El plan estratégico -...

La planificación ha ocupado, juntocon las funciones de organización,dirección, coordinación y control,

un lugar preponderante entre las funcio-nes que debe desempeñar la direcciónde cualquier tipo de organización. De he-cho, según un estudio realizado porBain&Company, la técnica de gestiónmás utilizada en el año 2000 (1) es elplan estratégico (76%).

Sin embargo, su práctica no está igualmente extendida en todas las em-presas que precisan de ella. En efecto,la realidad española nos demuestra queel porcentaje de las empresas que plani-fican su estrategia a largo plazo es toda-vía escaso, a pesar de haber zonas comoel País Vasco, donde más del 60% de lasempresas mayores de 50 empleados di-ce utilizar esta herramienta. ¿Percibiránlas empresas de distribución la necesi-dad de planificar a largo plazo?

Para acercarnos a esta necesidad, he-mos planteado este artículo en tres apartados: en el primero nos aproxima-mos al conocimiento de las necesidades

de gestión de las empresas minoristas;en el segundo, presentamos esta técni-ca de gestión, explicando su proceso deelaboración, su utilidad para cualquier ti-po de empresa, y su alcance y conteni-do; y, en el último, esbozamos el plan es-tratégico realizado por el autor para unapyme de distribución minorista que fac-tura menos de 20 millones de euros en-tre sus cuatro puntos de venta.

NECESIDADES DE GESTIÓN DE LAS EMPRESAS MINORISTASComo se observa en el cuadro nº 1, el plan estratégico es una de las herramien-tas de gestión más utilizadas en el 2001en la Comunidad Autónoma del País Vas-co (CAPV), alcanzando más de un 60% deutilización. A pesar de que no contamoscon estudios al respecto, intuimos que esta cifra es más reducida si nos referi-mos al conjunto del territorio español.

Sin embargo, según un estudio reali-zado por Bain&Company, la técnica másutilizada en el año 2000, en la muestrainternacional de directivos, es precisa-

mente el plan estratégico, seguida de ladefinición de misión y visión, y del benchmarking. De ahí podemos deducirel importante potencial de desarrollo que tiene todavía esta técnica entrenuestras empresas.

Estos datos también nos hacen pen-sar que las empresas españolas, en suconjunto, perciben la necesidad de pla-nificar, y que el plan estratégico se pre-senta como una herramienta útil en res-puesta a esta necesidad.

Sin embargo, ¿qué podemos decir delpequeño comercio y de las empresas dedistribución? ¿Son conscientes estosdos colectivos de que el plan estratégi-co puede ayudarles a hacer frente a lasprincipales dificultades en las que se en-cuentran inmersos?

Lamentablemente, no contamos conningún estudio representativo que pue-da darnos respuesta a esta pregunta. Encambio, podemos guiarnos por las pri-meras aproximaciones obtenidas a par-tir de un sondeo exploratorio realizado en la Comunidad Valenciana.

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Distribución y Consumo 178 MARZO-ABRIL 200323

El plan estratégicoUna de las principalesnecesidades de gestión delpequeño y mediano comercio

■ JOSÉ Mª SAINZ DE VICUÑA ANCÍN

Director General de SDV Consultores y Profesor de la ESTE.Universidad de Deusto

rias de las que pueden dejarse para un segundo momento,con el fin de ir aplicándolas por orden, en función de su impor-tancia y su urgencia. Por esta razón, se definió el plan de prio-ridades que se recoge en el gráfico nº 4.

CONCLUSIÓNEl plan estratégico no sólo es una técnica de gestión prioritariapara cualquier tipo de empresa de cualquier sector económico–por tanto, también para las del sector de distribución minoris-ta–, sino que, además, está al alcance de empresas minoristaspequeñas como la expuesta en el ejemplo de aplicación. Lesayuda a definir un proyecto de futuro y a dirigir el negocio segúnun plan, y no a merced de los acontecimientos y avatares delmercado en el que se desenvuelven. ■

JOSÉ Mª SAINZ DE VICUÑA ANCÍNDirector General de SDV Consultores y Profesor de la ESTE.

Universidad de Deusto

El plan estratégico

(1) La más utilizada por la muestra internacional de directivos que utilizaesta empresa de consultoría (ver SPRI, 2002).

(2) Ver Sainz de Vicuña (2003b).

(3) Véase Sainz de Vicuña (2001).

(4) Ver Ansoff (1987).

(5) Ver Sainz de Vicuña (1996).


(7) Por razones obvias, no se presentan los objetivos cuantitativos defacturación y de rentabilidad.

NOTAS

ANSOFF, I. H. (1987). Corporate Strategy, Edit. Penguin Books, Hamonds-worth (U. K.).

PELLEGRINI, L. (1994). "Alternatives for growth and internationalizationin retailing", International Review of Retailing, Distribution and Consu-mer Research, nº4, Abril, págs.121-148.

PORTER, M. E. (1982). Estrategia Competitiva: Técnicas para el Análisisde los Sectores Industriales y de la Competencia, Editorial CECSA, Méxi-co.

SAINZ DE VICUÑA, J. Mª (1996). "Comercio tradicional: opciones estraté-gicas". Distribución y Consumo, nº 30, octubre-noviembre, págs. 6-29.

SAINZ DE VICUÑA, J. Mª (2000). Marketing estratégico para el pequeño ymediano comercio. Ediciones PMP. 5.ª edición. Bilbao.

SAINZ DE VICUÑA, J. Mª (2001). La distribución comercial: opciones es-tratégicas. ESIC Editorial. 2.ª edición. Madrid

SAINZ DE VICUÑA, J. Mª (2003a). El Plan de Marketing en la Práctica.ESIC Editorial. 8.ª edición. Madrid.

SAINZ DE VICUÑA, J. Mª (2003b). El Plan Estratégico en la Práctica. ESICEditorial. Madrid.

SPRI (2002): Utilización de herramientas y técnicas de gestión en laCAPV 2001. Editado por la Sociedad para la promoción y ReconversiónIndustrial, S.A., Bilbao.

BIBLIOGRAFÍA

Las conclusiones obtenidas a partir de este estudio nos muestran que el pe-queño comercio y las empresas de dis-tribución se encuentran en una situa-ción diferente y que, por tanto, sus ne-cesidades de gestión difieren.

Así, como podemos observar en el cuadro nº 2, parece que la planificaciónestratégica destaca como la herramien-ta más necesaria en la gestión de las empresas de distribución. En el caso delpequeño comercio, sin embargo, se con-sidera prioritaria la aplicación de herra-mientas directamente relacionadas conel marketing y con la mejora continua degestión, para después poder abordar laplanificación estratégica.

Podemos concluir, por tanto, que elplan estratégico se perfila como una delas herramientas clave que permitirán alas empresas de distribución y al peque-

ño comercio hacer frente a las dificulta-des de su sector.

Una vez constatada la necesidad yoportunidad del plan estratégico para elsector de distribución pasamos, en el si-guiente apartado, a describir su procesode elaboración.

EL PLAN ESTRATÉGICOEl plan estratégico es, para toda organi-zación, el plan maestro en el que la di-rección recoge las decisiones estratégi-cas corporativas que ha adoptado "hoy"respecto a lo que hará en los tres próxi-mos años (horizonte más habitual delmismo), para lograr ser lo suficiente-mente competitiva como para satisfacerlos objetivos estratégicos marcados encuanto a crecimiento y rentabilidad o,simplemente, de supervivencia o consoli-dación en el sector.

Precisamente por ello, el plan estraté-gico es un instrumento muy útil para lasempresas para:–Definir un proyecto de futuro sólido,

consistente e ilusionante.–Enmarcar todas las decisiones estra-

tégicas en un solo documento.–Identificar y definir cuáles son los ob-

jetivos a largo plazo que nos comprome-temos a conseguir.

–Gestionar la empresa según un plan yno a merced de los acontecimientos yavatares del mercado en el que nos de-senvolvemos.

–Definir responsabilidades a compar-tir por todos los que integramos la em-presa, señalando los indicadores que seutilizarán para su seguimiento y control.

–Y, en definitiva, profesionalizar másla gestión, aspecto éste tan necesarioen el sector de distribución, sobre todo


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CUADRO Nº 1

COMPARATIVA DE UTILIZACIÓN DE HERRAMIENTAS DE GESTIÓN EN LA CAPV Y EN EL MUNDO

HERRAMIENTAS DE GESTIÓN MÁS UTILIZADAS EN LA CAPV % DE UTIL. HERRAMIENTAS MÁS UTILIZADAS EN EL MUNDO % DE UTIL.

(2001) (2000)

1. SISTEMA DE GESTIÓN DE LA CALIDAD ISO 9000 89,3 1. PLAN ESTRATÉGICO 76

2. PLAN DE PREVENCIÓN DE RIESGOS LABORALES 89,3 2. DEFINICIÓN DE MISIÓN Y VISIÓN 70

3. DIAGNÓSTICO Y PLAN DE FORMACIÓN 72,0 3. BENCHMARKING 69

4. PLAN ESTRATÉGICO 68,7 4. OUTSOURCING 63

5. ANÁLISIS DE COMPETIDORES 63,1 5. ENCUESTA DE SATISFACCIÓN DEL CLIENTE 60

FUENTE: Elaboración propia a partir de SPRI (2002) y Bain & Company (2001).

