Marco Conceptual de la Gestion de Proyectos

Herramientas de la Gerencia de Proyectos Aplicadas a la Industria de la Construcción

Marco Conceptual de la Gestión de ProyectosUn enfoque básico, basado en la Guía del PMBOK 2004

Daniele Bassi, PMPAnalista Senior de Presupuestos, Cosapi S.A. Ingeniería y Construcción

09 de Mayo de 2008, Universidad Nacional de Ingeniería

2Herramientas de la Gerencia de Proyectos Aplicadas a la Industria de la Construcción

Marco Conceptual de La Dirección de Proyectos

INDICE

• Introducción• Ciclo de Vida del Proyecto y Organización


Introducción

• Que es un proyecto• Características

– Temporal– Entrega productos servicios o resultados únicos – Elaboración gradual

• Proyectos frente a trabajos operativos– Proyectos Temporales y únicos– Operaciones: continuas y repetitivas

• Proyectos y planificación estratégica– Los proyectos se usan a menudo como un medio para lograr el

plan estratégico de la organización.


Introducción

• Que es la dirección de proyectos?– Aplicación de conocimientos, habilidades, herramientas y técnicas a

las actividades de un proyecto para satisfacer sus requisitos.– Se logra mediante la aplicación de e integración de los procesos de

la dirección de proyectos, inicio, planificación, ejecución, monitoreo y control y cierre.

• La dirección de proyectos incluye:– Identificar los requisitos– Establecer objetivos claros y posibles de realizar– Equilibrar las demandas concurrentes de calidad, alcance, tiempo

y costo– Adaptar las especificaciones, los planes, y el enfoque a las

diversas inquietudes y expectativas de los diferentes interesados.


Introducción

• Estructura de la guía del PMBOK• Sección I: Marco Conceptual

– Cap 1 Introducción– Cap 2 Ciclo de vida del proyecto y organización

• Sección II: Norma para la dirección de proyectos– Cap 3 Procesos de dirección de proyectos

• Sección III: Áreas de conocimiento de la dirección de Proyectos

Las áreas de conocimiento de la dirección de proyectos, organiza los 44 procesos de dirección de proyectos de los grupos de deprocesos del capítulo 3 en nueve áreas de conocimiento:


Introducción

– Cap 4 Gestión de la Integración del Proyecto– Cap 5 Gestión del Alcance del Proyecto– Cap 6 Gestión del Tiempo del Proyecto– Cap 7 Gestión del Costo del Proyecto– Cap 8 Gestión de la Calidad del Proyecto– Cap 9 Gestión de los Recursos Humanos del Proyecto– Cap 10 Gestión de las Comunicaciones del Proyecto– Cap 11 Gestión de los Riesgos del Proyecto– Cap 12 Gestión de las Adquisiciones del Proyecto.


Introducción

• Áreas de experienciaUna dirección de proyectos efectiva requiere que el equipo de proyecto comprenda y use los conocimientos y las habilidades correspondientes a por lo menos cinco áreas de experiencia:

• Fundamentos de la dirección de Proyectos• Conocimientos normas y regulaciones del área de aplicación• Comprensión del entorno del proyecto• Conocimiento y habilidades de dirección general• Habilidades interpersonales


Introducción

Conocimientos, normas y regulaciones del área

de aplicación

Conocimientos y habilidades de

gerencia general

Comprensión del entorno del proyecto

Habilidades Interpersonales

Guía del PMBOK

Fundamentos de la Gerencia de Proyectos


Introducción

• Áreas de experiencia

– Fundamentos de la dirección de Proyectos

• Definición del ciclo de vida del proyecto• Cinco grupos de procesos de dirección de proyectos• Nueve áreas de conocimiento


Introducción


– Conocimientos, normas y regulaciones del área de aplicación.

Las área de aplicación se definen por lo general en:• Departamentos funcionales, como legal, producción, comercialización,

etc.• Elementos técnicos, como el desarrollo o ingeniería de construcción.• Especializaciones de gestión, como contratación por el gobierno,

desarrollo de comunidades, desarrollo de productos.• Grupos de industrias.

