EL PLANEAMIENTO ESTRATÉGICO

en ORGANIZACIONES PÚBLICAS

Lic Mario Krieger

El Lic. Mario Krieger Es Profesor de Gestión Estratégica y Modernización en la Maestría de Administración Pública de la Universidad del Salvador. Es coordinador de la Maestría en Políticas de Migraciones Internacionales de la Universidad de Buenos Aires, en la que es además profesor de las asignaturas de Formulación de Políticas Públicas; Modernización de la Gestión pública; Métodos y Técnicas de Gerenciamiento Público. Además es profesor Titular de Administración Pública en la Facultad de Ciencias Económicas de la Universidad de Buenos Aires y de Sociología de las Organizaciones en la misma facultad. Se desempeña además como Director Adjunto del Instituto Nacional de Estadística y Censos (INDEC)de la República Argentina.

Índice del capítulo

Indice ........................................................................................¡Error! Marcador no definido. I) Enfoques estratégicos a la acción de la Administración Pública........................................... 3 II) El Ciclo del Planeamiento Estratégico ................................................................................ 12 III) Los pasos del Proceso de Planeamiento Estratégico......................................................... 12

1 Acordar con los directivos de la institución el proceso de Planeamiento Estratégico y su modo de iniciarlo e implementarlo....................................................................................... 17 2 Identificar los mandatos organizacionales......................................................................... 17 3 Clarificar la Misión de la Organización y sus valores....................................................... 17

3.1Guía ejecutiva para la definición de la “Misión” de la organización.......................... 18 4 Evaluando el medio ambiente externo e interno de la organización:................................ 21 5.Análisis Histórico. Lecciones del comportamiento y rendimiento del pasado. ................ 23 6 Identificar los temas estratégicos claves que enfrenta la Organización ............................ 23 7 Formular Estrategias y Planes para manejar los temas estratégicos. ................................ 24 8 Revisión del Plan Estratégico y adopción del mismo ....................................................... 25 9 Establecer una efectiva visión organizacional compartida del éxito................................. 25 10 Implementación del Plan Estratégico. ............................................................................. 25

10.1La estrategia de implementación: .............................................................................. 25 11 Revisión del Plan Estratégico.......................................................................................... 26

ANEXO: GUÍA PARA EL PLANEAMIENTO ESTRATÉGICO .......................................... 27 Bibliografía........................................................................................................................... 38

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I) Enfoques estratégicos a la acción de la Administración Pública.

La velocidad de los cambios en el contexto de la acción pública se refieren a elementos tan diversos como tecnología, actores y crecientes demandas societarias. La rapidez de los cambios y el fenómeno de la globalidad y los propios de los cambios políticos, y la necesidad de superar las brechas del subdesarrollo, de integrarse local y regionalmente y de competir a escala global, introducen en la administración pública, la conciencia de pensar y actuar estratégicamente.

Los ciudadanos que se ven afectados o afectan a la acción pública a través de las demandas, formulan requerimientos que una administración burocrática no puede resolver. Los estándares y el nivel de las demandas han cambiado. Tomemos por ejemplo un correo público. Hace no mucho más de 10 a 15 años atrás, era lógico que una carta tardara en Buenos Aires de 24 a 48 horas, hasta una semana según la región del país que se tratara y entre una semana y 10 días con el exterior. Un envío postal podía tardar entre 15 días a tres meses, según el medio de trasporte y lugar de destino. Hoy con Internet una carta es un e-mail y es instantánea, y un envío es un courrier y tara promedio 24 a 48 horas a cualquier parte del mundo. Lo que cambió es la tecnología y las exigencias de la demanda. Los servicios postales públicos ya no pueden funcionar como en el siglo pasado. Esto ocurre con muchos otros servicios y bienes públicos, los que se deben anticipar a las nuevas realidades emergentes y para ello deben pensar y actuar estratégicamente. También ha entrado en crisis el Estado de bienestar que deberá ser reemplazado por el Estado orientador e integrador: Orientador: a través de la formulación de políticas, e integrador de los diversos sectores, sociales al desarrollo, a la justicia social y a los procesos de integración regional, continental y mundial. Este desafío también requiere de un planeamiento estratégico. Los contextos en los que se desenvuelven las administraciones públicas se han tornado cada vez más turbulentos. Para ello, baste ejemplificar con las crisis que han vivido los países de América Latina en la última década. Muchas de estas crisis se debieron a una carencia de planeamiento estratégico por parte del Estado en América Latina. Frente a estas demandas crecientes, una sociedad dinámica necesita una administración dinámica y emprendedora, orientada al ciudadano, eficaz en la implementación de políticas y a la obtención de logros, valorando a su personal y concertando socialmente su accionar. Los principios básicos que habrán de orientar la modernización de la administración públicas son :

1)ORIENTACIÓN AL CIUDADANO: Directa o indirectamente, toda acción o proceso administrativo deberá estar orientado a beneficiar al ciudadano. Si no lo está deberá ser reformulado. La mayoría de las organizaciones públicas no consideran al ciudadano como un consumidor de servicios, sino, sujeto a disposiciones y normas. Menor aún es el número de las que se preocupan por definir claramente quienes son sus consumidores y establecer contacto con ellos para conocer sus necesidades.

La consolidación de la democracia hace que, hoy la política se evalúe como gestión,y esta última como satisfacción de la ciudadanía.

2) ORIENTACIÓN A IMPLEMENTAR POLÍTICAS PÚBLICAS La administración pública es el brazo ejecutor de las políticas del Gobierno. La Administración Pública es la organización del estado encargada de implementar las políticas públicas y a satisfacer las demandas de la ciudadanía. Si el diseño de la administración no es funcional a ambos objetivos , es que se ha rigidizado o burocratizado. por ello, los diseños administrativos deben ser permeables a los cambios de políticas y de las demandas del contexto en un mundo altamente dinámico.

3) ORIENTACIÓN A RESULTADOS • De la gestión por normas a la gestión por resultados : Para aumentar la productividad del gobierno hay que desregular el sector público, reduciendo reglas, o cambiando normas hasta quedar con el mínimo necesario para proteger al ciudadano. Para que una organización puede concentrarse realmente en su misión, es necesario que el sistema presupuestario, principal herramienta de control de las instituciones públicas, esté orientado al logro de la misión. Cuando los organismos públicos, reciben financiación de acuerdo con los insumos que usan, tienen pocos incentivos para mejorar su rendimiento. Pero cuando reciben financiación, de acuerdo con los resultados que obtienen, se empeñan en elevar su productividad. Para ello es vital establecer los objetivos estratégicos de cada organización pública y establecer el contrato programa con la misma. Se habrá de crear un sistema presupuestario orientado a la misión. (Resultados). Se medirán los logros. Se pasará de un presupuesto orientado al gasto, a uno enfocado hacia el ahorro y la obtención de recursos. Porque no miden los resultados, los gobiernos burocráticos rara vez alcanzan los objetivos planteados. La idea básica es desarrollar en la Administración Pública un nuevo modelo de gestión, orientado hacia la instrumentación de políticas ,objetivos, metas y resultados, que privilegie la satisfacción total de los usuarios .En el nuevo modelo, se habrá de acordar con cada organización pública, sus objetivos y metas y se medirá su cumplimiento. Cada organización pública constituirá así una Unidad de Objetivos y Resultados.

4) ORIENTAR, JERARQUIZAR e INVOLUCRAR LOS RECURSOS HUMANOS. Motivar e incentivar al agente público y convertirlo en servidor público.

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Se habrá de cambiar la gestión de las organizaciones públicas, otorgándole un papel relevante a los gerentes públicos, funcionarios y empleados.

Cobrará preponderancia la motivación, el trabajo en equipo , por una parte y la modernización administrativa por otra. Los cambios actitudinales y de conducta serán estimulados por un sistema flexible.

Se deberá implementar del Modelo de Gestión de los Recursos Humanos por Competencias objetivos y resultados, invirtiendo la cultura burocrática del no compromiso, a la cultura del incentivo por el compromiso y el trabajo en equipo. Pasando de la Organización Burocrática a la organización pública capaz de aprender.

Se pondrá énfasis en lograr un alto nivel de capacitación y entrenamiento de los agentes, y una formación permanente en servicio, migrando de las competencias actuales a las requeridas por los objetivos y los procesos. Se desarrollará un programa de incentivos para todos los niveles y jerarquías en función del rendimiento de las Unidades de Objetivos y Resultados (UOR). Eliminar la regulación autoritaria del empleo público determinando la relación de trabajo a través de la negociación colectiva, regulando deberes, derechos, prohibiciones, licencias franquicias, flexibilidades, etc. a través de acuerdos con la representación (es) sindical(es), evitando la rigidez de su establecimiento por normas unilaterales de abusivo reglamentarismo.

