ANTOLOGIA-habilidades directivas

CAMPUS COATZACOALCOS FACULTAD DE CONTADURA Y ADMINISTRACIN

UNIVERSIDAD VERACRUZANA

ANTOLOGAE.E. DESARROLLO DE HABILIDADES DIRECTIVAS Dra. Ma. Guadalupe Aguirre Alemn Agosto-Diciembre 2010

Desarrollo de Habilidades Directivas PROGRAMA DEL CURSOI. COMUNICACIN Conceptos 1.1 Proceso 1.2 Tipos de comunicacin 1.3 Barreras 1.4 Patrones de comunicacin Comunicacin asertiva, autorrealizacin y xito 1.5 Manejo de conflicto reas frecuentes de conflictos Tipos de conflictos Manejo inadecuado del conflicto Manejo adecuado del conflicto

II.

LIDERAZGO Y SUPERVISIN

Informacin general, concepto e importancia 2.1 Autoridad, poder, centralizacin, descentralizacin 2.2 Teoras de liderazgo 2.3 Tipos de supervisin 2.4 Inteligencia emocional

III.

MOTIVACIN

3.1 Concepto, importancia y generalidades 3.2 Teoras de Motivacin 3.3 Manejo del estrs

IV.

TOMA DE DECISIONES

4.1 Concepto, importancia y proceso 4.2 Tipos de decisiones 4.3 Toma de decisiones en un contexto institucional

V.

GRUPOS Y EQUIPOS DE TRABAJO

5.1 Generalidades, importancia y concepto 5.2 Grupo y equipo 5.2.1 Tipos y grupos

Dra. Ma. Guadalupe Aguirre Alemn M.A.

2

Desarrollo de Habilidades Directivas5.2.2 Durabilidad de los equipos 5.3 Diferencia entre equipo y grupo

VI.

CASOS PRCTICOS CASO PRCTICO UNIDAD 1 CASO PRCTICO UNIDAD 2 CASO PRCTICO UNIDAD 3 CASO PRCTICO UNIDAD 4 CASO PRCTICO UNIDAD 5

VII.

AUTOEVALUACIONES UNIDAD 1 UNIDAD 2 UNIDAD 3 UNIDAD 4 UNIDAD 5


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Desarrollo de Habilidades Directivas NDICE TEMASMadrigal, B. E. (2002). Conceptos, en Habilidades Directivas, 1, Edicin, Edit. Mc Graw-Hill, Mxico, PP.15 Madrigal, B. E. (2002). La comunicacin como proceso, en Habilidades Directivas, 1, Edicin, Edit. Mc Graw-Hill, Mxico, PP.15 Madrigal, B. E. (2002). Tipos de comunicacin, en Habilidades Directivas, 1, Edicin, Edit. Mc Graw-Hill, Mxico, PP.15. Trosino, J. C. (2000). Barreras, en El Empresario Hbil 1, 1. Edicin, Edit. ECAFSA, Mxico, PP. 27 Murillo, S. (2004). Patrones de comunicacin, en Relaciones Humanas, 2. Edicin, Edit. LIMUSA, Mxico, PP. 217-221 Descalzi, G. (1996). El proceso de autorrealizacin, en Educacin y autorrealizacin, 1 Edicin, Edit. Pontificia universidad catlica de Per, Per, Pp. 36-37 Hofstadt, C. J. (2006). Estilos de comunicacin: asertivo, en Competencias y habilidades profesionales para universitarios, 1 Edicin, Edit. Daz de santos, Madrid, Pp. 249-252 Juan, J. H. (2006). Desarrollo de Habilidades Directivas. Mxico: Pearson Educacion. Pp. 125-131 Trosino, J. C. (2000). El Empresario Hbil. Mxico, D.F.: Ediciones Contables, Administrativas y Fiscales. Pp. 127-128 (Seminario), V. M. J. (2009). Manejo de conflicto. Oaxaca, Mexico: asociacion oaxaquea de psicologia A.C. Juan, J. H. (2006). Desarrollo de Habilidades Directivas. Mxico: Pearson Educacion. Pp. 125-131 Trosino, J. C. (2000). El Empresario Hbil. Mxico, D.F.: Ediciones Contables, Administrativas y Fiscales. Pp. 127-128 (Seminario), V. M. J. (2009). Manejo de conflicto. Oaxaca, Mexico: asociacion oaxaquea de psicologia A.C. Rodrguez, E. M. (1988). Manejo de conflictos. Mxico,D.F.: Manual Moderno. Pp. 49-55 Rodrguez, E. M. (1988). Manejo de conflictos. Mxico,D.F.: Manual Moderno. Pp. 49-55

PGINA010 011

012 013 015 019

019

025 025 028 028 028 028 030 032

Soria, V. M. (2004). Relaciones Humanas. (G. Noriega, Ed.) Mxico, D.F., Mxico: Limusa Pp. 261, 267- 268 Armando Samper, G. H. (1965). Primer seminario latinoamericano de profesores de extencin agricola. Costa Rica: IICA Pp. 75-77 S.L., P. V. (2008). Habilidades Directivas, Recursos Humanos. Espaa: Vertice Pp. 2-3

037 037 037


4

Desarrollo de Habilidades DirectivasAchua, R. N. (2002). LIDERAZGO Teora, Aplicacin y Desarrollo de habilidades. (M. A. Zanabria, Ed.) Mxico: THOMSOM LEARNING Pp. 9 Moncada, D. R. (1995). Planificacin y Gerencia de la Investigacin Forestal, Mdulo 9 Manejo de los recursos humanos y Mdulo 10 Seguimiento y evaluacin de los programas de investigacin (Vol. 5). (D. B. Campos, Ed.) Costa Rica: Ufro Pp. 3-4 Woods, G. M. (2003). SUPERVISIN. (T. Editores, Ed.) Mxico: Rodriguez Pp. 5-6 Isolve, M. (2002). Historia de la ciencia y tecnploga Cultua tecnolgica 2. (G. N. Editores, Ed.) Mxico, D.F.: Limusa Pp. 45 Estrada, M. R. (1998). Liderazgo: Desarrollo de Habilidades Directivas. Mxico: El manual moderno. Pp. Frrl. (19 de Agosto de 2010). Wordpress. Recuperado el 2 de Septiembre de 2010, de http://frrl.wordpress.com Shriberg A., S. D. (2004). Liderazgo prctico (1a ed.). Mxico: Ca. Editorial Continental. Pp. 215-238 Rosander, A. C. (1992). Tipos de supervisin, en La bsqueda de la calidad en los servicios, 1. Edicin, Edit. Daz de Santos, Mxico, Pp. 223-226 Cooper Ph. D, Robert K. Inteligencia emocional aplicada al liderazgo y a las organizaciones, La. Grupo Editorial Norma. 1998. Pp. 037

037

037 037 047 051 051 058

059

(01 de Septiembre de 2010). Obtenido de http://www.wikilearning.com/monografia/la_motivacion_y_el_compo rtamiento_organizacional-importancia_de_la_motivacion/11521-1 (01 de Septiembre de 2010). Obtenido de http://www.monografias.com/trabajos34/motivacionpersonal/motivacion-personal.shtml#general Huerta M, J. J. (2006). Desarrollo de habilidades directivas. Mxico: Pearson. Estrada, M. R. (1988). Motivacin al trabajo. Mxico,D.F: Manual moderno. Pp. 32-34 Garcia, M. J. (2006). Habilidades directivas. Mexico: Innova. Pp. 8293 Robert N. Lussier, C. F. (2002). Liderazgo (Teora, aplicacin, desarrollo de habilidades). Mxico: International Thomson Editores. Pp. 78 Gonzlez, G. M. (2006). Manejo del estrs, en Habilidades Directivas Manejo del estrs, 1, Edicin, Edit. Innova, Espaa, Pp.6-12

067

067

067 075 075 075

082


5

Desarrollo de Habilidades DirectivasMadrigal, T. B. (2002). Toma de decisiones, en Habilidades Directivas, 1 Edicin, Edit. Mc Graw Hill, Mxico, Pp. 75-79 Smith, J. (1999). La importancia de la toma de decisiones, en 30 minutos para tomar la decisin correcta, 2 Edicin, Edit. Juan Granica S.A., Barcelona, Pp. 15-17 Madrigal, T. B. (2002). Tipos de decisiones, en Habilidades Directivas, 1 Edicin, Edit. Mc Graw Hill, Mxico, Pp. 80-81 Bottini, L. (2003). Gestiopolis. Recuperado el 5 de septiembre de 2010, de http://www.gestiopolis.com/canales/gerencial/articulos/59/decytiemp o.htm 086 086

091 092

Trosino, J. C. (2000). Trabajo en Equipo, en El Empresario Hbil 1,1 edicin, Edit. Ecafsa Thomson Learning, Mxico, Pp. 89 Luissier, R. N. (2002). Cmo Dirigir equipos eficaces, en Liderazgo, 1 Edicin, Edit. Thomson Learning, Mxico, Pp. 236 Vadillo, M. T. (2008). Liderazgo y motivacin de equipos de trabajo. Pozuelo de Alarcon, Madrid: Esci editorial. Pp Gibson, J. L., Ivancevich, J. M., & Donnelly, J. H. (2006). Organizaciones: comportamiento, estructura, proceso. Mxico: McGraw-Hill Interamericana. Pp Achua, R. N. (2002). LIDERAZGO Teora, aplicacin y Desarrollo de habilidades. Mxico: THOMSOM LEARNING Pp. 237-238

097 097 099 105

108

Harold K. y Heinz W. (2000). Elementos de Administracin (5 ed.).(Pp. 545-546). Barcelona, Espaa: Editorial Mc Graw Hill. Stephen R. (2005). Caso prctico de motivacin, en Administracin, 8. Edicin, Edit. Pearson Educacin, Mxico, Pp. 450-451 Stephen R. (2005). Caso prctico de motivacin, en Administracin, 8. Edicin, Edit. Pearson Educacin, Mxico, Pp. 419 http://vivenciasdiariasmiaspropias.blogspot.com/2008/06/ejemplode-toma-de-decisiones.html Stoner, J. A. (1996). Caso prctico de grupos y equipos de trabajo, en Administracin, 6. Edicin, Edit. Pearson Educacin, Mxico, Pp. 569

111 114

116

118 122


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Desarrollo de Habilidades Directivas INTRODUCCINLa comunicacin es una actividad inherente al hombre, que le ha permitido su evolucin individual y social. Tanto la comunicacin verbal como la no verbal desempean un papel importante en la interaccin con los otros al satisfacer una de las necesidades primordiales del ser humano, que es ser aceptado y valorado por las personas que estn a su alrededor. Tambin es una manifestacin de la capacidad de comunicar a otros lo aprendido y de esa forma crear culturas y forma de vida que se transmiten de una generacin a otra, lo que ha determinado cambios culturales y ha favorecido el progreso de la humanidad.

