El importante rol de las habilidades directivas

Nadie duda que el siglo veintiuno continúe caracterizándose por cambios transformacionales rápidos y caóticos. De hecho, casi ninguna persona cuerda desea predecir cómo será el mundo dentro de 50, 25 ó incluso 15 años. El cambio es demasiado rápido y ubicuo. El desarrollo de “nanobombas” ha provocado que algunos predigan que las computadoras personales y los monitores de escritorio aterrizarán en la pila de desechos de la obsolescencia en los próximos 20 años. Las nuevas computadoras serán el producto de grabados en las moléculas, lo cual llevará a procesadores de datos personalizados inyectados en el flujo sanguíneo, implantados en anteojos o incluidos en los relojes de pulso. Las predicciones de los cambios que ocurrirán en el futuro a menudo son notablemente erróneas como lo ilustra la predicción de Charles Watson (fundador de IBM) de que solamente unas pocas docenas de computadoras serían necesarias en el mundo entero, la predicción de Thomas Edison de que el foco nunca tendría éxito, o la predicción en 1929 de Irving Fisher (prominente economista de Yale) de que el mercado de valores había alcanzado “un periodo de estancamiento permanentemente alto”. Cuando Neil Armstrong caminó sobre la luna en 1969, la mayoría de la gente predijo que pronto estaríamos caminando en Marte, estableciendo colonias en el espacio exterior, y lanzando sondas espaciales desde pistas de lanzamiento lunares. En 1973, con largas filas en las bombas de gasolina debido a una crisis causada por la OPEP, los economistas predijeron que la gasolina se vendería a razón de $100 dólares el barril en Estados Unidos en 1980. A comienzos del siglo veintiuno, la cantidad era de alrededor de $25. La más notable de todas, por supuesto, fue la predicción de la Oficina de patentes de EUA en 1896 de que pronto cerraría sus puertas, dado que “todo lo que se podría inventar ya se ha inventado”. Warren Bennis predijo, medio en broma, que la fábrica del futuro solamente tendría dos empleados: una persona y un perro. La persona estaría ahí para alimentar al perro. ¡Y el perro estaría ahí para evitar que la persona tocara el equipo! Tom Peters aconsejó a los directivos, debido al ritmo caótico del cambio: “Si usted no está confundido, no está poniendo atención”. Y Peter Drucker caracterizó el ambiente actual de esta manera: “Estamos en uno de esos grandiosos periodos históricos que ocurren cada 200 o 300 años cuando la gente ya no entiende al mundo, y el pasado no es suficiente para explicar el futuro”. Casi nadie discutiría que las “aguas rápidas permanentes” representan nuestro ambiente actual. Casi todo está en moviIntroducción 2 INTRODUCCIÓN miento, desde nuestra tecnología y nuestros métodos para hacer transacciones de negocios hasta el carácter de la educación y la definición de la familia. A pesar de todos estos cambios en nuestro ambiente, existe algo que ha permanecido, y sigue permaneciendo, relativamente constante. Con variaciones menores y diferencias estilísticas, lo que no ha cambiado en varios miles de años, son las habilidades básicas que yacen en el corazón de las relaciones humanas efectivas, satisfactorias y productoras de crecimiento. La libertad, dignidad, confianza, amor y honestidad en las relaciones siempre han estado entre las metas de los seres humanos, y los mismos principios que llevaron a esos resultados en el siglo once, todavía los producen en el siglo veintiuno. En otras palabras, a pesar de nuestras circunstancias, y de los recursos tecnológicos disponibles, las mismas habilidades humanas básicas yacen en el corazón de la interacción humana efectiva. De hecho, las relaciones humanas se están volviendo más importantes, (y no al revés), al desenvolverse la era de la información, y al abarcar las tecnologías cada vez más de nuestra vida diaria. La mayoría de nosotros estamos expuestos cada día a más información que la que podemos prestar atención. Es más, no existe ningún mecanismo para

organizar, priorizar o interpretar dicha información, así que a menudo no está claro lo que es crucial y lo que puede ignorarse. En consecuencia, las relaciones que tenemos con las fuentes de información es el mecanismo fundamental para entender. Forjar relaciones basadas en la confianza es una parte crítica de la adaptación a la sobrecarga de información. Es un hecho que cuando todo está cambiando, el cambio se vuelve imposible de manejar. Nadie puede manejar el cambio constante y desorganizado. Imagínese que usted es un piloto de avión. Todo está cambiando, el avión entero está en movimiento constante, mientras el avión se desplaza en el aire. A menos que usted pueda fijar su atención en algo que no cambie (por ejemplo, la tierra o las estrellas) es imposible volar el avión. Trágicamente, los investigadores descubrieron que John F. Kennedy Jr., sin saberlo, voló su avión hacia el océano Atlántico matándose a sí mismo, a su esposa y a su cuñada porque perdió de vista la costa y, en consecuencia, perdió la perspectiva. Se volvió incapaz de manejar el cambio porque no tenía un punto establecido y firme que le ayudara a mantener el rumbo. Entendemos el cambio cuando somos capaces de identificar un punto fijo, estable y permanente que nos brinde una perspectiva. En nuestro ambiente actual “de aguas rápidas” las habilidades presentadas en este libro nos sirven como puntos fijos. Su efectividad y relevancia han cambiado muy poco a lo largo de varios miles de años, y su relación con un desempeño humano y organizativo eficaces ha sido bien documentada. Más adelante en esta introducción, compartiremos algunas de las investigaciones científicas que confirman el poder de estas habilidades directivas para lograr un eficaz desempeño personal, interpersonal y organizativo. El problema, claro, es que lo que se conoce no siempre es igual a lo que se demuestra. Aunque sabemos acerca de los principios de las relaciones efectivas desde hace mucho tiempo, la historia de la humanidad ilustra que estos principios no siempre se han practicado. Especialmente en nuestra época actual, lo que sabemos y lo que demostramos no siempre coincide. George Carlin (1999) lo describió así: La paradoja de nuestra época en la historia es que tenemos edificios más altos pero temperamentos más cortos, autopistas más anchas pero puntos de vista más limitados. Gastamos más pero tenemos menos; compramos más pero lo disfrutamos menos. Tenemos casas más grandes y familias más pequeñas, más comodidades pero menos tiempo. Tenemos más títulos pero menos sentido común; más conocimientos pero menos juicio; más expertos pero menos problemas; más medicina pero menos bienestar. Bebemos demasiado, fumamos demasiado, gastamos demasiado precipitadamente, nos reímos demasiado poco, manejamos demasiado rápido; nos enojamos demasiado y demasiado rápido; nos desvelamos demasiado, nos cansamos demasiado, leemos demasiado poco, vemos demasiada televisión y rezamos demasiado poco. Hemos multiplicado nuestras posesiones, pero hemos reducido nuestros valores. Hablamos demasiado, amamos demasiado poco y odiamos demasiado a menudo. Hemos aprendido cómo ganarnos la vida pero no a forjar una vida; hemos añadido años a la vida pero no vida a los años. Hemos llegado hasta la luna y regresado pero tenemos problemas para cruzar la calle y conocer al nuevo vecino. Hemos conquistado el espacio exterior pero no el interior. Hemos hecho cosas más grandes pero no mejores. Hemos limpiado el aire pero contaminado el alma. Hemos dividido el átomo pero no nuestros prejuicios. Escribimos más pero aprendemos menos. Planificamos más pero logramos menos. Hemos aprendido a apresurarnos pero no a esperar. Fabricamos más computadoras para almacenar más información y producir más copias que nunca, pero tenemos menos comunicación. Esta es la época de la comida rápida y digestión lenta; hombres altos y carácter bajo; utilidades altas y relaciones superficiales. Es la época de la paz mundial y la violencia doméstica; más libertad pero menos diversión; más