Cada área de aplicación tiene un conjunto de normas y prácticas aceptadas que ha menudo se plasman en regulaciones.


Introducción


– Norma: “Documento establecido por consenso y aprobado por un cuerpo reconocido que proporciona, para uso común y repetido, reglas, pautas o características para actividades o sus resultados, con el propósito de lograr el óptimo grado de orden en un contexto determinado” Ejemplo el tamaño de un disco.

– Regulación: “Es un requisito impuesto por el gobierno que especifica las características de productos, procesos o servicios, que son de cumplimiento obligatorio”. Ejemplo el reglamento nacional de construcción.


Introducción


– Comprensión del entorno del Proyecto.

El equipo de proyecto debe considerar el proyecto en el contexto de su entorno:

• Entorno cultural y social.• Entorno internacional y político.• Entorno físico.


Introducción


– Conocimiento y habilidades de dirección general.La dirección general comprende la planificación , organización selección de personal, ejecución y control de operaciones de una empresa en funcionamiento. Incluye disciplinas de repaldo comompor ejemplo:

• Gestión financiera.• Compras y adquisiciones.• Ventas y comercialización• Contratos• Fabricación y distribución• Logística y cadena de suministro• Tecnología de la información, etc.


Introducción


– Habilidades interpersonales.La gestión de las relaciones interpersonales incluye:

• Comunicación efectiva.• Influencia en la organización. Capacidad para lograr que las cosas se

hagan.• Liderazgo. Desarrollar una visión y una estrategia y motivar a las

personas• Motivación. Estimular a las personas para que alcancen altos niveles

de rendimiento y superen los obstáculos al cambio.• Negociación y gestión de conflictos• Resolución de problemas. Definición, identificación y análisis de

alternativas y toma de decisiones


Introducción

• Contexto de la dirección de ProyectosLa dirección de proyectos existe en un contexto más amplio que incluye la dirección de programas, la gestión del portafolio y la oficina de gestión de proyectos.

• Programas y dirección de programasGrupo de proyectos relacionados cuya dirección se realiza de manera coordinada para obtener beneficios y control que no se obtendrían si se dirigieran de manera individual

• Portafolios y gestión de portafolioConjunto de proyectos o programas que se agrupan para facilitar la gestión efectiva del trabajo a fin de cumplir con los objetivos estratégicos del negocio. No necesariamente interdependientes o ser relacionados.

• Oficina de gestión de proyectos (PMO)Unidad de la organización para centralizar y coordinar la dirección de proyectos a su cargo


Ciclo de Vida del Proyecto y Organización

Los proyectos y la dirección de proyectos se llevan a cabo en un entorno más amplio que el atribuible al propio proyecto. El equipo de del proyecto debe entender este contexto más amplio a fin de poder seleccionar las fases del ciclo de vida , los procesos y herramientas y técnicas que se ajusten al proyecto.

– Ciclo de vida del proyecto– Interesados en el proyecto (Stakeholders)– Influencias de la organización.



– Ciclo de vida del proyectoPara facilitar la gestión los directores de proyectos o la organización pueden dividir los proyectos en fases, el conjunto de estas fases se conoce como el ciclo de vida del proyecto.

Hay diferentes tipos de ciclos de vida del proyecto según el campo de aplicación, ejemplo:

Industria de la construcción:Factibilidad, Planeamiento, Diseño, Construcción, Entrega y Puesta en Marcha.



– Ciclo de vida del proyecto



– Interesados del proyecto (Stakeholders)

Los interesados en el proyecto son personas y organizaciones queparticipan de forma activa en el proyecto o cuyos intereses pueden verse afectados como resultado de la ejecución del proyecto.También pueden influir sobre los objetivos y resultados del proyecto.El equipo del proyecto debe identificar a los interesados, determinar sus requisitos y expectativas, y gestionar su influencia en relación con los requisitos para asegurar un proyecto exitoso.



