Herramientas Del Mejoramiento Continuo en Mantto

8/15/2019 Herramientas Del Mejoramiento Continuo en Mantto

1/13

EL MEJORAMIENTO CONTINUO APLICADO

A LOS SISTEMAS PRODUCTIVOS

Ing. Luis Eduardo Benítez HernándezUNIVERSIDAD NACIONAL DE COLOMBIA

Teléfono: 5713 16 53 20 – Fax 5713 16 53 33E-mail:[email protected]

Santafé de Bogotá, D.C.

1. INTRODUCCION

Productividad y competitividad, son palabrasde moda que muchas empresas nacionalesestán muy lejos de alcanzar. La búsqueda delas causas conduce al manejo de diferentesestrategias y programas de mejoramiento.Desafortunadamente en el país se opta por

soluciones facilistas que dan resultadosinmediatos (recorte de personal; restricciónindiscriminada de gastos; disminución de lasinversiones en mantenimiento, capacitacióny educación; recortes en publicidad y otros), pero a largo plazo los resultados no se dan porque se cometen los mismos errores queconducen a la empresa a situacionesdifíciles, tanto que normalmente llegan adesaparecer del panorama.Para evitar este camino es necesario volver a

la estrategia el cliente es lo más importante ytrabajar en función de esta idea paraofrecerle la mejor satisfacción a susnecesidades con calidad y precios justos; pero es precisamente aquí donde se falla. Enocasiones no se ofrece calidad y los preciosno son competitivos; en otros, cuando seofrece calidad se pretende imponer preciostan altos que se obliga al cliente a buscar alternativas que han sido puestas a sualcance con la apertura de los mercados. El

cliente actual es mucho más exigente pues elmercado le brinda diferentes posibilidadesde escogencia en variedad, calidad y precio.La estructura actual de precios de la granmayoría de empresas nacionales estámontada sobre el supuesto de que a mayor calidad, mayor precio; son estructurasexcesivamente rígidas que impiden buscar

alternativas para bajar costos de compras, producción y distribución de productos. Seha convertido en un paradigma latransmisión de las ineficiencias del procesoal cliente, o sea, en lugar de ofrecer valor agregado que lo satisfaga, se le estácobrando por lo que hace mal la empresa ensu proceso productivo.

Sin necesidad de comprometerse en costosasestrategias se puede optar por programas demejoramiento centrados en la eliminación delos desperdicios en el proceso productivo.Estos desperdicios están constituidos por aquellas actividades que no agregan valor al producto y sólo aumentan los costos de producción. En la manufactura, lasactividades que agregan valor son aquellasque producen una transformación física del producto; agregan valor los cortes, enchapes,

tratamientos térmicos, cilindrado, roscado,tallado, ensambles, mezclas, fundición,moldeado, soldado, tejido, esterilizado,empaque.y algunas operaciones demantenimiento. No agregan valor actividades como: conteo,movimiento de piezas, almacenamiento,revisión, traspaso de un recipiente a otro,inventario periódico, seguridad, vigilancia demercancía, papeleos, trámites burocráticos,órdenes de compra, sellos, firmas,

reprocesos, desechos por mala calidad yotros.Se considera valor agregado aquello queaumenta la utilidad o satisfacción que el producto o servicio le brinda al cliente.El valor agregado también es todo aquelloque reduce el costo para el cliente. Por ejemplo, el proceso de lubricación en una


2/13

Planta, cuando se aplica en forma correcta,entrega un valor agregado al proceso productivo que consiste en ahorros deenergía, retardo en el proceso deenvejecimiento de los equipos, aumento desu período de vida útil, disminución de lostiempos de parada improductivos, bajoscostos de mantenimiento, mano de obra yrepuestos, y aumento del número deunidades producidas durante el período devida útil. Esta disminución en los costos de producción debe transferirse al cliente conun menor precio del producto.Si su empresa quiere, puede involucrarse enun proceso de mejoramiento continuo paradisminuir costos improductivos y mejorar suimagen ante el cliente.