variedad de comida pero menos nutrición. Es la época de dos ingresos pero más divorcios, casas más elegantes pero hogares destruidos. Es la época de los viajes rápidos, los pañales desechables, la moralidad desechable, los encuentros sexuales de una noche, los cuerpos con sobrepeso, y las píldoras que lo hacen todo: alegrar, tranquilizar y matar. Es una época en la que hay demasiado en el aparador y nada en el almacén; una época en la que la tecnología puede hacerle llegar esta carta, y una época en la que usted puede elegir entre compartir esta perspectiva, o solamente oprimir borrar. Este libro se basa en la suposición de que desarrollar habilidades directivas (es decir, las habilidades necesarias para manejar la propia vida así como las relaciones con otros) es una tarea sin fin. Estas habilidades fueron, en su mayoría, las mismas hace un siglo que las que son hoy en día. Los principios conductuales básicos que yacen en la base de estas habilidades son atemporales. Esa es una razón de por qué las repisas de las tiendas de libros y los boletines informativos en línea están llenos de descripciones de cómo otro ejecutivo más, u otra compañía más, logró hacerse rico o vencer a la competencia. Miles de libros anuncian una colección especial de recetas para ser exitoso en los negocios o en la vida. Muchos de estos libros han llegado a las listas de los más vendidos y han disfrutado de estancias largas en ellas. Nuestra intención en este libro no es tratar de duplicar el atractivo popular de los libros más vendidos, ni utilizar la fórmula común de relatar incidentes anecdóticos de organizaciones exitosas y directivos bien conocidos. Hemos producido un libro que se basa y se mantiene fiel a la investigación de negocios y a las ciencias sociales. Queremos compartir con usted lo que se sabe y lo que no se sabe acerca de cómo desarrollar las habilidades directivas y cómo fomentar relaciones productivas, sanas, satisfactorias y productoras de crecimiento con los demás en su entorno de trabajo. Desarrollo de habilidades directivas está diseñado para ayudarle a mejorar realmente sus competencias personales de administración, a cambiar su conducta. Este libro, por lo tanto, sirve más como un curso práctico o una guía para la conducta administrativa efectiva, que una descripción de lo que alguien más ha hecho para manejar exitosamente una organización. Seguramente le ayudará a pensar, y le brindará ejemplos de éxito, pero habrá fallado si no le ayuda también a comportarse de manera más competente en su propia vida. Mientras que las habilidades en las cuales se concentra este libro son llamadas “habilidades directivas”, su relevancia no está limitada solamente a un entorno de trabajo o a una organización. Nos concentramos principalmente en entornos de trabajo porque nuestro objetivo primario es ayudarle a prepararse y a mejorar su propia competencia en un rol administrativo. Descubrirá, sin embargo, que estas habilidades son aplicables en la mayoría de las áreas de su vida: con la familia, amigos, organizaciones de voluntariado y su comunidad. En la siguiente sección revisamos algunas de las evidencias científicas que demuestran cómo las habilidades directivas están asociadas con el éxito personal y organizacional, y revisamos varios estudios de las habilidades directivas fundamentales que parecen ser las más importantes en nuestro ambiente moderno. Este libro está dirigido precisamente a esas habilidades fundamentales. Después, describiremos un modelo y una metodología para ayudarle a desarrollar habilidades directivas. Abundan un gran número de novedades de administración que proclaman una nueva manera de ser líder o volverse rico (o ambos) pero nuestra intención es depender de una metodología probada que tenga bases en la literatura científica. Presentamos lo que ha demostrado ser un proceso superior para mejorar las habilidades directivas, y basamos nuestras afirmaciones en evidencia erudita. Esta introducción concluye con una breve descripción de la organización del resto del libro y la importancia de tener en mente las diferencias individuales entre la gente.

La importancia de los directivos competentes

En la última década, más o menos, se ha producido una abundancia de evidencia de que la administración habilidosa (especialmente la competencia en la administración de la gente dentro de las organizaciones) es el determinante fundamental para el éxito organizacional. Estos estudios se han llevado a cabo a través de numerosos sectores de la industria, contextos internacionales y tipos de organizaciones. Los hallazgos de la investigación ponen ahora de manifiesto, casi incuestionablemente, que si las organizaciones quieren tener éxito, deben tener directivos hábiles y competentes. Por ejemplo, en un estudio con 968 compañías representantes de los principales sectores industriales de Estados Unidos, organizaciones cuyos directivos administraban efectivamente a su gente (es decir, que implementaron estrategias efectivas de administración de personal y que demostraron competencia personal en habilidades directivas), tenían en promedio un decremento en la rotación de personal de más del 7 por ciento, utilidades aumentadas de $3,814 dólares por empleado, $27,044 dólares más en ventas por empleado, y $18,641 más de valor en el mercado bursátil por empleado, en comparación con otras compañías que tenían una administración de personal menos efectiva (Huselid, 1995; Pfeffer y Veiga, 1999). En un estudio de seguimiento de 702 compañías, la riqueza de los accionistas era de $41,000 dólares más por empleado en las compañías que mostraban fuertes habilidades directivas de personal en comparación con las compañías que tenían un énfasis menor en la administración de su personal (Huselid y Becker, 1997). Un estudio de empresas alemanas en 10 sectores industriales produjo resultados similares: “Las empresas que ponen a los trabajadores en el centro de sus estrategias producen rendimientos más altos en el largo plazo... que sus iguales de la industria” (Blimes, Wetzker, y Xhonneux, 1997). Un estudio de supervivencia de cinco años en 136 compañías no-financieras que emitieron su oferta pública inicial de acciones a finales de la década de 1980, halló que la administración efectiva de personal era el factor más importante para predecir la longevidad, aun cuando daba razón del tipo, tamaño y utilidades del sector industrial. Las empresas que lograron manejar bien a su gente tendían a sobrevivir; no así las otras (Welbourne y Andrews, 1996). Un estudio de Hanson (1986) investigó los factores que mejor justificaban el éxito financiero en un lapso de cinco años de 40 empresas importantes de manufactura. La pregunta que se les planteaba era: “¿Qué explica el éxito financiero de las empresas que son altamente efectivas?” Se identificaron y evaluaron los cinco factores de predicción más poderosos. Incluían la cuota de mercado (suponiendo que cuanto más alta es la cuota de mercado de una empresa, mayor es su rentabilidad); si la empresa hacía uso intensivo de los bienes de capital (asumiendo que cuanto más automatizada y actualizada en tecnología y equipos está una empresa, más rentable es); el tamaño de la empresa en activos (asumiendo que en las compañías grandes pueden usarse las economías de escala y la eficiencia para aumentar la rentabilidad); el rendimiento promedio del sector industrial por ventas (asumiendo que las empresas reflejarían el desempeño de una industria altamente rentable) y la habilidad de los directivos para manejar efectivamente a su personal (asumiendo que un énfasis en la buena administración del personal ayuda a producir rentabilidad en las empresas). Los resultados revelaron que un sólo factor (la habilidad de administrar efectivamente a la gente) ¡era tres veces más poderoso que todos los demás factores combinados para justificar el éxito financiero de una empresa durante un periodo de cinco años! Repetimos, la buena administración fue más importante que todos los demás factores juntos para predecir la rentabilidad. La evidencia anecdótica dramática también abunda

