Manual Del Instructor Entrevista

1

MANUAL DEL

INSTRUCTOR

2

UNIDAD I La admisión y la entrevista.

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TEMAS

1. Etapas generales de la admisión

2. Entrevista

3. Marco conceptual de la entrevista tradicional y la entrevista basada en el modelo de

competencias.

4. Distintos tipos de preguntas para la entrevista

Objetivo particular

Al finalizar la sesión los participantes identificaran los conceptos, elementos y características

fundamentales del proceso de admisión y Entrevista, conocerán el modelo de entrevista basada

en competencias y los distintos tipos de preguntas para la entrevista, se aplicara un cuestionario

cerrado para evaluar los conocimientos adquiridos.

Teoría 2 Hrs

Practica 1 Hrs

Actividades de instrucción

Elaboración de un mapa mental

Técnicas y dinámicas por instrucción

Técnica curso en aula

Recursos didácticos

Pintarrones varios colores, borrador, pizarrón blanco

Evaluación

Cuestionario cerrado

Bibliografía

Elija al mejor. Como entrevistar por competencias, Alles Martha , Granica Proceso práctico y reclutamiento y selección de personal, Orozco R. Jorge Enrique, Coparmex Administración de personal, Reyes Ponce Agustín Primera parte Administración de personal, Reyes Ponce Agustín segunda parte

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Plan de la unidad

Objetivos específicos Actividades de instrucción

Identificar el procedimiento de admisión

Identificar los elementos fundamentales del proceso de entrevista

Identificar los elementos de la evaluación por competencias

Elaboración de mapa mental

Técnicas y dinámicas

por instrucción


Evaluación

Diagnostica




Objetivo particular. Al finalizar la sesión los participantes identificaran los conceptos, elementos y

características fundamentales del proceso de admisión y Entrevista, conocerán el modelo de entrevista

basada en competencias y los distintos tipos de preguntas para la entrevista, se aplicara un cuestionario

cerrado para evaluar los conocimientos adquiridos.

Bibliografía

Elija al mejor. Como entrevistar por competencias, Alles Martha , Granica Proceso práctico y reclutamiento y selección de personal, Orozco R. Jorge Enrique, Coparmex Administración de personal, Reyes Ponce Agustín Primera parte Administración de personal, Reyes Ponce Agustín segunda parte

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Unidad 1

TEMAS


2. Entrevista

3. Marco conceptual de la entrevista tradicional y la entrevista basada

en el modelo de competencias.


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La función de admisión y empleo se realiza con el carácter de servicio, busca aplicar técnicas

respetivas al reclutamiento, busca y escoge los mejores candidatos y los recomienda para los

puestos mas acordes con sus cualidades.

Quien decide si es contratado es el jefe inmediato del que va a ser su subordinado, en reclutador

solo recomienda y aconseja, dejando la última decisión para los jefes.

A. Reclutamiento, hace de una persona extraña, un candidato

Fuentes de abastecimiento

Sindicato

Escuelas

Familiares o recomendados de los trabajadores actuales

Oficinas de colocación (gratuitas y de paga)

Otras empresas

La puerta de la calle

Medios de reclutamiento

Requisición al sindicato (ver anexo)

Solicitud oral o escrita a los actuales trabajadores

Carta o llamada telefónica para solicitar a bolsas de trabajo

Periódico, radio, televisión, anuncios

Archivo de solicitudes muertas

Folletos dentro de los comunicados de la empresa

B. Selección, busca entre los candidatos los mejores para cada puesto el “hombre adecuado

para el puesto adecuado”

Hoja de solicitud, curriculum, base del proceso de selección puesto que todos los

demás pasos se comparan con esta.

Generales del solicitante

Estructura familiar y sus características económicas

Antecedentes de trabajo

Estudios

Varios, motivación, deseos, sueldo que presente (datos que se obtiene

mejor en la entrevista)

Entrevistas, la entrevista es una de las mas valiosos armas de que dispone el

administrador. La que se hace para complementar datos del solicitante conocida

como entrevista de fondo tiene un valor incalculable, solo que, vale lo que valga el

entrevistador el cual puede lograr hacerse con la practica un buen entrevistador.

Local, lugar apropiado y citas lo mas exactas posible

Tópicos de la entrevista, variados por ello conviene fijar una guía de

entrevista donde los principales son:

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Complementar o explicar los datos de la solicitud

Que dirigió el solicitante a esa empresa

Que espera encontrar en su trabajo

Que necesidades tiene, cargas familiares etc.

Estructuración familiar, mas detallada que en la solicitud

Que sueldo espera y que trabajo le gustaría desempeñar

Cuales son sus aficiones principales y gustos

Modo de conducirla

Recibir lo mas amablemente que se pueda al candidato

Iniciar la platica haciéndole notar nuestro interés en la entrevista y

armonizar su interés con el nuestro

Procurar sencillez y cordialidad

Cuidar de entrevistar mas que se entrevistados

Garantizar y realmente buscar, la lealtad, el interés y el siligio

Tratar de observar lo mejor que se pueda sus reacciones, cultura

presentación

Cerrarla anunciando que no podemos proporcionarle trabajo por

tal o cual motivo, o citándolo para el siguiente tramite

Hacer inmediatamente por escrito un resumen de lo observado.

