESFUERZO

PERCEPCIÓN DE LA

TAREA REQUERIDA

HABILIDAD SENTIDA

PARA LA TAREA

DESEMPEÑO Y

RENDIMIENTO

RECOMPENSAS

EXTRÍNSECAS

RECOMPENSAS

INTRÍSECAS

S

A

T

I

S

F

A

C

C

I

Ó

N

PERCEPCIÓN DE

LA EQUIDAD EN

RECOMPENSAS

MODELO INTEGRADO DE

PORTER Y LAWLER

PROCESO DE LA MOTIVACIÓN

7. Por lo general no se deben aplicar los refuerzos negativos en .....

8. El refuerzo positivo aumenta ...... de quienes han tenido experiencias negativas.

9. La estima y el reconocimiento de la teoría de Maslow, Skinner los señala como refuerzos .....

10. Algunos critican a la aplicación de refuerzos como un tipo de ..... externo.

3.4 TEORÍA DE LAS EXPECTATIVAS DE V. VROOM:

El psicólogo Víctor Vroom (1964) enfoca la motivación como el resultado de opciones y percepciones. Para él los individuos realizan un esfuerzo si encuentran valor en los resultados del mismo y si consideran o perciben que estos resultados pueden ser alcanzados (expectativa probabilística).

FUERZA DE LA MOTIVACIÓN

= VALOR DEL RESULTADO

x EXPECTATIVA DE LOGRARLO

La expectativa es una probabilidad subjetiva de que puede alcanzar el rendimiento propuesto. La

inseguridad personal, la falta de capacidad o la desproporción en las metas pueden anular la expectativa. El valor del resultado depende a su vez de dos factores, la preferencia del individuo o prioridad dada a la recompensa o resultado y la instrumentalidad percibida, esto es, la asociación percibida entre el comportamiento y el resultado. La instrumentalidad responde a la pregunta: Si hago este esfuerzo, ¿obtendré lo que deseo? La ecuación ampliada es:

FUERZA DE LA MOTIVACION

=

PREFERENCIA INDIVIDUAL

x

INSTRUMENTALIDAD PERCIBIDA

x

EXPECTATIVA DE LOGRARLO

Si uno de los tres factores es cero la fuerza de la motivación tenderá a ser nula. Así si una persona no da valor a las recompensas ofrecidas o si percibe que si trabajar más o menos da el mismo resultado no se generará fuerza de motivación. Si duda de su capacidad para lograr las metas exigidas tampoco lo hará. Los valores dados a las recompensas varían según el nivel de remuneración y puesto, la edad o el tipo de trabajo. Una encuesta de preferencias realizada por K. Kovach (1987) señala notables diferencias en la prioridad. He aquí algunas preferencias adaptadas:

DESEOS DE TRABAJADORES OR- TIPO DE TRABAJO INGRESOS EDAD

Factores del trabajo DEN MNC MC ANC AC B M A B M A

Trabajo interesante 2º 2 1 1 2 5 2 1 4 3 1 Reconocimiento del trabajo 1º 1 6 3 1 4 3 2 5 2 2 Sentido de participación 3º 5 2 5 4 6 1 4 6 1 3 Seguridad en el trabajo 4º 4 3 7 5 2 4 3 2 4 7 Buenos salarios 5º 3 4 6 6 1 5 8 1 5 8 Crecimiento en la organización 6º 6 5 4 3 3 6 7 3 8 9 Buenas condiciones de trabajo 7º 9 7 2 7 8 7 6 7 7 4

Confianza hacia los empleados 8º 8 9 9 8 7 8 5 9 6 5 Disciplina con tacto 9º 7 10 10 9 10 9 10 8 9 10 Ayuda en problemas personales

10 10 8 8 10 9 10 9 10 10 6

Siglas MNC = Manual No Calificado

ANC = Administrativo No Calificado

B = Bajo M = Medio A = Alto

UN MODELO INTEGRADO Los psicólogos L. Porter y E. Lawler (1968) presentan una integración de diversas teorías, incluyendo también la teoría de la equidad de J. Stacy Adams (1965) que afirma que la percepción subjetiva que compara la relación de resultados a insumos entre diversas personas determinan descontento o empeño. La equidad o la injusticia en las recompensas afecta al malestar o al "bienestar" de las personas en una organización y a la motivación de estas.


La gerencia debe por tanto buscar formas de crear condiciones que inspiren un ambiente interno de motivación considerando las necesidades y expectativas de las personas, las percepciones sobre las tareas, la equidad de las recompensas, los tipos de recompensas. Por la complejidad de la motivación se debe enfocar integralmente como un sistema de administración que busca crear un clima

institucional eficaz adaptado a las contingencias de las personas.

