2015

INTRODUCCION

En el presente trabajo tendremos como objetivo el comprender, con pequeños

conceptos, la importancia de eliminar las fuentes de desperdicio, de

restricciones y de las diferencias que impiden el logro de resultados de

rentabilidad en una empresa a través de esta filosofía japonesa que cada vez

tiene un auge mayor en nuestros días en las empresas líderes del mercado de

varios productos.

Este paradigma japonés, establece que todos los días se tiene que mejorar

algo y que estas mejoras permanentes, se convierten, a la larga, en una

estrategia de vida, una forma de vida por el bien de todos, esta filosofía sirve

para cualquier clase y nivel de empresa, mientras haya búsqueda de objetivos,

tanto de calidad y productividad para lograr el éxito esperado. 

ContenidoINTRODUCCION...........................................................................................................................1

GEMBA KAIZEN............................................................................................................................3

1. ¿QUE ES EL GEMBA KAIZEN?...............................................................................................3

2. LOS PRINCIPIOS DEL GEMBA KAIZEN..................................................................................6

3. REQUISITOS PARA EL GEMBA KAIZEN.................................................................................7

4. NECESIDADES PARA EL GEMBA KAIZEN..............................................................................7

5. METODOLOGÍA....................................................................................................................8

6. EJEMPLO............................................................................................................................10

7. CONCLUSIONES:.................................................................................................................12

8. LINKOGRAFIA.....................................................................................................................13

9. ANEXOS..............................................................................................................................14

GEMBA KAIZEN

1.¿QUE ES EL GEMBA KAIZEN? Gemba significa = lugar, espacio físico que es tangible

Kaizen significa = mejorar, producir una mejora evidente notoria y

evaluable en el lugar de trabajo.

Gemba pronunciada como “guemba” es una expresión japonesa

construida a partir de los términos lugar de trabajo y mejorar. Se refiere

al lugar donde se agrega valor a las actividades realizadas dentro de

una empresa, el sitio donde tiene lugar la acción real.

El gemba kaizen es una herramienta de mejora continua orientada a la

obtención de resultados a corto plazo. Se basa en la palabra japonés

“muda” que significa despilfarro es decir pone de manifiesto la

eliminación de cualquier actividad que no agregue valor a la

organización. La eliminación de muda o despilfarro es la forma más

eficaz en materia de costos para mejorar la productividad. El kaizen se

encarga de ello la eliminación del muda en el gemba, en lugar de

incrementar la inversión con la esperanza de agregar valor.

Logrado Mediante un equipo de colaboradores formado por personal del

departamento afectado con la problemática.

Gemba significa lugar de trabajo y su propósito es utilizar un enfoque de

sentido común, de bajo costo, para administrar el lugar de trabajo, el

sitio donde se agrega el valor ya sea la línea de producción, el

departamento de servicio o la oficina de contabilidad. Es una disciplina

de trabajo, que pretende obtener la información requerida para la

mejora, directamente donde se produce el fenómeno. Para resolver un

problema, hay que ir al GEMBA o lugar de trabajo, maquina, área de la

planta, en definitiva, al sitio donde se presenta el evento que impide que

las cosas funcionen correctamente.

El Kaizen en acción, la mejora continua y lograr de tal forma los más

altos niveles en una serie de factores requirió aparte de constancia y

disciplina, la puesta en marcha de cinco sistemas fundamentales:

1. Control de calidad total / Gerencia de Calidad Total

2. Un sistema de producción justo a tiempo

3. Mantenimiento productivo total

4. Despliegue de políticas

5. Un sistema de sugerencias

6. Actividades de grupos pequeños.

VARIEDADES DEL KAIZEN:

A. Kaizen Teian o mejoramiento individual: generalmente todos los

enfoques de kaizen visualizan como sistema el trabajo en equipo, sin

embargo; el enfoque conocido como Kaizen Teian o Kaizen personal es

la forma como las personas individualmente buscan realizar pequeñas

mejoras mediante sugerencias en su vida, actividades del día a día

tratando de mejorar su vida personal y expandiéndola al núcleo social

donde viven, su lugar de trabajo y el proceso en el que participan, lo cual

constituye la raíz básica de la filosofía Kaizen.