En los ltimos cincuenta aos la comunicacin ha sido un tema de inters para la humanidad en los mbitos social, laboral, familiar e interpersonal, debido a que muchos de los problemas que ataen a los individuos y a las organizaciones se deben a una inadecuada comunicacin. Investigadores del comportamiento humano como Rogers, Watzlavick y Smith, y de la organizacin como Mayo y Ferrer, as como algunos tericos de la calidad, han propuesto diferentes

alternativas para mejorar las habilidades de comunicacin interpersonal, grupal y organizacin.

La comunicacin le ha permitido al hombre relacionarse con sus coetneos, conseguir la satisfaccin de sus necesidades, expresar sus deseos, sentimientos, anhelos y sueo; participar sus ideas, pensamientos y experiencias, as como conocer las de las dems. La comunicacin no es la mera transmisin o

informacin del mensaje, ni nicamente el significado compartido; debe incluir, como menciona Robbins (1999), tanto la transferencia como el entendimiento del significado. Se puede decir que la comunicacin es el eje del mundo, ya que todo gira alrededor de ella; un adecuado desarrollo y manejo de la misma permitir que la evolucin del mundo sea cada vez mejor.


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Desarrollo de Habilidades Directivas


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I. COMUNICACIN


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Desarrollo de Habilidades Directivas CONCEPTOSMadrigal, B. E. (2002). Conceptos, en Habilidades Directivas, 1, Edicin, Edit, Mc Graw-Hill, Mxico, Pp.15

Todos los autores concuerdan que la comunicacin es un proceso mediante el cual un emisor o transmisor codifica un mensaje, pensamiento, idea, creencia, actitud, imagen, smbolo, cifras, grficas o sentimientos que le enva al receptor para qu ste lo decodifique y a su vez lo entienda, y as se establezca el proceso de la comunicacin.

Existen diferentes definiciones de la comunicacin, aportadas por diversas disciplinas. En seguida se enuncian algunas de ellas, as como nuestra propia definicin.

Segn la Enciclopedia Encarta, comunicar es trasmitir seales mediante un cdigo comn al emisor y al receptor. Para Berelson y Steiner (1964) es el acto o proceso de transmisin de ideas, emociones, habilidades, etctera. Mediante smbolos, palabras, imgenes, cifras y grficos entre otros.

Axeley (1996) menciona que la comunicacin interpersonal es la trasmisin y recepcin de pensamientos, hechos, creencias, actitudes y sentimientos (por medio de uno o ms medios de informacin) que produce una respuesta. Mediante la escucha activa podr comprender e interpretar con exactitud los

mensajes enviados por el emisor.

A. Martnez y Abraham Nosnik (1998) la definen como un proceso por medio del cual una persona se pone en contacto con otra a travs de un mensaje, y espera que esta ltima d una respuesta. Robbins (1999) define la comunicacin como la trasferencia y el entendimiento del significado. Verderber (1999) considera que la comunicacin es un proceso que


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Desarrollo de Habilidades Directivasincluye contexto, participante, mensaje, canales, presencia o ausencia de ruido y retroalimentacin.

Se puede decir entonces que la comunicacin es un proceso a travs del cual se comparten significado, ya sea que se presente como conversacin informal, interpersonal, de grupo o un discurso en pblico. Incluye contexto, participantes, mensaje, barreras, facilitadores y retroalimentacin.

1.1 LA COMUNICACIN COMO PROCESOMadrigal, B. E. (2002). La comunicacin como proceso, en Habilidades Directivas, 1, Edicin, Edit, Mc Graw-Hill, Mxico, Pp.15

Se opt por lo que menciona ste autor por qu la informacin est clara y completa ya que dice que la comunicacin es un proceso que est compuesto por una sucesin de pasos que se mencionan a continuacin.

La comunicacin incluye una serie de pasos que van desde la fuentes o el emisor del mensaje hasta la recepcin y entendimiento del significado. Este proceso est conformado por los siguientes factores:

Contexto. Ambiente o lugar donde se da la comunicacin. Incluye caractersticas del lugar donde se brinda la comunicacin, clima, distancia entre los interlocutores, relaciones interpersonales que tienen los as como los antecedentes o informacin previa,

participantes,

sentimientos, actitud, creencias, valores y normas.

Participantes. Personas que se comunican y que fungirn como transmisores y receptores de la comunicacin.

Mensaje. Es lo que se comunica


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Desarrollo de Habilidades DirectivasCanales. Medios de transportacin de mensaje a travs de los sentidos.

Barreras. Cualquier elemento que interfiere en la comunicacin y que se presenta en algunas fases del proceso.

Facilitadores. Estmulos que favorecen la recepcin del mensaje.

Retroalimentacin. Es la respuesta al mensaje, e indica al emisor el entendimiento que el receptor tuvo al mismo tiempo que el receptor tuvo del mismo.

Siete pasos de la comunicacin:

Fuente

Canal

Receptor

Codificacin

Decodificacin

Retroalimentacin

1.2 TIPOS DE COMUNICACINMadrigal, B. E. (2002). Tipos de comunicacin, en Habilidades Directivas, 1, Edicin, Edit, Mc Graw-Hill, Mxico, Pp.15

ste autor menciona los tipos de comunicacin en 4 grupos y los cules son muy usuales.


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Desarrollo de Habilidades DirectivasComunicacin verbal o el dilogo. Se presenta una conversacin recproca entre las dos partes.

Comunicacin escrita. Uno de los medios ms tiles para la comunicacin dentro de la organizacin es la comunicacin escrita, ya que puede consultarla en cualquier momento, puede reproducirse si es necesario y permite al receptor corroborar el mensaje cuantas veces lo considere.

Comunicacin no verbal. Esta categora de la comunicacin incluye la comunicacin a travs de enviar y recibir mensajes sin palabras, que se transmiten a travs de de expresiones faciales, contacto visual, gestin, postura o el mensaje corporal.

La comunicacin visual. Como el nombre sugiere, este tipo de comunicacin es a travs de ayudas visuales.

1.3 BARRERASTrosino, J. C. (2000). Barreras de comunicacin, en El Empresario Hbil 1, 1. Edicin, Edit. ECAFSA, Mxico, Pp. 27

Todo aquello que dificulte que el mensaje sea recibido de manera eficaz de parte del receptor o del emisor si cambia de papel y espera respuesta; se llama barrera y de la cual el autor hace mencin a las ms importantes que a continuacin se detallan.

La comunicacin tiene una serie de ruidos, distorsiones, obstculos o interferencias que evitan que el proceso se cumpla.

A stos obstculos les llamamos Barreras de la Comunicacin.


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Desarrollo de Habilidades Directivas BARRERAS DE LA COMUNICACINTIPOS DE BARRERAS EXPLICACIN EJEMPLO semilla, de arena, que Es cuando una palabra -Grano: tiene distintos partcula

significados y no se tumor SEMNTICAS utiliza con

pequeo

precisin. sale en la piel, ir al

Tambin se presenta grano, etc. cuando la palabra no es -Ripio: residuo de algo, muy conocida. desperdicio. Hablarle en ingls a un Es cuando se habla en mexicano. LINGSTICAS un idioma distinto al griego a Hablarle un ruso.

que est familiarizado Hablarle en francs a el receptor. un polaco. Hablarle en latn a un africano. Lejana. Se presentan por la Un lugar sin acstica. FSICAS influencia del medio Un cubculo demasiado pequeo. Ruido. Se manifiestan como Sordera. FISIOLGICAS consecuencia mal corporal de o un Ceguera. tara Retraso mental. Daltonismo. Pedantera. Agresividad. Se presentan por la Atencin slo a lo que PSICOLGICAS actitud o interesa. en la

social y ambiental.

mental.

comportamiento de las Distorsin personas. impresin. Timidez.


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Desarrollo de Habilidades DirectivasMiedo. *En Son las el la comunicacin

que horizontal (personal de buen mismo nivel, puesto o de la jerarqua). la comunicacin

obstaculizan ADMINISTRATIVAS

funcionamiento

empresa u organismo *En social.

vertical (del jefe a los subordinados).

1.4 PATRONES DE COMUNICACINMurillo, S. (2004). Patrones de comunicacin, en Relaciones Humanas, 2. Edicin, Edit. LIMUSA, Mxico, Pp. 217-221

Murillo, define los patrones de comunicacin y los clasifica en tres grupos, y en cada uno de ellos denota sus caractersticas esenciales, ventajas y desventajas de cada tipo de patrn de comunicacin.

A pesar de que falta ms experimentacin y observacin de tipo real en las organizaciones, se han aislado ya, a nivel de laboratorio, varios patrones definidos de comunicacin y se ha analizado su efectividad para tareas determinadas. Los relacionistas humanos y los cientficos sociales deberan, sin embargo, hacer ms hincapi en la experimentacin de los diferentes patrones de comunicacin en medios ambientes reales, para ver el efecto que las variables controladas y no controladas tienen sobre el grupo, sus relaciones internas y externas, as como su productividad.

PATRN CENTRALIZADO

ste patrn es, posiblemente el ms utilizado, y en el que una persona recibe y transmite ms informacin que los otros miembros del grupo. La posicin central


15

Desarrollo de Habilidades Directivasde una persona en relacin con la comunicacin, la convierte en lder del grupo, ya sea que haya sido nombrado o no por la organizacin formal. ste patrn de comunicacin es, probablemente, el ms rpido y que se presta a la realizacin de tareas simples, con fechas lmite, o donde se necesita una accin pronta y eficaz. En vista de que las tareas no son complejas, al lder le basta dar rdenes y hacer ajustes pequeos para lograr que las cosas se hagan. Los miembros pueden ir rpido al lder para obtener gua, consejo o aprobacin de lo que estn realizando.

En la figura 7.5, los patrones centralizados a) y b) se ajustan a lo arriba descrito, ya que el nmero de miembros (cuatro) que comunican con el lder es pequeo. En cambio, en la ilustracin c) de dicha figura, el mayor nmero (catorce) de miembros que dependen del lder, podra sobrecargar a ste y el grupo volverse inefectivo. Depende de la naturaleza del trabajo, el tipo de personas y de las necesidades de comunicacin, la estructura apropiada para un grupo de trabajo. El patrn de comunicacin centralizado se presta ms a ser implantado en niveles bajos de la empresa, en el ejrcito, el cuerpo de bomberos, de polica, etc., donde la rapidez y la efectividad de las acciones son necesarias.

En la mayora de la literatura de la comunicacin se asume que en el patrn centralizado hay comunicacin nicamente entre el lder y los miembros del grupo, pero no entre stos. En la vida real, se puede afirmar que s existe comunicacin entre ellos, a menos que estn separados fsicamente. An, por ejemplo, en el


16

Desarrollo de Habilidades Directivascaso de una divisin de ventas, con un gerente en la casa matriz y gerentes regionales en las sucursales, estos ltimos pueden tener necesidad de comunicarse para los envos de mercanca que a unos les falta y a otros les sobra. PATRN CIRCULAR

La estructura circular provee canales de comunicacin entre todos los miembros, o cuando menos entre una mayora de ellos, dependiendo de si se trata de un patrn de crculo abierto o de uno de crculo simple, respectivamente. A diferencia del patrn centralizado, el circular es mucho ms lento, pero es ms apropiado para resolver problemas ms complejos. Como se puede apreciar en la figura 7.6, ninguno de los miembros tiene una posicin de liderazgo, en vista que los canales de comunicacin estn repartidos equitativamente.