CUADRO Nº 2

NECESIDADES DE GESTIÓN DEL PEQUEÑO COMERCIO Y DE LAS EMPRESAS DE DISTRIBUCIÓN

PRINCIPALES HERRAMIENTAS DE GESTIÓN PRINCIPALES HERRAMIENTAS DE GESTIÓN

NECESARIAS PARA EL PEQUEÑO COMERCIO NECESARIAS PARA LAS EMPRESAS DE DISTRIBUCIÓN

1. MARKETING 1. PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA

2. MEJORA CONTINUA DE LA GESTIÓN 2. MEJORA CONTINUA DE LA GESTIÓN

3. PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA MARKETING

GESTIÓN DE LAS PERSONAS

GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO

entre el pequeño y mediano comercio,como tantas veces hemos señalado.

Aunque no existe una sola forma deelaborarlo, a continuación señalamos,para después desarrollar en mayor pro-fundidad, las etapas más habituales deun plan estratégico (gráfico nº1) (2).–Primera etapa: Análisis de la situación–Segunda etapa: Diagnóstico de la si-

tuación–Tercera etapa: Sistema de objetivos

corporativos–Cuarta etapa: Elección de las estrate-

gias–Quinta etapa: Decisiones operativas

•PRIMERA ETAPA: ANÁLISIS DE LA SITUACIÓN

•Análisis de la situación externaEs conveniente empezar por un bre-

ve repaso del grado de competitividaddel sector (por ejemplo, distribuciónminorista) y del subsector de actividaden el que opera la empresa (alimenta-ción, droguería, per fumería, textil, cuero y calzado, equipamiento perso-nal o para el hogar, etc.): cuántos y có-mo son los competidores, qué poderde negociación tienen los proveedores(los fabricantes y los mayoristas), quéposibles amenazas de nuevas formascomerciales se detectan (por ejemplo,comercio electrónico), etc.

El elemento más importante de esteanálisis externo es el análisis del merca-do relevante para nuestra empresa. Paraconocer cómo es nuestro mercado debe-mos tratar de analizar los diferentes ti-pos de competidores y formatos con losque competimos, y los clientes que te-nemos:–Situación del mercado en nuestra

área de influencia natural: empresasexistentes, tipos de productos que ven-den, marcas, cuotas de mercado, tiposde clientes elegidos, imagen de sus en-señas, etc.–Competidores: número, caracterís-

ticas, fortalezas y debilidades, estrate-gias, etc.–Nuevas empresas que pueden apare-

cer: competencia interformato e intra-formato.

–Nuevas formas comerciales alternati-vas a la nuestra (por ejemplo, tienda dedescuento respecto al comercio tradi-cional y al supermercado).–Situación y evolución de los segmen-

tos de mercado, es decir, de los distin-tos tipos de clientes: necesidades satis-fechas e insatisfechas, escala de valo-res, etc.

Es importante recordar que estos as-pectos no deben analizarse de forma es-tática, sino estudiando cómo han cam-biado en los últimos tiempos y cómo pue-den hacerlo en el futuro.

•Análisis de la situación internaSi con el análisis de la situación exter-

na tratamos de descubrir las oportunida-des y amenazas del entorno y el merca-do, este segundo análisis pretende de-

tectar las debilidades y fortalezas denuestra empresa.

Para ello, haremos una profunda auto-evaluación sobre si lo que estamos ha-ciendo es lo que debemos hacer (es de-cir, si hemos tomado las decisiones es-tratégicas adecuadas), y si lo estamoshaciendo correctamente (esto es, si he-mos aplicado bien los planes de acción).

Concretamente, el análisis interno in-cluirá aspectos como los siguientes:–¿Qué objetivos nos hemos marcado?

¿Son los que deben ser o deberíamos ha-ber fijado otros?–¿Hemos definido correctamente nues-

tra estrategia competitiva? ¿Tenemosuna estrategia de precios y de calidadde servicio coherente, dada la estrate-gia competitiva elegida? ¿Cuáles sonnuestros objetivos de rentabilidad, la


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GRÁFICO Nº 1

PROCESO DE ELABORACIÓN DEL PLAN ESTRATÉGICO

2. DIAGNÓSTICODE LA SITUACIÓN

5. DECISIONES OPERATIVAS:

5.1. PLANES DE ACCIÓN

5.2. PRIORIZACIÓN DE LOS PLANES Y DE LAS ACCIONES

5.3. PRESUPUESTO Y CUENTA DE EXPLOTACIÓN PROVISIONAL

3. SISTEMA DE OBJETIVOS CORPORATIVOS: • MISIÓN, VISIÓN Y VALORES • OBJETIVOS ESTRATÉGICOS

4. ESTRATEGIAS:

4.1. CORPORATIVAS: • DEFINICIÓN DEL NEGOCIO • ESTRATEGIAS DE CARTERA (DE NEGOCIOS) • ESTRATEGIAS COMPETITIVAS • ESTRATEGIAS DE CRECIMIENTO

4.2. FUNCIONES

DECISIONES ESTRATÉGICAS (3 Y 4)

1.2. ANÁLISIS DE LASITUACIÓN EXTERNA

1.1. ANÁLISIS DE LASITUACIÓN EXTERNA


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imagen que queremos proyectar, etc.?–¿Qué estrategias tenemos?: ¿A qué

mercados nos dirigimos y con qué pro-ductos- establecimientos (estrategia decartera)? ¿Hemos elegido bien el seg-mento estratégico (estrategia de seg-mentación)? ¿Es correcto el posiciona-miento buscado, dado el segmento es-tratégico al que nos dirigimos (estrate-gia de posicionamiento)? ¿Lo hemos conseguido? ¿Cuál son nuestras estra-tegias funcionales?–¿Los recursos humanos y materiales

que utilizamos para alcanzar estos obje-tivos son los adecuados? ¿Están bien or-ganizados para la consecución de nues-tros objetivos?–¿Tenemos una buena estrategia de

aprovisionamiento que nos permite ofre-cer a nuestros clientes lo que demandany en las condiciones esperadas?–En el caso de una empresa de distribu-

ción mayorista, ¿la estrategia de distri-bución es la más adecuada, o se ha que-dado obsoleta? ¿Estamos presentes enlos canales más vendedores? ¿Con quéparticipación de mercado? ¿Mantene-mos buenas relaciones con los deta-llistas? ¿Los tenemos fidelizados?, etc.–¿Qué estrategia de comunicación in-

terna y externa seguimos? ¿Hay cohe-rencia entre los diferentes medios? ¿Nos dirigimos a los públicos-objetivoadecuados y con los medios más indica-dos (publicidad, marketing directo, rela-ciones públicas, publicidad directa, pa-trocinio, mecenazgo, promoción, etc.)?–¿Y la estrategia de ventas?: ¿Es efi-

ciente nuestro personal de atención y deservicio al cliente? ¿Tenemos una estra-

tegia clara y definida en cuanto al trata-miento a dar a los distintos clientes, laforma más adecuada de llegar a ellos, laremuneración del personal de ventas, laformación y capacitación del mismo, lamotivación, el seguimiento y el control desu actuación?

•SEGUNDA ETAPA: DIAGNÓSTICO DE LA SITUACIÓN

Es la conclusión del análisis anterior, yconsiste en la identificación de las opor-tunidades y amenazas que presenta elentorno así como de nuestros puntosfuertes o débiles con respecto a nues-tros competidores.

El instrumento habitual es el análisisDAFO (Debilidades, Amenazas, Fortale-zas y Oportunidades). Las amenazas yoportunidades son fruto del análisis ex-terno y reflejan aspectos no controla-bles que marcan el grado de atractivoque tiene para nosotros el mercado en elque nos movemos. En contraposición,las fortalezas y debilidades son la sínte-sis del análisis interno y reflejan aspec-tos controlables de ventaja o desventajafrente a nuestros competidores.

El objetivo es utilizar nuestros puntosfuertes para aprovechar las oportunida-des del mercado, de la misma maneraque para reducir o eliminar las amenazases conveniente suprimir o al menos co-rregir nuestros puntos débiles. Pensan-do y actuando de esta forma surgen lasprincipales decisiones estratégicas quedeberemos abordar en las etapas si-guientes.

•TERCERA ETAPA: SISTEMA DE OBJETIVOS

CORPORATIVOS

Como puede observarse en el gráficonº1, en esta etapa se recogen las deci-siones más relacionadas con la razón deser de nuestra empresa (misión), con losobjetivos que nos gustaría alcanzar amuy largo plazo, por utópicos que parez-can (visión), con los valores en los quecreemos y que compartimos en nuestraempresa (que conforman nuestra cultu-ra corporativa), y con los objetivos estra-tégicos que nos queremos marcar en es-te plan estratégico.

Es obvio que, cuanto más pequeñasea la empresa minorista (por ejemplo,en el caso del pequeño comercio) másprobable es que algunas de estas deci-siones no estén recogidas en el plan es-tratégico (por ejemplo, la misión, la vi-sión y los valores) ni hayan sido objeto,normalmente, de una reflexión estraté-gica formal. Suelen ser, más bien, deci-siones abordadas “informalmente” porel propietario del comercio, con un con-tenido como el siguiente:–Misión: “Satisfacer las expectativas

de compra de nuestra clientela”. Unamayor concreción de este enunciado ge-nérico vendrá dada por el subsector deactividad en el que se va a trabajar (porejemplo, alimentación y droguería-perfu-mería) y del tipo de clientela que quiereatraer (de proximidad, de atracción,etc.). Esto es, dependerá de la elecciónque haya hecho para su negocio.–Visión: probablemente, haya concebi-

do su empresa como “un negocio fami-liar, pequeño, que sirva para obtener unarenta digna o una ocupación adecuadapara la familia”.–Valores: el principal valor compartido

por el pequeño comercio será segura-mente la independencia y, quizás tam-bién, la lealtad a la propia familia, la so-lidaridad, la honestidad, la integridad, latradición, la transparencia interna, ade-más de la orientación al cliente.

