UNIVERSIDAD ABIERTA PARA ADULTOS

UAPA

ESCUELA DE NEGOCIOS

CARRERA DE ADMINISTRACIN DE EMPRESAS

INFORME DEL MODULO I INTRODUCCIN A LA GESTION DE MARKETING PRESENTADO POR:

ADA SULERKA ORTIZ BIDO

Matricula: 1-01-0242

NAGUA, PROVINCIA MARIA TRINIDAD SNCHEZ

REPBLICA DOMINICANA

05 FEBRERO 2011INFORME DEL MODULO I INTRODUCCIN A LA GESTION DE MARKETING TABLA DE CONTENIDOS INTRODUCCINOBJETIVOSI- Planeacin Estratgica Y El Proceso De Marketing 1.1 Gestin Estratgica

1.2 Proceso de planeacin estratgica

1.3 Papel del marketing en la planeacin estratgica

II- Proceso De Marketing 2.1 Concepto

2.2 Mezcla de marketing Las cuatro P

2.3 Administracin De La Labor De Marketing

2.3.1 Anlisis de marketing

2.3.2 Planeacin de marketing

2.3.3 Implementacin de marketing

2.4 Organizacin del departamento de marketing

2.5 Control de marketing

2.6 Auditoria de marketing

III- Estrategias Competitivas: Cmo Forjar Relaciones Duraderas Con Los Clientes 3.1 Definicin de valor de clientes

3.2 Satisfaccin del Cliente.

3.2.1 Elementos que Conforman la Satisfaccin del Cliente

3.3 Satisfaccin total de clientes

3.4 La necesidad de retener clientes

3.5 Crear satisfaccin y lealtad de clientes mediante marketing de relacin.

3.6 Cadena de valor

3.4 Desarrollo de estrategias de marketing competitivo 3.5 Posicin competitiva

3.6 Balanceo De La Orientacin Hacia Los Clientes Y Hacia Los Competidores

Conclusin

RecomendacionesAnexos referencias bibliogrficas

INTRODUCCINEl presente trabajo se realiza con el fin de conocer de manera prctica el proceso de planeacin estratgica, la cual desarrolla y mantiene una direccin estratgica, que alinea las metas y los recursos de una organizacin. La gestin actual basada en la gestin estratgica es producto de la evolucin de conceptos, experiencias y puntos de vista a lo largo de varias dcadas. La gestin estratgica se define como el conjunto de decisiones y acciones que conducen a formular e implementar los planes diseados para lograr los objetivos de la empresa.Esta investigacin tiene como objetivo general Presentar un informe sobre la gestin estratgica. Mientras que los objetivos especficos estarn orientados a definir la planeacin estratgica y el proceso de marketing, presentar el Papel del marketing en la planeacin estratgica, definir la Administracin De La Labor De Marketing, indagar sobre las estrategias competitivas: cmo forjar relaciones duraderas con los clientesOBJETIVOS

Objetivo general

Presentar Un Informe Sobre La Gestin Estratgica.

Objetivos especficos Definir la planeacin estratgica y el proceso de marketing. Presentar el Papel del marketing en la planeacin estratgica. Definir la Administracin De La Labor De Marketing. indagar sobre las estrategias competitivas: cmo forjar relaciones duraderas con los clientesI- PLANEACIN ESTRATGICA Y EL PROCESO DE MARKETING 1.1 Gestin Estratgica

La gestin estratgica integra el planeamiento estratgico con otros sistemas de gestin en un proceso para promover la eficacia global de los negocios. Este artculo presenta pasos a travs de los cuales se puede disear e implementar una gestin estratgica que se adapte en forma especifica a las incubadoras.