B. Gemba Kaizen/Workshops/Evento Kaizen: aquí un equipo de trabajo de

la misma sección o área de trabajo (gente que trabaja en la misma área,

con el mismo desempeño, utilizando los mismos equipos, etc.) usan sus

observaciones acerca de su trabajo para identificar oportunidades de

mejora durante el día o al término de la semana se reúne y selecciona

un problema, ellos analizan las fuentes y generan la idea de cómo

eliminarlas. Actualmente cuando la mayoría de las personas hablan de

Kaizen como un método se refiere a eventos especiales (uno que es

planeado y realizado en un periodo de tiempo para eliminar desperdicios

en un proceso o área determinado). Si está orientado hacia un sector o

zona de la empresa se denomina Gemba Kaizen.

C. Evento de Cambio Radical/Kaikaku/ Orientado al Proceso: cuando se

realiza un evento Kaizen cuyo objetivo es cambiar completamente un

proceso que se llama Kaikaku Kaizen.

Todos los kaizen que incluyen realizar cambios tienen los siguientes puntos

en común:

Enfoque en realizar mejoras al detectar y eliminar desperdicios, que

hace aumentar la eficacio en las acciones de mantenimiento.

Uso de un enfoquye de solución de problemas que observa cómo

opera el proceso, desperdicio oculto, generación de ideas acerca de

cómo eliminar ese desperdicio y realizar mejoras.

Uso de medidas para describir el problema y los efectos sobre la

mejora. Documentar y comentar la experiencia para ser compartida

por todos los miembros de la organización.

EVENTO KAIZEN

Son juntas disciplinarias con la asistencia de los operadores del proceso en el

área de trabajo (GEMBA) durante un periodo de una semana calendario, con el

propósito de eliminar desperdicios y:

a) Entrenar, monitorear y motivar a los participantes en técnicas de mejora

continua mediante el cambio mismo y no solamente mediante la

planeación.

b) Implantar cambios de mejora en productividad, calidad y tiempo de

entrega.

c) Crear una cultura de cambio y mejora en la organización.

d) Cuando ya se dominan los eventos kaizen, se usan también en las

ocasiones críticas que surge un defecto o problema específico que se

requiere eliminar o al menos reducirlo en un muy corto tiempo

Los eventos kaizen deben desarrollarse a base de problemas bien

definidos, identificando fuentes obvias de desperdicio o mejora de las

actividades o procesos, y teniendo en cuenta que los riesgos de

implantación sean mínimos, buscando resultados y metas de mejora,

con la total implicación de los órganos de dirección de la empresa.

ESTRUCTURA DEL EVENTO KAIZEN

Las fases del evento kaisen son

1. Planeación y preparación. Definición y

evaluación del alcance del evento,

personal a participar, programación del

evento.

2. Implantación (evento kaizen).

Entrenamiento y comienzo del evento por

parte de los participantes. Verificación de

los resultados.

3. Comunicación y seguimiento. Revisar

resultados y extrapolar y explicitar las acciones con los resultados y las

mejores lecciones y experiencias aprendidas.

2.LOS PRINCIPIOS DEL GEMBA KAIZENA. MUDA: (Desperdicio).

En todos los negocios hay una

gran cantidad de puntos en los

que se produce MUDA. En

algunos casos es muy visible,

en otros está oculto, pero en

todos es una fuente y una

oportunidad de mejora.

En cuanto a la eliminación de

las mudas (término japonés

que significa desperdicio) son plenamente aplicables

la metodología fijada en el Just in Time por Ohno a los efectos de la

identificación, prevención y eliminación de las siete mudas clásicas que

son:

Mudas de movimientos

Mudas de transportes

1. planeación y preparación

2. implantacion (evento kaizen)

3. comunicación y seguimiento

Mudas de inventarios

Mudas de sobreproducción

Mudas de procesamiento

Mudas de espera

Mudas por fallas y correcciones

B. GEMBA: (Sitio de trabajo). La única forma de descubrir el MUDA

es buscándolo dónde se produce, en el puesto de trabajo. La mejora

debe realizarse en el GEMBA

C. KAIZEN: (Mejorar). Cada vez que descubramos y midamos un

desperdicio, hemos encontrado una oportunidad de mejorar, es por tanto

un tesoro.

3.REQUISITOS PARA EL GEMBA KAIZEN

Una zona de trabajo definida y acotada

Un objetivo de mejora concreto e importante (por encima del

20%)

Un plazo de tiempo muy reducido (1 semana)

Una dedicación exclusiva de los participantes al GEMBA KAIZEN

durante la semana

Una prioridad absoluta del resto de la organización para todo lo

relacionado con el GEMBA KAIZEN

4.NECESIDADES PARA EL GEMBA KAIZEN Un lugar de reunión (mesa, sillas, pizarra y papel) junto a la línea

de producción en la que se va a trabajar.

