Gestión de Proyectos(Basado en PMBOK)

Algunas imágenes son aporte del académico Luis Hevia (UTFSM)

Indice

Presentación Origen ¿Qué? Dimensiones Errores Conflicto de los requerimientos Crisis de proyectos Claves para el éxito Introducción a EPM PMBOK Mapa mental de PMBOK Estándares de documentación Conclusiones Bibliografía Recomendada

Origen

Históricamente relacionada con proyectos de ingeniería de construcción de obras civiles (como los proyectos de ingeniería hidráulica en Mesopotamia, donde entraban en juego la logística o la creación de equipos de trabajo, con sus categorías profesionales definidas.

La cultura ingenieril desarrollada por el Imperio Romano, donde aparece el control de costos y tiempos y la aplicación de soluciones normalizadas, como por ejemplo en la construcción de una calle).

En “campañas militares”, donde también entran en juego muchos elementos de gestión (identificación de objetivos, gestión de recursos humanos, logística, identificación de riesgos, financiación, etc.).

……. a partir de la Segunda Guerra Mundial cuando el avance de estas técnicas desde el punto de vista profesional han transformado la administración por Proyectos en una disciplina de investigación.

¿Qué es?

PROYECTO Conjunto de actividades interdependientes

orientadas a un fin específico, ¿Qué significa terminar con éxito un proyecto?

Cumplir con los objetivos dentro de las especificaciones técnicas, de costo y de plazo de término.

A un conjunto de Proyectos orientados a un objetivo superior se denomina PROGRAMA, y un conjunto de Programas constituye un PLAN.

Responder al ¿Qué? ¿Cómo? ¿Porqué?

con una duración establecida.

Dimensiones

Dimensión técnica: Aplicar los conocimientos específicos de cada área de trabajo, cumpliendo con

una forma de trabajar y unos requisitos ("know how") que cada profesión impone.

Disponer de los conocimientos adecuados para resolver el problema en cuestión o realizar la obra encomendada.

La importancia de esta faceta técnica no debe eclipsar el resto de aspectos que intervienen en la consecución de un proyecto, y que otorgan a esta actividad de una trascendencia y complejidad mayor.  

Dimensión humana: Un proyecto es un complejo entramado de relaciones personales, donde se dan

cita un gran número de intereses a veces contrapuestos. Regularmente existen diferencias que surgen por ejemplo entre el jefe de

proyecto y cliente o proveedores. Disputas entre departamentos al momento de repartir los recursos de que se

dispone, pues son varios los proyectos que se pueden estar llevando a cabo paralelamente en la organización. 

Dimensiones

Dimensión gestión: Dimensión menospreciada porque no es tan

espectacular o visible como otros elementos

“Lamentablemente” es el catalizador que permite que el resto de los elementos se comporten adecuadamente.

El éxito del proyecto depende en gran medida de la gestión.

Errores

Usado sin modificar: 2%Usado con cambios: 3%

Nunca usado: 47%Pagado, pero nunca usado 30%Rehecho, y abandonado: 18%

Fuentes de Errores

por Requerimientos: 56%por Diseño: 27%de Programación: 7%Otros: 10%

¿Dónde concentrar el esfuerzo para evitar los errores?

El Conflicto de los Requerimientos

Exageración al ámbito del Sistema. Sistemas “Monstruosos”. ... “por si Acaso” . … “es fácil” ... los nuevos requerimientos. ... los últimos requerimientos. Estabilidad de lo solicitado. El involucramiento del Usuario. La falta de preparación del Usuario. La revisión de Informes. La Recepción Conforme. Experiencia de la Institución. El nivel de desconocimiento en el tema.

Crisis de Proyectos 1

Alto nivel de error en la estimación de recursos y plazos de entrega.

Mala calidad en las tareas de Especificación, Análisis y Diseño.

Enormes esfuerzos dedicados a la mantención del sistema.

Alternativa: un proceso de desarrollo inflexible Dificultad para manejar los cambios.

Crisis de proyectos 2

Proceso de desarrollo lento e intensivo en mano de obra, que lo hace descontrolado e impredecible

Malos niveles de comunicación entre analistas y usuarios finales.

Los proyectos informáticos están insertos en un mundo dirigido por un mercado, caótico (time to market) y humano.

Errores relacionados con las personas Escasa motivación. Personal mediocre. Empleados problemáticos descontrolados. Confiar en las Hazañas. Añadir más personal a un proyecto retrasado (brooks) Oficinas repletas y ruidosas. Síndrome del “only you”. Fricciones entre los clientes y la parte técnica. Expectativas poco realistas. Falta de un promotor efectivo del proyecto. Falta de participación de los implicados (stakeholder). Consideraciones de Política antes que desarrollo. Ilusiones.