Sin embargo, si el grupo sigue funcionando por ms tiempo, la tendencia es hacia la aparicin de un lder informal. Este tipo de estructura de comunicacin genera una ms alta moral entre sus miembros, ya que permite la libre comunicacin entre ellos, pero, como ya se indic arriba, es lenta por sta razn. Otra de las caractersticas es que dentro de ste patrn de comunicacin se alcanza un mayor nivel de flexibilidad a los cambios. Este tipo de estructura se acomodara mejor a comits de estudio, departamentos de investigacin, y en general, a grupos en los que es necesario el intercambio constante de informacin de contenido complejo.


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Desarrollo de Habilidades Directivas OTROS PATRONES DE COMUNICACIN

La estructura en cadena tampoco es rpida ya que exige el paso de rdenes o informacin a travs de varias personas. Si A fuera el jefe en las figuras 7.7a y 7.7.b, para llegar a E, necesitara pasar la informacin a travs de los inmediatos inferiores B, C y D. si se trata de comunicacin hacia arriba se encuentra el mismo problema.

Adems del mayor tiempo necesario para pasar la informacin, existira el problema de la filtracin de la informacin, principalmente de abajo hacia arriba, en vista de que los inmediatos superiores tratan de mostrar una buena imagen a medida que pasan la informacin hacia sus jefes. El efecto de la filtracin consiste en la deformacin del contenido, ya que uno de los retransmisores agrega, quita, reinterpreta y a veces distorsiona los datos.

El patrn de comunicacin en Y se puede prestar a las relaciones entre la lnea y el staff. Por ejemplo, si en la figura 7.7c, A es el jefe de personal, B el contador de costos, y C el superintendente de produccin tanto A como B podran establecer su autoridad funcional sobre el superintendente. A podra comunicar polticas y procedimientos de personal, a las que el departamento de produccin


18

Desarrollo de Habilidades Directivasse tiene que ajustar. B podra dictar el procedimiento de control de tiempo para la mano de obra, que el departamento de produccin tiene que observar.

Algunos patrones son mejores que otros. Por ejemplo, en el patrn escoba (figura 7.7.d), donde A es el jefe y B el subjefe, este ltimo es el que ejerce el verdadero liderato sobre C, D, E, F y G. En vista de que B es el centro neurlgico de la comunicacin lo convierte en jefe de la organizacin. Se podra decir, que si A es el gerente y B el subgerente, de todas maneras A est sobre B. Esto es cierto, pero el punto aqu es que, si A no tiene comunicacin con C, D, E, F y G (jefes de departamento) B sera su jefe nico. Aun cuando A supervise a B, su control ser limitado, a pesar de que desde el punto de vista formal C, D, E, F y G no tienen para que comunicarse con A si B es quien los dirige.

COMUNICACIN ASERTIVA, AUTORREALIZACIN Y XITODescalzi, G. (1996). El proceso de autorrealizacin, en Educacin y autorrealizacin, 1 Edicin, Edit. Pontificia universidad catlica de Per, Per, Pp. 36-37 Hofstadt, C. J. (2006). Estilos de comunicacin: asertivo, en Competencias y habilidades profesionales para universitarios, 1 Edicin, Edit. Daz de santos, Madrid, Pp. 249-252

La persona con el estilo de comunicacin asertiva es capaz de expresar sus sentimientos, ideas y opiniones, defendiendo sus derechos y respetando los de los dems. Cuando hace esto, facilita que los otros se expresen libremente y lo hace utilizando de la forma ms adecuada posible los componentes conductuales de la comunicacin. El objetivo fundamental de la persona asertiva no es conseguir lo que desea a cualquier precio, sino de ser capaz de expresarse de forma adecuada y sin agredir, de manera que al interactuar con una persona asertiva, en muchas ocasiones, la conversacin se convierte en una negociacin.


19

Desarrollo de Habilidades DirectivasAdems la forma de expresarse del asertivo se adapta al contexto donde se desarrolla la comunicacin, lo que contribuye a facilitar que se resuelvan los problemas inmediatos que se puedan presentar en el proceso de comunicacin, y se minimiza el riesgo de que en futuros intercambios puedan aparecer problemas. As pues, se puede decir que el estilo asertivo consiste en ser capaz de comunicarse en cada ocasin de la mejor forma posible. Las creencias ms importantes que estn en la base del comportamiento asertivo son las siguientes: Me respeto y valoro a m mismo y respeto y valoro a los dems. Soy capaz de elegir por m mismo. Conozco mis derechos personales y me siento capaz de defenderlos. Lo que t quieres o piensas es tan importante como lo que yo quiero o pienso. Soy capaz de conseguir mis objetivos.

El comportamiento asertivo se sustenta sobre un sistema de creencias que mantiene el respeto por los propios derechos personales y por los de los dems. Estos derechos provienen de la idea de que todos somos creados iguales, en un sentido moral, y nos tenemos que tratar mutuamente como tal. Una habilidad primaria para llegar a ser ms asertivo socialmente consiste en aprender a definir e identificar los derechos humanos bsicos. En este sentido, existe un declogo de derechos asertivos, compuesto por afirmaciones sobre nosotros mismos y sobre nuestras responsabilidades, con los que se sealan los lmites de lo que los dems pueden esperar de nosotros y de lo que nosotros mismos debemos esperar de los dems, adems de una serie de creencias errneas a las que dichos derechos se enfrentan. Los derechos son los siguientes:

1. Tenemos derecho a juzgar nuestro propio comportamiento, nuestros pensamientos y nuestras emociones, y a tomar la responsabilidad en su iniciacin y de sus consecuencias.


20

Desarrollo de Habilidades Directivas2. Tenemos derecho a no dar razones o excusas para justificar nuestro comportamiento. 3. Tenemos derecho a juzgar si nos incumbe la responsabilidad de encontrar soluciones para los problemas de otras personas. 4. Tenemos derecho a cambiar de parecer. 5. Tenemos derecho a cometer errores y a ser responsables de ellos. 6. Tenemos derecho a decir: No lo s. 7. Tenemos derecho a ser independientes del afecto de los dems para relacionarnos con ellos. 8. Tenemos derecho a tomar decisiones ajenas a la lgica. 9. Tenemos derecho a decir: No lo entiendo. 10. Tenemos derecho a decir: No me importa.

Por lo expuesto hasta aqu, se puede apreciar cmo la persona con un estilo de comunicacin asertivo, tiene en cuenta tanto sus derechos personales como los de sus interlocutores. Adems, la persona asertiva presenta una serie de pensamientos, emociones y conductas tpicas que podemos resumir as: Se conoce a s misma y suele ser consciente de lo que siente y de lo que desea en cada momento. Se acepta incondicionalmente, sin que ello dependa de sus logros o de la aceptacin de los dems. Expresa adecuadamente sus opiniones, deseos y sentimientos en vez de esperar a que los dems lo adivinen. Puede comunicarse con personas de todos los niveles: amigos, familiares y extraos, y esta comunicacin tiende a ser abierta, directa, franca y adecuada. Como tiende a conocerse y aceptarse a s misma y expresar lo que piensa, siente y quiere, suele dar una imagen de persona congruente y autntica.


21

Desarrollo de Habilidades DirectivasEste estilo de comunicacin tiene una serie de consecuencias tanto en el entorno personal, como para aquellos con los que se relaciona. Una de las repercusiones ms relevantes es que consigue resolver adecuadamente los problemas derivados de la interaccin social, lo que provoca que sea una persona que se gusta a s misma y a los dems y que el trato con ella sea muy agradable. A su vez, esto facilita que se sienta relajada y cmoda en las relaciones interpersonales. Otras consecuencias positivas se refieren a los siguientes aspectos: a) Consigue controlar su ambiente de forma adecuada, ya que su conducta puede producir un impacto en los dems y la probable consecucin de los objetivos propuestos. Adems, consigue disminuir las posibles

consecuencias negativas basndose en la relacin de calidad que establece con los otros. b) Expresa sus sentimientos y opiniones de forma abierta y sincera, lo que genera una sensacin de autocontrol, y evita que puedan aparecer sentimientos de culpa o ansiedad ante sus relaciones interpersonales. c) La persona asertiva se siente satisfecha consigo mismo y con los dems. Incluso si no ha logrado sus objetivos, se siente bien por haber sido capaz de expresar sus opiniones. d) Desaparecen los sntomas psicosomticos (como dolores de cabeza, problemas estomacales, etc.) como consecuencia de la tensin acumulada. e) La persona y objeto de la conducta asertiva tambin obtiene consecuencias favorables, pues recibe una comunicacin clara y no manipulativa. f) Logran una mayor satisfaccin con la vida social, y relaciones ms ntimas y significativas.

Como hemos visto hasta aqu la persona asertiva es capaz de defender sus derechos y expresar sus opiniones de una forma adecuada, respetando a los otros, y todo ello lo hace utilizando sus habilidades conductuales de una forma correcta. A continuacin presentamos los principales elementos verbales, no verbales y paraverbales que caracterizan el estilo de comunicacin asertivo.


22

Desarrollo de Habilidades DirectivasCon relacin a la manera de utilizar los elementos no verbales de la comunicacin, la persona asertiva se caracteriza por presentar una expresin facial amistosa y distendida, facilitando el que se establezca una comunicacin con ella al mostrarse receptiva a la misma. El contacto ocular con el interlocutor es directo, pero evitando la mirada fija que incomoda al otro.

La postura es erguida sin ser rgida, con tendencia a disponer piernas y brazos ligeramente abiertos y a no encogerse ni replegarse sobre el propio cuerpo. La orientacin es directa y frontal hacia el interlocutor, pero manteniendo la distancia adecuada, sin invadir el espacio personal.

Los gestos que acompaan al discurso son firmes, que no amenazantes, y abundantes. Suelen mantener las manos sueltas, sin realizar movimientos nerviosos con ellas.

Respecto a los elementos paraverbales, destacamos el volumen de voz adecuado y una entonacin correcta, de manera que su discurso se percibe cmodamente y de forma agradable. El habla es fluida y con claridad suficiente. El tiempo de habla se presenta de forma proporcionada a los participantes, siempre que el contexto lo permita y no se vea obligado por l a soportar un mayor peso de la conversacin.

Finalmente, destacamos los componentes verbales ms caractersticos del estilo de comunicacin asertivo. La persona utiliza en primera persona trminos que expresan sus propias ideas, opiniones, emociones y sentimientos, tales como pienso, siento, quiero, as como trminos que implican la colaboracin del interlocutor o preguntas encaminadas a la participacin de los dems (por ejemplo, cmo podemos orientar esto?, qu opinas?).