2. QUE ES MEJORAMIENTOCONTINUO

El mejoramiento continuo (tambiénconocido como Kaizen) es una filosofía, unmodo de vida que los japoneses han puestoen práctica para hacer mejor, cada día, lohecho el día anterior. No se trata de dar enormes saltos para obtener grandescambios, por el contrario, se trata de un

mejoramiento lento pero seguro, con elestablecimiento de estándares que cada díase deben ir superando.Masaaki Imai habla del Kaizen como ¨unaserie de prácticas exclusivamente japonesasque hace algunos años alcanzaron famamundial¨. Sin embargo se ha demostradoque el Kaizen puede funcionar en cualquier cultura, con las debidas adaptaciones paraobtener mejores resultados.Algunas de las prácticas que menciona el

señor Imai son: Orientación al cliente,control total de la calidad, robótica, círculosde calidad, sistema de sugerencias,automatización, disciplina en el lugar detrabajo, mantenimiento productivo total,kanban, mejoramiento de la calidad, justo atiempo, cero defectos, actividades en pequeños grupos, relaciones cooperativas

trabajadores-administración, mejoramientode la productividad y desarrollo de nuevos productos.Desafortunadamente la gran mayoría deestas prácticas se aplican al ¨mejoramientode los procesos¨, y todo dirigido a proporcionar la mayor satisfacción al cliente(consumidor o usuario del producto oservicio). Pero frecuentemente se olvida quela intervención de los empleados en estos procesos es clave; de su disposición y susactitudes hacia el trabajo dependerá el éxitoo fracaso de cualquier organización.Cualquier proceso tiene clientes internos yexternos. La mayoría de las empresas se preocupan de sus clientes externos parasatisfacer sus necesidades en la mejor forma posible con la idea de que son ellos quienesgeneran utilidades. Pero, ¿será esto posiblesi los clientes internos no están satisfechos yla empresa no se preocupa por susnecesidades básicas?

3. DEL RECURSO AL TALENTOHUMANO

Los mejores resultados del mejoramientocontinuo se alcanzaran cuando nos

preocupemos del desarrollo personal de lostrabajadores. En general se habla del¨recurso humano¨ y se dice que es el activomás valioso y realmente se le trata como un¨recurso¨ que se puede mover de un sitio aotro, que se puede manejar a voluntad; enalgunas empresas tristemente se le convierteun recurso físico más que cumple unafunción determinada dentro de un proceso productivo. Al contrario, el desarrollo personal significa que se está utilizando el

¨talento humano¨, o sea, su creatividad,inteligencia, capacidad de aporte en lasolución de los problemas, capacidad dedecisión; en otras palabras, se les hace participes en el manejo del proceso y se lesfaculta (empowerment ) para que aportentodo el potencial de inteligencia que poseen, pero que en la mayoría de las ocasiones es


3/13

desaprovechado.

4. ¿QUE HACER?

Con el argumento de que al pensar en elcliente se piensa en los empleados, se presentan a continuación algunas ideas que permiten aprovechar mejor su talento.Es necesario generar un aprendizajecontinuo en la empresa y los empleados.Hacer de cada experiencia un motivo paraaprender, y no comenzar siempre desde ceroya que en ella se invierten todo tipo derecursos que elevan los costos del producto oservicio. Tanto en las experiencias con los procesos y máquinas, como con losempleados, debe existir una memoria oarchivo que capitalice las enseñanzas quenos deja.Es necesario implantar la capacitación yeducación continua en todos los niveles de laorganización. La capacitación se puede ver como un entrenamiento que le permite alempleado desarrollar mejor su trabajo, ocómo hacer las cosas; la educación encambio permite explicar por qué se hacenlas cosas, todo esto encaminado a dar alempleado mayor capacidad en la toma de

decisiones.El cambio es una constante de hoy ya que lacompetencia y la naturaleza actual de losmercados así lo exige. La mayor o menor facilidad con que la empresa se adapte a loscambios la conducirá al éxito o al fracaso.La misma empresa debe preparar a susempleados para asumir y propiciar ese¨cambio continuo¨ en forma positiva.

5. ¿QUE ES GRUPO?

¿QUE ES EQUIPO?

En muchas empresas la gente trabaja ¨engrupo¨ y cada integrante aporta lo que puede pero priman los intereses personales y eldeseo individual de sobresalir. Pues bien, esimportante promover el trabajo ¨en equipo¨,en donde se deponen los intereses

individuales para dar paso a los intereses dela empresa y generar una sinergia importanteque permita que el resultado final del trabajosea superior a la suma de los aportes de cadaintegrante del equipo. Esto se logra congente motivada y comprometida con losintereses de la organización.Este trabajo en equipo debe reflejarse en lacalidad del producto o servicio, la cual seráindicio de la calidad de la gente que trabajaen la empresa. Esta orientación hacia lacalidad necesariamente debe desembocar enel mejoramiento continuo de toda laorganización.

