Enfoques Gestión Estratégica

7/23/2019 Enfoques Gestin Estratgica

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Enfoques alrededor de la gestin estratgica de la innovacin

Documento de Investigacin No. 57

Leonardo Pineda Serna

Centro de Estudios Empresariales para la Perdurabilidad (CEEP

Grupo de Investigacin en Perdurabilidad Empresarial

Lnea de Investigacin en Nuevas Tecnologas

Universidad del Rosario

Facultad de Administracin

Editorial Universidad del Rosario

Bogot D. C.2009


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ISSN: 0124-8219

* Las opiniones de los artculos slo comprometen a los autores y enningn caso a la Universidad del Rosario. No se permite la reproduccintotal ni parcial sin la autorizacin de los autores.Todos los derechos reservados.

Primera edicin: julio de 2009Impresin:

Impreso y hecho en ColombiaPrinted and made in Colombia

Pineda Serna, Leonardo.Enfoques alrededor de la gestin estratgica de la innovacin / Leonardo Pineda

Serna.Facultad de Administracin. Bogot: Editorial Universidad del Rosario,2009.

36 p. (Documento de Investigacin; 57).

ISSN: 0124-8219

Administracin de empresas / Cambio organizacional / Nuevas empresas / Desarrollo denuevos productos / Aptitud creadora en los negocios / Innovacin tecnolgica / Gestin

estratgica / I. Ttulo / II. Serie.

658.4063 SCDD 20


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ContenidoResumen ........................................................................................... 41. Hacia una definicin de la innovacin .............................................. 6

1.1. El contexto sistmico de la innovacin .................................... 61.2. Novedad y aplicacin de la innovacin .................................... 7

2. La cadena de valor de la innovacin ................................................. 82.1. Los pasos a seguir ................................................................. 82.2. La innovacin como proceso................................................... 92.3. Factores de fuentes de innovacin .......................................... 122.4. Desarrollo tecnolgico e innovacin ........................................ 16

3. Consideraciones generales sobre la gestin

estratgica de la innovacin .......................................................... 213.1. La empresa como agente generador y

dinamizador de la innovacin .................................................. 213.2. Elementos clave de gestin de la innovacin ............................ 25

4. Hacia la innovacin colaborativa: el open innovation- oi..................... 264.1. Enfoque y significado de la oi ................................................. 264.2. Fuentes de innovacin en la oi ............................................... 27

5. Conclusin .................................................................................... 30Anexo. La muerte de la i+d y la nueva ciencia colaborativa ...................... 33Referencias ........................................................................................ 35


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RESUMEN

La innovacin ha llegado a convertirse en el tema de mayor trascendencia enel contexto global. Este documento de trabajo trata de sintetizar los principales

aspectos asociados a esta temtica.

Partiendo de una denicin genrica se relaciona el trmino de innova-cin con los diferentes niveles que se asocian a su anlisis sistmico, parade all denir el signicado de la novedad y aplicacin que debe llevar todainnovacin. El xito de la innovacin solo lo valida el mercado, y al nal suimpacto social al mejorar las condiciones de su uso, como es percibida por

el usuario nal.Se insiste en que la innovacin es un proceso, y como tal incluye su cadena

de valor. Esta cadena la constituyen cinco pasos que permitirn abordar el

proceso de la innovacin, para as poder identicar sus fuentes. Se trata demanera asociada el signicado del desarrollo tecnolgico y la innovacin.

Uno de los aspectos claves es lo que concierne a la gestin estratgica dela innovacin, donde se enfatiza que la empresa es el agente clave como ge-nerador y dinamizador de la innovacin y por ello se proponen los elementos

claves para su gestin.La innovacin en la innovacin no se ha hecho esperar y hoy se habla de

nuevo de la innovacin colaborativa, denominada Open Innovation, que seconstituye en el nuevo paradigma empresarial. Ya la fuente de innovacin no

es exclusivamente ni interna ni externa, sino todo un conjunto de factores quebuscan la innovacin en su contexto propio al asociar las redes y la estructura

de capital relacional de las empresas.

Palabras claveinnovacin, gestin estratgica de la innovacin, innovacin colaborativa,open innovation.


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ABSTRACT

In the global context, innovation is becoming an issue of paramount impor-tance. This working paper seeks to summarize the main aspects around this

subject matter.

Starting with a generic denition of innovation, the term is further asso-ciated in a more systemic analysis with different levels of innovation and

thereto dening novelty and application as main features of innovation. Thesuccess of any innovation is validated by the market and its social impact as

perceived by the nal customer.

It is insisted that innovation is a process and as such is a value added chain,comprising ve steps, as a way to identify the sources of innovation. Addi-tionally innovation is coupled to technological development.

One of the key issues is linked to the strategic management of innovation,in which the enterprise is the main driving force as to identify the input ele-

ments for its management .

Innovation on innovation is also part of the agenda. And nowadays theOpen Innovation is emerging as a new paradigm for the organizations. In

this new concept innovation is not only internal but also external throughnetworking of institutions and relational capital.

Key wordsInnovation, strategic management of innovation, open innovation.


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Enfoques alrededor de la gestin estratgicade la innovacin

Leonardo Pineda Serna*1

1. HACIA UNA DEFINICIN DE LA INNOVACIN

1.1. EL CONTEXTO SISTMICO DE LA INNOVACIN

El trmino innovacin se ha convertido en un buzzworddel desarrollo eco-

nmico, tecnolgico y social de los pases. En efecto, la innovacin no pasadesapercibida dentro de los sistemas nacionales de los pases, y por ello sehabla de innovacin a cinco niveles:

A nivel macroeconmico la innovacin se reere a las polticas y estra-tegias de Ciencia y Tecnologa e Investigacin y Desarrollo que adoptanlos pases para generar un entorno favorable a la innovacin. En todos

los casos son polticas deliberadas que se asocian entre s y que incluyen

polticas industriales, nancieras, econmicas, educativas, etc.A nivel mesoeconmico es lo concerniente a la institucionalidad de lainnovacin que en muchos casos se reeja en los llamados Sistemas Na-cionales de Innovacin y/o Sistemas Regionales de Innovacin. Es lo que

bien podra llamarse los actores de la innovacin que interactan entre s

en torno a redes sociales para as implementar las polticas y estrategias

que de denen a nivel macroeconmico.A nivel microeconmico, se reere a las empresas como los principales

dinamizadores del proceso de innovacin en PPSMN: productos, pro-cesos, servicios y modelos de negocios.A nivel de las innovaciones organizacionales es la necesidad de la

gestin de cambio dentro de las organizaciones para poderlas adaptar a

los nuevos entornos de competitividad y que ha hecho que surjan nuevos

mtodos de gestin empresarial y toda una parafernalia de instrumentosde gestin estratgica de la tecnologa la innovacin y el conocimiento, en

* Doctorado en Sozialwissenschaften, Universitt Goettingen, UG, Alemania. Profesor Asociado de Carrera y Director de la Lnea deInvestigacin en Cambio Tecnolgico del Grupo de Investigacin en Perdurabilidad Empresarial de la Facultad de Administracin dela Universidad del Rosario. E-mail: [email protected]


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A nivel de las innovaciones sociales, que es el n mismo de la innova-cin. Si la innovacin no conduce a mejoras de la calidad de vida, en los

niveles anteriormente mencionados, el xito de la innovacin es irrele-vante. Ello se debe a que se espera que la innovacin en cualquiera de sus

niveles debe buscar mejoras en la productividad, lo cual deber conducira que se trabaje menos y se tengan mayores ingresos, o a que se trabajems pero tambin que el nivel de remuneracin se vea reejado en sucapacidad de ahorro, y mejoras en la calidad de vida de la poblacin.

