Marco Conceptual de la

Gestión de Proyectos

Derechos de autor: Francisco Molina Hurtado

Contenido

1. Qué es un Proyecto ....................................................................................................... 1

2. Ciclo de Vida del Proyecto ............................................................................................. 2

3. Proyectos y Operaciones ............................................................................................... 3

4. Qué es Gestión de Proyectos ........................................................................................ 3

5. Proyectos, Programas y Portafolio................................................................................. 4

6. Ejecución y Gestión ....................................................................................................... 4

7. Oficina de Gestión de Proyectos (OGP) ........................................................................ 6

8. Gerente del Proyecto ..................................................................................................... 6

9. Interesados .................................................................................................................... 7

10. Influencias de la Organización en los Proyectos ........................................................ 9

11. Gobernabilidad del Proyecto .................................................................................... 11

12. Guía de los Fundamentos para la Dirección de Proyectos (Guía del PMBOK) ........ 11

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Marco Conceptual de la Gestión de Proyectos

1. Qué es un Proyecto Cuando observamos el Plan Estratégico de una organización podemos evidenciar en el mismo las siguientes partes:

− Misión: La razón de existencia de la organización.

− Visión: Como ven a la organización sus miembros en el mediano y largo plazo.

− Objetivos Estratégicos: Que debe hacer la organización para cumplir su Misión y alcanzar su Visión.

− Iniciativas: Como se van a lograr los Objetivos Estratégicos.

− Proyectos: Como se van a implantar las Iniciativas. El Project Management Institute (PMI) define proyecto como un esfuerzo temporal que se lleva a cabo para crear un producto, servicio o resultado único. La naturaleza temporal de los proyectos indica un principio y un final definidos. El final se alcanza cuando se logran los objetivos del proyecto, cuando este culmina porque sus objetivos no podrán ser cumplidos, o cuando ya no existe la necesidad que dio origen al mismo. Temporal se refiere a la duración del proyecto, no al resultado. Por ejemplo, un proyecto para construir un puente puede durar diez meses, pero su resultado (el puente) se espera esté operativo durante varios años. Un proyecto puede generar un producto, por ejemplo, un edificio de apartamentos. Un servicio, por ejemplo, la implantación de un centro de llamadas para la atención de clientes. Un resultado, por ejemplo, un informe sobre la contaminación de un río en una localidad rural. Aunque puede haber elementos repetitivos en algunos entregables del proyecto, esta repetición no altera la unicidad fundamental del trabajo del mismo. Por ejemplo, dos edificios de oficinas pueden ser construidos con materiales similares y por el mismo equipo, pero su ubicación, diseño y circunstancias son únicos. Por lo general, los proyectos se realizan para satisfacer una necesidad de la organización, por ejemplo: demanda del mercado, solicitud de un cliente, adelantos tecnológicos, requisitos legales, mejora en los procesos, etc.

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Como ejemplos de proyecto podemos mencionar: desarrollar un nuevo producto o servicio, implementar un cambio en la estructura o estilo de una organización, desarrollar o adquirir un sistema de información, construir un edificio o una infraestructura, implementar un nuevo proceso o procedimiento de negocio, etc.

2. Ciclo de Vida del Proyecto Para facilitar la ejecución y control de los proyecto estos se dividen en fases. El ciclo de vida del proyecto es el conjunto de estas fases que conectan el inicio de un proyecto con su fin. Cada fase genera uno o más entregables que van a servir de insumos para la siguiente. Estos entregables se revisan para verificar si están completos, si son exactos y se aprueban antes de iniciar el trabajo de la siguiente fase. No obstante, una fase puede comenzar antes de la aprobación de los entregables de la fase previa, cuando los riesgos de inicio se consideran aceptables. En la figura No 1.1 podemos observar el ciclo de vida de un proyecto de desarrollo de software.

Figura No 1.1

El ciclo de vida del proyecto generalmente define: los entregables que se deben generar, las acciones que se deben realizar para obtener los entregables, cómo se validan, quién está involucrado en cada fase y cómo controlar y aprobar cada fase. No existe una forma única para definir el ciclo de vida de un proyecto. Algunas organizaciones han establecido políticas que estandarizan todos los proyectos con un ciclo de vida común. Otras permiten al equipo de ejecución del proyecto elegir el ciclo de vida más apropiado. Asimismo, las prácticas comunes de la industria a menudo conducen a usar un ciclo de vida preferido dentro de la misma. En líneas generales el ciclo de vida de un proyecto tiene las siguientes características:

− Las fases son secuenciales, normalmente están definidas por alguna forma de transferencia de información técnica o transferencia de componentes técnicos.