5) ORIENTADO A LA COOPERACIÓN y COMPLEMENTACION entre organizaciones PÚBLICAS PRIVADAS·y NO GUBERNAMENTALES Las gestiónes publica, privada y social tenderán a complementarse y actuar cooperativamente para el bien común.· Hay cosas que la empresa privada hace mejor que el gobierno, pero hay cosas que el gobierno hace mejor que la primera. El sector público, tiende a ser mejor, por ejemplo, en la gestión política, la regulación, la garantía de estabilidad, la continuidad de los servicios y la garantía de la cohesión social(igualdad social). La empresa privada, tiende a ser mejor en el cumplimiento de tareas económicas, que impliquen asunción de riesgos. El sector de gestión social, comunitario o de ONG's tiende a ser mejor en el cumplimiento de tareas que escasos beneficios propios, o ninguno, exigen de los individuos compromisos personales y sociales, como la solidaridad; inspirando confianza de parte de los beneficiarios o de los clientes. Necesitan de dedicación personal directa, compromiso ético y responsabilidad. En el Planeamiento estratégico se habrá de asignarles responsabilidades sociales a los tres sectores quién mejor desempeñe cada actividad en función del bien común . A. Políticas públicas, escenarios globales y organizaciones gubernamentales Toda política pública se desenvuelve en un escenario global, tanto nacional como internacional. En dicho escenario desarrollan sus actividades otros actores sociales que también tienen voluntades y designios políticos y sociales. Un enfoque estratégico debe contemplar el análisis de escenarios, su probable evolución y probabilidad de ocurrencia, para que la organización pueda darse una estrategia para aprovechar las oportunidades actuales y

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futuras que se le plantean en la escena donde desarrollas sus actividades así como darse otra para hacer frente a las amenazas y acechanzas que se le plantean para conseguir sus designios. B. La incorporación de la variable contextual Los enfoques voluntaristas de las organizaciones públicas asumían que su éxito no dependía únicamente de la gestión interna de sus recursos, del volumen de estos, de las normas que las regulaban y de las estructuras y dotaciones con que se organizaban Las organizaciones públicas no son un sistema cerrado que se alimenta a sí mismo y que no necesita del contacto con otros entes sociales para desarrollar su actividad, para seguir viviendo. Así un segundo enfoque encuadrado en la teoría de las contingencias nos habla de la necesaria adaptación y ajuste de las mismas al medio ambiente. La posición de la organización y sus acciones pasan de ser observadas desde dentro a realizar una aproximación prioritariamente desde fuera. El esfuerzo organizativo en este segundo enfoque se centra en incluir algún elemento de certeza en un contexto en el que la incertidumbre se ha introducido de forma predominante en la actividad de las organizaciones públicas. La racionalización administrativa predomina en este segundo enfoque. Sus ajustes al contexto son :

Adaptativos: Los cambios los marca el entorno, pero la organización intenta crear vínculos con él para ir evolucionando al unísono. Se busca una relación de equilibrio entre el entorno, a través de la relación con los actores que operan en él y la organización. No es una estrategia totalmente reactiva, pero se pone el énfasis en la organización, no en el entorno.

Reactivos: La organización produce respuestas en función de los cambios

ambientales. Se centraliza en la organización, intentando mantener su actual estatus sin definir nuevos roles o revisar los hasta el momento desempeñados. El entorno marca el ritmo.

La estrategia reactiva la emplean organizaciones que, si bien han alcanzado la necesidad de relacionarse con el entorno, lo hacen desde una posición «interna» y «estática», de respuesta a las presiones. Es en la adaptativa donde las organizaciones públicas se han empezado a situar. Enfoque o pensamiento estratégico En un contexto de globalización, interconexión y complejidad la forma más adecuada de gestionar lo público es mirando hacia el exterior aunque poniéndolo en relación con lo interno. En el ámbito público implica considerar la participación de distintos actores a la hora de definir la orientación de las acciones, incluyendo como participantes en el proceso de adopción de decisiones a -otras organizaciones públicas o semipúblicas como las obras sociales -, clientes –y ciudadanos usuarios – beneficiarios., organizaciones o individuos- y otros a actores de influencia en el entorno político, económico y social. La tercera teoría que considera estos aspectos es el enfoque o pensamiento estratégico. El pensamiento estratégico en el ámbito público

El pensamiento estratégico y el planteamiento estratégico ya no se discuten en el ámbito privado, por lo tanto no se entiende cómo todavía hay quien cuestione si el estado tiene que actuar y pensar estratégicamente. Porqué lo que hoy es indiscutido en la gestión privada es hoy todavía cuestionado en el ámbito público por partidarios del mercado como único

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orientador y del laissez faire. Lo sustantivo para la acción pública es pensar en términos de futuro y plantearse su función social; en definitiva, es poner horizonte y definir dónde se quiere llegar, es construir un «proyecto de vida» de la organización que la promociona, siendo lo adjetivo la forma de alcanzarlo. Es aquí donde se incerta el término estratégico, estableciendo mecanismos de relación con el entorno para alcanzar esa visión a través de la introducción de una orientación hacia la sociedad y una preocupación por las expectativas de ésta respecto de la acción pública (Kotler, 1978). De este modo, el entorno deja de ser un dato estático para desempeñar un papel en la Administración pública cada vez más activo, pues condiciona la orientación de la organización, el alcance y la definición de sus políticas y la forma de abordarlas. El intento por anticiparse a los cambios que se producen en el entorno pasa a ser una preocupación preeminente para las organizaciones públicas. El planteamiento estratégico es el proceso mediante el cual una organización define su futuro y los procedimientos necesarios para alcanzarlo (Goodstein y otros, 1993). Esta construcción desde el presente trasciende a la «planificación tradicional a largo plazo» puesto que el énfasis se pone en la construcción del futuro que se quiere alcanzar. El enfoque estratégico no presume iguales condiciones en el futuro que en el presente, sino que parte de la construcción de un sueño o visión estratégica y realiza la aproximación a ella con la definición de distintos escenarios de acercamiento. Realizar una aproximación estratégica es inventarse el futuro y una vez inventado desarrollar las pautas de comportamiento organizativo para llegar a él. Este cambio en la visión de las organizaciones les otorga un arma decisiva para alcanzar el futuro deseado siempre que el intento de anticiparse a los acontecimientos no se haga en términos estáticos, sino dinámicos. Introducir el futuro en el presente de las organizaciones implica aceptar que cualquier decisión que se adopta en el presente tiene consecuencias futuras; por ello es preciso adelantarse y construir el futuro para poder determinar qué nos acerca y qué nos aleja de él. La mejor forma de anticiparse al futuro es definirlo; la visión estratégica dota a la acción pública de sentido y le facilita el descubrimiento de los distintos caminos a seguir para alcanzarlo. (Balaga Fernández 1997) Por otra parte, no hay que olvidar que no hay un único curso de relación entre las organizaciones y el entorno en el que operan; en líneas generales, son al menos tres las estrategias que una organización pública puede seguir en su relación con el entorno ambiental (Wechsler y Backoff, 1987). El enfoque estratégico es siempre Anticipatorio buscando crear un futuro para la organización y de él se parte en las acciones y decisiones a emprender en el presente. La estrategia anticipativa es la que otorga a las organizaciones la mayor capacidad de influencia sobre el entorno, puesto que no pretende únicamente conocerlo, sino hacer que evolucione a su favor. La estrategia anticipatoria es, de acuerdo con esta definición, la de mayor contenido estratégico, y por tanto la que el planteamiento estratégico promueve como orientación. La modernización de las administraciones públicas es un ejemplo de esta opción estratégica, pues en ella se observa un intento de determinar las necesidades organizativas en función de los requerimientos de la sociedad y de adaptarse a ellos mediante la aplicación de métodos de actuación de carácter más gerencial (Subirats, 1994; Bañón, 1993). Por otra parte, de todo ello se deduce que en la medida en que se incremento la capacidad de anticipación de las organizaciones públicas a los cambios del entorno, éstas se arrogarán una dimensión nueva de «actor que influye» en la sucesión de hechos que afectan al comportamiento, definición, implantación e impactos de la acción pública (Beltrán, 1986). La filosofía de la anticipación impulsa a las organizaciones públicas como actores de un entorno «dinámico» en el que pueden influir, y en el que ya no pueden ser meras observadoras y receptoras pasivas de los

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efectos cruzados de la acción de otros actores. La adopción del enfoque estratégico en el ámbito de lo público refuerza el rol de las organizaciones públicas como «organizaciones influyentes» y persigue definir las estrategias que permitan una mejor y más rápida adaptación al entorno, pero sobre todo que incremento su anticipación a la materialización de los fenómenos que puedan afectarles. (Balaga Fernández 1997)

El proceso de gestión estratégica pone el énfasis en alcanzar la visión de futuro de la organización atendiendo tanto a la formulación de estrategias que lo permitan como a los modos de implantación de las mismas (Nutt, P. y Backoff, R., 1992), sustituyéndose gradualmente el orden de importancia desde el inicio al final del mismo. Así, mientras en el comienzo se concentra el esfuerzo en la formulación, según se va avanzando en el proceso toma cada vez mayor importancia la implantación, sin olvidar que ambas conviven a lo largo del proceso, siendo el énfasis otorgado lo único que varía. Asimismo no pretende una ruptura traumática con el pasado, sino una evolución en los planteamientos y acciones hacia el futuro, se manifiesta como un proceso de gestión de la transición entre la posición de la que la organización parte y la posición que pretende alcanzar. De tal modo, se constituye en un proceso de aprendizaje organizativo que conduce a acciones que facilitan el alcance de la visión de éxito. El proceso se inicia, por tanto, con la revisión de las bases del comportamiento mantenido por la organización a lo largo de su ciclo vital, para encontrar los elementos que puedan servir de puente entre el presente y el futuro. El objetivo de la formulación de estrategias es precisamente encontrar aquellas que permiten de una forma más adecuada el cambio estratégico, porque disminuyen la diferencia entre lo que se es y lo que se quiere ser. De ahí que cobre importancia el descubrir aquellos comportamientos organizativos (principalmente valores y orientaciones) que se han estado utilizando y que podrían servir de cimiento para empezar a construir en la dirección deseada.

