ESTUDIO E IMPLANTACIÓN DE MEJORAS EN UN...

ESTUDIO E IMPLANTACIÓN DE MEJORAS EN UN CONTEXTO DE LEAN MANUFACTURING EN LA

EMPRESA NOVA FUENTE

AUTOR: ANA MARÍA RUIZ PÉREZ TITULACIÓ: MÁSTER EN DIRECCIÓN Y ORGANIZACIÓN INDUSTRIAL TUTOR: MANEL RAJADELL CARRERAS FECHA: 26-06-2015

1

Resumen

El presente documento trata sobre la aplicación de los Conceptos y Herramientas genéricos de la

teoría Lean para la implantación de mejoras en una empresa de purificación y envasado de agua,

específicamente se utiliza la metodología 5S, Seiri, Seiton, Seiso, Seiketsu, Shitsuke que

corresponden a las tareas de Clasificar, Ordenar, Limpiar, Estandarizar y Seguir respectivamente.

Los motivos que han llevado a analizar esta aplicación particular de la teoría Lean, son

principalmente la explotación del conocimiento sobre sus técnicas y su casi nula aplicación en la

Industria ecuatoriana, por tanto, el camino de mejora presenta un fuerte potencial para el

desarrollo de estas herramientas.

Este trabajo se desarrolla a lo largo de 4 Capítulos, a los que le preceden unos Antecedentes,

Motivación y Justificación del proyecto y una Introducción que describe los Objetivos del

Proyecto, el Alcance, el emplazamiento y la Normativa aplicable al proyecto. El primer capítulo

describe el Entorno de Implantación, en el cual se presenta la empresa Nova Fuente, su visión,

misión, principios, valores y objetivos para posteriormente realizar un análisis situacional del que

se desprende la identificación de la problemática a tratar en este trabajo y la estrategia con la cual

se implantarán las mejoras.

Nova Fuente presenta problemas de eficiencia en la gestión de sus operaciones y falta de

adaptación al cambio del mercado competitivo en el que se desenvuelve por lo que se selecciona

la estrategia de trabajar con las herramientas Lean Manufacturing, el segundo capítulo describe

el marco teórico dentro del cual se implementarán las mejoras.

El tercer capítulo contiene una descripción detallada del proceso de implementación de mejoras

en la organización, iniciando por un diagnóstico inicial en el que se establecen los indicadores

que nos permitirán verificar posteriormente la efectividad de las mejoras implantadas, siguiendo

con la planificación de las mejoras y la descripción de las aplicaciones de la metodología 5S y

Kaizen, se describe además el papel importante que cumple el personal y cómo se logra su

participación en este trabajo.

Por último se desarrolla un Plan de Ambientalización de la empresa para encaminar sus

actividades a la responsabilidad con el medio ambiente, se estudia la viabilidad económica del

proyecto, se desarrollan las conclusiones del trabajo realizado y se adjuntan los Anexos

correspondientes.

3

Palabras Clave

Seiri Separar innecesarios. Eliminar del espacio de trabajo lo que sea inútil1.

Seiton Situar necesario. Organizar el espacio de trabajo de forma eficaz.

Seiso Suprimir Suciedad. Mejorar el nivel de limpieza de los lugares.

Seiketsu Señalizar anomalías. Prevenir la aparición de la suciedad y el desorden

(Señalizar y repetir) Establecer normas y procedimientos.

Shitsuke Seguir mejorando. Fomentar los esfuerzos en este sentido.

Kaizen “Cambio a mejor” o “mejora” en japonés, en el uso común de su

traducción al castellano, significa “mejora continua” o “mejoramiento

continuo”, y su metodología de aplicación es conocida como la MCCT:

La Mejora Continua hasta la Calidad Total2.

Gemba Es un término japonés que significa "el lugar real" o "el lugar real".

En los negocios, gemba se refiere al lugar donde se crea valor, en la

fabricación del gemba es el piso de la fábrica3.

Botellón Recipiente de plástico que se utiliza para envasar 20 litros de agua

purificada para el consumo humano.

1 Los conceptos de los términos Seiri, Seiton, Seiso, Seiketsu y Shitsuke han sido extraídos de:

https://es.wikipedia.org/ - Marzo 2015

2 https://es.wikipedia.org/ - Marzo 2015

3 http://www.manufacturingterms.com/ - Marzo 2015

5

Artículo Técnico

ESTUDIO E IMPLANTACIÓN DE MEJORAS EN UN CONTEXTO DE LEAN

MANUFACTURING EN LA EMPRESA NOVA FUENTE

Introducción

Este proyecto se constituye a partir de la

necesidad de elevar el nivel de competitividad

de la Micro Empresa ecuatoriana Nova Fuente

mediante la aplicación de metodologías y

herramientas de Lean Manufacturing,

concretamente las 5S y Kaizen a las

actividades operativas de la organización.

Imagen 1: Plano de la Planta

Objetivo

La finalidad del proyecto es generar mejoras en

la Gestión Operativa y crear mayor

adaptabilidad a los cambios del mercado en la

organización a través del diseño y la

implementación de una metodología de mejora

bajo un contexto de Lean Manufacturing

optimizando los recursos de la empresa.

Metodología

El Lean Manufacturing es un conjunto de

múltiples herramientas para agilizar los

procesos, liberar capacidad, activos y recursos

de las organizaciones mediante la

identificación y eliminación de mudas.

Resultados

Fruto de la implementación de la metodología

se mejoró el orden y la limpieza en la fábrica,

incrementó la satisfacción del trabajador, se

aumentó el espacio disponible y se redujo la

distancia recorrida por el operario así como el

TPU (time per unit) y se mitigó el costo de

producción mediante la optimización en el

consumo de materias primas.

Imagen 2: Antes – Después Aplicación 5S

Conclusión

La aplicación de las herramientas de mejora

bajo el contexto de Lean Manufacturing han

generado varios beneficios para la empresa y

han contribuido a la ejecución de una gestión

operativa más eficiente, este proyecto

constituye un aliciente para que Nova Fuente

adopte la filosofía Lean como estrategia

imprescindible de mejora.

0,00%

2,00%

4,00%

6,00%

8,00%

10,00%

1S

2S

3S4S

5S70,00%

75,00%

80,00%

85,00%

90,00%

95,00%

100,00%

1S

2S

3S4S

5S

7

Sumario

RESUMEN _____________________________________________________ 1

PALABRAS CLAVE _____________________________________________ 3

ARTÍCULO TÉCNICO___________________________________________ 5

ANTECEDENTES ______________________________________________ 15

MOTIVACIÓN Y JUSTIFICACIÓN ______________________________ 17

INTRODUCCIÓN ______________________________________________ 19

Objetivos del proyecto ................................................................................................ 19

Alcance del proyecto .................................................................................................. 19

Especificaciones .......................................................................................................... 19

Emplazamiento ........................................................................................................... 20

Normativa Aplicable: .................................................................................................. 20

1. CAPÍTULO I – ENTORNO DE IMPLANTACIÓN ______________ 21

1.1. Presentación ...................................................................................................... 21

1.2. Filosofía Empresarial ........................................................................................ 21

1.2.1. Misión ...................................................................................................................21

1.2.2. Visión ....................................................................................................................22

1.2.3. Valores ..................................................................................................................22

1.2.4. Principios: .............................................................................................................22

1.3. Objetivos organizativos .................................................................................... 23

1.3.1. Objetivos operacionales específicos: ....................................................................23

1.4. Estructura organizacional formal ...................................................................... 23

1.4.1. Análisis Situacional ..............................................................................................27

1.4.2. Análisis Interno .....................................................................................................27

1.4.3. Análisis Externo ....................................................................................................30

1.4.4. Análisis DAFO......................................................................................................37

1.4.5. Matriz DAFO ........................................................................................................38

8

2. CAPÍTULO II – INTRODUCCIÓN A LA METODOLOGÍA ______ 41

2.1. Lean Manufacturing .......................................................................................... 41

2.1.1. Kaizen .................................................................................................................. 41

2.1.2. Auditoría 5S ......................................................................................................... 42

2.2. Ciclo de Deming – PCDA ................................................................................. 43

3. CAPÍTULO III – IMPLEMENTACIÓN DE MEJORAS __________ 45

3.1. Análisis de la situación actual ........................................................................... 45

3.1.1. Análisis de la Evaluación de la Satisfacción al Trabajador: ................................ 45

3.1.2. Auditoría Inicial 5S y Visita al Gemba: ............................................................... 48

3.2. PLANIFICACIÓN Y VIABILIDAD ................................................................ 51

3.2.1. Puntos susceptibles de mejora .............................................................................. 51

3.2.2. Mejoras a implantar y Técnicas a utilizar ............................................................ 54

3.2.3. Cuantificación inicial de Indicadores ................................................................... 55

3.3. IMPLANTACIÓN AUDITORÍA 5S ................................................................ 60

3.3.1. Línea piloto para la implantación de mejoras ...................................................... 60

3.3.2. Seiri: Clasificar ..................................................................................................... 64

3.3.3. Seiton: Ordenar .................................................................................................... 67

3.3.4. Seiso: Limpiar ...................................................................................................... 73

3.3.5. Seiketsu: Estandarizar .......................................................................................... 76

3.3.6. Shitsuke: Seguir ................................................................................................... 84

3.4. KAIZEN – MEJORA CONTINUA .................................................................. 86

3.4.1. Disminuir los desplazamientos ............................................................................. 87

3.4.2. Disminuir el TPU ................................................................................................. 87

3.4.3. Disminuir la generación de desechos ................................................................... 88

3.4.4. Incrementar la productividad ............................................................................... 89

3.5. FORMACIÓN DE PERSONAL ....................................................................... 90

3.6. VERIFICACIÓN DE MEJORAS ..................................................................... 91

3.6.1. Resultado cuestionario valoración operario: ........................................................ 91

3.6.2. Resultado auditoria 5s .......................................................................................... 92

3.6.3. Distancia recorrida por el operario ....................................................................... 93

9

3.6.4. Superficie ocupada (m2) .......................................................................................94

3.6.5. NPH (Non Productive Hours): medida del tiempo de paro por línea ...................95

3.6.6. TPU (Time per unit): tiempo por pieza .................................................................95

3.6.7. Productividad del personal de producción ............................................................96

3.6.8. Tasa de consumo de materias primas ....................................................................96

3.6.9. Tasa de consumo de suministros diversos ............................................................97

3.6.10. Tasa desechos y pérdidas de material ...................................................................97

3.7. PLANIFICAR RESTO DE LÍNEAS ............................................................... 99

4. CAPÍTULO IV – PLAN DE AMBIENTALIZACIÓN ___________ 101

4.1. Gestión y Ahorro del Agua ............................................................................. 102

4.2. Gestión de Desechos ....................................................................................... 102

4.3. Energía ............................................................................................................ 103

4.4. Reducción de las emisiones atmosféricas ....................................................... 104

4.5. Buenas Prácticas Ambientales ........................................................................ 104

4.6. Limitar los ruidos ambientales ....................................................................... 104

4.7. Sistema De Gestión Medioambiental ............................................................. 105

5. CAPÍTULO V – VIABILIDAD ECONÓMICA _________________ 107

5.1. Presupuesto ..................................................................................................... 107

5.2. Beneficio ......................................................................................................... 110

6. CONCLUSIONES _________________________________________ 113

7. BIBLIOGRAFÍA __________________________________________ 115

8. ANEXOS ________________________________________________ 117

8.1. ANEXO A - Fichas técnicas de puestos de trabajo ........................................ 117

8.2. ANEXO B – Cuestionario Evaluación de Satisfacción del Trabajador ......... 125

8.3. ANEXO B – Lista de Comprobación Auditoria 5 S – Antes ......................... 127

8.4. ANEXO C - Lista de Comprobación Auditoria 5S - Después ....................... 131

8.5. ANEXO D – Planos y Diagramas Espagueti .................................................. 135

8.6. ANEXO E – Manual de Formación Operario 5S ........................................... 143

8.7. ANEXO F – Actas de Seguimiento ................................................................ 159

11

Índice de tablas

Tabla 1: Estudio de atributos de agua purificada envasada ....................................................... 35

Tabla 2: Matriz DAFO ............................................................................................................... 38

Tabla 3: Determinación de puntos de mejora ............................................................................ 52

Tabla 4: Resumen determinación de puntos de mejora ............................................................. 53

Tabla 5: Mejoras a implantar ..................................................................................................... 54

Tabla 6: Evaluación de satisfacción del trabajador .................................................................... 55

Tabla 7: Evaluación de la metodología 5S ................................................................................. 55

Tabla 8: Superficie áreas de trabajo ........................................................................................... 57

Tabla 9: Resultados de aplicación Seiri ..................................................................................... 66

Tabla 10: Resultado de aplicación Seiri ..................................................................................... 66

Tabla 11: Hallazgos y planes de acción por área ....................................................................... 75

Tabla 12: Estándar de orden y limpieza – Despacho ................................................................. 77

Tabla 13: Estándar de Orden y Limpieza – Prelavado ............................................................... 78

Tabla 14: Estándar de Orden y Limpieza – Lavado/Desinfección............................................. 79

Tabla 15: Estándar de Orden y Limpieza – Máquina de enjuague ............................................ 80

Tabla 16: Estándar de Orden y Limpieza – Envasado y Sellado ............................................... 81

Tabla 17: Estándar de Orden y Limpieza – Piso ........................................................................ 82

Tabla 18: Registro de cumplimiento de estándares 5S .............................................................. 83

Tabla 19: Check list auditoría 5S ............................................................................................... 85

Tabla 20: Análisis de los” 5 ¿por qué?” - Desplazamientos ..................................................... 87

Tabla 21: Análisis de los” 5 ¿por qué?” - TPU ......................................................................... 88

Tabla 22: Análisis de los” 5 ¿por qué?” - Disminuir generación de desechos .......................... 88

Tabla 23: Análisis de los” 5 ¿por qué?” – Incrementar la productividad .................................. 89

Tabla 24: Formación Lean Manufacturing 2015 – Novafuente ................................................. 91

Tabla 25: Detalle de superficie utilizada - Después ................................................................... 95

Tabla 26: Valores obtenidos antes y después de las mejoras ..................................................... 98

Tabla 27: Implementación Lean Manufacturing 2015 - Novafuente ......................................... 99

Tabla 28: Presupuesto del Proyecto ......................................................................................... 108

Tabla 29: Beneficio del Proyecto......................................................................................... 110

Tabla 30: Efecto del Ahorro en las Utilidades Brutas .............................................................. 111

13

Índice de figuras

Figura 1: Organigrama Funcional – Nova Fuente ..................................................................... 25

Figura 2: Análisis diferencial semántico ................................................................................... 36

Figura 3: Diagrama causa – efecto ............................................................................................ 39

Figura 4: Ciclo de Deming......................................................................................................... 43

Figura 5: Resultados de evaluación de satisfacción del trabajador ............................................ 46

Figura 6: Resultados de evaluación – Motivación y reconocimiento ........................................ 46

Figura 7: Resultados de evaluación – Área y ambiente de trabajo ............................................ 47

Figura 8: Resultados de evaluación – Formación e información ............................................... 48

Figura 9: Resultado auditorías 5S inicial ................................................................................... 49

Figura 10: Condiciones del área de trabajo I ............................................................................. 49

Figura 11: Condiciones del área de trabajo II ............................................................................ 50

Figura 12: Resultado evaluación por conceptos ........................................................................ 53

Figura 13: Diagrama de espagueti ............................................................................................. 56

Figura 14: Superficie de implantación del proyecto .................................................................. 56

Figura 15: Vista de planta - Área de implementación de mejoras ............................................. 60

Figura 16: Vista de planta - Despacho ....................................................................................... 61

Figura 17: Vista de planta - Zona de pre lavado ........................................................................ 61

Figura 18: Vista de planta - Zona de lavado .............................................................................. 62

Figura 19: Vista de planta - Zona de desinfección .................................................................... 62

Figura 20: Vista de planta - Máquina de enjuague .................................................................... 63

Figura 21: Vista de planta - Zona de envasado .......................................................................... 63

Figura 22: Zona de Sellado – Entrega/Recepción...................................................................... 64

Figura 23: Despacho – Resultados de aplicación ....................................................................... 68

Figura 25: Zona de pre lavado – Resultados de aplicación ....................................................... 69

Figura 26: Mesa de desinfección - Resultados de aplicación .................................................... 70

Figura 27: Zona de lavado – Resultados de aplicación .............................................................. 71

Figura 28: Máquina de enjuague – Resultados de aplicación .................................................... 71

Figura 29: Zona de envasado – Resultados de aplicación ......................................................... 72

Figura 30: Mesa de tapado, sellado, recepción y entrega – Resultados de aplicación ............... 72

Figura 31: Pasillo – Resultados de aplicación ........................................................................... 73

Figura 32: Evaluación de satisfacción del trabajador - Después ............................................... 92

14

Figura 33: Resultados de auditoría 5S – Después ...................................................................... 93

Figura 34: Disminución de la distancia recorrida por el operario .............................................. 94

Figura 35: Superficie utilizada - Después .................................................................................. 94

15

Antecedentes

El Gobierno de la República del Ecuador, mediante la Secretaría Nacional de Educación Superior,

Ciencia, Tecnología e Innovación otorga becas para estudios superiores a profesionales que pasan

por un estricto proceso de selección, afortunadamente he sido adjudicataria de una de estas becas

para obtener el título de Máster en Dirección y Organización Industrial por la Universitat

Autònoma de Barcelona, organizado por la Escola Universitària Salesiana de Sarrià.

Como adjudicataria de una beca del Estado, he asumido el compromiso de contribuir con los

conocimientos adquiridos al desarrollo de mi país, es por eso que este proyecto va encaminado y

con miras a la micro empresa ecuatoriana. Ecuador se encuentra en un proceso de evolución de

su Matriz Productiva, uno de los objetivos de gobierno actual es el desarrollo de nuevas industrias

que constituyan un elemento clave para la economía nacional, con este precedente, nacen en el

país nuevos mercados y necesidades de las personas que se traducen en oportunidades de negocio

para los nuevos emprendedores.

Formando parte de los planes de desarrollo del sector industrial del país, se encuentra el

establecimiento e lineamientos y normativas que rige las actividades de las nuevas empresas y las

que ya llevan un tiempo en el mercado, generando mayores estándares de calidad y obligando a

las organizaciones a plantear estrategias más firmes y adaptadas a este entorno cambiante.

Nova Fuente nace a partir de estas oportunidades generadas por las condiciones macro

económicas de su país, se constituye como una micro empresa familiar que lleva a cabo sus

actividades organizacionales de una manera intuitiva con una guía técnica de operaciones

informal por parte de los proveedores de la maquinaria y equipos comprada para la purificación

y envasado del agua potable, con el fin de ofrecer a los ciudadanos de las cercanías un producto

apto para el consumo sin necesidad de pasar por otro proceso de purificación en el hogar. Como

muchas de las pequeñas y medianas empresas en el Ecuador, Nova Fuente ha carecido de una

gestión técnica en cuanto a la dirección de sus operaciones, generando un gran riesgo para su

sostenibilidad, como estudiante del Máster en Dirección y Organización Industrial, he detectado

una oportunidad de aplicación de conocimientos en esta instancia.

17

Motivación y justificación

Al cursar el Máster en Dirección y Organización Industrial es necesario cumplir con el módulo 5

del programa, lo cual comprende la realización de este Proyecto de Fin de Máster como parte de

la evaluación del curso; por este motivo y en base a los antecedentes mencionados anteriormente

se desarrolla este documento.

Durante el tiempo de estudios a través de los módulos, se desarrollan temas de Dirección de

Empresas así como de Organización Industrial, para este trabajo se ha tomado como base teórica

principal, las herramientas de mejora Lean Manufacturing que se desarrollarán en el capítulo 3 de

este documento, la razón de trabajar bajo estos conceptos es principalmente por ocuparse de los

aspectos operativos de la empresa.

Por otro lado, la necesidad de mantenerse en el tiempo y generar rentabilidad constituye los

objetivos principales de las empresas en la actualidad, no ajena a esta expectativa Nova Fuente

también requiere actuar para lograr dichos objetivos, incluso con el deseo de destacar y crecer en

el mercado; a su vez, como actor social generador de empleo y desarrollo en su localidad Nova

Fuente busca motivar a sus colaboradores por medio de su participación en el crecimiento de la

misma así como ser un elemento que aporte beneficio a sus partes interesadas y a la sociedad en

general.

Una vez seleccionada la organización en la cual aplicaré los conocimientos adquiridos en MDOI,

se lleva a cabo el desarrollo de este proyecto, con el ánimo de aplicar una filosofía que ha nacido

y se ha implantado en grandes y reconocidas empresas como es el Lean Manufacturing para

formalizar, sistematizar y optimizar la gestión operativa de Nova Fuente.

En principio se busca generar las bases iniciales necesarias para un proceso evolutivo de la mejora

continua en le organización, para que este proyecto constituya un impulso a la implementación

de herramientas más avanzadas de Organización Industrial que lleven a la empresa al éxito en el

mercado en el que se desenvuelve y al que apunta.

El objeto de estudio de este proyecto será la implementación de técnicas Lean Manufacturing en

la empresa de purificación y envasado de agua “Nova Fuente”, ubicada en la ciudad de Quito

capital de la República del Ecuador. Con estas motivaciones, se desarrolla a continuación un

documento estructurado que contempla esta aplicación de conocimientos en la gestión operativa

de Nova Fuente.

19

Introducción

Este proyecto constituye la aplicación de metodologías y herramientas de Lean Manufacturing en

la empresa Nova Fuente, es netamente una aplicación de Seiri, Seiton, Seiso, Seiketsu y Shitsuke,

que constituyen las 5S como fase inicial de la introducción de filosofía Lean al trabajo de la

empresa, además se implementa el Kaizen a las actividades operativas de la organización; todo

esto con el objetivo de generar mejoras y optimizar los recursos utilizados.

Objetivos del proyecto

Definir una metodología de mejora bajo un contexto de Lean Manufacturing para la empresa

Nova Fuente, en base a la implementación de herramientas que se ajusten a la realidad de la

organización con un bajo presupuesto en un corto plazo.

Implementación de las herramientas Lean Manufacturing en la empresa Nova Fuente para

medición de resultados y efectividad de la metodología diseñada con lo cual se puedan establecer

mejoras futuras.

Desarrollar un breve Plan de Ambientalización que describa principales elementos para la

definición de estrategias en cuanto a la Gestión Medio Ambiental de la Emprsa.

Analizar y definir estándares que permitan la mejora continua y el cumplimiento de los objetivos

operacionales.

Alcance del proyecto

Gestión Administrativa a nivel de filosofía empresarial, definición de objetivos y estrategias.

Proceso de producción y servicio al cliente para la aplicación de herramientas Lean para el

mejoramiento de la empresa.

Gestión de procesos de la Organización mediante la definición de diagramas de flujo del proceso

productivo.

