Unidad 3 planificación estratégica

Tercera Unidad

PLANIFICACIÓN ESTRATEGICAClase1: La Ventaja Competitiva

Relator: Illich Gálvez CalabaceroIngeniero Civil Industrial

Resumen de lo Avanzado …

¿Qué define a un Negocio?

OFERTA

FORMA DE COMPETIR

SEGMENTO DE CLIENTES

Hoy

¿y ahora hacia donde Vamos?

Definición de Negocios

Análisis Externo

Análisis Tendencias

Ventaja Competitiva

Misión

Agenda Estratégica

Análisis Interno

Hoy

Futuro

Forma de alcanzarlo

Análisis Externo

Análisis Interno

Tendencias

Ventaja Competitiv

Misión

Agenda Estratégica


Ventaja Competitiva

Objetivo de la Clase de HOY

• COMPRENDER EL PROCESO DE IDENTIFICACIÓN DE LA VENTAJA COMPETITIVA A FIN DE ESTABLECER LA ESTRATEGIA COMPETITIVA DE UNA COMPAÑÍA

¿Cómo puede una empresa:

• Competir y convertirse en el líder del mercado gracias a tener costos más bajos?

• Lograr mejores precios que la competencia, y aún así liderar una industria?

• Qué se requiere entonces para buscar ser el líder?

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Análisis Interno

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Reflexiones acerca de Estrategia

• La empresa necesita de estrategias que la guíen acerca de cómo lograr los objetivos y cómo buscar la misión y la visión.

• La creación de estrategias concierne a: 1. ¿cómo lograr los objetivos de desempeño?2. ¿cómo superar la competencia de los rivales? 3. ¿cómo lograr una ventaja competitiva sustentable? 4. ¿cómo reforzar la posición de negocios al largo

plazo? 5. ¿cómo lograr que la visión sea realidad?

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Definición de Ventaja Competitiva

• Una ventaja competitiva es un atributo logrado por su empresa, que busca desmarcarla de sus competidores, tanto en el presente como en el futuro, de manera de contribuir a su éxito.

1. Es un atributo logrado por su empresa: se refiere a que la ventaja competitiva constituye un elemento positivo para el cliente, que su empresa debe ser capaz efectivamente de lograr, de hacer realidad.

2. que busca desmarcarla de sus competidores: el fin último de una ventaja competitiva es permitirle a la empresa construir una posición en el mercado distinta a la de sus competidores

3. tanto hoy como en el futuro …: la calidad final de su ventaja competitiva estará determinada por la permanencia en el tiempo de la diferenciación lograda en relación a sus competidores.

4. de manera de contribuir a su éxito: el éxito empresarial es sinónimo de la obtención de retornos sobre normales.

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Ventaja Competitiva

• Como se aprecia según lo antes expuesto, la ventaja competitiva deberá ser esencialmente dinámica y cambiante, precisamente para asegurar que en el tiempo la mejor posición, en relación con los competidores, sea duradera

Características de la Ventaja Competitiva:1. Es un Atributo Diferente: desmarque de la

competencia.2. Es un Atributo Valorado: El cliente debe estar

dispuesto a pagar por él.3. Es un Atributo Percibido: El cliente debe

experimentarla, probarla, tener acceso.

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Las estrategias genéricas

Tipo de Ventaja Competitiva que se busca

Estrategia enfocada en un bajo costo

Estrategia enfocada en la diferenciaciónM

erca

do

obje

tivo

Una amplia muestra representativa de los compradores

Una segmento limitado de compradores

Estrategia de liderazgo de bajo costo

Costo más bajo

Estrategia de amplia diferenciación

Diferenciación

Las 5 Estrategias Competitivas Genéricas

Estrategia del proveedor del mejor costo

Reflexión: Selección de la Ventaja Competitiva

• ¿De qué va a depender seleccionar una ventaja competitiva basada en precios bajos , en diferenciación o en enfoque?

• ¿De qué va a depender seleccionar un tipo de diferenciación u otro?

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Selección de la Ventaja Competitiva

• Depende fundamentalmente del nivel de preparación que la empresa tenga para lograr una u otra…

Grado de coherencia existente en la empresa entre la ventaja competitiva potencial y las

actividades internas de la empresa.

• Selección de la ventaja competitiva = procesos internos de la empresa.

• Coherencia entre la ventaja competitiva posible y las áreas claves internas.

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• Las áreas internas que están más relacionadas con el logro de la ventaja competitiva se denominan Áreas Claves de Negocio y son aquellas áreas, actividades, procesos y/u operaciones que están mas vinculadas con el logro efectivo de la ventaja competitiva.

• Por lo tanto, la selección de la ventaja competitiva que finalmente se adoptará, dependerá de la calidad de mis procesos internos para el logro efectivo de ella.

Selección de la Ventaja Competitiva

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Segunda Unidad

PLANIFICACIÓN ESTRATEGICAClase 2: Ventaja Competitiva – Continuación…


Resumen clase anterior


• Depende del grado de coherencia existente en la empresa entre la ventaja competitiva potencial y las actividades internas de la empresa.