1.2. NOVEDAD Y APLICACIN DE LA INNOVACIN

Aunque la innovacin y su tipologa han sido ampliamente estudiadas, dosaspectos han sido los comnmente mencionados en su denicin -novedady aplicacin-. De este modo, una invencin o idea creativa no se convierteen innovacin hasta que no se utiliza para cubrir una necesidad concreta. Esta

aplicacin de la idea supone un proceso de cambio que se podra considerar

de impacto microeconmico, es decir en el sector empresarial.Se pueden distinguir tres momentos o estados fundamentales en todo

proceso de cambio:

1

La invencin, como creacin de una idea potencialmente generadorade benecios comerciales, pero no necesariamente realizada de formaconcreta en productos, procesos o servicios.La innovacin, consistente en la aplicacin comercial de una idea. Parael propsito de este informe, innovar es convertir ideas en productos,

procesos o servicios nuevos o mejorados que el mercado valora. Se trata

de un hecho fundamentalmente econmico que incrementa la capacidad

1 Fuente: Red Andaluza de Innovacin y Tecnologa. IDEAS BASICAS SOBRE INNOVACIN DE COTEC, ESPAA. http://www.ratri.es/Subidas/DescargasPublicas/Ideas%20Basicas%20sobre%20Innovacion.%20Cotec.pdf


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de creacin de riqueza de la empresa y, adems, tiene fuertes implica-ciones sociales.2

La difusin, que supone dar a conocer a la sociedad la utilidad de unainnovacin. Este es el momento en el que un pas percibe realmente los

benecios de la innovacin. Sin embargo, para que la difusin tengaplenos efectos en una economa moderna, s es necesario haber efectua-do el paso previo de la innovacin. Por este motivo, la innovacin es elelemento que se considera ms a fondo en los estudios de cambio, hastael punto que, muy a menudo, se utilizan indistintamente los trminosinnovacin y cambio.

El cambio en una empresa puede darse a travs de innovaciones que seproducen por primera vez en la sociedad o a travs de innovaciones que hansurgido en otro entorno y que la empresa asimila en sus prcticas por prime-

ra vez. Esta es la razn por la que existe un doble punto de vista a la hora de

identicar y valorar las innovaciones:

las que son nuevas para la sociedad, y

las que son nuevas para la organizacin que las realiza.

Si bien las primeras tienen ms mrito y son las que suelen dar ms be-necios, no es menos cierto que las segundas tambin requieren un ciertoesfuerzo, debido al grado de incertidumbre que imponen a la organizaciny tambin proporcionan importantes benecios. Por ello, es importante larevisin continua de innovaciones introducidas en otros entornos para poder

aprovecharlas lo antes posible, dependiendo del nivel de incertidumbre que

la organizacin sea capaz de aceptar.

2. LA CADENA DE VALOR DE LA INNOVACIN

2.1. LOS PASOS A SEGUIR

La innovacin debe ser un factor de generacin de valor diferenciador en cada

uno de los niveles sealados, donde quizs el ms importante es la consoli -

2 Esta definicin debe ser entendida en un sentido amplio, pues cubre todo el espectro de actividades de la empresa que presuponenun cambio substancial en la forma de hacer las cosas, tanto en lo que se refiere a los productos y servicios que ella ofrece, como alas formas en que los produce, comercializa u organiza


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dacin de capital social innovador, y, por tanto, se debe referir a la cadena devalor de la innovacin, para lo cual se consideran los siguientes pasos:

Paso 1: que consiste en identicar las fuentes de innovacin donde ellase origina, tanto en su entorno interno, desde la propia empresa como ensu entorno externo.

Paso 2: donde se inicia el la innovacin como proceso, para as denirlos tipos y clases de innovacin que se estn abordando.

Paso 3: lagestin estratgica de la innovaciny que se constituye en el

ncleo de asocio de las dos fases anteriores y que vincula las dos fases

siguientes:Paso 4: aqu se trata de identicar el portafolio de proyectos de innovacinque se constituyen en el punto de referencia para impulsar la innovacin,que bien pueden ser de investigacin y desarrollo tecnolgico IDT, oasociados a necesidades de productos, procesos de produccin, serviciosde valor agregado o nuevos modelos de negocios.

Paso 5: de la fase anterior surge la necesidad de disear el plan estra-tgico de la innovacin, donde deben quedar reejados los objetivos,

metas y resultados del proceso de innovacin, como se describen en elportafolio de proyectos.

2.2. LA INNOVACIN COMO PROCESO

El proceso de innovacin es uno de carcter complejo que integra varias acti-

vidades entre las que existen frecuentes y repetidos caminos de ida y vuelta.3

A partir del documento de la OCDE, denominado Manual de Oslo, se han

agrupado estas actividades atendiendo a su naturaleza.Las actividades de generacin y adquisicin de conocimiento1. . La

empresa bsicamente puede optar por generar internamente, mediante lainvestigacin y desarrollo, el conocimiento necesario para llevar a cabola innovacin o adquirirlo del exterior. En este ltimo caso se distingue

entre adquisicin de inmovilizado material o inmovilizado inmaterial.

a. La investigacin y desarrollo (I+D) se dene como el trabajocreador que, emprendido sobre una base sistemtica, tiene por objeto elaumento del conocimiento cientco y tcnico y su posterior utilizacin

3 Fuente: Red Andaluza de Innovacin y Tecnologa. IDEAS BASICAS SOBRE INNOVACIN DE COTEC, ESPAA. http://www.ratri.es/Subidas/DescargasPublicas/Ideas%20Basicas%20sobre%20Innovacion.%20Cotec.pdf


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en nuevas aplicaciones. Es el mecanismo generador de aquellas tecnolo-

gas y conocimientos propios con los que la empresa pretende potenciar

o desarrollar sus productos, procesos y servicios. La amplitud de esteobjetivo hace que la I+D, a su vez, deba incluir una serie de actividadesque persigan resultados diferentes aunque conectados entre s. La I+Dcomprende dos actividades bsicas: la investigacin bsica, que pretendedeterminar nuevos conceptos o principios cientcos, aunque no poseanuna utilidad directa; y la investigacin aplicada, encaminada a buscarutilidad a los conocimientos adquiridos por la investigacin bsica, de-mostrando cules pueden ser sus aplicaciones y ventajas sobre soluciones

ya conocidas.

b. Con toda intencin, el cuadro que contiene la I+D queda en parteexcluido de la gran caja que representa el proceso de innovacin. Y la

razn de este hecho es doble: en primer lugar, cabe la posibilidad de quelas actividades de investigacin no pretendan otra cosa que descubrir la

verdad o, su inverso, demostrar un error; y, en segundo lugar, puede darseel caso de que la investigacin no est conectada con el mundo produc-tivo.

c. La adquisicin de tecnologa del exterior.No todas las empresaspueden hacer frente a las inversiones que requiere mantener un departa-

mento de I+D y, mucho menos, pretender desarrollar internamente todoel conocimiento necesario para ejecutar la innovacin. La generacin de

tecnologa propia por parte de la empresa no es condicin necesaria para

su supervivencia y se puede ser competitivo sin el desarrollo de esta ca-

pacidad. Cuando ste es el caso, resulta crtico poseer una buena red desuministradores de tecnologa y capacidad suciente para poner esa tec-nologa adquirida en uso, ya sea de forma independiente o combinndolacon desarrollos internos de la propia empresa.

2. Las actividades de preparacin para la produccin o provisin de

servicios se relacionan directamente con el proceso de transformacin

del conocimiento y tecnologas adquiridas en mejoras para la empresa,tanto de producto o servicio como de proceso.

Las tres actividades bsicas que integran este proceso son:

a. El diseo industrial y la ingeniera de producto, que es la actividadmediante la cual se elaboran los elementos descriptivos del producto,

proceso o servicio objeto de la innovacin y, llevndose a cabo, cuan-


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do es necesario hacer modicaciones para facilitar la produccin delproducto, la implantacin del proceso o la provisin del servicio.

b. La ingeniera de proceso, que ordena los procedimientos de produc-cin (procesos) o de provisin (servicios) y asegura la calidad y laaplicacin de normas de cualquier tipo para la fabricacin de produc-

tos, servicios y procesos nuevos o mejorados. Esta actividad incluyeel diseo y la realizacin de nuevas herramientas de produccin y

prueba (cadenas de montaje, plantas de proceso, utillaje, moldes,programas de ordenador para equipos de prueba, etc.).

c. El lanzamiento de la fabricacinde los productos o la provisin

de servicios, que consiste en la fabricacin de un nmero sucientede unidades de producto o de realizacin de servicios que permita

probar la capacidad que tiene el nuevo proceso de ser comercializado.