en relación con el impacto de la administración efectiva en los trabajadores y las organizaciones. Uno de los más notables, por ejemplo, fue la planta de ensamble de automóviles de General Motors en Fremont, California. La planta se construyó en la década de 1950 y al principio de la década de 1980 ensamblaba el modelo Chevrolet Nova. Sin embargo, la planta tenía una historia de problemas laborales y de productividad, y, a finales de 1982, las estadísticas de desempeño eran deprimentes. El abstencionismo era cercano al 20 por ciento. El número de quejas formales levantadas por los empleados sumaban alrededor de 5,000 (un promedio de más de 20 quejas por día por cada día laborable del año), y más de 2,000 quejas seguían sin resolverse a fin de año. Tenía un promedio de tres o cuatro huelgas espontáneas por año durante los años anteriores, y la moral, productividad y calidad de la producción de los 5,000 empleados eran las peores de la corporación. Los costos de ensamblaje del automóvil estaban aproximadamente un 30 por ciento por arriba de los de los competidores asiáticos. En vista de esos datos, la oficina corporativa central emitió la orden de cerrar la planta y despedir a los trabajadores. Tres años más tarde, General Motors firmó un acuerdo de operaciones conjuntas con uno de sus competidores principales: Toyota Motors. Se había escrito mucho acerca del método japonés de administración, así que General Motors pidió a Toyota que abriera otra vez la planta en Fremont y la administrara. La mayoría de los trabajadores estadounidenses de autos fueron contratados de nuevo, y se instaló un nuevo equipo directivo. Se capacitó a los trabajadores en prácticas de trabajo de alta participación, y un antiguo empleado de Ford Motor Company se convirtió, de hecho, en directivo de la planta. La diferencia principal entre la planta antes de que cerrara y después de que abriera era que había un nuevo equipo directivo y que se había llevado a cabo la capacitación de los empleados. La fuerza laboral, en otras palabras, permanecía esencialmente sin cambios. Un año después de la nueva apertura, los datos de desempeño de la organización se veían así: Abstencionismo: 2 por ciento Quejas: 2 pendientes Huelgas: Ninguna Empleados: 2,500 (produciendo un 20 por ciento más de automóviles) Productividad: La más alta de la corporación Calidad: La más alta de la corporación Costos: Iguales a los de la competencia Producto: Toyota Corolla–calificado como mejor auto en su gama de precio AAA Lo más notable de este cambio es que no llevó ni cinco ni diez años producir mejoras importantes en la productividad, cohesión y compromiso. Ocurrió solamente en poco más de un año, simplemente cambiando la manera en que se administra a la gente. Estos estudios indican de manera arrolladora que la buena administración fomenta el éxito financiero, mientras que la administración menos efectiva fomenta las dificultades financieras. Las organizaciones exitosas tienen directivos con habilidades directivas de personal bien desarrolladas. En encuestas aplicadas a directores ejecutivos (CEOs, del inglés chief executive officers), ejecutivos y dueños de negocios, los resultados demuestran consistentemente que el factor más responsable del fracaso de los negocios es la “mala administración” y que la mejor manera de asegurar el éxito de una empresa es “tener una mejor administración”. Es más, los datos son claros: las habilidades directivas son más importantes que los factores combinados de industria, ambiente, competencia y económicos. Sin embargo, es sorprendente que no sea tan común como podría esperarse el encontrar gente que administre efectivamente al personal. Pfeffer y Veiga (1999) concluyen que: “Aunque los resultados de las investigaciones se acumulen, las tendencias en la práctica real de la administración, en muchos casos, se están moviendo en la dirección exactamente opuesta a lo que este creciente cúmulo de evidencias indica”. El sentido común y el saber común no son necesariamente la práctica común. Saber y hacer no son la misma cosa. Ser capaz de analizar un caso, identificar un problema, o

recitar una respuesta correcta a una pregunta no es equivalente a ser capaz de implementar realmente las habilidades directivas efectivas.

Las habilidades de los directivos eficaces

Entonces, ¿qué hace diferentes a los directivos eficaces de los menos eficaces? Si el desarrollo de las habilidades directivas es tan crucial para el éxito de una organización, ¿qué habilidades deben ser el foco de atención? La literatura de la administración está llena de listas de atributos, conductas, orientaciones y estrategias para aumentar un desempeño exitoso. Por ejemplo, Pfeffer (1998) identificó siete prácticas fundamentales asociadas con la efectividad administrativa y organizativa: afirmar la seguridad del empleo, contratar selectivamente a la gente, fomentar la descentralización y los equipos auto-administrados, instituir niveles altos de paga basados en el desempeño, capacitar ampliamente, reducir las diferencias de estatus y compartir información. Quinn (2000) identificó ocho “semillas” para la administración y el liderazgo eficaces: “visualizar la comunidad productiva”, “mirar primero al interior”, “abrazar al yo hipócrita”, “trascender al miedo”, “personificar una visión del bien común”, “perturbar el sistema”, “rendirse ante el proceso emergente” y “atraer a través de la fuerza moral”. Un estudio internacional de 6,052 directivos en 22 países concentró las diferencias en los atributos administrativos e identificó atributos tales como inspiradores, auto-sacrificados, íntegros, diplomáticos, malévolos, visionarios, administrativos, centrados en si mismos, conscientes del estatus, autocráticos, modestos y autónomos (Brodbeck y cols., 2000). Rigby (1998) se concentró en las 25 herramientas y técnicas de administración más populares en una investigación acerca de la asociación entre las herramientas y las técnicas de administración y el desempeño organizativo. De acuerdo con 4,137 directivos en Norteamérica, Europa y Asia, las herramientas asociadas con el éxito de la organización fueron: planeación estratégica, paga por desempeño, alianzas estratégicas, medición de la satisfacción del cliente, análisis del valor de los accionistas, declaraciones de misión y visión, benchmarking (puntos de referencia), reducción de tiempos de ciclos, estrategias ágiles, equipos auto-dirigidos y groupware (temas de grupo). Este tipo de listas es útil, pero no identifican las habilidades directivas en sí mismas. En lugar de eso, ennumeran estrategias organizativas, orientaciones de personalidad o enfoques filosóficos de administración, y su implementación generalmente está fuera del control explícito del directivo individual. O bien consisten en colecciones complicadas de actividades en las que debe participar mucha gente, por ejemplo “afirmar la seguridad del empleo”, “contratar selectivamente a la gente” o “analizar del valor del accionista” o bien en actividades cognoscitivas que no son conductuales en su naturaleza, por ejemplo, “visualizar la comunidad productiva”, “mirar primero al interior” o “evitar la malevolencia”. Algunas de las listas numeran características o estilos de personalidad (por ejemplo, inspirador o autocrático) o nombran prácticas organizativas (por ejemplo, paga por desempeño o planeación estratégica). La efectividad de los atributos de este tipo de listas depende de la habilidad del directivo para su implementación, y eso significa ser competente en las habilidades directivas fundamentales. Las habilidades directivas forman el vehículo mediante el