El alcance del proyecto no contempla: Gestión Comercial, Gestión Financiera, Compras,

Logística

Especificaciones

El presente trabajo se ha desarrollado en un periodo de tiempo de alrededor de cuatro meses,

desde abril hasta junio del 2015.

20

Las actividades prácticas, como son las aplicaciones de mejoras y auditorías de aplicación de las

herramientas Lean, se las realizó a distancia, mediante llamadas telefónicas o video llamadas,

debido al limitante de ubicación de la empresa.

Emplazamiento

Este documento se estructura y desarrolla en 3 partes, la primera que contempla una introducción

general al proyecto, constituida por los antecedentes, motivación, objetivos, alcance,

emplazamiento y normativa aplicable del proyecto. La segunda los capítulos en los que se

desarrolla la parte medular del proyecto y se explica la aplicación de la metodología de mejora y

la tercera parte en la que se presentan los Anexos.

En el primer capítulo del proyecto se presenta la empresa, sus características principales, se

desarrolla el plan de empresa que se conforma por misión, visión, valores, principios y objetivos;

además se realiza un análisis situacional interno y externo de la organización y se desarrolla una

matriz FODA para comprender sus oportunidades de mejora en general.

En el Segundo capítulo se explica el marco teórico de la metodología de mejora, describiendo los

conceptos principales que intervienen en la implementación, lo cual nos lleva al tercer capítulo,

el más extenso ya que en este se describe la aplicación de la metodología desde el análisis de la

situación actual, planificación, viabilidad, la implementación de la metodología 5S, Kaizen y

Formación del personal hasta llegar a la Verificación de Mejoras.

En el cuarto y último capítulo se detallas las conclusiones y recomendaciones a partir de los

resultados obtenidos con la aplicación de la metodología y por último se encuentran los anexos

que constituye documentación relacionada con algunas fases del proyecto.

Normativa Aplicable:

Reglamento de Buenas Prácticas de Manufactura de Alimentos Procesados emitido por el

Ministerio de Industrias y Productividad de la República del Ecuador.

Reglamento Técnico Ecuatoriano RTE INEN 055. Aguas minerales y aguas purificados

Norma Técnica Ecuatoriana NTE INEN 2200:2008. Agua Purificada Envasada. Requisitos.

Norma general para las aguas potables embotelladas/envasadas - CODEX STAN 227-2001

Código de prácticas de higiene para las aguas potables embotelladas/envasadas (distintas de las

aguas minerales naturales) (CAC/RCP 48-2001, IDT)

EUSS: TFM 2014-2015 21

1. Capítulo I – Entorno de Implantación

1.1. Presentación

Nova Fuente es una microempresa de Régimen Impositivo Simplificado que ofrece el servicio de

embotellado de agua purificada en garrafones de 20 Litros. La única planta purificadora de

empresa cuenta con 40m2 y está situada físicamente en el Distrito Metropolitano de Quito –

Ecuador.

Desde su creación en el año 2010 Nova Fuente entrega a sus clientes un servicio de calidad en

base a la aplicación de Buenas Prácticas Manufactura, de Seguridad e Higiene, asignando el

mayor cuidado a cada uno de los pasos de purificación de Agua.

Al ser una pequeña empresa cuenta 1 Administrador y 3 operarios que laboran en turnos de 8

horas a lo largo de la semana. La planta de purificación está abierta al público en el horario de

lunes a sábado de 8h00 a 20h00 y domingo de 8h00 a 18h00. Sus ventas llegan alrededor de 2100

unidades mensuales con un precio de venta unitario de 1,90 USD. Cuenta con 3 proveedores

principales para la compra de materiales e insumos.

La capacidad de la planta es de 120 garrafones por turno de 6 horas, cada garrafón se puede llenar

en un máximo de 3 minutos.

1.2. Filosofía Empresarial

A continuación se describe un breve Plan de Empresa identificado y en algunos elementos

diseñado en conjunto con los directivos de la misma:

1.2.1. Misión

Proporcionar a sus clientes, agua purificada de calidad, tratada y envasada mediante procesos

respetuosos con el medio ambiente, llevados a cabo por un equipo de trabajo impecable y

eficiente, aportando beneficios para la organización, sus proveedores, trabajadores y sobretodo

buena salud y bienestar a la sociedad.

Estudio e Implementación de Mejoras en un contexto de Lean Manufacturing en la empresa Nova Fuente

22|

1.2.2. Visión

Nova Fuente pretende ser una empresa líder a nivel nacional y en continuo crecimiento en el

mercado, que se destaque por proporcionar una excelente calidad de servicio y producto a sus

clientes, por su posicionamiento de marca en el mercado, por la sostenibilidad de su rentabilidad,

por la generación de desarrollo profesional de sus empleados, por el trabajo conjunto con sus

proveedores y por ser una fuente de bienestar para la sociedad en general.

1.2.3. Valores

Orientación al Cliente

Compromiso con los resultados

Sostenibilidad

Interés por las Personas

Responsabilidad Social

Integridad

Enfoque en el desarrollo del negocio a largo plazo

Valor Compartido

Compromiso con el medioambiente

Marcar la diferencia

Servir

Mejora Continua

Respeto y apertura

Relaciones confianza y respeto

Compromiso

1.2.4. Principios:

Salud

Bienestar

Calidad de Servicio

Calidad de Producto

Seguridad Laboral

Responsabilidad con el Medioambiente

Resguardo de Recursos Naturales (Agua)

Entorno de Implantación

EUSS: TFM 2014-2015 23

1.3. Objetivos organizativos

Proporcionar productos y servicios que satisfagan de manera eficaz las necesidades de los

clientes, utilizando herramientas de calidad que permitan garantizar el consumo seguro de

agua a los clientes.

Obtener rentabilidad económica a corto plazo y su sostenibilidad a lo largo del tiempo,

mediante la optimización de recursos y una gestión financiera responsable y coherente con

los objetivos de la organización.

Fortalecer y asegurar el posicionamiento de la empresa en el mercado, mediante una gestión

y operatividad innovadora y de excelencia.

Generar desarrollo personal y profesional de los empleados de la empresa, implantando

programas de formación permanente y fomentando un ambiente de trabajo confortable y

seguro que permita potenciar sus habilidades y aptitudes en todo ámbito.

Establecer sólidas alianzas con los mejores proveedores del sector mediantes procesos

eficientes de selección que garanticen su adaptación a los objetivos estratégicos así como el

incremento del valor del producto para el cliente.

Preservar de manera concienzuda el agua como recurso natural y fuente de salud y bienestar

para las generaciones actuales y futuras de la sociedad, mediante la optimización de los

procesos productivos.

1.3.1. Objetivos operacionales específicos:

Disminuir en un 5% el tiempo del proceso de envasado de agua en los botellones de 20 litros,

mediante la implementación de herramientas Lean Manufacturing que permitan la

optimización del proceso.

Reducir al menos en un 10% los residuos de agua utilizada en el proceso de limpieza del

botellón, por medio de herramientas de calidad que permitan optimizar los recursos.

Incrementar la productividad de la planta en un 20%, mediante el trabajo eficiente de los

operarios y la gestión eficiente de los procesos de producción y servicio.

1.4. Estructura organizacional formal

La estructura organizacional de una empresa constituye la base para ordenar sus actividades,

procesos y las funciones y tareas de cada cargo, una estructura organizacional se diseña en base

a las características y necesidades de una organización por lo que existen diferentes diseños para

cada empresa para ayudarles a cumplir sus objetivos.


24|

Una estructura organizacional refleja además su tamaño y su tipo de gestión, el grado de

complejidad y dinamismo de su entorno, entre otras características. Las diferentes formas de

trabajo se dividen en tareas y se organizan por coordinación entre las áreas que forman estas

divisiones.

Al ser una microempresa Nova Fuente mantiene una estructura jerárquica tradicional que se

caracteriza por el respeto a los niveles escalonados y a las normas establecidas, además de la

estabilidad en las funciones y procesos, a continuación se presenta el organigrama funcional de

la empresa.

El organigrama de Nova Fuente constituye un mapa que aunque no muestra las relaciones

informales que se presentan entre los trabajadores, si muestra una imagen de la estructura del

trabajo, posiciones que existen en la organización, como se agrupan las unidades y cuál es la

figura de autoridad formal y cómo se relaciona con las unidades. A continuación el organigrama

de Nova Fuente:


EUSS: TFM 2014-2015 25

Fig

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1:

Org

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26|

Al observar el organigrama se puede apreciar que la empresa cuenta con una estructura

organizacional simple, lo cual quiere decir que cuenta con un bajo grado de departamentalización,

que la autoridad se encuentra centralizada en una sola persona con poca formalización y que

existen grandes tramos de control ya que el gerente debe dirigir a todos los subordinados, por otro

lado, la formalización de la estructura es baja ya que no hay reglas organizacionales y

procedimientos claramente definidos.

La estructura de Nova Fuente tiene solamente tres niveles verticales, un cuerpo de empleados y

un individuo en el que está centralizada la autoridad para la toma de decisiones, es sencilla,

flexible, poco costosa de mantener y la asignación de responsabilidades es clara, sin embargo se

tornaría difícil de mantener si la empresa crece, además se tiende a crear una sobrecarga de

información en la cima por lo que la toma de decisiones se torna lenta.

Cada una de las personas que trabaja en la empresa tiene diferentes funciones y realizan tareas

asignadas particulares a su puesto de trabajo, en el ANEXO A se puede encontrar las fichas de

Personal que define las tareas de los operarios de la empresa.

El grado de departamentalización, es decir la forma de agrupación de trabajos en la empresa, por

su tamaño reducido y complejidad, es muy bajo. Se divide según las funciones realizadas en cinco

áreas funcionales:

Gerencia

Administrativo Financiero

Operaciones

Marketing

Personal

En el organigrama de Nova Fuente se identifican 3 partes importantes en cuanto a nivel de mando:

Alta Dirección, que es la Gerente Propietaria que representa el centro de autoridad y

responsabilidad.

Mandos Medios, que tiene autoridad sobre subordinados y comprenden los encargados de

cada área.

Operarios


EUSS: TFM 2014-2015 27

1.4.1. Análisis Situacional

A continuación se desarrolla un análisis de la situación actual de la empresa Nova Fuente, desde

la descripción interna de sus condiciones, hasta su entorno en el mercado en el que se desenvuelve

y los diferentes factores que interfieren en su desarrollo.

Posteriormente se construye una matriz DAFO para apreciar específicamente las oportunidades

de mejora que servirán para el establecimiento de estrategias de gestión y operaciones.

1.4.2. Análisis Interno

Para el desarrollo de este análisis se toma como base la cadena de valor de Porter, es decir se

analizará cada una de las actividades necesarias para obtener y comercializar el producto, así

como las relaciones existentes entre dichas actividades.

1.4.2.1. Actividades Primarias

A continuación se analiza la situación actual de las actividades relacionadas directamente con la

creación del producto y servicio, su distribución y venta.

a. Logística Interna

El trayecto que recorren los materiales que ingresan al proceso de producción se realiza en Nova

Fuente con las siguientes características:

Los materiales se almacenan en un espacio ajeno a la planta de envasado para evitar su

contaminación y para una mejor gestión del inventario.

El transporte se realiza manualmente y por lotes establecidos a base de una demanda estimada

diaria, se deposita este pequeño stock en bandejas acondicionadas especialmente para la

desinfección y preparación de los materiales.

Los materiales se encuentran resguardados en su empaque original hasta el momento de

necesitarlos, no se cuenta con algún mueble o estantería específica para su almacenamiento.

El control de calidad es escaso en el proceso de adquisición de los materiales, sin embargo se

ha acordado con los proveedores un máximo de errores de fabricación a partir del cual se

establece una penalización que se hace efectiva en el siguiente abastecimiento de material.

La materia prima principal del proceso productivo es el agua, esta ingresa a la planta

directamente por la red de distribución pública de abastecimiento, por lo que el suministro es

continuo, pero depende de las condiciones de la red municipal.


28|

b. Operaciones

Las operaciones que se llevan a cabo para la elaboración del producto y la entrega del servicio se

desarrollan de la siguiente manera:

Partiendo de que no existe un documento que indique un conjunto de pasos a seguir, no se ha

implementado una gestión por procesos.

Las operaciones se realizan de forma intuitiva y no se cuenta con controles electrónicos o

manuales que aseguren la eficiencia y eficacia del proceso.

Se realiza un estudio de calidad del agua cada cierto tiempo que garantiza la seguridad de su

consumo, como lo establece la normativa vigente aplicable.

c. Logística externa

Por la naturaleza del producto, el proceso del producto se realiza con un sistema PULL, ya que

en cuanto el cliente asiste a las instalaciones de la planta y solicita el producto, inicia el proceso

de producción, por lo tanto la logística externa es nula, el propio cliente es quien traslada el

producto hasta su lugar de consumo.

d. Marketing y ventas

Con el objetivo de conocer las necesidades de los clientes, promocionar el producto e incrementar

las ventas, se han realizado actividades encaminadas a este fin:

Definición del segmento de mercado al cual van dirigidos los esfuerzos de la empresa para

satisfacer sus necesidades.

Estudio previo al lanzamiento del producto para conocer las necesidades de los consumidores.

Diseño de la marca del producto y promoción publicitaria en revistas y radios locales de

manera permanente.

e. Servicios

Al ser un proceso mixto en el que se ofrece un servicio al mismo tiempo que un producto, este

elemento es importante al momento de diferenciarse con los competidores. El servicio que Nova

Fuente ofrece se caracteriza de la siguiente manera:


EUSS: TFM 2014-2015 29

Trato amable y cordial por parte de las operarias con las que mantienen contacto directo.

Limpieza e imagen impecable que garantice la salubridad del producto.

Rapidez en la atención, se debe minimizar al máximo el tiempo del proceso para evitar

prolongados tiempos de espera para el cliente.

Cuidar el detalle y ser minuciosos en cada paso del proceso de productivo.

1.4.2.2. Actividades de Apoyo

Seguido del análisis de las actividades primarias, se describe a continuación las condiciones

actuales de las actividades de apoyo que ayudan a la realización de las anteriores y a la gestión de

la empresa:

a. Abastecimiento

En el propósito de asegurar el abastecimiento de la demanda así como calidad de los productos,

Nova Fuente intenta mantener los costos bajos mediante negociaciones a largo plazo con sus

proveedores y la optimización de sus procesos de producción.

b. Desarrollo Tecnológico

En este aspecto Nova Fuente por falta de recurso financiero, acompañado de una falta de oferta

en lo referente al desarrollo de tecnología para el proceso de producción que realiza, no ha

realizado inversiones o actualización de sus equipos desde su apertura. Sin embargo, con los

recursos que cuenta ha sabido brindar calidad en su producto.

c. Recursos Humanos

Nova Fuente tiene como recurso principal a las personas que realizan el trabajo día a día, por lo

cual la dirección de la empresa se ha comprometido a:

Mantener una relación laboral cordial y de beneficio mutuo que contempla una comunicación

clara y efectiva, además de actividades que integren las características individuales de los

colabores para generar una conciencia colectiva de trabajo en equipo.

Establecimiento de una retribución equitativa y justa para cada miembro del equipo de trabajo

que constituye la empresa.

Programas de formación y motivación, mediante programas públicos de formación que

aporten al desarrollo personal de los trabajadores.


30|

d. Infraestructura de la empresa

Los recursos físicos con que cuenta la empresa para desenvolverse y desarrollar sus actividades

tienen las siguientes características:

Maquinaria eficiente y funcional para la realización del producto.

Edificación funcional que garantiza el cumplimiento del proceso con calidad, sin embargo no

se podría contemplar una ampliación del negocio en el área actual ya que el espacio es

reducido.

1.4.3. Análisis Externo

Siguiendo con las herramientas de Porter para la realización de éste análisis, en cuanto a la

situación de los factores externos de la compañía se tomará como base las 5 fuerzas de este autor:

a. Amenaza del ingreso de nuevas empresas

b. Proveedores

c. Productos o servicios sustitutivos

d. Compradores

e. Competidores existentes

a. Evolución del mercado del sector del Agua Envasada

Según el Instituto Izquieta Pérez, en Ecuador existen 140 marcas de agua con registro sanitario y

se comercializa desde 1995. De acuerdo a la Investigadora de Mercados, Pulso Ecuador, en el año

2006 la demanda de bebidas no alcohólicas superó los $17,26 millones mensuales. La consultora

internacional de mercado Canadean, sostiene que en el 2006 en el Ecuador se produjeron

alrededor de 278,6 millones de litros de agua embotellada4.

El 2012 el mercado de aguas embotelladas (incluidas gaseosas) alcanzó USD 351,5 millones en

ventas, casi 23% más que en el 2011, cuando registró ventas por USD 271,1 millones, según la

4 (Diario Hoy, 2011)


EUSS: TFM 2014-2015 31

consultora de mercado Euromonitor Internacional. Otro cambio fue en la presentación del

producto. Antes, las aguas embotelladas venían en presentaciones de 250 y 500 mililitros y ahora

tienen presentaciones de 1 litro, 1 galón y 20 litros5.

El sector de purificación de Agua en Ecuador se encuentra en etapa de desarrollo, no se han

explotado todas las tecnologías posibles en el proceso de producción e incluso el mercado se

encuentra aun aprendiendo las técnicas de purificación y envasado más eficientes de mercados

internacionales.

Sin embargo, este factor que puede parecer una ventaja y oportunidad principalmente por su

potencial crecimiento, también puede constituir un inconveniente por el alto coste de inversión

que requiere y las barreras de entrada establecidas por el gobierno para la importación de

productos y maquinaria.

Se puede acotar que el sector industrial en general se está tornando el punto principal de desarrollo

del país por lo que se puede apreciar un horizonte de crecimiento en todos los ámbitos de la

industria nacional.

A fechas recientes el consumo de agua embotellada en sus diferentes versiones, ha tenido un

crecimiento importante, debido principalmente a la incursión de grandes empresas

transnacionales a este mercado, a la moda, a la conciencia y cultura de la población hacia lo

"light", lo natural, la imagen, entre otros factores, ha traído como consecuencia un incremento

excesivo de precios de las diferentes presentaciones de agua purificada y a su vez se ha convertido

en un muy interesante nicho de negocio.

b. Amenaza del ingreso de nuevas empresas

Las grandes empresas existentes en el mercado, como Vivant, Pure Water, Dasani, Güitig,

tienen una ventaja sobre las nuevas empresas por el tamaño de mercado que han captado a lo

largo de su trayectoria, bajo la consideración que mientras más grande sea su mercado

menores serán sus costos por lo que se convierten en la primera barrera de entrada para nuevas

5 http://www.revistalideres.ec/lideres/decada-cambios-mercado.html. ElComercio.com


32|

empresas. Para una nueva empresa que ingresa en el mercado se hace necesario contar con

recursos para dos principales aspectos, la inversión en la implementación de la planta y la

publicidad para lograr captar la atención de la demanda.

Diferenciación de productos, la imagen y diversidad de opciones de producto es un limitante

por la naturaleza el producto, al ser esta agua para el consumo humano, sin embargo las

grandes marcas invierten en publicidad y en la construcción de diseños diferentes para los

envases, sin embargo no existe diferenciación del producto en si ya que el precio es similar

entre las diferentes marcas.

Los requerimientos de inversión no son elevados, están al alcance de una Pequeña y Mediana

Empresa, por lo tanto incrementa la factibilidad de implementación del negocio, además la

materia prima proviene de la red pública por lo que el acceso es ilimitado.

El negocio de agua purificada envasada se basa en el volumen de las ventas, por lo tanto la

innovación del producto es completamente alcanzable y recuperable a corto plazo, la

innovación se puede dar por el proceso de purificación, tecnología y servicio.

c. Compradores

El agua envasada no representa un componente importante del presupuesto del comprador,

por lo que el precio no es determinante para la elección de uno u otro proveedor, sino más

bien esa elección se da por otro tipo de atributos. La diferenciación del agua embotellada que

se oferta en el mercado, está basada fundamentalmente en la imagen de marca y la tendencia

actual es darle atributos al contenido, lo que determina que los compradores tengan facilidad

de elegir y cambiar de proveedor sin mayores restricciones.

Por otro lado, al tratarse de un producto que se elabora en presencia del comprador, se vuelve

importante como atributo el tiempo de elaboración para la entrega del producto, además de la

ubicación de la planta de envasado ya que el cliente es el que acude al lugar para solicitar el

producto, esta ubicación debe ser en un centro de alta circulación de potenciales compradores.

Los consumidores de agua purificada constituyen los habitantes del sector sin diferencia de

edad o género, clasificados por hogares promedio de 4 a 5 personas. Los compradores del

producto constituyen jefes de hogar.

En el Valle de los Chillos existen aproximadamente 7.000 habitantes que serían potenciales

clientes de Nova Fuente, se calcula que aproximadamente la cuota de mercado de Nova

Fuente constituye un 30% frente a la competencia.


EUSS: TFM 2014-2015 33

d. Proveedores

Proveedores de Materia Prima:

Agua: proviene de la red pública que administra la Empresa Municipal de Agua Potable, llega

a la planta por la tubería desde la red y se paga al proveedor una tasa comercial por el uso del

recurso.

Tapas: Se adquiere al fabricante EMPAQPLAST y constituyen tapas de plástico de color azul

que cierran el botellón a presión y cuentan con una lámina de plástico que protege el producto

una vez cerrado el envase hasta su apertura.

Sellos: Se adquiere a la empresa LogistMarket y constituyen unas láminas de plástico que

cubren la tapa y se pliegan con calor tomando la forma de capuchón de protección y garantía

de seguridad del producto.

Proveedores de materiales auxiliares:

Productos Químicos de desinfección: Se adquieren a la empresa ASEOTOTAL, cloro y

desinfectante que se utiliza en la fase de lavado del botellón previo al envasado del agua

purificada, así se garantiza la seguridad para el consumo humano.

Filtros: Se compra a la empresa HYDRONIX y constituyen filtros de carbón fabricados con

poliéster para el cartucho, lavables, reusables y durables, resistentes a químicos y bacterias.

e. Competencia Directa

Botellón Express

Empresa de Purificación de Agua en Ecuador donde el cliente puede observar el proceso de

purificación y envasado del agua, filtrada y purificada con Ozono.

La empresa tiene mercado a nivel de Ciudad y se encuentra más tiempo en el mercado, su

planta se ubica aproximadamente a 600 metros de Nova Fuente y cuenta con una

infraestructura más amplia y mayor desarrollo tecnológico.


34|

TESALIA

Tesalia Springs CBC es la empresa de bebidas del Ecuador, con más de 100 años de

trayectoria en el mercado. Es parte de una corporación con 128 años de experiencia;

operaciones en América Central, el Caribe y Sudamérica; y lideran el segmento de bebidas

con el portafolio de productos más grande de la región. Son el embotellador más antiguo de

PepsiCo fuera de los Estados Unidos.

