GESTIÓN ESTRATÉGICA

M.F. YARED ZARATE LIQUIDANO

UNIDAD 3

ANÁLISIS ESTRATÉGICO INTERNO

DIAGNÓSTICO INTERNO DE LA EMPRESA

Determina la adecuada combinación de recursos para afrontar la solución de un problema o necesidad obteniendo el máximo beneficio al menor costo y riesgo posible.

Define la dirección correcta que debe tomar la organización y el conjunto de transformaciones que se deben realizar al interior de ésta para alcanzar una posición exitosa dentro del mercado.

Herramienta para la toma de decisiones, la acción, el cambio y el desarrollo institucional.

4 ETAPAS DEL DIAGNÓSTICO INTERNO DE LA EMPRESA

A

P

C E

1.1 Realizar un Diagnóstico Situacional en la Compañía para identificar y evaluar los valores, visión, misión y objetivos actuales.

1.2 Fijar la nueva visión y misión teniendo como marco los valores de la Compañía.

2.1 Implementar las estrategias formuladas.

3.1 Comparar los resultados obtenidos con los resultados esperados.

3.2 Analizar las causas raíces de las desviaciones.

4.1 Establecer e implementar las medidas correctivas.

4.2 Documentar y estandarizar los procesos nuevos.

4.3 Capacitar en los procesos nuevos.

4. ACTUAR

3. CONTROLAR (EVALUAR)2. EJECUTAR

1. PLANEAR (FORMULAR)

La cadena de valor es una herramienta de gestión diseñada por Michael Porter que permite realizar un análisis interno de una empresa, a través de su desagregación en sus principales actividades generadoras de valor.

VALOR

Porter define el valor como la suma de los beneficios percibidos que el cliente recibe menos los costos percibidos por el adquirir y usar un producto o servicio.

Actividades primarias de creación de valor agregado.

Logística: recepción, almacenamiento y distribución de insumos.

Operaciones: transformación de insumos en un producto o servicio.

Distribución: cobro, almacenamiento y entrega del producto o servicio.

Promoción: publicidad, ventas, mercadotecnia, política de precios.

Servicio post –venta: instalación, mantenimiento, reparaciones, capacitación

Actividades de apoyo de creación de valor agregado.

Adquisiciones: Comprar insumos, tratar con los proveedores.

Investigación y desarrollo: generación de conocimientos, procedimientos, sistemas y desarrollo tecnológico.

Personal: reclutamiento, capacitación, superación y remuneraciones.

Infraestructura: Administración, finanzas, planeación, control de calidad, instalaciones.

El objetivo de la herramienta de la cadena de valor es: generar el mayor valor posible en cada una de las actividades desagregadas, y al mismo tiempo minimizar los costos en cada una de éstas; buscando obtener el mayor margen de utilidad posible.

Suministra una base para analizar las relaciones internas entre las áreas de las empresas. Es una herramienta analítica de formulación de estrategia qua resume y evalúa las debilidades y fortalezas importantes de gerencia, mercadeo, finanzas, producción, recursos humanos, investigación y desarrollo.

MEFI

5 pasos para el desarrollo de una MEFI:

1. Identificar las fortalezas y debilidades,2. Asignar una ponderación que vaya desde 0.0 (sin

importancia) hasta 1.0 (de gran importancia) a cada factor,

3. Hacer una clasificación de 1 a 4 para indicar si dicha variable presenta,

4. Multiplicar la ponderación de cada factor por su clasificación,

5. Sumar los resultados ponderados para cada variable con el fin de determinar el resultado ponderado para una organización.

Es una metodología de estudio de la situación de una empresa o un proyecto, analizando sus características internas (Debilidades y Fortalezas) y su situación externa (Amenazas y Oportunidades) en una matriz cuadrada.

MATRIZ DAFO:

Conocido como Matriz o Análisis DOFA o FODA.

Es una herramienta para conocer la situación real en que se encuentra una organización, empresa o proyecto, y planificar una estrategia de futuro.