− El nivel de costo y de personal es bajo al comienzo, alcanza su punto máximo en las fases intermedias y cae rápidamente cuando el proyecto se aproxima a su conclusión.

Análisis deRequerimientos

Diseño

Codificación

Pruebas

Pase a Productivo

Análisis deRequerimientos

Diseño

Codificación

Pruebas

Pase a Productivo

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− El nivel de incertidumbre es más alto, y por lo tanto el riesgo de no cumplir con los objetivos es más elevado al inicio del proyecto. La certeza de terminar con éxito aumenta gradualmente a medida que avanza el proyecto.

− El poder que tienen los interesados en el proyecto para influir en las características finales del producto y en el costo final, es más alto al comienzo y decrece gradualmente a medida que avanza el proyecto.

3. Proyectos y Operaciones A fin de alcanzar sus objetivos estratégicos las organizaciones realizan proyectos y operaciones. Ya definimos los que es un proyecto, ahora bien qué son las operaciones. Las operaciones son esfuerzos continuos que producen salidas repetitivas, con recursos asignados para realizar el mismo conjunto de tareas, según normas institucionalizadas en un ciclo de vida de producto. Por ejemplo, la operación de fabricar automóviles en una línea de ensamblaje. Los proyectos y las operaciones difieren principalmente en que las operaciones son continuas y producen servicios, resultados o productos repetitivos. Los proyectos (junto con los miembros del equipo y a menudo las oportunidades) son temporales y tienen un final. Las organizaciones modifican sus operaciones mediante la generación de iniciativas estratégicas de negocio que se desarrollan e implementan a través de proyectos. Un proyecto puede crear una operación, modificar una operación existente o hacer su disposición final (finalizar la operación). Durante el ciclo de negocios de una organización, se intercambian entregables y conocimientos entre proyectos y operaciones. Esto sucede mediante la transferencia de recursos del proyecto a las operaciones hacia el final del proyecto, o bien mediante la transferencia de recursos de las operaciones al proyecto al inicio del mismo.

4. Qué es Gestión de Proyectos Gestión de Proyectos es la aplicación de buenas prácticas (conocimientos, habilidades, herramientas y técnicas) en la ejecución del proyecto, a fin de mejorar la probabilidad de que se cumplan los objetivos del mismo. También se conoce como Administración o Dirección de Proyectos. La Gestión de Proyectos considera los siguientes aspectos:

− Alcance: Garantizar que el proyecto incluya todo el trabajo necesario para completar su resultado según los requerimientos del Cliente.

− Tiempo: Lograr la finalización del proyecto en el tiempo previsto.

− Costos: Estimar, presupuestar y controlar los costos, de modo que el proyecto se complete dentro del presupuesto planificado.

− Calidad: Asegurar el cumplimiento con los estándares utilizados en el proyecto y controlar la calidad de los entregables y resultados del mismo.

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− Recursos Humanos: Definir, asignar, dirigir, supervisar y finalmente liberar el personal que va a conformar el Equipo, que realizará el trabajo del proyecto.

− Interesados: Identificar a los individuos que afectan o se ven afectados por la realización y resultados del proyecto. Analizar sus expectativas y nivel de influencia sobre el mismo. Adicionalmente desarrollar y ejecutar estrategias para comprometerlos en forma efectiva, con las decisiones y ejecución del proyecto.

− Comunicaciones: Crear, distribuir, almacenar y hacer la disposición final de la información relacionada con el proyecto, que es requerida por los Interesados.

− Adquisiciones: Comprar los productos y servicios que se van a obtener fuera del ámbito del trabajo del Equipo del Proyecto, y que son necesarios para alcanzar los objetivos del mismo.

− Riesgos: Identificar, analizar, monitorear y controlar los riesgos del proyecto.