La gestin estratgica se define como el conjunto de decisiones y acciones que conducen a formular e implementar los planes diseados para lograr los objetivos de la empresa. La gestin estratgica est orientada al futuro y enfocada a largo plazo. Este curso se centra en la planificacin, que incluye definir la misin de la empresa, hacer anlisis interno y evaluar el entorno externo.1.2 Proceso de planeacin estratgicaLa planeacin estratgica implica desarrollar una estrategia general para el crecimiento y la supervivencia a largo plazo de la empresa. Este proceso implica: Definir una misin: Expresin del propsito de la organizacin; debe estar orientada hacia el mercado. Fijar los objetivos de la empresa: Metas y objetivos que apoyan y guan a toda la empresa. Disear una cartera de negocios: conjunto de negocios y productos que constituyen la empresa. Planerar estrategias funcionales: Planificacin detallada para cada departamento, diseada para lograr los objetivos estratgicos.1.3 Papel del marketing en la planeacin estratgicaEn el Proceso de Planificacin Estratgica de las empresas el Marketing juega un papel crticoel director de Marketing es quien ms debe contribuir al proceso de planificacin estratgica con papeles de liderazgo, en la definicin de la misin de la compaa; anlisis del entorno, competencia y situaciones de negocio; desarrollo de objetivos, programas y estrategias; definicin del producto, mercado, distribucin y planes de calidad para desarrollar las estrategias de negocio. Este compromiso se extiende al desarrollo de programas y planes operativos que estn completamente unidos con la planificacin estratgica. (Kotler, 1999).

Una de las caractersticas ms tiles e importantes del Marketing consiste en poder planificar con bastante garanta de xito el futuro de nuestra empresa, basndonos para ello en las respuestas que ofrezcamos a las demandas del mercado, el entorno en que nos posesionamos cambia y evoluciona constantemente, el xito de nuestra empresa depender, en gran parte de nuestra capacidad de adaptacin y de anticipacin a estos cambios. Debemos ser capaces de comprender en qu medida y de qu forma los cambios futuros que experimentar nuestro entorno afectarn a la empresa y de establecer las estrategias ms adecuadas para aprovecharlas al mximo en nuestro beneficio.

Para ello, la empresa debe establecer sus objetivos partiendo de la formulacin de qu es la propia empresa, cul es su mercado-producto y quines son sus clientes. La empresa nunca debe permanecer de espaldas al mercado. (Muiz, 2001).

La Planificacin Estratgica del Marketing segn afirma Muiz, (2005); tiene por finalidad producir cambios profundos en los mercados de la organizacin y en la cultura interna.

Las actividades de Planificacin Estratgica del Marketing son:

Definir la Misin.

Identificar las Unidades Estratgicas de Negocio.

Analizar y valorar la cartera de negocios.

Identificar nuevas reas de negocios

Para Springer, (1973) una Unidad Estratgica de Negocio es un negocio o grupo de negocios relacionados que tiene su propia misin distintiva, competidores propios, mercados propios y as sucesivamente, de modo que la responsabilidad sobre el negocio total, a corto y a largo plazo, puede ser centrada de forma realista en un directivo.

Pero segn Gluck, Kauman y Walleck, (1980) las Unidades Estratgicas de Negocio; son entidades organizativas suficientemente grandes y homogneas para que puedan ejercer un control efectivo sobre la mayora de los factores que afectan a su negocio.

De forma similar, para Aaker, (1987) una Unidad Estratgica de Negocio, es una unidad organizativa que posee, o debera poseer, una estrategia de empresa definida y que tiene un gerente con responsabilidad en la venta y en los beneficios.

Menguzzato y Renau, (1991) consideran que cada Unidad Estratgica es un conjunto de actividades o negocios, homogneo desde un punto de vista estratgico y a su vez diferente de la estrategia adecuada para otras actividades y/o unidades estratgicas.II- PROCESO DE MARKETING

2.1 Concepto

Segn el Prof. Philip Kotler, el proceso de marketing consiste en analizar las oportunidades de mercadotecnia, investigar y seleccionar los mercados meta, disear las estrategias de mercadotecnia, planear los programas de mercadotecnia, as como organizar, instrumentar y controlar el esfuerzo de mercadotecniaEl plan estratgico define la misin y los objetivos generales de la empresa. Dentro de cada unidad de negocios, el marketing desempea un papel en la consecucin de los objetivos estratgicos generales.