6. MISION, VISION,VALORES

El compromiso de la gente con la empresa segenera a partir de las acciones de esta última.Este compromiso significa ¨comprometersecon otros en pro de la misión de la empresa¨. No es un compromiso individual sino detodos, requiere que la empresa difunda sumisión de modo que todos la entiendan, lacompartan y generen acciones para hacerlarealidad.Obtener avances firmes en estos puntosrequiere que la empresa se guíe por unos

valores que tengan en cuenta a los clientesinternos y externos; también exige relacioneslaborales armoniosas y confianza mutua basadas en el respeto y la colaboración. Esto permitirá que los empleados participen en lasolución de problemas y facilitará lacomunicación de doble vía.Un punto importante para mantener motivado a un empleado es el trato justo y elreconocimiento de su trabajo. En este puntose cometen muchos errores: cuando el

empleado cae en una equivocación, lareacción del jefe es llamarle la atención,sancionarlo o despedirlo, pero cuando hace bien su trabajo se le dice: ¨para eso se le paga¨ y se olvida que la naturaleza del ser humano exige reconocimiento por susactividades, independientemente de larelación laboral. Cada empresa debería


4/13

concertar con sus empleados la mejor formade ofrecer estímulos y reconocimientos por el trabajo bien hecho

7. PREPARACION PREVIA

En resumen, antes de involucrarse de llenoen un proceso de mejoramiento continuo esnecesario preparar adecuadamente el terreno para adaptarlo a las condiciones existentesen las empresas colombianas, de modo quesin pasar por encima de nuestra idiosincrasiay nuestras costumbres encontremos a laorganización dispuesta a asumir nuevosretos. Por eso, previamente convienetrabajar en aspectos como:. Resistencia y adaptación al cambio. Cambios de paradigmas. Trabajo en equipo. Motivación al personal. Liderazgo. Procesos de comunicación. Compromiso con la Organización. Manejo de la autodisciplina. Aprendizaje organizacional. Capacitación continua. Administración por valores y principios. Respeto por el cliente

. Reconocer al cliente como su fuente desupervivencia

. Momentos de la verdad

. Calidad total en el puesto de trabajo

. Concepto del valor agregado para elcliente

. Autoestima personal

. Empowerment organizacional

. Mejoramiento continuo del talento humano

. Manejo adecuado del tiempo (reunionitis)

El éxito o fracaso en la aplicación de un proceso de mejoramiento continuo radica enla adecuada preparación de la organización,comprendiendo que los resultados se dan alargo plazo y que es necesario elcompromiso de ¨todos¨ los empleados, desdeel más alto hasta el más bajo nivel.

8. HERRAMIENTAS DELMEJORAMIENTO CONTINUO

Las herramientas que a continuación se vana describir son aplicables cualquiera sea ladisciplina del mejoramiento continuo en quese quiera comprometer la organización:Control total de la calidad, Justo a tiempo,Círculos de Calidad, Cero defectos,Mantenimiento Productivo Total, etc.Estas herramientas buscan: eliminar losdesperdicios, mantener limpio y organizadoel sitio de trabajo, eliminar las pérdidas detiempo, llegar a la causa origen de una fallay corregirla en forma definitiva paraasegurar que nunca se va a repetir.

8.1 ELIMINACION DE LAS TRES M

Las 3 M son tres palabras japonesas quedescribo brevemente a continuación:

MUDA: DESPERDICIO, DESPILFARROMURA: IRREGULARIDAD O INCONSISTENCIAMURI: DIFICULTAD O TRABAJO TENSIONANTE

MUDA: Se puede clasificar como unamuda cualquier actividad que no agreguevalor al producto o servicio. Existen ochomudas:1. Muda de sobreproducción: Es producir

más de lo necesario simplemente paraestar en una posición más segura. Estedespilfarro genera un incremento en losintereses, el espacio para el inventario ycostos agregados de administración ytransporte. Es una falsa seguridad porqueencubre todo tipo de problemas y ocultainformación.

2. Muda de Inventario: El hecho demantener los productos finales, productossemiterminados, repuestos y suministrosen inventario, no agrega ningún valor al producto final, sólo genera mayorescostos. Normalmente ese inventario setiene ¨sólo en caso¨ de que se presentealgún inconveniente, pero oculta o impidever todos los problemas del proceso


5/13

productivo o los problemas demantenimiento, los cuales se vanacumulando sin solución hasta llevar el proceso al colapso.

3. Muda de Reparaciones: El rechazo de productos defectuosos interrumpe la producción y requiere de una costosarepetición del trabajo. Cuando no se pueden reprocesar se deben descartar, loque significa un despilfarro de recursos yesfuerzo.