5. Proyectos, Programas y Portafolio A medida que en una organización crece el número de proyectos que en esta se ejecutan, se hace necesario ordenar los mismos a fin de poder controlarlos y garantizar que se cumplan sus objetivos. Es así como surgen los conceptos de Programa y Portafolio de Proyectos. El término Programa se refiere a un grupo de proyectos relacionados por un resultado o recursos comunes, los cuales se gestionan de forma coordinada y centralizada para logra el control adecuado de los mismos. Por ejemplo, el Programa “Sistema de Comunicaciones Vía Satélite” que agrupa los siguientes proyectos: “Diseño y Construcción del Satélite”, “Diseño y Construcción de Estaciones Terrenas”, “Puesta en Órbita del Satélite” e “Integración del Sistema de Comunicaciones Satelital”. El término Portafolio se refiere a un conjunto de proyectos, Programas y/o otros trabajos que en conjunto permiten cumplir con los objetivos estratégicos del negocio. Las prioridades del Portafolio se basan en riesgos, rentabilidad y el plan estratégico. Por ejemplo, una compañía de construcción que tiene el objetivo estratégico de “Maximizar el Rendimiento de su Capital”, puede incluir en su Portafolio una combinación de proyectos en el ámbito del petróleo y gas, energías alternativas, agua, carreteras, ferrocarriles y aeropuertos. A partir de esta combinación la compañía puede establecer varios Programas de proyectos relacionados. Por ejemplo, los proyectos energéticos pueden ser agrupados en un “Programa de Energías Alternativas”. Los proyectos hídricos pueden ser agrupados en un “Programa Hídrico”. En la figura No 1.2 se muestra la interrelación entre Proyectos, Programas y Portafolio.

6. Ejecución y Gestión Ejecución es la realización de una secuencia de actividades, previamente planificadas para obtener el resultado del proyecto. Estas actividades se agrupan en fases o etapas. En la figura No 1.3 se puede observar un ejemplo de un conjunto de fases de un proyecto de construcción cuyo resultado son tres edificios de oficinas comerciales.

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Como mencionamos anteriormente, la Gestión de Proyectos es la aplicación de buenas prácticas (conocimientos, habilidades, herramientas y técnicas) en la EJECUCIÓN del proyecto, a fin de mejorar la probabilidad de que se cumplan los objetivos del mismo.

Figura No 1.2

En el ejemplo de la figura No 1.3 podemos observar una metodología de ejecución para la construcción de edificios que considera cinco etapas: Planificación del Proyecto, Diseño del Edificio, Procura de Materiales, Construcción del Edificio y Entrega. La gestión de un proyecto de construcción que se ejecute con esta metodología garantiza que en el mismo se consideren los aspectos de alcance, tiempo, costo, calidad, RRHH, comunicaciones, adquisiciones, relaciones con los interesados y riesgos del proyecto que mejoran las probabilidades de éxito del proyecto.

Figura No 1.3

Planificación

Diseño

Procura

Construcción

Entrega

Planificación

Diseño

Procura

Construcción

Entrega

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7. Oficina de Gestión de Proyectos (OGP) La Oficina de Gestión de Proyectos (OGP) es una entidad cuya función es la gestión centralizada y coordinada de los proyectos que se ejecutan en una organización. Según el grado de control e influencia que ejerce sobre los proyectos a su cargo se clasifica en:

− Apoyo: Desempeña un rol consultivo suministrando plantillas, buenas prácticas, capacitación, acceso a la información y lecciones aprendidas de otros proyectos. Este tipo de OGP sirve como un repositorio de proyectos. Ejerce un grado de control reducido.

− Control: Proporciona soporte y facilita la adopción de metodologías de gestión de proyectos a través de plantillas, formularios, herramientas y la gobernabilidad del proyecto. Apoya en la planificación, monitoreo y control del proyecto. Ejerce un grado de control moderado.

− Directiva: Se encarga de la ejecución y gestión de los proyectos. Ejerce un grado de control elevado.