En esta actividad se incluye la formacin del personal de produccin

en la utilizacin de nuevas tcnicas o en el uso de nuevos equipos omaquinara necesarias para el buen n de la innovacin.

Las actividades de preparacin para la comercializacin.1. El con-

cepto de innovacin se ha asociado tradicionalmente al producto y, enespecial, a sus caractersticas tcnico-funcionales. En este contexto, las

actividades relacionadas con la explotacin de la innovacin han estadorelegadas a un segundo plano al no considerarse fuentes ni herramientas

de apoyo a la innovacin. Esta idea, origen de muchos fracasos, olvidaque la innovacin en el marco de la empresa surge de la necesidad de

adaptarse a un mercado en constante evolucin. La consideracin de la

empresa como un sistema en continua interaccin con su entorno ha da-

do una gran importancia a todas las actividades que impulsen una ecazcomercializacin y, como consecuencia, el xito de una innovacin est

directamente relacionada con la capacidad y los recursos que la empresadestine a dichas actividades.

Con el nombre genrico de estudios y pruebas dirigidas a reducir laincertidumbre del mercado se designa a todas las actividades consisten-

tes en estudios preliminares de mercado y pruebas de publicidad o de

lanzamiento en mercados piloto. Una innovacin, cuanto ms radical ynovedosa sea, ms complicaciones y reticencias suscitar a la hora de suintroduccin. Por ello, los estudios de mercado y de los consumidores de-

bern determinar si la innovacin es compatible o no con el estado actualde las cosas, de tal modo que a menor compatibilidad, sern necesarias


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campaas ms fuertes de publicidad y acciones para informar y educar

a los compradores potenciales.

Aunque existen mltiples formas de activar el proceso de innovacin,dos han sido las formas clsicas de hacerlo: La innovacin puede surgir

como consecuencia del denominado tirn de la demanda, (techno-logy pull), en respuesta a la propia demanda del mercado, o bien por elempujn de la tecnologa(technology push), resultando, en este se-gundo caso, de la bsqueda de aplicaciones para la tecnologa existente

por parte de los departamentos de I+D de las empresas.La innovacin atrada por el mercadoes generalmente de naturaleza

incremental, tiene menos riesgos y una probable materializacin a cortoplazo.

Mientras que la innovacin dirigida por la investigacin y desa-

rrollo es fundamentalmente radical, con alteraciones signicativas en laforma de resolver una necesidad conocida, y no suele acumularse fcil-mente a otras innovaciones de naturaleza semejante. Tambin suele llevaraparejado un riesgo comercial que incluye un coste bastante elevado,aunque una vez alcanza el xito puede generar grandes benecios.

En medio de estas dos posturas extremas se observa que la mayorade las innovaciones surgen de la combinacin de ambos tipos de posi-

bilidades, las del mercado y las de la investigacin y desarrollo. Las in-terrelaciones entre proveedores, productores y usuarios-clientes son lasque dan lugar a este tipo de innovaciones y, de acuerdo con esto, se puedeconcluir que el proceso de innovacin no ocurre de forma secuencial,sino que sus diferentes etapas se relacionan entre s a travs de mltiplesretroalimentaciones.

2.3. FACTORES DE FUENTES DE INNOVACIN

Las sociedades tecnolgicamente creativas, tanto en el pasado como en elpresente, pueden denirse como aquellas generadoras de innovaciones cuyosbenecios sobrepasan los costos de investigacin y desarrollo. Para que sed la existencia de sociedades tecnolgicamente creativas se requiere quese satisfagan simultneamente diversas condiciones. La invencin depende

de factores que determinan el comportamiento individual, en la medida enque el inventorenfrenta en gran parte solo el intento de hacer funcionar al-


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go. Pero tambin la innovacin requiere la interaccin con otros individuos,depende de instituciones y mercados, es por tanto de naturaleza ampliamente

social y econmica.En los estudios sobre las determinantes de la capacidad de innovacin de

los pases se distinguen tres vertientes en la literatura para este tipo de an-

lisis (ver cuadro 1): los modelos de crecimiento basados en el conocimientoy las ideas, el enfoque de clustersy la literatura de sistemas nacionales deinnovacin.

Cuadro 1: Vertientes de Anlisis de las Fuentes de la Innovacin

Crecimiento basado en el conocimiento [Romer, 1990]

La tasa de produccin de nuevos conocimientos e ideas es una funcin del nmero de trabajadores delsector productor de conocimiento (en contraposicin al sector productor de bienes finales), y el acervode conocimiento disponible a estos investigadores. La participacin relativa del sector productor deconocimiento en la economa es una funcin del mercado laboral del sector I&D; la asignacin derecursos al sector de ideas depende de la productividad de la I&D y el retorno econmico privado de lasnuevas ideas. La productividad de la generacin de nuevo conocimiento es sensible al acervo de ideasdescubierto en el pasado

Enfoque de clusters [Porter, 1990]

Porter enfatiza los fundamentos microeconmicos de la innovacin en el interior de clustersindustriales nacionales; esta relacin depende de interacciones sutiles entre el abastecimiento deinsumos y las condiciones locales de demanda, la presencia y orientacin de industrias relacionadasy de apoyo as como de la naturaleza de la rivalidad competitiva local. Al centrarse en el anlisis declustersindustriales (por ejemplo, tecnologa de la informacin) ms que en segmentos industrialesindividuales (por ejemplo, imprentas), esta perspectiva resalta cmo la tasa de innovacin dependecrticamente tanto de la propagacin de desbordes de conocimiento (spillovers) como de lanaturaleza de las interdependencias tecnolgicas entre sectores relacionados.

Sistemas nacionales de innovacin [Lundvall, 1992]

La literatura de sistemas nacionales de innovacin se basa en una serie de elaboradas descripciones

de la organizacin de la innovacin en pases especficos, tiende a enfatizar el papel del entornonacional general de poltica (por ejemplo, la propiedad intelectual o la poltica comercial), el sectoreducativo, as como las instituciones idiosincrticas que afectan la innovacin pero para las cualesla comparacin internacional no es fcil (por ejemplo, la normatividad de agencias especializadas definanciamiento en pases individuales).

Fuente: Construido con base en Stern, Porter y Furman [2000]

Aqu se introduce el concepto de capacidad nacional de innovacinde-nido como el potencial de la economa como entidad econmica y poltica

para producir una corriente de innovaciones relevantes en el campo comercial.

La capacidad innovadora depende en parte de la sosticacin tecnolgica de


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una economa y su fuerza de trabajo, pero tambin de un arreglo de inversionesy cursos de accin acometidos por parte del sector privado.

En este enfoque, la capacidad de innovacin se encuentra relacionada con(si bien es distinta de) los avances cientcos y tcnicos no comerciales, queno necesariamente involucran la aplicacin de nueva tecnologa. Las diferen-

cias en la capacidad nacional de innovacin reejan la variacin en geografaeconmica (por ejemplo, el nivel despilloversentre empresas) y la poltica deinnovacin (por ejemplo, el nivel de apoyo pblico a la investigacin bsicao la proteccin legal a la propiedad intelectual).