Los objetivos estratégicos más reco-mendables para el pequeño y medianocomercio diferirán según el tamaño de laempresa minorista:–El pequeño comercio buscará la con-

solidación de su negocio alcanzando undeterminado nivel de rentabilidad, envez de perseguir altas tasas de creci-miento (superiores a las del sector). Eneste caso, la supervivencia de su nego-cio pasa por mantener las ventas a nive-les actuales, o ligeramente superiores,con unos beneficios que le compensenseguir en su actividad.–La empresa de tamaño medio que

apuesta por ser alguien en el sector, ypor pervivir en el negocio con el mayorgrado de independencia posible, debe



marcarse como objetivo prioritario al-canzar la masa crítica cuanto antes paraestar consolidada en el mercado. Porello, debe crecer a tasas superiores alas de sus competidores más directos,sacrificando rentabilidad a corto plazo.Es decir, debe marcarse unos objetivossimilares a los de las empresas de ma-yor tamaño que ella, aunque por razonesdistintas.–Por el contrario, la pyme que ha llega-

do a la conclusión de que su dimensiónnunca le va a permitir que este negociole resulte viable y en la que sus propieta-rios han decidido vender la empresacuando tengan un buen comprador, ten-drá que hacer lo que esté en sus manos

para realizar una buena operación deventa. Ello hará que su prioridad sea de-mostrar que su negocio es rentable yque tiene una buena cuota de mercadoen su zona. Estos objetivos de rentabili-dad y crecimiento a corto resultan espe-cialmente aconsejables para aquellaspequeñas empresas que nunca podránalcanzar la masa crítica necesaria paraser competitivos en el sector por la grandistancia en dimensión frente al líder.

En efecto, si esta pyme tiene una di-mensión relativa inferior al 25% de la dellíder de su subsector de actividad en sumercado relevante, podemos afirmarque no tiene masa crítica. Además, amenos que pueda razonablemente alcan-

zar ese listón mínimo a medio o largoplazo, debe descartar la búsqueda demasa crítica y concentrar sus esfuerzosen rentabilizar su negocio mediante de-cisiones como las sugeridas en el casoreal que exponemos en el epígrafe si-guiente.–Por su parte, la empresa grande persi-

gue altas tasas de crecimiento porquesabe que, a la larga, esa mayor dimen-sión le permite obtener mayores cuotasde rentabilidad. Por ello, está dispuestaa sacrificar rentabilidad a corto y se mar-ca objetivos ambiciosos de crecimiento.

•CUARTA ETAPA: ESTRATEGIAS CORPORATIVAS

El gráfico nº 2, por su parte, muestrael alcance y la interrelación entre las es-trategias corporativas y las estrategiasfuncionales.

El alcance de las estrategias corpora-tivas y de las principales estrategias fun-cionales a abordar en un plan estratégi-co es el siguiente (3): –La definición del negocio significa con-

cretar al menos los siguientes aspectos:tipo de necesidades que van a ser satisfe-chas por nuestros establecimientos, seg-mentos de consumidores que van a seratendidos por la empresa (segmentos yáreas geográficas) y tecnologías con lasque van a ser satisfechas las citadas ne-cesidades (venta tradicional, en autoser-vicio, electrónicamente, etc.). Como lo normal es que el pequeño comercio seamononegocio, no necesitará definir la es-trategia de cartera de negocios.–También se encuentran dentro de este

nivel las estrategias competitivas gené-ricas de Porter: liderazgo en costes, di-


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GRÁFICO Nº 2

ALCANCE E INTERRELACIÓN ENTRE LA ESTRATEGIA CORPORATIVA YLAS FUNCIONALES

ES

TR

AT

EG

IAS

DE

MA

RK

ET

ING

NIVEL 1: ESTRATEGIAS CORPORATIVAS

• DEFINICIÓN DEL NEGOCIO• ESTRATEGIA DE CARTERA (DE NEGOCIOS)• ESTRATEGIAS COMPETITIVAS

• ESTRATEGIA DE CRECIMIENTO: – INNOVACIÓN VS IMITACIÓN – INTERNACIONALIZACIÓN – DIVERSIFICACIÓN, INTEGRACIÓN VERTICAL, ETC. • DESARROLLO INTERNO O EXTERNO

NIVEL 2: ESTRATEGIA DE CARTERA (DE PRODUCTOS)

• DEFINICIÓN BINOMIO PRODUCTO-MERCADO PARA CADA UNIDAD DE NEGOCIO: – MERCADOS ESTRATÉGICOS – PRODUCTOS ESTRATÉGICOS

NIVEL 3: ESTRATEGIAS DE SEGMENTACIÓN Y DE POSICIONAMIENTO

• DEFINICIÓN DE LA ESTRATEGIA DE SEGMENTACIÓN: – SEGMENTOS ESTRATÉGICOS• DEFINICIÓN DE LA ESTRATEGIA DE POSICIONAMIENTO: – COMO EMPRESA – DEL PRODUCTO – ANTE EL CLIENTE

NIVEL 4: ESTRATEGIAS FUNCIONALES

• MARKETING (MARKETING MIX)• FINANCIERA• PRODUCCIÓN• RECURSOS HUMANOS• I+D• ORGANIZACIÓN• ETCÉTERA

ferenciación y especialización-concen-tración en un segmento del mercado. Lomás habitual es que el pequeño comer-cio adopte la especialización y la con-centración en el cliente potencial de suzona de influencia como estrategia com-petitiva.–Estrategia de crecimiento: probable-

mente, seguirá una estrategia de pene-tración en su mercado natural y, por en-de, el crecimiento mínimo posible y, se-guramente, mediante desarrollo internou orgánico.–Estrategia de cartera. Una vez defini-

das las actividades de la empresa, con-cretamente en la definición del negocio,la estrategia de cartera debe concretartodas las alternativas de negocio y deproducto-mercado (ver gráfico nº3). Lasgrandes empresas suelen tener una am-plia cartera de negocios y de produc-tos/formatos.El grupo francés Carrefour tiene una es-

trategia de cartera bastante amplia y di-

ferente según mercados: hipermercados(Carrefour), supermercados (Champion),tiendas de descuento (Dia, Minipreço,ED, etc.), comercio electrónico, comer-cios de proximidad (Shopy, Codec y 8 àHuit), minimercados (Proxi), cash & carry (Promocash) y grandes superficiesespecializadas (Promodirect, Puntocash,Delauto, Feu-Vert, Castorama, etc.).–La estrategia de penetración es la más

"segura": trabajar con nuestros produc-tos (formatos) actuales en nuestros mer-cados actuales. Puede ir dirigida a mejo-rar el servicio al cliente (para consolidar-se en el mercado natural) o a atraerclientes de la competencia (marcandolas diferencias con las enseñas de lacompetencia o aumentando los mediosde apoyo de ventas). Se trata de aprove-char la experiencia que ya tenemos en elformato que trabajamos y en el mercadoque ya conocemos y dominamos.–En la estrategia de desarrollo de nue-

vos productos nos movemos en un mer-

cado que ya conocemos, pero que nece-sita una adaptación del formato a losnuevos gustos y necesidades de losusuarios (lo que, por ejemplo, les ocurrióa las empresas de Almacenes Popula-res), o la adopción de un nuevo formato(por ejemplo, el comercio electrónico).–En la estrategia de desarrollo de nue-

vos mercados se mantienen los mismosformatos y se intenta una expansión ge-ográfica (local, regional, nacional o in-ternacional), o la búsqueda de nuevossegmentos de clientes. Esta estrategiapuede traducirse en una expansión geo-gráfica respecto al mercado de origen (anivel nacional –Caprabo o Mercadona– ointernacional), en la búsqueda de nue-vos segmentos de mercado (por ejem-plo, el grupo Bilbao al desarrollar sustiendas Fosco, dirigidas a un segmentode mercado distinto al de sus estableci-mientos Zapatodos) o nuevos usuariospara los segmentos actuales (inducien-do a la prueba con promociones, varian-


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GRÁFICO Nº 3

OPCIONES POSIBLES PARA LA ESTRATEGIA DE CARTERA

FUENTE: Adaptación de Pellegrini, L. (1994).