– Interesados del proyecto (Stakeholders)



– Interesados del proyecto (Stakeholders)Entre los interesados clave se encuentran:• Director del proyecto• Cliente/usuario• Organización ejecutante• Miembros del equipo del proyecto. El grupo que realiza el trabajo del

proyecto• Equipo de dirección del proyecto. Los miembros del equipo del proyecto que

participan directamente en las actividades de dirección.• Patrocinador. Provee los recursos financieros para el proyecto.• Influyentes. Personas que no están relacionados con el uso del producto del

proyecto, pero que ejercen influencia por su posición en la organización.• PMO.



– Influencias de la organizaciónGeneralmente los proyectos se desarrollan dentro de una organización que es mayor que el proyecto. La madurez de la organización con respecto a su sistema de gestión de proyectos, puede influir en el proyecto.

• Sistemas e organización– Organizaciones que obtienen sus ingresos principalmente de la

ejecución de proyectos para otros en virtud de un contrato, como las empresas de arquitectura, ingeniería, construcción.

– Organizaciones que han adoptado la dirección de proyectos. Estas organizaciones tienden a tener sistemas de gestión para facilitar la dirección de proyectos.



– Influencias de la organización

• Culturas y estilos de la organización.

La mayoría de las organizaciones han desarrollado culturas únicas y descriptibles.

– Valores, normas, convicciones y expectativas compartidas.– Políticas y procedimientos.– Percepción de las relaciones y autoridad.– Ética laboral y horario laboral.



– Estructura de la organización

La estructura de la organización ejecutante con frecuencia restringe la disponibilidad de recursos, abarcando un espectro desde funcional a orientada a proyectos, con diversas estructuras matriciales en el medio.


Organización Funcional

• Más fácil de controlar el Costo• Mejor control técnico.

– Especialistas agrupados que comparten conocimiento.

– Personal puede ser utilizado en varios proyectos.

• Flexibilidad en uso del personal.• Facilidad para mantener políticas,

procedimientos y líneas de responsabilidad.

• Buen control sobre el personal (un único jefe).

• Canales de comunicación verticales y bien establecidos.

• Velocidad de reacción depende de Gerente Funcional.

• No hay un único responsable del proyecto

• No está orientado a proyectos• Coordinación compleja. Largos

periodos de aprobación.• Las decisiones a favor del grupo

funcional más fuerte.• No esta orientado al cliente• Respuestas a las necesidades del

cliente son lentas• Dificultad para definir las

responsabilidades• Las ideas tienden a estar

relacionadas a las áreas funcionales y no a los proyectos.

Ventajas Desventajas


Organización Orientada a Proyectos

• Control estricto en base a una sola autoridad en el proyecto.

• Participantes trabajan exclusivamente para el proyecto

• Claro y fuerte canal de comunicación.

• Alta velocidad de reacción.• Mejor identificación con el proyecto• Flexibilidad para determinar el

equilibrio entre costo, plazo y calidad

• Staff puede mantener los profesionales en un proyecto sin tener que compartirlos.

• Costo es más alto debido la duplicidad de esfuerzos, personal, oficinas, etc

• Hay la tendencia de mantener al personal por más tiempo del necesario.

• Sufre la tecnología de la empresa ya que no hay un área funcional que se encargue de la misma.

• Poca oportunidad de intercambiar información tecnológica entre proyectos.

• Poca oportunidad de hacer carrera dentro de la empresa.



Organización Matricial

• Gerente de Proyecto mantiene control sobre el proyecto a través de los gerentes de línea

• Políticas y procedimientos pueden ser definidos para cada proyecto.

• Respuesta rápida• Las áreas funcionales existen como

soporte de los proyectos.• Cada persona tiene una “casa” al final

del proyecto. Se puede hacer carrera.• Se puede desarrollar una base

tecnológica fuerte. El conocimiento se comparte entre los proyectos.

• La autoridad y responsabilidad son compartidos.

• Flujo de la información y del trabajo multidimensional

• Constante cambios de las prioridades • Metas de las gerencias diferentes a las

de los proyectos.• Conflictos potenciales• Dificultad para monitoreo y control• Necesidad de gran cantidad de gente

administrativa.• Los gerentes funcionales pueden estar

distorsionados respecto a las metas por tener un set de prioridades diferentes

• Hay que tener cuidado con el balance de poder entre los gerentes funcionales y los gerentes de proyecto.


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