EJERCICIO Nº 12


( ) 1. La inseguridad personal puede anular la fuerza de la motivación.

( ) 2. Para personas jóvenes un buen salario es más importante que un trabajo interesante, según los estudios de Kovach.

( ) 3. Para un administrativo calificado un trabajo interesante es más importante que el

reconocimiento, según Kovach.

( ) 4. La injusticia percibida en las recompensas tiende a desalentar a las personas.

( ) 5. Por la complejidad de la motivación esta debe ser enfocada como un sistema integral de administración.

B. Complete las afirmaciones dadas, en relación con el tema tratado 6. Si una persona da un gran valor a una nueva posición pero no tiene expectativa alguna de

lograrlo, su fuerza de motivación será ......

7. Si alguien valora su ascenso y se siente con capacidad para alcanzarlo, pero no trabaja con más empeño, probablemente perciba que el trabajo arduo no es ..... para el ascenso.

8. En el modelo de Porter y Lawler la satisfacción es resultante de las recompensas y de la percepción de ...... de éstas.

9. La instrumentalidad percibida es la asociación entre el comportamiento requerido con ......

10. La complejidad del modelo de Porter y Lawler obliga a pensar en ...... que inciden en los sistemas de motivación.

3.5 USO DE INCENTIVOS PARA MEJORAR LA MOTIVACIÓN El crear un ambiente de motivación y rendimiento es tarea importante de la gerencia. Los estudios de Kovach, anteriormente citados, señalan algunas prácticas pueden crear incentivos y entornos de trabajo donde se produzca una mayor motivación de las personas; estos señalan en términos generales que las prácticas de reconocimiento del trabajo, un trabajo interesante, el sentido de participación, la seguridad en el trabajo y buenos sueldos, la posibilidad de crecimiento son, en ese orden, aunque no para todas las personas, los factores que mayor motivación producen. La prioridad

dada a estos factores varías según el tipo de empleados.

a. El reconocimiento El reconocimiento por el desempeño y por la calidad del trabajo realizado es uno de los refuerzos motivadores más poderosos y uno de los más económicos, aunque frecuentemente debe estar acompañado de incentivos monetarios. Se trata de hacer público y de dejar constancia en un diploma,

medalla, condecoración, agasajo el valor de una persona para una institución o el valor de acciones extraordinarias o méritos destacados. Es fácil de hacerlo, aunque pocas instituciones lo tienen como práctica sistemática. Es muy importante que sea justo y merecido y que no lastime el orgullo de otros que objetivamente hayan sido superiores. El reconocimiento puede darse a personas o a grupos, siendo este último más motivador y sobre todo presenta menos riesgo, ya que el excesivo énfasis en premios individuales puede llevar a una competencia desleal de las personas de un grupo.

b. Enriquecimiento de los puestos de trabajo Un trabajo interesante es uno de los motivadores más importantes para las personas, particularmente en situaciones de estabilidad económica. Trabajos rutinarios producen frustración, baja calidad, ausentismo y rotación de puestos. Herzberg postuló el enriquecimiento del trabajo como incentivo para un mejor desempeño. El enriquecimiento no es la expansión del puesto con otras tareas similares para hacerlo más variado pero sin delegar mayores responsabilidad. Se debe variar, pero sobre todo se debe dar mayor libertad de decisión, mayor responsabilidad, control y participación en la evaluación entre ellos y en los cambios de ambientes o de formas de hacer el trabajo. Las limitaciones al enriquecimiento pueden ser tecnológicas, de costos o de habilidad de los trabajadores. Los valores diversos entre personas pueden también anular esta necesidad, ya que habrá personas que prefieran

una tarea sencilla sin responsabilidad que una compleja con mayor responsabilidad. El concepto más actual de enriquecer el puesto y que lo supera con creces es el de facultar o dar poder.


c. La participación. Produce motivación y capacitación en la práctica. Cubre necesidades de estima y afiliación. No implica que las decisiones se deleguen o que la autoridad se debilite. Un proceso participativo suele exigir mayor trabajo y tiempo de las personas. Esto obliga a planificar con gran efectividad las reuniones y a reconocer monetariamente el tiempo y las mejoras que logren los grupos de trabajo.

d. Incentivos monetarios El dinero no es incentivo cuando es una remuneración uniforme. Pagos competitivos evitan el descontento más que motivan. El dinero como bonificación equitativa por el desempeño estimula proporcionalmente a las necesidades subjetivas del quienes lo reciben. Así relacionar el sueldo con el rendimiento constituye un refuerzo y un reconocimiento al desempeño. La asignación puede ser a individuos o a grupos. Las reglas de asignación tiene que ser claras, asequibles y relativamente sencillas. Comisiones, bonificaciones especiales, premios en dinero o acciones, reparto de beneficios son formas de usar el dinero como estímulo para el rendimiento.