PRODUCTO ACTUAL(QUE LO

TRABAJAMOS)

PRODUCTOSIMILAR

OTROSPRODUCTOS

OTROSSECTORES

SECTORES NORELACIONADOS

PENETRACIÓN

CUMPLEN LA MISMA FUNCIÓN CUMPLEN OTRA FUNCIÓN PARA EL CLIENTE

ME

RC

AD

O

PRODUCTO

MERCADOACTUAL

MERCADOADYACENTE

OTROS MERCADOSNACIONALES

OTROS PAÍSESSIMILARES

OTROS PAÍSES NORELACIONADOS

DESARROLLO DE NUEVOS PRODUCTOS

DE

SA

RR

OLL

O D

E N

UE

VO

S M

ER

CA

DO

S

DIVERSIFICACIÓNPURA

DIVERSIFICACIÓNCONCÉNTRICA

DIVERSIFICACIÓN


do los precios o reforzando la promo-ción y la publicidad, opción habitual paracualquier comerciante o empresa de dis-tribución).–Cuando el nuevo mercado a desarro-

llar es un mercado exterior, nos enfren-tamos a una estrategia de internaciona-lización. Es el caso de empresas comoCortefiel, Punto Fa (Mango), Adolfo Do-mínguez, Inditex o Eroski.–Finalmente, cuando la alternativa ele-

gida es lanzar nuevos productos en mer-cados en los que todavía no estamospresentes, estamos optando por una es-trategia de diversificación. La estrategiade desarrollo de nuevos productos sepuede contemplar desde la óptica delproducto-establecimiento, como se hahecho arriba, o desde la ampliación de lacartera de bienes y servicios, normal-mente bajo una nueva enseña. Cuandoesta ampliación se hace a productosque guardan escasa o nula relación conlos del negocio principal (alimentación,para una cadena de hipermercados co-mo Auchan o para una central de com-pras como Ifa), se considera que estaempresa está siguiendo una estrategiade diversificación. Otro ejemplo más claro lo constituyen

Hipercor y las cadenas francesas de hi-permercados que se han introducido enel negocio tradicional de los talleres dereparación de coches, en el que ya esta-ban tímidamente presentes a través desus secciones de piezas y recambios delos autocentros (Norauto, Delauto o Feu-Vert) o, más recientemente, en la co-mercialización de automóviles.

Si la diversificación es pura o radical,esta estrategia es la que comporta unmayor índice de riesgo, dado que parti-mos de una experiencia producto-merca-do nula. Las posibilidades de éxito de-penderán en muchos casos no sólo delas condiciones del nuevo mercado(idénticas, similares u opuestas al queya conocemos) y del tipo de producto (similar o diferente), sino también de lasprácticas comerciales y del dominio quetengamos de la tecnología empleada. De las cuatro opciones estratégicas de

diversificación (4), las empresas de dis-tribución se están moviendo normalmen-te alrededor de las dos primeras:–Diversificación horizontal. Esta es, sin

duda, una de las opciones más recientesen las grandes empresas de distribucióneuropeas y españolas, que inicialmentese habían autolimitado en su definicióndel negocio a la distribución al detall deproductos de consumo. A título de ejemplo puede señalarse la

entrada en la actividad financiera (tar-jetas de crédito, participación en ban-cos, venta de productos financieros y deseguros, etc.) o en servicios no financie-ros como agencias de viajes, restaura-ción, bricolaje, etc.Otros ejemplos los constituyen las em-

presas de hipermercados que, como Au-chan, Carrefour o Intermarché, se handiversificado hacia sectores de bricola-je, artículos deportivos, accesorios paraautomóviles, automóviles, ropa, mue-bles, aparatos eléctricos y restauración–por citar algunos ejemplos-, o las em-presas de grandes almacenes que, co-mo Printemps, tienen participacionesen Conforama (muebles), La Redoute(venta por catálogo), Armand Thiery(prendas de vestir) y Prisunic (almace-nes populares).–Integración vertical. Como sabemos,

ésta ha sido la opción seguida por variasempresas españolas al tomar participa-ciones en el capital de sus proveedores,creando sus propias plantas de produc-ción y asumiendo las funciones que an-

tes realizaban los mayoristas (Carrefourcon los cash&carry "Punto Cash") o po-niendo en marcha plataformas logísti-cas (Eroski y Carrefour). En todos los ca-sos, se trata de una integración verticalhacia atrás. Lo mismo ha ocurrido cuan-do algún mayorista, como Unialco, se haintegrado hacia adelante y ha asumido la venta al detall (con los autoservicios y supermercados BM).–Las opciones de diversificación con-

céntrica o diversificación tipo conglome-rado no son frecuentes en las empresasde distribución detallista de nuestro en-torno. Sin embargo, el malogrado casode Sears Roebuck había llegado a estenivel de diversificación, que es precisa-mente donde más claramente se dan losriesgos apuntados para esta estrategia.

De todas formas, en la casi totalidadde los ejemplos citados el negocio origi-nal sigue siendo el principal de la com-pañía. Así, en la distribución europea, elporcentaje que representa la diversifica-ción de las empresas es del 50% en Me-tro, el 22% en Auchan, el 21% en Casinoy el 15% en Tengelmann e Intermarché.

–Estrategias de segmentación y deposicionamiento. Este nivel de la estra-tegia de marketing define para cada bi-nomio producto-mercado el segmentoestratégico al que se deberá dirigir laempresa y su posicionamiento. Ello su-pone:

–En primer lugar, la identificación delos diversos segmentos existentesen el mercado. Por segmento debeentenderse "el conjunto de clienteso potenciales clientes, que mantie-nen una posición semejante en cuan-to a sus percepciones de valor, quedebe aportar un determinado pro-ducto o servicio”, siendo valor perci-bido “el posicionamiento del clienteen torno a la utilidad del producto,basado en la percepción de lo que serecibe y se aporta”.

–En segundo lugar, la detección delsegmento más atractivo para nues-tra empresa (que sea suficientemen-te grande como para que recompen-se nuestros esfuerzos y nos sea ac-


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cesible) y en el que tenemos venta-jas competitivas, es decir, el seg-mento estratégico. Conviene recor-dar que las ventajas competitivas serelacionan con el valor percibido porlos clientes en relación a la empre-sa. Así, si el cliente atribuye a nues-tros productos un valor superior paraigual precio percibido o un coste más bajo para igual valor percibido,está claro que, para él, tenemos unaventaja competitiva. En términos ge-nerales, una empresa no puede ope-rar con éxito en un gran número desegmentos. De hacerlo, se produci-ría una excesiva fragmentación desus esfuerzos.

–Finalmente, la determinación del po-sicionamiento adecuado (de la em-presa, de la enseña y ante el clien-te). Lo cual pasa por conseguir unaposición singularizada y significativaen el mercado, para lo que la empre-sa deberá ser capaz de diferenciarsede sus competidores en alguno delos aspectos que valora ese segmen-to estratégico.

–Otras estrategias funcionales: de or-ganización, recursos humanos, financie-ras, I+D+i, etc., en las que no profundi-zaremos por no ser objeto de este artí-culo.

Dado que las opciones estratégicasdependen de los objetivos que tenga laempresa, podemos encontrarnos anteestas situaciones: –Que la pyme tenga voluntad de pervi-

vencia en el negocio con el mayor nivel deindependencia posible. En estos ca--

sos, la estrategia sucursalista seguidapor estas empresas puede tener un cier-to grado de estrategia de crecimiento, alplantearse la penetración en sus merca-dos naturales, el desarrollo de nuevosproductos/formatos o el desarrollo denuevos mercados próximos.–O que desee mantenerse en el nego-

cio hasta que surja una buena operaciónde venta. En estos casos, lo normal sue-le ser que la empresa no declare esta in-tención y "se deje querer". No obstante,a veces la empresa entra en dificultadesy opta por la otra opción, lo que colocaen una situación óptima a los posiblescompradores. Éste fue el caso de Galerí-as Preciados, Digsa, Simago y Tragoz,por citar algunos ejemplos. Está claroque estas empresas apuestan, si se nospermite la expresión, por "vestir el mu-ñeco para encontrarle una buena novia”.

En ambos casos, recalcamos, el deno-minador común de las opciones estraté-gicas que estas empresas tienen pasapor las cuatro recomendaciones que ensu momento hicimos al pequeño comer-cio (5): profesionalización creciente dela gestión, especialización en productos"únicos" que no se puedan encontrar enlas grandes superficies porque son espe-ciales o poco demandados, diferen-ciación mediante un mayor énfasis en lacalidad del servicio a la clientela de caraa su fidelización y retención, y aso-ciación/cooperación, utilizando algunade las alternativas de comercio asocia-do existentes.–Por el contrario, las empresas más

grandes deberán perseguir estrategiasde crecimiento interno o externo comolas citadas en este apartado.

•QUINTA ETAPA: DECISIONES OPERATIVAS: LOS PLANES DE ACCIÓN

La definición de las decisiones opera-tivas es, sin duda, la fase de mayor con-creción en la toma de decisiones. Es co-mo si dotásemos a todo el entramado te-órico-estratégico que hemos desarrolla-do hasta ahora de extremidades para ca-minar. En definitiva: es la hora de poner"manos a la obra".

Para ser efectiva, una estrategia debetraducirse en acciones concretas. Ade-más, es importante asignar un responsa-ble que supervise y ejecute los planes deacción marcados en los plazos previstos(calendario de las acciones), así comoasignar los recursos humanos, materia-les y financieros requeridos, evaluar loscostes previstos y, de una manera espe-cial, jerarquizar la atención y dedicaciónque se debe prestar a dichos planes enfunción de su urgencia e importancia.

En cuanto a la naturaleza de las accio-nes, éstas se referirán a las estrategiasfuncionales más oportunas en cada ca-so, siendo su condición de "etapa final"del proceso de toma de decisiones unapoderosa razón para respetar y reforzarel criterio fundamental seguido hastaahora, la coherencia con lo determinadoen las fases anteriores.