En el sector, existen tiene distribuidores al por menor de Botellones de 20litros de Agua

Purificada en pequeños supermercados.

f. Competidores Potenciales

SoriAgua

Es una empresa que se dedica a la producción de agua para el consumo humano cumpliendo

con todos los estándares de calidad e higiene. Cuenta con mercado a nivel Nacional,

experiencia y capacidad de ingresar en el mercado local.

Realiza un estricto proceso de purificación mediante la filtración y ozonificación, para lo cual

ha implementado un sistema de aseguramiento de calidad y control de puntos críticos.

Con la finalidad de conocer la actitud de los clientes con respecto a los atributos de Nova Fuente

y sus competidores, se realizó un análisis Diferencial Semántico, a continuación se presenta el

formato aplicado a habitantes del sector en donde se encuentra ubicada la empresa, se

seleccionaron diferentes atributos y se recopiló la información de 93 individuos:


EUSS: TFM 2014-2015 35

Tabla 1: Estudio de atributos de agua purificada envasada

Fuente: Elaboración Propia

PROVEEDOR -3 -2 -1 0 +1 +2 +3

Precio Alto Precio Bajo

Marca atractiva Marca Desagradable

Seguridad de consumo Inseguridad de Consumo

Buen Servicio Mal Servicio

Entrega Rápida Entrega Lenta

Sabor Agradable Sabor desagradable

Disponible Escaso

Calidad Satisfactoria Calidad Insatisfactoria

Ubicación Accesible Ubicación Inaccesible

Limpieza Adecuada Limpieza inadecuada

PROVEEDOR -3 -2 -1 0 +1 +2 +3






Buen Sabor Mal Sabor

Disponible Escaso

Buena Calidad Mala Calidad



PROVEEDOR -3 -2 -1 0 +1 +2 +3







Disponible Escaso




PROVEEDOR -3 -2 -1 0 +1 +2 +3







Disponible Escaso




Nova Fuente

Botellón Express

Tesalia

Sori Agua

ESTUDIO DE ATRIBUTOS DE AGUA PURIFICADA ENVASADA

Indique el nivel de acuerdo con los siguientes atributos de los siguientes ofertantes de agua purificada

envasada en el Sector de San Rafael:


36|

Los resultados obtenidos dejan ver la posición de los competidores respecto a los atributos

seleccionados, en su grado más negativo como en el positivo, a continuación se presenta un

gráfico ilustrativo de los resultados del estudio:

Figura 2: Análisis diferencial semántico

Fuente: Elaboración propia

Se puede concluir que el Botellón Express tiene como puntos positivos y por lo tanto fortalezas

frente a los demás competidores y frente a Nova Fuente, un buen servicio, calidad satisfactoria y

ubicación accesible, sin embargo en ninguno de estos puntos sobrepasa el puntaje de Nova Fuente.

Por otro lado, Tesalia, cuenta como puntos sobresalientes frente a Nova Fuente la Marca atractiva

una entrega rápida del producto y una mejor ubicación. En cambio, SoriAgua que constituye el

potencial competidor de Nova Fuente no sobrepasa en ningún atributo a la empresa.

Precio Alto

Marca atractiva

Seguridad de consumo

Buen Servicio

Entrega Rápida

Sabor Agradable

Disponible

Calidad Satisfactoria

Ubicación Accesible

Limpieza Adecuada

Precio Bajo

Marca Desagradable

Inseguridad de Consumo

Mal Servicio

Entrega Lenta

Sabor desagradable

Escaso

Calidad Insatisfactoria

Ubicación Inaccesible

Limpieza inadecuada


EUSS: TFM 2014-2015 37

El análisis nos indica que Nova Fuente no cuenta con una marca atractiva respecto a la de los

competidores, no tiene una diferencia notable en la calidad de servicio y producto e incluso en la

limpieza frente al cliente y sobre todo tiene una apreciación negativa con respecto a su tiempo de

entrega del producto; sin embargo cuenta como puntos fuertes frente a la competencia como es el

sabor y la seguridad de consumo de su producto.

g. Productos Sustitutos

Hidro Ecuador

Empresa distribuidora de equipo compacto de filtrado de agua por ósmosis inversa con 6 etapas

de purificación sin bomba, hasta 50 galones por día de agua 99.999% pura para consumo, de fácil

instalación debajo del fregador, con cobertura a nivel nacional y adicional servicio de instalación.

Wapa Ecuador

Ofrecen desde más de 15 años, soluciones de tratamiento de agua alrededor del mundo (Europa,

Asia, África, Américas) y desde el año 2006 en el Ecuador. Ofrece los mejores productos y

servicios de las empresas de tratamiento de agua del Ecuador. Cualquier sea su proyecto de agua,

pueden encontrar equipos, gasfiteros, consultores y también una asistencia gratuita a la compra y

a la instalación de sus equipos.

Los filtros de carbón están especialmente diseñados para poder remover el cloro y la materia

orgánica que es la causante del mal olor, color y sabor en el agua. También remueve orgánicos

como fenoles, muchos pesticidas y herbicidas del agua.

1.4.4. Análisis DAFO

A continuación se presenta un análisis DAFO, que resume los aspectos más relevantes del

Análisis Situacional Interno y Externo y a partir del cual se determinará el problema sobre el cual

actuar y se diseñará una estrategia de mejora para dar solución al problema.

En la siguiente tabla se describen las Debilidades, es decir factores críticos negativos que se deben

eliminar o reducir; Amenazas que son aspectos negativos externos que podrían obstaculizar el

logro de los objetivos y se debe actuar para superarlos; Fortalezas que son factores críticos

positivos con los que se cuenta y se debe manejar al máximo y Oportunidades que son aspectos

positivos que se pueden aprovechar utilizando las fortalezas de la organización.


38|

1.4.5. Matriz DAFO

Tabla 2: Matriz DAFO


Debilidades Fortalezas

Ausencia de procesos técnicos y administrativos

formales Permanencia en el mercado.

No se tiene claro el valor agregado que se

entrega al cliente. Motivación del equipo de trabajo.

No se tiene claro el tiempo del proceso ni el talk

time. Buena relación con proveedores y clientes.

Incapacidad para detectar errores. Compromiso de la Dirección.

Falta de organización del trabajo. Sistema Pull que no requiere almacenamientos

de stock.

Actividades de producción poco estandarizadas. Gestión administrativa y financiera proactiva.

Falta de espacio, poca flexibilidad. Buena apreciación del cliente frente a la calidad

del producto.

No se conoce la productividad de los

trabajadores.

Falta de evolución tanto en gestión como en

conocimientos.

Poca adaptabilidad al mercado cambiante.

Escasos recursos financieros.

Amenazas Oportunidades

Competencia Potencial y productos sustitutos

establecidos en una posición fuerte en el mercado. Sector industrial en crecimiento.

Competencia Directa agresiva. Demanda creciente, dada por el incremento

demográfico.

Incrementos en el coste de mano de obra. Posibilidad de optimizar procesos.

Crecimiento constante de la competencia. Posibilidad de expandir el mercado a nivel ciudad

o país.

Se requiere inversiones altas en tecnología. Alta calidad de producto frente a la competencia.

Clientes con personalidad variable, no fieles a la

marca.

Predisposición al cambio por parte de los

miembros de la organización.

Innovación en el mercado implementada por lo

competidores.

Precio accesible del producto para el

consumidor.


EUSS: TFM 2014-2015 39

Para la definición del problema tomaremos en cuenta los aspectos negativos de la matriz DAFO,

es decir las Debilidades y Amenazas, que como se puede apreciar en la tabla en su mayoría tienen

que ver con una Gestión operativa poco eficiente y por ende la falta de adaptabilidad a los cambios

que se producen en el mercado y la incapacidad de hacer frente a las fortalezas de su competencia.

Existen varios aspectos de la empresa, en el área productiva que intervienen en este problema,

para apreciar de forma ilustrativa se ha desarrollado un diagrama espina de pescado que ayudará

a la mejor comprensión de la problemática y posteriormente al diseño de la estrategia a

implementar.

Figura 3: Diagrama causa – efecto


Partiendo del análisis del problema se procede a establecer la estrategia para lo cual se

aprovecharán las ventajas y se hace indispensable centrar los esfuerzos en eliminar las causas en

lo referente al Personal, al Método y Medida ya que son los aspectos que se pueden controlar

desde el interno de la empresa para mitigar las amenazas del Entorno.

Para eliminar la falta de organización, incapacidad de detectar errores y la falta de estandarización

de actividades se establece iniciar con la implementación de la metodología 5S como base para

la posterior aplicación de mejoras en el contexto Lean, a partir del uso adecuado de esta

herramienta se procederá a aplicar las técnicas Kaizen o Mejora Continua para generar mayor

adaptabilidad a los cambios y evolución en la gestión.

Se hará indispensable además generar mayor conocimiento y aprovechar la motivación y

predisposición del personal, mediante la formación sobre estas herramientas de mejora, sobre los

procesos y procedimientos a seguir además de las funciones y tareas que deben cumplir.

HOMBRE MÁQUINA ENTORNO

Tecnología Desactualizada

Alta Competividad del Mercado

Incapacidad para detectar errores.

Incrementos en el coste de mano de obra.

No se tiene claro el valor agregado que se entrega al cliente. Falta de espacio, poca flexibilidad.

Falta de evolución tanto en gestión Escasos recursos financieros. como en conocimientos.

Actividades de producción poco estandarizadas.

No se conoce el tiempo del proceso

Poca adaptabilidad al mercado cambiante.

No se conoce la productividad

Ausencia de procesos técnicos formales

No se conoce el talk time

Ausencia de procesos administrativos formales

MATERIAL MÉTODO MEDIDA

Gestión de operaciones

ineficiente y poca

adaptabilidad al cambio

EUSS: TFM 2014-2015 41

2. Capítulo II – Introducción a la Metodología

2.1. Lean Manufacturing

Lean Manufacturing se puede describir como la combinación de múltiples herramientas a agilizar

los procesos, liberar capacidad, activos y recursos de las organizaciones mediante la identificación

y eliminación de actividades que no añaden valor al producto. Los principios claves de la

metodología son la reducción de desperdicios, la mejora continua de procesos integrada a las

actividades diarias, todo esto con un enfoque altamente participativo. Dentro de este concepto se

identifican siete desperdicios principales:

1. Sobre producción.

2. Transporte.

3. Tiempo de espera.

4. Sobre procesamiento.

5. Exceso de stocks.

6. Defectos.

7. Movimientos

Las distintas herramientas de la metodología usadas en el presente trabajo se describen a

continuación:

2.1.1. Kaizen

El concepto de Kaizen proviene del japonés y significa cambiar para mejorar, lo que se traduce

en mejora continua. El objetivo de la herramienta se puede traducir en una recopilación de

máximas con las que transmitir su filosofía:

1. Abandonar las ideas permanentes, siempre se puede mejorar.

2. En vez de explicar lo que no se puede hacer, pensar en cómo hacerlo.

3. Cuestionar las prácticas actuales.

4. No buscar la perfección inmediata, implementar rápidamente las buenas ideas.

5. Corregir los errores in situ.

Estudio e Implementación de Mejoras en un contexto de Lean Manufacturing en la empresa Noca Fuente

42|

6. Soluciones sin dinero o muy económicas.

7. Encontrar las ideas en la dificultad.

8. Buscar la causa real y después buscar la solución, probarla y validarla. 5 ¿por qué?

9. Considerar todas las ideas. No esperar una sola idea sobresaliente.

10. La mejora es infinita.

2.1.2. Auditoría 5S

Desarrollado por Toyota en 1960 buscando tener lugares de trabajo más organizados, ordenados

y limpios de forma permanente con el objetivo de lograr una mayor productividad y un mejor

ambiente de trabajo. El concepto de 5S se desarrolla de la siguiente manera:

1. SEIRI – SELECCIONAR. Eliminar de los puestos de trabajo todos los elementos que no

son necesarios para las actividades específicas relacionadas con la producción o de oficina.

Los elementos necesarios se deben mantener cerca de la "acción", mientras que los

innecesarios se deben retirar del sitio o eliminar.

2. SEITON – ORDENAR. Colocar los elementos necesarios en sitios donde se puedan

encontrar fácilmente para su uso y nuevamente retornarlos al correspondiente sitio. En el

proceso productivo mejorar la identificación y marcación de los controles de la maquinaria

de los sistemas y elementos críticos para mantenimiento y su conservación en buen estado.

En oficinas facilitar los archivos y la búsqueda de documentos, mejorar el control visual de

las carpetas y la eliminación de la pérdida de tiempo en acceso a la información.

3. SEISO – LIMPIAR. Crear el hábito de mantener el sitio de trabajo en correctas condiciones.

Asegurar la limpieza del puesto de trabajo eliminando suciedad, permitiendo así inspeccionar

las máquinas y detectar anomalías.

4. SEIKETSU – ESTANDARIZAR. Mantener la mejora conseguida sistemáticamente

aplicando estándares a la práctica de las tres primeras S´s creando hábitos para conservar el

lugar de trabajo en perfectas condiciones.

Introducción a la Metodología

EUSS: TFM 2014-2015 43

5. SHITSUKE – SEGUIR. Mantener y utilizar correctamente los procedimientos, estándares y

controles establecidos, convirtiéndolos en un hábito.

Si los beneficios de la implantación de las primeras cuatro S´s se han mostrado, debe ser algo

natural asumir la implantación de la quinta.

2.2. Ciclo de Deming – PCDA

Para iniciar el estudio de aplicación de técnicas en Lean en una empresa, se recurre a la utilización

de la herramienta básica de la mejora continua, basado en el círculo de Deming:

1. Analizar situación inicial

2. Planificar y estudiar viabilidad

3. Implantar en una línea piloto

4. Formar al personal

5. Verificar las mejoras

6. Planificar resto de líneas

Figura 4: Ciclo de Deming

Fuente: http://comunidad.iebschool.com/ (Marzo 2015)

EUSS: TFM 2014-2015 45

3. Capítulo III – Implementación de Mejoras

3.1. Análisis de la situación actual

Para realizar el análisis de la situación inicial se realiza una visita a la empresa con el objetivo de

conocer el funcionamiento de la misma y los antecedentes relacionados con técnicas de mejora y

sus necesidades.

Nova Fuente es una microempresa familiar de la cual se ha llevado una gestión netamente intuitiva

por parte de sus propietarios, por lo que no se identifican antecedentes de aplicación de técnicas

de mejora, sin embargo si se puede apreciar la necesidad de su utilización para obtener mejores

condiciones de trabajo.

En la primera reunión se determina que el conocimiento y aplicación de herramientas de mejora

son escasas o nulas, por lo que para la evaluación de la situación actual se aplican los cuestionarios

de satisfacción al trabajador a las operarias que laboran en los diferentes turnos, la auditoría 5S y

una Visita al Gemba. En general estas técnicas se eligen cuando no existe antecedentes de mejoras

Lean o las 5S, control visual y estandarización son el inicio para la implantación de otras técnicas

Lean.

3.1.1. Análisis de la Evaluación de la Satisfacción al Trabajador:

Para la evaluación de la satisfacción al Trabajador se ha aplicado un modelo de cuestionario

incluido en el ANEXO B de este trabajo. Los resultados obtenidos con esta herramienta permitirán

valorar la motivación, situación en el entorno y la formación e información que la empresa aporta

a sus colaboradores.


46|

Figura 5: Resultados de evaluación de satisfacción del trabajador


Como se puede apreciar en el gráfico que representa los resultados de la evaluación aplicada a los

trabajadores de Nova Fuente, la Percepción General es 100% - Muy Satisfecho; sin embargo al

analizar cada punto más a detalle se puede detectar un grado de insatisfacción en algunos aspectos.

Figura 6: Resultados de evaluación – Motivación y reconocimiento


8% 4%17%

31%29%

28%

100%

61% 67%56%

0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

70%

80%

90%

100%

PERCEPCIÓNGENERAL

MOTIVACIÓN YRECONOCIMIENTO

ÁREA Y AMBIENTE DETRABAJO

FORMACIÓN EINFORMACIÓN

EVALUACIÓN DE SATISFACCIÓN DEL TRABAJADOR

Muy insatisfecho Insatisfecho Satisfecho Muy satisfecho

8%

31%

61%

MOTIVACIÓN Y RECONOCIMIENTO


Implementación de Mejoras

EUSS: TFM 2014-2015 47

En cuanto a la Motivación y Reconocimiento, los colaboradores expresan insatisfacción en cuanto

a las condiciones salariales, sin embargo en otros aspectos como la definición de funciones y

responsabilidades, motivación y gusto por el trabajo, relación con compañeros, trabajo en equipo

comunicación interna así como la participación, se puede apreciar que el personal se encuentra

muy satisfecho.

Por otro lado, la evaluación indica que falta un tanto de atención en puntos como el conocimiento

de la trayectoria de la empresa, retroalimentación, expresar opiniones y conocimiento de las tareas

que realizan otras áreas, ya que no se expresa completa satisfacción en estos aspectos relativos a

la motivación y reconocimiento.

Figura 7: Resultados de evaluación – Área y ambiente de trabajo


El segundo aspecto relativo al área y ambiente de trabajo, existe el menor porcentaje de

insatisfacción, sin embargo tiene que ver con la distribución de las cargas de trabajo.

Sin embargo, en aspectos como organización del área de trabajo, seguridad, limpieza y equipo de

protección, se expresa bienestar por parte los trabajadores, en lo que se refiere a medidas de

prevención de riesgos y protocolos de emergencia, hace falta entregar más información por parte

de la empresa.

4%

29%

67%

ÁREA Y AMBIENTE DE TRABAJO



48|

Figura 8: Resultados de evaluación – Formación e información


En lo que se refiere a la Formación e Información se presenta el porcentaje más elevado de

insatisfacción con un 17%, esto se da principalmente por la inexistencia de manuales, fichas o

planes de acción que proporcionen al trabajador una guía para la realización de su trabajo, así

como falta de conocimiento de todos los procesos y procedimientos que implica su trabajo.

Por otro lado se manifiesta satisfacción con la formación recibida por parte de la empresa,

atención de necesidades formativas y desarrollo profesional.

3.1.2. Auditoría Inicial 5S y Visita al Gemba:

Otra herramienta utilizada para analizar la situación actual de la organización inicial de la empresa

fue la Auditoría 5S realizada con una visita al lugar de trabajo, los resultados obtenidos se pueden

apreciar en el siguiente gráfico radial:

17%

28%56%

FORMACIÓN E INFORMACIÓN



EUSS: TFM 2014-2015 49

Figura 9: Resultado auditorías 5S inicial


En esta fase de análisis inicial de la situación de la empresa se aplicó de manera breve un check

list de comprobaciones (ANEXO C) de las 5S, de lo cual como se puede apreciar en el gráfico,

ninguna de las fases sobrepasa el 10% del puntaje.

En la visita al Gemba se recopiló fotografías que muestran las condiciones del área de trabajo:

Limpieza del Botellón Enjuague del Botellón

Figura 10: Condiciones del área de trabajo I Fuente: Administración Nova Fuente


50|

Tanque de reserva y área de Enjuague Envasado y cierre de Botellón

Administración Administración

Figura 11: Condiciones del área de trabajo II

Fuente: Administración Nova Fuente

Como resultado de esta evaluación inicial se confirma la falta de aplicación de técnicas que

permitan incrementar la eficiencia en el trabajo y disminuir el despilfarro, lo cual implica una

gran cantidad de oportunidades de mejora, a continuación se presenta una planificación para la

aplicación de técnicas Lean Manufacturing en la empresa Nova Fuente.


EUSS: TFM 2014-2015 51

3.2. PLANIFICACIÓN Y VIABILIDAD

Para realizar una planificación eficaz, se detectarán los puntos susceptibles de mejora, se definen

las mejoras a implantar, las técnicas a utilizar, se crean los indicadores, se cuantifican sus valores

iniciales y se definen unos objetivos a alcanzar, para poder valorar la evolución después de la

implantación y se elige una línea piloto para la implantación de dichas mejoras.

3.2.1. Puntos susceptibles de mejora

Para determinar los puntos susceptibles de mejora se aplicó una evaluación por conceptos que

permite determinar las áreas más idóneas a implementar las herramientas Lean.

A continuación se presenta una tabla en la que se asignó un puntaje de 1 a 5 (siendo 1 el de menor

eficiencia y 5 el de mayor eficiencia) según la operatividad de los distintos aspectos que

intervienen en el manejo de la empresa, comentarios respecto a cada concepto y al final se

determina las áreas más susceptibles de mejora así como las acciones prioritarias de llevar a cabo.


52|

Tabla 3: Determinación de puntos de mejora


Concepto Comentarios

Organización efectiva, buena provisión de recursos para trabajo,

buen liderazgo

Alto nivel de involucramiento en el trabajo de cada área

Apertura al cambio y aplicación de mejoras

Compromiso con los objetivos organizacionales

Se realiza de forma intuitiva, hasta el momento se ha visto

avances pero no se conoce el potencial.

No existen pautas necesarias ni planes de acción.

Potencias para formación y grupos de mejora.

Existe predisposición del equipo de trabajo.

La calidad del producto cumple con los requisitos de consumo

saludable.

No existen puntos de control de calidad en el proceso de

producción, se realiza un estudio del agua periodicamente por la

naturaleza del producto.

No se evalúa la calidad del servicio

No existe inventarios de procesos semielaborados debido al

sistema Pull de venta.

Los stocks de materiales directos para la fabricación se realiza en

base a la demanda diaria, sin embargo no existe un sistema formal

de control y programación.

Productividad 1 2 3 4 5

Existen ineficiencias por tiempos de paro de la línea de

producción, relacionado a la modalidad de venta en la que se

presentan cuellos de botella en determinados momentos del día

por el incremento de la demanda, así como prolongamiento de

tiempos de descanso por inexistencia de demanda.

Se realiza mantenimiento preventivo de los equipos y maquinaria,

el cual hasta el momento ha resultado eficaz.

No existe un programa de mantenimiento productivo ya que no se

ha presentado la necesidad.

Se toman las medidas de seguridad básicas para evitar accidentes

dentro de la planta, pero no se cuenta con una política de

seguridad y salud ocupacional.

Se han tomado medidas para mejorar la ergonomía.

La planta mantiene la limpieza que es muy importante para el

proceso de producción al tratarse de un producto de consumo

humano.

Gestión de

personal1 2 3 4 5 Buena gestión de personal, formación y motivación.

Tecnología

diseño/

producción

1 2 3 4 5

Se cuenta con un nivel de tecnología básico que hasta el momento

ha sido eficaz, sin embargo comienza a ser necesaria una

actualización adecuada a las exigencias del mercado.

Compras 1 2 3 4 5No se cuenta con muchas alternativas de proveedores, sin

embargo la relación y gestión actual es buena.

Control

económico1 2 3 4 5

Al ser una microempresa se maneja según las directrices

económicas generales y lineamientos del Servicio de Rentas

Internas. Administración correcta de los recursos.

Ventas y

distribución1 2 3 4 5

No se ha aplicado herramientas de evaluación de la satisfacción

del cliente, se analiza la posibilidad de ingreso a un nuevo nicho

de mercado.

