GESTIÓN DE PROYECTOS MARCO CONCEPTUAL

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al libro “Gestión de Proyectos” de Pablo Lledó y Gustavo Rivarola. GESTIÓN DE PROYECTOS MARCO CONCEPTUAL

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GESTIÓN DE PROYECTOS MARCO CONCEPTUAL. PROFESOR - Pablo Lledó. Master of Science en Evaluación de Proyectos, Finanzas e Inversiones, University of York, Inglaterra Project Management Professional (PMP), Project Management Institute - PowerPoint PPT Presentation

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GESTIÓN DE PROYECTOS

MARCO CONCEPTUAL

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PROFESOR - Pablo Lledó

Master of Science en Evaluación de Proyectos, Finanzas e Inversiones, University of York, Inglaterra Project Management Professional (PMP), Project Management Institute MBA en Negocios Internacionales, Universitat de Lleida, España Licenciado en Economía, Universidad Nacional de Cuyo (UNC) Profesor de la Universidad de California, Irvine Extension (e-learning) Profesor de Proyectos, ADEN Business School Co-autor de los libros: “Gestión de Proyectos” ; “Claves para el éxito de los proyectos” y “Administración LEAN de Proyectos” Socio fundador de MasConsulting Consultor internacional de empresas en áreas de economía y finanzas Experiencia en Proyectos: www.masconsulting.com.ar/experiencia.htm

E-mail: [email protected]

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Desarrollar una metodología integral para la concepción, planificación y ejecución de proyectos.

Identificar los procesos de administración de proyectos siguiendo al PMBOK.

OBJETIVOS

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Project Management Institute

Definición de éxito

La restricción triple

Planificación integral

Conceptos claves

ANÁLISIS ESTRATÉGICO

Fracaso de Proyectos

Ciclo de vida del Proyecto

Procesos

CONTENIDOS – Introducción

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1969, Filadelfia+ 150 países ; + 150.000 miembrosFijación de estándares, procesos y terminología para la administración de proyectosPMBOK – Project management Body of KnowledgePMP – Project Management Professional Graduados: 4.500 hs de experiencia en PM + 35hs

educación en PM Aprobar examen (200 preguntas de opción múltiple)

Project Management Institute

www.pmi.org

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Definición de éxito – Harold Kerzner

(85-93) – calidad, tiempos, presupuesto

Estilo de liderazgo participativo / RRHH (93-HOY) - calidad, tiempo, presupuesto + CLIENTE

Conocimiento del negocio, administración de riesgos, liderazgo integrando equipos, comunicación, negociación, hacer que las cosas sucedan!

(1960-85) - calidad!Estilo de liderazgo autoritario

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La restricción triple

Calidad

Tiem

pos C

osto

s

Alcance

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Áreas del conocimiento

CALIDAD

TIEM

PO

S

CO

STO

S

ALCANCE

RRHHCOMUNICACIONES

ADQUISI-CIONESRIESGO

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EDT

Organigrama

AsignarResponsabilidades

Criterios Técnicos PLAN DEL PROYECTO

Programación

ObjetivosAlcance

PORQUÉ

QUIÉN

QUÉ

CÓMO

CUÁNDO

CUÁNTO

PRESUPUESTOPersonalMaterialesEquipamientoSubtareas

Planificación integral

Definir el problema

Plan Estratégico

Misión Objetivos

Metas

PROYECTOAmpliación

2.- EJECUCIONAMPLIACION

1.- PLANEAMIENTOAMPLIACION

2.2.- Control deEfectividad

2.1.- Modificaciónzona de carga

1.2.- Desarrollode Ingeniería

1.1. Control deIngeniería

GERENCIA GENERAL

INGENIERÍA MARKETING PRODUCCIONINGENIERÍA MARKETING PRODUCCION

Proyecto 1

Proyecto 2

Proyecto 3

PROYECTOS

Proyecto 1

Proyecto 2

Proyecto 3

Proyecto 1

Proyecto 2

Proyecto 3

PROYECTOS

Proyecto 1

Proyecto 2

Proyecto 3

Proyecto 1

Proyecto 2

Proyecto 3

Proyecto 1

Proyecto 2

Proyecto 3

PROYECTOS

Proyecto 1

Proyecto 2

Proyecto 3

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• PROYECTOPROYECTO: desafío temporal que se enfrenta para crear un único bien o servicio* Resultado deseado* Fecha límite* Presupuesto

• ‡ ‡ TAREATAREA: actividad repetitiva que se mantiene en el tiempo

GERENCIAMIENTO DE PROYECTOS:GERENCIAMIENTO DE PROYECTOS: Aplicación de conocimiento, habilidades,

herramientas y técnicas a las actividades necesarias para alcanzar los objetivos del proyecto.