4. Muda de Movimiento: Cualquier movimiento del cuerpo de una persona,que no se relacione directamente con laadición de valor, es improductivo ycandidato a ser eliminado.

5. Muda de Procesamiento: La tecnologíao el diseño inadecuados conducen adespilfarros en el trabajo mismo. En estecaso, procesamiento se refiere a modificar el tipo de piezas de trabajo, elementos deinformación, herramientas, etc. Esta mudaes creada por una falta de sincronizaciónde los procesos por un mal diseño de planta.

6. Muda de Espera: Se presenta cuando lasmanos del operador están inactivas,cuando el trabajo de un operador se

detiene por desbalanceos en la línea o por falta de repuestos y reparación omantenimiento de las máquinas. Sueliminación empieza cuando el operarioasume algunas actividades primarias quenormalmente corresponden amantenimiento.

7. Muda de Transporte: El movimiento demateriales o productos no agregan valor y con frecuencia ocurren daños durante eltransporte.

8. Muda de Tiempo: La utilizaciónineficiente del tiempo da como resultadoel estancamiento de los procesos. Losmateriales, los productos, la informacióny los documentos permanecen en un lugar sin agregar valor. Una pérdida de tiempomuy corriente se manifiesta en laconstante reunionitis y sobre todo en la

forma tan desorganizada en quenormalmente se realizan.

MURA: Se presenta cada vez que seinterrumpe el flujo normal del trabajo en latarea de un operador, el flujo de partes ymáquinas o el programa de producción.También se presenta cuando no se utilizanen forma eficiente los recursos disponibles yse genera la necesidad de mayoresinversiones.

MURI: Significa que hay dificultades ocondiciones estresantes para los trabajadoresy las máquinas lo mismo que para los procesos de trabajo.

Si su empresa se involucra en un proceso deeliminación de las 3M, para disminuir loscostos improductivos puede comenzar coneste procedimiento:

. Haga una lista de las actividades en su proceso productivo o de mantenimiento,incluyendo aquellas que creainsignificantes.

. Mida el tiempo real empleado en cada unode ellas.

. Revíselas una por una y determine cuálesagregan valor al producto o servicio entérminos de ofrecer mayor satisfacción alcliente o disminución de su precio.

. Saque en una lista aparte aquellasactividades que no agregan valor.

. Trate de suprimir estas últimas actividadesde sus procesos. Busque eliminar movimientos, conteos, verificaciones, papeleos y en general las operacionesinnecesarias.

. Para esta eliminación tenga en cuenta laopinión de todos los operarios, porque ellosson quienes tienen la mayor y más valiosainformación sobre cada proceso.

. Forme grupos de trabajo en donde esténincluidos los operarios para discutir laeliminación de actividades de manera queellos se sientan parte del proceso de


6/13

mejoramiento.. Organice cursos de capacitación sobre

temas técnicos y de trabajo en equipo.. Elimine en forma radical problemas y

fallas que se encuentre en la aplicación deeste procedimiento.

. Motive a los operarios a participar.

. Si desea, calcule el porcentaje deactividades que agregan valor al producto.Se sorprenderá al ver que en algunos casosdel 85 al 90 por ciento no le agregan valor al producto, pues sólo generan mayorescostos y por consiguiente un mayor preciofinal al consumidor.

8.2 APLICACIÓN DE LAS CINCO S

Las 5 S también son palabras japonesas quesignifican:

SEIRI: SEPARAR LO INNECESARIO Y ELIMINARLOSEITON: ORDENAR LO NECESARIOSEISO: LIMPIAR Y VERIFICAR SEIKETSU: SISTEMATIZAR. MANTENER EL ORDEN Y

LA LIMPIEZASHITSUKE: COSTUMBRE Y PRACTICA (DISCIPLINA)

SEIRI: Consiste en diferenciar entreelementos (equipos, herramientas,materiales) necesarios e innecesarios en elsitio de trabajo y eliminar estos últimos.Esta diferenciación la hacen todas la personas que trabajan en la planta por mediode una campaña de etiquetas rojas, queconsiste en que cada persona le coloque unatarjeta roja, en un sitio visible, a cadaelemento que cree que no es necesario. Encaso de que se quiera dejar algún elementoseñalado con tarjeta roja, se debe demostrar su necesidad dentro del sitio de trabajo. Estacampaña normalmente puede demorar másde un día. Un criterio puede ser retirar loselementos que no se van a utilizar dentro delos próximo 30 días. Pero puede haber otroscriterios que en cada caso deben ser informados a todas las personas queintervengan en la campaña.Cuando hay trabajo en proceso que excedelas necesidades de un puesto de trabajo, debe

enviarse a la bodega o devolverse al procesoresponsable de producir el excedente.

