ADMINISTRACIÓN ESTRATEGICA

Capitulo 8

Estrategia a nivel corporativo

Intenta determinar en qué negocio debe desenvolverse una corporación

Estrategia a nivel de negocios

Intenta determinar cómo debe competir una corporación en cada uno de sus negocios.

Unidad estratégica de negocios (SBU)

Un solo negocio o una colección de negocios de carácter independiente, para los cuales se formula una estrategia propia.

Estrategia a nivel funcional

Intenta determinar la forma de respaldar a la estrategia a nivel de negocios

Niveles de estrategia

Nivel corporativo

Nivel denegocios

Nivel funcional

Corporación con múltiples negocios

Unidad estretégica de

Negocios 1

Unidad estretégica de

Negocios 2

Unidad estretégica de

Negocios 3

Investigación y desarrollo

Manufactura MarketingRecursoshumanos

Finanzas

Proceso de adminisración estratégica

Proceso en ocho pasos que comprende la planificación estratégica, la impelementación y la evaluación.

EL PROCESO DE ADMINISTRACION

ESTRATEGICA

PASOS:

1. Identificación de la misión, los objetivos y las estrategias actuales de la organización

Misión: Propósito que persigue una organización

Componentes de una declaración de misión

1. Mercado de consumidores

• Creemos que nuestra primera respónsabilidad es para con los médicos, enfermeras y pacientes, con las madres y con todas las demás personas que usan nuestros productos y servicios (Johnson & Johnson)

2. Producto y servicio

• Los principales productos de AMAX son: molibdeno, carbón, mineral de hierro, cobre, plomo, zinc, petróleo y gas natural, potasa, fosfatos, niquel, tungsteno, plata, oro y magnesio. (AMAX)

3. Dominio geográfico

• Estamos consagrados al logro del éxito total de Corning Glass Works como un competidor mundial. (Corning Glass)

4. Tecnología • Control Data está en el negocio de aplicar la tecnología microelectrónica y de computadoras en dos rubros generales: hardware relacionados con las computadoras y servicios de reforzamiento para computación, que incluyen computación, información, educación y finanzas. (Control Data)

5. Preocupación por la supervivencia

• A este respecto, la compañía realizará sus operaciones con prudencia y proveerá las ganancias y el crecimiento que garantiza´rán el éxito definitivo de Hoover. (Hoover Universal)

Componentes de una declaración de misión

6. Fi´losofía • Creemos que el desarrollo humano es la meta más valiosa de la civilización y que la independencia de la condición suprema para propiciar el desarrollo de las capacidades de la gente. (Sun Company)

7. Concepto de sí misma

• Hoover Universal es una corporación diversificada, de múltiples industrias, con vigorosas capacidades manufactureras, políticas emprendedoras y autonomía en cada una de sus unidades de negocio. (Hoover Universal)

8. Preocupación por su imagen pública

• Además, tenemos que ser responsables hacia los intereses más vastos del público, en particular hacia su deseo de mejorar la calidad de vida, lograr la igualdad de oportunidades para todos y el uso constructivo de los recursos naturales. (Sun Company)

PASOS:

2. Análisis del ambiente externo:El análisis de este ambiente es un paso crítico en el

proceso de estrategia, debido a que el ambiente de una organización define, en gran medida, las opciones disponibles para la gerencia.

“Una estrategia exitosa será la que se adapte bien al ambiente”

PASOS:

3. Identificación de oportunidades y amenazas

Oportunidades:

Factores ambientales externos positivos

Amenazas:

Factores ambientales externos negativos

PASOS:

4. Análisis de los recursos de la organización

Competencias distintivas: Principales habilidades, capacidades y

recursos para crear valor con los que cuenta la organización y los cuales constituyen sus armas competitivas.

PASOS:

5. Identificación de fortalezas y debilidades

Fortalezas: Actividades que la firma realiza bien o

recursos que controlaDebilidades: Actividades que la firma no realiza bien o

recursos que necesita, pero que no posee

IDENTIFICACION DE LAS OPORTUNIDADES DE LA

ORGANIZACION

Análisis SWOT Análisis de las fortalezas y debilidades

de una organización y de las oportunidades y amenazas presentes en el ambiente

Recursos/habilidades

De la organización

Oportunidades

en el ambiente

Oportunidades

de la

Organización

PASOS:

6. Formulación de estrategias

• Es necesario establecer estrategias para los niveles corporativo, de negocios y funcional.

• La formación de esas estrategias se apega al proceso de toma de decisiones.

• Los gerentes necesitan desarrollar y evaluar varias alternativas estratégicas y, a continuación, seleccionar las estrategias que resulten compatibles en cada nivel y permitan a la organización capitalizar de modo óptimo sus fortalezas y las oportunidades que le brinda el ambiente.

PASOS:

7. Implementación de estrategias

• Una estrategia es tan buena como lo sea su implementación.

PASOS:

8. Evaluación de resultados

• Que tan eficaces han sido nuestras estrategias?

• Es necesario hacerle ajustes y, en caso afirmativo, cuáles se reaquerirán?