La atencin personal por los dems es abundante, y siempre hay alguna referencia a este tipo de aspectos, normalmente para halagar o reforzar


23

Desarrollo de Habilidades Directivasverbalmente a la otra persona. Formula pregunta variadas y responde a las preguntas abiertas de manera ms extensa y concretando ms en las cerradas. La tabla 11.1 resume los principales elementos de la comunicacin del estilo asertivo.

AUTORREALIZACIN

El ser humano es capaz de crecer como organismo y tambin como persona. El crecimiento orgnico lo percibimos sensorialmente y transcurre al margen de la intencin de quien crece. No hace falta que alguien quiera crecer para que su cuerpo crezca.

No ocurre lo mismo con el crecimiento de la persona. Transcurre al margen de lo que percibimos con los sentidos, pero lo percibe claramente nuestra conciencia moral, y tambin lo perciben los dems cuando nos miran con amor o estima.


24

Desarrollo de Habilidades DirectivasAdems, ninguna persona crece sin intervencin de su propia voluntad. Por eso se dice que el ser humano es capaz de autodesarrollarse o autorrealizarse.

La autorrealizacin de la persona puede concebirse como un proceso de actualizacin intencional de las capacidades o dotes potenciales que cada quien tiene. Estas capacidades o dotes varan notablemente entre las distintas personas y tambin pueden servir para caracterizarlas, conforme se van actualizando. Por este motivo algunos autores, como Abraham Maslow, prefieren hablar de necesidades de autoactualizacin.

Las necesidades de autoactualizacin son ante todo necesidades de expresin de uno mismo. El yo ms ntimo de cada cual se pone de manifiesto a travs de estas necesidades, en su multifactica diversidad.

Slo los que propician y alientan la expresin de las dotes ms personales de sus discpulos son legtimamente acreedores al nombre de maestros o educadores. Tres son las metas fundamentales de la autorrealizacin: acrecentar nuestra propia libertad enriqueciendo y afianzando la voluntad; descubrir el sentido de nuestra existencia personal y realizarlo; y, fundamentalmente, aprender a amar con sabidura. Las ms importantes necesidades de autoactualizacin son el logro de estas metas. La asertividad y la autorrealizacin pavimentan el camino al xito.

1.5 MANEJO DE CONFLICTOJuan, J. H. (2006). Desarrollo de Habilidades Directivas. Mxico: Pearson Educacion. Pp. 125-131

Trosino, J. C. (2000). El Empresario Hbil. Mxico, D.F.: Ediciones Contables, Administrativas y Fiscales. Pp. 127-128


25

Desarrollo de Habilidades DirectivasEl concepto ms comn en el desarrollo de las habilidades directivas, es el de conflicto. Es frecuente que en cualquiera de las fases del proceso administrativo, al trabajar en equipo, surjan problemas que se compliquen y deriven en inconformidad, displicencia o negligencia en el desempeo de las funciones dentro de la organizacin. Por esa razn, los directivos deben capacitarse para manejar los conflictos en beneficio del grupo de trabajo y de la organizacin misma.

CONFLICTO

Etimolgicamente, la palabra conflicto significa choque. Pero en la prctica, esta acepcin no es tan determinante pues, en el momento de la negociacin, cada una de las partes que interviene decide si maneja el conflicto en forma positiva o negativa.

Manejar un conflicto en forma negativa implicar una lucha de contrarios en un clima de destructividad que pasa por las etapas de enfrentamiento, desgaste y aniquilamiento. El resultado ser tensin, frustracin, agresin y destruccin. La capacidad de manejar el conflicto es, sin duda, una de las habilidades interpersonales ms importantes que necesita un directivo.

El conflicto se refiere a diferencias incompatibles percibidas como resultado de alguna forma de interferencia u oposicin. El que las diferencias sean reales o no es algo que carece de importancia. Si las personas sienten que las diferencias existen, entonces se genera un estado de conflicto.

FACTORES PSICOLGICOS Y CONFLICTO

Dentro de un conflicto se hacen presentes ciertos factores psicolgicos, entre los que destacan los siguientes: Percepcin: Manera personal de dar significado a lo captado.


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Desarrollo de Habilidades Directivas Conciencia: Momento en que somos capaces de sintonizar con la realidad presente. Inteligencia: Capacidad global de entender, comprender y resolver situaciones nuevas. Pensamiento: Accin y efecto de la mente humana. Emocin: Estado afectivo intenso y breve (normalmente visible). Sentimiento: Estado afectivo intenso y duradero (no siempre visible). Actitud: Tendencia emotiva a enfrentarse en determinada forma a las personas, situaciones y cosas. Comunicacin: Compartir lo que somos, ms que lo que tenemos o parecemos Conducta: Actividad humana visible con significado.

Los factores psicolgicos determinan los estilos que las personas manifiestan a la hora de a bordar conflictos. Los estilos son conductas utilizadas para resolver disputas basadas en las superioridades y creencias de los participantes. Han sido determinados por nuestras experiencias educativas, laborales y religiosas. Los estilos ms frecuentes son los siguientes: Estilo ganador-perdedor: Corresponde a la actitud competitiva por excelencia. Concede un mximo inters a las metas personales y un mnimo inters en las relaciones. Estilo perdedor concesivo: Aqu las metas personales se sacrifican por el valor de la relacin. Estilo del perdedor que prescinde: Prescindir del conflicto es el sello distintivo de este estilo que es el menos eficaz de todos. Los que emplean este estilo toman distancia con respecto al conflicto, anulando y cortando todos los canales de comunicacin, pasando a otro asunto o abandonando la escena.


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Desarrollo de Habilidades Directivas REAS FRECUENTES DE CONFLICTO(Seminario), V. M. J. (2009). Manejo de conflicto. Oaxaca, Mexico: asociacion oaxaquea de psicologia A.C.

Cuando tenemos un conflicto interpersonal, como en la mayora de las situaciones a las que nos enfrentamos cotidianamente sale a flote nuestra naturaleza instintiva o animal. Una de las dos estrategias que tienen los animales, en la selva, desplazamiento agresivo. Para ello, dependiendo del animal que se trate, se emite una gran cantidad de conducta en amenazas y seales, sobre todo en la defensa de la territorialidad. El hombre tambin muestra la tendencia agredir ante el conflicto y es ms probables que lo haga si est en su propio territorio.

La agresin es un comportamiento que tiene una funcin adaptiva y que ha permitido la sobrevivencia del ms apto, como mecanismo de seleccin natural, pero en nuestro medio social y laboral adquiere una connotacin indeseable, luego hay que evitar las fuentes que provocan con ms frecuencia la agresin territorial: la invasin a la propiedad privada y el espacio reducido entre las personas (burbuja personal).

Para las reas de conflictos donde se pueden suscitar un conflicto puede ser en las diferentes reas donde se encuentre puede ser laboral, poltico o familiar de esto no nace el conflicto si no en la situaciones que nos enfrentamos da con da y de cmo enfrentemos este tipos de situaciones. (seminario), 2009)

TIPOS DE CONFLICTOSJuan, J. H. (2006). Desarrollo de Habilidades Directivas. Mxico: Pearson Educacion. Pp. 125-131


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Desarrollo de Habilidades DirectivasTrosino, J. C. (2000). El Empresario Hbil. Mxico, D.F.: Ediciones Contables, Administrativas y Fiscales. Pp. 127-128

(Seminario), V. M. J. (2009). Manejo de conflicto. Oaxaca, Mexico: asociacion oaxaquea de psicologia A.C.

El punto de vista interaccionista no propone que todos los conflictos sean buenos. Ms bien, considera que algunos conflictos apoyan las metas de la organizacin; stos son los conflictos funcionales o de naturaleza constructiva. Sin embargo, algunos conflictos impiden que una organizacin alcance sus metas; stos son los conflictos disfuncionales. Lamentablemente, la diferenciacin entre unos y otros no es clara ni precisa. No hay un nivel de conflicto que pueda considerarse como aceptable o inaceptable en todas las condiciones.

Por otra parte no todos los conflictos requieren atencin. Algunos ni siquiera merecen el esfuerzo de reparar en ellos; otros, en cambio, podran volverse incontrolables.

Los conflictos tambin pueden clasificarse de acuerdo con la actitud que se manifiesta ante ellos. As, un conflicto puede ser:

Concientizado: Se sabe que existe. Contingente: Accidental. Desplazado: Se sabe que existe, pero se evita ubicndolo en otra parte. Latente: Se intuye, pero se encubre. Falso: Se percibe aparentemente (a travs de un rumor), pero al confrontarse se clasifica y desaparece.

1. Deben en primer lugar distinguirse: los conflictos entre eventos deseables(a) conflictos de atraccin; (b) entre eventos desagradables (conflictos evitacinevitacin), y (c) entre un evento deseable y otro desagradable (atraccinevitacin).


29

Desarrollo de Habilidades Directivas2. Los conflictos tambin pueden clasificarse por el rea en los que ocurren con frecuencia. Hay conflictos en el orden fsico, como cuando una placa de cemento no deja de crecer a un rbol y este termina por romperla con sus races. Se da el conflicto en orden biolgico, como el cansancio, las enfermedades y el envejecimiento. Hay conflictos en el orden psicolgico intrapersonal como lo ensea el psicoanlisis entre el ello y el sper yo.

3. Identificamos conflictos en el orden interpersonal conflictos de caracteres, de gustos, necesidades y opiniones. como son los Finalmente, vemos conflictos sociales conflictos familiares, laborales, clases, legales, sexos,

organizacionales, ideolgicos,

metodolgicos,

religiosos,

polticos,

entre

generaciones, razas, jerarquas y pases

4. Conflictos primarios y secundarios. Los primeros se resuelven cara a cara; los segundos a travs de otra persona.

5. Conflictos positivos y negativos. Los primeros llevan a experiencias de desarrollo y logro. Por ejemplo. El deporte organizado y los concursos. Los segundos llevan a prdidas materiales, situaciones de angustia, divisiones y enemistades.