Proyecto vs Tarea

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• STAKEHOLDER (Interesados)STAKEHOLDER (Interesados)– personas u organizaciones activamente

comprometidas en el proyecto o cuyos intereses puedan ser afectados como resultado de la ejecución o finalización del Proyecto

– Propietarios, administrador del proyecto, clientes, empleados, acreedores, gobierno, etc.

• Conflicto de intereses:– Propietarios: $$– Investigador: alta tecnología– Gobierno: protección del medio ambiente– etc., etc., etc.

Stakeholders

Quedar bien con todo el mundo => asegurar el

fracaso

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Proyectos exitosos

Definir el

problema

Plan Estratégico

MisiónObjetivo

sMetas

¿Qué tienen en común los proyectos ¿Qué tienen en común los proyectos exitosos?exitosos?

Definieron una misión acorde a la visión

Fijaron OBJETIVOSOBJETIVOS (claros, medibles)

Implementaron una ESTRATEGIAESTRATEGIA ADMINISTRACIÓN EFICIENTE =ADMINISTRACIÓN EFICIENTE =>>

PlanPlan

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Modelo de 5 Fuerzas de Michael Porter

CompetenciaMercado

Amenaza

Sustitutos

Amenaza

Nuevos Competidores

Planificación estratégica

Poder de Negociación

ProveedorProveedor

Poder de Negociación

Clientes

ClienteCliente

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Visión y Misión

VISIÓNVISIÓN

MIS

IÓN

MIS

IÓN

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*Fuente: Standish Group, USA. 17 %: proyectos exitosos. 50% : proyectos con cambios en los

objetivos 33%: proyectos cancelados

USA => fracasos supera los USD 80.000 MFracaso Tecnológico– Cohete Espacial Challenger

Fracaso Comercial– Concorde

FRACASO DE PROYECTOS

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1.Planificación Inadecuada2.Problemas con Recursos

Humanos3.Controles Inapropiados4.Factores Externos

RAZONES DE FRACASO

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No participan en la planificación los responsables de implementar las tareas.

No incluir todos los recursos necesarios para cumplir con los objetivos y alcance.

Objetivos o agendas irreales. No comprender la restricción triple.

1. Planificación Inadecuada

Personas

Tecnología

Equi

pos

Materiales

Fondos

Edific

ios

RECURSOS

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El rol del administrador del proyecto no está bien definido. Falla de autoridad.

Falta de comunicación y coordinación para trabajar en equipo.

Rotación excesiva de personas en las actividades de trabajo. Menor especialización!

2. Problemas con rec. humanos

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No realizar informes de avance periódico.

El administrador del Proyecto pierde la visión de conjunto al controlar detalles minuciosos.

No comparar el estado del proyecto con el plan original. Análisis del valor ganado.

3. Controles inadecuados

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Riesgo programáticoOriginado por factores fuera del control del administrador.

Riesgo de soporte

Asociado al mantenimiento de sistemas que están en desarrollo.

4. Factores exógenos

Cómo mitigarlos => Gestión de Riesgo

“El riesgo no se puede eliminar pero si administrar”

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Uso d

e R

ecu

rsos /

Cost o

s

Tiempo

INICIOConcepción

PLANIFICACIÓNDesarrollo

EJECUCIÓNImplementación

CIERRE

Ciclo de vida del proyecto

Entregables (deliverables): bienes que se producen en c/ etapa

¿En qué etapa los stakeholders tienen mayor influencia?

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PROCESOS

Inicio Planificación

Ejecución Control Cierre

Tiempo

Niv

el d

e A

cti

vid

ad

Inicio

Planificación

Ejecución

Control

Cierre

Interacción entre los procesos del Proyecto

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• Negociar• Desactivación• Reducción progresiva de los equipos • Evaluación Final• Lecciones aprendidas

• Organización• Comunicación• Liderazgo del Proyecto• Motivación• Tomar decisiones• Resolver problemas• Monitoreo• Acción Correctiva

• Plan de Recursos• Personal• Materiales• Equipos• Fondos• Plan General• Alcance• Tiempos• Costos•Especificaciones

• Riesgos

• Establecer objetivos • Investigar• Estudiar alternativas• Establecer criterios• Estimar programa• Desarrollar Presupuesto Preliminar• Aprobación

FASE IV

CierreCierreFASE III

EjecuciónEjecuciónFASE II

DesarrolloDesarrolloFASE I

ConcepciónConcepción

CICLO DE VIDA DEL PROYECTO

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