Estrategia de estabilidad

Estrategia a nivel corporación que se caracteriza por la ausencia de cambios significativos

Análisis SWOT y grandes estrategias

Estrategias corporativas de crecimiento

Estrategias corporativas de estabilidad

Estrategias corporativas de estabilidad

Estrategias corporativas de contracción

Est

ado

de

la f

irm

a

For

tale

zas

vali

osas

Deb

ilid

ades

crít

icas

Estado del ambienteAbundantes Oportunidades En el ambiente

Amenazas Críticas en el ambiente

Estrategia de crecimiento

Estrategia a nivel corporativo con la cual se intenta elevar el nivel de las operaciones de la organización; en el caso típico, incluye incrementos en los ingresos, en el número de empleados, en la participación del mercado o en una combinación de esos elementos.

Diversificación relacionada

Forma de crecimiento de las compañías que implica la fusión con firmas similares o la adquisición de estas últimas.

Fusión

Proceso por el cual dos o más compañias, generalmente de magnitud similar, se combinan en una sola por medio de un intercambio de acciones.

Adquisición

Proceso por el cual una compañía adquiere otra mediante el pago de efectivo, la compra de acciones, o una combinación de ambas cosas.

Diversificación no relacionada

Proceso por el cual crecen las compañías, que implica la fusión con o adquisición de firmas no relacionadas, es decir, que no están directamente relacionadas con las actividades de la compañía.

Estrategia de contracción

Estrategia a nivel corporativo que intenta reducir la magnitud o la diversidad de las operaciones de una organización.

Estrategia de combinación

Estrategia a nivel corporativo que persigue simultáneamente dos o más de las siguientes estrategias: de estabilidad, de crecimiento o de contracción

MATRIZ DE CARTA CORPORATIVA

Matriz BCG (Boston Consulting Group)

Herramienta estratégica para guiar las decisiones sobre asignación de recursos, tomando como base la participación de mercado y el crecimiento de las unidades estratégicas de negocios (SBU).

Vacas de efectivo

Negocios que muestran bajo crecimiento, pero les corresponde una alta participación de mercado.

Estrellas

Negocios que muestran alto crecimiento y les corresponde una alta participación de mercado.

Interrogaciones

Negocios que muestran alto crecimiento, pero les corresponde una baja participación de mercado.

Perros

Negocios que muestran bajo crecimiento y les corresponde baja participación de mercado.

Curva de experiencia acumulada

Suposición de que cuando un negocio incrementa la cantidad de producto que manufactura, el costo unitario de dicho producto disminuye.

Matriz BCG

Estrellas Interrogaciones

Vacas de efectivo

Perros

Baj

a

A

lta

Alta Baja

Tasas de crecimiento

previstas

MARCOS ESTRATÉGICOS A NIVEL NEGOCIOS

Ventaja competitiva

Es lo que distingue a una organización, es decir, su característica competitiva.

Fuerzas participantes en el enálisis de una industria

Competidores en la industria

Intensidad de la rivalidad

Nuevosparticipantes Amenaza de

nuevos competidores

Proveedores

Poder de negociación

de proveedores

Sustitutos

Amenaza desustitutos

Compradores

Poder de Negociación

de compradores

Estrategia de liderazgo de costos

Estrategia que aplica una organización cuando desea ser el producto con costo más bajo en su industria.

Estrategia de diferenciación

Estrategia que aplica una firma cuando desea ser única en su industria, en dimensiones que sean sumamente apreciadas por los compradores.

Requisitos comunes para aplicar con éxito las estrategias competitivas de Porter

Estrategiagenérica

Habilidades y recursos Comúnmente requeridos

Requisitos organizacioneles comunes

Liderazgo general De costos

Continuidad en la inversión de capital y el acceso al mismo.Habilidades de ingeniería de procesos Intensa supervición del trabajoProductos diseñados para facilitar la manufacturaSistemas de distribución de bajo costo

Grandes habilidades de marketingIngenieria de productosAptitudes creativasGran capacidad en investigación básicaPrestigio corporativo de calidad o liderazgo tecnológicoLarga tradición en la industria o combinación única de habilidades tomadas de otros negociosFuerte cooperación de los canales

Combinación de las políticas anteriores dirigida hacia el objetivo estratégico en particular

Estricto control de costosInformes de control frecuentes y detalladosOrganización y responsabilidades estructuradosIncentivos basados en el logro de metas cuantitativas estrictas

Fuerte coordinación entre las funciones de I y D, desarrollo de productos y marketingMediciones e incentivos subjetivos, en lugar de emdiciones cuantitativasOmodidades para atraer mano de obra, científicos o personal creativo altamente calificado

Combinación de las políticas anteriores dirigida hacia el objetivo estratégico en particular

Diferenciación

Enfoque

Estrategia enfocada

Estrategia que aplica una compañía cuando intenta lograr una ventaja de costo o de diferenciación dentro de un segmento industrial estrecho.

Atrapada en medio

Térmico que describe a las organizaciones que no pueden competir por medio de estrategias de liderazgo de costos, diferenciación o enfoque.