A nivel de empresa, y siguiendo a la OCDE, la capacidad tecnolgica de

una empresa se encuentra parcialmente implcita en su fuerza laboral. Losempleados altamente calicados son un activo clave para la empresa inno-vadora. En esto, un aspecto particularmente importante en la acumulacin deconocimiento es la adquisicin de destrezas y habilidades como el resultado

combinado de procesos de entrenamiento formales y aprendizaje mediante la

prctica, el uso y la interaccin (learning by doing, using and interacting).A su vez, la innovacin tambin depende de las caractersticas de la em-

presa: la estructura de su fuerza laboral e infraestructura (destrezas, distribu-

cin por departamentos), su estructura nanciera, su estrategia de mercados,competidores, alianzas con otras empresas o con universidades, y sobre todosu organizacin interna. Muchos de estos aspectos son complementarios. Una

estructura particular de calicacin del personal ir mano a mano con un tipode estrategia particular, estructura nanciera, etc.

Para algunos autores la capacidad innovativa de una empresa se reere alpotencial de esta empresa para generar resultados de innovacin. Este poten-

cial depende de las inter-relaciones de sinergia entre la cultura de la empresa,

los procesos internos y el ambiente externo, cuadro 2.


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Cuadro 2: Elementos determinantes de la capacidad de innovacin de las firmas

1. CULTURA

Un claro sentido de la misin y los objetivos es una caracterstica comn entre las empresasinnovadoras. Su estrategia es el resultado de una cuidadosa reflexin y una clara articulacin. Lainnovacin es una parte coherente de la estrategia. La filosofa empresarial es de mejoramientocontinuo guiado por la satisfaccin total del cliente y por gerencia de la calidad total (TQM).

Las compaas innovadoras adoptan un enfoque basado en el trabajo en equipo, abierto,multifuncional y multinivel, enfocado a proyectos y a la solucin de problemas. Desde los niveles msbajos, son fortalecidas las capacidades de los empleados (empowered). En trminos de liderazgo,el gerente demuestra un compromiso personal con la innovacin, se caracteriza por su visin yentusiasmo y estimula el cambio y la suncin de riesgos. Una constante comunicacin con losclientes, abastecedores, inversionistas y empleados es la norma. La estructura organizacional de lascompaas innovadoras en general tiende a ser ms plana. El entorno se caracteriza por su apertura yconstantemente se solicita la retroalimentacin de los accionistas.

2. PROCESOS INTERNOS

Generacin y captura de ideas

Las compaas innovadoras generan y capturan nuevas ideas. Los mecanismos de sugerenciaspor parte de los empleados son instituidos como mecanismos para la captura interna de ideas. Lasideas exitosas son recompensadas y los fracasos son vistos como parte del proceso de aprendizaje.Externamente, las compaas innovadoras ven en consumidores y abastecedores una fuente potencialde ideas. Se estimulan los contactos entre I&D, diseo y produccin, ventas y mercadeo y clientes.

Revisin e implementacin

Se desarrollan sistemas de seleccin con el fin de identificar prioridades entre los diferentes proyectospara asegurar que son canalizados los suficientes recursos para llevar las mejores ideas hacia suexplotacin. Este proceso de seleccin generalmente requiere de funciones relevantes como las de I&D,produccin, ventas y mercadeo, as como los clientes. Se identifican los proyectos con potencial dedesarrollo posterior. La revisin sirve como un foro para debatir los desarrollos existentes y los asuntosque puedan impactar a la empresa en algn punto del tiempo. En trminos de implementacin,las compaas innovadoras designan proyectos campeones y a la vez equipos multi-area y multi-funcionales para conducir los proyectos.

Medidas de desempeo

Las compaas innovadoras verifican constantemente su progreso mediante la medicin con arreglo areferentes seleccionados. Se establecen objetivos claros y, respecto a los competidores, se establecenparmetros de benchmarking en las reas de satisfaccin del cliente, tendencias de ventas yparticipacin en el mercado, oportunidad para el desarrollo de productos, nmero de nuevos productosintroducidos e I&D.

Aprendizaje

El conjunto de habilidades y destrezas (skills) del personal a todos los niveles es crucial para lahabilidad de innovar. El entrenamiento continuo y el desarrollo de personal a todos los niveles son

prcticas comunes en las compaas innovadoras.


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3. AMBIENTE EXTERNO

Clientes, competidores, abastecedores

Las compaas innovadoras son proactivas en el enfoque adoptado en relacin con los consumidores.La satisfaccin del consumidor es el factor conductor clave. Asimismo, estas compaas conocen susmercados y referencian (benchmark) su desempeo versus el de la competencia y la mejor prctica enel mundo, sin importar la funcin de que se trate. Estas compaas innovadoras desarrollan un fuerterelacionamiento con los abastecedores y se involucran activamente en partnership sourcing.*

Socios estratgicos

Las compaas innovadoras buscan establecer una activa colaboracin con otras compaas y elsector acadmico para maximizar el conocimiento y minimizar el riesgo.

Inversionistas

Los inversionistas juegan un papel crucial en el proceso de innovacin. Las compaas innovadorassostienen un dilogo regular con los inversionistas, informndolos sobre sus actividades deinnovacin, asegurando as niveles de confianza y relaciones de largo plazo con los inversionistas.

Gobierno

Las compaas innovadoras tienden a considerar a la regulacin (que no sobre-regulacin) de unaforma positiva. Son conscientes de los propsitos de la legislacin que podra afectarlos y participanen la fijacin de estndares y en la regulacin de procedimientos. Tienden a trabajar en grupo con elgobierno.

* Partnership sourcing: Trabajo cercano con un conjunto de abastecedores seleccionado.

Fuente: Tomado de Neely y Hii [1998;24]

2.4. DESARROLLO TECNOLGICO E INNOVACIN

El rpido cambio tecnolgico presente, con los grandes avances en las tecno-logas de la informacin y las comunicaciones (TIC), as como la biotecno-loga y los nuevos materiales, plantean una serie de oportunidades y desafosa la sociedad y la estructura productiva de los pases. Aquellos pases queno logren adaptar para s las transformaciones impulsadas por las nuevas

tecnologas en la industria, la agricultura, la salud, el medio ambiente, laenerga, la educacin y otros sectores, corren el riesgo fatal de quedarse a lazaga en trminos de desarrollo y bienestar. En el caso particular de los pasesen desarrollo se profundiza la llamada brecha tecnolgica que los separa del

mundo industrializado

Al interior de la nueva economa del conocimientose considera quela innovacin juega un papel central en los distintos procesos econmicos.

A nivel macro, existe evidencia de que la innovacin es el factor dominante


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de la competitividad internacional, y por tanto del crecimiento econmiconacional y de la determinacin de los patrones internacionales del comer-

cio mundial. A nivel micro (en el interior de las empresas) la I&D, cuyosresultados se deberan traducir en innovacin, es considerada como factorque mejora la capacidad de una empresa para absorber y aprovechar nuevos

conocimientos de todo tipo, no slo de naturaleza tecnolgica, por tanto, demejorar y mantener su posicin competitiva.

En trminos generales, elprogreso tecnolgicose reere a la introduccinde cualquier cambio en la aplicacin de informacin al proceso de produccin

de tal forma que se incremente la eciencia; todo ello resultante o bien en

la fabricacin de un producto dado con menores recursos (esto es, menorescostos), o la elaboracin de nuevos o mejores productos.

La innovacinse reere a la asimilacin y explotacin exitosa de unainvencin para la mejora de procesos o introduccin de nuevos productos o

servicios en el mercado.4Por su parte, el desarrollo tecnolgicose reere alas actividades involucradas en conducir la invencin a un uso prctico. El

Libro Verde de la Innovacin seala: ... la innovacin se considera como si-nnimo deproducir, asimilar y explotar con xito una novedad, en las esferas

econmica y social, de forma que aporte soluciones inditas a los problemasy permita as responder a las necesidades de las personas y de la sociedad.