cual la estrategia y la práctica de la administración, las herramientas y las técnicas, los atributos de la personalidad y el estilo trabajan para producir resultados eficaces en las organizaciones. Las habilidades directivas, en otras palabras, son los bloques constructivos sobre los que descansa la administración efectiva. Es por eso que el enfoque de este libro está centrado en desarrollar las habilidades directivas en vez de las estrategias, las herramientas y técnicas o los estilos. Las habilidades directivas son los medios con los cuales los directivos traducen su propio estilo, estrategia y herramientas o técnicas favoritas a la práctica. Estas habilidades directivas se han incluido recientemente en el concepto de inteligencia emocional (Goleman, 1995, 1998). La inteligencia emocional (o CE), de acuerdo con Goleman, consiste en las habilidades de autoconocimiento, auto reglamentación o autocontrol, motivación, en la habilidad de entender las señales emotivas y conductuales de los demás (empatía) y en las habilidades interpersonales. Cada uno de estos grupos de habilidades se estudia en este libro. A diferencia de la inteligencia cognoscitiva (CI), que permanece sin cambios importantes a lo largo de la vida, el CE se puede desarrollar y mejorar a lo largo del tiempo con un esfuerzo concertado. De hecho, en varios estudios se ha encontrado que la inteligencia emocional en los directivos es un factor de predicción importante del éxito organizativo. Por ejemplo, en un estudio de directivos en tres continentes, el 74 por ciento de los directivos exitosos tenían como característica más sobresaliente su inteligencia emocional, mientras que esto solamente fue el caso en un 24 por ciento de los fracasos. Un estudio en PepsiCo halló que las unidades de la compañía encabezadas por directivos con un “don de gentes” bien desarrollado (habilidades de inteligencia emocional) sobrepasaron las metas de ingresos anuales de 15 a 20 por ciento. Aquellos con habilidades subdesarrolladas se quedaron sin cumplir sus metas en aproximadamente el mismo porcentaje (Williamson, 1999). Un estudio de doctores de grado en la UC Berkeley a lo largo de 40 años encontró que el CE era cuatro veces más poderoso que el CI para predecir quién alcanzaría el éxito en su área, aún para los científicos serios (Feist y Frank, 1996). Un estudio de McBer (1997) que compara directivos sobresalientes con directivos promedio halló que el CE era responsable del 90 por ciento de la diferencia (Spencer, 1997). En un estudio mundial acerca de lo que las compañías buscan cuando contratan nuevos empleados, el 67 por ciento de los atributos más deseados eran competencias de CE (Jacobs y Chen, 1997). En un estudio realizado en una empresa de consultoría en el cual se comparaban socios con una alta inteligencia emocional con socios con una inteligencia emocional promedio, un 41 por ciento del grupo con alto CE había sido ascendido después de dos años, mientras que solamente el 10 por ciento de los socios con bajo CE había sido ascendido. Más importante aún, los socios con CE alto contribuyeron con más del doble del ingreso de la empresa que los de CE bajo (Boyatzis, 1982). El punto debe quedar claro: los directivos eficaces han desarrollado altos niveles de competencia en las habilidades directivas presentadas en este libro, las cuales son componentes de la inteligencia emocional.

Habilidades directivas esenciales

Diversos investigadores han buscado identificar cuáles son las habilidades características de los directivos más eficaces. En nuestra propia investigación, por ejemplo, quisimos identificar las habilidades y competencias que separan a los actores extraordinariamente eficaces del resto de nosotros. Identificamos a 402 individuos que fueron calificados como directivos altamente eficaces en sus propias organizaciones en los campos de los negocios, cuidados de la salud, educación y gobierno estatal, al preguntar a los funcionarios senior que nombraran a los directivos más eficaces en sus propias organizaciones. Luego, entrevistamos a esas personas para determinar qué atributos se asociaban con la eficacia administrativa. Hicimos este tipo de preguntas: ❏ ¿Cómo llegó usted a ser tan exitoso en esta organización? ❏ ¿Quién fracasa y quién tiene éxito en esta organización y por qué? ❏ Si usted tuviera que capacitar a alguien para que tomara su lugar, ¿qué conocimientos y qué habilidades se aseguraría que poseyera esta persona para poder desempe- ñarse exitosamente como su sucesor? ❏ Si usted pudiera diseñar un plan de estudios o programa de capacitación ideal para enseñarle a ser un mejor directivo, ¿qué contendría? ❏ Piense en otros directivos eficaces que conozca. ¿Qué habilidades demuestran que expliquen su éxito? Nuestro análisis de las entrevistas produjo alrededor de 60 características de los directivos eficaces. Las 10 identificadas con mayor frecuencia se encuentran en la tabla 1. No es de sorprender que estas 10 características sean todas habilidades conductuales. No son atributos de la personalidad ni estilos, ni tampoco son generalizaciones como “suerte” o “la ocasión.” También son comunes a diversas industrias, niveles y responsabilidades del trabajo. Las características de los directivos eficaces no son ningún secreto. Las habilidades directivas derivadas de nuestro estudio son similares a aquéllas resultantes de diversas encuestas publicadas en la literatura de la administración. La tabla 2, por ejemplo, ofrece una muestra representativa de las encuestas que dependieron de una mezcla heterogénea de encuestados. No es sorprendente ver que ambas listas son muy similares. Sin importar si los encuestados son CEOs o supervisores de primera línea, si trabajan en el sector público o en el privado, sus habilidades son bastante fáciles de identificar y concordar por los observadores. No es difícil reconocer y describir las habilidades de los directivos eficaces.