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Ejemplos de Ventaja Competitiva

Por ejemplo, una empresa puede tener una V.C.:• al contar con una determinada tecnología que le permite producir

productos de muy buena calidad.• al contar con un proceso productivo eficiente que le permite reducir

costos, lo que, a su vez, le permite vender a precios más bajos.• al contar con un determinado sistema informático que le permite

tomar y procesar rápidamente los pedidos del cliente, y brindar así una rápida atención.

• al contar con un sistema de distribución eficiente, lo que le permite llegar a más puntos de ventas.

• al contar con personal calificado, lo que le permite brindar un excelente servicio al cliente.

• al contar con una moderna infraestructura, lo que permite brindar un ambiente cómodo y agradable a sus clientes.

• al contar con una buena ubicación, lo que le permite tener una mayor visibilidad para los consumidores.

• posesión de patentes y copyright• monopolio protegido por el gobierno

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Estrategias Genéricas y VC

Estrategia de Liderazgo en Costos:

• Al adoptar esta estrategia genérica, una empresa basará su ventaja competitiva en ser la más barata ante el cliente. La única forma de lograr lo anterior de manera sustentable en el tiempo es teniendo los costos relativos más bajos, y de allí la denominación de liderazgo en costos.

• Al seleccionar esta ventaja competitiva, la empresa decide basar la obtención de rentabilidad para su negocio en la rotación (volumen de unidades vendidas) que es capaz de lograr como consecuencia de tener los precios más bajos entre los competidores.

• Luego, esta estrategia sólo se justifica si se alcanzan altos volúmenes transados con costos cada vez menores, con lo que el logro de mayores eficiencias de manera permanente, pasa a ser un factor crítico para que la empresa pueda competir con éxito a lo largo del tiempo.

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Estrategia de Diferenciación:

• Al adoptar esta estrategia genérica, una empresa basará su ventaja competitiva en entregar una oferta al cliente que se diferencia en algo específico de su competencia, que la hace ser única y que el cliente valora de manera especial, razón por lo cual está dispuesto a pagar un precio mayor que justifique los mayores costos que a la empresa le pudiera significar el hecho de producir su oferta con características especiales.

• Al seleccionar esta ventaja competitiva, la empresa decide basar la obtención de rentabilidad para su negocio en el mayor margen logrado como consecuencia de la mayor disposición a pagar por parte del cliente, dados los especiales atributos con que cuenta la oferta de la empresa.

• Luego, esta estrategia sólo se justifica si se puede cobrar (y el cliente está dispuesto a pagar) mayores precios por las características especiales que tendrá la oferta.

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Estrategia de Enfoque o de Alta Segmentación :

• como se señaló anteriormente, esta estrategia genérica se deriva de las anteriores y se refiere a la aplicación de cualquiera de las dos estrategias presentadas en un segmento específico o foco de mercado, que se caracterice por tener necesidades específicas y homogéneas, las cuales puedan ser mejor atendidas por la empresa, precisamente por esta mayor homogeneidad en el cliente.

• Como se puede deducir, una estrategia de enfoque o de alta segmentación siempre será más compatible con una estrategia de diferenciación, ya que solo márgenes mayores (los que se darán con mayor intensidad en la estrategia de diferenciación), pueden justificar el que una empresa se oriente a segmentos de mercado más pequeños y específicos.

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Sustentabilidad de la VC

• Para cuidar la sustentabilidad de la ventaja competitiva de su negocio, es necesario preocuparse de las amenazas que pueden existir tanto a la generación de las utilidades económicas, como a la retención de las mismas.

• Las dos principales amenazas a la generación de las utilidades son la imitación y/o la sustitución de la oferta que ofrece la empresa.

• Las dos principales amenazas a la retención de las utilidades dentro de la empresa están en las ineficiencias existentes y en no controlar aquellos recursos o activos que se consideren críticos para lograrla.

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Amenazas a la generación de utilidades

• Imitación: constituye la amenaza más esperable. Se trata de que copien a la empresa los atributos especiales que entrega, y se produce cuando un competidor satisface las mismas necesidades que nuestra empresa, con los mismos recursos y con similares productos o servicios.

• Sustitución: ocurre cuando un competidor satisface las mismas necesidades que satisface nuestra empresa, pero con recursos y/o productos distintos a los que nuestro negocio utiliza. Constituye una amenaza considerada como una de las más peligrosas, debido al desconocimiento que muchas veces existe en la empresa en relación con el negocio de quien es potencialmente un sustituto.

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Amenazas a la retención de utilidades

• Ineficiencias: como su nombre lo indica, se refiere a despilfarros de recursos que se producen en una empresa por múltiples razones, que hacen que las rentabilidades generadas se diluyan y se vayan de la empresa como consecuencia de las ineficiencias existentes.

• Falta de control sobre los Recursos Claves: quien controla los recursos críticos y los activos estratégicos en un negocio, es quien controla las rentabilidades generadas y, lo más importante, la distribución de estas rentabilidades.