SEITON: Consiste en clasificar loselementos necesarios de acuerdo a su uso ydisponerlos como corresponden paraminimizar el tiempo de búsqueda y esfuerzo.Cada item debe tener una ubicación, unnombre y un volumen designado, de modoque queden al alcance de la mano y seanfáciles de recoger y regresar a su sitio detrabajo.En este ordenamiento es necesario separar yseñalizar los pasadizos de desplazamiento ylos espacios de almacenamiento temporal desuministros.

SEISO: Consiste en limpiar y verificar continuamente el sitio de trabajo, incluidaslas máquinas y herramientas, pisos, paredesy otras áreas del lugar de trabajo. Se debeenseñar al operador que al momento delimpiar la máquina puede descubrir muchosdefectos en su funcionamiento (grietas,ruido, vibraciones, sobrecalentamientos . . .)

SEITON: Consiste en mantener la limpiezade los operarios por medio del uso de ropa

adecuada, así como mantener un entorno detrabajo saludable y limpio.También se trata de seguir trabajando enSEIRI, SEITON y SEISO en forma continuatodos los días para mantener el orden y lalimpieza en el sitio de trabajo y establecer estándares que puedan cumplir todos losoperarios.

SHITSUKE: Adquirir disciplina por mediode la costumbre y la práctica constante. Las

personas que siguen los cuatro pasosanteriores finalmente adquierenautodisciplina para su práctica continua en eltrabajo diario.En esta etapa la gerencia debe haber establecido los estándares para cada paso delas Cinco S y asegurarse que están siguiendodichos estándares.


7/13

EVALUACION DE LAS CINCO S

El primer evaluador de la efectividad de las5S debe ser el mismo equipo de trabajo quelo aplicó. También debe existir evaluación por parte de un superior, por parte de unconsultor externo y deben promoversecompetencias entre grupos de trabajo.Solamente después de evaluado y aprobadoel trabajo en el primer paso, los trabajadores pueden seguir al siguiente paso para quehaya secuencialidad y continuidad.

BENEFICIOS DE LAS CINCO S

La aplicación de las 5S genera los siguientes beneficios:. Crea ambientes de trabajo limpios,

higiénicos, agradables y seguros.. Mejora el estado de ánimo, la moral y la

motivación de los empleados.. Desarrolla en los empleados la habilidad para detectar problemas

. Hace el trabajo más fácil para el operador reduciendo el trabajo físicamente agotador y liberando espacios.

. Crea en los empleados autodisciplina.

. Mejora la eficiencia en el trabajo y reduce

los costos de operación.. Mejora la productividad en el puesto de

trabajo.. Reduce la ocurrencia de accidentes de

trabajo mediante la eliminación de pisosaceitosos y resbalosos, ambientes sucios,ropa inadecuada y operaciones inseguras.

. Incrementa la confiabilidad de lasmáquinas que sean propensas a averíasrepentinas.

. Previene el deterioro acelerado de las

máquinas y se mantienen sus funciones.. Se descubren funciones defectuosas en

cada parte de la máquina(sobrecalentamiento, vibraciones, ruidosanormales, pequeñas grietas o roturas. . .)

. Reduce los defectos y estabiliza la calidadde los productos.

. Fortalece la confianza de los clientes en la

organización y mejora las ventas. Contribuye a que las entregas se hagan a

tiempo.

PUNTOS CRITICOS PARA TENER ÉXITO CON LAS CINCO S

. Buscar la participación de toda la gente dela organización. Dedicar un día especial para el lanzamiento de la campaña de las5S.

. El programa requiere la cooperación de laalta gerencia. Todos deben estar informados.

. El líder o Director Ejecutivo deberá tomar el liderazgo del programa. No lo debedelegar.

. El programa debe ser sostenido o apoyado por todos. Se debe entrenar e informar atodos sobre el progreso de las 5S.

. El programa 5S deberá autosustentarse. Esnecesario usar insignias, slogans, afiches ycartas informativas, editar un manualsencillo que explique el proceso yfomentar la competencia entredepartamentos y compañías.

. El Director Ejecutivo personalmentedeberá hacer recorridos periódicos en la

fábrica, verificar la marcha, controlar ymedir el nivel de mejoramiento, reconocer y premiar mejoramientos para los equiposde trabajo.