Puntuación

Estilo de

dirección1 2 3 4 5

5

Mejora continua 1 2 3 4 5

DETERMINACIÓN DE PUNTOS DE MEJORA

5Calidad

Mantenimiento

equipo1 2 3 4 5

Programación y

gestión de stocks

1 2 3 4

Seguridad, orden

y limpieza1 2 3 4

1 2 3 4

5


EUSS: TFM 2014-2015 53

Tabla 4: Resumen determinación de puntos de mejora


En el siguiente gráfico se puede apreciar el resultado de la evaluación por conceptos ilustrado en

un diagrama radial.

Figura 12: Resultado evaluación por conceptos


Como se puede observar, las áreas con puntaje más bajo son Mejora Continua y Productividad,

en general las áreas del lado derecho del gráfico son las más susceptibles de mejora, dichas

debilidades se dan principalmente por la falta de procesos estandarizados, lineamientos y planes

Puntuación

mediaOrden de prioridad Puestos

Diseñar y aplicar planes de acción de mejora continua.

Implementar herramientas que permitan estandarizar procesos

y formar al personal en su manejo y aplicación.

Eliminar actividades que no generen valor añadido al producto

final.

Mejorar el orden y la limpieza del lugar de trabajo.

Mejorar el control visual de los procesos.

3,083333333

1 2 3 4 5

Áreas con mayor

potencial de

mejora:

Productividad,

Mejora continua

DETERMINACIÓN DE PUNTOS DE MEJORA - CUADRO RESUMEN


54|

de acción documentados y formalizados, sin embargo la gran fortaleza que facilitará la

implementación de herramientas de mejora es el compromiso y la eficiencia en la gestión de la

Dirección así como la colaboración y predisposición al cambio del equipo de trabajo.

Así mismo, el control económico y la gestión de personal son puntos fuertes de la empresa, el

resto de áreas se encuentran en un punto intermedio por lo que se prevé un alto potencial de

mejora, sin embargo es necesario en esta intervención iniciar con las herramientas de Lean

Manufacturing que ayuden a la empresa a prepararse para seguir un camino de mejora permanente

y se mantenga rentable en el tiempo.

3.2.2. Mejoras a implantar y Técnicas a utilizar

A continuación se definen en base a los hallazgos realizados en la fase de diagnóstico, una serie

de técnicas a utilizar correspondientes a objetivos específicos determinados con el equipo de

trabajo y la Dirección de la empresa; Adicionalmente se plantea un indicador que servirá como

medida de evaluación de la implementación de las herramientas.

Tabla 5: Mejoras a implantar


OBJETIVO HERRAMIENTA LEAN INDICADOR

Mejora orden y limpieza 5s

Aumentar los espacios disponibles Estandarización

Control visual · Resultado cuestionario valoración operario

· Superficie ocupada (m2)

· Distancia recorrida por el operario (m).

· Representación gráfica mediante diagramas de

espagueti.

Disminuir los tiempos de paro por

líneaKaizen

· NPH (Non Productive Hours): medida del

tiempo de paro por línea

Disminuir el TPU Kaizen · TPU (Time per unit): tiempo por pieza

Incrementar la productividad del

personal de producciónKaizen · Productividad del personal de producción

Disminuir la generación de

desechos y pérdidas de materialKaizen · Tasa desechos y pérdidas de material

· Tasa de consumo de materias primas y piezas

· Tasa de consumo de suministros diversos

· Resultado auditoria 5s

Disminuir los desplazamientos por

parte de los operariosKaizen

Optimizar el consumo de materia

prima y suministrosKaizen

PLANIFICACIÓN DE IMPLEMENTACIÓN DE MEJORAS


EUSS: TFM 2014-2015 55

3.2.3. Cuantificación inicial de Indicadores

Resultado auditoria 5s y Resultado cuestionario valoración operario:

Los valores iniciales de este indicador se detallan en el primer apartado de este capítulo “Análisis

de la Situación Actual, estos son los valores a tomar en consideración como punto de partida:

Evaluación de Satisfacción del Trabajador

Aspecto Porcentaje de Insatisfacción

Percepción General 0%

Motivación y Reconocimiento 8%

Área y Ambiente de Trabajo 4%

Formación e Información 17%

Tabla 6: Evaluación de satisfacción del trabajador


Evaluación de Metodología 5 S

Fase Porcentaje de Insatisfacción

Seleccionar 2,22%

Ordenar 6,67%

Limpiar 9,52%

Estandarizar 0%

Seguir 0%

Tabla 7: Evaluación de la metodología 5S


Distancia recorrida por el operario (m) y representación gráfica mediante un diagrama de

espagueti

Se determina que el operario recorre 13,77 metros en el desarrollo de sus tareas para limpiar y

envasar un botellón de agua purificada. El diagrama de espagueti constituye una buena

herramienta para el estudio de este indicador, a continuación se presenta una ilustración del

mismo, en el ANEXO D se puede apreciar con mayor detalle el plano de la planta y los Diagramas

espagueti:


56|

Figura 13: Diagrama de espagueti


Superficie ocupada (m2)

Del total de superficie que constituye la zona piloto para la implementación de este proyecto

(9.74m2), el mobiliario y maquinaria ocupa un total de 3,43m2 lo cual representa el 35% de

superficie utilizada y 6,31 m2 cuadrados libres para movilización del operario.


Figura 14: Superficie de implantación del proyecto


EUSS: TFM 2014-2015 57

Mobiliario - Maquinaria Superficie m2

Micro filtrado 0,20

Control eléctrico y Generador de ozono 0,35

Envasado y Sellado-Recepción-Entrega 0,81

Desinfección 0,40

Prelavado 0,47

Lavado y Máquina de Enjuague 1,20

Total Superficie M2 3,43

Tabla 8: Superficie áreas de trabajo


NPH (Non Productive Hours): medida del tiempo de paro por línea

El indicador NPH considera los minutos totales de paro de operarios que se han producido en una

línea (por tanto, multiplica los minutos de paro de la línea por el número de operarios que se

encuentran en ella). Para homogeneizar este valor y poder analizar su evolución histórica, se

expresa en “minutos por turno”. Nova Fuente cuenta con un operario en línea por turno, el tiempo

disponible por turno es de 6 horas, mediante observación de la línea se ha determinado que el

tiempo total de paros en la línea es de 281,95.

Tiempo paros con personas (min.) * nº operarios parados

NPH = min./turno min.Tiempo funcionamiento informado

x

Ecuación 1

Tiempo funcionamiento informado: tiempo disponible utilizado durante el turno

𝑁𝑃𝐻 =281,95 ∗ 1

78,05= 3,61 𝑚𝑖𝑛

Ecuación 2

TPU (Time per unit): tiempo por pieza

El tiempo que se necesita para fabricar una unidad se denomina tiempo por pieza (TPU) y para

su cálculo, sólo se consideran los operarios de la línea y en consecuencia no se consideran los

mandos intermedios o el personal encargado de las tareas de manutención o aprovisionamiento

de la línea.

El tiempo de funcionamiento informado es de 78,05 minutos, ya que el operario no está

permanentemente en la línea, sino cuando un cliente llega a solicitar el servicio, de los 360

minutos que constituye el turno solamente utiliza 78,05 en función a la demanda. El número de

botellones OK que se elaboran en turno es de 35, por lo tanto aplicando la fórmula el TPU es de

2,23 minutos.


58|

Tiempo funcionamiento informado (min.) * nº operariosTPU = min.

Piezas OK

Ecuación 3

𝑇𝑃𝑈 =78,05 ∗ 1

35= 2,23 𝑚𝑖𝑛

Ecuación 4

Productividad del personal de producción

La productividad del personal de producción está dada por el Total horas producidas dividido

para el Total de horas pagadas al personal de producción, esta medida se la realiza mensual ya

que la remuneración se realiza con esta periodicidad.

La remuneración de un operario al mes es de 354 UDS., lo cual se paga por un total de 180 horas

al mes, en la planta trabajan 3 operarios por lo que el total de horas pagadas es de 540.

Al mes, se vende unas 2100 unidades que se traducen a un total de 78,05 horas producidas al mes,

por lo tanto aplicando la fórmula del indicador, la productividad del personal de producción es de

0,1445

𝑃𝑟𝑜𝑑𝑢𝑐𝑡𝑖𝑣𝑖𝑑𝑎𝑑 𝑑𝑒𝑙 𝑝𝑒𝑟𝑠𝑜𝑛𝑎𝑙 𝑑𝑒 𝑝𝑟𝑜𝑑𝑢𝑐𝑐𝑖ó𝑛 =𝑇𝑜𝑡𝑎𝑙 𝐻𝑜𝑟𝑎𝑠 𝑃𝑟𝑜𝑑𝑢𝑐𝑖𝑑𝑎𝑠

𝑇𝑜𝑡𝑎𝑙 𝐻𝑜𝑟𝑎𝑠 𝑃𝑎𝑔𝑎𝑑𝑎𝑠

Ecuación 5

𝑃𝑟𝑜𝑑𝑢𝑐𝑡𝑖𝑣𝑖𝑑𝑎𝑑 𝑑𝑒𝑙 𝑝𝑒𝑟𝑠𝑜𝑛𝑎𝑙 𝑑𝑒 𝑝𝑟𝑜𝑑𝑢𝑐𝑐𝑖ó𝑛 =78,05

540= 0,1445

Ecuación 6

Tasa de consumo de materias primas

Acorde a los registros de gastos de la empresa, al mes se producen 2100 unidades que se traduce

a una Producción de 1481,75 USD mensuales.

Por otro lado las materias primas representan 339,75 USD al mes. Aplicando la fórmula, la tasa

de consumo de materias primas es de 0,23

𝑇𝑎𝑠𝑎 𝑑𝑒 𝑐𝑜𝑛𝑠𝑢𝑚𝑜 𝑑𝑒 𝑚𝑎𝑡𝑒𝑟𝑖𝑎𝑠 𝑝𝑟𝑖𝑚𝑎𝑠 =𝐶𝑜𝑚𝑝𝑟𝑎𝑠 𝑑𝑒 𝑚𝑎𝑡𝑒𝑟𝑖𝑎𝑠 𝑝𝑟𝑖𝑚𝑎𝑠

𝑃𝑟𝑜𝑑𝑢𝑐𝑐𝑖ó𝑛 𝑑𝑒𝑙 𝑒𝑗𝑒𝑟𝑐𝑖𝑐𝑖𝑜

Ecuación 7

𝑇𝑎𝑠𝑎 𝑑𝑒 𝑐𝑜𝑛𝑠𝑢𝑚𝑜 𝑑𝑒 𝑚𝑎𝑡𝑒𝑟𝑖𝑎𝑠 𝑝𝑟𝑖𝑚𝑎𝑠 =339,75

1481,75= 0,23

Ecuación 8


EUSS: TFM 2014-2015 59

Tasa de consumo de suministros diversos

Los registros evidencian que el consumo de suministros llega a 80 USD mensuales, aplicando la

fórmula se tiene que:

𝑇𝑎𝑠𝑎 𝑑𝑒 𝑐𝑜𝑛𝑠𝑢𝑚𝑜 𝑑𝑒 𝑠𝑢𝑚𝑖𝑛𝑖𝑠𝑡𝑟𝑜𝑠 =𝐶𝑜𝑚𝑝𝑟𝑎𝑠 𝑑𝑒 𝑠𝑢𝑚𝑖𝑛𝑖𝑠𝑡𝑟𝑜𝑠


Ecuación 9

𝑇𝑎𝑠𝑎 𝑑𝑒 𝑐𝑜𝑛𝑠𝑢𝑚𝑜 𝑑𝑒 𝑠𝑢𝑚𝑖𝑛𝑖𝑠𝑡𝑟𝑜𝑠 =80

1481,75= 0,05

Ecuación 10

Tasa desechos y pérdidas de material

El principal recurso que se utiliza es el Agua, por lo tanto a la empresa le interesa ahorrar en su

consumo por cuestiones ambientales, se ha medido el total de agua que se consume para la

limpieza del botellón, lo cual es un desecho en su totalidad, esto asciende a 3 litros de agua por

botellón, es decir se desechan 6300 litros de agua al mes de un total de 48300 litros utilizados.

𝑇𝑎𝑠𝑎 𝑑𝑒 𝑝é𝑟𝑑𝑖𝑑𝑎𝑠 𝑑𝑒 𝑚𝑎𝑡𝑒𝑟𝑖𝑎𝑙 =𝑇𝑜𝑡𝑎𝑙 𝐷𝑒𝑠𝑒𝑐ℎ𝑜𝑠 𝑜 𝑝é𝑟𝑑𝑖𝑑𝑎𝑠

𝑀𝑎𝑡𝑒𝑟𝑖𝑎𝑙 𝐶𝑜𝑛𝑠𝑢𝑚𝑖𝑑𝑜

Ecuación 11

𝑇𝑎𝑠𝑎 𝑑𝑒 𝑝é𝑟𝑑𝑖𝑑𝑎𝑠 𝑑𝑒 𝑚𝑎𝑡𝑒𝑟𝑖𝑎𝑙 =6300

48300= 0,13

Ecuación 12

Previo a la implementación de las herramientas se ha determinado la viabilidad de su desarrollo

mediante criterios económicos y operativos de la organización, lo cual permite conocer si se

cuenta con los recursos necesarios y si se adapta al cumplimiento de estándares de calidad del

producto.

La viabilidad de implementar las mejoras mediante las herramientas establecidas se realizó

mediante una reunión con los colaboradores de la organización en la cual se determinaron los

aspectos que intervienen en el proyecto de mejora y en qué grado contribuyen estos a la

consecución de los objetivos de la empresa.

Una vez definidos estos aspectos, se determina mediante una reunión con el equipo de trabajo y

la Dirección, que la aplicación de las herramientas propuestas es viable y además se determina

que la línea piloto elegida para la implantación será en la que interviene el Operario, es decir, la

limpieza y envasado de Agua purificada en el botellón de 20 litros.

Una vez confirmada la viabilidad y la selección de la línea piloto, se procede a la Implantación

de las herramientas de mejora, a continuación se explica cómo se realizó y más adelante se podrán

apreciar los resultados obtenidos así como una comparativa del antes y después de los indicadores

definidos.


60|

3.3. IMPLANTACIÓN AUDITORÍA 5S

3.3.1. Línea piloto para la implantación de mejoras

El tamaño pequeño de la planta permite aplicar mejoras en la mayoría del espacio utilizado, sin

embargo para la efectividad de la herramienta se aplicará la auditoría en el espacio en el que los

trabajadores realizar normalmente sus actividades, a continuación se observa el plano con el

perímetro de trabajo 5S delimitado en color rojo.

Figura 15: Vista de planta - Área de implementación de mejoras


La Vista de Planta, se puede apreciar con mayor detalle en el ANEXO D, de este documento. En

la zona señalada se encuentran las distintas estaciones de trabajo del operario y un despacho para

realizar las tareas complementarias que tienen que ver con registros y manejo de dinero.

Para facilitar la aplicación de la metodología 5S se divide por estaciones de trabajo la línea piloto,

a continuación se describe cada área:

1. Despacho: es el lugar asignado para las actividades de apoyo al proceso productivo, en

este espacio el operario registra las ventas y los movimientos de inventario cada vez que

se efectúa una venta. El despacho cuenta con dos armarios, un escritorio y una silla.


EUSS: TFM 2014-2015 61


2. Zona de Prelavado: Es el área asignada para la primera actividad del proceso de

producción, se introducen cepillos con detergente en el botellón y se gira con un taladro

para su limpieza. En esta zona se cuenta con un recipiente de plástico para contener el

agua con detergente, otro recipiente para apoyar el botellón, un taladro eléctrico con

cepillo y un cepillo manual.


Figura 16: Vista de planta - Despacho

Figura 17: Vista de planta - Zona de pre lavado


62|

3. Zona de Lavado: Lavabo con tubería y grifería, en esta zona se realiza el enjuague manual

interno y externo del botellón previo al envasado de agua.


4. Mesa de desinfección: En esta área se coloca desinfectante en el interior del botellón,

paso previo al enjuague en la máquina, se compone por una mesa y un recipiente que

contiene agua clorada adecuada a la desinfección del recipiente.


Figura 18: Vista de planta - Zona de lavado

Figura 19: Vista de planta - Zona de desinfección


EUSS: TFM 2014-2015 63

5. Máquina de enjuague: consiste en un equipo de enjuague interno y externo del botellón,

su funcionamiento es semiautomático.


6. Zona de Envasado: En esta estación se realiza el envasado del botellón con el agua

purificada una vez que el recipiente ha sido limpiado correctamente, consiste en dos

grifos adecuados para el efecto.


Figura 20: Vista de planta - Máquina de enjuague

Figura 21: Vista de planta - Zona de envasado


64|

7. Mesa de Tapado, Sellado, recepción y entrega del Botellón: Esta zona es el inicio y fin

del proceso, se recibe el recipiente vacío para su tratamiento y llenado, se tapa y sella una

vez envasado el líquido y se entrega al cliente el producto final.


Las herramientas de mejora implantadas se han realizado siguiendo el ciclo PDCA, a continuación

se describe la aplicación de la metodología 5S utilizada para mejorar el control visual, el orden,

la limpieza y la seguridad del lugar de trabajo.

Las herramientas de mejora implantadas se han realizado siguiendo el ciclo PDCA, a continuación

se describe la aplicación de la metodología 5S utilizada para mejorar el control visual, el orden,

la limpieza y la seguridad del lugar de trabajo.

3.3.2. Seiri: Clasificar

Planificar (Plan): Como se explica en el apartado anterior la Línea piloto para la implantación de

mejoras será el conjunto de estaciones de trabajo y despacho, dejando fuera del perímetro de

trabajo 5S el área de administración, cisterna y tanques de purificación.

Con el objetivo de seleccionar los objetos que no añaden valor al producto, los objetos que son

inútiles y poner bajo observación los objetos de dudosa utilidad (4 semanas), se planifican las

actividades de esta fase con los trabajadores de la empresa.

Como actividad previa se realiza una charla previa a la aplicación del “Seiri”, mediante la cual se

explica a los empleados en que consiste esta etapa y la forma en la que cada uno aportará a su

desarrollo, además se documenta con fotografías el estado inicial de los lugares de trabajo para

constatar la evolución una vez implementada la metodología 5S.

Figura 22: Zona de Sellado – Entrega/Recepción


EUSS: TFM 2014-2015 65

Se entrega el material a ser utilizado:

Plano de la zona.

Tarjetas post-it de 3 colores para clasificar objetos.

Formato de lista de objetos inútiles, útiles y de dudosa utilidad.

Hoja de plan de acción.

Lista de Comprobación.

Esfero.

Hacer (Do): Se identifica cada objeto (incluido el interior de armarios, cajones y discos duros)

preguntándose si es útil o si están fuera de lugar y según su utilidad se realizan las siguientes

acciones:

Si es inútil, darlo, devolverlo y como último recurso, tirarlo. Se realiza un listado de los

objetos innecesarios y se elabora el plan de eliminación o reubicación.

Si es útil, guardarlo. Se realiza una lista que servirá como inventario de materiales y

herramientas los cuales deberán ser colocados en el lugar correspondiente, esto se realizará

en la Fase 2 (Ordenar).

Si hay indecisión, poner una etiqueta sobre el objeto paro retirarla en cuanto el objeto sea

utilizado indicando el nombre del usuario y la fecha. Al final del periodo test (4 semanas), se

toma colectivamente la decisión de guardar o tirar los objetos etiquetados y se elige dónde

colocarlos según la frecuencia de uso.

Verificar (Check): Se comprueba que se ha clasificado y eliminado lo que no es de utilidad en el

área piloto delimitada para la aplicación de la herramienta de mejora con respecto al objetivo

fijado. La verificación se realiza aplicando la lista de comprobación, más adelante, en el apartado

“Verificación de Mejoras” se indicará los resultados.

Actuar (Act): El responsable de calidad junto con el responsable de operaciones se deben asegurar

de que todas las cosas conservadas en el perímetro son indispensables. Las listas de objetos útiles

y de dudosa utilidad constituyen el primer estándar. El responsable de calidad audita esta fase

para dar paso a la fase 2 de la Metodología.


66|

A continuación los resultados de aplicación en la zona piloto determinada:

Tabla 9: Resultados de aplicación Seiri


Tabla 10: Resultado de aplicación Seiri


Una vez realizada la clasificación se aplican las acciones propuestas para la eliminación de los

objetos innecesarios, en esta fase se han hecho algunos hallazgos importantes:

Elemento Cantidad Razón Solución Propuesta

Calendario de

cartón1

Se tiene calendario en el

computadorEliminar - Basura

Red plástica 1 No se utiliza para nada Eliminar - Basura

Monedero 1Se cuenta con la caja para las

monedas

Elimina del Lugar de Trabajo

para darle otra utilidad

Hojas 7Es información que no tiene

que ver con la empresaEliminar - Papelera

Esfero 2 No se utiliza

Eliminar - Fuera del lugar de

trabajo a la bodega de

suministros

Galletas 1 Propiedad del operario

El operario debe guardarlo en

el lugar asignado a sus objetos

personales.

Plástico negro 1 No tiene utilidad Eliminar - Basura

Recipiente Azul 1 No es necesarioEliminar - Fuera del lugar de

trabajo

Revistas 18 Obsoletas Eliminar - Papelera

Despacho - Innecesarios

Elemento Cantidad Razón Solución Propuesta

Cepillo 3 ObsoletosEliminar - Proveedor para

reciclaje

Paños 4 En mal estado Eliminar - Basura

Recipiente de

plástico5 No hace falta

Eliminar - Fuera del lugar de

trabajo

Zona operativa - Innecesarios


EUSS: TFM 2014-2015 67

En la zona de prelavado se encontraron botellones sin utilizar que utilizaban una superficie

del piso, haciendo dificultoso el desenvolvimiento del trabajador por este lugar, al reubicar

estos elementos se disminuyó la superficie utilizada.

En el área de lavado y enjuague manual se encontró lo mismo, algunos botellones sin utilizar,

además de herramientas obsoletas que ocupaban espacio, eliminándolas se evitó que los

operarios utilicen herramientas obsoletas que pueden afectar la calidad del producto.

En el pasillo se encontraron varios elementos que obstruyen el paso del operario,

principalmente los botellones vacíos que se encontraron en las zonas anteriores, al indagar la

causa se descubrió que los clientes dejan sus botellones vacíos para ser envasados y retirarlos

luego, en muchas ocasiones regresan a retirar el producto al siguiente día, por lo cual se

establece que estos elementos deben ser reubicados a un lugar en el cual no interfiera con las

actividades del operario.

3.3.3. Seiton: Ordenar

Planificar (Plan): Para llevar a cabo esta fase, se ha reunido al personal nuevamente para explicar

los objetivos, responsabilidades de cada involucrado, el objetivo de esta etapa es analizar la forma

de coger y de colocar cada objeto que interviene en el proceso, preguntarse por qué es necesario

tanto tiempo para encontrarlo, determinar los criterios de elección de colocación de objetos,

frecuencia y lugar de utilización, peso de los objetos, accesibilidad, proximidad, etc.

