Gestión Estratégica, Unidad II

7/22/2019 Gestin Estratgica, Unidad II

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GESTINESTRATGICA

M.F. YARED ZARATELIQUIDANO


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Entorno general:Marcoglobal o conjunto de

factores que afectan de lamisma manera a todas las

empresas de una

determinada sociedad ombito geogrfico.

Factores econmicosF

socio

Facto

Factores legales

Factores tecnolgicos

Factores

medioambientales

2

.1 EL ENTORNO GENERAL DE LA EMP


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Implica posicin depoder en nuestrasociedad

El sistema

institucional Ideologas y partidos

polticosMarco exteriorNormas fiscales,

mercantiles ylaborales

Poltico-legales

Valores y creenciasbsicas

Modas y estilos devida

Volumen ycomposicin de lapoblacin

Socio-culturales

Nuevos materiales,productos oprocesos deproduccin

Mejoras en eltransporte de laspersonas ymercancas

Avances en losmedios informticosytelecomunicaciones

Tcnicas de gestin

Tecnolgicos

Pp

P(

ip I T

(e

C(

e

Ec


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2.2 ANLISIS DEL ENTORNO GENER

El entorno genrico de la empresa, o macroentorno, se refiere a todos aquellos factores

externos a la misma que pueden tener unainfluencia sobre sus resultados.

Estos aspectos son incontrolables, ya queson factores que influyen en todas las

empresas, por lo que tienen que estarpresentes a la hora de desarrollar suestrategia empresarial. La incertidumbre delentorno es uno de los principales problemaspara la empresa por su complejidad y su

dinamismo.


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Variables Poltico - legales: se trata deleyes, reglamentos y otras normativasque afectan a la actividadempresarial.

Por ejemplo, la legislacin fiscal

Variables Econmicas:econmicos como: IPC, Pinters, etctera, influyeexpectativas y la confia

agentes econmicos.

Variables Socioculturales: valores,creencias y actitudes de lacolectividad que influyen en elcomportamiento de los consumidoresa la que se dirige la empresa.

Por ejemplo, cambios en las familiascomo la incorporacin de la mujer altrabajo.

Variables Tecnolgicascientfico y tecnolgico quempresa y que influye enproductivo.

Por ejemplo, todas las pque ofrece el mundo de inactualidad para las empres


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2.3 TCNICAS DE ANLISIS DEL ENTO

PEST

MEFE

MPC Previsin

Prospectiva

Mtodo

Escenarios

Mtodo

Delphi

Mtodo

Impacto

cruzado


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PEST: Es una herramienta estratgicatil para comprender los ciclos delmercado, la posicin de una empresay la direccin operativa.

El anlisis PEST identifica los factores delentrono general que afectan a laempresa. Este anlisis se realiza antesdel FODA dentro de la planificacin

estratgica, el trmino proviene de lassiglas poltico, econmico, social ytecnolgico, en la actualidad se usaPESTEL que incluye el aspecto legal yecolgico.


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MEFE: la matriz de evaluacin de factorexterno permite resumir y evaluar toda lainformacin externa, como son: las variablesambientales decisivas, predicciones

ambientales determinantes y la matriz del perfilcompetitivo, informacin econmica, social,cultural, demogrfica, ambiental, poltica,

jurdica, tecnolgica y competitiva.

MPC: la matriz del perfil competitivo identificalos principales competidores de la empresa,as como sus fuerzas y debilidades particulares,en relacin con una muestra de la posicinestratgica de la empresa.


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Previsin: Estimacin de la evaluacin de unavariable en un horizonte temporal,acompaado de un grado de confianza

Prospectiva: El objetivo principal es obtenerun panorama de futuros posibles peroinciertos.

Mtodo de los escenarios: Descripcin de las

circunstancias, condiciones oacontecimientos que pueden representar lasituacin del entorno en un momento futurodel tiempo; Anlisis cualitativo de cmopuede ser el futuro.


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Mtodo Delphi: Consiste en recopilar de formasistemtica las opiniones de un grupo de expertos,pero prescindiendo de la discusin abierta ypermitiendo la reconsideracin de las respuestas

dadas en un primer momento. Informacincualitativa sobre el futuro, pero ms precisa que enel mtodo anterior.

Mtodo de impactos cruzados: Este mtodo permitela investigacin metdica de las interrelaciones quepuedan producirse entre diversos sucesos previstos.Existe un impacto cruzado entre dos sucesoscuando la probabilidad de que ocurra uno de ellosvara en funcin de que acontezca o no el otro. Esun mtodo complementario de los anteriores.