. El programa deberá generar suficienteimpacto y ser convincente en la primeraetapa. El aseo debe ser hecho en uno, doso los días que sea necesario, en tiempo dela empresa.

. La implementación del 5S deberá marchar mano a mano con otros programas del

Kaizen (3M, 5W . . .)

8.3 CICLOS PHVA y EHVA

Edward Deming dejó a los japoneses una útilherramienta que permite avanzar en firmehacia un mejoramiento continuo aplicadotanto a los procesos de la empresa como a


8/13

las relaciones con los empleados; PHVA(Planear, Hacer, Verificar, Actuar).

ACTUAR PLANEAR

VERIFICAR HACER

FIGURA 1. Diagrama PHVA

En el primer cuadrante aparece la planificación de las mejoras determinandolos objetivos, metas y estrategias. Para hacer realidad estas mejoras ya planeadas es

necesario capacitar y educar a la gente quelas va a aplicar y luego sí ponerlas en práctica.Las mejoras deben ser observadascuidadosamente; la verificación de lasmejoras se hace a través de controlesvisuales que permitan medir el grado demejora obtenido.El final de este ciclo se da cuando se hacenajustes o se asegura la mejora estableciendoestándares para continuar, en forma

constante, con la aplicación del ciclo.Como se puede ver el PHVA reúne una seriede actividades para el mejoramiento y paraasegurarse de que sus beneficios duren. Peroantes de emplear este ciclo, es importanteque los estándares corrientes se estabilicen,lo cual se logra mediante la aplicación delciclo EHVA (Estandarizar, Hacer, Verificar,Actuar).Cuando cualquier proceso tiene desviaciones por inestabilidad en la línea de producción,

se deben buscar las causas fundamentales,emprender acciones correctivas y cambiar el procedimiento de trabajo para eliminar el problema; en otras palabras se trata deaplicar el ciclo EHVA. Sólo después de quese ha establecido un estándar y lostrabajadores lo aplican sin anormalidades, se puede decir que el proceso está bajo control.

En este momento existen las condiciones para elevar ese estándar a un nivel superior con la aplicación del ciclo PHVA. EnResumen, se usa el ciclo EHVA paraestabilizar y estandarizar las condiciones

(mantenimiento) y el ciclo PHVA parasuperarlas (mejoramiento).

ELEMENTOS CRITICOS DE LOSESTANDARES

. Representan la forma más fácil, segura ymejor de realizar un trabajo.

. Constituyen la mejor forma de aprovechar las experiencias y el conocimientogenerado en la organización.

. Al aplicarlos por parte de los trabajadoresse tienen puntos de referencia para hacer mediciones y comparaciones.

. Evitan caer en forma repetida en losmismos errores.

. Marcan la pauta para los futuros planes deentrenamiento en toda la organización.

. Son herramientas que ayudan a todos paracontrolar los avances y mejoramientos enel proceso.

8.4 SISTEMA DE SUGERENCIAS

En el medio empresarial colombiano, seobserva aún que existe interés en utilizar sólo la ¨fuerza de trabajo¨ de las personas.El trabajador es sólo un ¨receptor¨ deordenes y un ¨ejecutor¨ de las indicacionesque se le dan. Cuando el proceso demejoramiento continuo se orienta hacia losindividuos, la fuerza de trabajo deja de tener toda la importancia y pasa a ocupar lugar principal la ¨inteligencia de trabajo¨ de las personas, o sea pasan a ser importantes todoslos aportes e ideas que cada persona puedeofrecer. Cada trabajador puede considerarseun especialista de su puesto de trabajo y si sele motiva suficientemente se va a interesar por la forma actual en que hace su trabajo ysiempre va a estar dispuesto a dar ideas para


9/13

mejorar.Pero normalmente no es suficiente estamotivación, se deben brindar facilidades alos empleados por medio de la educación para que sus sugerencias sean cada vez

mejores.El sistema de sugerencias permite que losempleados se involucren y se comprometancon el proceso de mejoramiento continuo por medio de ideas, individuales o de grupo, que buscan siempre superar los estándaresactuales. Esta es una herramienta que ayudaa mejorar las comunicaciones en toda laorganización porque permite que hablenentre los mismos trabajadores y entre estoscon sus superiores. Además le brinda laoportunidad a la dirección superior de laempresa de comunicare con todo el personale involucrarse en sus propuestas de mejora.Aquí vale la pena insistir en que el papel delDirector Ejecutivo o el Gerente de laempresa no es ser tomador de decisionessino que debe se un promotor de cambio yun facilitador que muestre transparencia ycoherencia con los valores éticos de laorganización; para lograr esto se debecomenzar por creer en la gente y mantener siempre una sincera actitud de escucha.La principal motivación para que hayamuchas sugerencias puede partir de dos principios:. Primero: es necesario aplicarlas. Sólo

cuando el empleado ve que sus ideas se hanhecho realidad, va a sentir que se le haescuchado y va a estar orgulloso de suaporte al mejoramiento de la empresa.

