El Gerenciamiento de Proyectos - Libro

El Gerenciamiento de Proyectos

Ing. Manuel M. Benítez Codas

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EL GERENCIAMIENTO DE PROYECTOS

PROF. ING. MANUEL M. BENITEZ CODAS1

Ediciòn original 1992, Última revisión Septiembre 2005

1 Ver Currículo al final de los apéndices



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INTRODUCCION Versión 2000

Este libro es el producto final de un desafío lanzado al autor por un colega. El desafío fué en el sentido de que si el autor era capaz de capacitar en Gerenciamiento de Proyectos a alumnos universitarios sin experiencia profesional, ya que su experiencia anterior era en capacitación de profesionales con experiencia en ejecución de varios tipos de Proyectos. Como primer resultado el autor desarrolló un Curso de Introducción al Gerenciamiento de Proyectos que fué dictado en los años 1992 y 1993 en el curso de Organización Industrial de la Facultad de Ciencias Físicas y Matemáticas de la Universidad Nacional de Asunción. Con base en la experiencia de estos dos cursos, el material didáctico fué aprimorado y el resultado es el presente libro, y aplicado en un curso de Gerenciamiento de Proyectos en la Facultad de Ciencia y Tecnología de la Universidad Católica, “Nuestra Señora de la Asunción”. Debo agradecer al Ing. Andrés Ribeiro Rosso, por haber lanzado el desafío, a los Ings. Paul Campbell Dinsmore de los Estados Unidos y al Prof. Ing. Rafael de Heredia por sus contribuciones de experiencias personales y sus obras que se han utilizado ampliamente como referencias. A la Lic. Susana Gonzalez Llano debo agradecer su colaboración como revisora crítica y de lenguaje, además de su incansable apoyo, y a la Sra. Mirtha Ruiz Martínez por la edición de la presente edición. El autor espera contribuir con esta obra a que los Gerentes de Proyectos sean cada vez mejores y sus Proyectos cada vez más exitosos, especialmente en el Paraguay. Asunción, 1º de Agosto de 2000



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INTRODUCCION Versión 2005

En los primeros meses del corriente año, he constatado la necesidad del país en mejorar la calidad del gerenciamiento de los proyectos, debido a los resonantes fracasos de numerosos proyectos públicos. También he detectado la necesidad del gerenciamiento de proyectos que tienen las empresas privadas en general, tanto cuando emprenden nuevas instalaciones o implementan nuevos servicios, en todos los sectores de la actividad económica. Lo anterior, aliado a la invitación recibida de la Facultad de Ingeniería de la Universidad Nacional de Asunción, para dar el curso de Gestión y Control de Proyectos en el curso de Magíster en Ingeniería Industrial, me han impulsado a revisar y publicar este pequeño trabajo que representa gran parte de mi experiencia profesional en proyectos de todo tipo y tamaño en todos los países que me ha tocado desempeñarme. Esperando contribuir con la mejora de la capacidad de los profesionales paraguayos y por ende en su desempeño en el gerenciamiento de proyectos, homenajeo también a grandes gerentes nacionales y extranjeros con los cuales tuve la oportunidad y el privilegio de aprender, pero no menciono sus nombres por que primero ellos no se sentirían cómodos debido a su humildad y también porque podría olvidar de mencionar a alguno de ellos. Asunción, Septiembre 2005



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BIBLIOGRAFIA DE CONSULTA 1. Dirección Integrada de Proyectos Rafael De Heredia, Alianza Universidad, 1985 2. Diseño de Organizaciones para la Excelencia en el Desempeño David P. Hanna, Addison - Wesley, Pioneira, Brasil, 1978 3. Análise de Sistemas e Administraçâo de Projetos David Cleland - William King, Pioneira, Brasil, 1978 4. Gerencia de Programas e Projectos Paul C. Dinsmore, Pini Editora, Brasil, 1992 5. Gerenciamiento de Proyectos aplicando Análisis de Redes (Pert - CPM) M. R. Hoare, Mc Graw Hill, Brasil, 1976 6. Essentials of Project Management Clifford F. Gray, PBI, USA, 1981 7. The Implementation of Project Management The Professional's Handbook Project Management Institute, Addison - Wesley, USA, 1981 8. Computerized Management of Multiple Small Projects Richard E. Westney - Marcel Dekker INC, Houston, USA, 1992 9. Human Factors in Project Management Paul C. Dinsmore, AMACOM, New York, USA, 1990