Se conoce como invencinal incremento en el conjunto del total del co-

nocimiento tecnolgico de una sociedad dada, el cual es la suma de todoslos conjuntos de conocimiento tecnolgico individual. Empero, no todas lasinvenciones son susceptibles de tener un uso prctico e incorporarse y con-

vertirse en tecnologas en el proceso de produccin. De igual forma, existeun tiempo de maduracin antes de que una invencin pueda convertirse en

tecnologa.Por tanto, la invencin y la innovacin son complementarias pero no ex-

cluyentes. En el corto plazo esta complementariedad no es perfecta. De hechoes posible que se d una innovacin sin una invencin, pero tambin puedeser posible que una invencin conduzca a una innovacin de tipo radical que

impacte procesos, productos y servicios. En el largo plazo, las sociedadestecnolgicamente creativas son tanto innovadoras como inventivas. Sin in-

4 As, para Schumpeter, la invencin no implica innovacin, siendo la innovacin la que confiere al capitalismo sus elementos din-micos.


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vencin, la innovacin eventualmente habr de desfallecer y desacelerar sumarcha hasta detenerse para obtener un estado estacionario.

Diversas metodologas aceptadas internacionalmente constituyen las re-ferencias clsicas en la tipicacin de conceptos y medicin de los insumosy de los resultados econmicos y tecnolgicos de la I&D y la innovacin.Entre ellas se encuentran el Manual de Frascati, el Manual de Oslo y el Ma-nual de Canberra.

Segn en elManual de Oslode la OCDE las actividades de innovacintecnolgica de producto-proceso(TPP) se denen como todos aquellos pasoscientcos, organizacionales, nancieros y comerciales orientados a la imple-

mentacin de productos o procesos nuevos o tecnolgicamente mejorados.Algunos pueden ser propiamente innovativos en s mismos, mientras queotros pueden no ser novedosos, pero si necesarios para la implementacin. Elcuadro 3 presenta las dos clases de innovacin TPP (producto y proceso).

Cuadro 3: Tipos de innovacin

Innovacinde producto

Productotecnolgicamentenuevo

Un producto tecnolgicamente nuevo es un producto cuyascaractersticas principales o usos especificados difierensignificativamente en relacin con productos previamenteelaborados. Tales innovaciones pueden involucrar tecnologasradicalmente nuevas, pueden basarse en la combinacin detecnologas existentes para nuevos usos, o pueden derivarse deluso de nuevos conocimientos.

Productotecnolgicamentemejorado

Un producto tecnolgicamente mejorado es un producto existentecuyo desempeo ha sido significativamente mejorado o al cual leha sido incorporado un nuevo avance. Un simple producto puedemejorarse (en trminos de mejor desempeo o menor costo) atravs del uso de componentes o materiales de alto desempeo;o un producto complejo que consiste en cierto nmero de

subsistemas tcnicos integrados puede ser mejorado a travs decambios parciales a uno de los subsistemas.

Innovacintecnolgicade proceso

Es la adopcin de mtodos de produccin nuevos o significativamente mejorados,incluyendo mtodos de entrega de productos. Estos mtodos pueden requerir cambiosen el equipamiento o en la organizacin de la produccin, o una combinacin de stoscambios, y puede derivarse del uso de nuevo conocimiento. Los mtodos pueden estarenfocados a colocar en el mercado productos nuevos o tecnolgicamente mejorados,los cuales no pueden ser producidos o puestos en manos de los consumidores usandomtodos de produccin convencionales, o esencialmente para incrementar la eficienciade produccin o la entrega de productos existentes.

Fuente: Elaborado con base en OCDE 2004


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El cuadro 4 presenta de forma desagregada las alternativas segn el tipo

de innovacin de que se trate.

Cuadro 4: Tipos de innovacin clasificados de acuerdo con productos, procesos u

organizacin empresarial

Productos existentes

Nuevas materias primas (por ej. una chaqueta hecha de una fibra sinttica) Mejoras en la composicin de materias primas (por ej. el parabrisas de un vehculo hecho de vidriode seguridad) Adaptacin a los nuevos requerimientos de un cliente (por ej. nivel de ruido en una mquinalavadora)

Adaptacin a los nuevos productos de los competidores (por ej. empaques reciclables)Nuevos productos (los productos de unos pueden convertirse en los procesos de otros)

Para nuevos usos: (por ej. miniaturizacin de la grabadora de audio condujo al Walkman) Para usos tradicionales (por ej. secado industrial por alta frecuencia)

Nuevos Procesos

Nuevas mquinas (por ej. el robot soldador) Nuevas tecnologas (por ej, manufactura electroltica de metales) Nuevas calificaciones de los operarios (por ej. mayores multidestrezas de los operarios como base

para una mayor flexibilidad de produccin)

Organizacional o innovacin en el modelo de negocios

Nuevas estructuras de mercadeo y distribucin Nuevas formas de administrar control de inventarios, produccin o logstica (por ej. los puntos deventas de Benetton son abastecidos en tiempo real, debido a la produccin just-in-time)

Fuente: Tomado de Bellon y Whittington [1996;14]

Con todo, cualquier innovacin tiene implcito un cierto nivel de riesgo.El cuadro 5 presenta los diferentes tipos de innovacin segn su grado de

incertidumbre.


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Cuadro 5: Diferentes tipos de innovacin segn su grado de incertidumbre

Incertidumbre total

Revoluciones tecnolgicas

Alto grado de incertidumbre

Innovaciones radicales (de productos, procesos) Complejos procesos de I&D

Grado medio de incertidumbre

Nueva generacin de productos existentes

Baja incertidumbre

Innovacin por licenciamiento Imitacin de innovacin de producto Modificacin de proceso o producto Adopcin rpida de procesos conocidos

Virtualmente cero incertidumbre

Nuevos modelos Diferenciacin de producto

Adopcin lenta de procesos conocidos Mejoras tcnicas mnimas

Fuente: Tomado de Bellon y Whittington [1996;13]


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3. CONSIDERACIONES GENERALES SOBRE LA GESTINESTRATGICA DE LA INNOVACIN

3.1. LA EMPRESA COMO AGENTE GENERADOR YDINAMIZADOR DE LA INNOVACIN

La empresa y los empresarios han sido, son y sern los principales impulsoresde la innovacin. En un clsico de la literatura de gestin empresarial, PeterDrucker [1985] en su libro Innovation and Entrepreunershiphablaba delcambio en los Estados Unidos y cmo se estaba pasando de una economa

norteamericana de la recesin a la del nuevo empresarismo. Por su parte,elLibro Verde de la Innovacinconsidera la innovacin como la fuerza mo-

triz que impulsa a las empresas hacia objetivos ambiciosos a largo plazo y la

que conduce a la renovacin de las estructuras industriales y a la aparicin de

nuevos sectores de la actividad econmica. En este sentido, la empresa inno-vadora presenta un cierto nmero de caractersticas particulares que pueden

reunirse en dos grandes categoras de competencias:

Las competencias estratgicas

: visin a largo plazo, aptitud para determi-nar o incluso anticipar las tendencias del mercado; voluntad y capacidadde recopilar, tratar e integrar la informacin econmica y tecnolgica.

Las competencias organizativas :gusto y control del riesgo, cooperacininterna entre los diferentes departamentos funcionales y externa con la

investigacin pblica, consultora, los clientes y los proveedores; impli-cacin de la empresa en el proceso de cambio e inversiones en recursos

humanos.

La evidencia emprica sugiere que la innovacin se encuentra estrechamente

vinculada con el desempeo empresarial. Sobre la forma en que la innova-

cin se asocia con un desempeo superior, Geroski5sugiere que existen dosvisiones alternativas.

La primera sostiene que la introduccin de nuevos productos o procesosfortalece la posicin competitivaen relacin con sus rivales. Empero,la rentabilidad y el crecimiento sern transitorios, y solo habrn de durar

5 Citado por Neely y Hii [1998;29]


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hasta el punto en que la empresa pueda defender su posicin sobre sus

competidores rivales.

La segunda argumenta que el proceso de innovacin transforma la em-presa fundamentalmente mediante elfortalecimiento de sus capacidades

internas, hacindola ms exible y adaptable a las presiones del mercadoen relacin con las empresas no innovadoras.