¿Qué son las habilidades directivas? Varias características definitivas demarcan las habilidades directivas y las diferencian de otros tipos de características y prácticas directivas. Primero, las habilidades directivas son conductuales. No son atributos de la personalidad ni tendencias estilísticas. Las habilidades directivas consisten en grupos identificables de acciones que los individuos llevan a cabo y que conducen a ciertos resultados. Las habilidades pueden ser observadas por otros, a diferencia de los atributos que son puramente mentales o fijos en la personalidad. Mientras la gente con diversos estilos y personalidades puede aplicar las habilidades de manera diferente, existe, no obstante, un grupo central de atributos observables en el desempeño eficaz de habilidades que son comunes en toda una variedad de diferencias individuales. Segundo, las habilidades directivas son controlables. El desempeño de estas conductas se encuentra bajo el control del individuo. A diferencia de las prácticas organizacionales como “contratar selectivamente” o actividades cognitivas como “trascender el miedo”, las habilidades pueden demostrarse, practicarse, mejorarse o frenarse conscientemente por los propios individuos. Las habilidades ciertamente

pueden implicar a otra gente y requieren trabajo cognoscitivo, pero son conductas que la gente puede controlar por sí misma. Tercero, las habilidades directivas se pueden desarrollar. El desempeño puede mejorar. A diferencia del CI y de ciertos atributos de la personalidad o del temperamento que permanecen relativamente constantes a lo largo de la vida, los individuos pueden mejorar su competencia en el desempeño de habilidades a través de la práctica y la retroalimentación. Los individuos pueden progresar de menor a mayor competencia en las habilidades directivas, y ese resultado es el objetivo primario de este libro. Cuarto, las habilidades directivas están interrelacionadas y sobrepuestas. Es difícil demostrar una sola habilidad aislada de las demás. Las habilidades no son conductas simplistas o repetitivas; son un conjunto integrado de respuestas complejas. Los directivos eficaces, en particular, deben depender de combinaciones de las habilidades para lograr los resultados deseados. Por ejemplo, para poder motivar eficazmente a los demás, pueden requerirse habilidades como comunicación de apoyo, influencia, facultamiento y autoconocimiento personal. Los directivos eficaces, en otras palabras, desarrollan una constelación de habilidades que se sobreponen y se apoyan unas en otras y que permiten flexibilidad en el manejo de situaciones diversas. Quinto, las habilidades directivas a veces son contradictorias o paradójicas. Por ejemplo, las habilidades directivas centrales no son, ni todas de orientación suave y humanista, ni todas altamente impulsoras y directivas. No están orientadas ni exclusivamente hacia el trabajo en equipo y las relaciones interpersonales, ni exclusivamente hacia el individualismo y el espíritu emprendedor. Es típica en los directivos más eficaces una variedad de habilidades directivos, y algunas de ellas parecen incompatibles. Para ilustrar, Cameron y Tschirhart (1998) evaluaron el desempeño de las habilidades de más de 500 directivos de nivel medio y alto en cerca de 150 organizaciones. Se midieron las 25 habilidades directivas mencionadas con más frecuencia de entre una docena de estudios de la literatura académica (como aquellos de la tabla 2). Los análisis estadísticos revelaron que las habilidades caían dentro de cuatro grupos principales. Un grupo de habilidades se concentraba en las habilidades de participación y relaciones humanas (p.ej., comunicación de apoyo y formación de equipos), mientras otro grupo se centraba justamente en lo opuesto, esto es, la competitividad y el control (p.ej., habilidades de asertividad, poder e influencia). Un tercer grupo se concentró en el espíritu de innovación y el espíritu emprendedor individual (p.ej., solución analítica y creativa de problemas), mientras que el cuarto grupo enfatizaba el tipo de actividades opuestas, es decir, mantener el orden y la racionalidad (p.ej., manejo del tiempo y toma racional de decisiones). Una conclusión de este estudio fue que se requiere que los directivos eficaces demuestren habilidades paradójicas. Esto es, los directivos más eficaces son tanto participativos como muy impulsores, tanto fomentadores como competitivos. También son capaces de ser flexibles y creativos y a la vez ser controlados, estables y racionales (véase también Quinn, 1988). Nuestro objetivo en este libro es ayudarle a desarrollar ese tipo de competencia y complejidad conductual.

Mejora de las habilidades directivas

Es un tanto enervante que aun cuando los resultados de las mediciones promedio del CI en la población han aumentado en los últimos cincuenta años, las mediciones de los resultados de inteligencia emocional de hecho han decrecido. En la población en general, la gente tiene menos habilidad para manejarse a sí misma y a los demás de la que tenía hace 50 años (Goleman, 1998). Mientras que los resultados promedio del CI han aumentado aproximadamente 25 puntos, entre los jóvenes y adultos ha decrecido el CE. Además, mientras la “emisión tecnológica” se ha encogido dramáticamente (es decir, el tiempo que transcurre entre la introducción de una nueva tecnología y su copia y revisión está decreciendo constantemente y ahora se mide en semanas en vez de en años), la “emisión humana” ha cambiado muy poco. Todavía se tarda aproximadamente la misma cantidad de tiempo en desarrollar las habilidades conductuales y las competencias humanas de lo que siempre se ha tardado. No han surgido atajos o arreglos fáciles, y es importante el esfuerzo y la práctica que se requieren para volverse más inteligente emocionalmente y más habilidoso en materia interpersonal. El progreso sobre cómo adaptarse y cómo manejar asuntos relacionados Tabla 2 Habilidades directivas críticas–Una muestra de estudios (continuación) ESTUDIO • ENCUESTADOS • ENFOQUE RESULTADOS ❏ Andersen Consulting (2000) • Estudio de socios, consultores Habilidades del empleado Atributos de liderazgo y clientes líderes de Andersen Creatividad Menos controlador Formación de equipos Comparte la autoridad Flexibilidad/elasticidad Culturalmente adaptado Competencia técnica Motiva el cambio Manejo de la ambigüedad Visión clara Velocidad Cómodo con los riesgos Inteligencia emocional Crea un negocio motivado Habilidades de comunicación Maneja la diversidad intelectual Emprendedor INTRODUCCIÓN 11 con la demás gente no se ha mantenido al paso del progreso tecnológico, y sigue siendo el mayor desafío para los directivos. La buena noticia es que se ha observado una mejoría en el desarrollo de las habilidades directivas tanto en estudiantes como en directivos expuestos a un programa similar al presentado en Desarrollo de habilidades directivas. Por ejemplo, los alumnos de MBA (Masters in Business Administration; maestrías en administración de empresas), mostraron una mejoría del 50 al 300 por ciento en las habilidades de inteligencia emocional a lo largo de dos años al inscribirse en dos cursos basados en el enfoque de desarrollo de habilidades directivas presentado aquí. Una mejoría mayor ocurrió entre los alumnos que aplicaron estas habilidades a múltiples aspectos de sus vidas fuera del salón de clases, y la gente que era más competente al principio logró el mayor progreso. Además, una cohorte de ejecutivos de entre 45 y 55 años de edad produjo los mismos resultados que obtuvieron los alumnos de MBA. Es decir, también mejoraron dramáticamente sus habilidades directivas aunque la mayoría ya tenían experiencia previa en posiciones directivas senior (Boyatzis, 1996, 2000, en imprenta; Boyatzis, Cowen y Kolb, 1995; Boyatzis, Leonard, Rhee y Wheeler, 1996; Leonard, 1996; Rhee, 1997; Wheeler, 1999). Por otro lado, exponerse a un programa tradicional basado en el conocimiento sin exponerse al desarrollo de las habilidades directivas no se relaciona con mejoras en el CE, en las habilidades directivas o en el éxito en la carrera laboral. Por ejemplo, Cohen (1984) resumió los resultados de 108 estudios acerca de la relación entre el desempeño en los cursos universitarios (medidos con un promedio de calificaciones por puntos) y el éxito subsecuente en la vida. El éxito en la vida se midió mediante una variedad de factores, incluyendo desempe- ño en el trabajo, ingresos, ascensos, satisfacción personal, eminencia y títulos universitarios. En estos estudios, la correlación promedio entre el desempeño en la escuela y el desempeño en la vida era de 0.18, y en ningún caso esta correlación excedió a 0.20. Estas bajas correlaciones sugieren que el desempeño en la escuela y el desempeño exitoso en las actividades