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Conclusiones


• La Ventaja Competitiva se obtiene a través de recursos, actividades o procesos claves dentro de la Cadena de Valor.

• Para cuidar la sustentabilidad de la ventaja competitiva de su negocio, es necesario preocuparse de las amenazas que pueden existir tanto a la generación de las utilidades económicas, como a la retención de las mismas.

• Amenazas a la generación de utilidades: IMITACIÓN Y SUSTITUCIÓN

• Amenazas a la RETENCIÓN de utilidades: INEFICIENCIAS Y FALTA DE CONTROL DE RECURSOS CLAVES.

Tercera Unidad

PLANIFICACIÓN ESTRATEGICAClase 3: La Misión del Negocio


Misión: Significado y Temporalidad

• La Misión constituye una forma de hablar del futuro de la empresa, la cual define, aclara y crea marcos de referencia para la gestión futura de la organización y de sus negocios

• La correcta concepción de Misión requiere encontrar un adecuado equilibrio para definir la temporalidad (quizás de mediano plazo) en donde se concentrará el quehacer de la empresa en el futuro previsible.

• La Misión se ajusta permanentemente, de manera de recoger en su formulación los diversos énfasis que puede ir teniendo una organización y un negocio en diferentes momentos del tiempo.

• La Misión es una declaración duradera para reflejar el futuro deseado por la empresa

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¿Qué es la Misión?

1. ¿Qué Ofrezco? Se trata de determinar la oferta de la empresa, no como productos o servicios, sino como necesidades que se satisfacen.

2. ¿A quién se lo ofrezco? Busca identificar el segmento de clientes al que se orientará la oferta seleccionada.

3. ¿Cómo compito? Cuál (es) es (son) el (los) atributo (s) que hace (n) que el segmento de clientes al cual me oriento, prefiera mi oferta y no la de otro competidor.


OFERTA

FORMA DE COMPETIR


Nota: Como se aprecia, definir la Misión es equivalente a definir el negocio de la empresa, tanto en una perspectiva actual (negocio actual que viene definido del Capítulo A), como futura(qué negocio deseo construir en el tiempo).

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Utilidad de la Misión

1. Permite definir y explicitar la definición tanto del negocio actual como del negocio futuro.

2. Describe un marco de referencia para la gestión del negocio.

3. Constituye un marco para la evaluación de la gestión estratégica del negocio.

4. Es un efectivo y útil sistema de comunicación tanto interno como externo.

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¿Cómo se determina la Posición Futura?

1. Debe definirse para cada uno de los negocios determinados.2. Debe ser capaz de describir un mejor escenario externo que el

actualmente diagnosticado para el negocio.3. Debe considerar los cambios y el análisis de tendencias

desarrollado en las principales variables del entorno de la empresa.

4. Debe ser factible de lograr y realista según los recursos, capacidades, conocimientos y habilidades que posee la empresa o que puede desarrollar.

5. Debe considerar la Ventaja Competitiva definida.6. Debe además, formarse desde el convencimiento que

materializándola, la empresa quedará en una posición más confortable y favorable para generar retornos económicos atractivos que la que tiene actualmente.

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Evaluando la Calidad de la Misión

1. Consistencia: una posición futura es consistente si ella es coherente con la proyección hecha para la evolución de las principales variables del entorno competitivo del negocio.

2. Consonancia: una posición futura es consonante si ella es coherente con las capacidades, recursos, conocimientos y habilidades que la empresa posee o puede desarrollar.

3. Ventaja: una posición futura de calidad debe contar con una ventaja competitiva sólida que sea sustentable en el tiempo.

4. Factibilidad: una posición futura de calidad debe ser realista, posible de lograr, lo cual se relaciona a su vez con que sea consonante.

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Ejemplo: General Motors

• General Motors esta en el negocio del transporte (misión primaria) provee vehículos para el transporten de pasajeros y carga, dirigidos a una gran variedad de clientes y mercados (misión secundaria)

Ejercicio: Analice la calidad de la misión de General Motors

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Ejemplo: Misión de INACAP

• INACAP tiene por misión la formación de personas, a través de la entrega de competencias y valores, que les permitan desarrollarse como ciudadanos responsables e integrarse con autonomía y productividad en las más variadas actividades para enfrentar un mundo globalizado en el cual Chile está inserto.

• INACAP proveerá programas y servicios educacionales de calidad, que se adapten de manera continua, flexible y en forma modular a las necesidades de los individuos, pues reconoce la singularidad de sus motivaciones educativas a lo largo de toda su vida, con el fin de alcanzar el éxito personal, contribuyendo así al crecimiento económico y social del país.

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PLANIFICACIÓN ESTRATEGICAClase 4: La Agenda Estratégica – Objetivos


Revisando el Mapa de Ruta…


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Hoy

Futuro

Forma de alcanzarlo

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Agenda Estratégica

INTRODUCCIÓN

• La culminación en el proceso de desarrollo de la estrategia competitiva de una empresa consiste en unir presente y futuro, a través de materializar la posición futura deseada definida en la Misión del negocio.