MANEJO INADECUADO DEL CONFLICTORODRIGUEZ, E. M. (1988). MANEJO DE CONFLICTOS. MXICO,D.F: MANUAL MODERNO. Pp. 49-55

No est muy generalizado

el manejo correcto de los conflictos, y ser para

nosotros un magnfico empleo del tiempo aprender un poco de este difcil arte. Algunas fallas de manejo son frecuentes, y es preciso desenmascararlas:


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Desarrollo de Habilidades Directivas Rebelarse y pretender eliminarlos por completo, olvidando que el conflicto es ingrediente de la vida. Darle salidas extremistas: por una parte, la represin que lo cubre sin resolverlo, y lo condena a transformarse en depresin, pasando por alto que enterrar un sentimiento intenso es como enterrar a un vivo. El error vital de convertir los conflictos de cosas en conflictos de personas. Basta pensar en lo que sucede cuando por ejemplo, un catlico se siente en conflicto personal con todos y cada uno de los protestantes o de los judos Los mecanismos de defensa ms comunes: negacin, racionalizacin, desplazamiento y formacin reactiva tampoco resuelven los conflictos, sino que los cubren o los disfrazan. Las actitudes inspiradas en el dogmatismo y en la rigidez, que cierran las mentes y anulan toda posibilidad de dilogo. La poca capacidad de negociar, que se traduce en posturas extremas de todo o nada, en vez de buscar puntos intermedios no tan alejados de ni de una ni de otra. La mala costumbre de etiquetar al otro, ya se trate de un individuo, grupo o institucin, negando la flexibilidad y tendencia al cambio propia de la vida. El monlogo disfrazado de dilogo, cuando la persona se escucha ms a s misma que al interlocutor (dilogo de sordos). La ilusin de resolver los conflictos sin previa identificacin y con informacin incompleta o inexacta. Viene a cuento lo que nos ensea el estudio cientfico del problema. La confusin de la discusin con la polmica: discutir es sacudir para aclarar, polemizar es luchar para ver quin gana La tendencia morbosa a dramatizar las situaciones conflictivas y verlas con lente de aumento, a ver tragedias donde no las hay. Esto aviva los nimos, hace perder la serenidad para juzgar y coloca a las personas en manos de sus emociones agitadas y caticas


31

Desarrollo de Habilidades Directivas As mismo, dejar que desboque la propia emotividad, hasta que se pierde la objetividad. La actitud egosta de yo todo: yo tengo que ganar todo; olvidando el respeto a la persona y a los puntos de vista de los otros.

Estos puntos que se presentan aqu separados entre s en una larga enumeracin, la mayor parte de las veces aparecen combinadas y mal fusionadas. Se requiere anlisis paraTensin

identificarlos

y

desenmascararlos.

Frustracin

Agresividad

Reprimir

Explotar

MANEJO ADECUADO DEL CONFLICTORODRIGUEZ, E. M. (1988). MANEJO DE CONFLICTOS. MXICO,D.F: MANUAL MODERNO. Pp. 49-55

1. LAS ACTITUDES

Sealemos primero los aspectos positivos: Aceptar la condicin humana que hace de la vida una cadena de conflictos; apreciarlos como forjadores de carcter, estmulos para el desarrollo,


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Desarrollo de Habilidades Directivaspromotores de cambio y progreso. Cuando el conflicto es negativo, aprender a convivir con l Enfrentar el conflicto ms que evitarlo Cultivar el gusto de vivir, trabajar, relacionarse, luchar y vencer las dificultades No atribuir los conflictos a la mala voluntad de la gente: aceptar a las personas con todo y sus ideas diferentes a las nuestras y no convertir los conflictos reales en personales Aprender a dialogar, y para ello cultivar la empata: entender al otro antes de defenderse a l.

Distinguir entre discusin y polmica, entendiendo que discusin denota el acto de sacudir una cosa para que aparezca tal cual, en tanto que polmica significa enemistad y batalla Juan Pedro Juan Pedro Juan Pedro

Discusin en clima de dilogo

Polmica

Dilogo de sordos

Fomentar en s mismo y en el equipo de trabajo la actitud mental y emotiva de ganar-ganar en vez de ganar-perder Combinar la disposicin a la tolerancia con asertividad, porque sta es firmeza, seguridad, fuerza constructiva y espina dorsal, que da solidez a cualquier negociacin

Conducir la agresividad evitando los dos extremos: reprimir y explotar. Buscar desahogos expresando los propios sentimientos oportunamente canalizados.


33

Desarrollo de Habilidades DirectivasLos nios nos dan ejemplos de conflicto sin represin. Los vemos pelear y a la hora siguiente son otra vez amigos como si nada hubiera pasado. Es que, al no reprimir, no estn expuestos al rencor como lo estamos los adultos.Tensin

Frustracin

Agresividad

Represin

Expresin

Canalizar

Explotar (violencia destructiva)

2. LAS TCNICAS

Como medida tcnica en el manejo de muchos conflictos, se aplica el anlisis de problemas, que aqu slo recordaremos en su quinta esencia:

Diagnosticar el problema tras formularse una serie de preguntas para definir cmo est uno viviendo la situacin;

Reconocer la forma en que las propias actitudes contribuyen a crear o continuar el problema y aclarar los propios valores al respecto.


34

Desarrollo de Habilidades DirectivasEncontrar y ubicar todas las alternativas de accin, es decir, de reaccin al conflicto con verdadero deseo de mejorar las cosas.

Decidir la alternativa ms adecuada y una estrategia para implementarla.

La forma ms comn del error de convertir los conflictos de cosas en conflictos de personas, consiste en el uso del lenguaje tu recriminatorio. Por ejemplo: T no me tomas en cuenta, T te crees el rey en esta casa, T siempre te quieres salir con la tuya.

Basta pensar en el impacto menos negativo de expresar en estos casos los sentimientos en primera persona; por ejemplo, con frases como stas: Yo me siento ignorada, Me siento molesto cuando veo que buscas privilegios a costa de los dems. Desarrollar en s mismo y en los miembros del equipo las habilidades de negociacin: iniciar sin atacar, escuchar con empata para llegar a un diagnstico que integre las aportaciones de todos, crear en los interlocutores actitudes de cooperacin, enfatizar los valores comunes y ceder en poco para encontrar un punto intermedio. Llevar los asuntos a votacin cuando est claro que no se puede llegar a un acuerdo unnime y, por otra parte, se imponga la necesidad de decidir y actuar. En casos especiales recurrir a la mediacin y arbitraje de personas respetadas por las partes en conflicto; saber ejercer resistencia pasiva, como: huelgas y firmeza sin brusquedad destructiva. Por ltimo practicar tcnicas de relajacin para serenarse y mantener el control de las propias emociones.


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II. LIDERAZGO Y SUPERVISIN


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Desarrollo de Habilidades Directivas INFORMACIN GENERAL, CONCEPTO E IMPORTANCIASoria, V. M. (2004). Relaciones Humanas. (G. Noriega, Ed.) Mxico, D.F., Mxico: Limusa Pp. 261, 267- 268

Armando Samper, G. H. (1965). Primer seminario latinoamericano de profesores de extencin agricola. Costa Rica: IICA Pp. 75-77

S.L., P. V. (2008). Habilidades Directivas, Recursos Humanos. Espaa: Vertice Pp. 2-3

Achua, R. N. (2002). LIDERAZGO Teora, Aplicacin y Desarrollo de habilidades. (M. A. Zanabria, Ed.) Mxico: THOMSOM LEARNING P. 9

Moncada, D. R. (1995). Planificacin y Gerencia de la Investigacin Forestal, Mdulo 9 Manejo de los recursos humanos y Mdulo 10 Seguimiento y evaluacin de los programas de investigacin (Vol. 5). (D. B. Campos, Ed.) Costa Rica: Ufro Pp. 3-4

Woods, G. M. (2003). SUPERVISIN. (T. Editores, Ed.) Mxico: Rodriguez Pp. 56

Isolve, M. (2002). Historia de la ciencia y tecnploga Cultua tecnolgica 2. (G. N. Editores, Ed.) Mxico, D.F.: Limusa P. 45

INFORMACIN GENERAL DE LIDERAZGO

La direccin constituye uno de los campos administrativos, al que las ciencias del comportamiento humano han contribuido en forma importante. Anteriormente el estudio de la direccin era ms esttico y se enfocaba principalmente desde el punto de vista de las decisiones racionales. La contribucin de las ciencias de la


37

Desarrollo de Habilidades Directivasconducta estriba en un anlisis ms dinmico y ms realista en la funcin directiva. Aun cuando la direccin se esfuerza por actuar racionalmente, la conducta de los subordinados e igualmente la del mismo administrador no son completamente racionales. Para explicar dicho comportamiento, se tiene que tomar en cuenta las actitudes y motivaciones propias de cada individuo, las que hacen tan difcil el ejercicio de equilibrio de la direccin.

De acuerdo con lo anterior, se ha desarrollado un modelo de liderazgo efectivo, que toma en cuenta no slo la personalidad, necesidades y habilidades del administrador, s no tambin de los mismos subordinados. Todo esto tendr que verse dentro de la influencia de las fuerzas del medio ambiente y de la situacin, si se quiere tener una idea ms completa del fenmeno de liderazgo.

Este modelo integra una serie de conocimientos previos, como son los determinantes del poder, las funciones del lder con relacin al grupo y los estilos de liderazgo y su impacto en los subordinados, as como otros tpicos relativos. La definicin de administracin muy a menudo se hace en trminos coincidentes con la de liderazgo (o direccin). Se dice que la administracin es un proceso, que es una tcnica para motivar a los dems hacia la obtencin de objetivos

organizacionales; que es la conduccin de un grupo hacia objetivos especficos, basada en la direccin efectiva de sus miembros; o bien, en trminos muy generales, que es la obtencin de cosas a travs de otras personas.

Estas definiciones y muchas otras, llevan implcita la idea de influenciacin y de interaccin, que generalmente se incluyen en las definiciones de poder y de liderazgo. Lo que s es explcito es la obtencin de objetivos organizacionales o de grupo, idea que tambin se incluye en toda definicin de liderazgo.

En realidad el concepto de administracin es ms amplio que el de direccin, ya que esta constituye tan slo unos pasos del proceso administrativo, que adems consta de los pasos de planificacin, organizacin y control, todos orientados


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Desarrollo de Habilidades Directivashacia la obtencin de coordinacin para el logro de una mayor eficiencia. La coincidencia en las definiciones creemos que se basa en que el dirigente est orientado a administrar, cuya esencia es la obtencin eficiente de objetivos organizacionales a travs de otros.

Para completar la definicin de liderazgo, y de acuerdo con la orientacin actual, es menester incluir la existencia de los subordinados (implcita en la idea del grupo), as como el concepto de situacin.

CONCEPTO DE LIDERAZGO

Liderazgo es el ejercicio del poder sobre un individuo o grupo, hacia el logro de los objetivos organizacionales, en un proceso y dentro de un marco situacional cambiante.

Se dice que el liderazgo puede estar dirigido tanto a objetivos personales como de la organizacin, en cambio en la direccin (management) slo se concibe con el logro de estos ltimos. De esta manera se podra tener liderazgo efectivo, pero no necesariamente una buena direccin, s los objetivos logrados por el lder no son los de la organizacin.

El liderazgo puede considerarse como un proceso en el que un individuo, en una situacin dada, ejerce cierta influencia sobre la conducta de otros individuos, que se convierten en sus seguidores. Lder es, pues, el que dirige, el que regula el comportamiento de otros. Estos lo siguen porque le atribuyen capacidad para dirigirlos y porque valoran el alto grado una serie de condiciones personales del lder.