Errores relacionados con el proceso. Planificación excesivamente optimista. Gestión de riesgos insuficiente. Falla de los sub-contratistas Planificación insuficiente. Abandono de la planificación bajo presión. Pérdida de tiempo en el inicio difuso (cuidado con la parálisis del

análisis). Escatimar en las actividades iniciales. Diseño inadecuado. Escatimar en el control de calidad. Control insuficiente de la dirección Convergencia prematura o excesivamente frecuente. Omitir tareas necesarias en la estimación. Planificar ponerse al día más adelante. Programación a destajo.

Errores relacionados con el producto y la tecnología

Exceso de requerimientos. Cambio de las prestaciones. Desarrolladores muy

meticulosos. Desarrollo más orientado a

la investigación. Tiras y aflojas en la

negociación.

Síndrome de la panacea (o de la bala de plata).

Sobreestimación de las ventajas del empleo de nuevas herramientas o métodos.

Cambiar de herramientas a mitad del proyecto.

Falta de control automático para versiones del código fuente.

Claves para el éxito (1)

Jefes de Proyecto competentes es el primer paso para la mejora de los resultados de los proyectos. 

Un Jefe de Proyecto debe ser un buen Líder y un miembro del equipo. Pero no sólo eso. También debe ser un excelente creador de equipos. Un Equipo de Gestión de Proyectos tiene una posibilidad mucho más alta de asegurar que se cumplirán los Objetivos.

Un Modelo de Proyectos es clave para repetir el éxito en proyectos, especialmente si estos se desarrollan en sitios diferentes y/o se dividen en varias partes debido a su tamaño. Por lo tanto, una documentación y terminología de gestión de proyectos uniforme pasa a ser vital. La utilización del PMI PMBOOK es un primer paso firme.

Es absolutamente necesario tener un Entorno de Proyectos positivo para que un proyecto tenga éxito. El entorno se compone:

De los proyectos. De los responsables. De los métodos, procesos y herramientas, De la gestión de requisitos, De la gestión del negocio, etc.

Claves para el éxito (2) Es muy importante aclarar las responsabilidades entre los diferentes roles

involucrados en un proyecto, para así conseguir un entorno eficiente para los proyectos.

Para que un proyecto tenga éxito también son claves la  gestión de riesgos y el manejo de problemas.

A menos que realice una buena gestión de requisitos no podrá estar seguro de que el proyecto cumplirá las expectativas de su cliente.

Las Herramientas de Gestión de Proyectos son buenas y útiles pero no son la solución a los problemas de la gestión de proyectos. Todos los proyectos deberían enfocarse en la integración para disminuir los tiempos de entrega. ¡El modelo en cascada ha quedado obsoleto!

La Comunicación es clave para el éxito de los proyectos. Para todos los proyectos se debería hacer un plan para todos los proyectos que abarque la comunicación tanto interna como externa del proyecto.

El Jefe de Proyecto debería tener una perspectiva global, ser "el helicóptero", que vuela sobre el proyecto y que aterriza cuando sea necesario llevar a cabo acciones.

¿Qué es un Proyecto?

COSTO ALCANCE

TIEMPO

¿Cuál es el centro del Proyecto?

COSTO ALCANCE

TIEMPO

CALIDAD

¿Qué es EPM (Enterprise Project Management)?

Solución para quienes necesiten coordinación y estandarización entre los proyectos y los administradores de proyectos, administración centralizada de los recursos o un mayor nivel de creación de informes acerca de los proyectos.

People

Technology

Strategy

EPMEPM Process

EPM mejora los procesos en la empresa.

Más del 94% de los encuestados responden que están implementando Project Management para agregar valor a sus organizaciones.

Muchas organizaciones de todos los tamaños e industrias, informan que ha mejorado gracias al Project Management.

25%

15%

15%

20%

Return onInvestment

Productivity

Time to Market

Project/ProcessPerformance

Enterprise Project Management

Alineamiento estratégico para

administración de proyectos

empresariales

Buenas Prácticas (PMBOK)

PMBOK (Project Management Body of Knowledge)

Contiene prácticas que han sido compiladas y mejoradas durante los últimos veinte años gracias al esfuerzo de profesionales y académicos de diversos ámbitos de ingeniería.