En la entrevista conviene escribir lo menos posible

Pruebas: psicométricas y/practicas

Aptitud

De capacidad

Temperamento y Personalidad

Cualidades en potencia

Cualidades ya desarrolladas

Dinámica psíquica del sujeto

Investigaciones

Investigación de antecedentes de trabajo

Investigación de antecedentes penales

Investigación de las cartas de recomendación

Investigación en el domicilio y familia del solicitante

Examen medico

Conoce si el candidato padece enfermedades contagiosas

Si tiene alguna enfermedad que pueda se contraindicación para el puesto

que se le ofrecería

Conocer si sufre ya enfermedades profesionales

Obtener indicios de alguna posibilidad de adicciones

Verificar si el trabajador tiene la agudeza requerida de sus sentidos

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Buscar si no tiene el trabajador algún defecto que lo predisponga a sufrir

accidentes de trabajo

Orientarlo sobre como puede curarse sus enfermedades crónicas

Investigar su estado general de salud

Servir de base para la realización de exámenes periódicos

C. Contratación hace del buen candidato un empleado o trabajador, ya decidida la

aceptación del candidato y el puesto que deberá dedicársele, existe la necesidad de

complementar sus datos, para integrar su expediente de trabajo.

D. Introducción, trata de hace del empleado un buen empleado

Introducción al departamento de personal

Introducción en el puesto

Ayudas técnicas

Periodo de prueba

Entrevista de ajuste, se realiza cuando el trabajador va a causar planta por haber

pasado satisfactoriamente el periodo de prueba.

Esta entrevista debe prepararse con una plática con el supervisor, para

conocer la conducta y eficiencia del empleado, durante el periodo de

prueba

Conviene hacer notar al trabajador que ingresa ya en definitiva como

empleado

Conviene pedirle informes de cómo se encuentra en su trabajo, sus

compañeros jefes, ambiente físico etc.

Figura 1.1 Etapas de la admisión

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2. Entrevista

Nos sirve para reclutamiento, selección, ajuste, entrevista de salida etc.

Modalidades:

Entrevista frente a personas varias que son importantes para la organización, y verifican si

cumple o no con los requisitos de la vacante.

Entrevista cara a cara, entrevistador y entrevistado.

Nos ayuda a predecir el grado de certeza y si la persona es viable o no al puesto

Proporciona la información acerca de la organización para que el pueda tomar una decisión

Proyectar una buena imagen de la organización

Recomendaciones para la entrevista

Reclutador

No hacer esperar al candidato

Respetar su tiempo

Informar al candidato que todo será confidencial

Al final de la entrevista llenar un reporte que contenga (anexo X.X)

Datos generales del puesto y candidato

Antecedentes personales y familiares

Escolaridad

Experiencia laboral

observaciones

Conclusiones y recomendaciones

3. Marco Conceptual de la Entrevista Tradicional y la Entrevista basada en el Modelo de

Competencias.

Alles, Martha Alicia (2001), nos menciona que la entrevista es un dialogo que se sostiene con un

propósito definido. Entre el entrevistado y el entrevistador existe una correspondencia mutua y

gran parte de la acción reciproca consiste en posturas, gestos y otros modos de comunicación. Las

palabras, ademanes, las expresiones y las inflexiones concurren al intercambio de conceptos que

constituye la entrevista.

Cada participante tiene su papel y debe actuar dentro de él, estableciendo una norma de

comunicación en un marco acotado por el tiempo y el tema a tratar.

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Entrevista: comunicación cara a cara, se utiliza para el análisis del puesto, reclutamiento,

selección, ajuste, salida, evaluación del desempeño.

Para la entrevista primero se debe preparar concertando una cita, un lugar y un tiempo definido.

El propósito de la entrevista es logra una panorama mas amplio de la persona.

Se compone de tres fases

Raipport, donde se explica el motivo de la entrevista y se rompe el hielo

Cima, donde se logra tener la mayor atención e información del entrevistado

Cierre, se utiliza para dar datos sobre el puesto y resolver dudas del entrevistado

Como formular preguntas

La manera de preguntar puede afectar profundamente las respuestas que se reciban, es común

que el entrevistador induzca al entrevistado según las expectativas que puso en el o el

preconcepto que se formuló al leer sus antecedentes o referencias.

Tiene que ser neutral para obtener resultados más exactos.

Es importante personalizar de forma tal que el interlocutor pueda considerarse acusado, juzgado o

imputado por algo. El entrevistador debe sentirse libre para explayarse.

El éxito de la entrevista depende de cómo se pregunta y como se debe escuchar por lo cual es

importante:

CIMA

CIERRE

RAIPPOR

T

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Tratar de formular las preguntas de manera que puedan comprenderse fácilmente

Efectuar una sola pregunta por vez

Evitar que las preguntas condicionen las respuestas

No formular preguntas directas hasta que se tenga la convicción de que la persona

entrevistada esta dispuesta a facilitar, con exactitud, la información deseada

Formular inicialmente preguntas que no induzcan a eludir la respuesta ni a adoptar una

actitud negativa


Preguntas cerradas

Se deben contestar con una sola palabra, por lo general sí o no, y de la cual suele derivar otra

pregunta.

Preguntas de Sondeo

Sencillas y cortas tales como ¿Por qué? ¿Cuál fue la causa? ¿Qué sucedió después?, etcétera.