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INDICE

MODULO I: TEORIA GENERAL DE LOS SISTEMAS MODULO II: ENFOQUE SISTEMICO DE UNA ACTIVIDAD MULTIDISCIPLINAR MODULO III: ORGANIZACION O ESTRUCTURACION DE LOS PROYECTOS MODULO IV: INTRODUCCION AL GERENCIAMIENTO MODULO V: CONTROL DE PROYECTOS MODULO VI: EL GERENTE DE PROYECTOS

Apéndices:

1. Teoría General de los Sistemas 2. Work Breakdown Structure 3. Estructura Analítica de una Motocicleta 4. Las empresas y los sistemas vivos 5. Softwares para planificación y control de proyectos



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I. TEORÍA GENERAL DE LOS SISTEMAS

1. INTRODUCCIÓN AL CONCEPTO SISTÉMICO Para entender cualquier hecho, actividad u objeto complejo, se procede a dividirlo en las partes o elementos que lo componen para estudiarlos aisladamente, y luego se los recompone y se trata de comprender las relaciones que existen entre ellos. De esta manera, estudiando las características de cada una de las partes o elementos y las relaciones entre éstos, se pretende conocer el comportamiento del hecho o la actividad. Este método denominado reduccionismo, constituye el proceso clásico de análisis por el cual se trata de entender la esencia de cada hecho, actividad u objeto mediante un proceso de reducción a las partes elementales que lo constituyen. El principio y la metodología del proceso de análisis es complementado por otro principio fundamental que es el que a cada causa corresponde un efecto y no existe ningún efecto sin causa. Estos dos principios constituyen la base conceptual de toda la ciencia clásica y constituyen el paradigma o modelo fundamental de trabajo científico. Ver Fig 1.1.



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Este paradigma es totalmente válido cuando se trata de estudiar cadenas causales aisladas, o sea, en las que se establecen relaciones entre dos o pocas variables. Pero deja de resolver los problemas que implican muchas variables. Esta filosofía analítica tiene perfecta traducción en el enfoque mecanicista de Taylor, sobre la organización racional del trabajo, y ha orientado los procesos de organización del trabajo del mundo occidental hasta no hace mucho tiempo.

SEPARAMOS LAS PARTES

ESTUDIAMOS Y TRATAMOS DE ENTENDER SU FUNCIONAMIENTO

ANÁLISIS

ENSAMBLAMOS LO QUE HEMOS ENTENDIDO, TRATANDO DE COMPRENDER EL CONJUNTO

REDUCCIONISMO

“TODO PUEDE REDUCIRSE A PARTES FUNDAMENTALES QUE NO PUEDEN REDUCIRSE MÁS”

FÍSICA ÁTOMO QUÍMICA ELEMENTOS BIOLOGÍA CÉLULA

¿CÓMO SE RELACIONAN LAS PARTES?

RELACIÓN CAUSA - EFECTO

PRESCINDIMOS DEL ENTORNO

TODO EL UNIVERSO ESTA DETERMINADO

LABORATORIOS DETERMINISMO

ÚLTIMA CAUSA DE TODO

DIOS

MÉTODO DE ANÁLISIS

Figura 1.2.



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Pero en la actualidad, en el umbral del tercer milenio, debemos tener en cuenta que:

� Cualquier postulado que se anuncie hoy podrá no ser válido para el futuro.

� Que la aceleración del cambio aumenta con el transcurso del tiempo.

� Que las decisiones del presente no constituyen obstáculos para las del futuro. � Que nos estamos enfrentando con situaciones difíciles, en consecuencia se

necesitan conocimientos técnicos de índole diferente que en el pasado, y complementados con otros que hagan que lo que se realiza hoy sea válido en el futuro, cumpliendo los requisitos actuales.