La implantación cobra relevancia una vez se hayan formulado y depurado las estrategias. Es evidente que para conseguir cambios organizativos hay que pensar en términos de implantación ya en la fase de diseño; el solo planteamiento de las estrategias, abstraídas de su posterior ejecución, no hace que éstas produzcan el cambio. Para conseguir que la implantación se pueda poner en marcha es necesario que en la formulación de las mismas se ponga especial cuidado en dos aspectos:

l) La identificación de los actores críticos que operan en el entorno y en el interior de la organización

Un aspecto primordial del cambio, del éxito de la implantación de las estrategias, lo constituye la relación que la organización mantenga con los actores críticos en términos de identificación de sus necesidades y demandas, así como de distribución de los recursos, por tanto, de su satisfacción.

2) La generación de un consenso sobre la necesidad de afrontar el proceso, incluyendo a los decisores clave en el diseño de las estrategias

Se trata de ir introduciendo en la organización la idea de que la gestión estratégica es un proceso que atañe a toda la organización y que todos pueden contribuir al cambio desde el área o función que desempeñen, comenzando por aquellos que tienen capacidad de decisión para promover la implantación

El proceso de gestión estratégica tiene como referencia las orientaciones a largo plazo, dónde se quiere llegar y qué se quiere ser, pero no olvidar las orientaciones y acciones a realizar a corto plazo. De hecho, se deben diseñar acciones en el plano temporal que contribuyan a ambos objetivos: la presentación de resultados de impacto a corto plazo y la contribución a alcanzar la visión de futuro (Nutt y Backoff, 1992). Esto convierte a la

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planificación estratégica en un elemento tardío del proceso de gestión estratégica, en una herramienta a emplear. La planificación es, por tanto, un medio para conseguir alcanzar el objetivo a corto y largo plazo, no un fin en sí misma.

Se habrá de realizar una referencia a aquellas que, son relevantes para el proceso y ayudan a la comprensión de la información como recurso estratégico: la definición de temas estratégicos, el análisis de los agentes críticos y el análisis FODA ( Fortalezas, Oportunidades, debilidades y Amenazas).

Un tema estratégico es una tendencia o acontecimiento de dentro o fuera de la organización que tiene una gran influencia para alcanzar el futuro deseado (Ansoff, 1984). Gran parte del esfuerzo estratégico se concentra en torno a la identificación y análisis de estas tendencias, para formar una agenda de temas estratégicos que facilite la anticipación a los cambios; en definitiva, que aproveche las oportunidades y evite su transformación en problemas.

El análisis FODA ( Fortalezas, Oportunidades, debilidades y Amenazas) es un modo de agregación de la información, en este caso tomando como referencia la visión de éxito. Se utiliza cualquier herramienta que facilite la producción de información (informes sociodemográficos, económicos, geográficos, tecnológicos etc.) y ésta se clasifica de acuerdo a las aplicaciones que tenga para el éxito organizativo. Así, esa información se clasifica en cuanto supone debilidad o fortaleza organizativa; o amenaza u oportunidad del entorno.

El análisis de los agentes críticos es otro sistema de ordenación de la información, esta vez tomando como referencia a los distintos actores que afectan o pueden ser afectados por los efectos e impactos de la acción organizativa. Se trata de producir información respecto a los agentes críticos que ayude a la organización a definir pautas de acción para relacionarse con ellos.

Todas estas herramientas encuentran su máxima influencia en un entorno organizativo donde el pensamiento estratégico constituye parte viva de la cultura de la organización. La planificación estratégica es una herramienta que permite a las organizaciones alcanzar la visión de éxito gracias a la aplicación de un método sistemático de definición de acciones, método que, a su vez, auxilia en la generación de un consenso sobre la participación, el compromiso y la priorización de las mismas en el proceso de gestión estratégica (Burkhart y Reuss, 1993). El propósito de la planificación estratégica es responder a las preguntas: ¿dónde vamos? y ¿cómo llegamos allí? Para ello, junto a la definición de un plan de acciones a largo plazo, contiene el desarrollo de planes operativos que tienen como referente la visión de éxito de la organización, pero plantean la gestión de lo cotidiano para que ésta no evite sino que contribuya a alcanzar los objetivos estratégicos. En consecuencia, la planificación estratégica no es un fin en sí misma, es un medio mediante el cual se puede alcanzar la visión de éxito de la organización. También es un proceso continuo y dinámico que requiere un esfuerzo constante y sistemático para obtener información, elaborar alternativas y establecer prioridades de acción para alcanzar los objetivos. En un proceso de planificación estratégica hay que hacer hincapié en dos aspectos fundamentales: la generación de una conciencia sobre la necesidad de planificar estratégicamente y el énfasis en la implantación. De tal forma que no se debería iniciar el desarrollo de planes estratégicos sin llegar a acuerdos sobre estos dos extremos. Como referíamos al hablar de la gestión estratégica, lo esencial no es definir las estrategias, sino emprender los procedimientos para llevarlas a cabo; lo mismo ocurre con la planificación estratégica; si no hay un acuerdo inicial sobre la necesidad de planificar estratégicamente este

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proceso no debe iniciarse con independencia de estar inmersos en la gestión estratégica, y si no existe una voluntad clara y un compromiso por la implantación de las acciones, no es conveniente elaborar planes estratégicos. Una organización puede iniciar un proceso de gestión estratégica sin necesidad de formalizarlo en un plan. En cualquier caso, un plan auxilia a cerrar estructural y organizativamente la filosofía de la gestión estratégica. La razón de esta advertencia es doble: por una parte, la planificación estratégica es costosa desde el punto de vista económico y organizativo, y por otra y mucho más importante, los planes generan expectativas que de romperse de forma abrupta tendrían un impacto muy negativo dentro y fuera de la organización. (Balaga Fernández 1997) El proceso de planificación estratégica se ha de diseñar ad hoc para cada organización, sobre todo teniendo en cuenta que junto al rigor de análisis requerido en todo proceso de planificación estratégica hay que hacer hincapié en el ajuste a la cultura y a los valores de la organización y en la implicación de todos sus actores en el proceso . Lo importante no es el plan o el documento final, lo importante es el proceso de planeamiento y el involucramiento en el mismo de actores e interesados, de miembros conspicuos de la órbita organizacional, y de todos los miembros de la organización. (Krieger 2001)

El proceso de la planificación estratégica contaría con las siguientes etapas :

Etapa l. Consenso estratégico en la cumbre de la pirámide organizacional

La generación de un consenso sobre la necesidad de utilizar la planificación estratégica es fundamental para iniciar un proceso que consume gran volumen de recursos organizativos. La Planificación estratégica debe involucrar al conjunto de la organización comprometiendo primeramente a su conducción en la fijación de sus objetivos estratégicos.

Es esta 1ª etapa en la que se detectan los actores críticos internos y externos a la organización para apoyarse en ellos en la definición de la misión y para determinar quiénes y en qué momento del proceso van a participar. El producto de esta etapa es la DEFINICIÓN DE LA VISIÓN y MISIÓN DE LA ORGANIZACIÓN. Etapa 2. La construcción de escenarios

Los responsables de la organización, apoyándose en los actores críticos, y utilizando las técnicas de investigación y análisis sectoriales pertinentes, generan la información para construir escenarios, probabilidades de ocurrencia de cada uno y abordar la formulación de líneas estratégicas para cada escenario posible, deteniéndose en los de mayor probabilidad de ocurrencia. Etapa 3. Formulación e implementación de las acciones estratégicas

En esta etapa se procede a la formulación de las acciones y al diseño de su implementación. Es importante destacar que tanto la formulación de las acciones estratégicas como su implantación son resultado de la reflexión conjunta y posterior priorización entre los

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responsables de la organización y los agentes críticos. Tan importante como la racionalidad técnica resulta la viabilidad política de las estrategias diseñadas, para lo cual debe hacerse un análisis del campo de fuerzas en el que se mueve la organización y detección de actores favorables o desfavorables a la consecución de los objetivos estratégicos y las acciones de la organización El producto final de esta etapa será alcanzar la visión de éxito de la organización.