Dentro de los trabajos que han enfatizado el signicado del posicionamientocompetitivo se destaca el trabajo de Porter [1990], quien divide las actividadesde una empresa en un conjunto de reas funcionales cuya razn de ser es la

creacin de valor en la cadena productiva, las cuales corresponden a:

logstica interna,operaciones,logstica externa,mercadotecnia yventas y servicios.

En este esquema cada actividad requiere la adquisicin de insumos, recursoshumanos, combinacin de tecnologa, y tiene como soporte una infraestructurade la empresa (por ejemplo en la forma de administracin general y nancia-miento). Como una conjuncin de actividades, la empresa igualmente es unaconjuncin de tecnologas. La tecnologa se encuentra involucrada en cada

actividad de la cadena de valor, luego el cambio tecnolgico puede afectar lacompetencia a travs de su impacto sobre virtualmente cualquier actividad[Porter, 1985; 167].

La gura 1 permite apreciar el papel fundamental de la tecnologa en lasreas y actividades de la cadena de valor como fuente representativa de dife-

renciacin dentro de las empresas.

En este orden de ideas, la ventaja competitivaes una funcin de la e-ciencia lograda por las empresas para administrar su sistema de valor y con-

ducirlo precisamente hacia una mayor incorporacin de valor en el producto

nal ofrecido.El papel clave de la innovacin se entiende en la medida en que tal como

la empresa este autor [p. 44]: Una razn prominente por la que las empresasobtienen ventaja competitiva es que stas adoptan una perspectiva diferente


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de los competidores, centrndose en un segmento diferente, alterando la co-bertura geogrca, o combinando los productos de industrias relacionadas

es decir, innovando.En suma, la innovacin busca entonces responder a las necesidades del

mercado, es decir el cliente, a la vez que apunta a ir por delante del competidory permanecer all. Vista de esta forma, ms que una opcin, en este enfoquela innovacin es el componente central de la ventaja competitiva, por lo queuna actitud pasiva en este campo tiene todos los ingredientes de una autnticaamenaza la supervivencia misma de las organizaciones. Bellon y Whittington

[1996] identican tres riesgos fundamentales de la no-innovacin:

En el primer caso, el mercado puede cambiar rpidamente, por lo quela innovacin es esencial para la capacidad de estar listo en el momento

justo con el producto que es (con el precio adecuado).En el segundo caso, tras no innovar, la empresa es condenada a una gra-dual reduccin de su alcance tecnolgico, lo que a su vez traer consigouna reduccin de su participacin en el mercado (y su participacin en

el valor agregado).

En el tercer caso, nada garantiza que el nicho ocupado por la empresa noser satisfecho eventualmente por otros productores, listos para imitar ocopiar sus productos (especialmente si su ventaja se basa en un producto

relativamente simple resultante de una tecnologa ms bien comn).


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Figura1Papeldelatecnologaenr

easyactividadesdelacadenadevalor

Infrae

structuradela

empre

sa

Tecnologadesistem

asdeinformacin

Tecnologadeplanea

cinypresupuesto

Tecnologadeoficina

M

argen

Admin

istracinde

recurs

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Tecnologadeofrecim

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Investigacindemotivaciones

Tecnologadesistem

asdeinformacin

Desarrollo

tecnolgico

Tecnologadeproduc

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Tecnologapiloto/pla

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Herramien

tasdedesarrollodesoftware

Tecnologa

desistemasdeinformacin

Abaste

cimiento

Tecnologadesistem

asdeinformacin

Tecnologadesistem

asdecomunicacin

Tecnologadesistem

asdetransporte

Tecnologadetransp

orte

Tecnologademanejode

materiales

Tecnologade

almacenamientoy

preservacin

Tecnologadesistem

asde

comunicacin

Tecnologadeprueba

s

Tecnologadesistem

asde

informacin

Tecnologadeprocesobsico

Tecnologademateriales

Tecnologadeherramientas

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Tecnologademanejode

materiales

Tecnologadeempaque

Mtodosdemantenimiento

Tecnologadepruebas

Tecnologadediseo/

operacindeplanta

Tecnologadesistemasde

informacin

Tecnologadetransporte

Tecnologademanejode

materiales

Tecnologadeempaque


comunicacin


informacin

Tecnologade

medi

os

Tecnologade

grabacindeaudio

yvideo

Tecnologade

sistemasde

comu

nicacin

Tecnologade

sistemasde

informacin

Tecnologade

diagnsticoy

pruebas

Tecnologade

sistemasde

comunicacin

Tecnologade

sistemasde

informacin

Logsticainterna

Operaciones

Logsticaexterna

Mercadotecniay

venta

s

Servicio

Fuente

:TomadodePorter[1985;167]


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Si bien parece innegable el hecho de que la empresa tiene que aprender

a convivir con el reto de la innovacin, se ha reconocido que su xito no es

inmediato y el nmero de fracasos es alto. La clave del xito de una inno -vacin no reside tanto en disponer de la tecnologa como de la direccin del

proceso de cambio tecnolgico6.

La verdadera ventaja que la empresa posee es su capacidad para reco-

nocer las fuentes de innovacin del entorno que le alerten sobre amenazas

y oportunidades, para interpretar estas seales y denir una estrategia, paraadquirir o generar los conocimientos y recursos tecnolgicos que necesite, paraimplementar la tecnologa elegida para aplicar el cambio y, nalmente, para

aprender de esta experiencia.La gestin de la innovacin, al denir el modo en que todas estas acti-

vidades se integran, se convierte as en un instrumento directivo de primeramagnitud, capaz de contribuir substancialmente al xito y al desarrollo dela empresa.

Segn Roberts la gestin estratgica de la innovacin puede denirsecomo:

la organizacin y direccin de los recursos, tanto humanos como econmicos, con

el fin de aumentar la creacin de nuevos conocimientos, la generacin de ideastcnicas que permitan obtener nuevos productos, procesos y servicios o mejorar los

ya existentes y, la transferencia de esas mismas ideas a las fases de fabricacin,

distribucin y uso.

3.2. ELEMENTOS CLAVE DE GESTIN DE LA INNOVACIN

El problema que aborda la gestin de la innovacin es claro; con el n depermanecer en el mercado, la empresa requiere que su oferta y el modo enque es creada y suministrada permanezcan en un estado continuo de cambio

y, para poder hacerlo, la empresa debe:vigilar el entorno en busca de seales sobre la necesidad de innovar y

sobre oportunidades potenciales que puedan aparecer para la empresa.

Su objeto es el de preparar a la organizacin para afrontar los cambios

que la puedan afectar en un futuro ms o menos prximo y conseguir

as su adaptacin.

focalizar la atencin y los esfuerzos en alguna estrategia concreta para

la mejora del negocio, o para dar una solucin especca a un problema.

6 Gestion de la Innovacin: Grupo de Gestin de la Tecnologa Escuela Tcnica Superior de Ingenieros de Telecomunicacin UniversidadPolitcnica de Madrid. http://www.getec.etsit.upm.es/docencia/ginnovacion/ginnovacion.htm


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Incluso las organizaciones mejor dotadas de recursos no pueden plantear-se abarcar todas las oportunidades de innovacin que ofrece el entorno

y debe seleccionar aqullas que en mayor medida puedan contribuir almantenimiento y mejora de su competitividad en el mercado.

capacitar la estrategia que se haya elegido, dedicando los recursosnecesarios para ponerla en prctica. Esta capacitacin puede implicar

sencillamente la compra directa de una tecnologa, la explotacin de losresultados de una investigacin existente, o bien realizar una costosa

bsqueda para encontrar los recursos apropiados.

implantar la innovacin, partiendo de la idea y siguiendo las distintas

fases de su desarrollo hasta su lanzamiento nal como un nuevo productoo servicio en el mercado, o como un nuevo proceso o mtodo dentro dela organizacin.

aprender de la experiencia, lo que supone reexionar sobre los ele-mentos anteriores y revisar experiencias tanto de xito como de fracaso.En este sentido, es necesario disponer de un sistema de valoracin quealimente y asegure la mejora continua en el propio proceso de cambio

tecnolgico.