El proceso de marketing es el proceso de:

1. Analizar oportunidades de marketing;

2. Seleccionar mercados meta;

3. Desarrollar la mezcla de marketing; y

4. Administrar la labor de marketing.

Los consumidores meta estn en el centro. La empresa identifica el mercado total, lo divide en segmentos ms pequeos, selecciona los segmentos ms prometedores y se concentra en servir y satisfacer esos segmentos. La empresa disea una mezcla de marketing formada por factores bajo su control: producto, precio, plaza y promocin. Para encontrar la mejor mezcla de marketing y ponerla en prctica, la empresa realiza anlisis, planeacin, implementacin y control de marketing. A travs de estas actividades, la empresa observa el entorno de marketing y de adapta a l.

2.2 Mezcla de marketing Las cuatro PLa mezcla de marketing es el conjunto de herramientas de marketing que la empresa usa para alcanzar sus objetivos de marketing en el mercado al que apunta.

Kotler y Armstrong, definen la mezcla de mercadotecnia como "el conjunto de herramientas tcticas controlables de mercadotecnia que la empresa combina para producir una respuesta deseada en el mercado meta. La mezcla de mercadotecnia incluye todo lo que la empresa puede hacer para influir en la demanda de su productoEsta mezcla tambin es conocida como las 4 p, es decir, producto, precio, plaza y promocin. Producto: Combinacin de bienes y servicios que una empresa ofrece a un mercado meta Precio: Dinero que los consumidores deben pagar para obtener el producto. Promocin: Actividades que convencen a los clientes meta de comprar el producto.

Plaza: Actividades de la empresa que hacen asequible el producto.

2.3 Administracin De La Labor De Marketing

La empresa quiere disear y llevar a la prctica la mezcla de marketing que mejor alcance sus metas en sus mercados meta. Las cuatro funciones de la direccin de marketing son: anlisis, planeacin, implementacin y control). Primero, la empresa crea planes estratgicos generales, y luego los traduce en planes de marketing y de otro tipo para cada divisin, producto y marca. Mediante la implementacin, la empresa convierte los planes en acciones. El control consiste en medir y evaluar los resultados de las actividades y tomar medidas correctivas si son necesarias. Por ltimo, el anlisis de marketing proporciona informacin y evaluaciones necesarias para todas las dems actividades de marketing.

2.3.1 Anlisis de marketing

La administracin de la funcin de marketing inicia con un anlisis completo de la situacin de la empresa. La empresa debe analizar sus mercados y su entorno de marketing para encontrar oportunidades atractivas y evitar amenazas externas; debe estudiar los puntos fuertes y dbiles de la empresa, as como sus acciones de marketing actuales y potenciales, para determinar qu oportunidades puede aprovechar mejor. El anlisis de marketing proporciona informacin a las otras tres funciones de administracin de marketing.

2.3.2 Planeacin de marketing

La administracin de la funcin de marketing inicia con un anlisis completo de la situacin de la empresa. La empresa debe analizar sus mercados y su entorno de marketing para encontrar oportunidades atractivas y evitar amenazas externas; debe estudiar los puntos fuertes y dbiles de la empresa, as como sus acciones de marketing actuales y potenciales, para determinar qu oportunidades puede aprovechar mejor. El anlisis de marketing proporciona informacin a las otras tres funciones de administracin de marketing.

2.3.3 Implementacin de marketing

Planear buenas estrategias es slo el principio del camino hacia un marketing de xito. Una estrategia de marketing brillante no sirve de mucho si la empresa no la implementa debidamente. La implementacin de marketing es el proceso que convierte los planes de marketing en acciones para alcanzar los objetivos estratgicos de marketing. La implementacin implica actividades da con da, mes con mes, que pongan a funcionar eficazmente el plan de marketing. Mientras que la planeacin de marketing, por su parte, se ocupa de qu y el porqu de las actividades de marketing, la implementacin, por otro lado, tiene que ver con quin, dnde, cundo y cmo. 2.4 Organizacin del departamento de marketing

La empresa debe construir un departamento de marketing que pueda poner en prctica las estrategias y planes de marketing. Si la empresa es muy pequea, una persona podra realizar todo el trabajo de marketing: investigacin, ventas, publicidad, servicio a clientes y otras actividades. A medida que la empresa se expande, surge una organizacin de departamento de marketing para planear y poner en prctica las actividades. En las empresas grandes, este departamento contiene muchos especialistas.