En síntesis: La planificación estratégica: a) debe producirse después de la reflexión estratégica y del pensamiento estratégico; b) en el marco de un proceso de gestión estratégica; e) no es un fin en sí misma; y d) es un proceso dinámico. Finalmente, la planificación al ser un proceso continuo no permite finalizar con la consecución de la visión de éxito puesto que ésta representa la utopía permanente hacia la cual ha de tender la organización, y en tal sentido viene a constituirse en el objetivo inalcanzable y en continuo proceso de redefinición. La gestión estratégica: es un proceso global que afecta a todos los niveles de decisión y funciones y a todas las variables organizativas (Thompson, 1990). Cuando una organización se plantea su transformación ésta tiene impacto en todos sus subsistemas, por lo que cabe aprovechar también el impulso que desde ellas se pueda imprimir al proceso. Así, la gestión estratégica implica en su inicio la realización de un análisis del liderazgo organizativo, ya que el estilo de dirección influye de forma directa en el diseño y en la puesta en marcha del proceso (Schein, 1985). Para su materialización, adquieren importancia capital las personas que están al servicio de las organizaciones públicas, ya que su implicación es requisito indispensable para hacer viable la misión de la organización y lograr el éxito del plan estratégico diseñado. La adecuación de la estructura organizativa: Al interno de la organización, ésta debe pararse sobre sus fortalezas y hacer frente a sus debilidades produciendo la adecuación de los procesos: donde debe verificarse si agregan valor y si se encuentran alineados con la <Visión> y “Misión” de la organización. Los Procesos de información: En el proceso de gestión estratégica, la información refuerza su calificación como recurso básico. La actuación sobre la información contribuye a reforzar dos importantes líneas de desarrollo: el apoyo a la adopción de decisiones y la alimentación del proceso de elaboración de las estrategias. En cuanto a la toma de decisiones, una adecuada definición de la información según los tipos de decisión, operativo, táctica o estratégica agiliza el proceso de la elección estratégica (Earl, 1988). En lo que se refiere a su utilización como alimento del proceso de formulación de las estrategias, facilita el desarrollo de posibles alternativas o cursos de acción. Así, los procesos estratégicos requieren el despliegue de una amplia gama de herramientas para recopilar información, tanto sobre la organización como de su entorno, que ayude a los decisores a orientar sus definiciones (Nutt y Backoff, 1992).Es por ello que se plantea la necesidad de contar con estadísticas y análisis de escenarios que permitan mantener actualizado el plan estratégico de la administración pública. El control de Gestión: este proceso abarca no sólo los controles internos de la organización, Jerárquicos, y de la administración pública- auditorias internas, sindicaturas públicas (UAI, SIGEN,) o el control Parlamentario (AGN), sino también es necesario diseñar los mecanismos de seguimiento ciudadano a través de la participación de usuarios y audiencias públicas. El Proceso de comunicación: resulta importante incorporar en el Plan estratégico la estrategia comunicacional en lo interno y hacia la comunidad.

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II) El Ciclo del Planeamiento Estratégico El Planeamiento Estratégico es un modo de adaptar las organizaciones a los nuevos desafíos que les plantea el medio ambiente. El cambio Estratégico es el proceso de ajuste de las organizaciones a los nuevos desafíos. Quienes ejecutan dicho cambio deben estar imbuidos de una visión estratégica. Quienes ejecutan el cambio estratégico, deben dotar de esa visión estratégica a toda la organización. ( A todos sus miembros, grupos y equipos de trabajo). El ciclo de cambio estratégico se compone de: • Poner a la organización en la dirección correcta (Alinear a la organización con la visión). • Formular las políticas acordes con la visión • Realizar las evaluaciones del medio externo e interno • Atender los requerimientos de demandantes, consumidores, clientes, interesados y

sostenedores. • Identificar (key issues)temas clave. • Desarrollar las estrategias para abordar cada temas clave. • Revisar procesos, sistemas, normas y procedimientos • Tomar las decisiones fundamentales. • Implementar el Planeamiento Estratégico . • Monitorear y evaluar permanentemente los resultados.

III) Los pasos del Proceso de Planeamiento Estratégico El realizador del Planeamiento Estratégico de una organización pública deberá seguir estos pasos: 1. Acordar con los directivos de la institución el proceso de Planeamiento Estratégico y su

modo de iniciarlo e implementarlo. 2. Identificar los mandatos organizacionales. 3. Clarificar la Misión de la Organización y sus valores.

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4. Evaluar el medio ambiente externo e interno de la Organización e identificar fortalezas y

debilidades, oportunidades y desafíos. Identificar los actores sociales, las oportunidades de apoyos y alianzas para lograr los objetivos estratégicos y las oposiciones y rechazos. Visiones de cada uno de ellos.

5. Análisis Histórico. Lecciones del comportamiento y rendimiento del pasado 6. Análisis situacional: Identificar los temas estratégicos claves que enfrenta la Organización.

(Evaluación Institucional y Organizacional, fortalezas y debilidades, oportunidades y desafíos.)

7. Formular las Estrategias y Planes para manejar los temas estratégicos. 8. Revisión y adopción del Plan o los Planes Estratégicos.. 9. Establecer una efectiva visión organizacional compartida del éxito 10.Desarrollar un efectivo proceso de implementación. Conteniendo programas, proyectos,

actividades, tareas, presupuesto, recursos humanos, cronograma, criterios de medición de resultados.

11.Revisar estrategias y el Proceso de Planeamiento Estratégico.

FASES DEL PLAN ESTRATEGICO FASE 2 y 3

DESARROLLO PLANESTRATEGICO

DESARROLLO PLAN DE IMPLEMENTACION

PROCESO DE IMPLEMENTACION

Construcción de la visión

ANALISIS ENTORNO

ANALISIS INTERNO

ANALISIS FODA

PREPARACIONDEL PROCESO

FASE 1

FASE 1

Construcción de la visión

ANALISIS ENTORNO

ANALISIS INTERNO

ANALISIS FODA

PREPARACIONDEL PROCESO

1.Acuerdo inicial2.Identificaciónmandatos instituc.3.Valores

1.Fuerzas2.Debilida-des3.Oportu-nidades4.Amena-zas5.Matrizaccionescríticas

1.Inventario recursos 2.Indicadoresperformance 3.Sistemas y procesos críticos 4.Análisis histórico 5.Estrategia actual

1.Fuerzasexternas2.Electorado-

3.Fuentes4.Escenarios

1.Preparación2Taller de visión3.Documentación alternativas•líneas de trabajo•productos, relaciones •normativas•volúmenes, resultados •necesidades•SIG corto plazo

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DESARROLLO PLAN

ESTRATEGICO

DESARROLLO PLAN DE

IMPLEMENTACION

PROCESO DE IMPLEMENTACION

1.Confirmaciónalternativa2.Definicióndetalle estrategia3.Priorización4.Propuesta áreasfortalecimiento5.Sistemas apoyonecesidades6.Organizacióndefinitiva

1.Programas yproyectos sobre áreascríticas:•estrategia•organización2.Cronogramas ypresupuesto3.Rediseño/diseñoprocesos operativos4.Sistemasinformáticosoperativos5.SIG largo plazo6.Procesos defortalecimientoinstitucional

FASE 2 y 3 <-----------------Fase 2--------------------><------Fase3------> Plan Estratégico Implementación y Acciones Críticas

1 Acordar con los directivos de la institución el proceso de Planeamiento Estratégico y su modo de iniciarlo e implementarlo. El primer paso consiste en negociar y acordar con los mandantes y/o principales decisores de la organización, líderes de opinión, sobre todo el proceso de Planeamiento Estratégico y los pasos a recorrer. Este apoyo es vital para el éxito del proceso de Planeamiento Estratégico. En muchos casos también hay que involucrar a actores externos: usuarios, actores sociales u otras organizaciones pertenecientes a la órbita organizacional de la organización pública en cuestión. Una persona o grupo debe iniciar el proceso. una de las primeras tareas de los iniciadores es identificar a los decisores clave. La tarea siguiente es identificar a personas, grupos, unidades actores sociales u organizaciones que deberán ser involucradas en el proceso de Planeamiento Estratégico. El acuerdo habrá de abarcar los siguientes puntos como mínimo: • Propósito • Pasos • Cronograma de entrevistas, trabajos e informes. • Roles de los comités de supervisión del Planeamiento Estratégico y de sus integrantes. • Miembros, Roles y funciones del Equipo de Planeamiento Estratégico. • Acuerdo sobre presupuestos y recursos. Es muy importante en el Planeamiento Estratégico que esté involucrada la conducción en su máximo nivel.