Preguntas hipotéticas

Se le presenta al entrevistado una situación hipotética un caso que se relacione con el puesto o la

empresa, para que lo resuelva: ¿Qué haría Usted si…? ¿Cómo manejaría Usted…? ¿Cómo

resolvería Usted….?

Las preguntas hipotéticas son recomendables cuando usted desea evaluar conocimientos.

Preguntas malintencionadas

Obligan al entrevistado a escoger entre dos opciones indeseables. No son utiles ni tampoco

aconsejables.

Preguntas provocadoras

Útiles para evaluar la reacción de un candidato, se les formulan repentinamente, de modo que

intervenga el factor sorpresa.

Preguntas que sugieren la respuesta esperada

Es claro que en este tipo de preguntas se espera que el entrevistado responda, por ejemplo Usted

se propone terminar su carrera ¿Verdad?

Preguntas abiertas

Inducen al entrevistado a explayarse sobre el tema y permiten obtener mucha información y

evaluar otros aspectos de su desempeño: modalidad de expresión y relación, utilización del

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lenguaje, capacidad de síntesis, lógica de exposición, expresión corporal, etc. El aspirante es muy

locuaz y se desvía del foco de la entrevista, por lo que puede decir “nos estamos alejando del

objetivo de esta reunión, por lo que volvamos a….” e indicar algo en relación con le tema que

desea evaluar: conocimientos específicos, experiencia laboral, etc.

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UNIDAD II

Preparación y registro de la

entrevista

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TEMAS

1. La entrevista focalizada

2. Preparación para la entrevista

3. Importancia del registro de la entrevista

Teoría 2 Hrs

Practica 1 Hrs

Objetivo particular

Al finalizar la sesión el participante Identificará los elementos para preparar una entrevista, la

importancia de su registro y el modelo para identificar las competencias, por medio de una lectura

de apoyo el instructor impartirá un curso en el aula, y en equipos de trabajo se contestará un

cuestionario cerrado que verificara el instructor.


Curso en el aula

Lectura de apoyo


Lectura de apoyo,


Evaluación


Bibliografía

Elija al mejor. Como entrevistar por competencias, Alles Martha , Granica

Administración de recursos humanos de alto desempeño, Arias Galicia L. Fernando, Trillas

Dirección estratégica de Recursos Humanos : Gestión por competencias : casos, Arias

Galicia L. Fernando, Trillas

Diseño de capacitación basada en competencias laborales, Fletchers Shirley

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Plan de la unidad


Identificar los elementos para preparar una entrevista

Identificar el modelo de entrevista por competencias

lectura de apoyo


por instrucción


Evaluación

Diagnostica


Lectura comentada

Copias de la lectura para todos


EVALUACION

Objetivo particular

Al finalizar la sesión el participante Identificará los elementos para preparar una entrevista, la importancia de su

registro y el modelo para identificar las competencias, por medio de una lectura de apoyo el instructor impartirá un

curso en el aula, y en equipos de trabajo se contestará un cuestionario cerrado que verificara el instructor.

Bibliografía



Dirección estratégica de Recursos Humanos : Gestión por competencias : casos, Arias


Diseño de capacitación basada en competencias laborales, Fletchers Shirley

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Unidad 2

TEMAS




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Ansorena Cao (1996), plantea la entrevista focalizada como una entrevista encaminada a

determinar las características personales, físicas, profesionales y conductuales de los candidatos.

Sus objetivos son:

Recabar información inicial sobre el postulante

Explorar en alguna medida su trayectoria profesional y personal, así como sus competencias

conductuales específicas para el puesto

Explorar el área motivacional del candidato y su posible ajuste socio afectivo al equipo de trabajo

en el que se espera su incorporación

Aportar información sobre el puesto para el que se selecciona, de modo que el candidato evalué

en profundidad su interés en el

Motivar y alentar al candidato para que continúe en el proceso de selección hasta el final

Uno de los propósitos de la entrevista es evaluar la adecuación o no del aspirante al puesto

vacante. Lo que hace un buen instrumento es indagar sobre las competencias requeridas, para lo

que es fundamental buscar en su historia con preguntas tales como ¿que paso? ¿Cuándo? ¿Cómo?

Como entrevistar a candidatos que tienen problemas

En ocasiones problema donde el entrevistado tiene dificultades para relacionarse o porque la

circunstancia de entrevista lo inhibe.

Los nervios

Intente detectar desde el primer momento si el candidato esta nervioso. Si es así inicie el dialogo

especifico con alguna pregunta sobre su colegio, su época de estudios en la universidad, es decir

sobre algún tema que se relacione con el objetivo central de la entrevista pero que usted suponga

que lo tranquilizara.

Los que hablan demasiado

Fear Y Chiron (1990), sugieren la interrupción como una forma de retomar el control de la

entrevista en el caso de los que hablan demasiado. Usted debe recordar que el entrevistador es

quien esta encargado de conducir la entrevista, por lo tanto frases tales como “volvamos a nuestro

tema central” o “porque no me relata exactamente cuales eran sus responsabilidades en” o si la

entrevista llego a su fin cierre “la conversación ha sido interesante; ya tengo suficiente

información sobre usted, lo llamaremos la semana próxima”

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Si no da resultado utilice el lenguaje corporal acomode las cosas sobre el escritorio, sacar una

tarjeta como para entregársela, ponerse de pie como medida extrema cuando las palabras no son

suficientes.