• Para ello, es necesario establecer un conjunto de iniciativas principales, las cuales de manera prioritaria permitan lograr dicha posición futura seleccionada.

• No obstante lo anterior, el realismo necesario y deseable que debe tener toda buena estrategia, obliga a construir un plan detallado de trabajo y un cronograma de actividades estratégicas que conformen la "carta de navegación" para las etapas posteriores de implementación y ejecución del Plan Estratégico

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DEFINICIÓN DE AGENDA ESTRAT.

• La Agenda Estratégica es un instrumento que sintetiza un conjunto de iniciativas, planes e instancias de control, los cuales permiten a la empresa materializar y concretar la posición estratégica futura deseada, a partir de la posición actual en la que ella se encuentra.

• En otras palabras, es la programación de lo que vamos a realizar de manera específica para hacer realidad la Misión definida.

• La Agenda Estratégica debe ser vista como un instrumento de trabajo periódico para el dueño de la empresa y su equipo de colaboradores más cercano.

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Horizonte de Tiempo

• ¿Cuál será nuestro horizonte de tiempo para la construcción de la estrategia– Corto, mediano y largo plazo desde el punto de vista

contable…– largo plazo para la empresa y para cada uno de sus negocios.

• El largo plazo de un negocios estará determinado por aquel período de tiempo en el cual puedo hoy prever el comportamiento de las variables críticas del negocio a partir de la información disponible. Dicho de otra forma, el largo plazo de un negocio equivale a aquel mayor período de tiempo que puedo comenzar a impactar hoy con acciones que desde este momento pueden empezar a desarrollarse o de sus negocios.

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OBJETIVOS

• Los objetivos representan los resultados que la empresa espera obtener, son fines por alcanzar, establecidos cuantitativamente y determinados para realizarse transcurrido un tiempo específico.

• Los Objetivos Estratégicos son una representación cuantitativa de la posición futura que se desea alcanzar. Buscan definir en términos cuantitativos, los resultados concretos que se espera alcanzar en cada negocio. Constituyen una medida para poder evaluar la gestión deseada y entregan un dimensionamiento del resultado esperado para el negocio.

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Características de los Objetivos

1. Deben ser medibles, dimensionables, lo que requiere que puedan cuantificarse en algún grado.

2. Deben se claros y simples, de manera que aquello que se solicita corresponda completamente a aquello que se entendió se está solicitando y no se generen problemas de interpretaciones que en el momento de evaluar el cumplimiento de los objetivos salen a relucir.

3. Deben estar referidos a un horizonte de tiempo determinado.

• Ejemplo objetivo mal definido es: "aumentar las ventas en un 10% en un año“

• Ejemplo objetivo bien definido: "aumentar las ventas en un 10%, medido en términos de unidades, para la línea de productos A, en el mercado Z, para todo el país, en el plazo de un año"

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Algunos ejemplos de Objetivos

• Incrementar la posición de mercado de la compañía, alcanzando un 45% de Market Share en el mercado nacional en ventas de producto masivo.

• Elevar la reputación de la empresa con clientes, a un 98% de fidelización de clientes para el trienio 2012 – 2014.

• Ser líderes en introducción de nuevos productos, ampliando en un 30% el mix de productos para todas las categorías, durante el año 2011.

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Objetivos Específicos

• Representa los pasos que se han de realizar para alcanzar el objetivo general.

• Facilitan el cumplimiento del objetivo general, mediante la determinación de etapas o la precisión y cumplimiento de los aspectos necesarios de este proceso.

• Se derivan del general y, como su palabra lo dice, inciden directamente en los logros a obtener.

• Deben ser formulados en términos operativos, incluyen las variables o indicadores que se desean medir. Las causas del problema orientan su redacción.

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Ejemplo: Redacción de Objetivos

• Objetivo General: Incrementar la posición de mercado de la compañía, alcanzando un 45% de Market Share en el mercado nacional en ventas de producto masivo para el año 2012.

• Objetivos Específicos:– Ampliar en un 15% anual las categorías de productos de

consumo masivo, mediante el desarrollo de productos o la adquisición de marcas posicionadas en el mercado.

– Alcanzar un 15% de participación en el canal tradicional, basado en una red de distribución tecnológicamente fortalecida y con altas tasas de satisfacción de servicio.

– Ampliar en un 30% la presencia de imagen de marca en todos los medios.

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Tipos de Objetivos Estratégicos

1. Dependiendo del alcance o nivel organizacional con el que se definan, encontraremos:

a. Objetivos provenientes de los Dueños.

b. Objetivos de cada Negocio

c. Objetivos de Lineamientos Estratégicos

d. Objetivos de Planes Generales

2. Dependiendo la materia a la cual se orienten, encontraremos:

e. Objetivos Financieros

f. Objetivos relacionados con el Cliente

g. Objetivos de Procesos Internos del Negocio

h. Objetivos de Innovación y Desarrollo

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Tercera Unidad

PLANIFICACIÓN ESTRATEGICAClase 5: La Agenda Estratégica – Indicadores. Balance Scorecard


Resumen clase anterior…

• El realismo necesario y deseable que debe tener toda buena estrategia, obliga a construir un plan detallado de trabajo y un cronograma de actividades estratégicas que conformen la "carta de navegación" para las etapas posteriores de implementación y ejecución del Plan Estratégico.