2 Identificar los mandatos organizacionales. Abarca todo lo que la Organización debe hacer. Se trata de conocer toda la legislación concerniente a la organización, Leyes, decretos, reglamentos, estatutos, organigramas, manuales de procedimientos; etc. Contratos, si los tuviera la organización, convenios u otros vínculos jurídicos formales que orientan y comprometen el accionar de la organización. También deben considerarse las políticas públicas que involucran a la Organización en cuestión y los planes de gobierno, planes quinquenales etc; si los hubiera .

3 Clarificar la Misión de la Organización y sus valores. Los mandatos, la Misión y los valores nos hablan de la Razón de Ser de una organización y de la justificación social de su existencia.

Toda organización Pública debe satisfacer una necesidad política o social que le da su razón de existir. Una Organización, desde este punto de vista es un medio, no un fin en sí misma. Si predominan los fines de sistema (Sobrevivir, poder prestigio, cargos para sus miembros) por sobre los de producto (servicios, políticas, resultados) tenderá a ser cuestionada por burocrática y finalmente podrá desaparecer por falta de apoyos externos. Toda Organización Pública para ser productiva, eficiente y lograr legitimidad y debe tener consenso social acerca de su misión por parte de quienes son sus principales referentes (requirentes, demandantes, consumidores, usuarios, clientes, interesados, afectados y sostenedores, otros Poderes del Estado, legisladores, ciudadanos, electores). A todos ellos los une el común denominador que pueden establecer un reclamo a la organización acerca de su atención, uso de recursos, productos, servicios, regulaciones, etc. Toda organización pública, para ser legitimada debe lograr un adecuado nivel de legitimidad, aceptación, consenso y satisfacción entre sus referentes, así como la organización privada con fines de lucro debe buscarla en el mercado. Un análisis de los referentes es básico para comprender el contexto, medio ambiente, organizacional. Comprender este entorno es fundamental para delinear objetivos estratégicos y diseñar políticas y planes estratégicos. El análisis de referentes de la organización pública es mucho mas complejo que el del mercado o los clientes en la privada. Son muchos más, de diversa naturaleza, con distintos criterios de legitimidad acerca de lo que la Organización en cuestión debe o no debe hacer o de medir su desempeño. El análisis de los sectores referentes habrá de permitir a la Organización en cuestión delinear más acabadamente su misión. Esta misión podrá expresarse como un mandato en uno o varios párrafos, en una frase o como un slogan en pocas palabras para que sea internalizada por cada uno de los miembros de la organización a los efectos de poder orientar permanentemente su accionar y conducta. Deberá expresar claramente fines, propósitos, filosofía, valores y pautas éticas de la Organización. Servirá para establecer su visión del éxito.

3.1Guía ejecutiva para la definición de la “Misión” de la organización 1. ¿A qué nos dedicamos? 2. ¿Por qué existimos (cuál es nuestro propósito básico)? 3. ¿Qué tiene de único o singular nuestra organización? 4. ¿Quienes son nuestros clientes o usuarios principales? 5. ¿Cuáles son nuestros productos/servicios principales, presentes y futuros? (Que producimos, incluido en organizaciones públicas cuyos productos son normas, regulaciones o políticas)

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6. ¿Cuáles son nuestros principales segmentos del mercado, presentes y futuros? 7. ¿Cuáles son nuestras principales tiendas, sucursales o canales de distribución , presentes y futuros? 8. ¿Qué diferencia se observa en nuestro negocio/rubro en comparación con lo que era hace tres o cinco años? 9. ¿Qué se espera que sea diferente en nuestro negocio/rubro de aquí a tres o cinco años? 10. ¿Cuáles son nuestras principales preocupaciones económicas, y cómo se las puede medir? 11. ¿Qué problemas filosóficos serán importantes para el futuro de nuestra organización? 12. ¿Qué consideraciones especiales tenemos en relación con las siguientes partes interesadas (según sea aplicable)? - Dueño/accionistas/inversores/electorado/comunidad - Directorio/consejo directivo - Organización de la que dependemos/casa matriz/ Ministerio, Secretaría etc. - Cuerpos legislativos - Empleados - Clientes o usuarios, - interesados, - Proveedores - Público en gral. - ciudadanía. - Otros (especifique)

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Cuadro :1 Los pasos del proceso de Planeamiento estratégico de las Organizaciones públicas Planeamiento Estratégico Gerenciamiento Fuerzas políticas, económicas,

sociales, tecnológicas educativas etc.

Controladores de recursos clave para la organización: Clientes, usuarios, contribuyentes, autoridades superiores, otros poderes del estado, regulaciones, Presupuesto Público etc.

Fuerzas • competitivas • colaborativas

IMPLEMENTACIÓN 10 Programas,proyectos, actividades,presupuesto recursos humanos Procesos, cronograma

MEDIO AMBIENTE EXTERNO 4a Mandatos 2 Leyes, decretos , resoluciones, convenios, acuerdos, políticas públicas

Oportunidades y Desafíos 7a

Revisión de las estrategias y el Plan y adopción 8

Evaluación del Proceso de planeamiento . Medición de resultados. revisión de estrategias, reformilación 11

Acuerdo inicial 1 Decisores

Referentes • externos • internos

Temas estratégicos claves 6

FORMULACIÓN DE LA ESTRATEGIA 7c

Fortalezas y Debilidades 7b Misión/valores 3

Contra rol: referentes Análisis histórico

Lecciones de comportamiento rendimiento del pasado 5

Visión compartida y Descripción de organización en el futuro (Visión del éxito)

la

9 MEDIO AMBIENTE INTERNO 4b Recursos:

• Humanos, • económicos, • de información

• tecnológicos, • jurídicos- competencias, • cultura.clima, etc.

Estrategia Actual • General • por área • de procesos

• de sistemas

de rendimiento • indicadores • resultados • Equipos

• historia

4 Evaluando el medio ambiente externo e interno de la organización: El equipo de Planeamiento Estratégico debe explorar el contexto externo (4a) tanto para identificar desafíos como oportunidades.(7a) Debe explorar el medio interno (4b) para detectar fortalezas y debilidades (7b)y cómo estos factores inciden sobre la misión de la organización. Se deben contabilizar no sólo los factores negativos, sino también los positivos, (Oportunidades). Estos pueden detectarse en los medio ambientes políticos, económicos, sociales, educativos, tecnológicos, regulatorios, nacionales o internacionales de la organización. Se debe analizar la Órbita de Roles de la organización (Evans) o sea aquellas otras organizaciones y personas con la que esta interactúa o podría interactuar de su contexto mediato e inmediato. Como oportunidades es muy importante identificar el Dominio Organizacional, ya que esta es la porción del contexto ( si existe) que la organización focal en cuestión puede controlar. En este punto resulta muy importante evaluar la constelación de poder de la Organización, actores, fuerzas, visiones, intereses, que puedan resultar favorables o desfavorables a los objetivos estratégicos de la organización. Ello levará a diseños estratégicos de poder para la organización en cuestión: Coaliciones, alianzas, fusiones, estrategias cooperativas y estrategias de manejo del conflicto y la competencia. Los miembros políticos de la conducción de la Organización, particularmente si son electos, suelen ser mejores en detectar y evaluar desafíos y oportunidades, que los funcionarios o directivos de origen técnico o administrativo. Pero generalmente las conducciones de las organizaciones no realizan una tarea sistemática de evaluación de su contexto y en ese aspecto se encuentran a la deriva, lo cual es muy peligroso en este mundo interactivo y globalizado con contextos turbulentos y cambiantes (Dessler)que plantean por igual nuevas oportunidades, desafíos y amenazas y asechanzas. Los cuadros políticos, técnicos y administrativos deben complementarse en esta tarea. Las organizaciones con estructuras orgánicas (Dessler) {Planas, flexibles, adaptativas, adhocráticas} son mas flexibles para reaccionar ante contextos cambiantes que las Organizaciones mecánicas (Dessler) {piramidales jerárquicas burocráticas}. Un factor clave a tener en cuenta en la evaluación del contexto son los clientes, usuarios, proveedores de insumos, financiadores, (Presupuesto, contribuyentes) autoridades superiores, entes de contralor, (Auditorias, Sindicaturas, Tribunales de Cuentas, Control Legislativo; Etc.). En resumen es necesario ,listar las fuerzas colaborativas o cooperativas a la misión y proyecto estratégico de la organización y las fuerzas competitivas o antagónicas. Se debe realizar un mapa de fuerzas y de poder de cada una y evaluar las visiones, intereses y proyectos. En dicho mapa se consignarán las fuerzas propias, posibles amigas y aliadas y las opuestas o antagónicas y la visión y los intereses de cada una a los efectos de evaluar los posibles cursos de acción , delinear las estrategias y evaluar la viabilidad del proyecto estratégico propuesto. Las organizaciones generalmente carecen de capacidad anticipatoria de sus contextos, suelen reaccionar lentamente, tardíamente, cuando los hechos ya han sucedido, el planeamiento