8. Gerente del Proyecto El Gerente del Proyecto es la persona designada por la organización ejecutora para dirigir el proyecto y alcanzar los objetivos del mismo. También se conoce como Director o Líder del proyecto. Dependiendo de la estructura de la organización, el Gerente del Proyecto puede estar bajo la supervisión de un Gerente Funcional u Operativo. En otros casos, puede formar parte de un grupo de varios Gerentes de Proyecto que rinden cuentas a un Gerente de Programa o de Portafolio, quien es en última instancia el responsable de los proyectos de toda la empresa. Un Gerente de Proyecto debe tener buen juicio, capacidad de liderazgo, habilidades para la negociación y un conocimiento sólido de las prácticas de gestión. Debe ser capaz de comprender los detalles del proyecto y dirigirlo desde una perspectiva global. Entre sus responsabilidades tenemos:

− Desarrollar el plan para la gestión del proyecto, así como los planes complementarios.

− Mantener el proyecto encaminado en términos de alcance, cronograma y presupuesto.

− Identificar, responder y dar seguimiento a los riesgos.

− Gestionar los recursos.

− Delegar responsabilidades.

− Mantener la comunicación entre los Interesados del proyecto.

− Medir el rendimiento y tomar las acciones preventivas y correctivas que sean necesarias.

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9. Interesados Los interesados son personas y organizaciones que participan en el proyecto o cuyos intereses pueden verse afectados por la ejecución del mismo. Tienen niveles de responsabilidad y autoridad en el proyecto que pueden cambiar a lo largo de su ciclo de vida. Los interesados influyen de manera positiva o negativa en el proyecto. Los interesados de influencia positiva perciben que se beneficiaran del éxito del proyecto, en consecuencia lo van a apoyar. Los interesados de influencia negativa consideran que el proyecto no los beneficia, por lo tanto no le darán su apoyo. El Equipo del Proyecto debe identificar a los Interesados, determinar sus requisitos y expectativas y gestionar su influencia para asegurar un proyecto exitoso. A continuación se describen algunos de los Interesados de un proyecto:

− Clientes/Usuarios Personas u organizaciones que usarán el producto, servicio o resultado del proyecto. Los Clientes/Usuarios pueden ser internos o externos a la organización ejecutora, incluso puede haber diferentes niveles. Por ejemplo, los Clientes de un fármaco incluyen a los doctores que lo recetan, los pacientes que lo consumen y las aseguradoras que pagan por este. En algunas áreas de aplicación, Clientes y Usuarios son sinónimos, mientras que en otras, Clientes se refiere a la entidad que adquiere el producto y Usuarios hace referencia a aquéllos que los utilizan.

− Patrocinador Es la persona o grupo que facilitan los recursos financieros, humanos y materiales requeridos para ejecutar el proyecto. Cuando se concibe un proyecto el Patrocinador es quien lo defiende, esto incluye servir de portavoz ante los altos niveles de dirección para obtener el apoyo de la organización. Cumple un rol significativo en el desarrollo inicial del alcance y del Acta de Constitución del Proyecto. El Patrocinador sirve como instancia superior para los asuntos que están fuera del alcance del Gerente del Proyecto. También puede participar en la autorización de cambios, revisiones al final de una fase y cuando los riesgos son particularmente altos, decidir si el proyecto debe continuar o no.

− Gerente del Portafolio Responsable de la gobernabilidad de alto nivel del Portafolio de Proyectos de la organización. Este individuo guía y proporciona recursos a los Gerentes de los Programas y Proyectos que están a su cargo.

− Gerente del Programa Es responsable de la gestión coordinada del Programa de Proyectos. Este individuo guía y proporciona recursos a los Gerentes de los proyectos a su cargo.

− Gerente de la Oficina de Gestión de Proyectos (OGP) Persona responsable de la Oficina de Gestión de Proyectos.

− Gerente del Proyecto Individuo designado por la organización ejecutante para alcanzar los objetivos del proyecto. Su rol se definió en la sección anterior.

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− Gerente Funcional Desempeña el rol de gestionar un área de apoyo al negocio medular de la organización, tal como recursos humanos, finanzas, contabilidad o compras. Cuenta con personal asignado para la realización del trabajo de la función a su cargo. Puede aportar al proyecto su experiencia en la materia, o recursos que pertenecen a su área funcional.

− Gerente de Operaciones Desempeña el rol de gestionar un área medular de la empresa, tal como investigación, diseño, fabricación, comercialización, etc. Cuenta con personal asignado para la realización del trabajo de la operación a su cargo. Puede aportar al proyecto su experiencia en la materia, o recursos que pertenecen a su área operacional.