Ropa cómoda (cuándo sea posible) para los participantes:

vaqueros, zapatillas de deporte, camisetas etc. Se trata de hacer

y no de definir las cosas, por lo que es mejor venir preparados.

DEDICACIÓN EXCLUSIVA 24 horas al día.

NO se utilizan ordenadores ni impresoras.

Los participantes deben estar convencidos de que en la semana

se trata de hacer cosas, de probar soluciones en la línea. No se

trata de plantear, dibujar o describir soluciones. Se tratar de

IMPLANTAR las soluciones.

5.METODOLOGÍAPreviamente a la realización de la semana se deben acometer algunas

actividades necesarias para el éxito del proyecto. Estas actividades

incluyen, la recogida de datos necesaria para iniciar la semana Gemba

Kaizen.

1) Visita inicial: La primera sesión se trata de una visita de

planificación y definición de objetivos de la organización. El objetivo

de esta visita, es conocer la realidad productiva y logística de la

organización a través de una visita detallada a las instalaciones y

seleccionando la posibles áreas de trabajo e identificando los

objetivos del proyecto. En esta visita se verifican también los datos

recogidos, se identifican los nombres de los participantes y las

necesidades logísticas del evento, para poder cerrar la planificación

de la semana. Tras esta visita inicial, se disponen de las bases para

que dé inicio la semana.

Las actividades a desarrollar durante la semana son las siguientes:

Lunes: Durante las primeras horas del lunes se realiza una

presentación breve sobre las bases del Lean Manufacturing y

su forma de aplicación, así como los principios y el

funcionamiento de la Semana Gemba Kaizen. En esta reunión

inicial se presentan igualmente los objetivos a conseguir y las

herramientas a utilizar a todos los participantes en el proyecto.

Seguidamente se procede a la identificación de los tiempos de

proceso así como de las actividades de producción (realizando

esta tarea por parte de todos los integrantes del proyecto y

con el cronómetro en mano ya que se trata de una

herramienta para conocer el proceso en detalle). Esta

actividad permite recoger los datos de la situación actual y

plantear los objetivos. A lo largo de este primer día se

obtienen los datos de partida que se pretenden mejorar.

Martes-Jueves: Durante estos tres días se identifican los

desperdicios (Muda), se prueban sistemas para eliminarlos y

se implantan las medidas definitivas para eliminarlos.

Diariamente al terminar la jornada se recogen los datos de la

situación alcanzada y se presentan en una reunión de los

participantes. A esta reunión es necesario que asistan los

responsables de la planta. El horario de trabajo durante la

semana es intenso comenzando pronto por la mañana y

terminando la jornada en ocasiones más allá de las 8 ó 9 de la

noche. El jueves por la tarde se dedica principalmente a

preparar la presentación del día siguiente.

Viernes: Durante la mañana todos los participantes presentan

los resultados más relevantes del proyecto y los cambios

realizados a la Dirección. El resto de la jornada se dedica a

elaborar el plan de las acciones a realizar en las semanas

siguientes.

2) Visita de seguimiento: Tras la realización de la semana Gemba se realiza

una visita de seguimiento a la organización con el objetivo de evaluar el

progreso en la realización de las tareas identificadas y corregir potenciales

desviaciones, asegurando que se dan las circunstancias para que la Lean

Manufacturing se siga implantando con éxito. Dependiendo del tipo de

organización y de los objetivos marcados, el tipo de acciones a realizar serán

diferentes.

6.EJEMPLO

CASO PRÁCTICO

Uno de los sistemas para poder tener tantas ideas que implementar es lo que los japoneses llaman ir al gemba, esto significa ir a la zona donde esta el problema y experimentar por uno mismo lo que sucede, y así obtener el kaizen que necesitamos. En nuestro caso hicimos esto por medio de ir al puesto de trabajo donde veíamos las incidencias y grabando en vídeo las actividades que se llevaban a cabo.Además tomamos nota de lo que nos decían los operarios y sus propuestas.Sin embargo para poder tener una creatividad importante necesitábamos dejar las actividades diarias y envolvernos en la solución de problemas.Para esto definimos un día de análisis semanal en una sala aparte, en esta sala no había teléfono ni mail.Por tanto definimos un tiempo de análisis y otro de ejecución.Así verificamos con el vídeo el tiempo de producción, y definimos los tiempos de espera, de transporte, de ejecución.Definimos los procesos para cada una de las actividades y una vez visto en vídeo varias veces, empezaron a aparecer los por que.Una actividad que efectuamos fue la de los 5 por que.Este es un sistema para llegar a la raíz de los problemas, preguntando cinco veces por que hasta dar con la causa del muda.Además utilizamos otras herramientas como el modelo de detección de errores (frecuencia, gravedad, posibilidad de detectarlo).Hicimos que los responsables pasaran un día entero efectuando una función que no conocían, para que la experimentaran por si mismos.Esto generó mucho mas entendimiento de lo que sucedía en la planta y porque.