Los agresivos

Es frecuente encontrar hostilidad o pequeñas agresiones, si la situación es de difícil manejo, la

única salida amigable puede ser la entrevista en otro momento en que se encuentre de mejor

ánimo, usted debe entender que no sele agrede a usted como persona sino en su papel de

entrevistador.

Los muy emotivos

Entrevistar a una persona al borde del llanto, es también muy difícil, no se compadezca y no actué

bajo emoción, sea amable ofrezca un vaso con agua o invítela a esperara fuera de la oficina por

unos minutos hasta que recobre su serenidad o incluso posponer la reunión para otro día.

Los dominantes

Algunos entrevistados comienzan diciendo “bueno, en realidad yo siempre estoy de ese lado del

escritorio, por lo tanto ya se lo que usted quiere saber u otros desvían completamente la

conversación. Muchas veces solo tratan de esconder con estas actitudes su propia inseguridad:

recuerde que usted es el entrevistador y formule las preguntas que tenga planeadas para este

caso.

Que debe evitar durante la entrevista

Hablar de usted mismo

Demostrar su superioridad en la situación

Demostrar acuerdo o desacuerdo con lo que el entrevistado diga

Comparar durante la entrevista al candidato con otro entrevistado o con el actual

ocupante de la posición que se quiere cubrir

Interrumpir al candidato sin razón (solo se acepta si se tiene un fin específico)

Usar terminología que no pueda entender

Hablar de cosas irrelevantes

Un buen entrevistador será aquel que haya realizado muchas entrevistas.


El perfil y el curriculum

La lectura inteligente del perfil requerido y del curriculum Vitae de la persona a entrevistar

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El análisis de fondo

Antes de comenzar la lectura de CVs usted tenga absolutamente en claro los requisitos par el

puesto, clasificados en excluyentes y no excluyentes o deseables.

A partir de los requisitos excluyentes podrá hacer rápidamente tres pilas de CVs los que si

cumplen, los que no y los dudosos.

Requisitos excluyentes

a) El Sexo, despejar si se trata de requisitos discriminatorios o algún prejuicio que pueda ser

modificado, o bien un requisito verdaderamente excluyente de la búsqueda.

b) La edad, cuando un CV difiere por más del 10% del rango previsto convendrá dejarle en la

lista de los dudosos y consultar a nuestro cliente en caso de que todos los otros requisitos

estén cubiertos satisfactoriamente.

c) La idoneidad, cuando exige la necesidad de un determinado titulo universitario es deber

del selector respetar este requisito.

La coherencia de la historia laboral

Verificar la coherencia interna del discurso, comprender los espacios en blanco, es decir una

lectura entre líneas.

Los empleados deberán ser calificados de acuerdo con el tipo de empresa y el rubro en el que

la misma se desempeña; en función de estos datos, el postulante integrara o no las filas de los

candidatos

Continuidad cronológica y lógica de la trayectoria laboral, las circunstancias económicas

pueden explicar algunas brechas en la misma.

Analizar la rotación y/o movilidad laboral. Estudiando las consecuencias de los cambios

producidos y trataremos de definir las causas.

La importancia interpretativa de un CV si bien hasta el momento de la entrevista no es

posible hacer un correcto análisis de la correlación del cambio laboral con los objetivos,

explícitos o implícitos ya es posible inferir algo de esta instancia.

Preparación de la entrevista

Si NO DUDOSOS

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El planteamiento de la entrevista es fundamental, para su correcto enfoque hay que

manejarlo con el perfil relevado de nuestro cliente, interno o externo y a partir de allí tomar el

tiempo necesario para revisar los antecedentes y las condiciones de los dos aspirantes antes

de recibirlos personalmente.

Es aconsejable además de trabajar con el CV que los aspirantes completen un formulario

diseñado especialmente para esa compañía, ya que permitirá estructurar los temas como sea

mas útil a los intereses de su consultoría y facilitara la comparación entre postulantes.

Destine tiempo suficiente para la entrevista.

Considerar las siguientes reglas:

Que sea privado. Es importante que puedan hablar con libertad

Que haya un mínimo de distracciones. Entre estas el teléfono que no suene sin que

nadie lo conteste, personas que entren de improviso, o usted se distraiga por pensar

en el trabajo que tiene que hacer.

Que el aspirante pueda estar cómodo. Su comportamiento y su actitud general

determinaran el grado de comodidad del visitante haga lo que pueda por crear un

ambiente acogedor. Si el solicitante se siente cómodo, usted asegurara una entrevista

productiva.

Que ambos ocupen lugares apropiados

Siempre dedique un tiempo mínimo de preparación.

Lo que no debe olvidar

Releer el curriculum para saber antes de la entrevista a quien va a entrevistar.

Tener claro los requisitos del perfil

Tener un listado de las preguntas no aceptables

Preparar tres o cuatro preguntas clave que no debe omitir en relación con el CV y el

perfil.

Antes de la entrevista

Analice el curriculum del candidato

Planifique las preguntas que va a formular

Basándose en la descripción del puesto, agregue preguntas adicionales si es necesario

Durante la entrevista

Preséntese y tranquilice al candidato

Explique la forma en que se llevara a cabo la entrevista “yo hago las preguntas

primero y luego será su turno”

Utilice las preguntas sugeridas

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Tome notas

Dele al candidato la oportunidad de formular preguntas

Explique los futuros pasos y los procesos de seguimiento

Después de la entrevista

Analice toda la información relevante y realice su análisis inmediatamente después de

la entrevista

Complete los formularios necesarios.