Es uno de los más importantes documentos publicados en la actualidad por el Project Management Institute que produce documentos y prácticas generalmente aceptadas de dirección y de gestión de proyectos.

PMBOK e Ingeniería de Software

¿Porque PMBOK?

Aporta todas las bases para una gestión adecuada independiente de la ingeniería o construcción.

SEI y la Ing de Software aportan los instrumentos de trabajo básicos de todo desarrollo de software.

SEI Software Engineering Institute

http://www.sei.cmu.edu

El proyecto: su crudeza y realidad

El proyecto

Las dimensiones del proyecto

GESTION

CONSTRUCCION

Sistemadeseado

Sistemaofrecido

herramientas

trabajo enequipo

mando

organización de materiales

Diagramación-planos

administración

trabajo físico-intelectual

Dimensión de construcción

Sistemadeseado

Sistemaofrecido

herramientas

trabajo colaborativo

diseño

organización de datos

reflexión

NegociaciónResolución de conflictos

intervención

Dimensión de gestión

Gestión de Proyectos

“La aplicación del conocimiento, herramientas y técnicas a las actividades de un proyecto para satisfacer los requerimientos del proyecto” (PMI).

Actuación predictiva, anticiparse o sencillamente no olvidar errores pasados.

Un proceso gestionado

Padrón de organización

$$$$ti+1ti

criterios de entrada

condiciones de salida

métricas

Un proceso gestionado

La dimensión de gestión

La necesidad de gestión en informática: Causas

Naturaleza del producto: intangible invisible complejo Volátil difícil de medir

Problemas de gestión: objetivos y especificaciones

pobremente definidas falta de un plan de proyecto presupuestos y plazos poco

realistas inhabilidades en el trato

social

Buenas prácticas tradicionales

Segmentación - el proyecto debe ser separado en un número manejable de actividades y tareas.

Interdependencia – la planificación debe reflejar la segmentación de tareas, y la relaciones entre ellas. Hay algunas tareas ocurren en secuencia, otras en paralelo, algunas son requisito de otras, etc.

Asignación de tiempo - a cada tarea se le debe asignar un cierto número de unidades de trabajo (personas-días, etc) y fechas de inicio y término.

Validación del esfuerzo – se debe verificar que la gente asignada a una tarea esté disponible y además que sea suficiente.

Buenas prácticas tradicionales

Definición de responsabilidades - cada tarea debe tener un responsable.

Salida definida - cada tarea debe tener un “producto” bien definido. Por ejemplo: diseño de un módulo, plan de pruebas, etc.

Definición de metas - cada grupo de tareas se debe estar asociado con una meta.

PMBOK

grupo deprocesos

área deconocimiento

proceso de gestión

_pertenece_

_agrupa_

Estructura de componentes del PMBOK

Iniciación

Cierre

Control

Ejecución

Planificación

Cada etapa se compone de varios procesos de gestión

Etapas del proceso de gestión

Iniciación

Cierre

Control

Ejecución

Planificación

Etapas del proceso de gestión= grupos de procesos

Error fatal: pensar que esto es el proyecto

Límites del Proyecto

grupo deprocesos

área deconocimiento

proceso de gestión

_pertenece_

_agrupa_

Describen los conocimientos y las prácticas de la dirección de proyectos que toda gestión de proyectos “debe gestionar”.

Áreas de conocimiento

Estructura del PMBOK

IntegrationScopeTimeCostQualityHuman ResourcesCommunicationsRiskProcurement

Project ManagementKnowledge Areas

Initiation (IP)Planning (PP)Executing (EP)Control (CoP)Closing (ClP)

ManagementProcesses Groups

grupo deprocesos

área deconocimiento

proceso de gestión

_pertenece_ _agrupa_

Project ManagementProcesses

Áreas de Experiencia

Áreas de experiencia que necesita el equipo de dirección del proyecto

Áreas de Conocimiento (y previas)

4. Gestión de Integración del Proyecto 5. Gestión del Alcance del Proyecto 6. Gestión de Tiempos del Proyecto 7. Gestión de Costos del Proyecto 8. Gestión de la Calidad del Proyecto 9. Gestión de los Recursos Humanos del Proyecto 10. Gestión de las Comunicaciones del Proyecto 11. Gestión de Riesgos del Proyecto 12. Gestión de las Adquisiciones del Proyecto

4. Gestión de la Integración

Gestión de la Integración (4) incluye los procesos requeridos para asegurar que todos los diversos elementos del proyecto están coordinados de manera propia

5. Gestión del Alcance

Gestión del Alcance (5) incluye los procesos requeridos para asegurar que el proyecto contiene todo el trabajo necesario y sólo el trabajo necesario, para completar el proyecto con éxito

5. Gestión del Alcance

Estructura de deglose de trabajo (EDT)

5. Gestión del Alcance (ej.1)

Ejemplo de estructura de desglose de trabajo organizada por fases

5. Gestión del Alcance (ej.2)

Ejemplo de estructura de desglose de trabajo para artículos de materiales de defensa.