. Segundo: debe haber un reconocimiento para el empleado o grupo que sugiere unamejora, Ese reconocimiento no siempredebe ser económico, sino que se puedeorientar para atacar la escala denecesidades del ser humano propuesta por Abraham Maslow.

El reconocimiento económico sólo ataca lasnecesidades básicas del individuo o delgrupo, pero es necesario ser creativo para

que ese reconocimiento dé satisfacción aotras necesidades sociales, de seguridad, deautoestima, autorrealización y pertenencia.Algunos beneficios del sistema desugerencias son los siguientes:

. Facilita el trabajo.. Los empleados se vuelven mejoresobservadores.

. Existe mayor seguridad en el trabajo.

. Mejora las comunicaciones en toda laorganización.

. Eleva la motivación porque hace que lostrabajadores se sientan más útiles.

. Eleva la moral y el compromiso de lostrabajadores.

. Mejora la productividad de la mano de obray la calidad de los productos.

. Motiva el aprendizaje de los individuos ydel grupo.

. Fomenta la creatividad para buscar mejoresformas de hacer el trabajo.

8.5 TECNICAS DE SOLUCION DEPROBLEMAS

Son Métodos que buscan llegar a la causaraíz de un problema.

8.5.1. Diagrama Causa – Efecto

Es un gráfico que muestra la relación entrecaracterísticas de calidad (efecto) y losfactores que dan origen a dichascaracterísticas (causa).Los diagramas de causa y efecto, o losdiagramas en forma de ¨espina de pescado¨,ayudan a identificar muchas causas posiblesde un problema y permite agruparlas segúndeterminadas características de calidad.La forma básica general del diagrama, se puede asemejar a un organigrama horizontalen forma de flecha o ¨esqueleto¨ de un pez.En la ¨cabeza del esqueleto¨ o punta de laflecha, se ubica el punto de estudio o problema a evaluar. (Ver Figura 2)


10/13

MANO DE OBRA MAQUINAS

PROBLEMA

METODOS MEDIO AMBIENTE MATERIALES

FIGURA 2. Diagrama Causa - Efecto

La línea gruesa central que identifica estos

diagramas, es la ¨espina dorsal¨ deldiagrama. A ella se conectan todas lascausas principales del problema que se estáanalizando. Las flechas más pequeñas,conectan información más específica ydetallada, relacionada con las causas principales.Aunque no hay un número fijo de causas principales, frecuentemente es útil iniciar laconstrucción de un diagrama de causa yefecto, utilizando las 5M.

Mano de Obra: Se refiere a la persona enel proceso. Ella puede causar variaciones,

debido a factores como experiencia,

destrezas y aún cuan cansada o alerta esté.Materiales: Significan los ingredientes, provisiones o repuestos que se usan en el proceso.Métodos: Referidos a los procedimientosutilizados.Medio Ambiente: Condiciones ambientalesque rodean la fabricación de un producto ogeneración de un servicio. (la humedadambiental, temperatura, iluminación,vibración, contaminación, ruido, etc.)

Máquinas: Se refiere a la pieza del equipoque produce productos o servicios.

FIGURA 3. Gráfico de Pareto


11/13


12/13

8.5.5 Lluvia de Ideas

La lluvia de ideas es una forma de hacer participar a un grupo de empleados en lasolución de un problema. Primero se haceun listado de todas las opiniones que den los

participantes sobre las posibles causas deuna falta. Es importante que todos participen y que se respeten todas las ideas,así en un comienzo algunas no tengan lógicao parezcan fuera de lugar.Un segundo paso consiste en clasificar esasideas por temas comunes o que tenganalguna relación. Esta información asíclasificada se analiza con el grupo para ver su incidencia en el problema. También se puede utilizar como insumo inicial para eldiagrama causa-efecto.

8. 6 FACULTAR A LOS EMPLEADOS

Una compañía se puede quedar atrás de lacompetencia a menos que todos losconceptos, la estructura, los procesos y laacción se ajusten a cuatro requisitosorganizacionales críticos. La compañía debeser:

. Orientada hacia los clientes: Cualquier organización poco sensitiva a los deseos ynecesidades de los clientes está condenadaa ser de segunda clase y a desaparecer delescenario de los negocios.