Un anlisis cuidadoso de nuestra definicin nos lleva a sealar las caractersticas del fenmeno en estudio en la forma siguiente:


39

Desarrollo de Habilidades Directivas1. El liderazgo es un proceso, es decir algo dinmico. Algo que tiene movimiento y que se produce con la concurrencia de varios factores. No es, por lo tanto algo que se produce en forma casual o que viene en los ganes de los individuos.

2. El liderazgo es un fenmeno social, es decir, el producto de la interaccin de los individuos en un grupo. No es algo biolgico, aunque la persona, si es un ser normal debe estar equipado biolgicamente para esa funcin as como para las otras actividades de la vida. Lo anterior quiere decir que el lder es el producto del grupo y que si queremos encontrarlo, debemos buscarlo dentro del grupo, y no decidir por nosotros mismos, de acuerdo con nuestros deseos y predilecciones.

3. El lder lo es en virtud de los seguidores que tiene. Ellos lo siguen porque lo creen capaz de resolver o ayudar a resolver problemas en situaciones determinadas. S son los seguidores los que hacen al lder, para encontrar a ste hay que buscar primero a los seguidores y no tratar de decidir de antemano quines van a seguir al que nosotros hemos decidido que es un lder.

4. El liderazgo ocurre en situaciones determinadas. Esto quiere decir que el hecho de que un individuo sea un lder religioso o educacional, no significa que lo sea tambin para las otras situaciones de la vida de la comunidad. S queremos utilizar lderes para ciertas actividades, debemos buscarlos dentro de las situaciones en que esas actividades se desenvuelven.

5. La capacidad del lder la define el grupo, sus seguidores. La capacidad para dirigirlos, no necesariamente tiene que ser una condicin propia del individuo. S los miembros del grupo se la atribuyen, eso es real para ellos, y entonces lo seguirn.


40

Desarrollo de Habilidades Directivas6. Las cualidades del lder son valoradas por el grupo. S bien el lder puede tener ciertas caractersticas personales como simpata, honradez

inteligencia o dinamismo, es el grupo el que valora esos atributos y decide si son o no fundamentales en la persona a quien ellos van a seguir. Los atributos o cualidades deseables o ideales de los individuos de un grupo forman parte de un sistema de valores. La investigacin demuestra que esos sistemas de valores varan de una sociedad a otra o entre grupos de una misma sociedad.

7. El lder lo es porque tiene poder, es decir, capacidad o habilidad para influir en la conducta de otros. S queremos encontrar al lder, debemos investigar las lneas de poder en la comunidad y la forma en que esta se manifiesta. No podemos transmitir en la mayora de los casos poder a la persona que hemos decidido que es lder y que carece de ese atributo.

8. El lder representa en alto grado los valores del grupo. Es sta una razn por la que tiene seguidores. Examinemos cuidadosamente los ideales del grupo, las cosas que ms aprecia y que defender enrgicamente y observemos esos valores, s queremos encontrar al lder.

9. El lder tiene prestigio y sus opiniones son generalmente respetadas por sus seguidores. Examinemos cules son las fuentes de prestigio en una comunidad. En ciertos grupos lo que se valora es la honradez; en otros la riqueza; en otros la audacia, o la religiosidad, o la familia, o el valor. La persona que posee algunas de estas cualidades que la comunidad valora en alto grado, tiene un elemento fundamental del liderazgo.

Estudios amplios sobre la naturaleza del fenmeno del liderazgo no son muy numerosos en Amrica Latina. La publicacin de Beal y compaeros sobre este fenmeno, especialmente en los Estados Unidos, da informacin amplia y valiosa sobre el asunto.


41

Desarrollo de Habilidades DirectivasLIDERAZGO Y EQUIPO

El liderazgo es un hecho de relacin. Esto quiere decir que no puede existir tal relacin sin la existencia de otros, de otras personas sobre los que ejercer una influencia que pueda modificar sus comportamientos o acciones. Por tanto slo se puede decir que hay lder si hay seguidores. Estos seguidores Trabajadores, pueden a nivel organizacional, tomar diferentes formas de agrupacin que podrn influir en el resultado final del trabajo realizado.

LIDERAZGO

El liderazgo es un rol de atribucin grupal, originado por la capacidad del lder para dotar de un objetivo comn al grupo que le atribuye tal status. Sin objetivo comn no hay cohesin, sin cohesin no hay grupo, y sin grupo -como ya se menciono anteriormente- no se puede hablar de lder.

Por tanto, el liderazgo ocurre cuando una determinada situacin demanda que un individuo influencie y coordine las actividades de un grupo hacia la consecucin de un objetivo comn.

Se trata de sta manera, de un fenmeno organizativo donde los seguidores aceptan la intencin y estatus del lder para influir sobre ellos.

La actividad del lder pasa por:

Evaluar crticamente el entorno y el estatus quo. Formular una visin de futuro. Emplazar objetivos. Construir un clima de confianza (y ganar credibilidad para s). Desarrollar el compromiso del grupo con su visin de futuro.


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Desarrollo de Habilidades Directivas Necesita el compromiso de las personas para que el objetivo se alcance, y necesita credibilidad para l y para su visin, si quiere afianzar ese compromiso.

IMPORTANCIA DE LIDERAZGO

Gary Henson (vicepresidente de la Chrysler Corporation Division) reconoce como Jack Welch, la importancia del liderazgo. He aqu otros ejemplos de lo que se dice sobre la materia: Los administradores deben de ser conscientes de que la motivacin y el liderazgo son la clave para formar directores y gerentes competentes. La habilidad del liderazgo es importante al dirigir una empresa en crecimiento. Las compaas que sobrevivirn en el nuevo ambiente competitivo mundial son las que atraen y conservan a los lderes. La habilidad de liderazgo a nivel mundial es la llave del recurso intangible clave que afincar ventajas competitivas sustentables en el siglo XXI. Los lderes financieros atribuyen el xito de las compaas a diversos factores, entre ellos a un liderazgo solido. Por tanto, si quiere ser exitoso, necesita cultivar sus habilidades de liderazgo. Jack Welch afirma que si no se obtiene reconocimiento y se trabaja con el administrador equivocado, el resultado puede ser desastroso. Los investigadores concuerdan con Jack, pues sostienen que hay una estrecha relacin entre un liderazgo de orientacin humana y la satisfaccin en el trabajo. La capacidad de liderazgo de los supervisores es el factor ms importante para conservar a los empleados. La capacidad del liderazgo que tenga su jefe influir en forma directa en que tan bien se sienta usted en el trabajo y en si se queda o se va. La productividad se ha estancado, pese al incremento de la tecnologa, pues las organizaciones se centran en las destrezas tecnolgicas en lugar de en las habilidades humanas. Descuidar este ltimo factor perjudica al liderazgo. La gente es la clave para el desarrollo econmico. Siempre


43

Desarrollo de Habilidades Directivasdebemos recordar que son las personas las que inventan y usan la tecnologa; sin aqullas, sta no existira.

LA IMPORTANCIA DEL LIDERAZGO EN LA INVESTIGACIN

El trabajo del gerente en la investigacin es utilizar la gente, los fondos, las facilidades y otros recursos a su disposicin para lograr las metas de la organizacin y cumplir su misin. Ranfil (1986) sugiere que un gerente productivo: Es competente en el manejo de personal. Dirige los esfuerzos de la organizacin con eficacia. Es competente en el manejo de las situaciones y los problemas difciles, y est al tanto de los nuevos conceptos. Es un hbil comunicador. Apoya y gua a sus subordinados en su trabajo y los estimula para que presten una completa participacin.

Para desempear estas habilidades, el gerente debe desarrollar un estilo apropiado de gerencia y proveer liderazgo eficaz, con el fin de motivar a la gente de la organizacin a llevar a cabo sus tareas. El liderazgo del gerente y su estilo de gestin podrn influir en buena medida en la eficacia y eficiencia de la organizacin. Proveer un liderazgo eficaz es una de las tareas de gestin ms importantes. El liderazgo ha sido definido como: Un proceso mediante el cual una persona trata de influir sobre la conducta de otra (o de un grupo) con el propsito expreso de lograr una meta (o metas).

INFORMACIN GENERAL DE SUPERVISIN: LO TRADICIONAL Y LO NUEVO: LA SUPERVISIN HOY

Muchas organizaciones no estn dispuestas a integrarse en equipos. En lo que a estas empresas se refiere, el que los supervisores digan a sus subordinados que


44

Desarrollo de Habilidades Directivashacer parece funcionarles bien esto es, permite a las empresas cumplir sus metas y seguir siendo redituables.

(Tales organizaciones suelen operar en entornos menos competitivos, y no estn conscientes de su vulnerabilidad ante empresas mejor administradas hasta que otras compaas les quitan su participacin del mercado.) Otras organizaciones empiezan a llamar equipos a grupos de empleados slo porque es el trmino de moda. Sin embargo, estos organismos en realidad no efectan cambios serios y ni los empleados ni los supervisores toman el nombre con seriedad. Otras compaas se encuentran a mitad del proceso de cambiar a un enfoque de equipos, pero siguen manteniendo supervisores responsables de los grupos de trabajo.

Como autores, estaramos en un error si escribiramos un libro que slo le dijera como ser un supervisor en esas empresas que se dirigen a la administracin del proceso y los equipos.

CONCEPTO DE SUPERVISIN

Si busca la palabra supervisar en el diccionario, ver que proviene de dos palabras; super, que significa sobre y la palabra latina videre, de la que se deriva la palabra visin, que significa ver. Supervisar, entonces, significa ver desde arriba. As, un supervisor es una persona que observa desde arriba a un grupo de trabajo o a un equipo y ayuda a sus miembros a desarrollar un trabajo que cree valor para los clientes. Ms an, los supervisores son gerentes de primera lnea, lo cual significa que son directamente responsables del xito de las personas que realizan el trabajo diario y que no son gerentes o supervisores de ellos mismos.

Supervisin: Supervisin significa: revisar, vigilar. La funcin supervisora en un jefe consiste en ver que las cosas se hagan de la misma manera en que fueron ordenadas.


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Desarrollo de Habilidades DirectivasIMPORTANCIA DE LA SUPERVISIN:

El supervisor como cualquier otro administrador, tiene que aplicar las reglas sobre direccin, mando y coordinacin. Por lo tanto, al supervisor le corresponde: Encargarse directamente de la labor de vigilancia; ver que las cosas se realicen. Es el eslabn que une al cuerpo administrativo con los trabajadores y empleados,, debiendo estar en contacto inmediato con unos y otros. Es el transmisor de rdenes, informaciones, motivaciones, as como las inquietudes, temores, esperanzas, reportes de empleados y obreros.

Debes saber que muchas de las deficiencias que existen en una empresa se deben a la actuacin, preparacin y cuidado de los supervisores.

TODO SUPERVISOR DEBE SABER:

Distribuir su trabajo Saber tratar al personal (relaciones humanas) Calificar a su personal Instruir a su personal Recibir y tratar quejas de sus subordinados Realizar entrevistas con estos Hacer informes y reportes Conducir reuniones Mejorar los sistemas a su cargo Coordinarse con los dems jefes Mantener la disciplina


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Desarrollo de Habilidades Directivas 2.1 AUTORIDAD, PODER, CENTRALIZACIN, DESCENTRALIZACINEstrada, M. R. (1998). Liderazgo: Desarrollo de Habilidades Directivas. Mxico: El manual moderno. Pp.