Los departamentos de marketing modernos se pueden organizar de varias maneras. La forma ms comn es la organizacin funcional en la que un especialista encabeza cada una de las diferentes actividades de marketing. Una empresa que vende en todo el pas o internacionalmente con frecuencia utiliza una organizacin geogrfica, la cual permite a los vendedores asentarse en un territorio, conocer a sus clientes y trabajar invirtiendo un mnimo de tiempo y costo en viajar.2.5 Control de marketing

Debido a que durante la implementacin de los planes de marketing es comn toparse con muchas sorpresas, el departamento debe practicar un control de marketing constante. El control de marketing implica evaluar los resultados de las estrategias y planes de marketing y tomar medidas correctivas para asegurar que se alcancen los objetivos.

El control operativo implica cotejar el desempeo actual con el plan anual y realizar acciones correctivas si es necesario. El control estratgico implica determinar si las estrategias bsicas de la empresa son congruentes con sus oportunidades. Una herramienta importante para ese control estratgico es una auditora de marketing, la cual es una examen exhaustivo, sistemtico, independiente y peridico del entorno, objetivos, estrategias y actividades de una empresa para determinar reas problema y oportunidades. La auditora proporciona excelente informacin para elaborar un plan de accin que mejore el desempeo de marketing de la empresa. Los hallazgos podran ser sorprendentes para la gerencia. Luego, la gerencia decide qu medidas correctivas son razonables y cmo y cundo las implementar.

2.6 Auditoria de marketing

Se trata de una herramienta de trabajo que permite analizar y evaluar los programas y acciones de una empresa, as como su adecuacin al entorno y a la situacin del momento; es decir, examina todas las reas de la compaa y averigua las oportunidades y amenazas, o lo que an es ms importante, indica las reas de mejora sobre las que actuar para aumentar la rentabilidad de la empresa.

Tambin se define como un examen completo, sistemtico, independiente y peridico del entorno del marketing, objetivo estrategias y actividades comerciales de una empresa o de una unidad de negocio, con la intencin de determinar amenazas y oportunidades y recomendar un plan de accin tendente a mejorar sus actuaciones en materia de marketing.

Por esta razn, la auditora de marketing debe ser un anlisis que se realice de forma sistemtica, objetiva e independiente, porque para que nos garantice su fiabilidad, sin que tengamos dudas de que entran en juego intereses personales por parte de ciertos sectores de la empresa, es aconsejable que la auditora se realice por consultores externos a la compaa.

La auditoria de marketing acostumbra a diferenciarse seis partes:

a) Auditora de Entorno: Es el elemento de la auditoria del marketing que anlisis principales fuerzas y tendencias del macroentorno, as como los principales factores del entorno: mercados, clientes, competencia, distribuidores, comerciales, suministradores y otros grupos de inters.

b) Auditora Estratgica de Marketing: Se basa en revisar los objetivos y estrategias de marketing para evaluar como se han adaptado al entorno actual y al anteriormente previsto.

c) Auditora de Organizacin de Marketing: Este elemento pretende evaluar la capacidad de la organizacin de marketing para crear y poner en practica la estrategia necesaria par alcanzar los objetivos deseados.

d) Auditoria de Sistemas de Marketing: Elemento de la auditoria de marketing que implica un examen de la calidad de los sistemas de anlisis, planificacin y control en el rea de marketing, as como del sistema de informacin y del desarrollo de nuevos productos.

e) Auditora de Productividad de Marketing: Consiste en el examen de rentabilidad de diferentes componentes de marketing y en la efectividad de del costo de los diferentes desembolsos en este rea.

f) Auditoria de Funciones de Marketing: Este elemento consiste en una evaluacin profunda de ;as funciones principales de los programas de marketing, que incluyen productos, precios, distribucin, fuerza de ventas, publicidad, promocin y relaciones pblicas.III- ESTRATEGIAS COMPETITIVAS: CMO FORJAR RELACIONES DURADERAS CON LOS CLIENTES3.1 Definicin de valor de clientesLos clientes difieren entre s en funcin de dos aspectos principales: tienen un valor distinto para la empresa y necesitan cosas distintas de la empresa. Dicho de otro modo, los factores claves de la diferenciacin son:

Lo que el cliente quiere y

Lo que el cliente vale.