EJERCICIO Nº 13


( ) 1. No se deben dar premios y reconocimientos a individuos por que esto crea competitividad y dificulta el trabajo de grupo.

( ) 2. La participación exige delegación y esto debilita el poder y la autoridad.

( ) 3. Procesos de participación en la toma de decisiones tienden a ser más rápidos que hacerlo por decisión propia.

( ) 4. Para enriquecer un puesto de trabajo es procurar hacerlo más variado y menos rutinario.

( ) 5. El reconocimiento es el factor motivador más importante para muchas personas.

B. Complete las afirmaciones dadas, en relación con el tema tratado 6. La participación además de generar motivación produce .....

7. Un concepto actual que incluye y supera al de enriquecer el trabajo es de ......

8. Variar las tareas o incrementarlas sin conceder mayor libertad o responsabilidad se conoce como .....

9. Al relacionar el sueldo con el rendimiento, los incentivos monetarios se convierten también en refuerzos y .....

10. El dinero deja de ser un incentivo cuando la remuneración es ...... ..... y no se asocia al desempeño de las personas.


RESPUESTAS A LOS EJERCICIOS DADOS

RESPUESTAS EJERCICIO Nº 1 1. ( F ) 6. interpersonales

2. ( ? ) 7. iniciador

3. ( F ) 8. la gerencia

4. ( V ) 9. negociador

5. ( F ) 10. organización

RESPUESTAS EJERCICICIO Nº 2 1. ( F ) 6. manejar el tiempo y la tensión

2. ( V ) 7. operativos

3. ( ? ) 8. escuchar

4. ( V ) 9. conceptual

5. ( V ) 10. humanística

RESPUESTAS EJERCICIO Nº 3 1. ( V ) 6. tomar decisiones.

2. ( V ) 7. las alternativas no elegidas

3. ( F ) 8. decida por sí sólo (AI)

4. ( V ) 9. la vigilancia

5. ( F ) 10. identificar definir el problema en forma específica.

RESPUESTAS EJERCICIO Nº 4 1. ( V ) 6. transformador

2. ( V ) 7. emocional

3. ( ? ) 8. garantiza

4. ( V ) 9. referente

5. ( ? ) 10. situaciones

RESPUESTAS EJERCICIO Nº 5 1. ( F ) 6. lemas.

2. ( F ) 7. una visión de futuro compartida.

3. ( V ) 8. firme y tenaz.

4. ( V ) 9. la aceptación propia y ajena.

5. ( V ) 10. la vitalidad y el vigor.

RESPUESTAS EJERCICIO Nº 6

1. ( V ) 6. externos

2. ( ? ) 7. participativo

3. ( F ) 8. supuestos/ideas

4. ( V ) 9. X

5. ( F ) 10. actuación

RESPUESTAS EJERCICIO Nº 7 1. ( F ) 6. por relaciones.

2. ( V ) 7. la tarea

3. ( V ) 8. la persona y de su actuación.

4. ( V ) 9. poder e influencia

5. ( V ) 10. las relaciones

RESPUESTAS EJERCICIO Nº 8 1. ( F ) 6. camino

2. ( V ) 7. la organización

3. ( F ) 8. participativo

4. ( ? ) 9. una herramienta

5. ( F ) 10. la honestidad

RESPUESTAS EJERCICIO Nº 9 1. ( ? ) 6. habilidades

2. ( V ) 7. complementarios

3. ( V ) 8. de grupo

4. ( F ) 9. temporal

5. ( V ) 10. deseos



1. ( V ) 6. necesidades

2. ( V ) 7. estima

3. ( F ) 8. logro

4. ( F ) 9. ambientales

5. ( V ) 10. responsabilidades

RESPUESTAS EJERCICIO Nº 11 1. ( V ) 6. actual

2. ( V ) 7. público

3. ( F ) 8. seguridad

4. ( V ) 9. positivos

5. ( V ) 10. acondicionamiento


1. ( V ) 6. nula

2. ( V ) 7. instrumento adecuado

3. ( F ) 8. la equidad

4. ( V ) 9. el resultado deseado

5. ( V ) 10. múltiples factores

RESPUESTAS EJERCICIO Nº 13 1. ( ? ) 6. capacitación

2. ( V ) 7. facultar

3. ( F ) 8. expansión del puesto

4. ( F ) 9. reconocimiento

5. ( V ) 10. uniforme


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HABILIDADES DIRECTIVAS - 2013

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