6. Gestión de Tiempos

Gestión del tiempo (6) incluye los procesos necesarios para asegurar la completitud del proyecto a tiempo

6. Gestión de Tiempos (ej.)

6. Gestión de Tiempos (ej.)

7. Gestión de Costos

Gestión del Costo (7) incluye los procesos necesarios para asegurar que el proyecto sea terminado dentro del presupuesto aprobado

7. Gestión de Costos (ej.)

8. Gestión de la Calidad

Gestión de la Calidad (8) incluye los procesos requeridos para asegurar que el proyecto dé satisfacción a las necesidades que lo definieron.

9. Gestión de los Recursos Humanos

Gestión de los Recursos Humanos (9) incluye los procesos necesarios para realizar el uso más efectivo de las personas involucradas en el proyecto.

10. Gestión de las Comunicaciones

Gestión de las Comunicaciones (10) incluye los procesos requeridos para asegurar la apropiada, y a tiempo, generación, colección, diseminación, almacenamiento y últimas disposiciones de la información del proyecto.

10. Gestión de las Comunicaciones

La importancia del Lenguaje.Evitar intermediarios.Implementación de línea abierta.Reuniones documentadas y efectivas

(scrum)

11. Gestión de Riesgos

Gestión del Riesgo (11) es el proceso sistemático de identificar, analizar y responder a los riesgos del proyecto

12. Gestión de las Adquisiciones

Gestión del Aprovisionamiento (12) incluye los procesos requeridos para adquirir los bienes y servicios, para lograr el alcance del proyecto, desde fuera de la organización realizadora”

grupo deprocesos

área deconocimiento

proceso de gestión

_pertenece_

_agrupa_

Estructura de componentes del PMBOK

Procesos de Gestión de Proyectos

Los procesos de gestión de proyectos:

Contienen las “mejores prácticas” de gestión Se pueden adaptar a cada disciplina, pero sin dejar

de lado la esencia de su singularidad y del conjunto Se describen en el PMBOK en función de entradas,

salidas, y herramientas/técnicas involucradas en transformar las entradas en salidas.

Procesos de Gestión de Proyectos

Project CharterProject PlanWork ResultsLessons LearnedPerformance ReportHistorical InformationOrganizational policiesConstraintsAssumptionsEtc.

Inputs/Outputs

Earned Value TechniqueWork Authorization SystemOrganizational ProcediresGantt/CPMWBSEtc.

Methods/Tools

Métodos/HerramientasEntradas/Salidasproceso de

gestión_son_parte_de_ _ son_parte_de _

Project ManagementProcesses

Mapa mental de PMBOK

Estándares de Documentación

Prince2ESARUPMSF

Conclusiones

Las personas son lo más importante. La gestión marca el éxito y/o fracaso de un

proyecto. Para llevar a cabo un proyecto, no basta con

ser conocedor de tecnologías. Hay que conocer, planificar y controlar los

procesos y recursos asignados a un proyecto. La planificación del proyecto se desarrolla al

comienzo pero es continuamente refinada a medida que el trabajo progresa.

Conclusiones

Leer PMBOK no sirve, hay que llevarlo a la práctica.

Difícil su implementación de una vez, debe ser gradual.

Una buena intuición soportada por experiencia documentada (información histórica) puede ser más precisa que cualquier modelo.

Reflexión sobre Metodologías Ágiles.

Conclusiones

Tener en cuenta que…….. “La mayoría de las veces el administrador del

proyecto marca la diferencia entre el éxito o el fracaso de un proyecto”

“La gestión es tan importante como la parte técnica....” Para construir buen software no basta con ser buen

programador. Para ello, hay que conocer, planificar y controlar los

procesos y recursos asignados a un proyecto.

Bibliografia

Inteligencia Emocional en la Empresa [Daniel Goleman]

Inteligencia Emocional. [Daniel Goleman] La Quinta Disciplina [Peter Senge] PMBOK, tercera edicición. Gestión de Proyectos Infórmáticos [Steve

McConnell] PMI (http://www.pmi.cl)