� Que es extremadamente difícil profetizar. � Que los métodos tradicionales no son válidos en general, debido a la

aceleración del cambio. Es necesario adaptarse y adelantarse al futuro. La doctrina del reduccionismo y del mecanicismo y la metodología analítica del pensamiento cartesiano, quedaron suplementadas y parcialmente sustituídas por la teoría del expansionismo y por la metodología de síntesis en la forma de pensar. Ver Fig. 1.3. El expansionismo sostiene que cualquier objetivo, hecho o experiencia, sólo existe si forma parte de un conjunto superior o mayor. En su esencia esta teoría, aunque diferente, es compatible con el reduccionismo. Pero al enfocarse, en vez de estar dirigida hacia los elementos o hacia los conjuntos y la interrelación de sus componentes, se dirije al todo como un conjunto lógico y se constituye en la realidad de los SISTEMAS. Aristóteles había dicho que la suma de las partes es superior al todo, y Ludwing Von Bertalanffy (entre 1940 y 1950) retoma este dicho diciendo que: Las propiedades y modos de acción de los niveles superiores no pueden explicarse por la síntesis de la suma de las propiedades y modos de acción que corresponden a sus componentes considerados aisladamente. No obstante, es posible llegar a los niveles más elevados partiendo de los componentes si se conoce el conjunto que forman y las relaciones que existen entre los entornos de dichos componentes. Ver Fig. 1.4. Se constata entonces que la ciencia clásica o normal, no se adapta al estudio de las "relaciones" en los sistemas; por eso, aún conociendo el concepto de "sistema", todas sus cuestiones fueron "filosóficas" y no se convirtieron en "ciencia".



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Von Bertalanffy dijo que nada existe hasta que no existe un sistema. Con esa afirmación dá comienzo a LA ERA DE LOS SISTEMAS

2 que es la que ha aparecido en la etapa postindustrial. 2. LOS SISTEMAS VIVOS Y LAS ORGANIZACIONES Las organizaciones humanas son sistemas porque representan conjuntos de dos o más elementos de cualquier clase o naturaleza, interrelacionados entre sí y con el medio en que están insertadas. Las organizaciones tienen características comunes a todos los seres vivos, sean estos organismos microscópicos, plantas, animales o seres humanos. Todas las organizaciones son sistemas vivos y abiertos, pues están permanentemente recibiendo entradas de su entorno y generando salidas hacia él. Lo que se describe a continuación corresponde a la Teoría de los Sistemas Vivos, y puede ser aplicado, en teoría, casi exáctamente a las organizaciones con algunas adaptaciones. 3. CARACTERISTICAS DE LOS SISTEMAS VIVOS

Los sistemas vivos tienen las siguientes características:

a. Límite.

Todos los sistemas tienen una frontera o límite que los separa y diferencia de los otros sistemas y de su entorno. Ver Fig. 1.5. Los límites son definidos admitiendo cierta advitrariedad a partir de criterios que se establecen para cada finalidad espécifica y atendiendo a las funciones del sistema.

2 Ver Apéndice 1



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b. Medio.

Todo lo que se encuentra fuera de los límites del sistema y lo envuelve, constituye el medio. El medio puede estar dividido en segmentos de diferentes formas.

Para sobrevivir, los sistemas deben conectarse con los diferentes segmentos del medio. Las conexiones son los intercambios de materiales de entrada y productos de salida entre el sistema y el medio. Ver Fig. 1.5

c. Misión y objetivos.

Todos los sistemas vivos tienen una misión o propósito, una razón para existir. Son libres de seguir el curso que elijan, siempre y cuando también satisfagan las expectativas del medio que justifican su existencia. Existe una especie de contrato implícito entre cada sistema y el medio.

La misión o propósito es una definición global de las intenciones y acciones de un sistema. Para poder cumplir la misión se definen los objetivos que deben ser alcanzados. Ver Fig. 1.6.

Un objetivo es una descripción específica de un fin a ser alcanzado. Es el "qué" - el resultado a ser alcanzado - y el "cuándo" - fecha tope o periodo en el cual el objetivo será alcanzado. Ver Fig. 1.7.

d. Materiales de entrada o insumos del sistema.

Los materiales y la energía que entran a los sistemas provienen de su medio. Ver Fig. 1.8.

e. La transformación o el proceso del negocio.

Los materiales de entrada combinados con la energía se convierten, mediante un proceso, en productos que regresan transformados al medio. Ver Fig. 1.9.

Los procesos de transformación son tres:

� Medular de las tareas. Son las tareas o actividades que se deben

desarrollar para lograr la misión. � Medular individual. Es la forma en que cada una de las unidades del

sistema emplean su energía en el cumplimiento de las tareas medulares. En las organizaciones se consideran como unidades a los individuos que las integran.