. Eficiente en costos: Las compañías debenhacer mucho más con mucho menos para poder sobrevivir.

. Rápida y flexible: Los clientes esperanque las personas con quienes tienencontacto en la compañía, tomen decisiones,resuelvan problemas y actúen sin demora.

. Mejorar continuamente: Todo el personal tiene que ser invitado a asumir responsabilidades y hacer pleno uso de susdestrezas y habilidades. Todos necesitansentirse facultados para hacer la compañíamás considerada con los clientes y almismo tiempo financieramente seria. Pero,

a menos que facultar empiece en la cumbrede la organización, esta no irá a ninguna parte.

Existen cuatro claves para lograr facultar alos empleados:

1.Compartir la información con todos, yaque quienes tienen información se venobligados a actuar con responsabilidad porque entienden la situación real y losestimula a actuar como si fueran dueños dela empresa.

2.Crear autonomía por medio de fronteras.Aclara la visión de la organización paratraducirla en papeles y metas y definevalores y reglas de actuación claras.

3.Reemplazar las jerarquías con equiposautodirigidos facultados para tomar decisiones.

4.Educar y capacitar a todos los empleados para la toma de decisiones.

8.7 CONCLUSIONES

Algunas formas de motivar a la gente paraaplicar el mejoramiento continuo son:

1. Procurar un mejor ambiente de trabajo.2. Facultar a todos los empleados.3. Facilitar actividades de control visibles.4. Campaña periódica de PQCDSM

(Puesto de trabajo, Calidad alta, Costos bajos, Despachos a tiempo, Seguridad yMoral alta).

5. Fomentar actividades de pequeñosgrupos.

6. Facilitar la aplicación del sistema desugerencias.

7. Recompensar a los empleados que sedesempeñen bien.8. Establecer un sistema flexible de

salarios.9. Dar posibilidades de ascenso en la

organización.10. Entrenar a gerentes y supervisores.


13/13

11. Aplicar liderazgo y apoyo por parte dela alta dirección.

12. Dar pronta respuesta a los estímulosexternos (provienen del cliente y delentorno)

Es conveniente tener en cuenta losobstáculos para el mejoramiento continuorepresentados en actitudes como:

1. Temor al fracaso y a la pérdida de prestigio.

2. Creer que todo está bien y que noexisten problemas.

3. Estar satisfecho con el statu – quo.4. Los regionalismos.5. Confiar sólo en la propia experiencia.6. Falta de conocimientos técnicos y

estadísticos.7. Excesiva crítica y falta de

reconocimiento.8. Resignación, celos, envidia.9. Pensar sólo en uno mismo.10. Falta de habilidad, juicio, originalidad e

inventiva.11. Sindicatos carentes de comprensión.12. Relajarse por los resultados iniciales de

una mejora.

Debe quedar claro que un proceso demejoramiento continuo se puede aplicar paraeliminar todas la pérdidas en un sistema productivo que obedecen a la siguienteestructura:

Pérdidas de materiales y energía:

1. Pérdidas de materiales. Por defectos de calidad. Desperdicio geométrico. Pérdidas por sobrepeso. Por excesos. Por deficiencia en operación

2. Pérdidas de energía. Escapes de vapor . Por sobrecarga. Sobretemperaturas

. En el inicio del proceso

Pérdidas de rendimiento de los equipos:

3. Paradas programadas4. Preparación y ajuste

5. Por avería de equipos6. Por paradas menores7. Pérdidas por velocidad8. Por defectos de calidad9. Reprocesos10. Por operación

Pérdidas por rendimiento de la mano deobra

11. Pérdida de tiempo por control. Espera de instrucciones. Espera de materiales

12. Pérdidas por falta de flujo en producción. Desplazamientos innecesarios. Mala operación de los equipos. Procesos y métodos deficientes

13. Desorganización de la línea14. Deficiencia logística15. Mediciones y ajustes en proceso16. Estado de las herramientas

Para finalizar, baste recordar que elmejoramiento continuo es un modo de vidaque impulsa a mejorar, hoy, lo hecho el díade ayer. Si se trabaja primero en el¨mejoramiento continuo del talentohumano¨, será posible observar saltos positivos hacia la mejora de la productividady competitividad de las empresas.

Herramientas Del Mejoramiento Continuo en Mantto

Documents

Transcript of Herramientas Del Mejoramiento Continuo en Mantto