El valor de un cliente, en relacin con otros clientes, permite a la empresa priorizar esfuerzos y dedicar ms recursos para conseguir que los clientes ms valiosos sigan siendo leales y que aumente an ms su valor. As mismo, satisfacer los deseos de un cliente concreto, es la base para establecer una buena relacin y ganarse su lealtad.

Por lo tanto, el proceso de diferenciacin de los clientes debera contar con dos fases, siguiendo este orden:

1. clasificar a los clientes por su valor.

2. diferenciar a los clientes segn sus necesidades3.2 Satisfaccin del Cliente.

Philip Kotler, define la satisfaccin del cliente como "el nivel del estado de nimo de una persona que resulta de comparar el rendimiento percibido de un producto o servicio con sus expectativas.

Un cliente queda satisfecho cuando el desempeo de una empresa es congruente con las expectativas.3.2.1 Elementos que Conforman la Satisfaccin del Cliente

La satisfaccin del cliente est conformada por tres elementos:

El Rendimiento Percibido: Se refiere al desempeo (en cuanto a la entrega de valor) que el cliente considera haber obtenido luego de adquirir un producto o servicio. Dicho de otro modo, es el "resultado" que el cliente "percibe" que obtuvo en el producto o servicio que adquiri.

Las Expectativas: Las expectativas son las "esperanzas" que los clientes tienen por conseguir algo.Las expectativas del comprador se basan en:

Sus experiencias de compra anteriores

Opiniones de amigos y compaeros

Informacin y promesas del comerciante/competido.Los Niveles de Satisfaccin: Luego de realizada la compra o adquisicin de un producto o servicio, los clientes experimentan uno de stos tres niveles de satisfaccin:

Insatisfaccin: Se produce cuando el desempeo percibido del producto no alcanza las expectativas del cliente.

Satisfaccin: Se produce cuando el desempeo percibido del producto coincide con las expectativas del cliente.

Complacencia: Se produce cuando el desempeo percibido excede a las expectativas del cliente.

3.3 Satisfaccin total de clientes El objetivo fundamental de cualquier compaa es conseguir la satisfaccin total del cliente (STC). Hoy por hoy cubrir las necesidades no satisface plenamente. Es necesario buscar los valores aadidos. Un cliente satisfecho es aquel cuyas expectativas de producto se ven superadas por el mismo producto. La atencin al cliente es una potente y til herramienta estratgica del marketing ya que acta como dispositivo de control, recopilador y a su vez difusor de informacin tanto a la empresa como al cliente, contribuye a realizar las previsiones de venta e interviene en el control y seguimiento de la red de ventas.Los clientes altamente satisfechos (encantados) producen beneficios Son menos sensibles al precio, Siguen siendo clientes ms tiempo, Hablan bien acerca de la empresa y sus productos. Los clientes encantados tienen preferencias emocionales y racionales por productos, y esto los vuelve muy leales. Por ello, el objetivo del marketing es generar valor para los clientes de manera rentable3.4 La necesidad de retener clientesEn la teora y en la prctica del marketing tradicional se ha concentrado en atraer nuevos clientes ms que en retener a los actuales. Sin embargo, esto est cambiando. Adems de disear estrategias para atraer nuevos clientes y crear transacciones con ellos, las empresas estn haciendo todo lo posible para retener a los clientes actuales y forjar relaciones duraderas.

Por qu hacer hincapi en la retencin de clientes? En el pasado pocas empresas les daban valor a sus clientes. Ante una economa de expansin y mercados de rpido crecimiento, las empresas adoptaban un marketing de balde con fugas, lo que quiere decir, que las empresas slo se dedicaban a captar clientes, llenar y llenar el balde sin percatarse que por alguna parte de ste exista una fuga lo que ocasionaba el abandono de los clientes ms antiguos. La clave para retener clientes es darles un valor y una satisfaccin superiores.

3.5 Crear satisfaccin y lealtad de clientes mediante marketing de relacin.El Marketing Relacional, consiste bsicamente en crear, fortalecer y mantener las relaciones de las empresas con sus clientes, buscando lograr los mximos ingresos por cliente. Su objetivo es identificar a los clientes ms rentables para establecer una estrecha relacin con ellos, que permita conocer sus necesidades y mantener la evolucin del producto a lo largo del tiempo. Los mtodos para forjar relaciones incluyen ofrecer: beneficiosfinancieros, beneficios sociales y Lazos estructurales

3.6 Cadena de valor

La cadena valor es una herramienta de gestin diseada por Michael Porter que permite realizar un anlisis interno de una empresa, a travs de su desagregacin en sus principales actividades generadoras de valor.