subsecuentes de la vida se relacionan solamente de manera tangencial. Los datos, en otras palabras, parecen bastante convincentes. Ir a la escuela solamente para obtener calificaciones altas en los cursos cognoscitivos, aunque es importante, no es suficiente para el éxito en la administración, la carrera o la vida. Endeudarse para obtener una educación formal o lograr tener un montón de letras antes de su nombre sin haber desarrollado y mejorado sus habilidades directivas será una oportunidad desafortunadamente perdida. Es por eso que insistimos tanto en que en los programas de administración de las universidades, los alumnos deberían estar expuestos a un modelo de aprendizaje como el que describimos aquí. Nuestros sentimientos desde luego no se basan en un optimismo ciego. Existe evidencia científica de que tal exposición puede marcar la diferencia tanto en los individuos como en el desempeño esencial de las empresas.

Un acercamiento hacia las habilidades directivas

El desarrollo exitoso de la administración, claro está, es más que solamente seguir unas recetas de libro de cocina acerca de conductas secuenciales. El desarrollar habilidades directivas altamente competentes es mucho más complicado que desarrollar habilidades como aquellas asociadas con un oficio (p.ej., soldar) o un deporte (p.ej., tirar canastas). Las habilidades directivas (1) están ligadas a un conocimiento básico más complejo que otros tipos de habilidades, y (2) están inherentemente conectadas a la interacción con otros individuos (frecuentemente impredecibles). Puede ser posible un enfoque estandarizado para soldar o lanzar tiros libres en baloncesto, pero no es posible un enfoque estandarizado para administrar seres humanos. Por otro lado, lo que sí tienen en común todas las habilidades es el potencial de mejorar a través de la práctica. Por lo tanto, cualquier enfoque para desarrollar las habilidades directivas, debe implicar una dosis alta de aplicación práctica. Al mismo tiempo, la práctica sin el conocimiento conceptual necesario es estéril e ignora la necesidad de flexibilidad y adaptación a las diferentes situaciones. Por lo tanto, el desarrollo de competencias en las habilidades directivas está inherentemente ligado tanto al aprendizaje conceptual como a la práctica conductual.

El método que ha resultado ser el más exitoso para ayudar a los individuos a desarrollar habilidades directivas se basa en la teoría del aprendizaje social (Bandura, 1977; Boyatzis, Cowen y Kolb, 1995; Davis y Luthans, 1980). Este enfoque aglutina el rígido conocimiento conceptual con las oportunidades de practicar y aplicar conductas observables. Depende del trabajo cognoscitivo así como del trabajo conductual. En los programas de capacitación de supervisión en el trabajo se han utilizado ampliamente las variaciones de este enfoque en general, y son comunes en los programas de educación ejecutiva y en las universidades corporativas, aunque no tanto en las escuelas de negocios. Este modelo de aprendizaje, como se formuló originalmente, consistía en cuatro pasos: (1) la presentación de los principios conductuales o guías de acción, generalmente utilizando métodos tradicionales de instrucción; (2) demostración de los principios por medio de casos, películas, guiones o incidentes; (3) oportunidades para practicar los principios a través de juegos de rol o ejercicios, y (4) retroalimentación acerca del desempeño por parte de los iguales,

instructores o expertos. Nuestra propia experiencia en la enseñanza de habilidades directivas complejas, así como investigaciones recientes sobre el desarrollo de las habilidades directivas entre alumnos de MBA (p.ej. Boyatzis, Cowen y Kolb, 1995; Vance, 1993), nos ha convencido de que son necesarias tres modificaciones importantes para que este modelo sea el más eficaz (véase la figura 1). Primero, los principios conductuales deben estar basados en la teoría de las ciencias sociales y en resultados confiables de investigación. Las generalizaciones de sentido común y las recetas del tipo panacea aparecen con regularidad en la literatura de administración popular. Para asegurar la validez de las directrices conductuales que se indican, el enfoque del aprendizaje debe incluir conocimiento basado en la ciencia acerca de los efectos de los principios de administración presentados. Segundo, los individuos deben estar conscientes de su nivel actual de competencia de habilidades y estar motivados para mejorar a partir de ese nivel para beneficiarse con el modelo. La mayoría de la gente recibe muy poca retroalimentación acerca de su nivel actual de competencia de habilidades. La mayoría de las organizaciones considera algún tipo de evaluación anual o semestral (p.ej., calificaciones de un curso en la escuela, o entrevistas de evaluación de desempeño en las empresas), pero estas evaluaciones son casi siempre poco frecuentes y con un alcance limitado, y no evalúan el desempeño en las áreas más crí- ticas de las habilidades. De ahí que para ayudar a una persona a entender qué habilidades mejorar y por qué, una actividad de evaluación debe ser parte del modelo. Además, para la mayoría de la gente el cambio es incómodo y por ello evita tomar el riesgo de desarrollar nuevos patrones de conducta. Una actividad de evaluación dentro del modelo de aprendizaje ayuda a motivar a estas personas a cambiar al hacer evidentes sus fortalezas y debilidades. La gente, entonces, conoce dónde yacen sus debilidades y qué cosas necesitan mejorarse. Las actividades de evaluación a menudo toman la forma de instrumentos de evaluación personal, estudios de casos o problemas que ayudan a enfatizar las fortalezas y debilidades personales en un área de habilidades específica. Tercero, se necesita un componente de aplicación dentro del modelo de aprendizaje. La mayoría de los cursos de administración de habilidades se lleva a cabo en un salón de clases donde la retroalimentación es inmediata, y es relativamente seguro intentar nuevas conductas y cometer errores. Por ello, transferir el aprendizaje a un entorno de trabajo real a menudo es problemático. Los ejercicios de aplicación ayudan a aplicar el aprendizaje del salón de clases a ejemplos del mundo real de la administración. Los ejercicios de aplicación a menudo toman la forma de una intervención ajena a la clase, una tarea de asesoría, análisis personal a través de la escritura de jornada subsidiaria (proyecto individual de desarrollo de habilidades) o una intervención centrada en un problema, la cual el alumno analiza para determinar su grado de éxito o fracaso. En resumen, la evidencia sugiere que un modelo de aprendizaje de cinco pasos es el más eficaz para ayudar a los individuos a mejorar sus habilidades directivas (véase Cameron y Whetten, 1984; Kolb, 1984; Vance, 1993; Whetten y Cameron, 1983). La tabla 3 resume tal modelo. El paso 1 implica la evaluación de los niveles actuales de competencia de habilidades y del conocimiento de los principios conductuales. El paso 2 consiste en la presentación de principios y directrices validados y con bases científicas para el desempe- ño eficaz de habilidades. El paso 3 es un paso de análisis en el cual se dispone de los modelos o casos para analizar los principios conductuales en contextos reales de una organización. Este paso también ayuda a demostrar cómo las directrices conductuales pueden adaptarse a diferentes estilos y circunstancias personales. El paso 4 consiste en ejercicios de práctica en los cuales se puede experimentar y recibir una retroalimentación inmediata en un ambiente relativamente seguro. Finalmente, el paso 5 es la aplicación de la habilidad en un