− Comité Guía Grupo conformado por el Patrocinador, Gerente del Portafolio, Gerente del Programa, Gerente de la OGP, Gerente Funcional, Gerente de Operaciones entre otros, que se encarga de suministrar los recursos que necesita el proyecto y tomar decisiones que escapan al nivel de autoridad del Gerente y el Patrocinador.

− Equipo del Proyecto Está conformado por el Gerente del Proyecto, personal que va a ejecutar el proyecto y personal que va a gestionarlo. Son los individuos que llevan a cabo el trabajo del proyecto. Proceden de diferentes grupos funcionales, operacionales o externos, con conocimientos y habilidades específicas.

− Vendedores/Socios de Negocios Los Vendedores, también llamados proveedores o contratistas, son compañías externas que celebran un contrato para proporcionar componentes o servicios al proyecto. Los socios de negocios también son compañías externas, pero tienen una relación especial con la empresa, lograda mediante un proceso de certificación. Los socios de negocios suministran experiencia especializada o desempeñan una función específica como instalación, adecuación, capacitación o apoyo.

− Expertos Individuos cuyo juicio y experiencia se aplican para definir detalles técnicos y de gestión del proyecto. Entre estos tenemos: integrantes de las unidades operativas y funcionales de la organización, consultores, asociaciones profesionales y técnicas, expertos en la materia e integrantes de la OGP.

− Asesor del Proyecto Persona adscrita a la OGP, quien conoce la metodología de gestión de proyectos y apoya a los interesados en la gestión del mismo.

− Influyente Persona o grupo, generalmente externo, que tienen influencia sobre la ejecución del proyecto, por ejemplo, Consultor, Gobierno, Sindicato, Organización No Gubernamental, Comunidad, etc. Es importante que sus requerimientos sean tomados en cuenta en la definición del alcance del proyecto, a fin de que apoyen la ejecución del mismo.

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10. Influencias de la Organización en los Proyectos La forma cómo se estructura una organización influye en su capacidad para ejecutar proyectos, los siguientes aspectos asociados a una organización afectan a los proyectos y sus resultados:

• Cultura y Estilos Se refiere al enfoque para la realización del trabajo, qué medios se consideran aceptables para este fin y quién tiene la capacidad para facilitarlos. La cultura organizacional se manifiesta en:

− Visión, valores, normas, creencias y expectativas compartidas.

− Políticas, métodos y procedimientos.

− Percepción de las relaciones de autoridad.

− Ética laboral y horario de trabajo.

• Estructura de la Organización Determina la disponibilidad de recursos, cómo fluye el trabajó, los niveles de decisión y cómo se van a realizar las comunicaciones entre los individuos. En la figura No 1.4 se observa una organización de tipo funcional donde cada empleado (Personal) tiene un superior (Gerente) claramente establecido. Los miembros se agrupan según la especialidad, por ejemplo, producción, comercialización, ingeniería, contabilidad, etc. Desde la perspectiva de proyectos el Equipo obtiene recursos del personal asignado a cada función, mientras el Director de Directores de Proyectos suministra a los Gerentes.

• Factores Ambientales de la Empresa Término acotado por la Guía del PMBOK del Project Management Institute (PMI), que se refiere a condiciones que influyen, restringen o dirigen el proyecto las cuales no están bajo el control del Equipo. Son insumos para los diferentes procesos de gestión. Pueden mejorar o restringir las opciones de gestión del proyecto, e influir de manera positiva o negativa sobre el resultado. Entre los factores ambientales de la empresa tenemos:

− Procesos, estructura y cultura de la organización.

− Normas industriales o gubernamentales.

− Infraestructura, por ejemplo, instalaciones existentes y bienes de capital.

− Recursos humanos. Se refiere a las habilidades, disciplinas y conocimientos del personal.

− Administración de personal, por ejemplo, pautas de manejo de personal, revisión del desempeño de los empleados, registros de capacitación, política de horas extras y registro de horas trabajadas.

− Sistemas de autorización de trabajos de la organización.

− Condiciones del mercado.

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− Tolerancia al riesgo por parte de los interesados.

Figura No 1.4

− Clima político.

− Canales de comunicación establecidos en la organización.