Crear el clima

Preguntas iníciales y otros 19 datos personales y familiares

La actitud del entrevistador

Permitir que la persona entrevistada exponga los hechos a su modo y luego ayudarle a salvar

las omisiones. Ajustarse al tema central, de lo contrario el entrevistado puede sentir

desinterés.

Evitar las posturas dogmaticas, debe tratar de no polemizar, a nadie le gusta como hacer su

trabajo.

Mostrar sinceridad y franqueza en lugar de astucia y sagacidad, brindar a la persona

entrevistada la oportunidad de expresar toda su respuesta. No son muy admitidas las

preguntas categóricas que solo condicionen a un si no un no.

Ayudar a la persona entrevistada a percibir su responsabilidad en cuanto a veracidad de los

hechos referidos.

Arthur (1987), puntualiza que se debe estar familiarizado con el perfil y con el individuo que se

va a entrevistar y es aconsejable que nos aseguremos de conocer todo aquello que este

disponible sobre el, es decir si trabajo en algún momento para la misma compañía o si fue

entrevistado antes en esta.

Pasos para conformar una entrevista:

Hacerle preguntas al solicitante sobre su educación y su historial de trabajo

relacionado con las labores del cargo vacante

Dar información sobre la vacante

Exponer las ventajas que ofrece la compañía en cuanto a remuneraciones y

oportunidades de progresar

Permitirle al solicitante hacer preguntas

Decirle que va a ocurrir después de la entrevista

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Es necesario empezar suministrándole al candidato toda la información sobre el cargo y la

compañía antes de empezar a interrogarlo, por tres razones principales:

Si el entrevistador da información desde el principio, es menos probable que se olvide

algo.

Si espera hasta el final de la entrevista para hablar de estas cosa, es probable que no

le alcance el tiempo

Cuando el entrevistador habla mas que el entrevistado al principio de la entrevista, el

candidato siete confianza

Antes de entrar al tema es aconsejable apelar a la amabilidad con preguntas como:

¿Le costo trabajo llegar hasta aquí? ¿Cómo estaba el transito?¿le sirvieron las indicaciones que

le dio la secretaria?!Que hermoso día el de hoy! ¿No le parece?

Pero gastar el tiempo solo utilizar de 30 segundos a 1 minuto.

Después dirigir la conversación hacia lo que nos interesa

1. Me alego mucho de….., porque me gustaría que empezáramos a hablar sobre el

interés que tiene usted en nuestra vacante de…..

2. Siento mucho que haya costado trabajo llegar hasta aquí…… de modo que si le parece,

empecemos

3. Con este tiempo tan hermoso, seguramente deseara volver a salir, así que

comencemos.

Estas expresiones tienden un puente entre una etapa de la entrevista y la siguiente,

eliminando el silencio o la vacilación que podrían fácilmente presentarse.

Algunos consejos para entrevistadores

Hable menos y escuche mas

Tome notas durante la entrevista

Evite distracciones

Utilice toda la información que su interlocutor transmita

No proyecte opiniones personales

Piense mientras el otro habla

a) Prepare la pregunta siguiente

b) Analice lo que esta diciendo el aspirante

c) Relacione lo que el aspirante esta diciendo ahora con algo que dijo al

comienzo de la entrevista

d) Échele un vistazo a la solicitud o al CV para verificar alguna información

e) Observe el leguaje corporal

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f) Considere que la relación guarda el historial de este candidato con requisitos

del cargo

Observe los cambios súbitos en el lenguaje corporal, por ejemplo si el aspirante si estaba

sentado tranquilo y de repente empieza a ponerse nervioso.

Estimular al aspirante para que hable más

Debe repetir parte de lo que dijo hasta hacer resúmenes, o bien un si o un gesto pueden ser útiles.

También pueden manejar silencios cuando una respuesta es insuficiente quédese callado mirando

a los ojos a la otra persona y sentirá que debe seguir hablando.

Se debe observar a nuestro interlocutor desde ángulos variados par ano percibir una imagen infiel.

Comenzar bien es un arte y nos ayudara en el resto de la entrevista, aflojar la tensión, crar un

clima cordial y una corriente de simpatía son buenas sugerencias. No debe ser un buen amigo del

entrevistado si no una persona cordial que deberá lograr que el entrevistado se sienta bien, de

modo que le cuente todo lo que usted necesita saber para tomar una buena decisión. Una buena

decisión es buena para ambas partes no solo para usted.

Inicio de la entrevista

El mejor resultado de una entrevista se alcanza cuando el entrevistador logra conocer al candidato

y para ello el primer paso es tranquilizar al entrevistado.

Salude al entrevistado de la siguiente manera

Con una sonrisa

Mirándolo a los ojos

Preséntese usted

Con un apretón de manos firme, pero gentil

Preguntas

sobre la formación

Sobre la trayectoria laboral

La manera en que un postulante ha enfrentado una situación especifica en el pasado

pasada es la mejor indicación apara verificar como se desempeñara en una similar en el futuro.