Ejemplo: Redacción de Objetivos

• Objetivo General: Incrementar la posición de mercado de la compañía, alcanzando un 45% de Market Share en el mercado nacional en ventas de producto masivo para el año 2012.

• Objetivos Específicos:– Ampliar en un 15% anual las categorías de productos de

consumo masivo, mediante el desarrollo de productos o la adquisición de marcas posicionadas en el mercado.

– Alcanzar un 15% de participación en el canal tradicional, basado en una red de distribución tecnológicamente fortalecida y con altas tasas de satisfacción de servicio.

– Ampliar en un 30% la presencia de imagen de marca en todos los medios.

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Tipos de Objetivos Estratégicos

1. Dependiendo del alcance o nivel organizacional con el que se definan, encontraremos:

a. Objetivos provenientes de los Dueños.

b. Objetivos de cada Negocio

c. Objetivos de Lineamientos Estratégicos

d. Objetivos de Planes Generales

2. Dependiendo la materia a la cual se orienten, encontraremos:

e. Objetivos Financieros

f. Objetivos relacionados con el Cliente

g. Objetivos de Procesos Internos del Negocio

h. Objetivos de Innovación y Desarrollo

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Indicadores

• Permiten evidenciar la evolución en el logro de las metas planteadas y se asocian a procesos,

• Deben ser:

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• Claros y comprensibles,

• Mantenerse actualizados para permitir la toma de decisiones,

• Comparables para lograr evaluar el desempeño,

• Debe establecerse claramente el método de cálculo y el origen de los datos, para asegurar la fiabilidad de los resultados.

Indicadores

• Se establecen en forma de porcentajes, razones o valores numéricos,

• Se debe designar a un responsable de su monitoreo, asegurando que se toman los datos con las frecuencias establecidas,

• La presentación de los datos de indicadores se realiza, generalmente en forma gráfica, facilitando de esta forma su interpretación,

• El monitoreo y análisis de los indicadores permiten la toma de medidas preventivas,

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INDICADORES

METAS

OBJETIVOS

MISIÓN

Herramientas de Planificación

El tablero de comando es un sistema integrado y balanceado de implementación, gestión y monitoreo de la estrategia de la organización, desarrollado a la medida de la misma.

Modelo de 4 Perspectivas:

- Financiera- Clientes- Procesos- Aprendizaje

Cada una de estas perspectivas tiene

objetivos, indicadores claves, inductores e

iniciativas estratégicas

El tablero de comando permite dirigir a la organización hacia las metas estratégicas que se ha propuesto, “monitoreando” la ruta en forma permanente a fin de detectar desviaciones en el camino.

Innovación de Procesos

Personal satisfechoSistemas de Incentivos

Reducción de costos

Maximización de rentabilidad

Mayores ingresos

Aumento en Market Share

Clientes Satisfechos

Fidelización del cliente

Mejor atención al cliente

Obtención de nuevos clientes

Optimización de tiempos

Mejoras en procesos internos

Mejoras de Eficiencia

Productos de mayor calidad

Mapa estratégico

Desarrollo de Competencias

PERSPECTIVA FINANCIERA

PERSPECTIVA CLIENTES

PERSPECTIVA INTERNA

PERSPECTIVA APRENDIZAJE Y CONOCIMIENTO

Esquemas de las perspectivas

• Personas.- La capacidad de innovación y cambio, proviene del conocimiento de la gente como elemento primordial del éxito duradero.

• Cultura Organizacional.- elementos de colaboración, conocimiento, esquema de relaciones con los clientes.

• Tecnología.- Aprovechar tecnología existentes del negocio.Posibilidades de crecimiento:

• Capacitación de empleados.• Competencias.• Motivación, desempeño.• Reclutamiento, inducción.

• Gerenciar el conocimiento y trabajo en equipo.

• Eficiencia en los procesos reduciendo los ciclos de los procesos, mermas.

• Aumento de la calidad en los procesos.

Principales indicadores:• Costos. • Operaciones.• Servicio de Post- Venta.

Perspectiva InternaPerspectiva Aprendizaje

Perspectiva del Cliente

• Necesidad del apoyo de tecnología. (CRM).

• Los sistemas de información y colaboración que propician una mejor relación entre los Clientes – Empresa.Principales indicadores:

• Segmentación de Mercado.

• Retención y adquisición de clientes.

• Satisfacción del cliente.• Ventajas del cliente. • Imagen, prestigio.

• Tiene como objetivo el responder a las expectativas de los accionistas, creándole valor.