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2.4 ANLISIS DEL ENTORNO ESPECFEl entorno especfico, o micro entorno, estformado por el conjunto de variables que

afectan solamente a las empresas de unsector.

Todas las empresas que integran un sector,pretenden satisfacer el mismo tipo de

necesidades de los compradores, por tanto,estas variables no afectan a todas lasempresas de un pas pero s a las que tienenque competir entre s para captar a losclientes y poder alcanzar sus objetivos.


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La competencia: Las empresas queoperan en el mismo sectorcompitiendo por una cuota demercado pueden llevar a caboacciones que afecten a suscompetidores,

por ejemplo una campaa demarketing exitosa

Los productos sustitutivos:mercado de algunos procubren las mismas ndependen fundamentalmeinnovaciones tecnolgicas

ser un cambio del ensuponga una fuerte amenaempresas.

Los proveedores: La acciones de losproveedores provocan cambios en elmicro entorno de las empresas,

por ejemplo, cuando aparece unproveedor que puede ampliar elmargen sobre costos para aumentarsus beneficios, o cuando se encarecela materia prima utilizada por el sector.

Los clientes: el comportamdemanda en relacin al profrece un determinado seuna variable importante de

Por ejemplo: los cambios eo las preferencias de los coen relacin a un determinado.


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2.5 ANLISIS DE LA ESTRUCTURA

Una Estructura es un conjunto de reglas

sobre la divisin de tareas, responsabilidadesy competencias dentro de una organizacin.

El Organigrama es la representacin grfica

de la estructura organizacional, permitiendovisualizar la coordinacin, la agrupacin y la

jerarquizacin entre las distintas personas

que trabajan en una institucin.

C O O OS C O S


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CMO PODEMOS IDENTIFICAR Y ANALIZAR PROBLEMAS EN LAY DESARROLLAR SOLUCIONES EFECTIVAS?

Henry Mintzberg desarroll una

metodologa tomando en consideracin 3niveles:

1.Anlisis de las partes bsicas de la

organizacin.2.Anlisis de la coordinacin y agrupacin

de actividades.

3.Anlisis de la jerarquas (divisin de

responsabilidades y competencias)


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DIRECCIN ESTRATGICA

-Gestin del PE (organizacin)

-Representacin institucional

-Monitoreo y evaluacin de la lnea media

TECNOESTRUCTURASCALIDAD DE LOS PROCESOSORGANIZACIONALES

-Normalizacin de procesos

-Diseo y validacin de sistemas, procedimientos,

polticas, etc.....

-Innovacin, desarrollo y aprendizaje organizacional

NCLEO OPERATIVO Ejecutan los procesos primarios

APOYO LogsticaAdministracin

LINEA MEDIA

-Coordinacin de instancias que ejecutan el

proceso primario

-Comunicacin de informacin y conocimiento entre:direccin, estrategias y ncleo operativo.

Anlisis de las partes bsicas de la organizacin (f

A li i d l di i i d ti


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La coordinacin intenta ajustar las

actividades de tal manera que

contribuyan de la manera ms eficientey efectiva para alcanzar los objetivos de

la organizacin.

Las personas en una organizacin

tienen que coordinar su trabajo porquedependen mutuamente del trabajo del

otro y tienen que asegurar que cada uno

contribuya a los objetivos lo ms

posible.

Anlisis de la coordinacin y agrupacin de activ


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Las posibles relaciones entre dos

personas o dos grupos de personas en

una organizacin incluyen:

A li i d l j (di i i d bili


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La jerarqua es la divisin de responsabilidades y

competencias en una organizacin

Una responsabilidad es el contenido de la tarea

asignada a una persona o un departamento (que

se debe hacer).

La competencia es el control (formal o informal)

sobre los recursos (personal, equipo, material,

dinero, etc.) necesarios para ejecutar la tarea.

Anlisis de la jerarquas (divisin de responsabili

competencias)

2 6 ANLISIS DE LA COMPETITIVID


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2.6 ANLISIS DE LA COMPETITIVID

El anlisis competitivo es unproceso que consiste en relacionara la empresa con su entorno.

Ayuda a identificar las fortalezas ydebilidades de la empresa, as

como las oportunidades yamenazas que le afectan dentrode su mercado objetivo.


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Este anlisis es la base sobre la que se disearla estrategia, para ello debemos conocer ointuir:

La naturaleza y el xito de los cambiosprobables que pueda adoptar el competidor.

La probable respuesta del competidor a losposibles movimientos estratgicos que otras

empresas puedan iniciar.