Y es lo que nos permitió conseguir los siguientes objetivos:

1. Aprovechar el espacio (800m2 menos en almacén y 500m2 en campa)2. Optimizar los tiempos de manipulación (para la misma facturación

hemos reducido el personal temporal en 10 personas de un total de 22)

3. Facilitar el control de inventarios. (Manteniendo la rotación de stocks a un nivel en el que no haya excesos ni roturas).

4. Disminuir el numero de errores en el servicio al cliente5. Capacidad de adecuarse a las necesidades de los clientes. Mayor

rapidez en la producción y distribución de los productos.

Además a fin de involucrar a todo el personal colocamos unos tablones de anuncios en el comedor donde se indicaban las métricas del personal.

Así algunos Indicadores de medición fueron:

Competencia entre áreas por las 5S, el que gane tiene un premio (medio día de vacaciones pero debe ganarse 2 veces para poder disfrutar un día entero.)

Reclamaciones de clientes, máximo una por mes para un volumen de 300-400 envíos mensuales.

Entregas en un 98% para aquellos pedidos que tengan stock disponible. Maquinas de corte funcionando el 70% del tiempo, visualización por

medio de los relojes instalados en ellas. Reducción horas extras hasta un máximo de 50 horas por empleado (el

año anterior se hicieron mas de 250). Eliminación de personal temporal (el año anterior un total de 10

personas en diferentes épocas del año). Inventario correcto en un 98%. Costes, ahorro de 100.000€ en almacenaje y manipulación (personal).

Además de estas métricas decidimos reducir al máximo el trabajo administrativo.

Así los operarios efectuaban cada vez menos labores administrativas o de seguimiento en el sistema informático, pasando estas tareas a los runners o al responsable de producción.

Además establecimos reuniones diarias de 10 minutos después de comer para ver si se cumplían los objetivos.En el caso de compras, como norma para todos los proveedores efectuamos una evaluación trimestral, en el caso de los transportistas hacíamos una evaluación mensual por envíos verificando las entregas a tiempo y las reclamaciones, si superaban el 10% de los envíos cambiábamos de transportista.Además los plazos de aprovisionamiento de compras se redujeron al mínimo eliminando todo el papeleo de compras y la inspección de entrada cambiando a un sistema kanban y con calidad asegurada por el proveedor.

Con este sistema kanban, los suministros eran abiertos y el proveedor reponía hasta el máximo que se había determinado, de tal forma que no teníamos que recontar el stock con la consiguiente perdida de tiempo.

El seguimiento se redujo al mínimo, ya que el proveedor debía comunicar diariamente la recepción de los ficheros de consumo e indicar la fecha prevista de aprovisionamiento.

Para la recepción de mercancía, creamos check lists estandarizados, de forma que la recepción e inspección fuera lo mas rápida posible.

7. CONCLUSIONES: Hacer las cosas, no definirlas para que otro las haga

Descubrir el desperdicio, definir rápidamente una solución posible e

imaginativa, y ponerla en práctica en la línea para ver si funciona.

Hacer posible lo imposible.

Pasar de la tormenta de ideas a la tormenta de acciones

Hacer la cosas deprisa y sin refinar, y no despacio y elegantes

Probar todas las acciones en el GEMBA durante la semana. Implantar

de forma permanente en la línea el 80% de las acciones. Implantar el

20% restante de acciones definitivas en un plazo máximo de un mes

desde el inicio del GEMBA KAIZEN.

8.LINKOGRAFIA

http://tesis.uson.mx/digital/tesis/docs/12021/Capitulo3.pdf http://www.aec.es/c/document_library/get_file?uuid=8308be2b-8f38-4348-9dc7-

6eef8c24833a&groupId=10128 http://tesis.uson.mx/digital/tesis/docs/12021/Capitulo4.pdf http://www.obz.es/contenidos/images/stories/pdf/talleres_feuga/

gembakaizen_como_actuar_unasemana.pdf

9.ANEXOS