� Medular de grupo. Es la forma en que se relacionan las unidades y las

tareas medulares. El trabajo total del sistema, o mejor dicho, el trabajo medular del sistema se logra a través de la combinación de estos tres procesos.



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f. Productos o resultados del proceso de negocio.

Los productos del procesamiento de los materiales y la energía se llevan al medio con la esperanza de cumplir con el propósito del contrato implícito entre el sistema y el medio. Ver Fig. 1.10

g. Retroalimentación.

Para saber si el sistema funciona correctamente se depende de la retroalimentación que se recibe del medio, una vez entregados los resultados del proceso, que es cuando se comprueba el cumplimiento del contrato.

La retroalimentación puede ser negativa o positiva. La negativa verifica si los productos siguen el curso definido por la misión y los objetivos. Esta retroalimentación sirve básicamente para la corrección de desviaciones. La retroalimentación positiva permite determinar si la misión y los objetivos están de acuerdo con las necesidades del medio. Esta retroalimentación sirve para revisar el propósito y los objetivos y el contrato implícito con el medio. Ver Figs. 1.11., 1.12., 1.13. y 1.14. 4. PROCESOS INTRÍNSECOS DE LOS SISTEMAS En los sistemas se desarrollan los siguientes procesos intrínsecos: a. Codificación de la información.

Consiste en la selección de los elementos fundamentales sobre los cuales se buscará la retroalimentación. La codificación también debe generar maneras de verificar la información.

b. Tendencia al equilibrio dinámico.

Es la tendencia natural de los sistemas a estabilizar sus procesos de transformación dentro de ciertos límites, con el fin de crecer y/o sobrevivir.

c. Tendencia a la desorganización y la muerte.

Los sistemas vivos tienen la tendencia de seguir la curva de vida de los seres vivos y tender hacia su muerte. Con el fin de sobrevivir los sistemas abiertos deben actuar para modificar esa tendencia.

d. Tienen varias maneras de hacer las cosas.



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Los sistemas pueden alcanzar los mismos resultados a partir de diferentes condiciones iniciales y a través de distintos caminos.

e. La especialización.

Conforme los sistemas crecen, se vuelven más complejos y crean nuevas funciones especializadas para enfrentar el crecimiento y mantener el estado de estabilidad.

5. ANÁLISIS SISTÉMICO DE LAS ORGANIZACIONES Habiendo comprendido los conceptos expresados anteriormente para los sistemas vivos, resulta relativamente fácil aplicarlos a las organizaciones, éstas tienen las mismas características y desarrollan los mismos procesos intrínsecos. Por ese motivo se puede hacer un análisis de las organizaciones con esta visión sistémica. a. Comprensión del funcionamiento de la organización

Para comprender el funcionamiento de cualquier organización se deben formular las siguientes preguntas:

1. ¿Cuál la misión evidente de la organización, que hace que las actividades se coordinen de determinada manera ?

2. ¿Cuáles son los principales materiales de entrada, y cuales son las principales relaciones con los sistemas proveedores?

3. ¿Cuáles son los principales productos o servicios de salida, y cuáles son sus relaciones principales con el medio?. ¿Cuál es el contrato implícito?

4. ¿Cuáles son los principales procesos de conversión o transformación y con

que eficiencia se equilibran para lograr la misión? 5. ¿Cuál es la retroalimentación que se está proporcionando, tanto negativa

como positiva ? b. Diagnóstico de problemas de las organizaciones Los problemas de una organización son detectados cuando se observa si siguen funcionando correctamente todas sus partes cuando ésta se mueve o se esfuerza. Esto se puede descubrir formulando las siguientes preguntas: 1. ¿Obtiene la organización informaciones necesarias y en la velocidad

necesaria para corregir desviaciones o modificar sus objetivos? 2. ¿La organización es capaz de mantener sus operaciones dentro de los

márgenes de tolerancia en relación a sus objetivos?



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3. ¿Puede la organización obtener más beneficios de los que consigue actualmente, modificando la misión, los objetivos y las prácticas para ajustarse a las nuevas exigencias del medio?