estratégico pretende ser una herramienta anticipatoria, para lidiar con el contexto, aprovechar mejor las oportunidades y prepararse para los desafíos. La organización debe ser así anticipatoria más que reactiva. Si puede debe ser pro-activa, es decir construir sus escenarios y contextos mediante sus políticas y estrategias. Para identificar las fortalezas y debilidades de la propia organización, esta debe monitorear sus insumos (recursos), sus estrategias actuales (procesos), y su desempeño ( rendimiento- productividad). Las organizaciones suelen acumular muchos datos al respecto, pero no suelen tener parámetros contra los cual contrastarlos. Suelen carecer de claridad acerca de su filosofía organizacional, valores centrales, cultura, todos insumos críticos en materia de estabilidad organizacional y manejo del cambio. También su idea de cual es la estrategia actual que están aplicando suele ser difusa. Mucho menos en claro suelen tener los criterios con que los juzgan sus referentes (clientes, usuarios, interesados, ciudadanía) y les otorgan o no legitimidad. Esto es muy válido para organizaciones públicas y organizaciones sin fines de lucro, que tienen estas categorías mucho más difusas que las organizaciones privadas con fines de lucro. Las primeras suelen tener poco claro la aceptabilidad y el grado de conformidad social de sus productos. Los criterios con que sus referentes evalúan la rendimiento de la organización, suelen ser muy diferentes a los utilizados por la propia organización. Esta es una de las razones de iniciar una reforma administrativa, una reingeniería, o un enfoque de calidad total. Una perdida de legitimidad social por parte de las organizaciones públicas , suele traer aparejado un corte de los fondos presupuestarios de las mismas. Por el contrario una mejor evaluación de la rendimiento de la organización permite aumentar su legitimidad, manejar con mejores criterios los conflictos ( y no como mero juego de poder o clientelismo), asignar mejor los recursos, obtener mejores resultados y pelear por más recursos, o justificar el gasto cuando hay escasez de recursos. Las consideraciones sobre fortalezas y debilidades también lleva a valorar la “competencia” organizacional, ponderar sus capacidades, saber qué cosas la organización hacer mejor. Para ello es conveniente una gestión por objetivos y resultados y una administración de los recursos humanos por competencias y resultados1. Atender a los mandatos y al medio ambiente externo, puede ser pensado como planificar desde el afuera hacia adentro, y partir desde la misión, los valores, y el medio ambiente interno puede ser considerado como planificar desde adentro hacia afuera. El primero es un enfoque contextuado, el segundo voluntarista, ambos deben ser complementados.

1 La Gestión de los Recursos Humanos por Competencias y Resultados:

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5.Análisis Histórico. Lecciones del comportamiento y rendimiento del pasado. Para poder comprender una organización, es necesario conocer su historia, obtener enseñanzas de su pasado, saber qué hizo bien y qué no, cuales han sido sus fortalezas y sus debilidades, qué es lo que sabe hacer mejor y qué debe aprender para llevar adelante los objetivos estratégicos planteados. esto resulta particularmente relevante para las organizaciones públicas gobernadas por políticos con horizontes de tiempo de gestión muy cortos. si no se hace este análisis los errores del pasado pueden volver a reiterarse una y otra vez. es necesario investigar las relaciones causa-efecto que tuvieron lugar en el pasado en materia de los aspectos que queremos transformar u abordar. Cuáles fueron , en el pasado las causas de éxitos y derrotas. se deben buscar en el pasado situaciones análogas a las que se enfrentan hoy en día. Si no se posee un pasado rico en la propia organización se puede realizar un análisis comparativo de organizaciones similares en el país u en otros países.

6 Identificar los temas estratégicos claves que enfrenta la Organización El planeamiento estratégico busca lograr una adecuada inserción y la mejor interrelación entre la organización y su medio ambiente. Para ello requiere del diseño de estrategias adecuadas. Para lograrlas deben identificarse los temas estratégicos fundamentales. Son aquellos desafíos que afectan al mandato organizacional, a su misión, a sus valores, intereses, tecnologías centrales productos o nivel de servicios. La evaluación de oportunidades y desafíos, de las fuerzas propias, amigas , aliadas y opuestas, de las visiones e intereses complementarios u antagónicos; así como las fortalezas y debilidades del medio interno y cómo superarlas o aprovecharlas realizadas en el capítulo anterior, sirven de base para identificar los temas estratégicos. Los temas estratégicos clave suelen tener que ver con cómo la Organización (El adentro) se relaciona con el afuera (medio). Toda buena estrategia tomará ventaja de Oportunidades y fortalezas y buscará minimizar el impacto de las debilidades y los desafíos. En otras palabras, la estrategia buscará relacionar el adentro con el afuera de una manera efectiva y eficiente. Los temas estratégicos clave suelen, casi por definición, envolver conflictos de uno u otro tipo. Pueden ser conflicto de fines, metas ( Qué hacer), de medios ( Cómo hacerlo), de filosofía y valores ( Porqué hacerlo), de lugar ( adonde hacerlo) de tiempo ( cuando hacerlo) y personas favorecidas o perjudicadas por la acción y las diferentes maneras posibles de resolver los temas ( a quién perjudica o favorece). La Organización, por lo tanto debe estar preparada para lidiar con los conflictos que casi inevitablemente se le presentarán en el perseguir sus objetivos estratégicos. Toda aseveración sobre un tema estratégico debe contener lo siguiente: 1) El tema debe ser descripto sucintamente, debe ser un factor sobre el cual la organización debe preguntarse si puede desarrollar una acción sobre él con la creencia de poder tener algún grado de incidencia positiva. Si la Organización concluye que no puede hacer nada eficazmente en este tema, no es un tema clave en el que merezcan gastarse recursos.

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2)Los factores que convierten al tema en un desafío deben ser listados, (Fortalezas, debilidades, oportunidades, desafíos, valores, intereses, visiones alternativas). Listar estos factores será muy útil en el paso siguiente cuando habrán de establecerse las estrategias. 3)También habrán de preparase la lista de consecuencias a afrontar si se fracasa en el logro del objetivo estratégico. Esto nos dará una idea y le dará a la conducción de la organización, cuán importante es el tema y qué recursos deberá asignarle. Es decir Cuán Estratégico es. Si no lograr el objetivo planteado no trae consecuencias a la organización, entonces el objetivo no es estratégico. Por el contrario, si por no lograrlo puede desaparecer o afronta consecuencias muy graves, entonces el tema en cuestión es muy estratégico.

7 Formular Estrategias y Planes para manejar los temas estratégicos. Una estrategia es definida como un camino, que define lo que la organización hará, porqué lo hará y cómo lo hará. Es el mejor camino posible para conseguir las metas de la organización. Se expresa como un conjunto de propósitos, políticas, programas, acciones, decisiones y asignación de recursos. Las estrategias pueden variar según los niveles organizacionales, las funciones y por los tiempos. Las Estrategias están diseñadas para manejar fortalezas y debilidades, oportunidades y desafíos identificados en los pasos anteriores. Los pasos del diseño de las estrategias simples pueden ser: 1. Identificación de alternativas prácticas de cómo alcanzar los objetivos estratégicos para

cada meta estratégica propuesta. 2. Enumeración de las barreras para alcanzar cada una de estos objetivos. 3. Elaboración de las propuestas que directamente o indirectamente superen las barreras

planteadas. 4. Principales acciones a realizar en el mediano plazo para alcanzar los objetivos estratégicos. 5. Principales pasos y decisiones a adoptar en los siguientes seis meses para poder

implementar las principales propuestas estratégica. Fijar las responsabilidades de las mismas.

A veces puede construirse un árbol, otras un camino crítico que permita visualizar el encadenamiento de alternativas y donde un paso puede contribuir a superar las barreras de otro.(Una opción puede influenciar el logro de otra) La estrategia seleccionada, para ser efectiva, debe reunir un conjunto de criterios: debe ser técnicamente factible, políticamente aceptable, debe encuadrarse en la filosofía y los valores de la organización. A continuación deben seleccionarse las principales acciones que deben realizarse durante los próximos 2 ó tres años para implementar cada una de las propuestas estratégicas, y luego debe formularse un plan detallado de tareas para el corto (1 año, mediano 2/3 años y largo plazo 5 años. El programa debe contener Objetivos, metas mensurables, actividades, tareas, cronograma, presupuesto, recursos humanos, puntos de evaluación.

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Debe tenerse en cuenta , junto con Mintzberg, que toda falla en la implementación, también es una falla en la formulación.

8 Revisión del Plan Estratégico y adopción del mismo Una vez que las estrategias han sido formuladas, debe revisarse todo el proceso para ver si no han quedado cabos sueltos, y luego se someterá el plan a las instancias de conducción superior, participativas, cuerpos deliberativos, si correspondiere y/o políticas que deban aprobarlo. En este punto pueden intervenir factores externos, momentos y oportunidades políticas a cuando el plan es sometido a consideración para su aprobación, proceso que encontrará menores dificultades si el planeamiento estratégico en su desarrollo incluyó y le dio participación a todos los actores que luego tendrían que aprobarlo, o al menos a una coalición de fuerzas suficiente para apoyar la acción de cambio planeada.