Para determinar la adaptabilidad del candidato

Sobre adaptabilidad al puesto

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Sobre capacidad de liderazgo y de trabajar en equipo

Sobre personalidad

Sobre capacidades especificas

Sobre otros intereses y para evaluar la manera de pensar o el sentido común

Sobre temas económicos y objetivos profesionales

De cierre

Debe preguntarse si sabe todo lo necesario en relación con el perfil, los formularios de registros

pueden ser de ayuda para no olvidarse de detalles importantes.

Para el cierre puede anunciar el paso siguiente (evaluaremos estos datos y lo llamaremos) o

preguntar al entrevistado si tiene alguna duda.

El entrevistador debe crear un clima de cierre y dar la sensación de que sean cubierto todos los

puntos que se pretendían explorar y que la tarea ha sido complementada satisfactoriamente,

indicar como sigue el proceso, comprobar la disponibilidad del aspirante para futuras entrevistas y

verificar los datos para localizarlo.

Debe finalizar cuando el tiempo disponible termine o cuando haya obtenido la información que

deseaba considerar para tomar la decisión.

Que deberá responder usted

Aspectos económicos, salarios, beneficios, posibilidades de crecimiento que el cargo

ofrece.

Si la pregunta simplemente advierte demasiada información usted puede decir que esta

realizando una primera entrevista y que no esta autorizado para brindar toda la información aun y

estar al tanto de las preguntas para ofrecer contestarlas luego si se refieren a algo que no sabe.

Siempre debe ser amable y responder en todos los casos de tal modo que calme las aptitudes y

ansiedades que todo participante siente en un proceso de selección.


La recomendación principal para realizar el registro es evitar las opiniones, pero es importante que

al hacer anotaciones se evite el lenguaje subjetivo.

La objetividad debe ser su principal preocupación. No anote cosas del estilo “creo que es un

candidato perfecto para el puesto” emplee solo frases descriptivas.

25

Se pueden utilizar dos registros de entrevista uno completo y uno reducido. En ambos casos se

toman en dos etapas durante y al cabo de la entrevista.

Durante la entrevista se anotan todos aquellos datos sobre los que responde el entrevistado

Experiencia y conocimientos

Empresa: cuando utilizamos el formulario síntesis de entrevista habitualmente dibujamos al dorso

el organigrama de la empresa

Remuneración actual

Motivo del cambio

Luego de finalizada la entrevista e inmediatamente completamos los ítems que implican alguna

valoración sobre el candidato

Presentación

Expresión/contacto

Personalidad

Conclusión: relación con el perfil requerido

Tenga en cuenta que el interesado vera lo que usted anote y, además, no debe dar la impresión de

que escribe cosas que no quiere que el otro vea.

Debe utilizar formularios prediseñados o una hoja de papel blanco, lo realmente importante es

que registre todo sobre la entrevista.

Incluiremos como anexos dos versiones de formularios

Porque el tipo de formularios

Cuando se trata de oficinas donde se realizan muchas entrevistas es de mayor utilidad que los

registros no se correspondan con evaluaciones de candidatos, ya que invalidan los registros para

otras eventuales búsquedas donde el entrevistado pueda volver a participar.

Por tanto también puede comparar a postulantes en una hoja de trabajo como la que le incluimos

aquí.

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Figura x.x Modelo de evaluación de diferentes candidatos

Perfil Candidato 1 Candidato 2 Candidato 3 Candidato 4 Candidato 5

Requisitos

excluyentes

Requisitos no

excluyentes

Otros requisitos

Atributos de

personalidad

Competencia 1

Competencia 2

Competencia 3

Competencia 4

En la primera columna –perfil- se anotan los diferentes atributos requeridos, desde los mas

fácilmente detectables, como los conocimientos y la experiencia, hasta los de personalidad o

competencias, según el esquema deseado.

En las restantes se registran las distintas características de los entrevistados.

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UNIDAD III

Las competencias y sus niveles

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TEMAS

1. Entrevistar por competencias

2. Que es una competencia

3. La selección por competencias

4. Niveles para las competencias

Teoría 2 Hrs

Practica 1 Hrs

Objetivo particular

Utilizando la técnica de dramatización se analizará la importancia de la entrevista por

competencias y los fundamentos para identificar las competencias y sus niveles, cuestionare

abiertamente la importancia de la entrevista y su evaluación, por medio de un ejercicio de

dramatización los participantes podrán describir los beneficios de la técnica para posterior mente

aplicarla y registrarlas en los formatos establecidos lo revisaremos y daremos los resultados de la

evaluación.


Curso en el aula

dramatización


formatos de entrevista

roles para dinámica de entrevista

Evaluación

Revisión de los formatos

Bibliografía



Dirección estratégica de Recursos Humanos Gestión por competencias : casos, Arias


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Plan de la unidad


Identificar las competencias y sus niveles en un caso practico

Reconocer la importancia de la entrevista y su evaluación

Aplicar una entrevista y registrarla en los formatos establecidos

Formatos de entrevista


por instrucción


Evaluación

Diagnostica

dramatización

copias de formatos

revisión de los formatos

EVALUACION

Objetivo particular

Utilizando la técnica de dramatización se analizará la importancia de la entrevista por competencias y los

fundamentos para identificar las competencias y sus niveles, cuestionare abiertamente la importancia de la

entrevista y su evaluación, por medio de un ejercicio de dramatización los participantes podrán describir los

beneficios de la técnica para posterior mente aplicarla y registrarlas en los formatos establecidos lo revisaremos y

daremos los resultados de la evaluación.