− Bases de datos comerciales, por ejemplo, datos para estimación de costos, información de los riesgos de la industria y bases de datos de riesgos.

− Sistemas de información para la gestión de proyectos, por ejemplo, herramienta de software para definir cronogramas, sistema de gestión de la configuración, sistema de recopilación y distribución de información, interfaces Web a otros sistemas, etc.

• Activos de los Procesos de la Organización Término acotado por la Guía PMBOK del Project Management Institute (PMI), que considera los procesos, políticas, procedimientos y bases de conocimiento de la organización, que son utilizados por la misma para ejecutar y gestionar los proyectos. Los activos de los procesos de la organización pueden agruparse en dos categorías: 1- Procesos y Procedimientos, considera aspectos como: ciclo de vida del proyecto, procedimientos de gestión de la calidad, criterios estandarizados para la medición del

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desempeño del proyecto, plantillas de riesgos, plantillas de estructura de desglose del trabajo, lineamientos para el cierre del proyecto, procedimientos de control de cambios, etc. 2- Base de Datos Corporativa de Conocimiento, considera aspectos como: datos para la medición de procesos del proyecto, archivos del proyecto, lecciones aprendidas, datos históricos sobre la gestión de problemas y defectos, información financiera, etc.

11. Gobernabilidad del Proyecto Función de supervisión que está alineada con el modelo de gobierno de la organización y que abarca el ciclo de vida del proyecto. El marco de gobernabilidad del proyecto proporciona al Gerente y a su Equipo la estructura, prácticas, estándares, procesos y herramientas para dirigir y controlar el proyecto a fin de obtener el resultado esperado. La gobernabilidad de un proyecto se define y se integra en el contexto del Portafolio, del Programa y la organización que lo patrocina, pero es ajena al gobierno de la organización. Considera los siguientes aspectos:

− El enfoque del ciclo de vida del proyecto.

− Las guías para alinear la gobernabilidad del proyecto con la estrategia de la organización.

− Los procesos para la toma de decisiones del proyecto.

− La relación entre el Equipo del Proyecto, los grupos de la organización y los Interesados externos.

− El organigrama del proyecto donde se identifican roles y responsabilidades.

− Los criterios de éxito del proyecto y de aceptación de los entregables.

− Indicadores para establecer la eficacia del Gerente y el Equipo.

− El proceso para identificar, escalar y resolver incidentes que surjan durante el proyecto.

− El proceso para la comunicación de la información.

− El proceso para la revisión y cierre de fases.

− El proceso para la revisión y aprobación de cambios en el alcance, cronograma y presupuesto que están fuera de la autoridad del Gerente.

12. Guía de los Fundamentos para la Dirección de Proyectos (Guía del PMBOK) En el ámbito mundial existen asociaciones que agrupan a los profesionales que se dedican a la gestión de proyectos. Una de estas es el Project Management Institute (PMI) fundada en 1969

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con sede principal en la ciudad de Filadelfia (Estados Unidos), que agrupa a más de 700.000 miembros en 170 países. Sus objetivos son:

Figura No 1.5

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− Formular estándares profesionales en gestión de proyectos.

− Generar conocimiento a través de la investigación.

− Promover la gestión de proyectos como profesión a través de sus programas de certificación.

Con relación a estándares, la Organización Internacional de Normalización (ISO) define estándar como: “Documento aprobado por una entidad reconocida que proporciona, para un uso común y repetido, reglas, pautas o características para productos, procesos o servicios, y cuyo cumplimiento no es obligatorio.” La Guía del PMBOK, es un estándar ANSI desarrollado por el Project Management Institute que proporciona, en alto nivel, una descripción de los conceptos y procesos de la gestión de proyectos reconocidos como buenas prácticas. Puede ser utilizada por cualquier tipo de organización (pública, privada o no gubernamental) y para cualquier tipo de proyecto, independientemente de su complejidad, tamaño o duración. La Guía del PMBOK considera los procesos que se deben realizar para gestionar en forma adecuada un proyecto. Estos procesos se agrupan por fases y áreas de conocimientos tal como se muestra en la figura No 1.5. Se ha demostrado que aquellas organizaciones que ponen en práctica la Guía del PMBOK mejoran su capacidad para ejecutar proyectos en forma exitosa.