Principales indicadores:• EVA.• ROI.• Ingresos, rotación de

activos.• Flujo de Caja.

Perspectiva Financiera

Esquemas de las perspectivas

Visión y Estrategia

PERSPECTIVA FINANCIERA

OBJETIVOS INDICADORES METAS MEDIOS

PERSPECTIVA CLIENTES


PERSPECTIVA INTERNA


PERSPECTIVA APRENDIZAJE & CONOCIMIENTO


Esquema de perspectivas

Relación causa efecto entre objetivos

Tipos de indicadores

Aprendizaje• Capacitación• Motivación• Desarrollo• Clima laboral• Rotación de personal

Clientes• Satisfacción Clientes• Market Share• Retención• Fidelización• Reclamos de clientes

Procesos Internos• Calidad• Tiempo• Eficiencia• Disponibilidad (máquinas)• Capacidad operacional

Financieros• Costos• Rentabilidad• Ventas• Endeudamiento• Liquidez

Tercera Unidad

PLANIFICACIÓN ESTRATEGICAClase 6: La Agenda Estratégica, parte II


Síntesis Agenda Estratégica

1. Objetivos Estratégicos: indican los resultados que se deben lograr, de tal forma de materializar la posición futura deseada.

2. Lineamientos Estratégicos: son grandes ámbitos de trabajo para conseguir los objetivos estratégicos y, de esta forma, lograr la posición futura deseada.

3. Planes Generales: iniciativas globales que permiten lograr cada uno de los lineamientos estratégicos.

4. Planes Específicos: iniciativas específicas que permiten lograr cada uno de los planes generales.

5. Responsables: tanto de planes generales como de planes específicos. Se refiere a quiénes, de entre los miembros del equipo de trabajo de la empresa, son los responsables en cada una de las iniciativas.

6. Hitos de Control: son resultados intermedios que muestran el grado de avance en cuanto al desarrollo de los planes específicos.

7. Presupuestos: reflejan las consecuencias financieras de los resultados específicos que pretende lograr la posición competitiva futura.

1. Objetivos Estratégicos


• Los Objetivos Estratégicos son una representación cuantitativa de la posición futura que se desea alcanzar. Buscan definir en términos cuantitativos, los resultados concretos que se espera alcanzar en cada negocio. Constituyen una medida para poder evaluar la gestión deseada y entregan un dimensionamiento del resultado esperado para el negocio

Objetivos EstratégicosLineamientos EstratégicosPlanes GeneralesPlanes EspecíficosResponsablesHitos de ControlPresupuestos

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2. Lineamientos Estratégicos

• Los Lineamientos Estratégicos son líneas de trabajo estratégicas esenciales, entiéndase directrices globales, que permiten alcanzar la posición futura deseada y así lograr los objetivos estratégicos.

• Reflejan en general énfasis de mediano y largo plazo.

• Se caracterizan por definir un marco de actuación para la empresa en un determinado ámbito de su quehacer, el cual encierra un conjunto de planes para lograrlo.

• Se logran a través del desarrollo de Planes Generales

• Por lo general, se recomienda tener entre tres y cinco lineamientos estratégicos, de manera de focalizar de forma efectiva los énfasis estratégicos del negocio.

• Ejemplo: "Desarrollo de Alianzas Estratégicas con públicos de interés claves para el negocio, que impulse proyectos de mejoramiento de gestión por valor de 5% de las ventas cada año a contar del año 2008".


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3. Planes Generales

Definición:

• Los Planes Generales son planes globales, a través de los cuales se hacen realidad los lineamientos estratégicos definidos. En general, se sugiere que cada lineamiento estratégico considere un máximo de tres a cinco planes generales (idealmente tres).

Características:

1. Deben representar un plan concreto, acotado y claro, que contribuye a que se logre el lineamiento estratégico al que pertenece.

2. Es un plan de corto a mediano plazo.

3. El logro de los planes generales debe ser consecuencia del logro de un conjunto de planes más específicos y acotados.

4. Los planes generales deben estar asociados a un resultado específico que se quiere lograr.

Ejemplo: • Plan General N°1: Determinación de públicos de interés claves.• Plan General N°2: Construcción de agenda de proyectos de mejoramiento de

gestión.• Plan General N°3: Instaurar de manera permanente y consolidada en la

organización las mejoras generadas.


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4. Planes Específicos

• Los planes específicos reflejan cursos de acción muy concretos y de corto plazo, y corresponden a la unidad menor de planes a ser incorporada en la agenda estratégica.

Características:

1. Deben representar planes muy concretos y acotados, con poco margen para la interpretación.

2. Deben contribuir a que se logre el pan general al que pertenecen.

3. Deben estar referidos a un período de tiempo de muy corto plazo.

4. Debe tener sentido monitorear de manera específica el plan específico, ya que no hay otros planes que lo logren, sino que los planes específicos son logrados a través de actividades muy concretas.

5. Para cada plan específico debe poder definirse un conjunto de hitos de control, que serán los instrumentos para controlar el grado de desarrollo y de avance de planes específicos, planes generales y, a través de éstos, de los lineamientos estratégicos.