9 Establecer una efectiva visión organizacional compartida del éxito En éste punto debe desarrollarse la “visión del éxito”. Una descripción de la organización de cómo sería una vez implementadas las estrategias y desarrollado todo su potencial. Esta descripción, si es distribuida en la organización, como parte de la tarea de motivación y participación, permite que sus miembros sepan qué se espera de ellos, sin que sea necesario una permanente supervisión gerencial. Los miembros pueden ser autorizados a tomar iniciativas alineadas con la visión y los propósitos de la organización.

10 Implementación del Plan Estratégico. Desarrollar un Plan estratégico no es suficiente. Los cambios indicados en el plan deben ser efectivamente adoptados por la organización, incorporados a sus procesos, sistemas y adoptados por sus miembros e institucionalizados en la cultura organizacional. También deben ser aceptados por sus demandantes, requirentes, clientes, financiadores, etc. Se debe Desarrollar un efectivo proceso de implementación. Conteniendo: a) programas, b) proyectos, c) actividades, d) tareas, e) presupuesto, f) recursos humanos, g) cronograma, h) criterios de medición de resultados.

10.1La estrategia de implementación: A veces la estrategia de implementación debe ser de shock e inmediatista, otras la gradualista resulta la más conveniente. Debe desarrollarse un plan de transición y un monitoreo del proceso de cambio.

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Este plan debe contener cómo mínimo aspectos tales como: a) Motivación, sensibilización, capacitación, entrenamiento para el proceso de cambio.

Migración de las competencias actuales a las deseadas en los recursos humanos, sistema de incentivos y remuneraciones por el logro de los objetivos y metas establecidas en el Plan.

b) Adecuación de normas; c) Adecuación de procesos, sistemas y tecnologías. d) Presupuestos y obtención de recursos. e) Estrategia comunicacional. f) Monitoreos y controles. g) Cronograma, secuencias de las tareas.

11 Revisión del Plan Estratégico Una vez que el plan estratégico está en ejecución, por un tiempo, es necesario rever las estrategias y el proceso de planeamiento estratégico. Deben analizarse las fortalezas y debilidades del plan en sí, para retroalimentar la nueva ronda de planeamiento estratégico Debe evaluarse el grado de éxito o eficacia de cada estrategia implementada . esto puede dar lugar a una nueva ronda de planeamiento estratégico, a analizar las causas de los fracasos, a introducir correcciones, o a desechar estrategias que fracasaron y a diseñar otras alternativas para implementar el ciclo de cambio estratégico.

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ANEXO: GUÍA PARA EL PLANEAMIENTO ESTRATÉGICO Introducción

Inicio del trabajo 1.- Acordar con los directivos de la institución el proceso de Planeamiento Estratégico y su modo de iniciarlo e implementarlo. Señalar al cliente que : • Tan importante como el plan estratégico en sí, es pensar, decidir y actuar estratégicamente a efectos de

aumentar la legitimidad y los resultados de la organización. • Tan importante o más que el plan en sí es el proceso a través del cual se lo elabora. • Para la Conducción de la Organización lo vital en este proceso es poder transmitir a todos los miembros

de la misma los objetivos estratégicos a los efectos de que cada integrante sepa cómo actuar. • El Planeamiento estratégico no suplanta la conducción y ni su capacidad para decidir y actuar, sino que

su objetivo es que toda la organización se comprometa con la “visión estratégica de la conducción”. • Aunque el planeamiento estratégico se realiza desde la cúpula de la organización hacia abajo, para ser

efectivo debe involucrar a los miembros y niveles que resulte necesario e imprescindible comprometer en el proceso de cambio. Estos miembros, a su vez, serán los multiplicadores y difusores de la “visión estratégica.

• Por todo lo enunciado, el Planeamiento estratégico debe realizarse en una primera instancia de fijación

de la misión y de los objetivos estratégicos con el máximo nivel de conducción de la organización. Luego, este puede delegar en un equipo de planeamiento estratégico, apoyado por el consultor, la elaboración del mismo.

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El consultor es un mero facilitador en cada una de las instancias del proceso. El Plan Estratégico es el de la Organización, y es elaborado por ella misma, no es el plan del consultor.

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Preparación del trabajo: cronograma de reuniones a acordar con los directivos 1. Acuerdo sobre el trabajo y plan de trabajo Actores a involucrar Tiempo de trabajo 2. Misión /Historia y situación presente, Oportunidades y

desafíos, fortalezas y debilidades, aspectos críticos en el futuro

3. Formación del comité coordinador / y del equipo de trabajo Consultora Organismo para completar el Plan

4. Primera reunión del comité coordinador / y del equipo de trabajo Consultora Organismo para completar el Plan

5. Resúmen de lo alcanzado 6. Búsqueda de información sobre escenarios 7. Desarrollo de escenarios 8. Evaluación de escenarios 9. Desarrollo del primer borrador del plan estratégico 10. Revisión del primer borrador 11. Desarrollo del segundo borrador del plan estratégico 12. Revisión delsegundo borrador 13. Revisión, adopción del plan 14. Plan de transición 15. Elaboración de los programas 16. Revisión de los programas 17. Aprobación de los programas 18. Revisión ex ante 19. Aprobación total del plan estratégico Total aproximado de horas de reuniones con directivos

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2.- Identificar los mandatos organizacionales. A. La misión de la Organización: Mandatos formales (leyes, decretos, etc.) e informales y su interpretación y su operacionalización por parte de la conducción. Clarificación de los mandatos no regulados. Es importante tener en cuenta demandantes, requirentes, usuarios, clientes e interesados en la organización, por las demandas que introducen en la misma. El Poder Ejecutivo, el Legislativo, la oposición y las fuerzas sociales y las demandas que introducen. 1.- MISIÓN DEL ORGANISMO Escriba en un párrafo de 15 a 30 palabras, suficientemente breve para ser recordado POR TODOS LOS MIEMBROS DE LA ORGANIZACIÓN. ( Puede ser un slogan). (Primer borrador de la misma)

Algunas preguntas relacionadas con la declaración de la “misión”. Se usarán las siguientes preguntas para desarrollar y precisar la “misión de la Organización. a. Que programas, servicios regulaciones y controles habremos de proveer? Identificar los claves.

3 Clarificar la Misión de la Organización y sus valores. b. Cuál es nuestra razón de ser?

c. Qué implica que somos únicos?

d) Quienes son nuestros usuarios? Quienes se benefician con nuestra actividad. Quienes se ven afectados por nuestra actividad Quienes pagan por ella. e) Cuáles son los principales servicios que proveemos ahora y en el futuro. LISTARLOS. PRINCIPALES SERVICIOS, ACTIVIDADES PROGRAMAS ACTUALES

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PRINCIPALES ACTIVIDADES, PROGRAMAS A ENCARAR EN UN FUTURO.

f. Qué es lo que hacemos mejor? ( Ahora) (Cuál es nuestra mayor competencia)

Cuál debería ser lo que hagamos mejor en el futuro? ( Cuál debería ser la mejor competencia del organismo)

g. En qué es diferente el organismo de lo que era 3 a 5 años atrás?

h. Qué es lo más probable que sea diferente en 3 a 5 años vista?

i) Cuales son nuestros mayores desafíos ?

2.- Descripción detallada de las funciones del organismo para cumplir su misión: Tener en cuenta lo elaborado hasta aquí en los puntos anteriores

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3.- Reescribir la Misión: ( de 15 a 30 palabras) Debe ser lo suficientemente breve para ser recordada por todos los miembros de la organización, identifica su propósito, guiará el accionar de todos sus miembros. ( Compararla con el primer borrador punto 1) 4.-Evaluar el medio ambiente externo e interno de la Organización 4.1 Identificación de las oportunidades y los desafíos actuales y futuros de la Organización: 1.- ¿Cuales son los desafíos y las oportunidades que se le presentan a la ORGANIZACIÓN, sean estos de carácter interno a la organización o externos? El objetivo de éste análisis es poder focalizar los esfuerzos en problemas u oportunidades claramente definibles 1.1 OPORTUNIDADES ACTUALES DESAFÍOS ACTUALES

4.2 OPORTUNIDADES FUTURAS DESAFÍOS FUTUROS

421 ¿Porqué existen estos desafíos y oportunidades ? Estos desafíos y oportunidades deben ser reconocidos como un resultado lógico de las fuerzas dinámicas y cambiantes que operan en el medio interno y externo de la ORGANIZACIÓN.

4.3 MEDIO AMBIENTE EXTERNO

Orbita organizacional Identificar las otras organizaciones, grupos y personas clave que componen la orbita. (políticas, económicas, sociales, sindicales tecnológicas, educativas, culturales etc.)

Señalar si son Controladoras de los recursos clave para la organización:

Presupuesto , tecnología,Congreso,proveedores,

Usuarios, Clientes, Recursos humanos, Regulaciones; etc.