Los materiales a utilizar para esta fase son:

Plano de la zona

Material para hacer plano de colocación de objetos

Hacer (Do): El equipo de trabajo elige un nombre y un lugar para cada cosa (reagrupando por

naturaleza); ordena el lugar de trabajo, delimita los emplazamientos de colocación utilizando

siluetas y comunica al resto de involucrados para que cada uno encuentre los objetos.

Cada elemento debe ser colocado de manera que no represente peligro para los trabajadores, no

se pueda caer, estorbar, golpear, deteriorar o ralentizar el tiempo del proceso por buscarlo, es decir

colocar cerca del trabajador lo que debe usar con frecuencia, los objetos poco frecuentes se pueden

colocar más lejos o guardarlos.

Verificar (Check): El responsable de Calidad es el encargado de comprobar cada día el

cumplimiento de las reglas de orden que se han implementado en esta fase, así como la ausencia

de ruptura de stocks de los materiales. Esto lo realizará en base a una visita al Gemba y el

inventario diario registrado de los stocks de materiales.


68|

La verificación general de esta fase se realiza aplicando la lista de comprobación, más adelante,

en el apartado “Verificación de Mejoras” se indicará los resultados.

Actuar (Act): Se determina si se ha concluido la fase de orden, asegurándose que cada cosa

incluida en el perímetro tiene un nombre, posee un emplazamiento y está colocada en su lugar.

Las fotografías de esta actividad en cada zona, constituyen el estándar de esta fase, que el

responsable de calidad audita para dar paso a la fase 3 de la Metodología.

A continuación los resultados de aplicación en la zona piloto determinada:

Despacho

Antes Después

Figura 23: Despacho – Resultados de aplicación



EUSS: TFM 2014-2015 69

Una vez eliminados los objetos innecesarios (revistas, hojas, esferos, recipientes, etc.) se procedió

a colocar cada objeto de una manera ordenada. En el escritorio el computador se coloca en el

centro ya que es la principal herramienta de registro de actividades. Además se mantiene un

esfero, el bloque de facturas y una calculadora al lado derecho para el registro de las ventas, el

teléfono se coloca un poco más lejos del operario ya que es solamente para llamadas de

emergencia.

En la estantería no se elimina ningún elemento ya que constituyen materiales y suministros, pero

se coloca de manera que cada cosa ocupe su lugar, además se asigna un lugar en la estantería para

la colocación de los candados de las puertas que al final del día se deben utilizar.

Zona de pre lavado

Antes Después

Figura 24: Zona de pre lavado – Resultados de aplicación


Como se puede observar, no son muchos los elementos en esta zona, sin embargo se tiene la duda

de si los botellones deben estar ahí por lo que se les separa y mantiene en la zona de elementos

de dudosa utilidad.


70|

Se coloca el taladro en los ganchos ubicados en la pared en una posición que es fácil de colocar

para la operaria, esto una vez que la jornada se termina, porque cuando se está en turno de trabajo,

el cepillo debe estar sumergido en el agua con detergente para poder introducirlo en el botellón

sin tener que introducirlo antes en el recipiente de agua con detergente, además se dispone el

recipiente y la bandeja de una forma más cómoda para el operario.

Mesa de Desinfección

Antes Después

Figura 25: Mesa de desinfección - Resultados de aplicación


Se decide reubicar la mesa de metal a otra área de la planta ya que en este lugar estorba el paso al

encontrarse excediendo el espacio límite de la pared, los recipientes que contienen el cloro y el

desinfectante son trasladados a la mesa de lavado, así como el tanque azul que contiene el agua

con cloro para la desinfección del botellón, de esta manera se reduce la superficie utilizada. Los

botellones son reubicados.


EUSS: TFM 2014-2015 71

Zona de Lavado

Antes Después

Figura 26: Zona de lavado – Resultados de aplicación


En esta zona se eliminan recipientes y materiales obsoletos, se asigna unos ganchos a los paños

de limpieza de botellones así como a los cepillos, el detergente de lavado se coloca en un

recipiente más práctico para las trabajadoras y como se señaló en la tabla anterior se coloca el

recipiente con agua clorada así como el cloro y detergente.

Máquina de Enjuague

Antes Después

Figura 27: Máquina de enjuague – Resultados de aplicación



72|

Al ser una maquinaria pequeña y sencilla no hay mucho que ordenar, solamente se retiran los

botellones que tiene dentro para dejarla libre para la producción.

Zona de Envasado

Antes Después

Figura 28: Zona de envasado – Resultados de aplicación


Al ordenar esta mesa, se colocan los paños de limpieza más extendidos sobre la primera rejilla

del lavabo para mayor facilidad de agarre.

Mesa de tapado, sellado, recepción y entrega.

Antes Después

Figura 29: Mesa de tapado, sellado, recepción y entrega – Resultados de aplicación



EUSS: TFM 2014-2015 73

Una vez eliminados los elementos inútiles y reubicados los botellones, se coloca los sellos en la

primera estantería y las tapas se mantienen en la segunda repisa en los recipientes con agua y

cloro para mantenerlas desinfectadas. La pistola de aire se coloca en la primera repisa del lado

derecho para mayor facilidad del operario de tomarla en el momento de sellar el botellón.

Pasillo

Antes Después

Figura 30: Pasillo – Resultados de aplicación


Se retiran los elementos de dudosa utilidad, en el pasillo no queda ningún objeto que impida el

paso y entorpezca el trabajo.

3.3.4. Seiso: Limpiar

Planificar (Plan): La tercera fase, una vez superada la 1 y 2, consiste en asignar responsables,

materiales y procedimientos de limpieza a las zonas del lugar de trabajo, dividir el perímetro en

zonas, elegir lo que debe ser limpiado y en qué orden, definir los criterios de “estado de limpieza”,

estudiar el método y los instrumentos de limpieza para que las herramientas y los lugares de difícil

acceso puedan ser limpiados rápidamente, buscar la eficacia de las acciones de eliminación de

zonas de suciedades.


74|

El personal cuenta con el siguiente material:

Plano de la zona

Material de limpieza

Hacer (Do): La acción de limpieza consiste en eliminar a fondo la suciedad, polvo y demás

agentes que afecten la pulcritud del proceso, se establece los medios de limpieza, aunque existe

un protocolo establecido de limpieza se recuerda a los trabajadores su procedimiento y se

identifica posibles mejoras además de incluir la inspección minuciosa de posibles fallos y averías

en la maquinaria y equipos, así como otros riesgos para trabajadores. Se busca la causa de la

suciedad y se establecen planes de acción para eliminarla.

Verificar (Check): Una vez que se han realizado las actividades de limpieza se comprueba que se

han eliminado las causas de suciedad, se verificar el estado de los objetos para prevenir su

deterioro y se asegura la existencia del plan de acción para mantener la limpieza con la asignación

de responsables, periodicidad para cada zona.



Actuar (Act): Se determina si se ha cumplido con esta fase, asegurándose de que todo lo que está

incluido en el perímetro ha sido limpiado e inspeccionado, que se ha seguido los procedimientos

y que se ha conseguido los objetivos de esta fase.

A continuación los resultados de aplicación de “Seiso” en la zona piloto determinada:

Se inician las actividades de limpieza retirando los elementos manipulables (cepillos,

herramientas, recipientes, papeles, etc.) de las mesas, estanterías, armarios y piso, luego se limpia

con escoba, trapeador, trapos y desinfectantes cada lugar de trabajo. Se vacía los basureros y se

inicia una limpieza a profundidad del mobiliario, maquinaria, puertas y ventanas.

Se finaliza con una limpieza adicional del piso en general y se asigna un lugar a los materiales de

limpieza que se utilizarán a diario al iniciar y terminar el turno. La limpieza a profundidad de

ventanas, mobiliario y maquinaria se establece realizarla una vez al mes.


EUSS: TFM 2014-2015 75

En las siguientes tablas se detallan los hallazgos y planes de acción determinados para cada área:

Acción Hallazgos Plan de Acción Responsable

Limpieza del

Despacho

El mobiliario se

encuentra en buen

estado, no hace falta

ningún elemento en

esta zona.

Realizar limpieza de

piso con escoba y

trapeador una vez al

día al terminar el

turno.

La operaria de turno

Limpieza de la zona

de Lavado

La tubería tiene una

avería es por esto que

hay recipientes en el

suelo ya que

sostienen la tubería

suelta para que el

agua no se escape.

Llamar a un servicio

de mantenimiento

para arreglar la

tubería y concertar el

día y hora de la visita

para q no intervenga

en las actividades.

Administradora

Limpieza de la mesa

de envasado

Se encuentra una

avería en la tubería, al

indagar la causa se

encuentra que la llave

de paso está floja.

Se ajusta

inmediatamente de

forma manual la llave

de paso y se

soluciona el

inconveniente.

Operaria responsable

de la limpieza.

Tabla 11: Hallazgos y planes de acción por área


En el resto de mobiliario que se limpió no se hallaron inconvenientes, verías o potenciales riesgos.

Una vez llevados a cabo los planes de acción establecidos, se procede a la fase de estandarización.


76|

3.3.5. Seiketsu: Estandarizar

Planificar (Plan): Una vez pasadas las tres primeras etapas se define y formaliza las reglas de

trabajo, las cuales deben ser simples y visuales o escritas. Se realiza un diagrama de distribución

del trabajo de limpieza preparado, un manual de limpieza, un tablón de gestión visual donde se

registra el avance de cada S implantada y un programa de trabajo Kaizen para eliminar las áreas

de difícil acceso, fuentes de contaminación y mejora de métodos de limpieza.

Hacer (Do): Se define cada estándar de forma sencilla e intuitiva, y se colocan las fichas de trabajo

y mantenimiento en un lugar visible, los colaboradores deben tener claro su papel en cada etapa

y se les comunica las reglas establecidas.

Verificar (Check): Una vez establecidos los estándares, el responsable de calidad se debe asegurar

que todo el personal conoce los procedimientos y planes de acción, para que puedan identificar

rápidamente si se cumplen o no las reglas establecidas para que todos trabajen de la misma forma.



Actuar (Act): La lista de comprobación constituye un estándar para la evaluación de cumplimiento

de esta etapa, además se establecerá un listado de preguntas para la evaluación del cumplimiento

de los estándares de las 5S.

Se elaboraron fichas estándar de orden y limpieza y una ficha de registro del cumplimiento

estándar de las 5S que se presentan a continuación:


EUSS: TFM 2014-2015 77

Estándar de Orden y Limpieza – Despacho

No. Punto

de Control

Zona de Limpieza y

Orden

Elementos de

Limpieza

Elementos de

Protección

Tiempo Responsable Frecuencia

1 Escritorio

Paño

Líquido para

muebles

Guantes

Delantal

Mascarilla

Gorra

2 minutos Operaria 1 vez por turno

2 Estanterías

Paño

Limpia vidrios

3 minutos Operaria

1 vez al día

(Inicio de primer

turno)

Revisado por: Aprobado por: Versión 1.0 Fecha: 20/04/2015

Tabla 12: Estándar de orden y limpieza – Despacho



78|

Estándar de Orden y Limpieza – Prelavado

No. Punto

de Control

Zona de Limpieza y

Orden

Elementos de

Limpieza

Elementos de

Protección


1 Taladro

Paño seco

Guantes

Delantal

Mascarilla

Gorra

Zapatos

antideslizantes

2 minutos Operaria

1 vez por día

(Fin de la

jornada)

2 Cepillo

Agua

2 minutos Operaria

1 vez por día

(Fin de la

jornada)

3 Recipientes

Agua

4 minutos Operaria 1 vez al día ( Fin

de la jornada)


Tabla 13: Estándar de Orden y Limpieza – Prelavado



EUSS: TFM 2014-2015 79

Estándar de Orden y Limpieza – Lavado/Desinfección

No. Punto

de Control

Zona de Limpieza y

Orden

Elementos de

Limpieza

Elementos de

Protección


1 Lavabo

Paño

Desinfectante

Guantes

Delantal

Mascarilla

Gorra

Zapatos

antideslizantes

1 minuto Operaria 1 vez por turno

(Fin de turno)

2 Mesa


(Fin de turno)

3 Repisa


(Fin de turno)


Tabla 14: Estándar de Orden y Limpieza – Lavado/Desinfección



80|

Estándar de Orden y Limpieza – Máquina de enjuague

No. Punto

de Control

Zona de Limpieza y

Orden

Elementos de

Limpieza

Elementos de

Protección


1 Interior

Paño Seco

Guantes

Delantal

Mascarilla

Gorra

Zapatos

antideslizantes


(Fin de turno)

2 Exterior

Paño Seco

Desinfectante

1 minuto Operaria 1 vez por turno

(Fin de turno)


Tabla 15: Estándar de Orden y Limpieza – Máquina de enjuague



EUSS: TFM 2014-2015 81

Estándar de Orden y Limpieza – Envasado y Sellado

No. Punto

de Control

Zona de Limpieza y

Orden

Elementos de

Limpieza

Elementos de

Protección


1 Envasado

Paño Seco

Desinfectante

Guantes

Delantal

Mascarilla

Gorra

Zapatos

antideslizantes


(Fin de turno)

2 Mesa de Sellado y

entrega

2,5 minutos Operaria 1 vez por turno

(Fin de turno)


Tabla 16: Estándar de Orden y Limpieza – Envasado y Sellado



82|

Estándar de Orden y Limpieza – Piso

No. Punto de

Control

Zona de Limpieza

y Orden

Elementos de

Limpieza

Elementos de

Protección


1 Piso

Escoba

Recogedor

Secador de Piso

Desinfectante

Guantes

Delantal

Mascarilla

Gorra

Zapatos

antideslizantes


(Fin de turno)


Tabla 17: Estándar de Orden y Limpieza – Piso



EUSS: TFM 2014-2015 83

REGISTRO CUMPLIMIENTO DE ESTÁNDAR 5S

No. Punto de

Control

Tipo de

Control Descripción Responsable

Tiempo de Operación

(min)

Turno L M M J V S D

1 Orden y

Limpieza

Despacho/

estanterías Operarias 5

Turno mañana /

tarde

2 Orden y

Limpieza Prelavado Operarias 8 Turno tarde

3 Inspección Ajuste taladro Operarias 1 Turno mañana /

tarde

4 Orden y

Limpieza

Desinfección –

lavado Operarias 3

Turno mañana /

tarde

5 Inspección Tuberías Operarias 1 Turno mañana

6 Orden y

Limpieza Máquina enjuague Operarias 4

Turno mañana /

tarde

7 Inspección Máquina enjuague Operarias 2 Turno mañana

8 Orden y

Limpieza Envasado Operarias 2

Turno mañana /

tarde

9 Inspección Tubería Operarias 1 Turno mañana

10 Orden y

Limpieza Sellado – Entrega Operarias 2,5

Turno mañana /

tarde

11 Orden y

Limpieza Pisos Operarias 5

Turno mañana /

tarde

Versión 1.0 Fecha: 27/03/2015

Tabla 18: Registro de cumplimiento de estándares 5S



84|

3.3.6. Shitsuke: Seguir

Planificar (Plan): Esta última fase consiste en lograr un compromiso con los colaboradores, darse

tiempo y conceder tiempo a los trabajadores, para mantener el trabajo realizado en las etapas

anteriores. Las normas establecidas para las fases de clasificación, orden y limpieza deberán ser

de conocimiento general y tornarse en un hábito en el lugar de trabajo. Se reúne al personal y se

explica en qué consiste la fase Shitsuke.

Hacer (Do): Hacer comprender con la formación y la ejemplaridad, incluyendo a los recién

llegados, el interés de los estándares y que sin autodisciplina estos estándares no sirven para nada.

Respetar y hacer respetar las reglas de eliminación, colocación y limpieza- inspección a diario. Si

no se respetan, preguntarse por qué y analizar las causas y consecuencias. Poner en marcha un

plan de acciones correctivas y preventivas.

Con la participación de todo el equipo de trabajo se revisa el check list de las 5S elaborado en la

fase anterior para desarrollar mejoras, repasar el ciclo PDCA que debe ser aplicado en las fases

de la metodología 5S y fomentar la participación en la propuesta de mejoras para eliminación de

problemas en la zona de trabajo, clarificar que los procedimientos, estándares y planes de acción

no son algo definitivo y que pueden estar sujetos a mejoras para dar lugar a nuevos estándares

con el fin de cumplir los objetivos operativos.

Verificar (Check): Verificar el grado de respeto de los estándares de eliminación, orden y

limpieza-inspección a partir de los check-list. La verificación general de esta fase se realiza

aplicando la lista de comprobación, más adelante, en el apartado “Verificación de Mejoras” se

indicará los resultados.

Actuar (Act): Con el fin se mantener la disciplina se establece un programa de auditorías de los 3

estándares: seleccionar, ordenar y limpiar-inspeccionar a partir de la lista de preguntas elaborada

en la fase 4 y revisada en esta fase, en el caso de los puntos no conformes de la auditoría se

realizarán planes de acción para evitar que vuelva a ocurrir.

Además se evaluarán periódicamente los estándares en función de las nuevas necesidades y de

las mejoras posibles de las reglas elaboradas.

A continuación se presenta el check list de auditoría 5S establecido con el equipo de trabajo, la

periodicidad de aplicación se ha definido mensual:


EUSS: TFM 2014-2015 85

Tabla 19: Check list auditoria 5S


FECHA:

RESPONSABLE: Administrador

ÁREA A EVALUAR:

5 = Totalmente de Acuerdo

1 = Totalmente en Desacuerdo

FASE PREGUNTA PUNTAJE

1.- Se encuentra el área libre de artículos innecesarios?

2.- Las zonas de circulación se encuntran libres de objetos, cables,

recipientes u otros elemenos que limiten el acceso?

3.- Cuenta el área con un sistema para dar seguimiento de artículos

identificados como innecesarios?

4.- Se han eliminado artículos innecesarios detectados en la

auditoría pasada?

5.- Se encuentran ordenados los objetos en el área de trabajo

6.- Están identificados cada uno de los lugares de

almacenamiento?

7.- Están delimitadas las áreas de trabajo, equipo y letreros o

etiquetas visibles?

8.- No hay elementos fuera del lugar establecidos para ellos?

9.- El área auditada tiene establecidas las reglas de limpieza?

10.- El lugar de trabajo está limpio y brillante?

11.- Se verifica la limpieza en el área?

12.- Se encuentran los artículos de limpieza ordenados y

disponibles?

13.- Utiliza el personal los uniformes y equipos de seguridad y

están estos limpios y presentables?

14.- Se aplican los estándares establecidos?

15.- Cuenta el área con un sistema para dar seguimiento al

proceso de eliminación, organización y limpieza y se aplica?

16.- Los tres primeros pasos de las 5'S han llegado a ser una

hábito en el área auditada?

17.- El personal del área auditada se encuentra enterado y

entrenado de sus responsabilidades para la implementación de las

5'S.

18.- Se cumplen los planes de acción propuestos para solución de

inconvenientes?

19.- El personal conoce y aplica las herramientas de mejora

continua?

20.- Existe evidencia de que el personal adopta, sigue y respeta

las las reglas establecidas para las 5'S?

PUNTAJE TOTAL

AUDITORÍA 5S - NOVA FUENTE

(Despacho-Lavado-Prelavado-etc)

CLASIFICAR SEIRI

ORDENAR

SEITON

LIMPIAR SEISO

ESTANDARIZAR

SEIKETSU

MANTENER

SHITSUKE

PUNTAJE:


86|

3.4. KAIZEN – MEJORA CONTINUA

Planificar (Plan): Una vez aplicada la metodología 5S, se inicia con la implementación de la

mejora continua en la empresa, existen varios factores básicos por los cuales se ha determinado

iniciar a partir de los objetivos e indicadores desarrollados en el análisis de la situación actual.

Para la aplicación de esta herramienta Lean se tomará como punto de partida dichos objetivos,

como herramienta de mejora continua se aplicará grupos de mejora con los operarios.

Los grupos de mejora se constituyen por 2 operarias y la Administradora, 3 personas que se reúnen

los días lunes a las 14h00 que es el cambio de turno, las reuniones duran de 10 a 15 minutos en

las que se estudia un problema, analiza las posibles causas y cada persona expone ideas para

eliminar la causa raíz, se establece un plan de acción para la aplicación de la solución elegida.

Hacer (Do): Se implementa la solución con las herramientas adecuadas y elegidas por los grupos

de mejora, en esta fase de implementación se busca potenciar la participación del equipo de

trabajo ya que cuenta con la experiencia y el conocimiento que le faculta para proponer las

mejores soluciones en la mayoría de los casos.

Verificar (Check): Se verifica los resultados y se analiza la mejora. Los resultados de las mejoras

implementadas mediante Kaizen, se analizarán en base a la medición de los indicadores en

comparación con la recopilación de datos inicial, esto se detalla en la sección de “Verificación de

Mejoras”

Actuar (Act): Se estandariza la mejora y se establecen futuros planes. A continuación se desarrolla

el trabajo realizado mediante estos grupos de trabajo para trabajar algunos aspectos relacionados

con los objetivos de este proyecto, cabe recalcar que la implementación si bien las mejoras

explicadas en este proyecto se han estandarizado, no se consideran definitivas o fijas en la

organización, sino que siempre están sujetas a cambios en el caso de que el grupo de mejora lo

considere pertinente y los indicadores arrojen resultados positivos al implementarlas.


EUSS: TFM 2014-2015 87

3.4.1. Disminuir los desplazamientos

El problema asociado al logro de este objetivo es que los operarios presentan cansancio al terminar

la limpieza y envasado de pocos botellones, para identificar la causa raíz de este problema y su

solución a continuación se desarrolla un análisis con la herramienta “5 ¿por qué?”:

¿Por qué? 1 ¿Por qué? 2 ¿Por qué? 3 ¿Por qué? 4 ¿Por qué? 5

Porque se realizan

varias actividades

en lugares

diferentes

Porque hay

varias

estaciones de

trabajo

Porque hay

varias mesas

Porque se elaboró

un mesón en el

lavabo y se

mantiene la mesa

anterior

Porque no se

sabía que se

podía reubicar

Porque se

incrementó

una estación

Porque se movió la

zona de prelavado

Porque no

había un lugar

para colocar el

taladro

Tabla 20: Análisis de los” 5 ¿por qué?” - Desplazamientos


La solución elegida por el grupo de mejora: Eliminar la mesa sobrante de la línea de producción

y aprovechar el lugar que se tiene en el mesón de lavado para colocar el agua para desinfectar,

además volver a ubicar la zona de prelavado a un lado del lavabo aprovechando el mesón para

colocar el taladro. En la sección de “Verificación de Mejoras” se puede apreciar el antes y después

de la implementación de esta mejora, la cual como ha aportado resultados positivos y mayor

bienestar para los trabajadores se ha estandarizado.