EL PLAN ESTRATÉGICO EN LA PRÁCTICAEn este último punto expondremos unejemplo práctico de elaboración de unplan estratégico para una empresa repre-sentativa del pequeño y mediano comer-cio de nuestro país (6). La situaremos enuna ciudad española de unos 100.000habitantes, y la denominaremos XYZ. Sededica a la venta de productos de ali-mentación general (de calidad media),equipamiento personal y equipamientodel hogar (de calidad media-alta, conmarcas de prestigio) a través de un granalmacén y tres supermercados (su salade ventas total ronda los 2.000 metroscuadrados). Factura unos 20 millones deeuros, con una plantilla de 120 personas.

•PRIMERA ETAPA: ANÁLISIS DE LA SITUACIÓN

Como hemos señalado en el apartadoanterior, el análisis del marco en el quese mueve el negocio (análisis de la si-tuación externa) y de sus caracterís-ticas propias (análisis de la situación in-terna) nos ayuda a definir el correspon-diente diagnóstico de la situación. Pero,para no extendernos más de lo razona-ble (en la práctica, esta primera etapapuede ocupar más de 50 páginas de un

libro), nos limitaremos a exponer unasíntesis del análisis de la situación res-tringida a lo estrictamente necesario pa-ra que el lector pueda hacerse una com-posición de lugar.

El mercado natural de nuestro nego-cio está experimentando las tendenciasgenerales del sector de distribución (es-tablecimiento de grandes super ficies;aumento de la competencia entre los di-ferentes formatos; descenso del presu-puesto familiar dedicado a alimentación,textil, cuero y calzado, etc.; pérdida decuota de mercado –en los últimos cuatroaños ha perdido tres puntos porcentua-les, quedando su actual cuota en tornoal 10%–; etc.), además de las propias deuna zona industrial en declive (cierre deempresas y dificultad para reemplazarlos puestos de trabajo eliminados; des-censo de la población; pérdida de nivelde renta; aumento de la tasa de paro; de-terioro de las expectativas; etc.).

En otro orden de cosas, aunque la em-presa no tiene todavía problemas de ren-tabilidad, la evolución negativa de lasventas amenaza su rentabilidad y super-vivencia a largo plazo. El descenso deventas se está acusando especialmenteen alguno de sus supermercados y enlos bienes de equipamiento personal, asícomo en los de ocio y deportes.

La notoriedad de su enseña es muy al-ta entre la población de su área natural(dado que se trata de una empresa esta-blecida hace más de medio siglo) pero,por cuestiones de imagen y por su pecu-liar oferta de productos, XYZ tiene unaelevada penetración entre las personasde edad media y avanzada, pero muy po-bre entre los más jóvenes.

Finalmente, conviene señalar que elsegmento de la población en el que másincide es el medio-alto, que no es preci-samente el más importante ni el de ma-yor crecimiento, dada la evolución eco-nómica de la zona.

•SEGUNDA ETAPA: DIAGNÓSTICO DE LA SITUACIÓN

Para hacer el diagnóstico de la situa-ción utilizamos el análisis DAFO, cuyasconclusiones son:

Oportunidades–Mercado potencial aún no explotado

en su propia ciudad.–Concentración de las organizaciones

comerciales.–Necesidad de algunos segmentos de

clientes de “hacer la compra” e “ir decompras” sin grandes desplazamientos.–Aumento de la demanda de productos

relacionados con el esparcimiento, lacultura, la enseñanza, las comunicacio-nes, los servicios médicos y la conser-vación de la salud.–Importancia de la marca y la calidad

para un segmento de la población.–Insatisfacción del comprador con las

grandes superficies debido a la masifi-cación, la lejanía y el trato despersona-lizado.

Amenazas–Aumento de la competencia (grandes

superficies: generalistas y especializa-das), cada vez más poderosa y agresiva.–Reducción del porcentaje del consu-

mo familiar dedicado a alimentación,calzado, textil y hogar.–Prácticas desleales de la competencia.–Cambio en los hábitos de compra (for-

matos comerciales, etc.).–Disminución del mercado de su zona

de influencia (crisis económica, des-censo y envejecimiento de la pobla-ción, etc.).–El consumidor solicita productos

más baratos, pero de calidad y con unservicio profesional. Esto está supo-niendo una reducción de los márgenesde beneficio.–Aumento de las facilidades de pago

ofrecidas por la competencia.

Fortalezas–Empresa con larga tradición y notorie-

dad en su ciudad.–Sistema de pagos con facilidades para

clientes habituales.–Establecimientos modernos, funciona-

les y bien ubicados.–Situación económico-financiera sólida

y saneada.–Atención y trato personalizados.

–Cierta fidelidad de compra entre susclientes habituales.

Debilidades–Falta de objetivos claros.–Formato comercial maduro, incluso

en declive (gran almacén).–Organización mejorable, incluida la

gestión de las compras.–Costes superiores a la media del sector:–Productividad inferior a la media (en

indicadores como ventas por metrocuadrado de local o ventas por em-pleado).

–Coste unitario superior.–Utilización no óptima de la superficie

disponible.–Descompensación en la proporción

de mano de obra indirecta-mano deobra directa.

–Escaso poder negociador con losproveedores, debido al pequeño volu-men de compra en comparación conlas grandes empresas de distribución(esto afecta sobre todo a los produc-tos de alimentación, en los que XYZtiene, por este motivo, precios menoscompetitivos que las grandes super fi-cies).–Ausencia de un plan de formación.

•TERCERA ETAPA: SISTEMA DE OBJETIVOS

Para comprender bien el resto de deci-siones estratégicas que se abordaron eneste plan estratégico es conveniente te-ner presente la misión que se expone enel cuadro nº 3 que, en cierta medida,contiene implícitas la visión y los valoresde la empresa.


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Del diagnóstico recogido en el cuadronº 3 se deduce que lo que más necesitaesta empresa como objetivo estratégicoes corregir el descenso de sus ventas,antes que marcarse crecimientos impor-tantes de su facturación o aumentar sumargen. En efecto, dada la dimensión delnegocio (en el último ejercicio facturó al-rededor de 18 millones de euros) y suámbito de actuación, la empresa no tie-ne masa crítica ni puede alcanzarla, porlo que su objetivo estratégico no debeser el crecimiento, sino la supervivenciacon niveles razonables de rentabilidad.

Otra cuestión es si debe plantearse suventa a otra empresa, pero esto no seráobjeto de este plan estratégico, dadoque la dirección lo rechaza por ahora.

Por ello, como se habrá podido observaren el cuadro nº 3, XYZ se ha marcado elpropósito de “sobrevivir en el sector conla máxima independencia posible, aun-que abierta a alianzas estratégicas conotras empresas”.

Otros objetivos de tipo cualitativo (7)fueron:

–Orientación al cliente: ofrecer de for-ma competitiva los productos y servi-cios que demande el cliente en cada mo-mento.

–Mimar al cliente: especialmente alos habituales, prestando un serviciomás exquisito.

–Fidelizar a sus principales clientes eincrementar su participación en el seg-mento de población más joven.

–Eficacia y rentabilidad: empezar a utili-zar herramientas de gestión empresa-rial para profesionalizar más su gestión yequipararse a las grandes empresas delsector.

•CUARTA ETAPA: ESTRATEGIAS CORPORATIVAS

En la definición de negocio que se hizoquedó reflejado tanto el incremento defacturación que buscará XYZ en los pró-ximos años en cada línea de producto /negocio, como el cambio en la importan-cia relativa que cada línea de productodebiera tener sobre el total de su factu-ración. Por ejemplo, se decidió que:

–La línea de “Equipamiento personal”pasara a suponer el 31% de la factu-ración total, cuando en aquel mo-mento representaba el 26%.

–Para el final del horizonte del plan, lasuma de las líneas de ocio, negocioinmobiliario, intermediación en ser-vicios diversos y ventas sin estable-cimiento alcanzara un 3% sobre eltotal, cuando en el momento de ladefinición de los objetivos la factura-ción en estas líneas era inexistentesalvo en ocio, cuyo peso relativo so-bre el total no rebasaba el 1%.

–Sufrirán cierto detrimento el “Equipa-miento del Hogar” y la “AlimentaciónGeneral”, que verán decrecer su pe-so relativo.

Una vez definido el negocio, el siguien-te paso es determinar la estrategia com-petitiva (la concentración en el clientepotencial de su zona de influencia) y decartera adecuadas para hacer realidaddichas intenciones: estrategias de pene-tración, de desarrollo de nuevos produc-tos y de desarrollo de nuevos mercados.

La estrategia de penetración que se fi-jó XYZ contemplaba los siguientes obje-tivos y medidas:

1. Aumentar la notoriedad, sobre todoentre los clientes potenciales que noson compradores habituales, para locual deberá hacer publicidad en me-dios de comunicación locales.

2. Aumentar el número de clientes ha-bituales, haciendo promoción paracaptar nuevos clientes, y aumentar


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CUADRO Nº 3

MISIÓN DE XYZ

•XYZ ES UNA EMPRESA QUE DESARROLLA SU ACTIVIDAD EN EL SECTOR DE DISTRIBUCIÓN

COMERCIAL AL DETALLE, DONDE REALIZA UNA LABOR DE INTERMEDIACIÓN ENTRE LOS

FABRICANTES DE PRODUCTOS Y SERVICIOS DE CONSUMO Y EL CLIENTE FINAL. POR

VOCACIÓN Y CONOCIMIENTOS, EN EL FUTURO SEGUIRÁ DESARROLLANDO SU ACTIVIDAD EN

ESTE SECTOR, ADECUÁNDOSE A LAS DEMANDAS DEL MERCADO.