4. ¿Existe en los individuos y en los grupos internos las capacidades de

autodireción y de autorregulación espontánea para alcanzar los resultados necesarios?.

5. ¿Crece y se extiende adecuadamente el sistema sin especializarse en exceso?.



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II. ENFOQUE SISTEMICO DE UNA ACTIVIDAD MULTIDISCIPLINARIA

1. DEFINICION DE "PROYECTO" En nuestro idioma existen varias definiciones de "Proyecto", entre las de la Real Academia Española podemos citar tres que nos interesan: 1. «Planta y disposición que se forma para un tratado o para la ejecución de una cosa de

importancia, anotando y extendiendo todas las circunstancias principales que deben concurrir para su logro».

2. «Designio o pensamiento de ejecutar algo». 3. «Conjunto de escritos, cálculos y dibujos que se hacen para dar idea de cómo ha de

ser y lo que ha de costar una obra de arquitectura o de ingeniería». Esta última es la que generalmente se emplea en nuestro medio y la que corresponde al concepto tradicional de «Proyecto»: el conjunto de planos, cálculos, dibujos y especificaciones que permiten ejecutar alguna obra, construcción o instalación.

Como lo explicó el cliente



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En el idioma inglés la definición clásica de «project» corresponde más a las dos primeras, y a la tercera se la llama de «design». A partir de la aplicación de los conceptos sistémicos introducidos a inicios de la década del 50, la expresión «project» pasó a ganar otro concepto, hasta que en la década del 70, los profesores David Cleland y William King dieron la siguiente definición: « Proyecto es la combinación de los recursos reunidos en una organización temporal para lograr un objetivo determinado» Con algunas variaciones de expresión, ésta es la definción consagrada y aún en uso para "Proyecto". En esta definición hay algunos elementos que son básicos para la comprensión de lo que es un Proyecto: a. se trata de una combinación de recursos: humanos, materiales, tecnológicos, temporales y económicos/financieros, b. todos los recursos deben estar reunidos en una organización que tiene un principio y

un fin en el tiempo, y con ellos se realizan actividades, c. estos recursos reunidos en una organización temporal, deben ser conducidos para conseguir un objetivo determinado en un tiempo determinado. Al tratar de "Proyectos", conviene también definir lo que se entiende por "Programa" siendo, llamado así el conjunto de Proyectos que den cumplimiento a algún objetivo superior o más amplio que el de cada Proyecto individual. Los Programas constituyen un sistema o conjunto interrelacionado de Proyectos, todos dirigidos hacia la misma finalidad. En general los Proyectos se componen de actividades multidisciplinarias que componen un sistema. También existen Proyectos simples con pocas disciplinas o actividades. Cada actividad que integra un Proyecto puede tener el carácter de sub-sistema y debe existir una interrelación entre todas ellas. Conforme la definición anterior, y a la luz de la definición de los sistemas abiertos del capítulo anterior, se comprende que los Proyectos son sistemas abiertos, y a ellos se aplican sus conceptos generales. Este principio es de suma importancia cuando se estudian en profundidad los Proyectos para entender su composición y comportamiento.

2. ORIGEN DE LOS PROYECTOS

Cualquier actividad y sobretodo la industrial puede ser considerada como una secuencia que tiene su punto de partida en la investigación básica y de llegada en la producción.



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La investigación básica es la que se realiza con total libertad, hasta el punto de no existir objetivos institucionales, por consiguiente los riesgos de no conseguir ningún resultado son muy grandes. La siguiente fase es la investigación aplicada que es la realizada con vistas a obtener resultados aplicables a partir del descubrimiento de la investigación básica. En ésta se tiene menor grado de libertad e incluso objetivos a alcanzar, no obstante existe el riesgo de no alcanzar los resultados. Cuando se pasa de la investigación aplicada al desarrollo de alguna idea, ya se deben tener objetivos claros y definidos y es entonces posible tener Proyectos. Estos Proyectos generalmente comienzan por los Estudios de Factibilidad. La fase siguiente es la de ejecución del resultado del desarrollo de la idea, o sea, la construcción de cualquier elemento, máquina o instalación de cualquier característica. El riesgo en esta fase es definible y delimitable pues ya se cuenta con todos los elementos necesarios para su realización. La producción es la actividad que representa el límite superior de lo que entendemos por «Proyecto», ya que cuando el sistema se ha construído, y entra en fase normal de explotación, deja de encuadrarse en el concepto de Proyecto.