La velocidad a la que se mueve este ciclo determina el ritmo de cambio de la

empresa y, con ello, de su mejora competitiva, y su buena marcha dependedel funcionamiento de los cinco elementos considerados claves. La fuerte

interrelacin que existe entre ellos requiere de una gran coordinacin de

los mismos, porque su funcionamiento espontneo no garantiza el xitode la empresa. Fallos en la ejecucin de este proceso o desviaciones en

su direccin se traducen en prdidas en la capacidad de innovacin de la

empresa y en su competitividad.

4. HACIA LA INNOVACIN COLABORATIVA:EL OPEN INNOVATION- OI

4.1. ENFOQUE Y SIGNIFICADO DE LA OI

La innovacin abierta ha dado lugar a que se acue el trmino de la innovacincolaborativa. Este concepto es el modelo de innovacin en una empresa u


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organizacin que propone Henry Chesbrough (Open Business Models: How

to Thrive in the New Innovation Landscape).

Posteriormente otros autores comoCharles Leadbeater en Two Faces ofOpen Innovationsealaban que los procesos de innovacin abierta represen-

tan adems retos radicalmente distintos para las organizaciones que tratan de

incorporarlos a sus estructuras y rentabilizarlos de uno u otro modo.

Por eso, antes de abrazar la innovacin abierta se debera pensar quforma de innovacin abierta nos interesa y podemos integrar exitosamente?

Y cmo vamos a ser capaces de explotarla?Leadbeater propone dos modelos bsicos de innovacin abierta:

Open Innovation IN : Este modelo ha desembocado en la ltima tenden-

cia en organizacin empresarial, el crowdsourcing, que podramos con-siderar el paradigma ms desarrollado del modelo IN. En este esquemalas organizaciones aprovechan una red externa de talento e ideas con las

que alimentar (en palabras de Leadbeater) un modelo de negocioquepermanece inalteradorespecto a las formas de explotacin y comercia-

lizacin de lapropiedad intelectual.

Open Innovation OUT:

En este caso una organizacin (formal, como unaempresa, o informal, como una red social) crea un kernel o plataforma(en resumen una serie de herramientas) con las que los usuarios desarro-llan ideas y productos o servicios. El modelo OUT trata de maximizarla creatividad (podramos decir la innovacin del proceso innovador):is designed to allow a process of evolutionary innovation that accretesand grows as each new person adds their piece of information, code or

module. Open innovation OUT is PLM-DS de Francia, Wikipedia and

Linux, open source and social movements like Avaaz and Move On.

Mientras el principal valor del crowdsourcinges reducir costes o

acelerar procesos (dado que el modelo de negocio no se altera).La innovacin OUT podra denirse como crowdcreating y, por

tanto, necesita cambios en los modelos de negocios, en particular enlo que se reere a la denicin y gestin de la propiedad intelectual.


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4.2. FUENTES DE INNOVACIN EN LA OI

El enfoque de OI por el hecho de ser abierto reconoce diversas fuentes deinnovacin, ms all de los departamentos de I+D de las empresas, prin-cipalmente: clientes, proveedores, universidades, gobierno y laboratorios

privados, competidores y otros pases, y por ello se dice que la red social esel motor de la innovacin

En el OI el conocimiento se genera dentro y fuera de la empresa dondelos investigadores que no encuentran salida dentro de la compaa, puedentener un licenciamiento en otras. En el OI hay que trabajar con los mejores

dentro y fuera de la empresa.Se trata de hacer un uso eciente de la Propiedad intelectual de la empre-

sa, en un ambiente abierto con una gran solucin al utilizar licencia CreativeCommons. La primera potencialidad de la empresa es aprovechar tanto la

innovacin interna como la externa. Se debe dejar de lado un modelo de

negocios vertical y concentrarse en capturar el valor de los productos y ser-

viciosque se ofrece.

La OI parte de la premisa de que la informacin y el conocimiento son

abundantes y estn ampliamente distribuidos, pero adems entiende que losactores internos y externos tienen un papel similar y pone el acento en la ex-

perimentacin (living labs) tanto en producto como en modelos de negocio.En la OI aparecen intermediarios en el proceso mismo de la innovacin

que proporcionan acceso a la informacin, nanciacin, etc. y nalmentereducen los costes de transaccin llamados innovation brokers, technology

goalkeepers.

El modelo de negocio tiene un papel dual en la OI:

la seleccin de productos y servicios por los que apostar, yla bsqueda y la creacin activa de modelos que permitan comercializaraquellas ideas que no encajan en el modelo de negocio actual.

Por eso en el OI la innovacin se entiende como un proceso global, de estamanera las unidades de negocio no slo compiten internamente sino tambincon el exterior.

Un papel proactivo de la gestin de la propiedad intelectual a travs delicencias, licencias cruzadas o incluso donacin de patentes.


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Existen algunas fuentes dentro de la empresa, como:

Compra de servicios de innovacin en el mercado (universidades,centros tecnolgicos, centros de investigacin), empresas privadas (in-genieras, consultoras, etc.).Inversin en nuevas empresas innovadoras.Incorporacin temporal de tecnologas y/o investigadores externos.Innovacin colaborativa (proyectos de I+D+I conjuntos con otras em-

presas).Innovacin con comunidades de usuarios pioneros.

Utilizacin de organismos intermedios.

En el modelo insular, la innovacines un recurso celosamente guardado,que se utiliza nicamente para alimentar el canal de productos de la empresa,agilizar la salida al mercado o reducir costes operativos.

En el OI se generan procesos de innovacin abierta:

Reduccin de costes :crowdsourcingcomo una forma de abaratar el coste

de la innovacin respecto al modelo interno.Aceleracin de la innovacin :en una dinmica econmica cada vez ms

rpida, donde los ciclos de creacin de nuevos productos o servicios,comercializacin y obsolescencia son ms cortos, la innovacin abierta

permite acelerar el proceso y mantener a una empresa dentro del ritmo

del mercado.

Aumento de creatividad :el proceso colectivo de generacin de nuevas

ideas es ms diverso que el que se puede desarrollar dentro de los de-

partamentos de I+D de una organizacin, por lo que no slo se reducencostes o se aceleran los procesos, la innovacin abierta dar lugar a msy diferentes servicios, procesos o productos que los que se lograran enun modelo IN.

En el contexto de la sociedad del conocimiento y la economa global el

paradigma de Open Innovationconstituye una alternativa para la genera-

cin de riqueza y la bsqueda de alternativas para los problemas econmicos

y rezagos sociales.


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Este modelo es consistente con el denominadoLeapfrogen cuanto ofre-

ce un mecanismo abierto para que circule y dinamice el conocimiento y la

innovacin a travs de redes interactivas.El modelo de generacin y aprovechamiento del conocimiento propuesto

en el Paradigma de Open Innovacin contribuira a agilizar los procesos degeneracin, administracin y produccin del conocimiento que se generanen empresas que hacen I+D, utilizando en este proceso tanto el conocimientoexterno como el interno.

5. CONCLUSIN

Es un hecho que hoy en da los sistemas econmicos han venido adoptando

cada vez ms la caracterstica de intensivos en conocimiento mucho msque en el pasado. Esto ha hecho que la produccin y el uso de conocimiento

se encuentren en el ncleo de las actividades intensivas en valor agregado y

que la innovacin sea un punto neurlgico de las estrategias de las empresas

y las naciones para el crecimiento.

En este contexto, el acelerado desarrollo tecnolgico plantea dos tipos de

posibilidades. Por un lado, puede permitir a los pases en desarrollo partici-par ms plenamente en la economa global; empero, por otro lado existe elpeligro de que los pases que no logren sacar provecho de la tecnologa para

su benecio se vean ms y ms rezagados respecto a los pases que s lo lo-gren, ampliando la brecha entre las naciones ms ricas y las ms pobres. Esnecesario entonces que tanto la poblacin de un pas, como sus lderes veanen el uso efectivo de la tecnologa un factor clave para un desarrollo exitoso

y sostenible.