•XYZ ES UNA EMPRESA QUE TIENE UNA CLARA VOCACIÓN DE PERVIVENCIA EN EL SECTOR

CON EL MÁXIMO NIVEL DE INDEPENDENCIA POSIBLE. NO OBSTANTE, ESTÁ ABIERTA A

ESTABLECER ALIANZAS ESTRATÉGICAS QUE PERMITAN A LA EMPRESA GARANTIZAR EL

MANTENIMIENTO DE SUS SERVICIOS EN EL TIEMPO A LOS CLIENTES.

•SU MISIÓN PRIMORDIAL ES SATISFACER LAS DEMANDAS DEL MERCADO, PARA LO CUAL LA

EMPRESA SE ORIENTARÁ AL CLIENTE OFERTÁNDOLE AQUELLOS PRODUCTOS Y SERVICIOS

QUE DEMANDE, DE UNA FORMA COMPETITIVA.

•DENTRO DE LOS CLIENTES TENDRÁN ESPECIAL RELEVANCIA LOS SOCIOS DE LA ENTIDAD,

QUE DISPONDRÁN DE UN TRATO DIFERENCIADO POR PARTE DE LA MISMA.

•XYZ DEBERÁ SER UNA EMPRESA EFICAZ Y RENTABLE, CON UNOS COSTES DE

INTERMEDIACIÓN SIMILARES A LOS DEL SECTOR CON OBJETO DE TRATAR DE GARANTIZAR

UNOS PRECIOS COMPETITIVOS A SUS CLIENTES.

•CON OBJETO DE LOGRAR ESA EFICACIA, XYZ SE DOTARÁ DE LAS HERRAMIENTAS DE

GESTIÓN ADECUADAS QUE LE PERMITAN COMPARARSE A LAS DEMÁS EMPRESAS DEL

SECTOR.

•EL MERCADO DEBE SER LA REFERENCIA DE XYZ, DE FORMA QUE LA EMPRESA CONOZCA LOS

DESEOS Y NECESIDADES DE LOS COMPRADORES Y DE LOS USUARIOS FINALES, CON EL FIN

DE QUE LA SATISFACCIÓN DE SUS CLIENTES SEA UNO DE LOS VALORES FUNDAMENTALES DE

LA FIRMA.

•LOS TRABAJADORES SON EL PRINCIPAL ACTIVO DE LA EMPRESA Y POR ELLO XYZ TRATARÁ

DE MANTENER EL MAYOR NÚMERO POSIBLE DE PUESTOS DE TRABAJO FIJOS ACTUALES.•

POTENCIARÁ AL MÁXIMO LA INTEGRACIÓN DE TODOS SUS COMPONENTES EN LOS OBJETIVOS

DE LA EMPRESA, PARA LO QUE FACILITARÁ A LOS MISMOS LA FORMACIÓN ADECUADA QUE

LES PERMITA DESEMPEÑAR SU TRABAJO DE FORMA SATISFACTORIA.

•ARTICULARÁ LOS MECANISMOS DE INFORMACIÓN PRECISOS QUE FAVOREZCAN LA

COMUNICACIÓN ENTRE TODOS LOS ESTAMENTOS, PARA QUE JUNTOS GARANTICEN EL

PROGRESO DE XYZ Y, POR ENDE, EL PROGRESO DE SU COMUNIDAD.

la frecuencia de visitas de los clien-tes actuales.

3. Aumentar el número de compras delos visitantes y conseguir que sucompra media sea superior. Para ellopuede hacer lo siguiente: ofrecernuevos productos, como lo hace ElCorte Inglés con la semana de…(por ejemplo, China); o hacer promo-ciones para fomentar “ventas cruza-das”; o mejorar el merchandising; omodificar su política de precios, parahacerlos más atractivos; o adaptarla gama de productos al público ob-jetivo, así como a algunos segmen-tos específicos de su área de influen-cia (por ejemplo, los jóvenes).

4. Fidelizar más a los clientes actua-les (ver cuadros nº 4 y 5), medianteprogramas de fidelización y marke-ting directo a los segmentos especí-ficos de clientes objetivo, como losjóvenes.

5. Recuperar clientes habituales per-didos, mediante campañas de mar-keting directo y encuestas para ave-riguar porqué han dejado de compraren XYZ.

6. Aumentar la satisfacción generaldel cliente, haciendo un estudio so-bre su satisfacción y tomando medi-das para mejorar la calidad del servi-cio (ver cuadro nº 5).

7. Reforzar su orientación al mercado,para lo cual puede: hacer una autoe-valuación del grado de orientaciónactual; invertir en estudios de mer-cado (para conocer mejor a los clien-tes); hacer que los dependientes secomuniquen más y mejor con elcliente; y aplicar un marketing másagresivo.

Además de la citada estrategia depenetración, XYZ debe emprender unaestrategia de desarrollo de nuevos mer-cados, así como una estrategia de de-sarrollo de nuevos productos (estable-cimientos), tal como explicamos a con-tinuación.

XYZ decide emprender una estrategiade desarrollo de nuevos mercados con elfin de alcanzar los objetivos de factura-ción fijados. Por ello, se plantea la posi-bilidad de crear un nuevo supermercado(similar a los actuales), en un área geo-gráfica distinta. Para ello, tendrá que de-finir el formato del supermercado a de-sarrollar, buscar un emplazamiento idó-neo para el mismo y realizar un estudiode viabilidad de la nueva actividad. Final-mente, la empresa deberá plantearse sitiene capacidad suficiente para crear es-te nuevo supermercado mediante desa-rrollo interno, o si deberá optar por algu-na de las posibilidades del desarrollo ex-terno (compra, alianza, etc.).

Sin embargo, el crecimiento de la fac-turación que se prevé alcanzar mediantela estrategia de desarrollo de nuevosmercados no será suficiente para cubrirlos objetivos fijados.

Por esta razón, XYZ se plantea la ne-cesidad de desarrollar, además de la an-terior, una estrategia de desarrollo denuevos productos/formatos. Así, la em-presa deberá analizar detenidamente laposibilidad de crear nuevos estableci-mientos con los siguientes formatos co-merciales: franquicia (posibles oportuni-dades en informática, discos, etc.), tien-da especializada (en el campo de los de-portes, confección, joyería, etc.) o unnuevo formato de supermercado.

En cuanto a las estrategias funciona-les, nos limitaremos a señalar las direc-trices fundamentales, dejando implícitoel resto de las mismas en los cuadros deplanes de acción:•El modelo de gestión que deberá adop-

tar XYZ en los próximos años se susten-tará sobre los siguientes aspectos:

–Un nuevo régimen societario: Se es-tudiará la conveniencia de adoptarun régimen societario distinto al ac-tual que permita desarrollarse de for-ma más estable dentro de un sectorcada vez más competitivo.

–Un organigrama y definición de fun-ciones adecuados para abordar esta


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CUADRO Nº 4

MEDIDAS PARA LA MEJORA DE LA FIDELIZACIÓN DE LOS CLIENTES

1. DARLES MAYOR VALOR AÑADIDO (VÉASE EL CUADRO Nº 5).

2. MEJORAR LA RELACIÓN CON LOS CLIENTES, LO QUE REQUIERE AUMENTAR LA

FORMACIÓN DEL PERSONAL.

3. INSTAURAR PROGRAMAS DE FIDELIZACIÓN, PARA LO CUAL TAMBIÉN RESULTA ESENCIAL

LA MEJORA DE LA FORMACIÓN DEL PERSONAL.

4. FORTALECER LA IMAGEN Y EL POSICIONAMIENTO DE XYZ EN EL MERCADO.

5. MEJORAR EL VALOR PERCIBIDO:

• DEMOSTRANDO QUE XYZ OFRECE ALGO QUE NO DAN LOS RESTANTES COMPETIDORES.

• OFRECIENDO SISTEMAS DE AHORRO MEDIANTE LOS CUALES EL CLIENTE CONSIGUE,

DESPUÉS DE UNA DETERMINADA COMPRA, ALGO GRATIS EN LA SIGUIENTE O UNA

REDUCCIÓN DEL PRECIO.

nueva etapa que se avecina para laempresa.

–Una orientación más participativa.–La mejora continua y el aseguramien-

to de la calidad.–Bidireccionalidad de la comunica-

ción e información entre todos los ni-veles de la empresa.

–Arbitrar procedimientos de mediciónde la satisfacción del personal.

–Adoptar la técnica del benchmarkingpara mejorar la gestión de XYZ.

–Establecer medidas de fomento de laproductividad.

–Estudio de alianzas estratégicas,asociacionismo y cooperación interem-presarial.•Organización y recursos humanosComo hemos señalado anteriormente,

la organización de XYZ debe adecuarsepara poder abordar esta nueva etapa deforma eficaz. Ello supone incidir en as-pectos como: los niveles jerárquicos dela empresa, la dependencia jerárquica yfuncional, las funciones de cada puesto,la asignación de responsabilidades encada área, y la distribución de puestosen cada nivel. Actuando sobre estos as-pectos se ha de conseguir mejorar la efi-cacia de la gestión del negocio, reducircostes y mejorar la calidad del servicio.