contexto de la vida real fuera del salón de clases, con un análisis de seguimiento del éxito relativo de dicha aplicación. La investigación acerca de la efectividad de los programas de capacitación utilizando este modelo general de aprendizaje ha demostrado que produce resultados superiores a aquellos basados en enfoques más tradicionales de conferencia-discusión-caso (Boyatzis, Cowen, y Kolb, 1995; Burnaska, 1976; Kolb, 1984; Latham y Saari, 1979; Moses y Ritchie, 1976; Porras y Anderson, 1981; Smith, 1976; Vance, 1993). Además, la evidencia sugiere que la capacitación en habilidades directivas puede tener un impacto significativo en el desempeño final de una empresa. En U.S. Postal Service (Servicio Postal de Estados Unidos) se completó un estudio hace algunos años en el cual se evaluaron 49 de las 100 ofiTabla 3 Un modelo para desarrollar las habilidades directivas COMPONENTES CONTENIDO OBJETIVOS 1. Evaluación Instrumentos de encuesta Evaluar el nivel de competencia y conocimiento de habilidades Juegos de rol de actividades, crear disposición para cambiar. 2. Aprendizaje Textos escritos Enseñar los principios correctos y presentar una de habilidades Directrices conductuales base lógica para las directrices conductuales. 3. Análisis Casos Brindar ejemplos de desempeño de habilidades de habilidades apropiadas e inapropiadas. Analizar principios conductuales y las razones por las que funcionan. 4. Práctica Ejercicios Practicar directrices conductuales. Adaptar de habilidades Simulaciones los principios al estilo personal. Recibir retroaJuegos de rol limentación y ayuda. 5. Aplicación Tareas (de conducta y escritas) Trasladar el aprendizaje del salón de clases de habilidades a situaciones de la vida real. Fomentar el desarrollo. Personal que se está llevando a cabo. 14 INTRODUCCIÓN cinas más grandes en ese país. Una pregunta importante del estudio fue, “¿Cómo podemos hacer más efectivas las oficinas postales?” La productividad y la calidad del servicio se supervisaron durante un periodo de cinco años. Los dos factores más importantes que tuvieron un impacto sobre estas medidas de efectividad fueron (1) el grado de automatización, y (2) la inversión en capacitación. Se brindaron dos tipos de capacitación: capacitación técnica (operación y mantenimiento de los equipos) y capacitación de administración (desarrollo de habilidades directivas). El estudio halló que la capacitación directiva era más importante que la capacitación técnica para justificar la productividad y los servicios mejorados en las oficinas postales, y ambos tipos de capacitación fueron más importantes que tener equipo actualizado en la oficina postal. Cuando los directivos habían recibido capacitación de desarrollo de habilidades directivas, las oficinas con baja tecnología tuvieron un desempeño superior a las oficinas con alta tecnología. En resumen, este estudio de cinco años convenció al Servicio Postal de Estados Unidos que ayudar a los empleados a desarrollar sus habilidades directivas era la mejor manera de mejorar la efectividad de la organización. Esto es consistente con la conclusión alcanzada por Eric Greenberg, director de encuestas de la American Management Association, al resumir las lecciones aprendidas a través de años de aplicar encuestas a los directivos estadounidenses: Cuando las compañías aumentaron su actividad de capacitación, las probabilidades de que fueran a aumentar sus utilidades de operación y de que fueran a aumentar su valor para los accionistas eran mucho, mucho mejores. La calidad del producto, la cuota de mercado y la productividad tienden a subir cuando los presupuestos para capacitación suben. Las compañías que no hacen tal inversión pueden llegar a ver resultados desalentadores. Hace más de un cuarto de siglo, Mintzberg (1975:60) enfatizó algo similar acerca del plan de estudios necesario en las escuelas de negocios. Las cosas no han cambiado. Las escuelas de administración comenzarán la capacitación seria de los directivos cuando la capacitación de habilidades tome su lugar junto al aprendizaje cognitivo. El aprendizaje cognitivo es indiferente e informativo, como leer un libro o escuchar una conferencia. Sin duda, el

futuro directivo debe asimilar mucho material cognitivo importante. Pero el aprendizaje cognitivo no hace ni a un directivo ni a un nadador. Este último se ahogará la primera vez que salte al agua si su entrenador nunca lo saque de la sala de conferencias, hace que se moje y le da retroalimentación sobre su desempeño. Nuestras escuelas de administración necesitan identificar las habilidades que utilizan los directivos, seleccionar a los alumnos que demuestren potencial en esas habilidades, ponerles en situaciones en las cuales estas habilidades puedan practicarse y, luego, darles retroalimentación sistemática sobre su desempeño. Un ejecutivo senior de una empresa de consultoría muy importante observó de manera similar: Cuanto más alto en la organización llegue usted, menos relevante se vuelve el conocimiento técnico. Es importante para su primer par de ascensos, pero después de eso, las habilidades humanas son las que cuentan. Un graduado reciente de una escuela de administración de las diez principales de EUA también reportó: No puedo creerlo. Fui a mi segunda entrevista para una empresa la semana pasada, y me pasé la primera mitad del día participando en ejercicios de simulación con otros diez candidatos para el trabajo. Me grabaron en vídeo desempeñando el rol de un vendedor manejando a un cliente iracundo, un nuevo director de personal apagando una revuelta de la “vieja guardia”, un directivo de planta tratando de convencer a la gente de la necesidad de instalar un proceso de producción radicalmente nuevo. ¡Vaya que no estaba preparado para eso! El mensaje detrás de estas observaciones personales es claro: desde casi cualquier perspectiva, la competencia en las habilidades personales, interpersonales y grupales es INTRODUCCIÓN 15 un requisito previo crítico para el éxito en la administración. Las habilidades analíticas y cuantitativas fuertes son importantes, pero no son suficientes. Los directivos exitosos deben ser capaces de trabajar efectivamente con la gente. Desafortunadamente, las habilidades interpersonales y directivas no siempre han sido una prioridad alta para los alumnos de escuelas de negocios y ejecutivos aspirantes. En una encuesta reciente aplicada a 110 CEOs de Fortune 500, el 87 por ciento estaba satisfecho con el nivel de competencia y habilidades analíticas de los graduados de las escuelas de negocios, el 68 por ciento estaba satisfecho con las habilidades conceptuales de los graduados, pero solamente el 43 por ciento de los CEOs estaba satisfecho con las habilidades directivas de los graduados, ¡y solamente el 28 por ciento estaba satisfecho con sus habilidades interpersonales y CE! Para ayudarle a mejorar sus propias habilidades directivas, este libro enfatiza que hay que practicarlas en vez de solamente leerlas. Hemos organizado el libro con este enfoque específico en mente (véase la figura 1).