Bibliografía



Dirección estratégica de Recursos Humanos Gestión por competencias : casos, Arias Galicia

L. Fernando, Trillas

30

Unidad 3

TEMAS

1. Entrevistar por competencias




31

1. ENTREVISTAR POR COMPETENCIAS

Dada la evolución de los negocios y su complejidad, se ha agudizado la necesidad de detección de

otras competencias a las que se les denomina competencias de gestión, su incorporación a los

perfiles hay que analizar como se consideran en el proceso de selección.

Entrevistar por competencias es una parte del proceso de selección muy importante, pero no debe

olvidar que los conocimientos son indispensables para desarrollar el puesto y son lo primero que

hay que indagar, para después analizar las competencias.

Por ejemplo cuando un banco necesita un gerente para una sucursal del interior, primero

intentara identificar a la persona que mejor conozca la plaza y el negocio.

Por tanto, trabajar por competencias y sobre todo entrevistar por competencias, presupone que

primero deberán despejar el perfil de conocimiento de que los mínimos requisitos están cubiertos,

para después trabajar sobre las competencias, en la misma entrevista o en otra.

Se denomina competencias de conocimientos a las técnicas y competencias de gestión a las

habilidades para afrontar diversas situaciones.

Una entrevista dirigida se puede combinar las diferentes técnicas que presentamos. Nada impide

que comience con una pregunta abierta y una vez que haya formulado una idea sobre los

conocimientos técnicos y la experiencia laboral necesaria para cubrir ese puesto, pase a la

entrevista por competencias.


Spencer y Spencer (1993), define la competencia como una característica subyacente de un

individuo que esta causalmente relacionada con un nivel estándar de efectividad y/o con un

desempeño superior en un trabajo o situación.

Pareda Marin (2004), por su parte dice que las competencias se refieren a los comportamientos

que se llevan a cabo cuando se ponen en práctica los conocimientos, aptitudes y rasgos de

personalidad.

Levy-Leboyer (1992) nos indica que las competencias son una lista de comportamientos que

ciertas personas poseen en mayor medida que otras, y que las transforman en mas eficaces para

una situación dada.

Esos comportamientos son observables en la realidad cotidiana del trabajo e igualmente en

situaciones de evaluación. Son indicios integrales de aptitudes, rasgos de personalidad y

conocimientos adquiridos.

Las competencias representan un rasgo de unión entre características individuales y las cualidades

requeridas para conducir las misiones profesionales prefijadas.

32

Es decir una competencia es una parte profunda de la personalidad, conocerla puede llegar a

predecir comportamientos en una amplia variedad de situaciones y desafíos laborales.

Causalmente relacionada significa que la competencia origina o anticipa el comportamiento y el

desempeño.

La competencia predice quien hará algo bien o pobremente en relación con un criterio especifico o

estándar definido con anterioridad.

El modelo del iceberg grafica dos grandes grupos las mas fáciles de detectar y desarrollar como,

destrezas y conocimientos y las menos fáciles como identificar actitudes y valores, núcleo de la

personalidad, es decir profundas y tangibles.

Figura 3.1 El iceberg conductural en el enfoque de rasgos

Comportamiento

observable

Aptitudes y habilidades

Rasgos de personalidad

Aptitudes y valores

Conocimientos

Motivos

VISIBLE

Más fácil de identificar

NO VISIBLE

Más difícil de identificar

Abordados más

frecuentemente

33

Figura 3.2 modelo de competencias según su dificultad de detección

¿Quién define las competencias?

La empresa es simple: la empresa, con la participación activa de su máxima línea de conducción,

definirá sus propias competencias o factores clave de éxito.

Así las competencias definidas se aplican en las diferentes funciones de recursos humanos. Aquí

nos ocuparemos solamente de competencias en los procesos de reclutamiento y selección.

La técnica de entrevistas por competencias puede ser aplicada en los primeros pasos de la

selección, es decir en la primera o segunda entrevista, realizada en una consultora o en el área de

recursos humanos, o puede ser aplicada por la línea que necesita cubrir la posición o por el mismo

futuro jefe del evaluado.

En cualquiera de estas situaciones la técnica de entrevista es la misma, solo se requiere un

entrenamiento especial.

El siguiente esquema muestra la interrelación de la gestión por competencias en el área de

recursos humanos.

¿Cómo aplicar competencias al proceso de selección?

Núcleo de personalidad:

más difícil de detectar

Aspectos tangibles

más fáciles de

detectar

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Hay una descripción del puesto y la gestión por competencias.

Las personas no deben ocupar un puesto de trabajo, sino dominar un conjunto de competencias.

Para evaluarlas se necesitan nuevas técnicas

Se deben conocer las competencias requeridas por el puesto en la empresa.

Primer paso, detectar las competencias clave

La visión y la misión de la empresa

Los objetivos del negocio y el plan de acción

La visión de la alta dirección

La cultura de la empresa y su estilo

Las competencias requeridas

Segundo paso, detectar en los candidatos las características clave que guardan una relación causal

con el desempeño superior en el trabajo.

Tercer paso, hacer el seguimiento del comportamiento de las competencias observadas en la

selección.