Se abordarán estudios de la relacióncoste/masa salarial, de las infrautiliza-ciones, del personal obsoleto, de laadaptación del personal al puesto, delas necesidades de formación, etc. Co-mo directrices estratégicas se tendránen cuenta las siguientes: propiciar lasbajas incentivadas pactadas entre laspartes con el fin de renovar el personal yreducir los costes; y arbitrar procedi-mientos de medición de la satisfaccióndel personal.•Estrategia de marketing–Estrategia de segmentación y de po-

sicionamiento: En el cuadro nº 6 se reco-gen las estrategias de segmentación yde posicionamiento de forma sinóptica.Del mismo puede deducirse que el seg-mento estratégico en el que XYZ va aconcentrar prioritariamente sus esfuer-zos es el de los clientes habituales, que


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CUADRO Nº 5

MEDIDAS PARA AUMENTAR EL VALOR AÑADIDO Y MEJORAR LACALIDAD DEL SERVICIO

CRITERIO: VINCULAR MAYOR VALOR AÑADIDO A MAYOR VOLUMEN DE COMPRA POR CLIENTE

(POR EJEMPLO, OFRECIENDO SERVICIOS COMO REPARTO GRATUITO A DOMICILIO, ETC., PARA

COMPRAS SUPERIORES A 100 EUROS). PRIMAR AL CLIENTE HABITUAL (FAMILIAS, ETC.).

DECÁLOGO:

1. INVESTIGAR QUÉ ES LO QUE VALORA REALMENTE EL CLIENTE. PARA ELLO SERÁ

CONVENIENTE HACER EL CORRESPONDIENTE ESTUDIO DE MERCADO.

2. ADECUAR MÁS LA OFERTA A LO QUE REALMENTE QUIERE EL CLIENTE (SEGÚN LO

REFLEJADO EN LA INVESTIGACIÓN ANTERIOR).

3. PROPORCIONAR MÁS SERVICIOS:

• INFORMACIÓN (GENERAL Y/O POR ENTENDIDOS).

• PERSONAS DEDICADAS A ORIENTAR AL CLIENTE.

• SOPORTES DE COMUNICACIÓN EN LAS PLANTAS DEL GRAN ALMACÉN.

• RAPIDEZ (CAJA RÁPIDA, ETC.).

• CORTESÍA AL CLIENTE.

• SERVICIO POST-VENTA.

• SERVICIO DE AJUSTES Y ARREGLOS (ROPA...) PARA ADAPTAR LOS PRODUCTOS AL

CLIENTE.

• CRÉDITO (Y OTROS SERVICIOS FINANCIEROS).

• SEGUROS.

• APARCAMIENTO.

• ZONA DE ESPERA, PROBADORES...

• INFORMACIÓN TELEFÓNICA.

• REPARTO A DOMICILIO.

• HORARIO: AMPLIARLO A IGUAL NIVEL QUE LA COMPETENCIA.

4. GARANTÍA (TIPO EL CORTE INGLÉS). DEBE RECALCARSE Y PUBLICITARSE MÁS.

5. OFRECER “PRODUCTOS A MEDIDA” CON PRECIOS MÁS ELEVADOS.

6. SERVICIO DE RECLAMACIONES RÁPIDO, EFICAZ, ETC. (DEVOLUCIONES TIPO MARKS &

SPENCER).

7. ORGANIZACIÓN ORIENTADA A ESTE OBJETIVO, LO QUE IMPLICA SER MÁS PLANA Y

FLEXIBLE, MÁS ORIENTADA AL CLIENTE, SISTEMAS DE INFORMACIÓN MÁS RÁPIDOS Y

FLEXIBLES, ORIENTACIÓN A LOS PROCESOS, ETC.

8. HUMANIZAR Y PERSONALIZAR MÁS LA RELACIÓN COMERCIAL CON LOS CLIENTES,

HACIÉNDOLES VER LO IMPORTANTES QUE SON PARA XYZ. PARA ELLO, ES ESENCIAL

MEJORAR LA FORMACIÓN DEL PERSONAL.

9. INSTAURAR PROGRAMAS DE FIDELIZACIÓN CON:

• “RECOMPENSAS” POR VOLÚMENES MAYORES DE COMPRA.

• REGALOS DE NAVIDAD.

• COMUNICACIÓN FRECUENTE Y DIRECTA.

• TARJETAS PRESTIGIADAS O UN “CLUB” CON PRIVILEGIOS ESPECIALES PARA SUS

MIEMBROS (EJ.: CLUB CORTEFIEL).

10. PREMIAR LA APORTACIÓN DE IDEAS Y SUGERENCIAS DE LOS EMPLEADOS.


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GRÁFICO Nº 4

PLAN DE PRIORIDADES

IMPORTANCIA

URGENCIA

ALTA

BAJA

ALTA

INVESTIGACIÓNPERMANENTE “NICHOS” YVIGILANCIA DEL ENTORNO

ALIANZASESTRATÉGICAS

AUTOEVALUACIÓNINDICADORES DEORIENTACIÓN ALMERCADO

MECANISMOS DECOMUNICACIÓN INTERNA

MEDIDAS DEFOMENTO DEPRODUCTIVIDAD

BENCHMARKINGPLAN DE COMUNICACIÓNEXTERNA

MEJORA DEPROCESOS

SISTEMA DEMEDICIÓN DELCLIMA LABORAL

PROGRAMA DEFIDELIZACIÓN

PRESENTACIÓN DEL PLAN

NUEVOS ESTABLECIMIENTOS

NUEVOSEMPLAZAMIENTOS

ESTABLECIMIENTOSCONCERTADOS

NUEVO SISTEMA DE ORGANIZACIÓN

ESTRUCTURA Y FORMACIÓNDEL PERSONAL

INVESTIGACIÓNDE MERCADO

BAJA

CUADRO DEMANDO

REUNIONES MENSUALESCOMITÉ DE DIRECCIÓN

NUEVOS CAUCESASOCIACIONISMO CONSENSUAR PLAN

DE FORMACIÓN ANUAL

PLAN ANUALDE PROMOCIÓN

VISITAA XXX

DNF

REUNIONESSEGUIMIENTO

MANUAL DEFUNCIONES

CUADRO Nº 6

ESTRATEGIA DE SEGMENTACIÓN Y POSICIONAMIENTO

PRODUCTOS-MERCADOS ÁMBITO SEGMENTOS POSICIONAMIENTO

PRODUCTOS TRADICIONALES DE ALIMENTACIÓN PROPIA CIUDAD CLIENTES HABITUALES CONDICIONES DE PAGO

CALIDAD DE LOS PRODUCTOS

RESTO CALIDAD DE LOS PRODUCTOS

PRODUCTOS DE ALIMENTACIÓN TIPO “DELIKATESSEN” PROPIA CIUDAD CLIENTES HABITUALES CONDICIONES DE PAGO

PRODUCTOS AUTÓCTONOS

TRATO PERSONALIZADO

RESTO PRODUCTOS AUTÓCTONOS

TRATO PERSONALIZADO

PRODUCTOS DE OCIO Y DE EQUIPAMIENTO PROPIA CIUDAD CLIENTES HABITUALES CONDICIONES DE PAGO

PARA EL HOGAR Y CERCANÍAS PRODUCTOS DE CALIDAD

PRODUCTOS NOVEDOSOS

TRATO PERSONALIZADO

RESTO PRODUCTOS DE CALIDAD

PRODUCTOS NOVEDOSOS

TRATO PERSONALIZADO

RESTO DE PRODUCTOS DE NO ALIMENTACIÓN PROPIA CIUDAD CLIENTES HABITUALES CONDICIONES DE PAGO

PRODUCTOS DE CALIDAD

TRATO PERSONALIZADO

RESTO PRODUCTOS DE CALIDAD

TRATO PERSONALIZADO


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CUADRO Nº 7

EJEMPLO DE PLAN DE ACCIONES DE GESTIÓN

SER MÁS COMPETITIVOS

MEJORAR LAS

RELACIONES

LABORALES, LA

COMUNICACIÓN,

MOTIVACIÓN E

INTEGRACIÓN DEL

PERSONAL DE XYZ

CONSEGUIR QUE XYZ

SEA UNA EMPRESA

EFICAZ Y RENTABLE

• ANALIZAR LA CONVENIENCIA DE ESTABLECER ALIANZAS ESTRATÉGICAS. PARA ELLO, CONVENDRÍA ENTRE OTRAS

ACCIONES:

– DEFINIR CONDICIONES PREVIAS.

– BUSCAR CANDIDATOS Y ESTUDIARLOS.

– DEBATIR IDONEIDAD.

– TOMA DE DECISIÓN DE ENTABLAR CONTACTO.

– PUESTA EN CONTACTO Y DECISIÓN FINAL.

• DEFINIR Y FIJAR LAS BASES DEL MODELO DE GESTIÓN DE XYZ. PARA ELLO, SE CONCRETAN LAS SIGUIENTES

ACCIONES:

– ESTUDIAR Y DEBATIR SOBRE LA IMPLANTACIÓN DE SISTEMAS DE EVALUACIÓN DE LA CALIDAD COMO, POR

EJEMPLO, EL SISTEMA COOPQUAL (HISPACOOP) Y OTROS (ACERCAMIENTO AL CONOCIMIENTO DEL

FUNCIONAMIENTO DEL MODELO DE AUTOEVALUACIÓN EFQM).

– CONTAR CON UN PLAN DE GESTIÓN ANUAL.