Al parecer autoridad y poder son dos conceptos tan afines que pueden tomarse como sinnimos, pero no lo son.

Autoridad (en latn auctritas) viene del verbo augere, auctum, que significa acrecentar, aumentar (por eso se dice auge, y auction en ingls es la subasta).

La autoridad se conceba como la funcin social de hacer crecer a la comunidad y a sus miembros. Se indica directamente el servicio.

El uso de la palabra autoridad signifique poder legitimado. Se hace patente la tendencia a poner por encima lo principal y resaltar el poder y dominio antes que el servicio social que es su razn de ser.

La palabra poder del latn posse: ser capaz, ser fuerte.

El poder es la base del impacto e influencia del lder sobre el seguidor. Para un liderazgo efectivo el punto clave est en que el seguidor perciba en quien intenta dirigirlo o influenciarlo en algn sentido, un poder.

Desde el punto de vista de su origen, hay que distinguir fundamentales de poder: el de posicin y el personal.

dos tipos de

El poder de posicin: El lder ha llegado desde arriba; alguien que tiene un poder social superior le ha conferido cierto cargo con cierto poder. El poder personal: La persona ha llegado a lder desde abajo, es decir de los seguidores; su poder es fruto de un reconocimiento que determinadas


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Desarrollo de Habilidades Directivaspersonas y/o grupos manifiestan con respecto a sus cualidades y objetivos valiosos de promocin social.

RELACIN ENTRE EL PODER PERSONAL Y EL DE POSICIN

Se observa entre ellos un mutuo refuerzo: el poder personal con facilidad lleva a que al sujeto se le asigne posicin, confirindole cargos directivos, y el de posicin ayuda al beneficiario a desarrollar cualidades humanas que le aumentaran el poder personal, como la seguridad, amplitud de perspectiva, riqueza de informacin, y capacidad de negociacin, crendose un crculo virtuoso de creciente retroalimentacin entre una y otra forma de poder.

Este proceso puede iniciarse en cualquiera de los dos polos, como puede observarse.Poder personal Poder de posicin Poder de posicin Poder personal

Se ofrecen otras clasificaciones del poder: Econmico Poltico Sagrado Blico

Tambin cabe distinguir el poder de un individuo, el poder de un grupo y el poder de toda una institucin. Algunos autores mencionan otro tipo de poder, que llaman de referencia. Lo describen como el recurso a un modelo que sirva de razn para actuar en determinada forma. Por ejemplo cuando, cuando se dice aun recin llegado: en


48

Desarrollo de Habilidades Directivasesta alberca nadie se tira de clavado; a este comedor nadie entra con zapatos tenis...

En este caso el poder deriva de un sentido de identificacin; se busca que el destinatario o seguidor experimente unidad con el lder o con el modo como ste presenta la situacin.

Fayol defenda a la organizacin lineal caracterizada por la centralizacin de la autoridad y Taylor defenda a la organizacin funcional en donde haba descentralizacin de la autoridad.

CENTRALIZACIN

VENTAJAS Las decisiones son tomadas por administradores que poseen una visin global de la empresa. Quienes toman decisiones estn mejor entrenados que quienes estn en los niveles ms bajos. Elimina la duplicacin de esfuerzos y reduce los costos operacionales de la descentralizacin. Ciertas funciones logran una mayor especializacin y aumento de habilidades.

DESVENTAJAS Quienes toman decisiones raramente tienen contacto con las personas y situaciones involucradas. Las lneas de comunicacin ms distanciadas ocasionan demoras y un mayor costo operacional. Al haber mayor n de personas involucradas, crece la posibilidad de que haya distorsiones y errores personales en el proceso.


49

Desarrollo de Habilidades DirectivasDESCENTRALIZACIN

CARACTERSTICAS El grado de descentralizacin depende del tamao de la organizacin, el tipo de negocio (ramo de actividades), tendencias econmicas y polticas del pas, filosofa de la alta administracin y personalidades involucradas, competencia de los subordinados y confianza de los superiores en esa competencia, facilidad de informacin que permita la toma de decisiones. El cambio de alguno de estos factores puede alterar el grado de centralizacin o descentralizacin. El grado de descentralizacin es mayor cuanto mayor sea el n de decisiones tomadas en los niveles inferiores, ms importantes fueren las decisiones tomadas en los niveles ms bajos, mayor fuere el n de funciones afectadas por las decisiones en los niveles ms bajos, y menor fuere la supervisin de la decisin.

VENTAJA La descentralizacin permite que las decisiones sean tomadas por los niveles ms bajos en la jerarqua proporcionando un aumento de la eficiencia. Las principales ventajas de la descentralizacin son:

Los jefes estn ms cerca del punto donde deben tomarse las decisiones. Disminuye los atrasos causados por consultas.

Permite aumentar la eficiencia aprovechando tiempo y aptitud de funcionarios.

Permite mejorar la calidad de las decisiones aliviando a jefes del exceso de trabajo decisorio.

La cantidad de papel debido al trmite de documentacin del personal de las oficinas centrales puede reducirse.


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Desarrollo de Habilidades DirectivasLos gastos de coordinacin pueden ser reducidos debido a la mayor autonoma para tomar decisiones.

DESVENTAJAS Falta de uniformidad en las decisiones, insuficiente aprovechamiento de los especialistas (estn concentrados en las oficinas centrales), falta de equipo apropiado o de funcionarios en el campo de actividades (al descentralizar se debe capacitar).

2.2

TEORAS DE LIDERAZGO

Frrl. (19 de Agosto de 2010). Wordpress. Recuperado el 2 de Septiembre de 2010, de http://frrl.wordpress.com

Shriberg A., S. D. (2004). Liderazgo prctico (1a ed.). Mxico: Ca. Editorial Continental. Pp. 215-238

Se analizar las diversas teoras que son o fueron populares y que se relacionan con el liderazgo. Veremos la teora de los rasgos, conductuales, situacionales, de los recursos cognoscitivos y de la vinculacin mltiple.

TEORAS DE LOS RASGOS

La teora de los rasgos fue muy popular durante la segunda mitad del siglo XX. Dicha teora sugiere que los rasgos de los lderes triunfadores se estudien y emulen (competir con uno intentando imitarlo o superarlo). La magnitud del desafo es desalentadora. Cmo pueden adquirir los rasgos necesarios quienes pretenden practicar el liderazgo? La respuesta se concentra en los 14 atributos del liderazgo de Gardner, en donde se seala que parecen


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Desarrollo de Habilidades Directivasvincularse con altas probabilidades de que el lder de una situacin tambin pueda liberar en otra. Estos atributos son:

1. Vitalidad fsica y energa 2. Inteligencia y juicio orientado a la accin 3. Deseos de aceptar responsabilidades 4. Competencia en las tareas 5. Comprensin de los seguidores y sus necesidades 6. Habilidad para tratar a las personas 7. Necesidad de realizarse 8. Habilidad para motivar a las personas 9. Valor y resolucin 10. Honradez 11. Determinacin 12. Seguridad en s mismo 13. Asertividad 14. Adaptabilidad/ Flexibilidad

Con qu fin los lderes emplean estos rasgos? Gardner afirma que los lderes deben centrar su atencin en construir y reconstruir la comunidad, en trabajar a favor del bien comn.

James M. Kouzes y Barry Z. Posner tambin hicieron una aportacin importante a la teora de los rasgos. Aplicaron una encuesta a ms de 1500 gerentes en la que les preguntaban: Qu valores busca en sus superiores? De los 225 valores, caractersticas y actitudes extrados de las respuestas, los cuatro ms importantes fueron: ser ntegro, tener visin a futuro, inspirar y ser competente.

TEORAS CONDUCTUALES DEL LIDERAZGO


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Desarrollo de Habilidades DirectivasEl planteamiento conductual para estudiar el liderazgo presupone que los comportamientos o conductas del lder, ms que las caractersticas de su personalidad, son los elementos que mayor efecto producen sobre sus seguidores.

Estudios de la Ohio State University

Los estudios de la Ohio State examinaron los efectos de dos dimensiones del comportamiento del lder: consideracin y estructura inicial. La consideracin se refiere a la conciencia y sensibilidad que el lder demuestra segn los intereses, sentimientos e ideas de sus subordinados. Los lderes con una consideracin alta normalmente son amistosos, prefieren las comunicaciones abiertas, se enfocan en el trabajo en equipo y se preocupan por el bienestar de los dems.

La estructuracin inicial es un comportamiento del lder que est marcado por el cuidado que pone en las tareas y las metas. Los lderes son una fuerte estructuracin inicial, normalmente ofrecen instrucciones y sealan fechas lmites precisos y explcitos para terminar las tareas.

Estudios de la university of Michigan

Los estudios de la University of Michigan concluyeron que el comportamiento de los supervisores poda analizarse en trminos de comportamiento centrado en los empleados y centrado en el trabajo. Los supervisores centrados en los empleados normalmente eran ms eficaces. Para los investigadores, los supervisores mostraban uno u otro de tales patrones de conducta: no haba medias tintas, ninguna combinacin de los centros.


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Desarrollo de Habilidades DirectivasLa rejilla administrativa o grid gerencial

Robert Blake y Jane Mouton desarrollaron el concepto de La rejilla del liderazgo que describe en forma grfica las caractersticas de los lderes.

TEORAS SITUACIONALES

El liderazgo situacional estudia tres elementos: el lder, el seguidor (colaborador) y la situacin en s.

Teora Camino-Meta

Esta teora seala que un lder debe motivar a los seguidores: los lderes tienen xito cuando logran motivar con xito a sus seguidores.


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Desarrollo de Habilidades DirectivasEstipular el camino: Incrementar las recompensas:

Estimular la accin del seguidor para acanzar el resultado

Analizar que necesita el seguidor

Estipular el papel del seguidor

El lder vincula las necesidades con las recompensas por alcanzar las metas El lder hace que el logro sea ms valioso para el seguidor

Los conocimientos y la seguridad del seguidor en l mismo aumentan

El seguidor incrmenta su esfuerzo y su motivacin Las metas de laorganizacin se alcanzan

Para utilizar la teora con eficacia. House muestra la necesidad de escoger el estilo de liderazgo que mejor se adapte a la situacin: Directivo autoritario: los colaboradores saben precisamente que se espera y cuando, pero no participan en la toma de decisiones. Apoyador: es un lder directivo que de todas formas demuestra preocupacin e inters en sus colaboradores. Participativo: es un lder que recibe y acepta las ideas de los dems, pero que de cualquier manera toma las decisiones. Orientado a logros: es un lder que fija metas estimulantes pero posibles a sus colaboradores, las cuales espera que las cumplan plenamente.