Cuarto paso, hacer el seguimiento del comportamiento de las competencias observadas en la

selección.

El principal objetivo que se persigue en las empresas cuando adoptan el modelo de competencias

es lograr que la empresa sea competitiva, el modelo no debe interpretarse solamente como un

programa de desarrollo de recursos humanos.

Perfil del puesto por competencias

Modelo conciso, fiable y valido para predecir el éxito en el puesto. Las competencias están

estrechamente relacionadas con la estructura, la estrategia y la cultura de la empresa e implican

las características personales causalmente ligadas a resultados superiores en el puesto.

Herramientas para elaborar un perfil por competencias

Definir claramente las competencias, buscando las características personales de excelencia. Son

diferentes por cada empresa y dentro de una misma empresa pueden ser diferentes en cada área.

Realizar entrevistas sobre incidentes críticos, buscar los motivos, habilidades y conocimientos que

una persona realmente tiene y usa

Formular preguntas para detectar competencias, nuestro objetivo fundamental

Acceso a una base de competencias, con información sobre otras organizaciones y puestos

similares

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La entrevista de incidentes críticos

Penny Hackett (1995), afirma que si se permite que el entrevistado identifique ejemplos del

trabajo en su casa, de hobbies, de educación, de otras actividades de su vida, puede asegurarse de

estar brindando equitativamente a cada candidato una oportunidad para demostrar su

adaptabilidad.

Características

Utilizar una estrategia estructurada de información

Obtiene comportamientos concretos que tuvieron lugar en el pasado

Se logra averiguar lo que de verdad hace

Se centra en aquello que asegura el éxito en el puesto

Herramientas para obtener información de las competencias de la persona

Dinámicas de grupo, role playing

Entrevista focalizada

Entrevista situacionales

Pruebas de trabajo

Test de aptitudes

Test de personalidad

Datos biográficos

Referencias

Entrevistas tradicionales

Entrevistar por competencias

Puede destinar una reunión exclusiva para entrevistar por competencias o incluir esta herramienta

en el transcurso de la entrevista

Dependerá del tiempo disponible, el nivel del candidato a entrevistar, de la posibilidad de poder

convocarlo a otra reunión.

Debe elegir con anticipación lo mas importante para el puesto

Que permite evaluar la entrevista

La entrevista es fundamental para las empresas que hayan instrumentado un esquema global de

gestión por competencias.

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Si una empresa no trabaja por competencias

Las competencias y el proceso de selección

Levy Leboyer (1992), nos muestra una guía del tema:

Analizar el perfil en función de las competencias

Elaborar informes de candidatos finalistas en relación con las competencias definidas

Definir competencias necesarias para adquirir nuevas competencias

Diagnostico de competencias a desarrollar

Eliminar parámetros inútiles para tomar decisiones

Describir los perfiles en forma confiable y realista al candidato

Elabora casos situacionales y test de situación pertinentes

Planificar la movilidad teniendo en cuenta necesidades de desarrollo y experiencias de

formación.

Recordar que las competencias son recursos estratégicos que permiten evaluar la gestión de los

recursos humanos.


A. Se muestra proactivo para atender con rapidez al cliente y su trato es muy cortes, muestra

inquietud por conocer con exactitud el punto de vista y la necesidad del cliente

B. Demuestra interés en entender a los clientes con rapidez, diagnostica correctamente la

necesidad y plantea soluciones adecuadas

C. Atiende con rapidez al cliente pero con poca cortesía

D. Escaso deseo de atender con rapidez y/o satisfacer las demandas del cliente

Como ejemplo el siguiente perfil con las mismas competencias con diferente grado de valoración

Perfil: jóvenes profesionales

COMPETENCIAS A B C D

Iniciativa-autonomía X

Dinamismo-energía X

Responsabilidad X

Orientación al cliente X

Capacidad de aprendizaje X

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Productividad X

Las competencias mencionadas son solo ejemplos

Las letras A a D indican de mayor o menor grado de cumplimiento

Después de entrevistar al postulante el cuadro podría quedar

Postulante para posición asistente. Competencias evaluadas

COMPETENCIAS A B C D

Iniciativa-autonomía X

Dinamismo-energía X

Responsabilidad X

Orientación al cliente X

Capacidad de aprendizaje X

Productividad X

Las competencias mencionadas son solo ejemplos

Las letras A a D indican de mayor o menor grado de cumplimiento

La puntuación de las competencias del candidato se consideran según el perfil requerido para el

puesto, y comparando el cuadro (ideal o requerido) con el resultado.

Cada empresa debe definir las competencias que desea y como ejecutar luego el proceso.

También puede ser importante determinar las competencias dominantes para focalizar sobre ellas

las preguntas al entrevistar.

Sin embargo no hay que olvidar que las competencias no tienen un valor absoluto sino relativo,

tampoco hay que esperar que se transformen milagrosamente, mejore o corrija y torne eficientes

las otras herramientas de recursos humanos.

Se recomienda además de la entrevista complementar con la utilización de un caso para medir

habilidades diversas cuando estas sean importantes y necesarias para el puesto que se ha de

cubrir.

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Anexos

Registro de la entrevista

Calendarización de la entrevista

Síntesis de la entrevista

Manual Del Instructor Entrevista

Documents

Transcript of Manual Del Instructor Entrevista