Se denomina cadena de valor, pues considera a las principales actividades de una empresa como los eslabones de una cadena de actividades (las cuales forman un proceso bsicamente compuesto por el diseo, produccin, promocin, venta y distribucin del producto), las cuales van aadiendo valor al producto a medida que ste pasa por cada una de stas

Esta herramienta divide las actividades generadoras de valor de una empresa en dos: las actividades primarias o de lnea y las actividades de apoyo o de soporte:

Actividades primarias o de lnea

Son aquellas actividades que estn directamente relacionadas con la produccin y comercializacin del producto:

Logstica interior (de entrada): actividades relacionadas con la recepcin, almacenaje y distribucin de los insumos necesarios para fabricar el producto.

Operaciones: actividades relacionadas con la transformacin de los insumos en el producto final.

Logstica exterior (de salida): actividades relacionadas con el almacenamiento del producto terminado, y la distribucin de ste hacia el consumidor.

Mercadotecnia y ventas: actividades relacionadas con el acto de dar a conocer, promocionar y vender el producto.

Servicios: actividades relacionadas con la provisin de servicios complementarios al producto tales como la instalacin, reparacin, mantenimiento.

Actividades de apoyo o de soporte

Son aquellas actividades que agregan valor al producto pero que no estn directamente relacionadas con la produccin y comercializacin de ste, sino que ms bien sirven de apoyo a las actividades primarias:

Infraestructura de la empresa: actividades que prestan apoyo a toda la empresa, tales como la planeacin, las finanzas, la contabilidad.

Gestin de recursos humanos: actividades relacionadas con la bsqueda, contratacin, entrenamiento y desarrollo del personal.

Desarrollo de la tecnologa: actividades relacionadas con la investigacin y desarrollo de la tecnologa necesaria para apoyar las dems actividades.

Aprovisionamiento: actividades relacionadas con el proceso de compras

3.4 Desarrollo de estrategias de marketing competitivo Porter defini la estrategia competitiva como las acciones ofensivas o defensivas de una empresa para crear una posicin defendible dentro de una industria, acciones que eran respuesta a las cinco fuerzas competitivas que rodean a las empresas, (nuevos competidores, competidores actuales, poder negociacin proveedores, poder negociacin compradores y productos sustitutivos), y que como resultado buscaban obtener un rendimiento sobre la inversin.

Resumiendo, las acciones que se llevan a cabo para conseguir los resultados esperados.

Bien, partiendo de esta premisa propuso un axioma mediante el cual resuma que las empresas pueden llevar a cabo 3 estrategias competitivas:

Liderazgo en costes

Diferenciacin

Enfoque

3.5 Posicin competitiva

La posicin competitiva es un ndice de la capacidad de la empresa para influenciar o cambiar los trminos de la competencia.

Posiciones competitivasEstrategias competitivas

Lder de mercadoEmpresa con la mayorParticipacin Expandir mercado total

Proteger participacin

Expandir participacin

Retadores de mercado

Empresas que luchan porincrementar su participacin

en el mercado Ataque frontal

Ataque indirecto

Seguidores de mercado

Empresas que quieren

conservar su participacin

sin hacer olas Seguir de cerca

Seguir a distancia

Ocupantes de nichos

Empresas que sirven asegmentos pequeosque no interesan a otras Por cliente, mercado, calidad-precio, servicio Multinichos

3.6 Balanceo De La Orientacin Hacia Los Clientes Y Hacia Los Competidores

Una empresa no debe dedicar todo su tiempo a concentrarse en los competidores. Podemos distinguir dos tipos de empresas: las centradas en los competidores y las centradas en los clientes.

Una empresa centrada en los competidores fija su rumbo por:

Situacin: analiza los diferentes competidores y el tipo de posicin en la que se encuentra cada uno.

Reaccin: aplica una medida para cada situacin analizada.

Lo positivo de este tipo de empresa es que capacita a la gente de mrketingg. para que siempre est preparada, est pendiente de la debilidad de los competidores. Pero lo negativo es que es demasiado reactiva; no avanza hacia sus propias metas.

Una empresa centrada en los clientes, se fija en lo que sucede con sus clientes al formular sus estrategias, tambin analiza situacin y reaccin.

Esta empresa est en una mejor posicin para identificar nuevas oportunidades y fijar un rumbo estratgico que produzca utilidades a largo plazo. Mediante la vigilancia de los clientes, la empresa puede decidir cules son los grupos de clientes y cules necesidades emergentes son ms importantes servir, dados sus recursos y objetivos. Fte: KotlerCONCLUSINAl finalizar el presente informe se ha llegado a las siguientes conclusiones.

Con respeto a la planeacin estratgica se puede concluir diciendo que es un conjunto de acciones que deber ser desarrolladas para lograr los objetivos estratgicos, lo que implica definir y priorizar los problemas a resolver, plantear soluciones, determinar los responsables para realizarlos, asignar recursos para llevarlos a cabo y establecer la forma y periodicidad para medir los avances.

Con relacin al Proceso de marketing se concluye diciendo que incluye un conjunto de acciones ordenadas, secuenciales y sostenidas; las cuales, comienzan mucho antes de que exista un producto o servicio, y es empleada por aquellas empresas que tienen como objetivo la satisfaccin de las necesidades y deseos de sus clientes,Con relacin a el Papel del marketing en la planeacin estratgica. Se concluye que en el Proceso de Planificacin Estratgica de las empresas el Marketing juega un papel crticoel director de Marketing es quien ms debe contribuir al proceso de planificacin estratgica con papeles de liderazgo, en la definicin de la misin de la compaa; anlisis del entorno, competencia y situaciones de negocio; desarrollo de objetivos, programas y estrategias; definicin del producto, mercado, distribucin y planes de calidad para desarrollar las estrategias de negocioRECOMENDACIONES

Despus de analizar el tema de gestin estratgicas se ha decido plasmar la siguientes recomendaciones

A la hora de realizar una Planificacin Estratgica hemos de evitar cometer errores "tpicos" como, por ejemplo: Dedicar mucho tiempo a la descripcin de nuestra empresa en lugar de analizar el mercado, la competencia o nuestra posicin competitiva. La omisin de Objetivos mensurables. Negligencia en el anlisis del mercado. No determinar con precisin quienes son "todos" nuestros competidores reales y potenciales, limitando el anlisis a mis competidores en cuota. El Plan Financiero previsto a medio plazo presenta desajustes debido a factores que no podemos controlar: fluctuaciones, inflacin, crisis monetarias, etcFinalmente, se aconseja dos aspectos para implementar el proceso de marketing

Empezar las actividades de mercadotecnia mucho antes de conceptualizar (crear y fabricar) un producto. Seguir una secuencia de pasos que culmina con un control de todas las actividades versus lo planificado.

ANEXOS

REFERENCIAS BIBLIOGRFICASAaker, D. A. (1987). Managenent Estratgico del Mercado, Hispano Europea, Barcelona. p 25.

Drucker, P. 1994. La gerencia en tiempos difciles. Argentina. Editorial El Anteno. p 198.

Kotler, P. 1999. El marketing segn Kotler. Argentina. Editorial PAIDS EMPRESA. p 13, 58.

Muiz Gonzlez, R. El plan de marketing en la empresa. Etapas del plan de marketing. [en lnea]. Disponible en: http://www.marketing-xxi.com/etapas-del-plan-de-marketing-136htm.

Muiz Gonzlez, R. 2001. El ltimo Marketing en el siglo XXI. Publicado por CEF. p 10.

Muiz Gonzlez, R. 2005. Marketing Presente y Futuro. [en lnea]. Disponible en: http://www.marketing-xxi.com. (consulta 19 de enero del 2008).

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Stanton. 1984. Fundamentos de Marketing, JW. Madrid. p 168

http://www.quincycompressor.com.mx/tvc.htmlhttp://www.elcontact.com/2010/02/satisfaccion-total-del-cliente.htmlhttp://www.gestiopolis.com/recurso/documentos/ger/ger/.htm.