Ejemplo Plan General Determinación de Públicos de Interés Claves, algunos Planes Específicos podrían ser los siguientes:

• Plan Específico N°1: Levantamiento de Información en diferentes mercados relevantes.

• Plan Específico N°2: Desarrollo de la metodología para determinar cuándo un público es clave.


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Agenda Estratégica


5. Responsabilidades

• Para que efectivamente este proceso se concluya con éxito, debe finalizar asignando responsables a la ejecución de los diferentes lineamientos y planes.

• Así, sólo en la medida que hayan responsables claros y perfectamente identificados, se podrá mas tarde, en el proceso de control de la agenda estratégica, solicitar la necesaria rendición de cuentas

• Las responsabilidades no deben asignarse a unidades organizacionales, sino que a personas específicas dentro de la organización


Análisis Externo

Análisis Interno

Tendencias

Ventaja Competitiv

Misión

Agenda Estratégica


6. Hitos de Control

• Los Hitos de Control son resultados intermedios que van mostrando el desarrollo en el tiempo de cada uno de los planes específicos programados.

• Los hitos de control no son actividades a realizar, sino resultados que permitirán formarse una idea de cómo se van alcanzando los objetivos del plan general a través del desarrollo de los planes específicos que lo conforman.

Ejemplo Hitos de Control:

• Hito N°1: Instrumento de recolección de información construido y validado.

• Hito N°2: 50% de la muestra encuestada.• Hito N°3: 100% de la muestra encuestada y

resultados tabulados


Análisis Externo

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Tendencias

Ventaja Competitiv

Misión

Agenda Estratégica


7. Presupuesto Estratégico

• Todo plan estratégico debe terminar con un Presupuesto Estratégico, el cual considera las consecuencias financieras, en términos de fondos generados y fondos requeridos, que se derivan de lograr el plan estratégico. Se denomina estratégico porque se diseña a partir de las iniciativas programadas en la agenda estratégica, y que son aquéllas con las cuales se alcanzará la posición futura seleccionada.

• En la empresa existe también el Presupuesto Operacional, que es aquél que considera los fondos generados y requeridos como consecuencia de continuar materializando la posición que actualmente se tiene, sin considerar los posibles resultados que se alcanzarían como consecuencia del futuro que se está construyendo, los cuales estará recogidas en el Presupuesto Estratégico.

• El Presupuesto Total de la empresa se obtiene sumando el operacional y el estratégico.


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Misión

Agenda Estratégica


Plan Estratégico Banco Estado

Segunda Unidad

PLANIFICACIÓN ESTRATEGICAClase 7: Clase de resumen general


Reflexión: ¿Cómo competir?

Aunque el concepto PC creado por IBM fue una excelente idea, IBM cometió un grave error al implementar simultáneamente las políticas de outsourcing y de arquitectura abierta. Esto permitió a cientos de empresas imitarla, todas produciendo IBM compatibles usando microprocesadores Intel y sistemas operativos Microsoft, ambos difíciles de imitar.

Efectivamente, el año 1981 IBM valía US$120 mil millones, Intel menos de US$10 mil millones y Microsoft prácticamente cero. A fines de 2001, IBM valía aproximadamente US$207 mil millones, Intel US$223 mil millones y Microsoft US$365 mil millones.

Análisis Misión de INACAP

• INACAP tiene por misión la formación de personas, a través de la entrega de competencias y valores, que les permitan desarrollarse como ciudadanos responsables e integrarse con autonomía y productividad en las más variadas actividades para enfrentar un mundo globalizado en el cual Chile está inserto.

• INACAP proveerá programas y servicios educacionales de calidad, que se adapten de manera continua, flexible y en forma modular a las necesidades de los individuos, pues reconoce la singularidad de sus motivaciones educativas a lo largo de toda su vida, con el fin de alcanzar el éxito personal, contribuyendo así al crecimiento económico y social del país.

Proceso de planificación estratégica


Análisis Externo


Ventaja Competitiva

Misión

Agenda Estratégica

Análisis Interno

Hoy

Futuro

Forma de alcanzarlo

Paso 1. Definición del Negocio

• Definir un NEGOCIO requiere que se mire la empresa desde afuera, desde la perspectiva del CLIENTE.

• El proceso de planificación estratégica se aplica a cada negocio por separado, por ello es que la empresa debe saber distinguir cuales son sus negocios.

• El MARCO DE REFERENCIA de un NEGOCIO está dado por los competidores y proveedores de un negocio en particular. Una correcta definición de los mismos nos permite comparar.


OFERTA

FORMA DE COMPETIR


• Definiendo el Ámbito de Competidores: en un mercado competitivo, es el cliente quien elige donde comprar. Una empresa es competidora si se cumplen 2 condiciones fundamentales:

1. Satisface la misma necesidad2. Se topan permanentemente para captar un cliente.

• Definiendo el Ámbito de Proveedores: Nos abastecen de insumos, materias primas, servicios. Se deben identificar proveedores críticos.