Para el futuro se han propuesto otras soluciones, sin embargo representan una inversión para la

empresa por lo cual se encuentran aún en proceso de análisis y decisión en la implementación de

las mismas ya que contemplan modificaciones en la infraestructura de la planta.

3.4.2. Disminuir el TPU

El problema asociado al logro de este objetivo es que los clientes con frecuencia se quejan del

tiempo que deben esperar para que se les entregue el botellón, para identificar la causa raíz de

este problema y su solución a continuación se desarrolla un análisis con la herramienta “5 ¿por

qué?”:


88|


Porque el

enjuague del

botellón tarda

mucho tiempo

Porque se debe

enjuagar en el

lavabo de forma

manual el

detergente que

se utiliza en el

prelavado.

Porque el

detergente

genera mucha

espuma.

Porque se coloca

mucha cantidad

de detergente en

el prelavado

Porque no se

conoce la

medida que se

debe colocar

para que no

genere espuma.

Tabla 21: Análisis de los” 5 ¿por qué?” - TPU


Además este retraso se multiplica cuando existen varios clientes que ingresan sus botellones para

ser envasados con agua purificada al mismo tiempo. La solución elegida por el grupo de mejora

es: Establecer la cantidad exacta de detergente que se debe colocar en el agua que se utiliza para

el prelavado en 25 ml de detergente líquido por 40 litros de agua, documentar esta cantidad en el

procedimiento y capacitar al personal para cumplir el estándar. Esta medida resultado en una

disminución del TPU, los resultados de la implementación se analizarán más adelante en el

cálculo de los indicadores después de las mejoras.

3.4.3. Disminuir la generación de desechos

Disminuir la generación de desechos y pérdidas de material y Optimizar el consumo de materia

prima y suministros. El problema asociado al logro de este objetivo es que se desechan alrededor

de 3 litros de agua por cada botellón vendido, para identificar la causa raíz de este problema y su



Porque se debe

enjuagar dos

veces el

botellón, una

manual y otra

con la máquina.

Porque se debe

enjuagar en el

lavabo de forma

manual el

detergente que

se utiliza en el

prelavado.

Porque el

detergente

genera mucha

espuma.

Porque se coloca

mucha cantidad

de detergente en

el prelavado

Porque no se

conoce la

medida que se

debe colocar

para que no

genere espuma.

Tabla 22: Análisis de los” 5 ¿por qué?” - Disminuir generación de desechos



EUSS: TFM 2014-2015 89

Como se puede ver en el análisis este problema se relaciona con el enjuague manual que se realiza

del botellón luego del prelavado.

La solución elegida por el grupo de mejora: Como se ha solucionado el problema del detergente,

entonces ya no se considera necesaria la actividad de enjuagar el botellón manualmente, actividad

en la cual se desechaban 2 litros de agua por botellón, esta actividad se documenta y se capacita

a todo el personal para que realicen el proceso de esta manera. El resultado del indicador se

presenta más adelante en la sección correspondiente a la Verificación de Mejoras.

3.4.4. Incrementar la productividad

Incrementar la productividad del personal de producción y Disminuir los tiempos de paro por

línea. El problema asociado al logro de este objetivo es que los operarios pasan la mayor parte del

tiempo sin realizar ninguna actividad que añada valor agregado al producto (281,95 minutos de

un total de 360 que corresponden a un turno), para identificar la causa raíz de este problema y su



Porque hay

largos periodos

de descanso del

operario.

Porque la

producción no es

constante.

Porque la

producción

depende de la

demanda de un

cliente y la

demanda no es

constante.

Porque se ha

diseñado la

producción a

partir de un

sistema Pull.

Porque el cliente

debe entregar su

botellón para a

partir de aquí

inicial el proceso

de envasado.

Tabla 23: Análisis de los” 5 ¿por qué?” – Incrementar la productividad


La solución elegida por el grupo de mejora: Con la finalidad de disminuir los tiempos muertos de

los operarios se ha decidido involucrarlos en actividades administrativas y sobretodo en

actividades generadoras de mejoras:

Identificación de problemas y riesgos potenciales en la calidad del producto, en el proceso y

la seguridad del personal.

Generación de ideas de mejora, mediante la participación en grupos de mejora.

Actividades administrativas de archivo, registros, reportes de ventas y gastos.

Identificación de nuevos nichos de mercado y conocimiento de las necesidades del cliente.


90|

En este caso se considera primordial incrementar las ventas, sin embargo la Dirección de la

empresa ha decidido realizar un estudio de mercado para analizar las necesidades del cliente y

actividades de promoción del producto a partir de esta información.

Además se propone la creación de una nueva línea de producción, a partir de la creación de nuevos

productos, de esta manera los operarios destinarían el tiempo de paro a realizar esta producción y

se aprovecharía de mejor manera este recurso, incrementando su productividad y optimizando su

costo.

3.5. FORMACIÓN DE PERSONAL

Una vez implantadas las mejoras se realiza la planificación de la formación de todo el personal

de la Planta con el fin de involucrar y aumentar su motivación. Las personas constituyen el

elemento más importante al momento de implementar las herramientas Lean en una empresa, por

lo tanto la gestión de personal es factor clave para lograr los objetivos de mejora planteados,

mucho más cuando se trata de generar cambios en este caso en el que en Nova Fuente no se ha

implementado nunca una herramienta de mejora, al menos de manera formal.

Los operarios tendrán responsabilidad directa en la mejora continua ya que son los que ven de

primera línea los problemas potenciales y por ende las soluciones potenciales a los problemas que

se presenten. Sin embargo, es necesario que la empresa genere el desarrollo de este potencial en

los colaboradores proporcionando los recursos y medios necesarios para ello; considerándose

estos tanto materiales y tecnológicos como los conocimientos que aseguren su capacidad de

cumplir con su rol en las fases de cambio y mejora continua, esto se traduce a que todo el personal

al final de esta etapa sepa qué debe hacer y cómo hacerlo, pero sobretodo que tengas la

predisposición de hacerlo.

El tamaño reducido del personal que constituye la empresa facilita las actividades de formación,

la Administradora de la Planta será la responsable de la implementación de las técnicas Lean en

la empresa, los planes de acción se llevarán a cabo por las 3 operarias que tiene la planta.

Cabe señalar que la gestión de personal es uno de los puntos fuertes de la Dirección, por lo cual

se tiene ya establecido un plan de formación anual de los trabajadores en el cual se incluirán los

temas Lean, a continuación se presenta un extracto concreto de temas de mejora incluidos en el

plan de formación:


EUSS: TFM 2014-2015 91

FORMACIÓN LEAN MANUFACTURING - 2015

MES TEMA HORAS MODALIDAD DESTINATARIOS

Abril Lean Manufacturing 2 Online Todo el personal

Mayo Metodología 5S 10 Taller Todo el personal

Junio Mejora Continua 4 Online Todo el personal

Jul - Ago. Cambio Organizacional 4 Taller Todo el personal

Sep. - Oct Creatividad 6 Taller Todo el personal

Noviembre Coaching 4 Taller Todo el personal

Tabla 24: Formación Lean Manufacturing 2015 – Nova Fuente


En el Anexo E se puede encontrar el Manual de Formación para operarios sobre la metodología

5S, que se utilizó para la formación de los colaboradores como parte de este proyecto.

3.6. VERIFICACIÓN DE MEJORAS

Con el fin de evaluar el logro de los objetivos establecidos en este proyecto, se vuelven a utilizar

los indicadores definidos para la evaluación inicial. Si los resultados obtenidos no cumplen los

objetivos marcados se investigarán las causas y se volverán a realizar propuestas de mejoras. Si

los resultados cumplen los objetivos definidos se estandarizarán las mejoras y las herramientas

para su mantenimiento. A continuación se presentan los valores calculados de cada indicador

después de aplicar las herramientas descritas en los apartados anteriores:

3.6.1. Resultado cuestionario valoración operario:

Una vez implementada la auditoría 5S se aplicó nuevamente la evaluación de satisfacción del

trabajador con el cuestionario que se encuentra en ANEXO A, a continuación los resultados

obtenidos:


92|

Figura 31: Evaluación de satisfacción del trabajador - Después


Como se puede apreciar, el nivel de insatisfacción se presenta únicamente en el aspecto de

Motivación y reconocimiento, por el factor remunerativo que se considera muy bajo para un

trabajador. Por otra parte, para la generación de un 100% de satisfacción en el ambiente de trabajo,

hace falta actividades que informen al trabajador sobre los riesgos y procedimientos en caso de

emergencia. En general el nivel de insatisfacción ha disminuido de forma considerable con

respecto a la medición inicial.

3.6.2. Resultado auditoria 5s

Una vez implementada la auditoría 5S se aplicó nuevamente las listas de comprobación para

evaluar la efectividad de la implementación de esta metodología, el resultado a detalle se puede

encontrar en el ANEXO C de este documento, a continuación los resultados obtenidos:

8%0% 0%

0%25%

0%

100%92%

75%

100%

0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

70%

80%

90%

100%

PERCEPCIÓN GENERAL MOTIVACIÓN YRECONOCIMIENTO

ÁREA Y AMBIENTE DETRABAJO

FORMACIÓN EINFORMACIÓN

EVALUACIÓN DE SATISFACCIÓN DEL TRABAJADOR



EUSS: TFM 2014-2015 93

Figura 32: Resultados de auditoría 5S – Después


Se puede apreciar claramente que ya los porcentajes que al inicio estaban por debajo del 10%

ahora sobrepasan el 80% lo cual es un gran logro para la empresa, sin embargo con respecto a los

demás puntos, la Fase 5 que se refiere a mantener la metodología se encuentra un tanto baja, se

atribuye esto a que es el inicio de una etapa de cambio y cuesta un poco adaptarse, sin embargo

la Dirección y los colaboradores están comprometidos con el propósito de mejora y se encuentran

generando planes de acción para mejorar el indicador.

3.6.3. Distancia recorrida por el operario

Se determina que el operario recorre 10,68 metros en el desarrollo de sus tareas para limpiar y

envasar un botellón de agua purificada después de las mejoras implantadas. El diagrama de

espagueti constituye una buena herramienta para el estudio de este indicador, a continuación se

presenta una ilustración del cambio en el recorrido del operario del antes al después de la

implementación de mejoras y para mayor detalle se puede acudir al ANEXO D de este

documento:

70,00%

75,00%

80,00%

85,00%

90,00%

95,00%

100,00%FASE 1: SELECCIONAR

FASE 2: ORDENAR

FASE 3: LIMPIARFASE 4: ESTANDARIZAR

FASE 5: SEGUIR


94|

Antes

Después

Figura 33: Disminución de la distancia recorrida por el operario


3.6.4. Superficie ocupada (m2)

Del total de superficie que constituye la zona piloto para la implementación de este proyecto

(9.74m2), el mobiliario y maquinaria ocupa un total de 3,03m2 lo cual representa el 31% de

superficie utilizada y 6,71 m2 cuadrados libres para movilización del operario.


Figura 34: Superficie utilizada - Después


EUSS: TFM 2014-2015 95

Mobiliario - Maquinaria Superficie m2

Micro filtrado 0,20

Control eléctrico y Generador de ozono 0,35

Envasado y Sellado-Recepción-Entrega 0,81

Prelavado 0,47

Lavado y Máquina de Enjuague 1,20

Total Superficie M2 3,03

Tabla 25: Detalle de superficie utilizada - Después


3.6.5. NPH (Non Productive Hours): medida del tiempo de paro por línea

Nova Fuente cuenta con un operario en línea por turno, el tiempo disponible por turno es de 6

horas, mediante observación de la línea se ha determinado que el tiempo total de paros en la línea

es de 302,25.

Tiempo paros con personas (min.) * nº operarios parados

NPH = min./turno min.Tiempo funcionamiento informado

x

Tiempo funcionamiento informado: tiempo disponible utilizado durante el turno

𝑁𝑃𝐻 =302,25 ∗ 1

57,75= 5,23 𝑚𝑖𝑛

3.6.6. TPU (Time per unit): tiempo por pieza

El tiempo de funcionamiento informado es de 57,75 minutos, ya que el operario no está

permanentemente en la línea, sino cuando un cliente llega a solicitar el servicio, de los 360

minutos que constituye el turno solamente utiliza 57,75 en función a la demanda. El número de

botellones OK que se elaboran en turno es de 35, por lo tanto aplicando la fórmula el TPU es de

1,65 minutos.


96|

Tiempo funcionamiento informado (min.) * nº operariosTPU = min.

Piezas OK

𝑇𝑃𝑈 =57,75 ∗ 1

35= 1,65 𝑚𝑖𝑛

3.6.7. Productividad del personal de producción

Se paga por un total de 180 horas al mes, en la planta trabajan 3 operarios por lo que el total de

horas pagadas es de 540.

Al mes, se vende unas 2100 unidades que se traducen a un total de 57,75 horas producidas al mes,

por lo tanto aplicando la fórmula del indicador, la productividad del personal de producción es de

0,11

𝑃𝑟𝑜𝑑𝑢𝑐𝑡𝑖𝑣𝑖𝑑𝑎𝑑 𝑑𝑒𝑙 𝑝𝑒𝑟𝑠𝑜𝑛𝑎𝑙 𝑑𝑒 𝑝𝑟𝑜𝑑𝑢𝑐𝑐𝑖ó𝑛 =𝑇𝑜𝑡𝑎𝑙 𝐻𝑜𝑟𝑎𝑠 𝑃𝑟𝑜𝑑𝑢𝑐𝑖𝑑𝑎𝑠

𝑇𝑜𝑡𝑎𝑙 𝐻𝑜𝑟𝑎𝑠 𝑃𝑎𝑔𝑎𝑑𝑎𝑠

𝑃𝑟𝑜𝑑𝑢𝑐𝑡𝑖𝑣𝑖𝑑𝑎𝑑 𝑑𝑒𝑙 𝑝𝑒𝑟𝑠𝑜𝑛𝑎𝑙 𝑑𝑒 𝑝𝑟𝑜𝑑𝑢𝑐𝑐𝑖ó𝑛 =57,75

540= 0,11

3.6.8. Tasa de consumo de materias primas

Acorde a los registros de gastos de la empresa, al mes se producen 2100 unidades que se traduce

a una Producción de 1481,75USD mensuales.

Por otro lado las materias primas representan 339,75USD al mes. Aplicando la fórmula, la tasa

de consumo de materias primas es de 0,21.

𝑇𝑎𝑠𝑎 𝑑𝑒 𝑐𝑜𝑛𝑠𝑢𝑚𝑜 𝑑𝑒 𝑚𝑎𝑡𝑒𝑟𝑖𝑎𝑠 𝑝𝑟𝑖𝑚𝑎𝑠 =𝐶𝑜𝑚𝑝𝑟𝑎𝑠 𝑑𝑒 𝑚𝑎𝑡𝑒𝑟𝑖𝑎𝑠 𝑝𝑟𝑖𝑚𝑎𝑠


𝑇𝑎𝑠𝑎 𝑑𝑒 𝑐𝑜𝑛𝑠𝑢𝑚𝑜 𝑑𝑒 𝑚𝑎𝑡𝑒𝑟𝑖𝑎𝑠 𝑝𝑟𝑖𝑚𝑎𝑠 =318,75

1481,75= 0,21


EUSS: TFM 2014-2015 97

3.6.9. Tasa de consumo de suministros diversos

Los registros evidencian que el consumo de suministros llega a 80USD mensuales, aplicando la

fórmula se tiene que

𝑇𝑎𝑠𝑎 𝑑𝑒 𝑐𝑜𝑛𝑠𝑢𝑚𝑜 𝑑𝑒 𝑠𝑢𝑚𝑖𝑛𝑖𝑠𝑡𝑟𝑜𝑠 =𝐶𝑜𝑚𝑝𝑟𝑎𝑠 𝑑𝑒 𝑠𝑢𝑚𝑖𝑛𝑖𝑠𝑡𝑟𝑜𝑠


𝑇𝑎𝑠𝑎 𝑑𝑒 𝑐𝑜𝑛𝑠𝑢𝑚𝑜 𝑑𝑒 𝑠𝑢𝑚𝑖𝑛𝑖𝑠𝑡𝑟𝑜𝑠 =80

1481,75= 0,05

3.6.10. Tasa desechos y pérdidas de material

El principal recurso que se utiliza es el Agua, por lo tanto a la empresa le interesa ahorrar en su

consumo por cuestiones ambientales, se ha medido el total de agua que se consume para la

limpieza del botellón, lo cual es un desecho en su totalidad, esto asciende a 1 litros de agua por

botellón, es decir se desechan 2100 litros de agua al mes de un total de 48300 litros utilizados.

𝑇𝑎𝑠𝑎 𝑑𝑒 𝑝é𝑟𝑑𝑖𝑑𝑎𝑠 𝑑𝑒 𝑚𝑎𝑡𝑒𝑟𝑖𝑎𝑙 =𝑇𝑜𝑡𝑎𝑙 𝐷𝑒𝑠𝑒𝑐ℎ𝑜𝑠 𝑜 𝑝é𝑟𝑑𝑖𝑑𝑎𝑠

𝑀𝑎𝑡𝑒𝑟𝑖𝑎𝑙 𝐶𝑜𝑛𝑠𝑢𝑚𝑖𝑑𝑜

𝑇𝑎𝑠𝑎 𝑑𝑒 𝑝é𝑟𝑑𝑖𝑑𝑎𝑠 𝑑𝑒 𝑚𝑎𝑡𝑒𝑟𝑖𝑎𝑙 =2100

48300= 0,04

A continuación un cuadro comparativo de los valores obtenidos antes y después de la

implementación de las mejoras:


98|

Tabla 26: Valores obtenidos antes y después de las mejoras


En la tabla se presenta con color verde los indicadores que denotan el cumplimiento del objetivo

planteado, en amarillo los indicadores que no muestran ninguna variación y en rojo los

indicadores que sufrieron un efecto contrario al esperado.

Los dos indicadores que se muestran con rojo son el NPH, es decir la medida de tiempo de paro

en la línea y la Productividad del personal, este resultado negativo proviene de la disminución del

TPU ya que al realizar en menos tiempo la producción de una pieza, el tiempo que el trabajador

tiene para descansar es mayor y por ende la productividad ya que se utiliza menos la capacidad

que se tiene para producir.

OBJETIVO INDICADORMEDIDA

ANTES

MEDIDA

DESPUÉS

Fase 1: seleccionar 2% 93%

Fase 2: ordenar 7% 91%

Fase 3: limpiar 10% 95%

Fase 4: estandarizar 0% 91%

Fase 5: seguir 0% 87%

Percepción general 100% 100%

Motivación y reconocimiento 61% 92%

Área y ambiente de trabajo 67% 75%

Formación e información 56% 100%

Aumentar los espacios

disponiblesSuperficie ocupada (m2). 3,43 3,03

Disminuir los

desplazamientos por Distancia recorrida por el operario (m). 13,77 10,68

Disminuir los tiempos de

paro por línea

Nph (non productive hours): medida del

tiempo de paro por línea3,61 5,23

Disminuir el TPU Tpu (time per unit): tiempo por pieza 2,23 1,65

Incrementar la

productividad del

personal de producción

Productividad del personal de producción 0,14 0,11

Disminuir la generación

de desechos y pérdidas

de material

Tasa desechos y pérdidas de material 0,13 0,04

Tasa de consumo de materias primas y

piezas0,23 0,21

Tasa de consumo de suministros diversos 0,05 0,05

Optimizar el consumo de

materia prima y

suministros

Mejora orden y limpieza

AUDITORÍA 5S

SATISFACCIÓN TRABAJADOR


EUSS: TFM 2014-2015 99

Como hemos señalado antes, este tema es dependiente de la demanda y por ende del volumen de

ventas, por lo que la empresa centrará sus esfuerzos en incrementar las mismas, además de

estudiar la posibilidad de incursar en otro nicho de mercado creando otra línea de producción en

la cual laboren los trabajadores actuales en los tiempos de paro.

3.7. PLANIFICAR RESTO DE LÍNEAS

Las mejoras estandarizadas en la línea piloto se implementarán en el resto de líneas de la empresa.

Para ello se realizará una planificación en función de los recursos económicos, personales y de

cargas de trabajo de cada una de ellas.

Nova Fuente no cuenta con otras líneas de producción, sin embargo la metodología de mejora

aplicada en la zona piloto se expandirá al resto de áreas de la planta (Vestidor, Administración,

Tanques y Cisterna) como se establece en el siguiente cuadro:

IMPLEMENTACIÓN LEAN MANUFACTURING - 2015

MES TEMA HORAS MODALIDAD DESTINATARIOS

Julio Introducción Lean

Manufacturing 2 Online Todo el personal

Agosto Metodología 5S 10 Taller Todo el personal

Septiembre Mejora Continua 4 Online Todo el personal

Octubre Cambio

Organizacional 4 Taller Todo el personal

Noviembre Creatividad 6 Taller Todo el personal

Diciembre Coaching 4 Taller Todo el personal

Tabla 27: Implementación Lean Manufacturing 2015 - Nova Fuente


EUSS: TFM 2014-2015 101

4. Capítulo IV – Plan de Ambientalización

La política medioambiental de la empresa tiene en cuenta cada una de las fases de producción.

Nova Fuente pretende avanzar y llevar a la sociedad en su entorno hacia un desarrollo sostenible,

por lo que se genera este plan con el fin de garantizar el respeto hacia el medio ambiente tanto en

términos de protección del entorno como de calidad de vida del entorno.

Como primer paso para la implementación de ésta política se desarrolla a continuación los

parámetros bajo los cuales Nova Fuente en todo su conjunto, directivos, mandos medios y

operarios deberán actuar en los distintos aspectos referentes a la responsabilidad con el medio

ambiente.

Como objetivos de este Plan de Ambientalización, se considera cumplir con la Normativa

Aplicable y arraigar el compromiso medio ambiental de la organización frente a la sociedad, a

partir de esto los objetivos específicos constituye:

Prevenir, reducir y eliminar el impacto ambiental de las actividades de la empresa.

Fomentar la ambientalización de las actividades y procesos desarrollados por la organización.

Desarrollar e implantar buenas prácticas ambientales en las actividades de la organización.

Informar, formar y promover la educación y sensibilización ambiental a los miembros de la

organización.

Promover la recuperación, reciclaje y reutilización de materiales para reducir la generación

de desechos.

Los ámbitos a tener en consideración para llevar a cabo el Plan de Ambientalización de Nova

Fuente, se clasifican en las siguientes áreas de desarrollo:

Gestión y Ahorro del Agua

Reducción de Emisiones Atmosféricas

Buenas Prácticas Ambientales

Gestión de Residuos de Producción

Integración en el Entorno Natural

Sistema de Gestión Ambiental


102|

4.1. Gestión y Ahorro del Agua

El agua es esencial para la vida. Todas las personas, animales y plantas necesitamos agua para

vivir y crecer. Sin embargo, en muchos lugares del mundo, la gente no cuenta con el agua

necesaria para cuidar su salud. Mucha gente tiene que recorrer grandes distancias para recolectar

agua y muchas veces el agua disponible no es potable.