Señalar si son Fuerzas competitivas

Señalar si son Fuerzas colaborativas

4.4) MEDIO AMBIENTE INTERNO

• IDENTIFICAR GRUPOS Y ACTORES CLAVE

• Señalar si son Controladoras de los recursos clave para la organización: tecnológicas, de conocimiento, de poder, sindicales; alianza con Fuerzas externas

Señalar si son Fuerzas competitivas

Señalar si son Fuerzas colaborativas

4.5 MAPA DE FUERZAS: 4.5.1) ¿QUIÉN SE ENCUENTRA CREANDO PROBLEMAS, DESAFÍOS Y OPORTUNIDADES A LA ORGANIZACIÓN? 4.5.1.a) Análisis de Grupos Internos.

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GRUPOS GRADO DE COLABORACIÓN ALTA MEDIA BAJA NO /COL

4.5.1.b) Cual es su perspectiva, visión: GRUPO Perspectiva, Visión

4.5.2 ¿Cómo cree que estos grupos pueden afectar el cumplimiento de la misión de la ORGANIZACIÓN?

GRUPO Impacto sobre el cumplimiento de la Misión

4.5.3 Análisis de elementos del contexto. ORGANIZACIONES, GRUPOS, PERSONAS

COLABORATIVAS Y COOPERATIVAS

CONFLICTIVAS ANTAGÓNICAS

4.5.4) Cual es su perspectiva, visión:

ORGANIZACIONES GRUPOS, PERSONAS

PERSPECTIVA, VISIÓN

4.6 ¿Cómo cree que estos grupos pueden afectar el cumplimiento de la misión de la Organización?

ORGANIZACIONES GRUPOS, PERSONAS

IMPACTO SOBRE EL CUMPLIMIENTO DE LA MISIÓN

5 ANÁLISIS HISTÓRICO 5.1 En el pasado, ¿Que o quienes han creado estos problemas y oportunidades y cómo se ha llegado con ellos al presente? 5.2 ¿ Cómo han respondido los niveles y los individuos claves en la Organización a estos desafíos y oportunidades ? 5.3.- ¿Por cuanto tiempo han existido estos desafíos y oportunidades? 5.4 Qué tentativas se hicieron para prevenir los problemas y explotar las oportunidades?. Cuales han sido los resultados de estas estrategias? 5.5.-¿ Cuales han sido los resultados de estas estrategias? 5.6.-¿ Cómo han respondido las partes involucradas a estos esfuerzos?

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6 ANÁLISIS SITUACIONAL Hasta aquí se han identificado en el Organización los principales desafíos, las oportunidades y las metas generales. Teniendo en cuenta el análisis anterior se esta en condiciones de establecer los objetivos del proceso de planeamiento estratégico. El análisis situacional que nos lleva a los referidos objetivos debe basarse en las siguientes cuestiones o interrogantes clave. 1. Para perseguir sus objetivos, Cuáles son las fortalezas, debilidades, de la

organización y cuales las oportunidades y desafíos que se le presentan? 2. Cuales son los resultados esperados para el cambio organizacional y para el

crecimiento? El propósito del análisis organizacional a encarar en esta etapa es poder poner la Organización en condiciones de realizar planes concretos para alcanzar sus metas y resolver sus problemas. A. Fortalezas Organizacionales, Debilidades, Oportunidades y Desafíos. Antes de desarrollar el Plan de Acción, es necesario hacer un inventario de las fortalezas y debilidades de la Organización, de las oportunidades y desafíos. Existen suficientes recursos humanos en cantidad y calidad, se cuentan con los recursos materiales, físicos, tecnológicos financieros y normativos? La estructura organizacional es la adecuada para la misión a encarar y para los servicios, regulaciones, y funciones de control a encarar por la Organización. Tiene la Organización atributos específicos que son o deberían ser explotados? Las vías que lo conduzcan hacia las metas estratégicas deberán reflejar las capacidades y fortalezas organizacionales y eludir aquellas áreas en que la organización está menos preparada. En este último caso, el inventario también permitirá identificar áreas-problema en la organización donde deberán encararse mejoras, reingenierías, etc. antes de que el plan estratégico pueda ser exitoso.

6.1FORTALEZAS Y DEBILIDADES 1.- Fortalezas y Debilidades: Considere todas las áreas de la Organización. Use el cuadro para evaluar la capacidad institucional en cada una de las áreas de la Organización.

Ref.Capacidades de la Organización: 1)Superior / 2)Optima / 3)adecuada 4) necesita mejoras / 5) inadecuada, peligrosa, tiene serios problemas

ÁREAS 1 2 3 4 5

Completado el cuadro de fortalezas haga una lista de las fortalezas y debilidades más importantes y relaciónelas con el Plan Estratégico de la Organización. Dado este cuadro de fortalezas y debilidades, , en qué tipo de programas cree que habrá de tener éxito y en cuáles cree que habrá de tener problemas? Lístelos.

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6.2 FORTALEZAS Y DEBILIDADES CLAVE

6.2.1.- FORTALEZAS CLAVE 6.2.2.- CUALES SON LAS ÁREAS QUE NECESITAN MEJORAS 6.3 OPORTUNIDADES Y DESAFÍOS

OPORTUNIDADES IMPLICANCIA ESTRATÉGICA

Agregar tantos puntos como se considere necesario

DESAFÍOS IMPLICANCIA ESTRATÉGICA

Agregar tantos puntos como se considere necesario

7 Formular las Estrategias y Planes para manejar los temas estratégicos. 7.1 IDENTIFICACIÓN DE LAS METAS DESEADAS 7.1.1 METAS DE CORTO PLAZO ( 12 meses) 7.1.2 METAS DE MEDIANO - un mandato constitucional ) 7.1.3 METAS DE LARGO PLAZO ( más de 5 años y políticas de Estado)

7.2 Identificación de PROGRAMAS ESTRATÉGICOS de corto plazo:

META Alternativas de estrategias para alcanzarla

Estrategias secuenciales Programas y proyectos

meses recursos humanos

recursos presupuestarios

Insertar tantas planillas como fueran necesarias 7.2 Identificación de PROGRAMAS ESTRATÉGICOS de Mediano Plazo:

META Alternativas de estrategias para alcanzarla

Estrategias secuenciales Programas y proyectos

meses recursos humanos

recursos presupuestarios

Insertar tantas planillas como fueran necesarias 7.3 Identificación de PROGRAMAS ESTRATÉGICOS de Largo Plazo: Cuadro ídem anterior

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8.- Revisión y adopción del Plan Estratégico. Una vez formuladas las estrategias, es necesario evaluar su factibilidad para cada uno de los objetivos planteados. Aquí resulta importante diseñar los indicadores de éxito y evaluar las posibilidades de alcanzarlo. Esta revisión concienzuda permitirá tomar las decisiones correctas, prevenir problemas y no crear falsas expectativas políticas . REF. EN EL PUNTOD “PROBABILIDAD DE ÉXITO” USE LA SIGUIENTE ESCALA: 1) ÉXITO CIERTO; 2) CHANCE MODERADA DE ÉXITO; 3) ÉXITO INCIERTO; 4) PEQUEÑA O POCA CHANCE DE ÉXITO.

A. PLAN DE CORTO PLAZO

a) META

b) indicador de éxito C) Barreras para el éxito

D) Probabilidad de éxito

Por cada barrera identificada, deben formularse estrategias para superarlas o revisar la estrategia original, y/o ajustar la probabilidad de éxito.

B. PLAN A MEDIANO Y LARGO PLAZO

a) META

b) indicador de éxito C) Barreras para el éxito

D) Probabilidad de éxito

Por cada barrera identificada, deben formularse estrategias para suoerarlas o revisar la estrategia original, y/o ajustar la probabilidad de éxito. 9.-Establecer una efectiva visión organizacional compartida del éxito DESCRIPCIÓN DE LA ORGANIZACIÓN A CINCO AÑOS UNA VEZ APLICADO EL PLAN DE TRANSFORMACIÓN Y VISIÓN DEL ÉXITO.

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10 Desarrollar un efectivo proceso de implementación. Conteniendo programas, proyectos, actividades, tareas, presupuesto, recursos humanos, cronograma, criterios de medición de resultados. META : 1 ________________________________________________ ________________________________________________________ PROGRAMA : 1 Título: Duración Meses: Objetivos Desarrollo 1 Proyectos, tareas y actividades 2 Recursos Humanos Tipo, perfil, horas hombre 3 Presupuesto 4 Cronograma / meses 5 Criterios de medición de resultados _____________________________________ Incertar tantas páginas como metas hubiere 11.- Revisar estrategias y el Proceso de Planeamiento Estratégico REVISIÓN PARCIAL ANUAL ( CON LA ELABORACIÓN DEL PRESUPUESTO) ÍTEMS A SER REVISADOS:

REVISIÓN INTEGRAL ( TRIENAL) ÍTEMS A SER REVISADOS:

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