La reaccin y adaptacin a los posiblescambios del entorno que puedan ocurrir de losdiversos competidores.


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La competencia est integrada por lasempresas que actan en el mismo mercadoy realizan la misma funcin dentro de unmismo grupo de clientes con

independencia de la tecnologa empleadapara ello.

No es, por tanto, nuestro competidor aquelque fabrica un producto genrico como el

nuestro, sino aquel que satisface las mismasnecesidades que nosotros con respecto almismo pblico objetivo o consumidor, porejemplo, del cine pueden ser competencialos parques temticos, ya que ambos estn

enclavados dentro del ocio.


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Para dar una idea exacta de la importancia delanlisis competitivo, debemos referirnos al proceso deplanificacin de la estrategia comercial, el cualresponde a tres preguntas clave:

Dnde estamos? Respondiendo a esta pregunta nosvemos abocados a hacer un anlisis de la situacinque nos responde la posicin que ocupamos.Adnde queremos ir? Supone una definicin de losobjetivos que queramos alcanzar y a los quenecesitamos desplazarnos.Cmo llegaremos all? En este punto es dondedebemos sealar el desarrollo de acciones oestrategias que llevaremos a cabo para alcanzar losobjetivos y si podremos aguantar el ritmo.


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Con respecto al anlisis de la situacin, delcual partimos para la realizacin del procesode planificacin estratgica, y del quepodremos determinar las oportunidades y

amenazas, debilidades y fortalezas de laorganizacin, debemos centrarnos, en dostipos de anlisis:

Anlisis externo. Supone el anlisis del entorno,

de la competencia, del mercado, de losintermediarios y de los suministradores.Anlisis interno. Supone analizar la estructuraorganizativa de la propia empresa, y de losrecursos y capacidades con las que cuenta.


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Toda competenciadepende de las cinco

fuerzas competitivas que seinteraccionan en el mundo

empresarial

Amenaza denuevos

competidores

Rivalidacompe

Poder denegociacin

con losproveedores.

Poder denegociacin

con losclientes.

Amenaza deproductos o

serviciossustitutos.

ESTRATEGIAS PARA ENFRENTAR L


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ESTRATEGIAS PARA ENFRENTAR LCOMPETENCIA

Estrategia de lder. El lder es aquel queocupa una posicin dominante en elmercado reconocida por el resto de lasempresas.

Un lder se enfrenta a tres retos: el desarrollode la demanda genrica, proteger laparticipacin del mercado, y ampliar laparticipacin del mercado, aumentandola rentabilidad de sus operaciones.


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Estrategia de retador. Consistente en querersustituir al lder, ya que no se domina elmercado. Con ello trata de incrementar su

participacin de mercado medianteestrategias agresivas. stas pueden consistir:

Ataque frontal: utilizando las mismas armasque el lder.

Ataques laterales: teniendo como objetivo lospuntos ms dbiles del competidor, pudiendoadoptar varias formas como el acercamiento ola guerrilla.


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Estrategia de seguidor. El seguidor esaquel competidor que tiene una cuotade mercado ms reducida que el lder.

Su estrategia consiste en alinear susdecisiones con respecto a las del lder.

No ataca, coexiste con l para repartirse

el mercado. Trata de desarrollar lademanda genrica concentrndose ensegmentos del mercado en los queposee una mayor ventaja competitiva,con una estrategia propia.


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Estrategia de especialista. Elespecialista es aquel que buscaun hueco en el mercado en el

que pueda tener una posicindominante sin ser atacado por lacompetencia.

Se concentra en un segmento del

mercado, dominndolo ysirvindolo con una granespecializacin y obteniendosuficiente potencial de beneficio.

2 7 PRONSTICO DEL AMBIENT


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2.7 PRONSTICO DEL AMBIENT

Un pronstico en trminos empresariales es laestimacin anticipada del valor de una variable.

Ejemplo: la demanda de un productoLos pronsticos apoyan la toma de decisiones endistintas reas de la direccin de empresas

Permite mayor flexibilidad en la elaboracin de los

planes.

El pronostico ambiental es una tcnica por el que seprocura predecir las caractersticas futuras delambiente de la organizacin y por lo tanto tomardecisiones en el presente que ayudarn en el futuro.


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LA ORGANIZACIN OEMPRESA

Factores econmicosFactore

Fac

Factores legales

Factores tecnolgicos

Factoresmedioambientales

COMPETENCIA

CLIENTES

PROVEEDORES

SUSTITUTOS

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