– REUNIONES MENSUALES DEL COMITÉ DE DIRECCIÓN.

– CUADRO DE MANDO.

– ORIENTACIÓN MÁS PARTICIPATIVA QUE EXIGE ARBITRAR MEDIDAS Y REFLEXIONAR SOBRE LAS FÓRMULAS Y

NIVELES A ALCANZAR.

• ANALIZAR NUEVOS CAUCES DE ASOCIACIONISMO:

– NUEVAS CENTRALES DE COMPRA.

– CENTROS COMERCIALES.

– ACTUAR COMO FRANQUICIADO DE UN TERCERO.

• ESTABLECER MEDIDAS DE FOMENTO DE LA PRODUCTIVIDAD:

– REUNIONES DEL COMITÉ ESTRATÉGICO TRAS DECISIÓN SOBRE RÉGIMEN SOCIETARIO DE XYZ.

– ELABORACIÓN DE PROPUESTAS.

– TOMA DE DECISIÓN.

• REDEFINIR LA ORGANIZACIÓN INTERNA TAL Y COMO SE ESTABLECIÓ EN EL ACTA Nº 8 SOBRE EL MODELO DE

EMPRESA. SE TRATA DE MEJORAR LA EFICACIA DE LA GESTIÓN DEL NEGOCIO, REDUCIR LOS COSTES Y MEJORAR LA

CALIDAD DEL SERVICIO. LAS ACCIONES NECESARIAS APARECEN DESCRITAS EN EL PLAN DE ACCIONES

CORRESPONDIENTE A LA ORGANIZACIÓN.

• MEJORAR 3 PROCESOS CLAVE A TRAVÉS DE LAS SIGUIENTES ACCIONES:

– IDENTIFICAR LOS 3 PROCESOS MÁS IMPORTANTES DE XYZ.

– DEFINIR CÓMO FUNCIONAN ACTUALMENTE: DESCRIPCIÓN DE CADA PROCESO.

– ANALIZAR LAS DISFUNCIONES EXISTENTES.

– INTRODUCIR MEJORAS Y REDEFINIR LOS 3 PROCESOS.

– REINICIO DEL ANÁLISIS CON 3 NUEVOS PROCESOS.

• ACORDAR Y DEFINIR EL NIVEL DE PARTICIPACIÓN DEL PERSONAL EN LA GESTIÓN DE XYZ A TODOS LOS NIVELES.

• ESTABLECER LOS CAUCES DE INFORMACIÓN Y COMUNICACIÓN INTERNA.

– INFORMAR AL CONSEJO RECTOR.

– REUNIÓN INFORMATIVA AL COLECTIVO DE TRABAJADORES SOBRE EL PLAN ESTRATÉGICO ESTABLECIDO.

– ESTABLECER MECANISMOS DE COMUNICACIÓN INTERNA.

– INFORMAR PERIÓDICAMENTE DE LOS PRINCIPALES HITOS ALCANZADOS EN LA PUESTA EN MARCHA DEL PLAN.

• ELABORAR UN PLAN DE COMUNICACIÓN INTERNA.

• CONSENSUAR EL PLAN DE FORMACIÓN ANUAL. ESTÁ CONDICIONADO AL DIAGNÓSTICO DE NECESIDADES DE

FORMACIÓN (DNF).

• PUESTA EN MARCHA DEL PLAN ESTRATÉGICO.

• REUNIONES DE SEGUIMIENTO DEL PLAN ESTRATÉGICO.

• REUNIÓN DE DEFINICIÓN DE ACCIONES PARA EL TRIMESTRE SIGUIENTE.

• ACTUALIZACIÓN DEL PLAN ESTRATÉGICO.

• ELABORACIÓN DEL SIGUIENTE PLAN ESTRATÉGICO.

DECISIÓN ESTRATÉTICA ACCIONES

representan la mayor parte de sus ven-tas y contribuyen a la casi totalidad desus beneficios.

Frente a este segmento estratégicotenemos una ventaja competitiva quedebemos potenciar en nuestro posicio-namiento: las condiciones de pago.Otros aspectos importantes de nuestraestrategia de posicionamiento son, se-gún el ámbito de actuación, la calidadde los productos y el trato personalizado(que deberemos potenciar para desmar-carnos de nuestros competidores).

–Estrategia de productos: la clave vaa estar en conseguir acuerdos de exclu-sividad. Por ejemplo, en el sector deocio, y con el fin de ofrecer a nuestraclientela productos novedosos, es nece-sario llegar a este tipo de acuerdos concasas de reconocido prestigio comoSony, IBM o Nintendo.

–Estrategia de precios: mantener losprecios de los productos de alimenta-ción general mientras sea posible, sibien lo probable es que haya que bajar-los en el futuro por la presión de las gran-des superficies de la zona.

–Estrategia de comunicación: necesi-dad de transmitir en nuestra comunica-ción la importancia que damos a la cali-dad del servicio (trato directo, amable yexquisito, así como atención personali-zada) y de los productos. La comunica-ción a nuestro segmento estratégico sehará con un enfoque de marketing rela-cional: utilizando nuestra base de datos,haciéndoles partícipes de las ventajasde ser clientes habituales, proporcionán-doles la correspondiente tarjeta de fide-lización y un servicio de atención al con-sumidor de llamada gratuita las 24 ho-ras del día, etc.

•QUINTA ETAPA: DECISIONES OPERATIVAS:PLANES DE ACCIÓN

En el cuadro nº 7 se expone un ejem-plo de los diversos planes de acción quese comprometió a aplicar XYZ para al-canzar sus objetivos estratégicos, dadala estrategia elegida.

Además, es fundamental diferenciaraquellas acciones que resultan priorita-


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DTOR. GENERAL

COMITÉ ESTRATÉGICO

DIRECTOR GENERAL

DIRECTOR GENERAL

DIRECTOR GENERAL

DIRECTOR GENERAL




ESTABLECIDOS EN DICHA ACTA

DIRECTOR GENERAL




DIRECTOR SOCIAL

CONSEJO RECTOR




CONSEJO RECTOR

SEGÚN OPORTUNIDAD

JUNIO 2003

ANUAL

MENSUAL

ANUAL

SEGÚN OPORTUNIDAD

1ª REUNIÓN EN SEPTIEMBRE 2003

OCTUBRE 2003

NOIEMBRE 2003

ESTABLECIDOS EN DICHA ACTA

AÑO 2004

OCTUBRE 2003

OCTUBRE 2003

OCTUBRE 2003

JUNIO 2004

JUNIO 2003

MENSUAL

TRIMESTRAL

ANUAL

AÑO 2006

HITOS RESPONSABLE PLAZO

rias de las que pueden dejarse para un segundo momento,con el fin de ir aplicándolas por orden, en función de su impor-tancia y su urgencia. Por esta razón, se definió el plan de prio-ridades que se recoge en el gráfico nº 4.

CONCLUSIÓNEl plan estratégico no sólo es una técnica de gestión prioritariapara cualquier tipo de empresa de cualquier sector económico–por tanto, también para las del sector de distribución minoris-ta–, sino que, además, está al alcance de empresas minoristaspequeñas como la expuesta en el ejemplo de aplicación. Lesayuda a definir un proyecto de futuro y a dirigir el negocio segúnun plan, y no a merced de los acontecimientos y avatares delmercado en el que se desenvuelven. ■

JOSÉ Mª SAINZ DE VICUÑA ANCÍNDirector General de SDV Consultores y Profesor de la ESTE.

Universidad de Deusto


(1) La más utilizada por la muestra internacional de directivos que utilizaesta empresa de consultoría (ver SPRI, 2002).

(2) Ver Sainz de Vicuña (2003b).

(3) Véase Sainz de Vicuña (2001).

(4) Ver Ansoff (1987).



(7) Por razones obvias, no se presentan los objetivos cuantitativos defacturación y de rentabilidad.

NOTAS

ANSOFF, I. H. (1987). Corporate Strategy, Edit. Penguin Books, Hamonds-worth (U. K.).

PELLEGRINI, L. (1994). "Alternatives for growth and internationalizationin retailing", International Review of Retailing, Distribution and Consu-mer Research, nº4, Abril, págs.121-148.

PORTER, M. E. (1982). Estrategia Competitiva: Técnicas para el Análisisde los Sectores Industriales y de la Competencia, Editorial CECSA, Méxi-co.

SAINZ DE VICUÑA, J. Mª (1996). "Comercio tradicional: opciones estraté-gicas". Distribución y Consumo, nº 30, octubre-noviembre, págs. 6-29.

SAINZ DE VICUÑA, J. Mª (2000). Marketing estratégico para el pequeño ymediano comercio. Ediciones PMP. 5.ª edición. Bilbao.

SAINZ DE VICUÑA, J. Mª (2001). La distribución comercial: opciones es-tratégicas. ESIC Editorial. 2.ª edición. Madrid

SAINZ DE VICUÑA, J. Mª (2003a). El Plan de Marketing en la Práctica.ESIC Editorial. 8.ª edición. Madrid.

SAINZ DE VICUÑA, J. Mª (2003b). El Plan Estratégico en la Práctica. ESICEditorial. Madrid.

SPRI (2002): Utilización de herramientas y técnicas de gestión en laCAPV 2001. Editado por la Sociedad para la promoción y ReconversiónIndustrial, S.A., Bilbao.

BIBLIOGRAFÍA

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