Los factores que el lder debe tomar en cuenta al evaluar a sus seguidores son: Valencias de los seguidores. Formalidad de los seguidores. Expectativas de los seguidores.


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Desarrollo de Habilidades Directivas Equidad de las recompensas. Precisin de las ideas sobre las funciones.

Modelo de decisiones normativas

Vroom y Yetton , y Vroom y Yago aseguran que los lderes pueden mejorar el desempeo del

grupo si escogen la cantidad apropiada ms de

participacin en la toma de decisiones, por ello, formularon un modelo que

permitiera que tanto

calcular deban los

intervenir

miembros del grupo en el proceso de toma de decisiones. (Frrl, 2010)

Modelo EMPCT: Escala de Menos preferencia para un Compaero de Trabajo

El modelo EMPCT es muy preciso y presupone que los lderes poseen ciertas orientaciones generales que es poco probable que cambien. Fred Fiedler sugiri que los lderes actan ya sea orientado a las tareas o a las relaciones. l extrajo su modelo de anlisis de las calificaciones provenientes de la lista de control EMPCT.

Fuedler sugiere que los lderes orientados a las relaciones son ms eficaces en aquellas situaciones moderadamente favorables, mientras que para los lderes orientados a las tareas la eficacia se da en aquellas situaciones que son sumamente favorables y desfavorables.


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Clasificacin de Fuedler acerca de lo favorable de una situacin

TEORA DE LOS RECURSOS COGNOSCITIVOS

En esta teora, Fiedler y sus colegas se enfocan en el impacto de la inteligencia y la experiencia del lder dado que esos dos rasgos cognoscitivos afectan el desempeo de grupo. Los rasgos cognoscitivos interactan con el comportamiento del lder (directivo, no directivo) y con elementos de la situacin (estrs interpersonal y naturaleza de la tarea del grupo).

De acuerdo con esta teora, la directiva (brindar instrucciones especficas) es ms eficaz cuando los lderes son competentes, relajados y apoyados. Puesto que el grupo est preparado, un estilo directivo es la forma ms clara de comunicarse con l. Empero, cuando los lderes padecen de estrs, la experiencia adquiere ms importancia que la habilidad.

TEORA DE LA VINCULACIN MLTIPLE

Yukl estudi la interaccin del comportamiento gerencial y los factores situacionales sobre el desempeo del grupo de trabajo del gerente. l reconoce la importancia de seis variables intermediarias que son aspectos de motivacin y habilidad de los miembros. Esas variables intermediarias interactan solas o combinadas con variables situacionales comparables a los sustitutos o neutralizadores de Kerry Jermier. Yukl ofrece dos proposiciones principales:


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Desarrollo de Habilidades Directivas A corto plazo: la eficacia de la unidad s mayor cuando el lder acta para corregir cualquier deficiencia en las variables intermediarias. A largo plazo: la eficacia de la unidad es mayor cuando el lder interviene para qu la situacin se torne ms favorable. (Shriberg A., 2004).

2.3

TIPOS DE SUPERVISIN

Rosander, A. C. (1992). Tipos de supervisin, en La bsqueda de la calidad en los servicios, 1. Edicin, Edit. Daz de Santos, Mxico, Pp. 223-226

Se describen dos tipos de supervisin. Estos parecen cubrir los que se dan hoy, lo que no es deseable y los tipos que parece que se necesitan. Estn basados en experiencias actuales, observaciones y recomendaciones. El tipo dictatorial. Este supervisor es tirnico, dominante, desptico, incluso opresivo. Hace el trabajo de un polica; vigilar que los empleados estn ocupados en lo que se supone tienen que estar haciendo. Critica a los empleados pero no los ayuda. Puede llegar a pedir a los empleados que realicen una cantidad arbitraria de trabajo con un nivel arbitrario de exactitud. Ve a los empleados pero no los mira. Los empleados no pueden quejarse ni hacer sugerencias que implicaran mejoras. La comunicacin es escasa; cuando existe es cruda y crtica. El tipo dictatorial puede ser tambin una persona negativa. Responde a todo intento de explicar una mejora o sugerir un cambio con un NO rotundo y con una barrera de razones que explican por qu no debera hacerse nada. Nunca se da una desviacin de esta actitud negativa. Los empleados son como robots o marionetas que el supervisor usa para su provecho. ste tipo se supervisor puede fcilmente surgir de la idea imperante de que el liderazgo en los colegios, facultades, etc., ha de caracterizarse mediante una actitud tirnica, no dialogante, extravertida


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Desarrollo de Habilidades Directivasy una tendencia a dominar a las otras personas. En su extremo puede provocar una actitud de autojusticia e incluso arrogancia. El tipo participativo. La direccin o supervisin participativa se refiere al hecho de que los empleados de un nivel ms bajo participan en las funciones que los niveles ms altos llevan a cabo. Estas funciones pueden ser muchas o pocas: la participacin puede ser baja, total o parcial. Solo es justo sealar que la buena direccin ha respetado siempre las ideas, sugerencias y contribuciones de los empleados de nivel ms bajo.

Participacin baja. Esto se ilustra con el uso de un buzn de sugerencias por la compaa o agencia.

Participacin total. Esta forma puede presentarse, al menos, en dos formas: los empleados de un nivel ms bajo pueden participar en funciones de niveles ms altos, y los empleados pueden participar en la supervisin y funciones afines.

Participacin parcial. La buena supervisin ha sido siempre caracterizada por una participacin parcial de los empleados y operarios de nivel ms bajo.

2.4

INTELIGENCIA EMOCIONAL

Cooper Ph. D, Robert K. Inteligencia emocional aplicada al liderazgo y a las organizaciones, La. Grupo Editorial Norma. 1998. Pp.


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Desarrollo de Habilidades DirectivasCONOCIMIENTO EMOCIONAL

Existen cuatro pilares de la inteligencia emocional, el primero de ellos es el conocimiento emocional. Este no proviene de divagaciones del intelecto abstracto, sino del funcionamiento del corazn, del cual proviene la energa que nos hace reales y nos motiva para identificar y perseguir nuestro potencial nico y propsito. Se concentra en aprender el alfabeto, la gramtica y el vocabulario del CE, y reconocer, respetar y valorar la sabidura inherente de las sensaciones.

Una de

las ms perjudiciales actitudes que ha perpetuado nuestra moderna

cultura de trabajo es que no debemos, en ningn caso, confiar en nuestras voces o percepciones interiores. Nos han criado para dudar de nosotros mismo, para desechar la intuicin y buscar la validacin externa para todo lo que hacemos. Nos han condicionada para dar por sentado que otros saben ms que nosotros mismos y nos pueden decir la pura verdad ms claramente de lo que nosotros mismos podramos verla.

Sin embargo como la vamos a ver, las encuestas a millares de directivos y empresarios que han triunfado indican que la mayor parte de ellos durante aos han contado con las corazonadas y otras formas de inteligencia emocional en todas sus decisiones y actuaciones importantes.

1. HONESTIDAD EMOCIONAL

Honestidad de caja registradora u honestidad emocional?

Ha honestidad de caja registradora, que es la que casi todos practican: no se pone mano en la registradora, se obedecen las reglas; si se descubre un error aritmtico se corrige; si se comete un error, se confiesa, a menos, por supuesto, que afecte a su posicin o carrera, caso en el cual podra preferir la utilidad a la sinceridad o la armona a la verdad y la honradez, y culpar de los problemas a otros o a las


60

Desarrollo de Habilidades Directivascircunstancias. Si un colega o empleado esta fingiendo e informa estoy haciendo lo que puedo, uno lo acepta y lo pasa.

Pero en su fuero interno no le cree, sabe que podra hacerlo mucho mejor para servir a los clientes. En cambio, si valora la honestidad emocional, presta atencin a lo que siente en el corazn. Se interesa. Ha comprometido parte de su vida en este empleo, en esta compaa. Siente un potencial no utilizado en s mismo y en los dems. Tiene el valor de decirlo, de exponerse. Escucha su intuicin. Aprende todo lo que puede sobre los dems y su potencial nico, quienes son en el fondo. Les ofrece apoyo. Se responsabiliza de sus propios actos y tambin hace responsables a los dems por los suyos. Ser honesto emocionalmente requiere escuchar los sentimientos de la verdad interna, que provienen en su mayor parte de la inteligencia emocional, vinculada con la intuicin y la conciencia, y reflexionar sobre ellos y actuar de conformidad. La verdad emocional que uno siente se comunica por s sola, en la mirada y los gestos, en el tono de la voz, ms all de las palabras. Los sentimientos nos hacen reales. Aunque tratemos de reprimirlos no se estn quietos cuando se estn pasando por altos los potenciales, menospreciando las posibilidades o pisoteando los valores.

Se necesita valor para reconocer lo que uno siente, sobre todo cuando est reido con lo que el pensamiento trata de racionalizar. Pero cuando reido con lo que el pensamiento trata de racionalizar. Pero en este campo es donde nace el conocimiento emocional: en aprender a permanecer consciente de sus sentimientos. F. Scott Fitzgerald escribi: la prueba de una inteligencia de primera es la capacidad de tener dos ideas opuestos en la mente al mismo tiempo y sin embargo retener la capacidad de funcionar.

Si podemos ser emocionalmente honestos, encontramos nuestra voz, nos hacemos reales, aprendemos a hacer frente no slo a los aspectos brillantes y


61

Desarrollo de Habilidades Directivasexpansivos de los sentimientos humanos sino tambin a los otros aspectos del corazn de donde provienen nuestras dudas e inconformidades. Sin experimentar poderosos sentimientos que pueden ser catalizadores del cambio, jams nos veramos obligados a examinar detenidamente quienes somos, de que somos capaces, y a donde vamos.

Viene aqu el caso del ejemplo de una importante compaa de servicios cuyos ejecutivos recibieron una oferta inesperada para comprarles parte del negocio. El inversionista que naca la oferta exiga respuestas en el trmino de 24 horas. Infortunadamente el vicepresidente encargado de la divisin que queran comprar est ausente y no era posible consultarle. El presidente y la gerente general comprendieron que era una oferta muy generosa y que a la compaa le convendra aceptarla.

La junta directiva se reuni para discutir el asunto pero nadie saba qu hacer. Todos teman echar a perder la oportunidad. Al fin un vicepresidente ejecutivo dijo: No hay ms remedio que hablar claro y pedirle ms plazo. Le podemos prometer que no aceptaremos otro oferta durante dos semanas, que es el tiempo que necesitamos para darle una respuesta.

La gerente general acept a regaadientes y a la maana siguiente, muy temerosa, llam al inversionista. Le dijo que necesitaban dos semanas de tiempo para tomar una decisin. l lo pens slo un segundo y repuso: Est bien. Mantengo mi oferta durante dos semanas. Esto es lo que hacer la honestidad emocional.

En ltima instancia, a todos nos corresponde crear ambientes de trabajo en que se exija honestidad de caja registradora a la entrada pero donde lo verdaderamente importante sea la honestidad emocional.

UN

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