Liderazgo y administración

Antes de resumir la organización de este libro, queremos discutir brevemente el lugar del liderazgo en este volumen. Algunos autores han diferenciado entre los conceptos de “liderazgo” y “administración” (Bass, 1990; Katzenbach, 1995; Nair 1994; Quinn, 2000; Tichy, 1999). Algunos se han preguntado por qué nos concentramos en habilidades de “administración” en vez de en habilidades de “liderazgo”. También nos han preguntado los profesores, ejecutivos de negocios y alumnos por qué no hemos cambiado el título del libro a Desarrollo de habilidades de liderazgo. Estas dudas y sugerencias nos han motivado a explicar desde el principio qué es lo que queremos decir con administración, y por qué creemos que nuestro enfoque en las habilidades directivas yace en el fondo del liderazgo (y lo abarca), según su definición típica. Uno de los modelos más populares de liderazgo se basa en el “Sistema de valores en competencia,” un sistema de organización para las habilidades de liderazgo y administración. Fue desarrollado al examinar los criterios utilizados para evaluar el desempeño organizacional y administrativo (Quinn Rohrbaugh, 1981). Se han llevado a cabo amplias investigaciones acerca de este sistema durante las dos últimas décadas, y una breve explicación ayudará a poner en claro la relación entre las habilidades directivas y de liderazgo. Usted debe estar consciente de que el sistema se ha usado en varios continentes para ayudar a los directivos y las organizaciones a mejorar su efectividad, y se ha compilado una base de datos de más de 40,000 directivos (Cameron y Quinn, 1999). Esa investigación ha demostrado que las habilidades directivas y de liderazgo caen dentro de cuatro grupos o categorías como se ilustra en la figura 2. En otras palabras, para poder ser un directivo eficaz, los individuos deben ser competentes en (1) habilidades de clan; (2) habilidades de adhocracia; (3) habilidades de mercado, y (4) habilidades de jerarquía. Las habilidades de clan incluyen aquellas requeridas para forjar relaciones interpersonales efectivas y para desarrollar otras relaciones (p.ej., formación de trabajo en equipo, comunicación con apoyo). Las habilidades de adhocracia incluyen las requeridas para administrar el futuro, innovar y promover el cambio (p.ej., solución creativa de problemas, formación de una visión que energice). Las habilidades de mercado incluyen las requeridas para competir efectivamente y administrar las relaciones externas (p.ej., motivación de los demás, uso de poder e influencia). Las habilidades de jerarquía incluyen las requeridas para mantener el control y la estabilidad —(p.ej., manejo del estrés y tiempo personal, solución de problemas de forma racional)—, (véase Cameron & Quinn, 1999). En la figura 2, los dos cuadrantes superiores en el Sistema de valores en competencia (clan y adhocracia) en general se asocian con el liderazgo. Los dos cuadrantes inferiores (mercado y jerarquía) generalmente se asocian con la administración. En otras palabras, el liderazgo se ha utilizado tradicionalmente para describir lo que los individuos hacen en condiciones de cambio. Cuando las organizaciones son dinámicas y están sufriendo transformaciones, se espera que la gente en la cima demuestre liderazgo (p.ej., poner atención a los asuntos de clan o de adhocracia). La administración, en cambio, se ha utilizado tradicionalmente para describir lo que los ejecutivos hacen en condiciones de estabilidad. Entonces, la administración se ha ligado con el statu quo (p.ej., poner atención en los asuntos de mercado y jerarquía). Además, el liderazgo a veces ha sido definido como “hacer las cosas correctas”, mientras que la administración se ha definido como “hacer las cosas bien”. Se dice que los líderes se concentran en fijar la dirección, articular una visión, transformar a los individuos y las organizaciones y crear algo nuevo. Se dice que los directivos se concentran en supervisar, dirigir y refinar el desempeño actual. El liderazgo se ha equiparado con el dinamismo, la efervescencia y el carisma; la administración con la jerarquía, el equilibrio y el control. Sin embargo, la investigación reciente tiene claro que tales distinciones

entre el liderazgo y dirección (que pudieron ser apropiadas en décadas previas) ya no son útiles (Quinn, 2000; Tichy, 1993, 1999). Los directivos no pueden ser exitosos sin ser buenos líderes, y los líderes no pueden ser exitosos sin ser buenos directivos. Las organizaciones y los individuos ya no pueden darse el lujo de aferrarse al statu quo; preocuparse por hacer las cosas bien pero no hacer las cosas correctas; mantener estable al sistema en vez de encabezar el cambio y las mejoras; supervisar el desempeño actual en vez de formular una visión del futuro; concentrarse en el equilibrio y control en vez de efervescencia y carisma. La administración eficaz y el liderazgo son inseparables. Las habilidades necesarias para uno también se necesitan para el otro. Ninguna organización en un ambiente del siglo veintiuno, postindustrial y muy turbulento, sobrevivirá sin ejecutivos capaces de brindar tanto administración como liderazgo. Encabezar el cambio y administrar la estabilidad, establecer una visión y lograr los objetivos, romper las reglas y supervisar su cumplimiento, aunque paradójicos, son todos necesarios para ser exitoso. La figura 3 ilustra una razón principal para esta aseveración. Al mantenernos igual, tendemos a empeorar. Ya que nuestras circunstancias están cambiando constantemente y las expectativas de desempeño están aumentando continuamente, la definición tradicional de administración está pasada de moda y es irrelevante hoy en día. Los directivos y líderes eficaces hacen muchas de las mismas cosas para lidiar eficazmente con el cambio y la estabilidad constantes. Todos nosotros, en otras palabras, necesitamos desarrollar competencias que mejoren nuestra habilidad para ser tanto líderes como directivos. Las habilidades específicas en este libro representan los cuatro cuadrantes en el Sistema de valores en competencia de liderazgo. Sirven como la base para la administración efectiva, así como para el liderazgo eficaz. Por lo tanto, el libro podría incluir apropiadamente la palabra “liderazgo” en el título, dadas las habilidades que se cubren en él. Las habilidades contenidas en este libro cubren tanto territorio directivo como de liderazgo. Hemos escogido, apropiadamente o no, utilizar la etiqueta habilidades directivas para incluir las habilidades asociadas tanto con el liderazgo como con la administración.