La matriz de posición estratégica y evaluación de la acción (PEYEA)

La matriz “PEYEA”, tiene como objetivo determinar cuáles son las estrategias más adecuadas para una organización, una vez definidas sus posiciones estratégicas interna y externa.

Matriz del Boston Consulting Group (BCG)

La matriz del BCG muestra en forma gráfica, las diferencias existentes entre las divisiones o líneas, en términos de la parte relativa del mercado que están ocupando y de la tasa de crecimiento de la industria. La matriz del BCG permite a una organización pluridivisional administrar su cartera de negocios analizando la parte relativa del mercado que está ocupando y la tasa de crecimiento de la industria de cada una de las divisiones con relación a todas.

LOS RECURSOS Y CAPACIDADES DE LA EMPRESA

Para examinar como la empresa puede crear una ventaja competitiva debemos observar como los recursos trabajan juntos para crear capacidades.

Es importante la distinción entre recursos y capacidades de la empresa. Por recursos entendemos los activos productivos de la empresa; las capacidades lo que la empresa puede hacer.

La estrategia basada en los recursos comprende tres elementos claves:

-Seleccionar una estrategia que explote los principales recursos y capacidades de la empresa.

-Asegurar que los recursos de la empresa se emplean completamente y que su beneficio potencial es explotado el límite.

-Construir la base de recursos de la empresa. El análisis basado en los recursos no es solo el despliegue de los activos actuales, se refiere también, de manera crucial, a cubrir las carencias de los recursos y construir la futura base de recursos de la empresa.

Recursos tangibles.

Son los más fáciles de detectar y evaluar ya que los estados contables identifican y valoran los recursos financieros y los activos físicos.

Aunque en ocasiones la contabilidad puede ocultar información estratégica o infravalorar los activos. Ya que solo no nos basta con la información contable sino que hay que considerar los factores básicos pertinentes para evaluar el potencial de recursos capaces de crear una ventaja competitiva.

Recursos intangibles.

Los activos intangibles suelen no estar visibles en los estados financieros de las compañías. Por eso, las valoraciones contables del patrimonio neto guardan normalmente poca relación con el valor real de los recursos de la empresa, es decir, recursos intangibles como la calidad, la marca, tecnología, no figuran valoradas en el balance pero son de mucho valor.

Recursos humanos.

Los recursos que ofrecen las personas a las empresas: sus destrezas, conocimientos y habilidades de razonamiento y de toma de decisiones, son parte de los intangibles.

OBJETIVOS ORGANIZACIONALES

SITUACIÓN DESEADA QUE UNA EMPRESA INTENTA LOGRAR.

UNA IMAGEN QUE LA ORGANIZACIÓN PRETENDE PARA EL FUTURO.

SON LLAMADOS TAMBIÉN OBJETIVOS ESTRATÉGICOS DE UNA EMPRESA. ÉSTOS OBJETIVOS SE HACEN EN UN PERIODO DE 3 A 5 AÑOS Y SIRVEN PARA DEFINIR EL FUTURO DEL NEGOCIO U ORGANIZACIÓN.

TIPOS DE OBJETIVOS ORGANIZACIONALES

Generales o largo plazo:

SE BASAN EN FUNCIÓN AL OBJETIVO GENERAL DE LA ORGANIZACIÓN;. SON LOS OBJETIVOS FORMALES DE LA EMPRESA Y SE FIJAN POR ÁREAS PARA AYUDAR A ÉSTAS A LOGRAR SU PROPÓSITO.

Tácticos o mediano plazo:

SON LOS OBJETIVOS QUE SE VAN A REALIZAR EN UN PERIODO MENOR A UN AÑO, TAMBIÉN SON LLAMADOS OBJETIVOS INDIVIDUALES U OBJETIVOS OPERACIONALES DE UNA EMPRESA, YA QUE SON LOS OBJETIVOS QUE CADA EMPLEADO QUISIERA ALCANZAR CON SU ACTIVIDAD DENTRO DE LA MISMA.

Operacional o corto plazo: