Matriz de cartera corporativa

INFORMACIN Y GESTIN ESTRATGICA.GESTION ESTRATGICA.1.- Los Objetivos del apunte.

2.- La Gestin Estratgica.

2.1.- Un caso de aplicacin de una buena estrategia: Luxottica Group.2.2 .- La creciente importancia de la Gestin estratgica.3.- Los diferentes niveles de la Gestin estrategia.4.- El proceso de la Gestin estratgica.

5.- Marcos estratgicos a nivel corporativo.

6.- Grandes estrategias.

7.- Matriz de cartera corporativa: Matriz BCG.

8.- Marcos estratgicos a nivel de negocios.

8.1.- El Rol de la ventaja competitiva.

8.2.- Estrategias competitivas.

NOTAS A MODO DE RESUMEN.

REFLEXIONES Y DISCUSIN SOBRE CUESTIONES RELEVANTES EN TORNO A LA GESTIN ESTRATGICA.

UN EJERCICIO DE AUTOEVALUACION.

CASOS DE APLICACIN.

Caso 1: Como hacer otra vez msica dulce.

Caso 2: No es tan solo un jugueteo.LO QUE SE PIDE.

GESTIN ESTRATGICA.1.- Los objetivos del apunte.

Lo que se pretende con estas notas es, en esencia, explicar, en una primera aproximacin qu es la gestin estratgica y dejar de manifiesto su importancia en el dominio de la gestin de empresas. Se pretende, adems, destacar la diferencia que existe entre las diferentes perspectivas en virtud de las cules se declaran las apuestas estratgicas, esto es, como ya lo han establecido la mayora de los investigadores, estrategias a niveles corporativo, de negocios y funcional. Tambin y en funcin de aquella distincin, describir las fases que contempla el proceso de gestin estratgica.

En complemento a ello, se discutir la importancia del anlisis FODA y se explicarn los grupos de negocios de la matriz de cartera corporativa, y aquello en lo que consiste la ventaja competitiva y por qu es importante para las organizaciones.

Por ltimo, se describir de qu manera puede ser una ventaja competitiva la Gestin de calidad total y el modo de identificar las diferentes estrategias competitivas.

Por ltimo, aunque la exposicin, se realiza desde la perspectiva explicativa de la Gestin de empresas, lo que subyace en ella, en todo momento, y el texto as se lo propone, es la importancia ineludible de la informacin. 2.- La Gestin Estratgica.

A modo de un primer acercamiento bien vale presentar una experiencia que muestra el caso de Leonardo Del Vecchio. La experiencia relata el cmo una estrategia acertada posibilita un alto rendimiento organizacional.2.1.- Un caso de aplicacin de una buena estrategia: Luxottica Group.Con toda seguridad, pocas personas han odo hablar de Leonardo Del Vecchio, el presidente y fundador de Luxottica Group. Sin embargo, en 1995, Leonardo Del Vecchio en Luxottica Group realiz la inversin individual ms cuantiosa que se haba llevado a cabo en los Estados Unidos cuando compr la United State Shoe Corporation al precio de US$1400 millones.

Luxottica, en ese momento era una compaa italiana exitosa en la fabricacin de armazones para anteojos. Sin embargo, su adquisicin de U.S. Shoe, un conglomerado que inclua la enorme cadena de tiendas minoristas de productos pticos LensCrafters, fue parte de la estrategia mundial con la cual Luxottica adquiri tambin un canal para la venta directa al detalle. Ahora la compaa de Del Veccho, no slo disea y manufactura los armazones, sino tambin los vende. Es probable que uno de cada cinco estadounidenses que usan anteojos de precio mediano y alto, lleve puesto un armazn fabricado por Luxottica.

Luxottica ha sido descrita como el tipo de empresa que el resto de Europa necesita con urgencia en la economa globalizada de hoy: solvente en efectivo, escasa en deudas, sin temor a correr riesgos o hacer innovaciones, y deseosa de actuar como un depredador en el exterior. La estrategia de Del Vecchio para Luxottica ha sido muy sencilla: crecer mediante la supresin del intermediario. En el curso de tres decenios Luxottica se ha transformado, de un proveedor de parte de armazones para anteojos en un fabricante de armazones completos y, finalmente, en un distribuidor mundial. Y ahora, con la adquisicin de la cadena de pticas ms grande del mundo, Del Vecchio est llevando a Luxottica directamente hacia el comercio minorista de servicio al cliente.

Pngase usted en el lugar de Del Vecchio. Cmo podra usar un anlisis FODA -fortalezas, debilidades, oportunidades y amenazas- para administrar estratgicamente este imperio mundial en perfecta expansin?. Qu revelara un anlisis FODA acerca de la situacin de Luxottica?.2.2.- La creciente importancia de la Gestin estratgica.La importancia de aplicar una buena estrategia puede apreciarse en lo que Leonardo Del Vecchio ha sido capaz de hacer con el Luxottica Group. Con la creacin de estrategias para ayudar a Luxottica a dominar su industria, Del Vecchio ha hecho de su compaa la prospera y pujante organizacin mundial que es en la actualidad. Un asunto al cual es conveniente prestar atencin cuando se habla de estrategia, es el que seala que las estrategias acertadas dan como resultado un alto rendimiento organizacional. Sin embargo, no fue hasta principio de la dcada de 1970 cuando se reconoci ampliamente que la administracin estratgica desempea un rol crtico en el xito de una organizacin.

Antes de la dcada de 1970, los gerentes que diseaban planes a largo plazo suponan, en general, que en funcin de dichos planes el futuro les deparara tiempos mejores. Los planes para el futuro no eran ms que extensiones de lo que la organizacin haba hecho en el pasado. Sin embargo, los grandes impactos ambientales, como la crisis energtica, el acelerado cambio tecnolgico y la creciente competencia mundial, debilitaron este enfoque de la planificacin a largo plazo. Los cambios mencionados en las "reglas del juego" obligaron a los gerentes a desarrollar un enfoque sistemtico con el cual pudieran analizar el ambiente, evaluar las fortalezas y debilidades de sus organizaciones e identificar las oportunidades capaces de proporcionar alguna ventaja competitiva para la organizacin. As empez a reconocerse la utilidad del pensamiento estratgico.

Uno de los aspectos que le concede la importancia que actualmente posee la Gestin estratgica reside en que est involucrada en muchas de las decisiones que toman los gerentes. En la mayora de los eventos comerciales importantes consignados en las diversas publicaciones de negocios de la actualidad interviene la Gestin estratgica. En una encuesta realizada entre dueos de negocios revel que el 70 por ciento de ellos tenan planes estratgicos y, entre esos propietarios, el 89 por ciento respondi que haban comprobado que sus planes eran eficaces.

Declararon, por ejemplo, que la planificacin estratgica les permita declarar metas especficas y aportaba una visin coherente para todo el personal. Adems, en muchos estudios acerca de la eficacia de la planificacin y la gestin de carcter estratgico se ha descubierto que, en general, las compaas que aplicaron sistemas formales de Gestin estratgica obtuvieron rendimientos financieros ms altos que las compaas que no aplicaron dicho sistema.En la actualidad, la Gestin estratgica no solo se aplica en las organizaciones comerciales, sino que tambin en las organizaciones estatales, en hospitales, en organizaciones sin fines de lucro e incluso en el mbito del desarrollo personal de cada cual. Por ejemplo, cuando el Servicio Postal de los Estados Unidos tuvo que competir intempestivamente con las compaas que entregan paquetes de un da para otro, con los servicios de correo electrnico y con las empresas privadas de correo, el Director General del Servicio Postal, utiliz la administracin estratgica como un elemento auxiliar para determinar problemas estratgicos importantes y disear las respuestas estratgicas apropiadas. El reorganiz la agencia, suprimiendo cuatro niveles de administracin, y desarroll innovaciones de marketing, como las populares estampillas autoadhesivas y el correo de prioridad mundial del Servicio Postal. Una innovacin estratgica que l implement, fue un matasellos electrnico que podra usarse para certificar mensajes de correo electrnico.

3.- Los diferentes niveles de Gestin estrategia.Si una organizacin elaborara un solo producto o servicio, sus gerentes podran desarrollar nicamente un plan estratgico que abarcara todas sus posibilidades. Sin embargo, muchas organizaciones trabajan en varios ramos de negocios. Por ejemplo, General Electric es una multiplicidad de negocios: hace de todo, desde la fabricacin de motores de avin y bombillas de luz hasta actuar como propietaria de la cadena de televisin NBC y el grupo de inversiones financieras Kidder Peabody. La Gillette Company incluye un variado conjunto de productos, que abarcan desde, maquinas de afeitar y artculos de tocador, hasta instrumentos de escritura, productos de escritorio y pequeos aparatos domsticos y para el cuidado personal. Cada uno de esos diferentes negocios exige de ordinario una estrategia por separado. Ms an, esas compaas que realizan negocios mltiples tienen tambin diversos departamentos funcionales, como finanzas y marketing, los cuales se apoyan recprocamente en sus operaciones. En consecuencia, es imprescindible diferenciar entre estrategias a nivel corporativo, nivel de negocios y nivel funcional, tal como lo muestra la figura 1.

Nivel corporativo

Nivel de negocios

Nivel funcional

Figura 1. Niveles de estrategia.

Estrategia a nivel corporativo.

La Estrategia a nivel corporativo es aquella que intenta determinar en qu negocios debe envolverse una organizacin

Si una organizacin realiza ms de un tipo de negocios, necesitar una estrategia a nivel corporativo. Dicha estrategia intenta responder ala siguiente pregunta: en qu negocio o negocios debemos incursionar? La estrategia a nivel corporativo determina los roles que cada unidad de negocios de la organizacin habr de desempear. En una compaa como PepsiCo, por ejemplo, la estrategia a nivel corporativo de la gerencia integra las estrategias de sus divisiones Pepsi, 7-Up International y Frito-Lay. PepsiCo tena una divisin de restaurantes que inclua Taco Bell, Pizza Hut y KFC, pero, por las intensas presiones competitivas que existen en la industria de restaurantes, PepsiCo cambi su estrategia a nivel corporativo y vendi esa divisin para concentrarse en sus divisiones de bebidas y bocadillos.

Estrategia a nivel de negocios.

La Estrategia a nivel de negocios es aquella que intenta determinar como debe competir una organizacin en cada uno de sus negocios.

Una estrategia a nivel de negocios intenta responder la siguiente pregunta: cmo se debe competir en cada uno de los negocios de la organizacin?. Cuando se trata de una organizacin pequea que slo tiene una lnea de negocios, o de una organizacin grande que no se ha diversificado en diferentes productos o mercados, la estrategia a nivel de negocios coincide con la estrategia de la organizacin a nivel corporativo. En cambio, si se trata de una organizacin con mltiples negocios, cada divisin tendr su propia estrategia con la cual definir los productos o servicios que ofrece, los clientes en quienes desea incidir, y as por el estilo. Por ejemplo, la compaa francesa LVMH-Moet Hennessy Louis Vuitton tiene diferentes estrategias a nivel de negocios para su divisin de alta costura Christian Dior, su divisin de artculos de cuero Louis Vuiltton, su divisin de perfumes Guerlain, su divisin de joyera Fred Joailler, su divisin del Coac Hennessy y sus dems divisiones de productos de lujo. Cada una de ellas ha desarrollado su propio enfoque nico para distinguirse de sus competidores, mediante la identificacin de sus clientes objetivos, productos apropiados y promociones eficaces.

Cuando una organizacin participa en diversos negocios, la tarea de la planificacin se puede facilitar creando unidades estratgicas de negocios. Una unidad estratgica de negocios (UEN) es un solo negocio o una coleccin de negocios de carcter independiente, para los cuales se formula una estrategia propia. Representa un solo negocio o un grupo de negocios relacionados entre s. Cada UEN cuenta con su propia misin nica, sus competidores y su estrategia. Estos rasgos permiten distinguir a una UEN de los dems negocios de la organizacin matriz. En una compaa como General Electric, que participa en muchas lneas de negocios diferentes, es posible que los gerentes lleguen a crear una docena de UEN o ms.

El concepto UEN separa las unidades de negocio tomando como base los siguientes principios:

La organizacin es administrada por una "cartera" de negocios; cada unidad de negocios trabaja como un segmento de productos-mercado claramente definido, con una estrategia tambin claramente definida.

Cada unidad de negocios incluida en la cartera, desarrolla una estrategia a la medida de sus capacidades y necesidades competitivas, pero consistente con las capacidades y necesidades de la organizacin en general.

La cartera total es administrada en provecho de los intereses de la organizacin en conjunto. Su propsito es lograr un crecimiento equilibrado de las ventas y ganancias, y combinar los activos en un nivel de riesgo aceptable y controlado.

El minorista francs de productos de lujo LVMH-Hennessy Louis Vouitton constituye un excelente ejemplo del uso de estrategias exitosas a nivel de negocios. El presidente de la firma, Bernard Arnault, supervisa las unidades estratgicas de negocios que manufacturan artculos de cuero, perfumes, joyera, champaa y coac.

Estrategia a nivel funcional.

La Estrategia a nivel funcional, consiste, en una primera aproximacin, en determinar la forma de respaldar a la estrategia a nivel de negocios.

Cuando se trata de organizaciones que tienen departamentos funcionales de tipo tradicional, tales como produccin, marketing, recursos humanos, investigacin y desarrollo, y finanzas, esas estrategias tienen que servir de apoyo para la estrategia a nivel de negocios. Por ejemplo, cuando la compaa del ramo de imprentas R. R. Donnelley & Sons Company, con sede en Chicago, tom la decisin estratgica de invertir en suma apreciable en nuevos mtodos digitales de alta tecnologa para impresin, su departamento de marketing tuvo que desarrollar nuevos planes de ventas y elementos promocionales, el departamento de produccin procedi a incorporar equipo digital a las plantas impresoras, y el departamento de recursos humanos tuvo que actualizar sus programas para la seleccin y capacitacin de empleados.

Los tpicos a abordar en este texto, estarn orientados principalmente hacia las estrategias a nivel corporativo y a nivel de negocios. Este nfasis no debe restar importancia a las estrategias a nivel funcional; ms bien, es un reflejo de la importancia que los investigadores y los profesionales han dado al desarrollo de marcos estratgicos.4,. El proceso de la Gestin estratgica.

El Proceso de Gestin estratgica, se puede considerar como constituido por ocho pasos, tal como se aprecia en la figura 2. Aunque los seis primeros pasos muestran lo que es necesario hacer para a la postre, formular una estrategia, la implementacin y la evaluacin son igualmente importantes. Hasta las mejores estrategias pueden fracasar si la gerencia no las implementa o no las evala en forma apropiada.

Figura 2. El proceso de Gestin estratgica.Se expondr, a continuacin, en detalle los diversos pasos del proceso de Gestin estratgica.

Paso 1: Identificacin de la misin, los objetivos y las estrategias actuales de la organizacin.

Toda organizacin necesita formular una misin que defina sus propsitos y responda esta pregunta: Cul es la razn por la que se est en este negocio? Definir la misin de una organizacin obliga a los gerentes a determinar con cuidado el alcance de sus productos o servicios. Por ejemplo, la misin de Prime Trucking Inc., una compaa de transporte establecida en Missouri, es "prosperar proporcionando un servicio excelente a nuestros clientes". Para la Oficina Federal de Prisiones, la declaracin de misin seala: "La Oficina Federal de Prisiones protege a la sociedad al confinar a los delincuentes en los entornos de prisiones e instalaciones establecidas en la comunidad, que sean higinicas, humanas y suficientemente seguras, y proporcionen trabajo y otras oportunidades de superacin personal para ayudar a los reos a convertirse en ciudadanos respetuosos de la ley". La declaracin de misin de la Nacin Cherokee incluye lo siguiente: "promover y sustentar la confianza en s mismos de todos sus miembros". En Metrix Corporation, una firma proveedora de conectores electrnicos valuada en $140 millones y establecida en Forest Grove, la declaracin de la misin es bastante inusual. En realidad, es una declaracin de misin de tipo visual. Segn la filosofa de la compaa, una representacin grfica de su propia misin requiere que los miembros de al organizacin piensen en formas nuevas y metafricas acerca de su trabajo, y las imgenes que provengan de esa situacin sern ms dinmicas, personales y significativas que las simples palabras. La tabla 1, muestra los componentes tpicos de las declaraciones de misin.

Estas declaraciones proporcionan pistas sobre lo que las organizaciones consideran como la razn por la cual estn en el negocio. Cuando una compaa define deficientemente su propsito y el alcance de ste, los resultados pueden ser desastrosos. Por ejemplo, Sears fue el vendedor minorista predominante en los Estados Unidos hasta que Wal-Mart lo derroc como rey de la industria del al por menor. Por qu perdi su sitio Sears frente a Wal-Mart? Muchos de los analistas de la industria al menudeo consideran que los problemas de Sears fueron el resultado de su incapacidad para definir con claridad su misin. El concepto de hacer las compras bajo un mismo techo, donde se encontrara "desde acciones hasta calcetines", lo cual, cabe sealar, lo indujo a comprar la firma de corretaje Dean Witter adems de sus lneas tradicionales de prendas de vestir, result demasiado amplio como para poder administrarlo con xito. Sears trat de hacer demasiadas cosas y confundi a sus clientes. Los gerentes estratgicos de Sears terminaron por reconocer los problemas que su confusa mezcla de ventas al menudeo haba creado y tomaron medidas importantes, entre ellas, la venta de la firma de corretaje y la supresin de su divisin de ventas por catlogo, para corregir su carencia de una misin estratgica. Desde entonces, el rendimiento de la compaa ha mejorado.

La determinacin del propsito o la razn de sus propios negocios es tan importante para las organizaciones sin fines de lucro como para las empresas confines de lucro. Por ejemplo, una universidad forma a los estudiantes para que sean profesionales, los prepara para que desempeen determinados empleos o los educa impartindoles una educacin humanstica muy completa? Selecciona a sus estudiantes entre el 5 por ciento de los egresados ms aventajados; a estudiantes con bajas calificaciones acadmicas, pero con altos resultados en pruebas del tipo Prueba de seleccin universitaria; o a estudiantes trmino medio?. Cundo y donde debe tener lugar la educacin que imparte? Las respuestas a este tipo de preguntas aclaran el propsito actual de la organizacin. Por ejemplo, muchas universidades estn realizando inversiones cuantiosas para incursionar en la educacin a distancia, aprovechando la existencia de sectores interesados a los cules no atendan hasta ahora.

Tambin es importante para los gerentes describir los objetivos y estrategias que aplican en la actualidad. Los objetivos son los cimientos de la planificacin. Los objetivos de una empresa proveen las metas de rendimiento medible que los trabajadores se esfuerzan por alcanzar. El conocer los objetivos da a los gerentes la base para decidir si esos objetivos necesitan algn cambio. Por las mismas razones, es importante que los gerentes definan las estrategias actuales de la organizacin.

1. Mercado

de consumidoresCreemos que nuestra primera responsabilidad es para con los mdicos, enfermeras y pacientes, con las madres y con todas las dems personas que usan nuestros productos y servicios.

(Johnson & Johnson)

2.Producto y

servicio Los principales productos de AMAX son: molibdeno, carbn, mineral de hierro, cobre, plomo, zinc, petrleo y gas natural, potasa, fosfatos, nquel, tungsteno, plata, oro y magnesio. (AMAX)

3.Dominio

geogrfico Estamos consagrados al xito total de Corning Glass Works como un competidor mundial. (Corning Glass)

4.TecnologaControl Data est en el negocio de aplicar la tecnologa microelectrnica y de computadoras en dos rubros generales: hardware relacionados con las computadoras y servicios de reforzamiento para computacin, que incluyen computacin, informacin, educacin y finanzas. (Control Data)

5.Preocupacin por la supervivencia

A este respecto, la compaa realizar sus operaciones con prudencia y proveer las ganancias y el crecimiento que garantizan el xito definitivo de Hoover. (Hoover Universal)

6.FilosofaCreemos que el desarrollo humano es la meta ms valiosa de la civilizacin y que la independencia es la condicin suprema para propiciar el desarrollo de las capacidades de la gente.

(Sun Company)

7.Concepto de s

MismaHoover Universal es una corporacin diversificada, de mltiples industrias, con vigorosas capacidades manufactureras, polticas emprendedoras y autonoma en cada una de sus unidades de negocios. (Hoover Universal)

8.Preocupacin por su imagen

pblica Adems, tenemos que ser responsables hacia los intereses ms vastos del pblico, en particular hacia su deseo de mejorar la calidad de la vida, lograr la igualdad de oportunidades para todos y el uso constructivo de los recursos naturales. (Sun Company)

Fuente: J.A. Pearce II y F.R. David, "Corporate Mission Statements: The Bottom Line", Academy of Management Executive, 1992.

Tabla 1. Componentes de una declaracin de misin.Paso 2: Anlisis del ambiente externo.

Todo ambiente externo, es sin dudas, una restriccin primordial para los actos del gerente. El anlisis de ese ambiente es un paso crtico en el proceso de la estrategia. Ello porque el ambiente de una organizacin define, en gran medida, las opciones disponibles para la gerencia. Una estrategia exitosa ser la que se adapte al ambiente. Los gerentes de toda organizacin necesitan analizar el ambiente. Es necesario que sepan, por ejemplo, qu est haciendo la competencia, qu legislacin pendiente podra afectar la organizacin y cul es el estado de la oferta de mano de obra en los lugares donde realiza sus operaciones. Por ejemplo, para progresar en el desordenado mercado del calzado para atletas, una compaa tiene que ser capaz de "interpretar" el ambiente externo y detectar las tendencias del consumidor. George Yohn, propietario de Airwalk, ha mostrado una exitosa compaa haciendo exactamente esto. Observ el creciente inters de los adultos jvenes por los deportes "extremos" y vio el potencial que ello significaba para el calzado especializado. Los zapatos de Airwalk para acrobacias en patineta y otros deportes extremos como los deslizadores de nieve y el ciclismo BMX, eran codiciados por las personas que practicaban esos deportes extremos y por quienes queran dar la impresin de que los practicaban. Para reforzar su imagen opuesta a la de Nike, Airwalk reclut a 125 atletas extremos -entre ellos, acrbatas sobre patines, bicicletas y deslizadores para nieve- a fin de presentar espectculos deportivos cada semana en todo el territorio de los Estados Unidos. Este segundo paso del proceso de Gestin estratgica, se entiende realizado cuando la gerencia haya comprendido con precisin lo que sucede en su ambiente y se percaten de las tendencias importantes que podran afectar a sus operaciones.

La estrategia y el empresario.

La planificacin estratgica lleva consigo el sello de los "negocios grandes". Implica una formalizacin y una estructura que encajan bien con las organizaciones grandes que cuentan con recursos abundantes. Sin embargo, muchos conceptos de la planificacin estratgica pueden aplicarse directamente a quien quiera emprender el camino empresarial en la administracin, pero con un nfasis diferente.

Los empresarios se aproximan a la estrategia con una actitud diferente a la de los gerentes tpicos. Esta diferencia puede apreciarse en la forma en que abordan las cuestiones estratgicas claves. El gerente tpico formula las preguntas estratgicas en el siguiente orden: Qu recursos estn bajo mi control?. Qu estructura determina la relacin de nuestra organizacin con su mercado?. Cmo puedo minimizar el impacto de otras personas sobre mi capacidad de rendimiento?. Cul de las oportunidades es la ms apropiada?. Por otra parte, el empresario tpico preguntar: Dnde est esa oportunidad?. Cmo puedo capitalizarla?. Qu recursos necesito para eso?. Cmo lograr el control sobre esos recursos?. Qu estructura es la mejor?.

El nfasis del empresario est impulsado por la percepcin de la oportunidad y no la disponibilidad de recursos. El empresario es propenso a observar constantemente el entorno en busca de oportunidades. Los recursos que tiene a su disposicin ocupan un lugar secundario frente a su deseo de encontrar una idea que pueda ser practicable.

Una vez que identifica una oportunidad, el empresario empieza a buscar la forma de aprovecharla. Dado que entre las caractersticas de la personalidad del empresario estn la voluntad de trabajar con ahnco, la confianza en s mismo, el optimismo, la determinacin y un alto nivel de energa, el empresario est seguro de que podr aprovechar la oportunidad. Adems, el empresario no teme arriesgar su seguridad econmica, oportunidades de carrera, relaciones familiares y su bienestar psquico para poner en marcha su nueva aventura empresarial. Los empresarios tienden a desdear los hechos escuetos acerca de las probabilidades de xito de un nuevo negocio. En un estudio se descubri que el 40 por ciento de los nuevos negocios fracasan en el primer ao, el 60 por ciento fracasan al final del segundo ao, y el 90 por ciento fracasan al final del dcimo ao. A pesar de todo, el empresario que descubre una oportunidad tiene la suficiente confianza y determinacin para creer que l ser uno de los sobrevivientes.

Slo despus de que el empresario haya encontrado una oportunidad y la forma adecuada para explotarla, se empieza a preocupar por los recursos que tiene a su disposicin. Las prioridades del empresario son: primero, encontrar qu recursos se necesitan y despus determinar como podra conseguirlos. Con frecuencia los empresarios logran utilizar en forma muy imaginativa y eficiente recursos sumamente limitados. Ms an, a medida que el espritu empresarial a adquirido popularidad, la disposicin de recursos financieros para patrocinar nuevas aventuras empresariales ha aumentado. Finalmente, una vez que los obstculos en trminos de recursos han sido superados, el empresario compaginar la estructura de la organizacin, el personal, el plan de marketing y los dems componentes necesarios para implementar la estrategia general.

Paso 3: Identificacin de oportunidades y amenazas. Despus de analizar el entorno, la gerencia necesita evaluar lo que la informacin obtenida le proporciona al respecto. La informacin obtenida incluso bien puede estar ordenada en trminos de las oportunidades que la organizacin puede aprovechar y las amenazas que enfrentar, o bien puede expresarse en trminos tales que haga posible tal distincin. Cabe destacar que las oportunidades son factores ambientales externos positivos; las amenazas son factores negativos.

Es conveniente tener presente que el mismo ambiente que brinda oportunidades a una organizacin puede implicar amenazas para otra de la misma industria, a causa de las diferencias de ambas en la administracin de recursos. Southwest Airlines ha prosperado en un industria turbulenta, al tiempo que muchas aerolneas ms grandes y antiguas, como TWA y Delta han sufrido graves tropiezos. Lo que una organizacin puede interpretar como una oportunidad o una amenaza depende de los recursos que tenga bajo su control. Cabe resaltar que para hacer visibles tanto las oportunidades como las amenazas , es preciso contar con la informacin que lo posibilite, informacin, que por lo dems es imposible de generar si no se cuanta con sistemas de informacin estructurados formalmente como soporte a la Gestin estratgica.Paso 4: Anlisis de los recursos de la organizacin.

Despus de haber observado el exterior de la organizacin y obtener la informacin que de l da cuenta, lo que corresponde es examinar ahora el interior. Por ejemplo, qu aptitudes y habilidades poseen los empleados de la organizacin; con qu recursos cuenta sta; si ha tenido xito en la creacin de nuevos productos; cul es el flujo de efectivo de la organizacin; cmo la perciben los consumidores y qu opinan de la calidad de sus productos o servicios. Este paso obliga a los gerentes a reconocer que toda organizacin, no importa cun grande o poderosa sea, est restringida en cierto modo por los recursos y habilidades que tenga a su alcance.

El anlisis interno provee informacin importante y especfica sobre los activos, habilidades y actividades de trabajo de la organizacin. Si cualquiera de las habilidades o recursos organizacionales son excepcionales o nicos, se dice que ellos representan las competencias distintivas de la organizacin. Las competencias distintivas son las principales habilidades, capacidades y recursos que permiten a la organizacin generar valor y constituyen sus armas competitivas. Por ejemplo, Fingerhut Company ocupa el segundo lugar entre los mayores comercializadores de la venta por catlogo de productos de consumo en los Estados Unidos (despus de J.C. Penney Company). Es conocida, precisamente, por su catlogo, en el cual ofrece de todo: desde telfonos de juguete hasta televisores con pantalla gigante. Sus clientes objetivo son personas de ingresos entre bajos y medianos. Cul es la competencia de Fingerhut?. Lo es la capacidad de la compaa de seleccionar entre 500 elementos de informacin sobre cada uno de los ms de 50 millones de clientes activos y potenciales, para localizar con precisin cules son los mejores riesgos en trminos de crdito. Fingerhut ha utilizado esta competencia fundamental para competir exitosamente y convertirse en un lder de la industria de las ventas por catlogo.

Paso 5: Identificacin de fortalezas y debilidades.

El anlisis del paso 4 debera conducir a una evaluacin clara de los recursos internos con los que cuenta la organizacin tales como capital, pericia tcnica, fuerza de trabajo calificada, gerentes con experiencia y as sucesivamente. Tambin deber indicar cules son las capacidades de la organizacin para realizar las diferentes actividades funcionales (tales como marketing, produccin y manufactura, investigacin y desarrollo, finanzas y contabilidad, sistemas de informacin, administracin de recursos humanos, y otros). Cualquier actividad que la organizacin realice bien o cualesquiera recursos que tenga a su disposicin constituyen sus fortalezas. Las debilidades son aquellas actividades que la organizacin no realiza bien o los recursos que necesita, pero que no posee. Si se observa la experiencia de Leonardo Del Vecchio en Luxottica, descrita al comienzo del texto, bien cabe la pregunta: qu podra observar el propio Leonardo Del Vecchio a fin de determinar las fortalezas y debilidades de su organizacin?.

La comprensin de la cultura de la organizacin y de las fortalezas e inconvenientes que sta proporciona a la gerencia es un aspecto crucial del paso 5. Especficamente, los gerentes tienen que estar consientes de que las culturas fuertes y las dbiles producen efectos diferentes sobre la estrategia, y deben reconocer tambin que el contenido de la cultura produce un efecto muy importante sobre la estrategia seleccionada. Al igual que en lo referido a la determinacin de las oportunidades y amenazas, para poder tener una visibilidad cabal de las fortalezas y debilidades, es preciso disponer de la informacin que la haga posible y asociada a ella, el sistema de informacin que la genere.La cultura de una organizacin es su personalidad. Ella refleja los valores, creencias, actitudes y comportamientos valorados que encarnan "la forma de hacer las cosas en este lugar". En una cultura fuerte, casi todos los empleados comprendern con claridad cul es el propsito de la organizacin. Esta claridad deber facilitar a los gerentes la tarea de transmitir a los nuevos empleados la competencia distintiva de la organizacin. En una cadena de tiendas de departamentos, como Nordstrom, que tiene una cultura muy fuerte de servicio al cliente para proporcionarle satisfaccin, los gerentes pueden inculcar los valores culturales a los nuevos empleados en un tiempo mucho menor de lo que requeriran para lograrlo los competidores con culturas dbiles. Por supuesto, el aspecto negativo de una cultura fuerte consiste en que es ms difcil de cambiar.

Una cultura fuerte puede actuar como una barrera considerable para la aceptacin de un cambio en las estrategias de la organizacin. Las organizaciones exitosas que tienen culturas fuertes pueden llegar a ser cautivas de su propio xito.

Las culturas difieren tambin en el grado en que fomentan la aceptacin de riesgos, aprovechan la innovacin y recompensan el rendimiento. Las opciones estratgicas abarcan ese tipo de factores, por lo cual los valores culturales influyen en el hecho de que la gerencia prefiera ciertas estrategias. En una cultura adversa al riesgo, por ejemplo, es probable que los gerentes favorezcan estrategias defensivas que minimicen la exposicin financiera, y que reaccionen a los cambios del entorno, en lugar de tratar de anticiparse a ellos. En los lugares donde se evita el riesgo, no es sorprendente encontrar que las estrategias ponen nfasis en el recorte de costos y el mejoramiento de las lneas de productos ya establecidas. Inversamente, donde la innovacin es altamente valorada, los gerentes suelen favorecer la incorporacin de nuevas tecnologas y el desarrollo de productos, en lugar de establecer ms centros de servicio o conjuntar una fuerza de trabajo superior. Por ejemplo, cuando Electronic Data Systems (EDS) Corporation, una compaa establecida en Dallas, decidi iniciar el desarrollo de productos interactivos de multimedios para la "autopista de la informacin", tuvo que modificar su tradicional nfasis estratgico conservador en materia de centros y redes de computacin. A pesar de que este cambio estratgico implic mayores riesgos, los gerentes de la compaa confiaron en que la pericia organizacional podra ser transferida al nuevo escenario.

La cultura organizacional puede tambin promover o entorpecer las actividades estratgicas de una organizacin. Un estudio demostr que las firmas que tienen "culturas estratgicamente apropiadas" superaron en rendimiento a otras corporaciones cuyas culturas eran menos apropiadas. Una cultura estratgicamente apropiada, es aquella que apoya la estrategia elegida por la firma. Por ejemplo, en Hewlett-Packard, una compaa de alta tecnologa, con ingresos anuales por ms de $38000 millones, la estrategia elegida es el crecimiento, por lo cual los esfuerzos que realizan los empleados para encontrar innovaciones de productos son respaldados con entusiasmo por la cultura corporativa. En realidad, la cultura de HP, clebre por su actitud abierta y por la libertad y autonoma que concede a sus empleados, ha desempeado un rol clave en la forma tan exitosa en que esa compaa ha implementado sus estrategias de crecimiento a nivel mundial.

Cabe aqu agregar a modo de ilustracin complementaria que a la cultura informal que cultivan muchas firmas de tecnologas, como Microsoft, se acredita el mrito de mantener vivo un espritu de innovacin y experimentacin, en el cual pueden desarrollarse ideas para crear nuevos productos.

Figura 3. Identificacin de las oportunidades de la organizacin.

De los pasos 3 y 5 resulta una evaluacin de los recursos internos y las habilidades de la organizacin, y de las oportunidades que existen en su ambiente externo, tal como aparece en la figura 3. Esto se conoce con frecuencia como Anlisis FODA porque conjuga las fortalezas (strengths), debilidades (weaknesses), oportunidades y amenazas (threads) a fin de localizar un nicho estratgico que la organizacin sea capaz de explotar. Por ejemplo, a medida que el uso de Internet y la World Wide Web siguieron incrementndose, los gerentes estratgicos de Microsoft, Inc., con sede en Seattle, expandieron la explotacin de este mercado mediante la adquisicin y fusin de compaas con pericia en la Red, entre las cuales figuraron UUnet Technologies Inc. (proveedor de servicios de Internet), Vermeer Technologies (fabricante de FrontPage, un sistema para crear pginas de la Red), Colusa Software (fabricante del software de programacin orientada a objetos OmniWare), eShop Inc. (lder del software de comercio a travs de Internet) y Electric Gravity Inc. (una compaa cuya Zona de juegos en Internet presenta juegos para mltiples participantes). An cuando esta expansin fue costosa, los ejecutivos de la compaa saban que tenan que explotar ese nicho estratgico y aprovechar la oportunidad que exista en su entorno.

A la luz del anlisis FODA, los gerentes revaloran tambin la misin y los objetivos actuales de su organizacin, generalmente en torno a las siguientes interrogantes: son realistas?; requieren alguna modificacin?; son tal como se desean en este momento?. Si se requieren cambios en la direccin general, al final de este anlisis es donde probablemente se originarn. Si no se necesita cambio alguno, entonces la gerencia ya est preparada para iniciar la formulacin real de sus estrategias.

Paso 6: Formulacin de estrategias. Es necesario establecer estrategias para los niveles corporativo, de negocios y funcional. De manera especfica, los gerentes necesitan desarrollar y evaluar varias alternativas estratgicas y, a continuacin, seleccionar las estrategias que resulten compatibles en cada nivel y permitan a la organizacin capitalizar de modo ptimo sus fortalezas y las oportunidades que le brinda el ambiente.

Una suerte de parntesis: La Gestin estratgica de su carrera profesional.

Un anlisis FODA a nivel personal.

El anlisis FODA puede ser una herramienta til para que cada uno examine sus propias habilidades, destrezas, preferencias y oportunidades dentro de la carrera profesional que cada cual ha elegido. Para realizar un anlisis FODA a nivel personal, es necesario examinar con seriedad cules son las fortalezas y debilidades propias, para luego proceder a evaluar las oportunidades y amenazas de los diferentes derroteros que podran ser de inters para avanzar en la profesin. Para ello se sugiere un proceso de cuatro etapas a saber: evaluacin de las fortalezas y debilidades personales; identificacin de las oportunidades y amenazas en relacin a su carrera; descripcin de objetivos de carrera a cinco aos y elaboracin de un plan de accin para su carrera.

Etapa 1: Evaluacin de las fortalezas y debilidades personales. Todos tenemos habilidades, talentos y capacidades especiales. A cada uno de nosotros nos agrada hacer ciertas actividades, pero otras nos disgustan. Por ejemplo, algunos detestan permanecer sentados frente a un escritorio todo el da; otros sienten pnico ante la idea de tener que alternar con extraos. Haga una lista de las actividades que usted disfruta y aquellas para las que tiene habilidad. (Los ejercicios de autoevaluacin que aparecen al final pueden ayudar a definir algunos de sus puntos fuertes.) Identifique tambin algunas de las cosas que no le agradan y para las cuales no es tan hbil. Es importante que reconozca sus debilidades para que pueda tratar de corregirlas, o bien, para mantenerse al margen de las opciones en las cuales esos factores seran importantes. Haga una lista de sus principales fortalezas y debilidades individuales. Destaque las que, a su juicio, tienen una importancia particular.

Etapa 2: Identificacin de las oportunidades y amenazas en relacin a su carrera. Todas las industrias, y las compaas incluidas en ellas, enfrentan diferentes oportunidades y amenazas externas. Es importante identificar esos factores externos por la sencilla razn de que dichas oportunidades y amenazas pueden influir de modo significativo en las ofertas iniciales de trabajo con las cules se encontrar y en su progreso futuro. Una compaa que se encuentre en una industria repleta de factores negativos ofrecer pocas oportunidades de empleo y tambin pocas posibilidades de progreso en su carrera. Por otra parte, los prospectos de empleo sern excelentes en las industrias en las que abundan los factores externos positivos. Mencione dos o tres industrias que atraigan su inters y haga una evaluacin crtica de las oportunidades y amenazas que prevalecen en esas industrias.

Etapa 3: Descripcin de objetivos de carrera a cinco aos. A partir de sus evaluaciones FODA, haga una lista de los cuatro o cinco objetivos de carrera que le agradara alcanzar en el curso de los cinco aos siguientes a su titulacin. Entre esos objetivos podran figurar datos tales como: el tipo de empleo que le gustara tener, a cuntas personas le agradara supervisar, o bien, la magnitud del salario al que usted aspira. Tenga presente que, en condiciones ideales, deber tratar de acopiar sus fortalezas individuales con las oportunidades realmente presentes en la industria.

Etapa 4: Elaboracin de un plan de accin para su carrera. Esta fase se caracteriza principalmente por sus requerimientos de especificidad. Redacte un plan de accin detallado para alcanzar cada uno de los objetivos de carrera que mencion usted en el paso anterior. Declare con exactitud con exactitud lo que har, y en qu momento, para lograr cada objetivo. Si cree que necesitar soporte adicional, diga en que consiste y cmo la obtendr. Por ejemplo, es posible que su anlisis FODA personal indique que para alcanzar el objetivo de carrera que desea, tendr que tomar ms cursos de gestin de empresas. En el plan de accin para su carrera deber indicar cundo requerir usted esos cursos. Su plan de accin especfico le servir de gua para tomar decisiones, de la misma manera que los planes de una organizacin son una gua para los gerentes.

Para elaborar un anlisis FODA personal de este tipo se requiere, sin dudas, de un esfuerzo, pero la recompensa ser una estrategia coherente y realista que usted podr aplicar en su vida profesional. Sin esfuerzo no es posible encontrar una carrera incitante, satisfactoria y divertida, cuando menos para la mayora de nosotros. Si dedica tiempo a la identificacin de lo que es importante para usted, tendr la posibilidad de desarrollar un plan estratgico y asegurarse de que sea implementado a su entera satisfaccin. Se sugiere y espera que usted realice, precisamente, su propio anlisis FODA respecto de su carrera profesional.

Concluido esta suerte de parntesis, cabe aqu destacar que el paso 6 llega a su fin cuando los gerentes desarrollan un conjunto de estrategias que confieren a la organizacin una ventaja relativa sobre sus rivales. Este paso requiere una cuidadosa evaluacin de las fuerzas competitivas en la industria correspondiente a la organizacin y una evaluacin de las estrategias competitivas apropiadas. Los gerentes exitosos suelen elegir las estrategias que den a su organizacin la ventaja competitiva ms considerable y despus tratarn de mantener esa ventaja a travs del tiempo. Por ejemplo, los ejecutivos de Harley-Davidson formularon estrategias de marketing con miras a reforzar su imagen de mercado y ayudar a afianzar su predominio en el mercado ferozmente competitivo de las motocicletas de gran potencia. Tambin han invertido en instalaciones en respuesta con su compromiso con la eficiencia, la innovacin y la calidad. Las estrategias competitivas de negocios y funcional de Harley le han permitido competir con xito en el mercado mundial.

Paso 7: Implementacin de estrategias.

El penltimo paso del proceso de Gestin estratgica es la implementacin. Una estrategia es tan buena como lo sea su implementacin. No importa con cunta eficacia haya planificado una compaa sus estrategias, no alcanzar al xito si no implementa apropiadamente esas estrategias. En este momento es en donde interesa observar la relacin entre estrategia y estructura. Por cierto que para el xito de las estrategias es necesario que estn debidamente acopladas a la estrategia organizacional. Si una organizacin introduce cambios importantes en su estrategia, tendr que hacer las modificaciones apropiadas en el diseo general de su estructura. De hecho, mucho de los nuevos diseos de la estructura organizacional corresponden a las distintas formas en que las organizaciones intentan adaptarse a los cambios estratgicos.

Es posible que los gerentes necesiten reclutar, seleccionar, capacitar, disciplinar, transferir, promover y, posiblemente, incluso despedir empleados, a fin de lograr los objetivos estratgicos de la organizacin. No cabe duda que los recortes de personal tienen efecto sobre las acciones de la gerencia. Incluso, para tener xito, las nuevas estrategias requieren con frecuencia la contratacin de nuevo personal con habilidades diferentes, la transferencia de algunos empleados actuales a nuevos puestos o el despido de otros empleados. Adems, en virtud de que un nmero cada da mayor de organizaciones recurren a equipos de trabajo, la capacidad de formar y dirigir equipos eficaces es una parte importante de la implementacin de la estrategia.

El liderazgo de alta gerencia es un ingrediente indispensable para cualquier estrategia exitosa. Lo mismo puede decirse de un grupo motivado de gerentes de nivel medio y bajo que lleven a feliz trmino los planes especficos de la alta gerencia. Existen en la experiencia profesional y en la literatura que trata asuntos de gestin, diversas formas de motivar a la gente y ofrecen sugerencias para mejorar la eficacia del liderazgo.

Paso 8: Evaluacin de resultados.

El paso final en el proceso de Gestin estratgica es la evaluacin de resultados. Ello no es ms que tomar razn de cun eficaces han sido las estrategias implementadas. De esta evaluacin surgen de ser necesarios, los ajustes especficos que se requieren para que realmente las estrategias implementadas sean eficaces. Todo Gerente que hace ajustes estratgicos para mejorar la competitividad de su compaa en la industria en la cual compite, son acciones estratgicas que se llevan adelante despus de evaluar los resultados de estrategias anteriores y determinar los cambios necesarios.

5.- Marcos estratgicos a nivel corporativo.

La estrategia a nivel corporativo es un intento por explicitar el negocio o negocios en que la organizacin ha de participar Dos enfoques muy populares para lograr esta explicitacin son el marco de grandes estrategias y la matriz de cartera corporativa.

No cabe duda que aprender de la experiencia es siempre significativo. En virtud de ello, a continuacin se presentarn algunas experiencias gerenciales a las cules, bien vale prestar atencin.

Entrevista con George C.W.Gatch, vicepresidente, JP Morgan Investments, Nueva York, Nueva Cork.

Pregunta 1: Describa su trabajo.Tengo la responsabilidad general de la conduccin de los negocios de fondos mutualistas de JP Morgan en los Estados Unidos. Dirijo un grupo de 45 personas.

Pregunta 2: Qu tipos de habilidades cree usted que requerirn los gerentes del maana?. En primer lugar, creo que se conceder menos importancia a las habilidades tcnicas especficas. En lugar de eso, los gerentes tendrn que ser capaces de administrar una fuerza de trabajo diversificada. En el pasado, se consideraba que los gerentes eran las "estrellas" del negocio. Dirigan a los dems por medio del ejemplo. En el ambiente complejo y dinmico de hoy, un buen gerente tiene que ser una combinacin de entrenador y jugador activo. Los gerentes tienen que tener la habilidad necesaria para aprovechar al mximo a sus equipos de personas. Las destrezas motivacionales sern decisivas. Esto incluye, en parte, la habilidad de comunicarse abierta y directamente con la gente. Adems, es necesario que el gerente sea capaz de construir un ambiente "empresarial en el cual los individuos se sientan alentados a aceptar riesgos y asumir responsabilidades. Nuestra compaa descubri que la antigua cadena de mando de tipo jerrquico no resultaba eficaz en un ambiente competitivo y de rpido cambio. Lejos de ello, para que nuestra organizacin sea gil, flexible y est en condiciones de aprovechar las oportunidades, ser preciso que a los empleados y sus equipos se les confiera poder (empowerment) y se les haga responsables del grado de xito que se llegue a alcanzar o de la falta de xito. Hemos tratado de suprimir la burocracia y los niveles de administracin que tienden a restringir la toma de decisiones y la accin. Creemos que la clave del xito consiste en crear en los empleados un sentimiento de confianza y de que la compaa les pertenece.

Pregunta 3: Considera usted que es importante para la organizacin tener una ventaja competitiva? Por qu s o por qu no?. Es absolutamente indispensable. En mi negocio, existen 8000 fondos mutualistas y 500 familias que participan en fondos mutualistas. Para conquistar una participacin de mercado y tener ganancias, es preciso diferenciarse de la competencia. Sin una ventaja competitiva, es improbable que una organizacin pueda alcanzar el xito.

Pregunta 4: Cul es el efecto de las estrategias de su organizacin sobre lo que usted hace en su trabajo?. En mi posicin, yo participo en el desarrollo de estrategias que producen un efecto directo sobre mi grupo. Esas estrategias afectan el nivel de recursos y el grado de compromiso que recibir mi grupo. Adems, dichas estrategias me afectan cuando tengo que tomar decisiones.

JP Morgan tiene tres planes estratgicos a largo plazo para cada uno de sus grupos. Esos planes incluyen oportunidades, la posible participacin de mercado y el rendimiento previsto sobre el activo. Los gerentes de alto nivel de la compaa se han encargado de coordinar esos planes a travs de todos nuestros grupos de negocios. Si los gerentes de alto nivel consideran que una oportunidad determinada no existe realmente en un negocio particular, esa decisin afectar el nivel de recursos y el compromiso de la firma con ese grupo especfico. Una vez ms, creemos que el sello distintivo de una organizacin capaz de alcanzar el xito es la capacidad de adaptar sus estrategias a los cambios del entorno. Y esta habilidad proviene de nuestra capacidad para facultar a los individuos de toda la organizacin a fin de que detecten esos cambios y hagan algo al respecto.

6.- Grandes estrategias.

Kellog`s, Wal-Mart y Westinghouse son compaas exitosas y rentables, pero parece que avanzan en direcciones diferentes. La gerencia de Kellogg`s se conforma con mantener el statu quo y permanecer en la industria de alimentos para el desayuno. Por otra parte, Wal-Mart expande con rapidez sus operaciones y desarrolla nuevos negocios y conceptos de venta al por menor. Tambin est siempre a la caza de oportunidades mundiales accesibles por medio de alianzas con minoristas extranjeros dispuestos a abrir tiendas Wal-Mart en pases como Mxico, Argentina y Tailandia. Por su parte, ante la lentitud de las ventas y la perspectiva de incertidumbre, en relacin con los productos y servicios de la industria pesada, tales como generadores de turbina y equipos para generar energa elctrica y nuclear, han la Westinghouse Electric Corporation a optado por reducir la escala a la cual realiza sus operaciones y vender algunos de sus negocios. Estas diferentes direcciones pueden explicarse en trmino de las grandes estrategias, es decir, las que lo abarcan todo. La figura 4 muestra cada una de las grandes estrategias en relacin con el anlisis FODA.

Las grandes estrategias corresponden a: estabilidad; crecimiento; contraccin y concentracin.

Estabilidad. Una estrategia de estabilidad se caracteriza por la ausencia de cambios significativos. Ejemplos de esta estrategia son los casos en que se atiende continuamente a los mismos clientes ofrecindoles el mismo producto o servicio, cuando se mantiene invariable la participacin de mercado y cuando se sostiene el rendimiento sobre la inversin de acuerdo con el historial de la organizacin.

La estabilidad se busca cuando se considera que el rendimiento de la organizacin es satisfactorio y el ambiente parece ser estable e invariable; es decir, cuando la firma no tenga fortalezas valiosas o debilidades crticas y cuando el entorno no le ofrezca ni oportunidades abundantes que perseguir ni amenazas crticas que evitar.

Fuente: P. Wright, C.D. Pringle y M.J. Kroll, Strategic Management, 2 ed. (Boston: Ally and Bacon, 1994), pg. 82

Figura 4. Anlisis FODA y grandes estrategias.No es fcil identificar a las organizaciones que aplican una estrategia de estabilidad, aunque slo sea porque muy pocos de sus altos gerentes estn dispuestos a admitir que as lo hacen. En Estados Unidos, el crecimiento tiende a ejercer un atractivo universal y la contraccin slo se acepta, a menudo como un mal necesario. Sin embargo, los gerentes que buscan activamente la estabilidad pueden ser acusados de complacientes e incluso conformistas. Es muy usual que los dueos y gerentes de muchos negocios pequeos sigan indefinidamente una estrategia de estabilidad. Tal vez porque esas personas consideran que su negocio es suficientemente exitoso tal como est y que as satisface en forma adecuada sus objetivos personales.

Kellogg`s Company es un ejemplo de una firma que aplica una estrategia de estabilidad. El persistente nfasis de esta compaa en producir alimentos para el desayuno le ha proporcionado un nicho nico que puede explotar. Los gerentes de la compaa tienen poco inters en diversificarse hacia otras reas, a diferencia de lo que han hecho muchos otros competidores dentro de la industria de alimentos; en lugar de eso, ellos parecen estar satisfechos con mantener la posicin que tienen ahora.

Crecimiento. Tradicionalmente, la bsqueda de crecimiento ha ejercido un gran atractivo sobre las firmas estadounidenses. Se supone que un poco ms grande es un poco mejor y lo ms grande posible es lo ptimo. Una estrategia de crecimiento es una estrategia a nivel corporativo con la cual se intenta incrementar el nivel de las operaciones de la organizacin, tal como lo muestra la figura 4. Esto incluye medidas que gozan de tanta aceptacin como incrementar los ingresos por ventas, el nmero de empleados y la participacin de mercado. El crecimiento se puede lograr por medio de expansin directa, la fusin con otras firmas similares o la adquisicin de stas, o por medio de la diversificacin.

El crecimiento mediante la expansin directa -o la concentracin- se logra incrementando internamente las ventas, la capacidad de produccin o la fuerza de trabajo de una firma. No se realizan adquisiciones ni fusiones con otras firmas; en lugar de eso, la compaa opta por crecer en s misma, a travs de sus propias operaciones de negocios. Por ejemplo, McDonald`s ha aplicado una estrategia de crecimiento mediante expansin directa. La compaa nunca ha comprado otras cadenas de restaurantes de comida rpida. Ha crecido nicamente otorgando franquicias a personas que estn dispuestas a capacitarse en lo que es "el estilo McDonald`s" y abriendo ms establecimientos de propiedad de la compaa.

Las compaas pueden optar tambin por crecer directamente creando -no adquiriendo mediante compra o fusin- nuevos negocios que operen en el mismo ramo que la firma original, en negocios relacionados o en negocios de otro rubro. Por ejemplo, Brinker International es uno de los operadores ms grandes de restaurantes de los Estados Unidos en el segmento de comidas informales. Entre sus cadenas de restaurantes figuran Maggiano`s Little Italy, Chili`s Grill & Bar, romano`s Macaroni Grill, Eatzi`s, On the Border y Gozymel`s. Brinker ha elegido el crecimiento a travs del desarrollo de sus propias cadenas con un "concepto" nico de lo que es un restaurante y no por la adquisicin de otras cadenas o su fusin con ellas.

Un buen ejemplo de estrategia de crecimiento es aquella que aplic el empresario tailands Sondhi Limthongkul en su compaa, la Asian Broadcasting Communications Network. Dicha compaa creci a partir de 1983, cuando era una pequea casa editorial, hasta llegar a convertirse en un imperio de las telecomunicaciones que hoy incluye tres diarios, otras 20 publicaciones y transmisiones va satlite, y que tiene un valor neto del orden de varios millones de dlares.

Por ltimo, una compaa puede crecer directamente creando negocios dentro de su propio canal vertical de distribucin. Por ejemplo, a diferencia de otras aerolneas que compran a proveedores externos las comidas que sirven a sus pasajeros, United Airlines cre su propio negocio de servicio de alimentos en vuelo para aprovisionarse por s misma. Y Walt Disney Company no slo desarroll el contenido para los medios -caricaturas, pelculas- sino tambin los distribuye a travs de su Disney Channel, sus tiendas Disney y la cadena de televisin ABC.

Otro recurso muy aceptado que las compaas escogen para crecer consiste en la fusin con o la adquisicin de firmas similares, en un recurso estratgico conocido como la diversificacin relacionada. All, por fusin se debe entender el proceso por el cual dos o ms compaas, generalmente de magnitud similar, se combinan en una sola por medio del intercambio de acciones.

Por ejemplo, dos grandes compaas farmacuticas Suizas, Ciba-Geigy y Sandoz, se fusionaron en una entidad llamada Novartis, con el propsito de competir ms eficazmente en el mercado mundial, intensamente competitivo.

El crecimiento se puede lograr tambin mediante la adquisicin, que se produce cuando una compaa adquiere otra mediante el pago en efectivo, la compra de acciones o una combinacin de ambas cosas. En los ltimos aos, Johnson & Johnson, la compaa fabricante de productos para el cuidado de la salud, ha adquirido varias firmas que fabrican y comercializan productos para la higiene dental, anticonceptivos orales, artculos para el cuidado de las heridas, frmacos de receta, productos para hospital, medicamentos que se venden sin receta, paales, productos para la higiene femenina y artculos para nios. En la industria aeroespacial, la Boeing Company compr la Mcdonnell-Douglas para formar el negocio ms grande de esa industria. Y la firma PolyGram, establecida en Londres, adquiri un conjunto diversificado de negocios relacionados con el entretenimiento, entre ellos la compaa estadounidense Motown Record Corporation y varias pequeas productoras independientes de cine de Hollywood. Todos estos casos son claros ejemplos de cmo una compaa puede crecer mediante la adquisicin de negocios relacionados.

Por ltimo, una compaa puede optar por crecer mediante la diversificacin no relacionada, que consiste en la fusin con o la adquisicin de formas inconexas, es decir, que no estn directamente relacionadas con las actividades de la compaa. Por ejemplo, cuando USX (anteriormente conocida como U.S. Steel) adquiri la Marathon Oil Company, incursion en una industria diferente. La Textron comenz como una compaa textil y se ha diversificado a los rubros de helicpteros, sierras de cadena, maquinaria ligera y diversos contratos con la defensa nacional. Molson Cos., la cervecera ms grande de Canad, tambin tiene intereses de negocios en los rubros de productos y servicios para la limpieza, venta al menudeo, deportes y entretenimiento. Este enfoque fue sumamente popular en las dcadas de 1960 y 1070. Sin embargo, por la dificultad de competir con xito en mercados inconexos, el uso de la diversificacin no relacionada como camino hacia el crecimiento ha perdido popularidad.

Un ejemplo de estrategia de diversificacin, es la que llev a cabo la empresa Federal Express, especializada en la entrega de paquetes, al incursionar en un sector de negocios nuevos, pero de tipo relacionado. En el otoo de 1996, la compaa anunci sus planes de incursionar en el rubro del comercio electrnico, permitiendo que los vendedores minoristas y sus clientes interactuaran a travs de internet mediante el software Feed-ex.Contraccin. Antes de los aos 80, "contraccin" era una mala palabra para los gerentes estadounidenses. Ninguno de ellos deseaba admitir que haba aplicado alguna vez una estrategia de contraccin, es decir, la reduccin de la magnitud o diversidad de las operaciones de su organizacin. Algunas de las razones ms obvias de esto son: la agresiva competencia mundial, la liberacin, las fusiones y adquisiciones, y los grandes avances tecnolgicos.

No son pocas las firmas que han aplicado una estrategia de contraccin. En una lista parcial de ellas incluiramos los nombres de algunas de las corporaciones ms grandes: Mobil Oil, Procter & Gamble, AT & T, Kodak, Reebok, Chase Manhattan, Toyota Motor, Pioneer Electronic y Union Carbide. Por ejemplo, en la unidad estratgica de negocios del National Car Rental System de General Motors, una importante estrategia de contraccin dio vida a una desfalleciente unidad estratgica de negocios. Si las dinmicas medidas para reducir sus costos y otras acciones emprendidas por los gerentes de la compaa no hubieran dado resultado, es probable que GM hubiera tenido que clausurar toda su operacin. La contraccin es una opcin estratgica para organizaciones estatales. Por ejemplo, los cambios de la poltica mundial obligaron a organizaciones militares de la defensa, como el Ejrcito y la Fuerza Area de los EUA. a hacer recortes, clausurando varias bases militares en todo en mundo. Adems, numerosas escuelas superiores y universidades aplicaron la contraccin reduciendo el nmero de paralelos, de un curso impartido o congelando la contratacin de nuevos profesores y personal administrativo. Estas medidas estratgicas fueron la respuesta a la disminucin de la matrcula de estudiantes y a la reduccin de los gastos estatales en la educacin superior.

Combinacin. La estrategia de combinacin consiste en la aplicacin simultnea de dos o ms de las siguientes estrategias: de estabilidad, de crecimiento o de contraccin. Por ejemplo, es posible que una UEN de la compaa persiga el crecimiento, al tiempo que otra UEN opte por aplicar la contraccin. La PepsiCo. en su unidad estratgica de negocios, Pepsi-Cola, los gerentes decidieron aplicar una estrategia de contraccin frente a la fuerte competencia de precios que prevaleca en la industria mundial de bebidas gaseosas. Adems, las intensas presiones competitivas de la industria de comidas rpidas llev o indujo a los gerentes a vender su divisin de restaurantes, la cual inclua sus unidades de Pizza Hut, KFC y Taco Bell. La nica unidad estratgica de negocios de PepsiCo que aplicaba una vigorosa estrategia de crecimiento era su divisin Frito-Lay, la cual gozaba de una participacin mayoritaria en el mercado estadounidense de bocadillos salados.

Hay un aspecto que, en el dominio del operar de los negocios, no debe soslayarse. Se trata de lo tico, y sobre es que se abre esta invitacin a reflexionar en torno a la siguiente situacin.

Un gerente asistente que realiza su trabajo en una tienda que pertenece a una cadena de almacenes de descuento que se expande con rapidez, est a punto de inagurar un nuevo local. Obviamente la inauguracin de la nueva tienda implica mucho trabajo, como pedir mercanca, inspeccionarla a su llegada, colocarla en los anaqueles, y as sucesivamente. El Gerente cuenta con cinco ayudantes que fueron transferidos desde otras tiendas de la cadena. A esas personas se les dijo que se trataba de un programa de "capacitacin administrativa". Las seis personas trabajaron muy arduamente y la tienda se inaugur en la fecha prevista. Una semana despus de la inauguracin, su superior directo del Gerente le ordena que encuentre una buena razn para deshacerse de tres de esos cinco empleados, porque solamente hay lugar para dos personas.

Al respecto caben, sin dudas las siguientes interrogantes:

Considera usted que sea malo dejar cesantes a esas personas, despus de haberles dicho que participaran de un programa de capacitacin administrativa?. Qu dilemas ticos observa en este caso?. Cmo resolvera usted esta situacin?.

7.- Matriz de cartera corporativa.

En una poca la matriz de cartera corporativa fue el mtodo ms popular para determinar la estrategia a nivel corporativo. La primera matriz de ese tipo fue desarrollada por el Boston Consulting Group (BCG).

La Matriz BCG, es una herramienta estratgica para guiar las decisiones sobre asignacin de recursos tomando como base la participacin de mercado y el crecimiento de las UEN.

La matriz BCG introdujo la idea de que cada una de las UEN de una organizacin poda evaluarse y graficarse por medio de una matriz de 2 x 2 para saber cuales de ellas tenan alto potencial y cuales eran solo un desperdicio de recursos organizacionales. La

matriz aparece en la figura 5. El eje horizontal representa la participacin de mercado, y el eje vertical indica el crecimiento previsto del mercado. Una alta participacin del mercado significa que un negocio es el lder de su industria, y un alto crecimiento del mercado se define como un crecimiento anual de las ventas equivalente a 10 por ciento, por lo menos (despus de los ajustes por inflacin). La matriz BCG define cuatro grupos de negocios las denominaciones corresponden a los trminos originalmente utilizados-los cuales se describen a continuacin.Vacas de efectivo. Son Negocios que muestran bajo crecimiento, pero les corresponde una alta participacin de mercado. Los negocios de esta categora generan grandes cantidades de efectivo, pero sus perspectivas de crecimiento futuro son limitadas.

Estrellas. Son negocios que muestran alto crecimiento y una alta participacin de mercado. Estos negocios estn en un mercado de rpido crecimiento y tienen una participacin dominante en ese mercado, pero podran producir un flujo de efectivo positivo o no producirlo, segn sus necesidades de invertir en nuevas plantas y equipo o en el desarrollo de productos.

Interrogaciones Son negocios que muestran alto crecimiento, pero a la vez una baja participacin de mercado. Estos negocios son especulativos e implican altos riesgos. Estn en una industria atractiva, pero les corresponde un pequeo porcentaje de participacin de mercado.

Perros. Son negocios que muestran un bajo crecimiento y tambin una baja participacin de mercado. Los negocios de esta categora no producen mucho efectivo, ni tampoco lo requieren en gran cantidad. Estos negocios no prometen mejora alguna en su rendimiento.

Es importante entender que la matriz BCG supone la existencia de una curva de experiencia acumulada. sta consiste en la suposicin de que si un negocio elabora un producto y administra el proceso de produccin de forma apropiada, todo incremento significativo en la cantidad acumulada de producto fabricado traer consigo una disminucin previsible en el costo unitario de fabricacin de ese producto. En trminos especficos, el Boston Consulting Group afirma que la duplicacin del volumen de manufactura conduca de ordinario a entre 20 y 30 por ciento de reduccin del costo unitario. As pues, la conclusin obvia era que las empresas con mayor participacin de mercado deberan tener los costos ms bajos.

Figura 5. La matriz BCG.

La Matriz BCG obviamente sugiere que las gerencias apliquen estrategias especficas para cada uno de los grupos identificados en ella. As, segn la matriz, las organizaciones que sacrifican las ganancias a corto plazo para obtener una participacin de mercado son las que obtienen ganancias ms altas a largo plazo. En consecuencia los gerentes debern ordear a las vacas de efectivo en el mayor grado posible, limitar toda nueva inversin en ellas al nivel mnimo de mantenimiento y utilizar las grandes cantidades de efectivo as generadas para invertir en las estrellas. Una fuerte inversin en estrellas redita grandes dividendos. Por supuesto, las estrellas terminarn por convertirse en vacas de efectivo a medida que maduren sus mercados y el crecimiento de sus ventas se vuelva lento. La decisin ms difcil es la que le corresponde a las interrogaciones. Algunas tendrn que ser vendidas y otras se convertirn en estrellas. Estas ltimas requieren una inversin considerable de recursos. Sin embargo, las interrogaciones implican riesgos, por lo cual los gerentes desean tener slo un nmero reducido de esas aventuras empresariales especulativas. Los perros no implican ningn problema estratgico; debern ser vendidos o liquidados en la primera oportunidad. Hay pocos motivos para recomendar que los perros se mantengan en la cartera corporativa o que se les permita recibir ms recursos de la compaa. EL dinero que se obtenga con la venta de esos perros podr usarse para comprar o financiar a las interrogaciones. Por ejemplo, la matriz BCG le podra sealar a la gerencia de Viacom la conveniencia de vender su divisin de alquiler de videos, porque sta es un perro; ordear su negocio de libros, el cual es una vaca de efectivo; e invertir en una estrella, como su divisin de cadenas de TV, que incluye, entre otras, MTV, Showtime, Nickelodeon, Comedy Channel y VH1.

En la dcada de los 90, el concepto de cartera -y la matriz BCG en particular- perdi gran parte de su atractivo, por lo menos por cuatro razones. La primera de ellas seala que no todas las organizaciones han comprobado que el incremento de la participacin de mercado conduce a costos ms bajos. Para descender con xito la curva de la experiencia los gerentes deben controlar rigurosamente los costos. Intel es un ejemplo de una organizacin que ha logrado aprovechar las economas por concepto de volumen y curva de experiencia en la fabricacin de microcircuitos de memoria para computadores. Su considerable volumen de produccin permiti que Intel hiciera fuertes inversiones en investigacin y desarrollo, y tambin en una nueva capacidad en su planta de produccin, sin dejar de obtener enormes ganancias. Sin embargo, no todas las organizaciones han podido hacerlo as.

La segunda de las razones se refiere a que el concepto de cartera supone que los negocios de la organizacin pueden dividirse en un nmero razonable de unidades independientes. En el caso de organizaciones grandes y complejas, esta operacin ha sido mucho ms fcil en teora que en la prctica.

La tercera razn indica que, contrariamente a los pronsticos, muchos de los as llamados perros han alcanzado niveles de rentabilidad sistemticamente ms altos que sus competidores en crecimiento, con predominio en la participacin de mercado. Por ejemplo, de acuerdo con la matriz BCG, Rolex sera considerado como un perro. Sin embargo, ha sido una compaa rentable.

Por ltimo, la cuarta razn se refiere a que en virtud de la tasa de crecimiento de la economa en los ltimos aos y por el hecho de que en un mercado slo puede haber un lder, mucho ms de la mitad de los negocios corresponderan, por definicin, a la categora de perro. De acuerdo con el concepto de cartera corporativa, los negocios de la mayora de las organizaciones son actualmente vacas de efectivo y perros y existen pocas estrellas e interrogaciones en las cuales se pueda invertir.

De todos modos, la matriz del Boston Consulting Group, bien puede, por ejemplo, aplicarse en una empresa como Hewlett-Packard. La Hewlett-Packard fabrica equipo mdico, instrumentos de anlisis para la industria qumica y de alimentos, equipo de vigilancia ambiental, calculadoras cientficas y de negocios, computadores personales, impresoras, scners y notebook. La matriz del Boston Consulting Group es un recurso con el cual podra evaluar las operaciones de cada una de sus unidades estratgicas de negocios.

A pesar de estos problemas, la matriz de cartera corporativa puede ser una herramienta til para la administracin estratgica. Provee un marco de referencia que permite comprender el mecanismo de negocios muy diversos y establecer prioridades para tomar decisiones sobre la asignacin de recursos. Sin embargo, sus limitaciones resultan evidentes como recurso para guiar a los gerentes en el proceso de formular una estrategia a nivel corporativo.

8.- Marcos estratgicos a nivel de negocios.

Es a nivel de negocios, en donde los gerentes deciden cmo desean que compitan sus unidades de negocios en el mercado. Por lo tanto, al discutir las estrategias a nivel de negocios, es preciso examinar el rol que desempea la ventaja competitiva y, a continuacin, las diferentes estrategias competitivas.

8.1.- El Rol de la ventaja competitiva.

La ventaja competitiva es un concepto clavo de la administracin estratgica. Es lo que distingue a una organizacin, es decir, su ventaja distintiva. Esa ventaja puede consistir en sus capacidades organizacionales; esto es, que la organizacin hace algo que otras no pueden lograr, o lo hace mejor que las dems. La ventaja competitiva puede provenir tambin de los activos o recursos de la organizacin: sta posee algo que la competencia no tiene.

Qu hace que algunas organizaciones sean ms exitosas que otras? Por qu algunos equipos profesionales de football ganan consistentemente los campeonatos o atraen grandes multitudes? Por qu algunas organizaciones tienen un crecimiento consistente y continuo en sus ingresos y ganancias?. Por qu algunas compaas estn sistemticamente a la cabeza de la lista de las mejores, de las ms admiradas o las ms rentables? Toda organizacin tiene recursos y sistemas de trabajo para llevar a cabo las tareas propias de sus negocios, pero no toda organizacin es capaz de aprovechar con eficacia sus recursos o capacidades y desarrollar las competencias fundamentales con que pueden ganar una ventaja competitiva. Adems, no basta que una organizacin logre generar una ventaja competitiva: es preciso tambin que sea capaz de sostenerla. Efectivamente, una ventaja competitiva sustentable permite que la organizacin conserve su ventaja sin importar lo que puedan hacer sus competidores o los cambios revolucionarios que se registren dentro de la industria.

En esta perspectiva, sobresale de manera significativa, la Gestin de la calidad total GCT- como un camino que las organizaciones pueden seguir con el propsito de tratar de generar una ventaja competitiva sustentable.

La Gestin de la calidad total se basa en la calidad y en el mejoramiento continuo. En la medida en que una organizacin sea capaz de satisfacer la necesidad de calidad de un cliente, podr diferenciarse de sus competidores y atraer una base de consumidores leales. Adems, el mejoramiento constante de la calidad y la fiabilidad de los productos y servicios de una organizacin puede aportarle una ventaja competitiva que nadie ser capaz de arrebatarle. La innovacin de productos ofrece pocas oportunidades de obtener una ventaja competitiva sostenida, porque casi siempre los competidores las imitan en cuanto llegan al mercado, pero el mejoramiento gradual -un elemento esencial de la GCT- es algo que s puede desarrollarse como una ventaja competitiva.

En Volvo, una firma sueca fabricante de automviles, el mantenimiento de la calidad de clase mundial es una meta importante. La Volvo, para ello, ha diseado sus operaciones de manufactura especficamente para favorecer la eficiencia y la economa. En lugar de enfocar su atencin en el simple volumen de produccin y aplicar principios cientficos para alcanzar esa eficiencia, la compaa usa los principios de la GCT, entre otras innovaciones administrativas. Se alienta a los empleados a aplicar sus habilidades analticas y su creatividad para mejorar en forma continua la eficacia y la eficiencia generales de la organizacin. Otra forma en que Volvo persigue su meta de calidad de clase mundial es por medio de su vigorosa cultura corporativa, la cual enfatiza la fabricacin de vehculos seguros y fiables. Esa meta en la fabricacin de vehculos forma parte de una antigua tradicin cultural que ha sido decisiva para la forma general en que Volvo realiza las tareas para las cuales est en el negocio: vender vehculos.

En la Granite Rock Company de Watsonville, California, el programa de administracin de la calidad es una herramienta estratgica tan importante como en el caso de Volvo. De hecho, Granite Rock toma tan en serio su programa de calidad, que se hizo acreedora del Premio Nacional Malcolm Baldrige a la Calidad. Cabe sealar que el Premio Baldrige es la ms alta distincin que se concede en los Estados Unidos a la administracin y los logros en materia de calidad. Las innovaciones estratgicas para la calidad que emplea Granite Rock, se originaron en las numerosas encuestas que realiz entre los clientes. Mediante ellas, la compaa descubri que la puntualidad en la entrega era la ms alta prioridad de su clientela. Entonces se propuso establecer estndares -benchmarks- para lograr un buen rendimiento en trminos de puntualidad. Para establecer sus estndares recurri a una fuente inusual: los establecimientos de Dominos Pizza, que garantizan un reparto rpido y preciso. A partir de ese estudio de Dominos, Granite Rock instituy un programa en el que los clientes simplemente se presentan con sus camiones, insertan una tarjeta y le indican a la maquina cuanto material necesitan, al igual que en los cajeros automticos de los bancos. El camin se carga automticamente y la factura es enviada al cliente poco tiempo despus. El servicio Granite Xpress de la compaa est abierto las 24 horas del da y los siete das de la semana para satisfacer las necesidades del cliente. Esta innovacin estratgica de calidad y otras similares han ayudado a Granite Rock a seguir siendo un competidor exitoso en el violento mercado de los materiales de construccin.

Existen mltiples otros ejemplos de organizaciones que estn usando la GCT como arma estratgica en todo el mundo. Desde la Motorola Corporation, con sede en los Estados Unidos, hasta la Daewoo Corporation establecida en Corea del Sur, las organizaciones estn reconociendo la utilidad de la GCT como una ventaja competitiva.

8.2.- Estrategias competitivas.

Con el propsito de crear una ventaja competitiva, las organizaciones buscan la forma de distinguirse de las dems. Y lo hacen a travs de las estrategias competitivas. La forma que una organizacin elige para lograr ese propsito es la esencia de la estrategia a nivel de negocios.

Muchas ideas importantes de la Gestin estratgica provienen del trabajo de Michael Porter, de la Escuela de Administracin de Empresas de Harvard. Su marco de referencia sobre estrategias competitivas identifica tres estrategias genricas entre las cuales los gerentes pueden elegir. El xito depende de que seleccionen la estrategia adecuada, es decir, la que se acople a las fortalezas competitivas (recursos y capacidades) de la organizacin y la industria correspondientes. Uno de los principales aportes de Porter ha sido su minuciosa descripcin de la forma en que la gerencia puede crear y mantener una ventaja competitiva que proporcione a la compaa una rentabilidad superior al promedio.

Segn Porter, un buen punto de partida para establecer una estrategia competitiva, es abordar el anlisis de la industria en donde se desenvuelve una organizacin. Porter sostiene que algunas industrias son intrnsecamente ms rentables (y, por lo tanto, ms atractivas para incursionar o permanecer en ellas) que otras. Por ejemplo, la industria farmacutica tiene histricamente altos mrgenes de ganancias, y la industria de las aerolneas tiene ganancias notablemente bajas. Sin embargo, una compaa puede ganar mucho dinero en una industria deslucida. La clave consiste en explotar una ventaja competitiva. Las compaas pueden perder dinero en las industrias clasificadas de glamorosas, como las de computadoras personales y televisin por cable, y tambin es posible que obtengan grandes ganancias en industrias tan ordinarias como la fabricacin de camiones para bomberos o la venta de autopartes reconstruidas.

En cualquier industria, cinco fuerzas competitivas son las que determinan las reglas de competencia. En conjunto, esas cinco fuerzas, tal como aparecen en la figura 6, determinan la rentabilidad de una industria, porque influyen directamente en los precios que las firmas pueden establecer en forma individual, en su estructura de costos y en sus requisitos en materia de inversin de capital. Los gerentes evalan el atractivo de una industria en funcin de estos cinco factores:

Amenaza de nuevos competidores y barreras de entrada. Factores tales como las economas de escala, la lealtad de la marca y los requisitos de capital, determinan el grado de facilidad o dificultad que tendrn los nuevos competidores para entrar a una industria.

Amenaza de sustitutos. Factores tales como los cambios de costos y la lealtad de los compradores determinan el grado en que los clientes estarn dispuestos a comprar un producto sustituto.

Poder de negociacin de los compradores. Factores tales como el nmero de compradores en el mercado, la informacin con que cuentan dichos compradores y la disponibilidad de sustitutos determinan el grado de influencia que tienen los compradores en la industria

Poder de negociacin de los proveedores. Factores tales como el grado de concentracin de los proveedores y la disponibilidad de insumos sustitutos, determinan la cantidad de poder que tienen los proveedores sobre las firmas de la industria.

Presencia de rivalidades. Factores tales como el crecimiento de la industria, el aumento o disminucin de la demanda, y las diferencias entre productos, determinan cun intensa ser la rivalidad competitiva entre las diversas firmas de la industria.

Seleccin de una estrategia competitiva.En opinin de Porter, ninguna firma puede tener un rendimiento exitoso a un nivel superior al promedio si se propone destacarse en todo frente a toda la gente. l propone que los gerentes seleccionen la estrategia que proporcione a la organizacin una ventaja competitiva. Porter agrega que una ventaja competitiva se obtiene ya sea porque una firma tiene costos ms bajos que la competencia o porque es apreciablemente distinta de sus competidores. Sobre esa base, los gerentes pueden escoger una de estas tres estrategias: liderazgo de costos, diferenciacin o enfoque. La seleccin que hagan los gerentes depender de las fortalezas y las competencias fundamentales de la organizacin, y de las debilidades de sus competidores. La tabla 2, muestra los requisitos comunes para aplicar con xito las estrategias competitivas de Porter.

Estrategia GenricaHabilidades y recursos comnmente requeridosRequisitos organizacionales comunes

Liderazgo general de costosContinuidad en la inversin de capital y acceso al mismo.

Habilidades en ingeniera de procesos.

Intensa supervisin del trabajo.

Productos diseados para facilitar la manufactura.

Sistema de distribucin de bajo costo.

Estricto control de costos.

Informes de control frecuentes y detallados.

Organizacin y responsabilidades estructuradas.

Incentivos basados en el logro de metas cuantitativas estrictas.

DiferenciacinGrandes habilidades de marketing.

Ingeniera de productos.

Aptitudes creativas.

Gran capacidad en investigacin bsica.

Prestigio corporativo de calidad o liderazgo tecnolgico.

Larga tradicin en la industria o combinacin nica de habilidades tomadas de otros negocios.

Fuerte cooperacin de los canales.

Fuerte coordinacin entre las funciones de I y D. Desarrollo de productos y marketing.

Mediciones e incentivos subjetivos, en lugar de mediciones cuantitativas.

Comodidades para atraer mano de obra, cientficos o personal creativo altamente calificado.

EnfoqueCombinacin de las polticas anteriores dirigida hacia el objetivo estratgico en particular.

Combinacin de las polticas anteriores dirigida hacia el objetivo estratgico en particular.

Fuente: Reproducida de M.E. Porter, Competitive Strategy: Techniques for Analyzing Industries and Competitors (Nueva York: The Free Press, 1980)

Tabla 2. Requisitos comunes para aplicar con xito las estrategias competitivas de PorterCuando una empresa se propone ser la productora con costos ms bajo en su industria, aplica una estrategia de liderazgo de costos.

Un lder de los costos bajos busca activamente factores de eficiencia en la produccin, marketing y las dems reas de operacin. Los gastos generales se mantienen en un nivel mnimo y la firma hace todo lo posible por recortar sus costos bajos. Por ejemplo, en las oficinas generales de Wal-Mart en Bentonville, Arkansas, el mobiliario es escaso y ordinario, pero funcional. Aun cuando los lderes de costos bajos no dan mucha importancia a lo superfluo, el producto o servicio que venden debe ser percibido por el pblico como un bien comparable a los que ofrecen rivales o, por lo menos, como algo aceptable para los compradores. Algunos ejemplos de firmas que han aplicado la estructura de lder de costos bajos incluyen a: Wal-Mart, Hyundai, el fabricante de automviles coreano, Southwest Airlines y Food Lion, In., una cadena de tiendas de vveres establecida en el sudeste de los Estados Unidos.

Por otra parte, la firma que intenta singularizarse por su oferta de productos dentro de su industria en forma tal que sean ampliamente apreciadas por los clientes tendr que aplicar una estrategia de diferenciacin.

Las fuentes de diferenciacin pueden ser: alta calidad, servicio extraordinario, diseo novedoso, capacidad tecnolgica o una imagen de marca inusualmente positiva. La clave de esta estrategia es que el atributo del producto o servicio elegido como elemento de diferenciacin deber distinguirse del de la firma de sus competidores y ser suficientemente importante para justificar un precio especial que sea mayor al costo de dicha diferenciacin.

Prcticamente cualquier producto o servicio de consumo que alcance el xito puede sealarse como un ejemplo de estrategia de diferenciacin. As acontece con Sony, en cuanto a prestigio por calidad y diseo novedoso; con carteras Coach por diseo e imagen de marca y con Huggies Pull-Ups de Kimberly-Clark por diseo de producto.

Con las dos primeras estrategias de Porter se busca una ventaja competitiva en una amplia gama de mercados y segmentos industriales. La estrategia enfocada, es una estrategia que se aplica cuando una compaa intenta lograr una ventaja de costo o de diferenciacin dentro de un segmento industrial estrecho. Es decir, los gerentes seleccionan un segmento de un mercado o un grupo de segmentos de una industria con exclusin de los dems. Esos segmentos pueden elegirse en funcin de variedad de productos, tipo de comprador final, canal de distribucin o localizacin geogrfica de los compradores. Por ejemplo, en la Compaa Chilena de Fsforos, un gran fabricante chileno de productos de madera, el vicepresidente Gustavo Romero, dise una estrategia enfocada a vender en Japn palillos para comer. Los competidores, e incluso otros gerentes de la compaa, pensaron que estaba loco. Sin embargo al enfocar en este segmento tan estrecho la estrategia de Romero logr crear una demanda tan grande de esos palillos para su compaa, que ya no haba suficientes rboles maduros para fabricarlos.

La meta de una estrategia enfocada es explotar un segmento estrecho de un mercado. Por supuesto, el hecho de que una estrategia enfocada sea factible depende de la magnitud del segmento elegido y de que este pueda sostener el costo adicional de tal enfoque. La estrategia enfocada puede ser mas eficaz para pequeas firmas de negocios, porque ellas no tienen de ordinario las economas de escala o los recursos internos necesarios para aplicar con xito alguna de las otras dos estrategias.

Cuando una organizacin no es capaz de desarrollar una ventaja de costo o de diferenciacin, Porter se refiere a ella como una organizacin atrapada en medio, sealando con ello que se trata de organizaciones que no pueden competir por medio de estrategias de liderazgo de costos, diferenciacin o enfoque. Esto es, para describir a aquellas organizaciones a las cuales les resulta muy difcil alcanzar el xito a largo plazo.

Cuando lo logran, suele ser resultado de que compiten en una industria sumamente atractiva o porque todos los competidores estn igualmente atrapados en medio. Porter aade que las organizaciones exitosas se ven frecuentemente en problemas porque intentan ir ms all de su ventaja competitiva y terminan atrapadas en medio.

Es pertinente mostrar al respecto una experiencia que se vive todos los das en las oficinas generales de Gillette localizadas en el sur de Boston. All, 200 voluntarios prueban y evalan nuevas maquinillas de afeitar, como parte del esfuerzo constante de investigacin de productos que desarrolla esa compaa. Su nfasis en la innovacin y en la calidad permiten a Gillette diferenciarse en el multitudinario mercado de productos para el cuidado personal.

Sin embargo, un creciente nmero de estudios muestra que un nfasis doble en los costos bajos y la diferenciacin pude dar lugar a un alto rendimiento. Pero, para aplicar con xito un nfasis doble, la organizacin debe est