Una tipologa funcional para el anlisis del cambio tecnolgico es la pro-vista por la triloga: invencin(la generacin de nuevas ideas), innovacin(el desarrollo de estas ideas a travs del uso o explotacin en el mercado deuna tecnologa) y la difusin(la dispersin de la nueva tecnologa a lo largode su mercado potencial). Con todo, cabe menciona que la innovacin no seencuentra asociada nicamente a grandes cambios tecnolgicos y por tanto

no puede ser reducida a la innovacin radical. Al contrario, en la actualidadse ha convertido en una actividad en la cual todo negocio ha de estar involu-

crado, explcita o implcitamente.


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Segn diversos anlisis adelantados en empresas innovadoras, la innova-cin hace a una empresa ms competitiva y el proceso de innovacin trans-

forma las capacidades internas de una empresa. La gran velocidad del cambiotecnolgico y la rpida acumulacin de nuevos conocimientos conlleva que

las empresas que no sean capaces de incorporar nuevos conocimientos tienen

un rezago fundamental en productividad y competitividad.

De todo lo anterior es claro que la innovacin es una actividad complejay diversicada, con muchos componentes que interactan entre s al nivelnacional y organizacional. La innovacin, entendida como la aplicacinexitosa de conocimientos o tcnicas de nuevas formas o para nuevos prop-

sitos, tiene que ver con la organizacin de un negocio para explotar nuevasoportunidades rentablemente. La innovacin es clave para todos los negocios,

bien sea que stos usen o no alta tecnologa. A su vez, la innovacin requiereuna actitud mental que siempre busca mejorar, responder a las necesidadesdel cliente, que apunta a ir por delante del competidor y permanecer all;en este sentido ms que una opcin, la innovacin es hoy una necesidad im-

periosa para garantizar la supervivencia en mercados globales turbulentos y

con dinmicas cambiantes.

Aunque existen mltiples formas de activar el proceso de innovacin,dos han sido las forma clsicas de hacerlo: La innovacin puede surgir co-

mo consecuencia del denominado tirn de la demanda, (technology pull),en respuesta a la propia demanda del mercado, o bien por el empujn de latecnologa (technology push), como resultado, en este segundo caso, de la

bsqueda de aplicaciones para la tecnologa existente por parte de la I+D.La innovacin atrada por el mercado es generalmente de naturaleza incre-

mental, tiene menos riesgos y una probable materializacin a corto plazo.

Mientras que la innovacin dirigida por la investigacin y desarrollo esfundamentalmente radical, con alteraciones signicativas en la forma de re-solver una necesidad conocida, y no suele acumularse fcilmente a otras in-novaciones de naturaleza semejante. Tambin suele llevar aparejado un riesgocomercial que incluye un coste bastante elevado, aunque una vez alcanza elxito puede generar grandes benecios.

En medio de estas dos posturas extremas, se observa que la mayora de lasinnovaciones surge de la combinacin de ambos tipos de posibilidades, las

del mercado y las de la investigacin y el desarrollo. Las interrelaciones entreproveedores, productores y usuarios-clientes son las que dan lugar a este tipo


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de innovaciones y, de acuerdo con esto, se puede concluir que el proceso deinnovacin no ocurre de forma secuencial, sino que sus diferentes etapas se

relacionan entre s a travs de mltiples retroalimentaciones.Si bien parece innegable el hecho de que la empresa tiene que aprender

a convivir con el reto de la innovacin, se ha reconocido que su xito no esinmediato y que el nmero de fracasos es alto. La clave del xito de una in -novacin no reside tanto en disponer de la tecnologa como de la direccin

del proceso de cambio tecnolgico.


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ANEXO

LA MUERTE DE LA I+D Y LA NUEVA CIENCIACOLABORATIVA

Transcrito de:http://nomada.blogs.com/jfreire/2007/03/

la_muerte_del_i.htmldel 07/03/07

Dos recientes artculos en The Economist y Business Week revisan el paradigma delI+D que domin la segunda mitad del pasado siglo y presentan evidencias de unanueva estrategia cientfica que est emergiendo desde las grandes corporaciones,alimentada por la necesidad de una mayor velocidad de innovacin y apoyada enlas posibilidades que ofrecen las tecnologas de la informacin para la colaboracinabierta y en red.

Son dos artculos que se deben leer especialmente en lo que se ha venido conocien-do como academia para comprender como la dinmica de un sistema cientficoest conducida por sus actores ms dinmicos, aquellos que mejor comprendenla realidad y saben explotar las oportunidades. En una sociedad abierta y global,pretender mantener a la ciencia (o a una parte de ella) aislada dentro de una torrede marfil es un empeo intil que no hace ms que prolongar la agona hacia lairrelevancia. Por supuesto, el nuevo paradigma introduce enormes dosis de incerti-dumbre y riesgos y provocar (ya lo est haciendo en algunos casos) terremotos enlas jerarquas acadmicas consolidadas en dcadas.

En The Economist anuncian la muerte del I+D corporativo (The Rise and Fall ofCorporate R&D. Out of the Dusty Labs), mientras que en Business Week Don Taps-cott y Anthony D. Williams (los autores de Wikinomics) definen un nuevo paradigmacientfico basado en la colaboracin y las redes (The New Science of Sharing). Lasgrandes empresas abandonan su nfasis en la investigacin para centrarse en el

desarrollo, de modo que desmantelan sus laboratorios cientficos y, como alternati-va, construyen redes de colaboracin con centros de investigacin y otras empresasespecializadas. Estas redes no se basan ya en los acuerdos tradicionales basados enla proteccin estricta de la propiedad intelectual y se centran en acelarar los proce-sos de descubrimiento cientfico y transformacin en nuevos productos y serviciosmediante la colaboracin de agentes independientes.

Por supuesto, la principal ventaja de este nuevo modelo (su apertura) se conviertetambin en la mayor amenaza (el nuevo conocimiento est accesible a competido-res). Esta nueva amenaza fuerza a las empresas a agilizar la explotacin del nuevoconocimiento. Pasamos de una estrategia defensiva basada en departamentos legalesque se encargan de la proteccin del conocimiento a otra ofensiva basada en redes

cientficas y de innovacin, flexibles y dinmicas que desarrollen ciencia just intime y lleguen al mercado de modo rpido.


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El artculo de The Economistdescribe la historia reciente de los sistemas de I+D.Tras la Segunda Guerra Mundial, Vannevar Bush, consejero cientfico de FranklinRoosevelt, defini, en su informe Science. The Endless Frontier, la estrategia de

I+D que ha dominado la segunda mitad del Siglo XX: ciencia bsica financiada porlos gobiernos (directa o indirectamente, concediendo o permitiendo monopolios) yun sistema industrial que aplica los resultados cientficos en el desarrollo de nuevosproductos y servicios. La I+D era un proceso con dos fases claramente diferenciadasen el espacio y en el tiempo. El papel de la ciencia bsica lo asumieron las univer-sidades, centros pblicos y grandes empresas que disfrutaban de monopolios ensectores estratgicos y podan permitirse el lujo de desarrollar ciencia bsica.Oraganizaciones como Bell Labs, IBM o PARC de Xerox son ejemplos clsicos delos xitos de este modelo.

Pero el escenario ha cambiado radicalmente, las empresas externalizan su I+D,promoviendo activamente redes donde cientficos de universidades y empresas

especializadas realizan el trabajo que antes se concentraba dentro de:

Now the big corporate laboratories are either gone or a shadow of what they were.

Companies tinker with todays products rather than pay researchers to think

big thoughts. More often than not, firms hungry for innovation look to mergers

and acquisitions with their peers, partnerships with universities and takeovers

of venture-capital-backed start-ups. The traditional separation of research and

development enshrined by Bush in 1945 is rapidly disappearing, especially in

the information-technology industry. Does this mean the days when companies

came up with big breakthroughs are over, too?


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REFERENCIAS

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Enfoques Gestión Estratégica

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