Análisis Externo

Análisis Interno

Tendencias

Ventaja Competitiv

Misión

Agenda Estratégica


Paso 2. Análisis Externo

Rivalidad Competitiva

- Número Competidores- Tasa Crecimiento- Diferenciación

Poder negociador de clientes

Poder negociador de proveedores

Amenaza de Sustitutos

Amenaza nuevos competidores

Según Michael Porter (1980), existen cinco fuerzas que determinan las consecuencias de rentabilidad a largo plazo de un mercado o de algún segmento de éste. La corporación debe evaluar sus objetivos y recursos frente a éstas cinco fuerzas que rigen la competencia industrial.

Barreras de Entrada

- Concentración de las Ventas

- Diferenciación del producto

- Disponibilidad de sustitutos

- Concentración Proveedores

- Diferenciación del Insumo- Altos Costos de Cambio

- Calidad Fortaleza del Sustituto- Facilidades de obtención para

cliente- Bajo costo de cambio para cliente

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Tendencias

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Misión

Agenda Estratégica


Paso 3. Análisis Interno

Tendencias

Ventaja Competitiv

Misión

Agenda Estratégica


Análisis Interno

Análisis Externo

• El objetivo del Análisis Interno es identificar y analizar las actividades, operaciones y procesos que realiza la empresa, con el objeto de identificar posibles fuentes de ventajas competitivas sobre las cuales construir su forma de competir a futuro. Se trata, en definitiva, de poder seleccionar aspectos internos claves para competir, y aspectos internos que actualmente se consideran débiles y que podrían poner en riesgo la posición futura de la empresa.

• Así entonces, un buen Análisis Interno requiere analizar tanto la empresa como a sus principales competidores, de manera de identificar posibles elementos desde los cuales puedan construirse futuras ventajas competitivas.

Paso 4. Análisis de Tendencias

Análisis Externo

Ventaja Competitiv

Misión

Agenda Estratégica


Análisis Interno

Tendencias

CAMBIOS ESPERADOS EN

CLIENTES

CAMBIOS ESPERADOS EN COMPETENCIA

CAMBIOS ESPERADOS EN PROVEEDORES

CONSECUENCIAS PARA EL NEGOCIO

FACTORES CLAVES PARA TENER ÉXITO

EVALUACIÓN DE LOS FACTORES

CLAVES

IDENTIFICACIÓN INCOHERENCIAS

ORGANIZACIONALES

INICIATIVAS INTERNAS

• Entendemos por análisis de tendencias, aquél que busca considerar las trayectorias y direcciones que han seguido las diferentes variables del entorno, de manera de proyectar hacia dónde es esperable que ellas puedan orientarse.

Paso 5. Definición de la Ventaja Competitiva

Una ventaja competitiva es un atributo logrado por su empresa, que busca desmarcarla de sus competidores, tanto en el presente como en el futuro, de manera de contribuir a su éxito.

Características de la Ventaja Competitiva:1. Es un Atributo Diferente: desmarque de la competencia.2. Es un Atributo Valorado: El cliente debe estar dispuesto a pagar

por él.3. Es un Atributo Percibido: El cliente debe experimentarla,

probarla, tener acceso.

Sustentabilidad de la Ventaja Competitiva.• Las dos principales amenazas a la generación de las utilidades son la

imitación y/o la sustitución de la oferta que ofrece la empresa.• Las dos principales amenazas a la retención de las utilidades dentro

de la empresa están en las ineficiencias existentes y en no controlar aquellos recursos o activos que se consideren críticos para lograrla.

Tendencias

Ventaja Competitiv

Misión

Agenda Estratégica


Análisis Interno

Análisis Externo

Paso 6. Estableciendo la Misión

• La Misión constituye una forma de hablar del futuro de la empresa, la cual define, aclara y crea marcos de referencia para la gestión futura de la organización y de sus negocios

• Requiere encontrar un adecuado equilibrio para definir la temporalidad (quizás de mediano plazo) en donde se concentrará el quehacer de la empresa en el futuro previsible.

• La Misión se ajusta permanentemente, de manera de recoger en su formulación los diversos énfasis que puede ir teniendo una organización y un negocio en diferentes momentos del tiempo.

• La Misión es una declaración duradera para reflejar el futuro deseado por la empresa

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Misión

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MISION DEL NEGOCIO

OFERTA

FORMA DE COMPETIR


Nota: Como se aprecia, definir la Misión es equivalente a definir el negocio de la empresa, tanto en una perspectiva actual (negocio actual que viene definido del Capítulo A), como futura(qué negocio deseo construir en el tiempo).

Paso 7. La Agenda Estratégica


• En otras palabras, es la programación de lo que vamos a realizar de manera específica para hacer realidad la Misión definida.

• La Agenda Estratégica debe ser vista como un instrumento de trabajo periódico para el dueño de la empresa y su equipo de colaboradores más cercano.

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Unidad 3 planificación estratégica

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