El agua es un elemento a proteger por partida doble: debido a su escasez, en particular en ciertas

regiones, y a su sensibilidad ante los vertidos contaminantes que pueden provocar graves

degradaciones del medio. En este sentido, no se ve la necesidad de realizar alguna actividad ya

que Nova Fuente no produce Residuos contaminantes en el Agua, sin embargo es importante su

ahorro, en lo cual la organización si debe tomar medidas de gestión Ambiental.

Las Políticas Generales para promover las Buenas Prácticas Ambientales en Entidades del Sector

Público y Privado en el Acuerdo Ministerial No. 131 y su reforma mediante Acuerdo Ministerial

No. 034 Expedidos por el Ministerio de Ambiente del Ecuador, con respecto a la gestión y ahorro

del Agua dice:

“En las instituciones sujetas a este Acuerdo Ministerial de buenas prácticas ambientales, se

deberá:

Instalar en los lavabos de las instituciones reguladores de caudal y temporizadores;

La Dirección Administrativa o su equivalente, deberá gestionar acciones para hacer

revisiones anuales de tuberías y grifería para evitar fugas y desperdicios; y ejecutar medidas

para la solución de problemas encontrados

Se prohíbe que las instituciones sujetas a este Acuerdo Ministerial realicen cualquier Actividad

que incurra en el desperdicio de agua”

4.2. Gestión de Desechos

Nova Fuente no Genera desechos peligrosos tales como hospitalarios o biocontaminantes, sin

embargo si genera desechos sólidos; estos serán separados de la siguiente manera:

Papel y Cartón

Plástico

Plan de Ambientalización

EUSS: TFM 2014-2015 103

Metal

Vidrio

Baterías

Desechos orgánicos, biodegradables y desechos comunes

Para tal clasificación, la Dirección pondrá a disposición del personal los envases correspondientes

para su separación, además se identificará a los gestores de residuos correspondientes para generar

convenios de acción común en el tratamiento de estos residuos, según corresponda.

4.3. Energía

Las Políticas Generales para promover las Buenas Prácticas Ambientales en Entidades del Sector

Público y Privado en el Acuerdo Ministerial No. 131 y su reforma mediante Acuerdo Ministerial

No. 034 Expedidos por el Ministerio de Ambiente del Ecuador, con respecto a la energía y

transporte dice:

“Cada institución deberá considerar como alternativas para la reducción de los indicadores de

consumo de energía eléctrica las siguientes:

Apagar maquinarias, computadoras y quipos cuando no se estén usando;

Uso de protectores de pantalla que ahorren energía en las computadoras;

Detectores de movimiento-encendido en los pasillos y baños;

Control encendido y apagado de las cafeterías;

Prever el mantenimiento anual de equipos y chequear vida útil de los mismos para programar

su reemplazo; y,

Desconectar cargadores de equipos eléctricos.”

Por lo tanto, Nova Fuente adopta estas obligaciones en la medida de lo posible, sobre todo las

actividades que constituyen una cultura de ahorro de energía, capacitando y motivando a los

trabajadores a generar acciones que permitan la reducción del consumo de energía eléctrica dentro

de las posibilidades que la operativa de le empresa lo permita. Las acciones a realizar serán:

Fomentar la racionalización del uso de la iluminación artificial mediante instrucciones.

Propiciar mejoras en la infraestructura, como la sustitución del alumbrado por lámparas de

bajo consumo de energía.

Encender las luces sólo cuando se necesite y usar la luz natural siempre que sea posible.

Apagar el ordenador al final del día, de forma que no se quede encendido toda la noche.

Configurar la opción de ahorro de energía del monitor del ordenador, de forma que se apague

automáticamente después de cierto tiempo.


104|

4.4. Reducción de las emisiones atmosféricas

La lucha por la preservación de la calidad del aire incluye la disminución de las emisiones de

gases contaminantes, el ozono se considera uno de estos, sin embargo en Nova Fuente aunque se

utilice el generador de ozono para la purificación del agua, su emisión atmosférica es nula ya que

el sistema está diseñado para que el ozono se mezcle con el agua para purificarla.

Sin embargo, como prevención, la empresa inspeccionará periódicamente los equipos de

generación de ozono y el ambiente para asegurarse que no exista ninguna emisión amenazante al

medio ambiente.

4.5. Buenas Prácticas Ambientales

Las buenas prácticas ambientales que realizará la organización serán:

Mantener bases de control de consumo de agua, papel, energía y demás factores ambientales

y hacer un seguimiento de los mismos.

Campañas de sensibilización ambiental específicas, ya sean mediante cursos, charlas, foros,

jornadas, guías, folletos, etc.

Colocación de letreros sobre buenas prácticas ambientales en los sitios propensos a

despilfarrar el agua (cerrar el grifo cuando no se utilice), energía eléctrica (apagar las luces

cuando no haya nadie).

Emplear materiales y productos con certificaciones que garanticen una gestión ambiental

adecuada (materiales extraídos con el mínimo impacto negativo, etc.).

Cumplir la normativa ambiental vigente para las instituciones del sector privado.

Reducir la producción de emisiones y residuos. Aplicando las técnicas más adecuadas para

evitar emisiones innecesariamente contaminantes.

Ruido: Reducir estas emisiones empleando maquinaria y utensilios menos ruidosos y

manteniendo desconectados los equipos cuando no se estén utilizando.

Gestionar los residuos de manera que se evite el daño ambiental.

4.6. Limitar los ruidos ambientales

La Norma técnica que establece los límites permisibles de ruido ambiente para fuentes fijas y

fuentes móviles expedida por el Ministerio de Ambiente del Ecuador expresa que:

Plan de Ambientalización

EUSS: TFM 2014-2015 105

“Los procesos industriales y máquinas que produzcan niveles de ruido de 85 decibeles o mayores,

determinados en el ambiente de trabajo, deberán ser aislados adecuadamente, a fin de prevenir la

transmisión de ruido hacia el exterior del local. El operador o propietario evaluará aquellos

procesos y máquinas que, sin contar con el debido aislamiento de ruido, requieran de dicha medida

En caso de que una fuente de emisión de ruidos desee establecerse en una zona en que el nivel de

ruido excede, o se encuentra cercano de exceder los valores máximos permisibles descritos en

esta norma, la fuente deberá proceder a las medidas de atenuación de ruido aceptadas

generalmente en la práctica de ingeniería, a fin de alcanzar cumplimiento con los valores

estipulados en esta norma. Las medidas podrán consistir, primero, en reducir el nivel de ruido en

la fuente, y segundo, mediante el control en el medio de propagación de los ruidos desde la fuente

hacia el límite exterior o lindero del local en que funcionará la fuente. La aplicación de una o

ambas medidas de reducción constará en la respectiva evaluación que efectuará el propietario o

representante legal de la nueva fuente.”

La actividad de la planta Nova Fuente no hace necesario tener en cuenta actuaciones de

minimización del ruido, ya que según la última auditoría de Buenas Prácticas de Manufactura se

analizaron los niveles de ruido y se ubican por debajo de los 40 decibeles, sin embargo se pretende

a largo plazo generar un aislamiento del sonido que genera la bomba de agua para mayor bienestar

de los trabajadores.

4.7. Sistema De Gestión Medioambiental

La gestión ambiental se sujeta a los principios de solidaridad, corresponsabilidad, cooperación,

coordinación, reciclaje y reutilización de desechos, utilización de tecnologías alternativas

ambientalmente sustentables y respecto a las culturas y prácticas tradicionales, Nova Fuente se

apega a las leyes y normativas establecidas por el Estado ecuatoriano, no cuenta por el momento

con Sistema de Gestión Medioambiental más allá de este plan de ambientalización, sin embargo

se establece como objetivo a largo plazo la adaptación de la norma ISO 14001 que exige la puesta

en marcha de medios de vigilancia, control y medición de los efectos causados por los procesos

de producción sobre el Medio Ambiente.

Para ello, su aplicación precisa una formación apropiada del conjunto del personal y procesos

estandarizados y formalizados, lo cual forma parte del accionar de mejora continua de la

organización.

EUSS: TFM 2014-2015 107

5. Capítulo V – Viabilidad Económica

Para determinar la viabilidad económica del proyecto se realiza en primer lugar un presupuesto

en base a las diferentes etapas de implementación de mejoras bajo el contexto Lean seleccionadas:

Análisis de la situación Actual: que comprende el desarrollo del diagnóstico para el

proyecto con la Evaluación de Satisfacción del Trabajador, la Auditoría Inicial 5s y visita

al Gemba.

Planificación y Viabilidad: Las actividades de planificación del proyecto, definición de

objetivos, metas y determinación de la viabilidad técnica.

Implantación Auditoría 5S: actividades de implantación de mejoras en cuanto a la

selección de la Línea piloto para implementar (Diseño plano), Seiri, Seiton, Seiso,

Seiketsu, Shitsuke.

Implantación Kaizen: que comprende las mejoras implementadas para disminuir los

desplazamientos, disminuir el TPU, disminuir la generación de desechos, incrementar la

productividad.

Formación de Personal: el desarrollo de manuales y la realización de talleres y

reuniones para la capacitación de las herramientas implementadas.

Verificación de Mejoras: La recopilación de datos en base a los indicadores

establecidos.

Planificación del resto de líneas: Los objetivos a futuro de implementación de las

metodologías en otras líneas de la empresa.

Ambientalización; las actividades planificadas para el ahorro del Agua, Gestión de

Desechos, ahorro de energía, reducción de emisiones, Buenas Prácticas Ambientales,

Limitar los ruidos ambientales e implementación de un sistema de gestión

medioambiental.

5.1. Presupuesto

A continuación se presenta el presupuesto elaborado en base a los parámetros señalados,

detallando los recursos utilizados:

108|

Tabla 28: Presupuesto del Proyecto


Especificaciones:

En la fase de Análisis de la Situación Actual se utilizaron los materiales para la recopilación de

la información:

- Hojas impresas de Evaluación a Trabajadores Precio 0,15 USD / unidad

- Hojas impresas de listas de comprobación 5S Precio 0,15 USD / unidad

ETAPA / DETALLE CANTIDAD UNIDADCOSTE

UNITARIO

COSTE

TOTAL

Análisis de la Situación Actual

Material para recopilación de información 11 unidades 0,15$ 1,65$

Implantación Auditorías 5S

Elaboración de plano de la planta 1 unidad 5,00$ 5,00$

Fichas y material de señalización 20 unidad 0,15$ 3,00$

Horas Personal Técnico 80 horas -$ -$

Implantación Kaizen

Materiales de Oficina varios N/A 1,85$ 1,85$

Horas Personal Técnico 40 horas -$ -$

Formación de Personal

Manual de Formación 3 unidades 3,00$ 9,00$

Ambientalización

Material para Gestión de desechos (recipientes) 3 unidades 1,50$ 4,50$

Carteles de Buenas Prácticas Ambientales 10 unidades 0,15$ 1,50$

Horas Personal Especializado* 400 0 -$ -$

26,50$

NOVA FUENTE


MANUFACTURING

PRESUPUESTO

TOTAL

* Este recurso se utiliza para todas las etapas del proyecto incluyendo la Planificación y Viabilidad,

Verificación de Mejoras y Planificación del resto de líneas de las cuales es el único recurso necesario

EUSS: TFM 2014-2015 109

En la fase de Implementación de Auditorías 5S se realizaron actividades que no requirieron de

cambios en la infraestructura sino más bien la colaboración de los trabajadores y algunos

materiales:

- Impresión Plano de la Planta (copias para formación) Precio 5,00USD / 10 unidades

- Se imprimieron fichas para la clasificación de elementos

innecesarios o inútiles. Precio 0,15USD / A4

- Se elaboraron fichas de estandarización y control Precio 0,15UDS / A4

- Se diseñaron carteles para el orden y la identificación

de los objetos en el lugar de trabajo. Precio 0,15USD / A4

Para la Implementación de Kaizen se utilizó básicamente Material de Oficina ya que las mejoras

se implementaron a través de especificaciones y estandarización del método de trabajo sin incurrir

en gastos mayores de infraestructura o compra de materiales:

- Cinta Adhesiva

- Papel

- Bolígrafos

Consideraciones:

Los Materiales utilizados son principalmente impresiones de evaluaciones, post it para la

clasificación de objetos innecesarios, recipientes de plástico para separación de desechos sólidos,

entre otros.

Las Horas de Personal técnico no tienen costo para este proyecto ya que se han realizado en el

horario de trabajo, por lo que no representa un costo adicional a las horas de trabajo que

normalmente se paga al trabajador.

Las Horas de Personal Especializado, es decir el responsable del Proyecto, responsabilidad que

la autora de este proyecto ha asumido en la empresa sin retribución económica, corresponden a

las horas de elaboración del proyecto, asesoramiento en la empresa y capacitación a trabajadores,

por lo cual se ha asignado valor un costo de cero a este ítem en el presupuesto, por otro lado, el

personal que se ha responsabilizado desde Ecuador recibe un sueldo fijo mensual en le empresa

por lo que su participación en el proyecto se considera parte de sus funciones rutinarias.

110|

Para la formación del personal se utilizó el manual de formación elaborado, y se realizó un taller

virtual, la autora de este proyecto capacitó a los colaboradores sin incurrir en gastos de expositor.

5.2. Beneficio

Es evidente que cualquier gasto por más mínimo que sea debe ser justificado ante la Alta

Dirección para justificar su existencia aunque esta inversión sea por cambiar la filosofía de trabajo

de la empresa. Normalmente, se espera un beneficio económico proveniente de la implantación

del proyecto. A continuación se realiza un análisis de los beneficios económicos (ahorro) que se

ha obtenido durante la aplicación del proyecto y una proyección hasta el fin del periodo anual.

Los datos de ventas para tal proyección se estimarán para el segundo semestre del año 2015.

NOVA FUENTE


MANUFACTURING

BENEFICIO

DESCRIPCIÓN UNIDADES

PRODUCIDAS

COSTE

UNITARIO

AHORRO

TOTAL

Ahorro en el consumo de Agua (2litros por

unidad producida) de Marzo a Junio de 2015 8463 $ 0,005 $ 42,32

Ahorro en el consumo de Agua (2litros por

unidad producida) de Julio a Diciembre de

2015

12600 $ 0,005 $ 63,00

AHORRO TOTAL 2015 $ 105,32

INDICADOR REDUCCIÓN MENSUAL %

Tasa de desechos o perdidas de material 0,02

Tasa de Consumo de Materias Primas 0,09 Tabla 29: Beneficio del Proyecto


Consideraciones:

- El precio de venta de una unidad es de 1.90USD, para la elaboración del mismo se incurre

en un costo de Fabricación de 0.71UDS por unidad.

- El volumen de venta promedio al mes es de 2.100 unidades, lo que se traduce en un

Ingreso por Ventas promedio mensual de 3,990.00USD.

- El costo directo de fabricación se traduce en 1,491.00 USD al mes.

EUSS: TFM 2014-2015 111

Basando los datos de ahorro en la reducción del consumo de Materias Primas que se ha logrado

mediante la implementación de las herramientas de mejora, específicamente el consumo de Agua,

se determina que el Ahorro total estimado para el Año 2015 es de $105,32.

El coste del proyecto calculado anteriormente de $26,50 constituye el 37% del Ahorro generado

en el período de aplicación del mismo por lo que el coste del proyecto se recupera casi

instantáneamente y adicionalmente se genera un beneficio.

Adicionalmente, este ahorro se proyecta para el segundo semestre del período en curso, esto

representa un 0,71% del Coste de Producción al año. Es decir que el coste mensual de

1,491.00USD, se reduce a 1,385.68USD.

Tabla 30: Efecto del Ahorro en las Utilidades Brutas

Fuente: Registros de Nova Fuente y Elaboración Propia

Con una estimación de ventas en el segundo semestre del año 2015 similar a las del año 2014, se

espera una disminución del Costo Variable como lo muestra la tabla 30 y por ende un incremento

en la Utilidad Bruta, es decir que con los mismos recursos lograríamos el objetivo de obtener

mayores beneficios económicos.

Sin tomar en cuenta los beneficios a nivel organizativo, de orden, limpieza, mejora del método,

incremento en la satisfacción del trabajador y del cliente, así como otros beneficios asociados, se

evidencia que la implementación de las herramientas de mejora Lean Manufacturing han

generado suficientes beneficios económicos para asegurar su viabilidad y sobretodo la proyección

a futuro de seguir implementando herramientas de mejora en este contexto.

DESCRIPCIÓN Año 2013 Año 2014Mensual

2015

Esperado

Año 2015

Ingreso por Ventas 43.320,00$ 47.880,00$ 4.019,93$ 48.239,10$

Costo Variables 15.960,00$ 17.892,00$ 1.385,68$ 16.628,16$

Costos Fijos 18.504,00$ 18.504,00$ 1.542,00$ 18.504,00$

Utilidad Bruta 24.816,00$ 29.376,00$ 2.477,93$ 29.735,10$

NOVA FUENTE


MANUFACTURING

EFECTO EN LAS UTILIDADES

EUSS: TFM 2014-2015 113

6. Conclusiones

Es destacable el potencial de las personas para generar mejoras dentro de una organización,

en el desarrollo de este proyecto fue muy importante la colaboración de los operarios de la

empresa, la participación hasta antes del inicio del proyecto de implementación de mejoras

había sido limitada por parte de los colaboradores, sin embargo al saberse escuchados y que

sus ideas son aplicadas, el entusiasmo y motivación se vieron reflejados en el ambiente laboral

generado y en las ideas de mejora cada vez más numerosas.

Sin embargo, el entusiasmo no se traduce en disciplina, ha sido un tanto difícil el

mantenimiento de los estándares establecidos por los equipos de trabajo, principalmente por

que no constituye un hábito, sin embargo se considera que para ser el inicio de la

implementación de este tipo de estrategias se cuenta con unos resultados muy positivos.

El desarrollo de este proyecto ha generado varias inquietudes en los propietarios y la

Dirección en general de la empresa, sobretodo ha abierto su perspectiva a un crecimiento que

no se había pensado. Además, ha llevado a cuestionarse cuáles serán los proyectos futuros

que partirán al finalizar el actual, lo cual constituye un impulso para la sostenibilidad de la

empresa.

Se han detectado varias oportunidades de mejora que no se han desarrollado en este proyecto

ya que se requiere afirmar la continuidad de la metodología 5S y mejora continua como una

base firme para adoptar otras herramientas como es el TPM por ejemplo. Además, algunas de

las oportunidades de mejora requieren inversiones que deben ser estudiadas por la empresa.

En lo posterior es recomendable que la empresa se plantee la creación de otra línea de

productos ya que cuenta con el recurso humano para la fabricación en los tiempos de paro de

la línea estudiada en este proyecto, esto con el fin de optimizar el recurso y generar mayor

beneficio.

Así también, es recomendable trabajar en un plan de Seguridad y Salud ocupacional que

contemple los riesgos potenciales para aplicar planes de acción en casos de emergencia así

como planes de contingencia y el personal sea capacitado en estos temas, de esta forma se

generará un mejor ambiente laboral.

Para la implementación de cualquier Sistema de Gestión, es necesario en primer lugar

asegurar el cumplimiento de los estándares desarrollados en este proyecto y su buen

funcionamiento así como la cultura de mejora continua para facilitar la implementación de

cualquier otra herramienta futura de mejora.

EUSS: TFM 2014-2015 115

7. Bibliografía

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Técnicas e Implantación”. Fundación EOI. (2013).

Kobayashi, I.; (2002), 20 claves para mejorar la fábrica. TGP Hoshin. Madrid.

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Prado, J.C., (2000); El proceso de mejora continua en la empresa. Ediciones Pirámide.

Madrid.

Rajadell, M., Sánchez García J.L., (2010). Lean Manufacturing. La evidencia de una

necesidad. Editorial Díaz de Santos. Madrid.

Schonberger, R. J., (1999). Técnicas japonesas de fabricación. Limusa Noriega Editores.

México, D.F.

Taiichi Ohno, “Toyota Production System: Beyond Large-Scale Production”. Productivity

press. (1988).

Wilson, Lonnie. How to Implement Lean Manufacturing. N.p.: McGraw-Hill Professional,

2015.

Womack J.P., Jones, D. T.; (2007). Soluciones Lean. Cómo pueden las empresas y los

consumidores crear valor y riqueza conjuntamente. Ediciones Gestión 2000.

INFORMACIÓN WEB:

http://www.edutecne.utn.edu.ar/ - Abril 2015

http://bdigital.uncu.edu.ar/ - Mayo 2015

http://www.ambiente.gob.ec/ - Junio 2015

http://www.normalizacion.gob.ec/ - Junio 2015

http://www.edutecne.utn.edu.ar/

http://bdigital.uncu.edu.ar/

http://www.ambiente.gob.ec/

http://www.normalizacion.gob.ec/

EUSS: TFM 2014-2015 117

8. ANEXOS

8.1. ANEXO A - Fichas técnicas de puestos de trabajo

En la ficha técnica se debe especificar, entre otros, la categoría laboral del puesto. Se han creado

la siguiente clasificación, que representamos en forma de tabla:

CLASIFICACIÓN CATEGORÍAS PROFESIONALES

CATEGORÍA COMENTARIO

1ª Directivos

2ª Cargos y mandos intermedios, encargados de departamento

3ª Operarios de producción

Tabla 1. Clasificación de categorías profesionales. Fuente: Elaboración propia.

FICHA TÉCNICA POR PUESTOS DE TRABAJO.

PUESTO TRABAJO: OPERARIO DE PRODUCCIÓN

Identificación del

puesto

Denominación Operario de producción

Departamento Operaciones

Nivel Salarial Salario Básico 354,00USD

Categoría Laboral 3

Estabilidad del puesto Contrato fijo, temporal

Denominación del puesto superior Encargado de Operaciones

Función general

(o misión)

Realizar las operaciones de producción, siguiendo los métodos establecidos,

para conseguir un producto de calidad y rentable.

Tareas,

actividades,

obligaciones y

responsabilidades

Preparación de materiales para envasado, envasado del producto, realizar los

controles de recirculación y ozonización del agua, participar en los talleres de

mejora, seguir las instrucciones de seguridad, trato con el cliente, registrar

movimientos de ventas e inventarios, limpieza de planta de envasado, despacho

y baño, y del equipo utilizado para el envasado del agua.

Supervisión

recibida

Evaluación anual por parte del encargado de personal y el encargado de

operaciones. Auditorías 5S por un auditor externo.

Posición

jerárquica Dependencia del encargado de operaciones y sin personal a cargo.

Especificación del

puesto

Formación sobre el proceso productivo, los métodos y pautas, el producto,

servicio al cliente y las medidas de seguridad y medioambiente.

Tabla 2. Ficha técnica del puesto de operario de producción. Fuente: Elaboración propia.

118|

FICHA TÉCNICA DE DESCRIPCIÓN DE TAREAS

TAREA: PREPARACIÓN DE MATERIALES PARA ENVASADO

¿Qué hace el

empleado?

Recibe los materiales

Realiza lo registros de entrada de materiales para mantener el inventario

actualizado.

Identifica y ubica los materiales en las estanterías y lugares destinados

a cada material.

Prepara el recipiente para colocar los materiales.

Registra al final del turno la cantidad de material utilizado.

¿Cómo lo

hace?

Con el plano de la planta y la ficha de control de materiales y los

estándares de orden y limpieza asignado a las estanterías de materiales.

¿Con qué lo

hace?

Con los recipientes asignados, agua, cloro y recipiente de medida.

Con un ordenador en una hoja Excel que permite mantener la

información actualizada del inventario.

¿Por qué lo

hace?

Para poder tener los materiales necesarios en el estado de limpieza

adecuado para realizar el envasado de agua en los botellones y para

entregar el producto acabado a los clientes.

¿Quién lo

hace? El operario de producción.

Tabla 3. Ficha técnica tarea de preparación de materiales para envasado Fuente: Elaboración

propia.

EUSS: TFM 2014-2015 119

FICHAS TÉCNICAS DESCRIPCIÓN DE TAREAS

TAREA: ENVASADO DEL PRODUCTO

¿Qué hace el

empleado?

Recibir el envase del cliente

Limpiar el envase

Colocar el envase limpio en la sección de envasado

Tapar el envase

Sellar el envase

Entregar botellón con agua cerrado y sellado al cliente

¿Cómo lo hace? Manualmente, siguiendo las instrucciones del proceso de

producción.

¿Con qué lo hace?

Con materiales de limpieza

Herramientas de prelavado

Máquina de enjuague

Materiales de cierre del envase

Pistola de aire caliente

¿Por qué lo hace? Para entregar el producto al cliente como lo solicita.

¿Quién lo hace? El operario de producción.

Tabla 4. Ficha técnica tarea de envasado del producto. Fuente: Elaboración propia.

120|


TAREA: CONTROLES DE RECIRCULACIÓN Y OZONIZACIÓN DEL AGUA

¿Qué hace el

empleado?

Enciende la recirculación de agua desde el panel de control

eléctrico cada dos horas por 30 minutos.

Enciente el generador de ozono al iniciar el turno.

Apagar el generador de ozono al finalizar el turno.

¿Cómo lo hace? Manualmente.

¿Con qué lo hace? Con el generador de ozono y el control eléctrico.

Con su mano.

¿Por qué lo hace? Para la purificación del agua mediante ozonización.


Tabla 5. Ficha técnica tarea de controles de recirculación y ozonización del agua.

Fuente: Elaboración propia.

EUSS: TFM 2014-2015 121


TAREA: PARTICIPAR EN LOS TALLERES DE MEJORA

¿Qué hace el

empleado?

Asistir a la reunión diaria de mejora continua.

Exponer los problemas que ha identificado durante su turno y

problemas potenciales que considere se pueden presentar según

su experiencia.

Exponer ideas de mejora para los problemas identificados o

problemas potenciales.

¿Cómo lo hace? Mediante reunión con su compañero de otro turno y el

encargado de operaciones.

¿Con qué lo hace? Con una libreta de anotaciones.

¿Por qué lo hace? Para mantener los procesos de producción en una mejora

continua.

¿Quién lo hace? Operario de producción.

Tabla 6. Ficha técnica tarea de participar en los talleres de mejora.


122|


TAREA: SEGUIR LAS INSTRUCCIONES DE SEGURIDAD

¿Qué hace el

empleado?

Utilizar uniforme, mascarilla, guantes y zapatos

antideslizantes.

Mantener seco el piso de la planta.

¿Cómo lo hace? Siguiendo las instrucciones del proceso de producción.

¿Con qué lo hace? Con el equipo que le proporciona la empresa

Con una herramienta para secar el piso

¿Por qué lo hace? Para asegurar el bienestar del trabajador.

¿Quién lo hace? Operario de producción.

Tabla 7. Ficha técnica tarea de seguir las instrucciones de seguridad.


EUSS: TFM 2014-2015 123


TAREA: TRATO CON EL CLIENTE.

¿Qué hace el

empleado?

Saluda al cliente

Recibe el recipiente (pedido de elaboración del producto)

Entrega al cliente el producto acabado

Cobra la venta realizada

Registra la venta en la ficha asignada para el efecto.

Elabora la factura y entrega al cliente.

¿Cómo lo hace? Personalmente cumpliendo los protocolos de servicio

establecidos.

¿Con qué lo hace?

Con amabilidad y cordialidad.

Con el computador y las fichas de Excel asignadas para los

registros

Libreta de Facturas y esfero.

¿Por qué lo hace?

Para asegurar a nuestros clientes y distribuidores un servicio

excelente, y resolver cualquier tipo de duda o consulta que les

pueda surgir.


Tabla 8. Ficha técnica tarea de trato con el cliente.


124|


TAREA: LIMPIEZA DE PLANTA DE ENVASADO, EQUIPO, DESPACHO Y

LAVABO

¿Qué hace el

empleado?

Seca y Limpia el piso de la planta y las oficinas.

Seca la máquina de enjuague y los recipientes de los materiales

utilizados para la limpieza de los botellones

Seca y limpia todas las mesas y estanterías

Organiza y Limpia el despacho.

Limpia el lavabo.

¿Cómo lo hace? Siguiendo las instrucciones y estándares de las 5S.

¿Con qué lo hace? Con los materiales de limpieza.

¿Por qué lo hace? Para facilitar las tareas de rutinarias de producción y para

asegurar la calidad del producto.


Tabla 9. Ficha técnica tarea de limpieza de planta de envasado, despacho y baño.


EUSS: TFM 2014-2015 125

8.2. ANEXO B – Cuestionario Evaluación de Satisfacción del Trabajador

¿Cómo se ha sentido trabajando en esta empresa?

MOTIVACIÓN Y RECONOCIMIENTO Muy insatis fecho Insatis fecho Satis fecho Muy satis fecho

¿Conoces la historia y trayectoria de tu empresa?

¿Sus funciones y responsabilidades están bien definidas?

¿Recibe información de cómo desempeña su trabajo?

¿Está motivado y le gusta el trabajo que desarrolla?

El nombre de la empresa y su posición en el sector, ¿es

gratificante para usted?

¿Las condiciones salariales para usted son buenas?

¿Cómo califica su relación con los compañeros?

¿Le resulta fácil expresar sus opiniones en su grupo de

trabajo?

¿Se siente parte de un equipo de trabajo?

¿La comunicación interna dentro de su área de trabajo

funciona correctamente?

¿Conoce las tareas que desempeña otras áreas?

¿Se siente partícipe de los éxitos y fracasos de su área de

trabajo?

Marcar con una X su nivel de satisfacción con respecto a cada pregunta o ítem

CUESTIONARIO PARA EVALUAR LA SATISFACCIÓN LABORAL

PERCEPCIÓN GENERAL Muy insatis fecho Insatis fecho Satis fecho Muy satis fecho

126|

ÁREA Y AMBIENTE DE TRABAJO Muy insatis fecho Insatis fecho Satis fecho Muy satis fecho

¿Conoce los riesgos y las medidas de prevención

relacionados con su puesto de trabajo?

¿El trabajo en su área o línea está bien organizado?

¿Las condiciones de trabajo de su línea son seguras?

¿Las cargas de trabajo están bien repartidas?

¿Mantiene su lugar de trabajo limpio y libre de

obstáculos?

¿Puede realizar su trabajo de forma segura?

¿Están claros y conoce los protocolos en caso de

emergencia?

¿La empresa le facilita los Equipos de Protección

Individual necesarios para su trabajo?

FORMACIÓN E INFORMACIÓN Muy insatis fecho Insatis fecho Satis fecho Muy satis fecho

¿Recibe la formación necesaria para desempeñar

correctamente su trabajo?

¿Ha recibido la formación básica sobre Prev. Riesgos

Laborales previo a la incorporación al puesto de trabajo?

Cuando necesita formación específica ¿ha sido

satisfecha?

Cuando se implantan nuevos mecanismos y es necesaria

formación específica, la empresa me lo proporciona

La empresa le proporciona oportunidades para su

desarrollo profesional

SUGERENCIAS (Señale aquellas sugerencias que considere necesarias para una mejora en el desempeño de sus funciones).

EUSS: TFM 2014-2015 127

8.3. ANEXO B – Lista de Comprobación Auditoria 5 S – Antes

Valoración: 0: Insatisfactorio 1: Mediano 3: Satisfactorio

COMPROBACIONES. FASE 1: SELECCIONAR Puntos

1. Todos hemos sido formados en 5S y hemos participado en la fase SELECCIONAR. 0

2. Disponemos de los elementos para el seguimiento del taller: archivador, rotuladores,

guía de operaciones, hoja resumen.0

3. Tenemos hojas de planes de acción y sabemos cómo utilizarlas. 0

4. Tenemos hojas para elaborar las normas 5S. 0

5. Hemos delimitado con exactitud el perímetro del taller 5S. 0

6. Hemos inspeccionado la zona anotando los problemas. 0

7. Tenemos una zona donde dejar los objetos de dudosa utilidad. 0

8. Hemos revisado las zonas de información y no hay nada inútil. 0

9. Hemos revisado los almacenes y no hay nada inútil. 0

10. Hemos revisado los pasillos y no hay nada en el suelo. 0

11. Hemos revisado cajones, armarios y estantes y no hay nada inútil. 0

12. Hemos revisado las herramientas y no hay ninguna inútil. (si son necesarias) 0

13. No nos falta ningún objeto o herramienta necesarios. 1

14. Hemos vaciado la zona de objetos de dudosa utilidad. 0

15. TODOS los planes de acción tienen responsable y plazo. 0

TOTAL 1

Valoración: 0: Insatisfactorio 1: Mediano 3: Satisfactorio ÓPTIMO 45

% TOTAL 2,22%

AUDITORÍA 5S

128|

COMPROBACIONES. FASE 2: ORDENAR Puntos

1. Todos hemos sido formados y hemos participado en la fase ORDENAR. 0

2. Hemos comprobado que no quedan objetos inútiles. 0

3. Tenemos la documentación de seguimiento del taller actualizada. 0

4. Hemos dibujado un plano detallado de colocación de objetos (mesas, utillajes,

información, stock, herramientas) y es conocido por todos.0

5. Hemos definido las áreas de responsabilidad de cada uno. 0

6. Hemos ordenado y marcado las zonas de información. 0

7. Hemos ordenado y marcado los stocks y asegurado el FIFO. 0

8. Hemos ordenado y marcado el material almacenado. 0

9. Hemos ordenado y marcado cajones, armarios y estantes. 0

10. Hemos ordenado las herramientas y elementos de limpieza. 0

11. Hemos ordenado, identificado y marcado cada puesto de trabajo. 0

12. Los cables no arrastran por el suelo y están marcados. 1

13. No tenemos nada que sobrepase, desborde o esté tirado. 1

14. Nada nos estorba para pasar, abrir, coger, dejar. 1


TOTAL 3


% TOTAL 6,67%

COMPROBACIONES. FASE 3: LIMPIAR Puntos

1. Todos hemos sido formados y hemos participado en la fase LIMPIAR. 0


3. Hemos definido un sitio para cada cosa y cada cosa está en un solo sitio. 0


5. Hemos inspeccionado detalladamente la zona buscando las zonas sucias. 0

6. Hemos anotado y marcado en el plano cada zona sucia, los elementos necesarios

para su limpieza y la periodicidad con que hay que realizarla.0

7. Hemos limpiado y restaurado las zonas de información y la documentación. 0

8. Hemos limpiado y restaurado los almacenes y elementos de almacenaje. 0

9. Hemos limpiado y restaurado el material almacenado. 0

10. Hemos limpiado y restaurado cajones, armarios y estantes. 0

11. Tenemos una lista de todos los elementos de limpieza necesarios y disponemos de

ellos. Tenemos un responsable de reponerlos.0

12. Existe una homogeneidad en las estanterías y están en buen estado. 1

13. Todos tenemos un uniforme y los usamos permanentemente. 3


TOTAL 4


% TOTAL 9,52%

EUSS: TFM 2014-2015 129

COMPROBACIONES. FASE 4: ESTANDARIZAR Puntos

1. Todos hemos sido formados y hemos participado en la fase FIJAR. 0



4. Tenemos todo limpio y como nuevo. 0

5. Tenemos la documentación de seguimiento del taller actualizada y con todas las

normas 5S del sector.0

6. Tenemos un plano detallado del sector y todas sus posibles variantes con áreas de

responsabilidad bien definidas.0

7. Tenemos gamas de limpieza que define operaciones a realizar, periodicidad,

elementos necesarios y tiempo necesario.0

8. Las zonas a limpiar están marcadas en el plano o indicadas mediante fotografías o

esquemas.0

9. Hemos definido una lista de herramientas y elementos de limpieza necesarios y

existe una persona responsable de reponer lo gastado.0

10. Tenemos un armario para guardar los materiales 5S. 0

11. Hemos definido una auditoría de 20 preguntas para verificar el cumplimiento de las

normas 5S.0

12. Tenemos un responsable 5S del sector que coordina al equipo. 0

13. El sector tiene su indicador 5S en un lugar visible. 0

14. Tenemos un auditor externo que nos audita cada mes. 0


TOTAL 0


% TOTAL 0,00%

130|

COMPROBACIONES. FASE 5: SEGUIR Puntos

1. Todos hemos sido formados en P.D.C.A. y los principios KAIZEN . 0






6. Tenemos hojas de planes de acción y todos sabemos como utilizarlas. 0

7. Hemos fijado un día y una hora para las acciones 5S. 0

8. Realizamos la gama de limpieza y mantenimiento bien en el tiempo asignado, bien

aprovechando tiempos de parada.0

9. Utilizamos la auditoría 20 preguntas autónomamente al menos una vez al mes,

dirigidos por nuestro responsable 5S.0

10. Anotamos los problemas y generamos planes de acción e ideas de mejora. 0

11. Hablamos de 5S durante la reunión 5 min. y las reuniones mensuales. 0

12. Una vez al mes el auditor externo audita el sector junto con el responsable 5S. 0

13. Nuestro indicador 5S está actualizado y se mantiene o mejora. 0

14. Conforme mejoramos, cambiamos nuestra auditoría de 20 preguntas para hacerla

más exigente.0


TOTAL 0


% TOTAL 0,00%

EUSS: TFM 2014-2015 131

8.4. ANEXO C - Lista de Comprobación Auditoria 5S - Después

Valoración: 0: Insatisfactorio 1: Mediano 3: Satisfactorio

COMPROBACIONES. FASE 1: SELECCIONAR Puntos

1. Todos hemos sido formados en 5S y hemos participado en la fase SELECCIONAR. 3

2. Disponemos de los elementos para el seguimiento del taller: archivador, rotuladores,

guía de operaciones, hoja resumen.3

3. Tenemos hojas de planes de acción y sabemos cómo utilizarlas. 2

4. Tenemos hojas para elaborar las normas 5S. 3

5. Hemos delimitado con exactitud el perímetro del taller 5S. 3

6. Hemos inspeccionado la zona anotando los problemas. 3

7. Tenemos una zona donde dejar los objetos de dudosa utilidad. 3

8. Hemos revisado las zonas de información y no hay nada inútil. 2

9. Hemos revisado los almacenes y no hay nada inútil. 3

10. Hemos revisado los pasillos y no hay nada en el suelo. 3

11. Hemos revisado cajones, armarios y estantes y no hay nada inútil. 3

12. Hemos revisado las herramientas y no hay ninguna inútil. (si son necesarias) 3

13. No nos falta ningún objeto o herramienta necesarios. 3

14. Hemos vaciado la zona de objetos de dudosa utilidad. 2


TOTAL 42


% TOTAL 93,33%

AUDITORÍA 5S

COMPROBACIONES. FASE 2: ORDENAR Puntos

1. Todos hemos sido formados y hemos participado en la fase ORDENAR. 3



4. Hemos dibujado un plano detallado de colocación de objetos (mesas, utillajes,

información, stock, herramientas) y es conocido por todos.2

5. Hemos definido las áreas de responsabilidad de cada uno. 3

6. Hemos ordenado y marcado las zonas de información. 3

7. Hemos ordenado y marcado los stocks y asegurado el FIFO. 1

8. Hemos ordenado y marcado el material almacenado. 3

9. Hemos ordenado y marcado cajones, armarios y estantes. 3

10. Hemos ordenado las herramientas y elementos de limpieza. 3

11. Hemos ordenado, identificado y marcado cada puesto de trabajo. 3

12. Los cables no arrastran por el suelo y están marcados. 2

13. No tenemos nada que sobrepase, desborde o esté tirado. 3

14. Nada nos estorba para pasar, abrir, coger, dejar. 3


TOTAL 41


% TOTAL 91,11%

132|

COMPROBACIONES. FASE 3: LIMPIAR Puntos

1. Todos hemos sido formados y hemos participado en la fase LIMPIAR. 3




5. Hemos inspeccionado detalladamente la zona buscando las zonas sucias. 3

6. Hemos anotado y marcado en el plano cada zona sucia, los elementos necesarios

para su limpieza y la periodicidad con que hay que realizarla.3

7. Hemos limpiado y restaurado las zonas de información y la documentación. 3

8. Hemos limpiado y restaurado los almacenes y elementos de almacenaje. 3

9. Hemos limpiado y restaurado el material almacenado. 3

10. Hemos limpiado y restaurado cajones, armarios y estantes. 3

11. Tenemos una lista de todos los elementos de limpieza necesarios y disponemos de

ellos. Tenemos un responsable de reponerlos.3

12. Existe una homogeneidad en las estanterías y están en buen estado. 2

13. Todos tenemos un uniforme y los usamos permanentemente. 3


TOTAL 40


% TOTAL 95,24%

COMPROBACIONES. FASE 4: ESTANDARIZAR Puntos

1. Todos hemos sido formados y hemos participado en la fase ESTANDARIZAR. 3






6. Tenemos un plano detallado del sector y todas sus posibles variantes con áreas de

responsabilidad bien definidas.2

7. Tenemos gamas de limpieza que define operaciones a realizar, periodicidad,

elementos necesarios y tiempo necesario.3

8. Las zonas a limpiar están marcadas en el plano o indicadas mediante fotografías o

esquemas.3

9. Hemos definido una lista de herramientas y elementos de limpieza necesarios y

existe una persona responsable de reponer lo gastado.3

10. Tenemos un armario para guardar los materiales 5S. 3

11. Hemos definido una auditoría de 20 preguntas para verificar el cumplimiento de las

normas 5S.3

12. Tenemos un responsable 5S del sector que coordina al equipo. 2

13. El sector tiene su indicador 5S en un lugar visible. 3

14. Tenemos un auditor externo que nos audita cada mes. 3


TOTAL 41


% TOTAL 91,11%

EUSS: TFM 2014-2015 133

COMPROBACIONES. FASE 5: SEGUIR Puntos

1. Todos hemos sido formados en P.D.C.A. y los principios KAIZEN . 3






6. Tenemos hojas de planes de acción y todos sabemos como utilizarlas. 2

7. Hemos fijado un día y una hora para las acciones 5S. 3

8. Realizamos la gama de limpieza y mantenimiento bien en el tiempo asignado, bien

aprovechando tiempos de parada.3

9. Utilizamos la auditoría 20 preguntas autónomamente al menos una vez al mes,

dirigidos por nuestro responsable 5S.1

10. Anotamos los problemas y generamos planes de acción e ideas de mejora. 2

11. Hablamos de 5S en las reuniones diarias. 3

12. Una vez al mes el auditor externo audita el sector junto con el responsable 5S. 2

13. Nuestro indicador 5S está actualizado y se mantiene o mejora. 3

14. Conforme mejoramos, cambiamos nuestra auditoría de 20 preguntas para hacerla

más exigente.2


TOTAL 39


% TOTAL 86,67%

EUSS: TFM 2014-2015 135

8.5. ANEXO D – Planos y Diagramas Espagueti

EUSS: TFM 2014-2015 143

8.6. ANEXO E – Manual de Formación Operario 5S

EUSS: TFM 2014-2015 159

8.7. ANEXO F – Actas de Seguimiento

Actas Marzo 2015

1.

Fecha: 20 de marzo de 2015

Lugar: EUSS

Tipo: Reunión

Resumen:

Se define el tema del TFM:

Estudio para la implantación de mejoras en un contexto de Lean

Manufacturing en la empresa Nova Fuente.

Se presentan los objetivos, alcance y una propuesta de desarrollo del trabajo

que es aceptada por el Tutor.

Se acuerda:

Desarrollar el análisis interno, externo, DAFO y estrategias de la empresa

Nova Fuente.

La elaboración de un plano acotado de la planta Nova Fuente.

Por parte del tutor: proporcionar un guion del plan de operaciones para

desarrollarlo en la empresa Nova Fuente.

Actas Abril 2015

1.

Fecha: 19 de Abril de 2015

Lugar: N/A

Tipo: Intercambio de Correos electrónicos

Resumen:

Se manifiesta la dificultad de la elaboración del plano acotado de la planta por

cuestiones internas de la empresa.

Se acuerda:

La propuesta de una elaboración propuesta de la disposición de las estaciones

en la planta.

160|

Actas Mayo 2015

1.

Fecha: 19 de Mayo de 2015

Lugar: N/A


Resumen:

Se envía el primer avance del documento para revisión del Tutor que incluye

una descripción del entorno de implantación.

Se acuerda:

Realizar correcciones según las observaciones al trabajo realizado.

Definir indicadores para evaluar la situación del "antes" al "después",

estableciendo medidas para conocer la magnitud del cambio.

Desarrollo de la metodología de implantación de mejoras

Hacer una nueva versión desarrollando el objeto del Proyecto.

2.

Fecha: 30 de Mayo de 2015

Lugar: N/A


Resumen:

Se manifiesta que se está desarrollando la implantación de la metodología de

mejora, sin embargo se solicita una guía de documentación sobre la

herramienta de auditorías 5S.

Se Acuerda:

Elaborar una primera versión del proyecto completo.

Actas Junio 2015

EUSS: TFM 2014-2015 161

1.

Fecha: 17 de Junio de 2015

Lugar: N/A


Resumen:

Envío del primer borrador del TFM.

Se acuerda:

Realizar correcciones en base a las observaciones recibidas.

Incluir apartado de Ambientalización, Manual de Formación y Fichas de

tareas de operarios.

2.


Lugar: N/A


Resumen:

Envío de la nueva versión del TFM con las adiciones realizadas.

Se acuerda:

Realizar correcciones de edición para imprimirlo.

Incluir apartado de Viabilidad Económica.

3.


Lugar: N/A


Resumen:

Envío de la nueva versión del TFM con las adiciones realizadas.

Se acuerda:

Imprimir realizando unas mejoras en edición y adicionando precios en el

apartado de Viabilidad Económica.

ESTUDIO E IMPLANTACIÓN DE MEJORAS EN UN...

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