3. CICLO DE VIDA DE UN PROYECTO - FASES

Por constituir sistemas abiertos y dinámicos, los Proyectos también tienen ciclos de vida. Cualquiera que sea su naturaleza, durante su vida se cumplen determinadas fases en que cada una tiene una finalidad distinta. Estas fases son caracterizables a efectos de estudio, pero es diíficil deslindar las fases durante la ejecución del Proyecto, no existen umbrales o portones por los cuales se pasa. Se sabe que se está en una fase debido a que se constatan las características de la misma, pero es muy difícil determinar exactamente cuando ocurrió el paso de la anterior a ésta. Cuanto más complejo es el Proyecto, más difícil es determinar la línea divisoria entre las fases. La Fig. 2.1. es una aproximación gráfica del ciclo de vida de todos los sistemas, representada por una cuva irregular. La Fig. 2.2. es la representación gráfica de las cinco fases de la curva de vida de los Proyectos, cuyas cinco fases son: I. Concepción II. Definición III. Implementación



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IV. Operación V. Desactivación. Las características de cada fase, definidas por Cleland and King, son las presentadas en las Tablas 1 a 5 que se adjuntan al final del presente capítulo. 4. TIPOS DE PROYECTOS La tipología de los Proyectos depende de los criterios utilizados en su análisis, algunos de estos criterios son: Dimensiones, generalmente asociado al tamaño de la inversión y por eso depende del tamaño de la economía del país donde se los ejecuta. Duración, asociado al tiempo de su ejecución. � cortos, menores que 6 meses � medios, entre 6 y 12 meses � largos, superiores a 12 meses Complejidad, asociada a la dificultad de manejo de la tecnología o a la variedad de disciplinas involucradas.

� baja, tecnología simple conocida y no más que tres disciplinas clásicas (ej. civil,

mecánica, eléctrica, química, etc). � media, tecnología recientemente conocida pero de buen dominio internacional y más

de tres disciplinas clásicas o con alguna disciplina no clásica (ej. electrónica) � alta, tecnología innovadora a nivel nacional y recientemente dominada en el exterior,

con algunas disciplinas no clásicas (ej. informática, control digital de procesos, etc.) Finalidad, relacionada al fin del Proyecto � investigación, investigación pura en campo científico o aplicada en campo de ciencia

aplicada � desarrollo, para procesos o productos � ejecución, de planos, obras o instalaciones Resultados, características de resultados o productos � tangibles, resultados materiales concretos como edificios o máquinas � intangibles, resultados no materiales como campañas educativas, políticas o de salud.

Otras clasificaciones pueden ser dadas en función de la actividad económica.



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La tipología de los Proyectos tiene utilidad cuando a cada Proyecto se pueden dar definiciones claras que permiten caracterizarlos y diferenciarlos con el objetivo de asociar a cada tipo métodos, procedimientos o enfoques. En materia de clasificación los criterios más útiles son aquellos que permiten definir la metodología de gerenciamiento a aplicar, y son: Dimensiones, Duración, Complejidad y Finalidad.



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TABLA1

Fase conceptual

1. Define las necesidades impuestas o las deficiencias potenciales de los sistemas existentes.

2. Establece los conceptos de sistemas que proporcionan la guía estratégica inicial para superar las deficiencias

existentes o potenciales.

3. Define la viabilidad inicial, técnica, ambiental y económica del sistema.

4. Analiza las posibles alternativas que cumplen con los objetivos del sistema.

5. Ofrece respuestas previas a las preguntas:

a- ¿Cuánto cuesta el sistema ?

b- ¿Cuándo estará disponible el sistema ?

c- ¿Cómo se efectuaría la integración del sistema en los ya existentes ?

6. Identifica los recursos humanos , tecnológicos y materiales requeridos como apoyo del sistema.

7. Selecciona diseños del sistema inicial que cumplan con los objetivos del proyecto.

8. Determina las interfaces iniciales del sistema.

9. Establece una organización del sistema.

TABLA 2

Fase de definición

1. Identificación definitiva de los recursos humanos y materiales tecnológicos y financieros.

2. Preparación para el cumplimiento de los requisitos del sistema definitivo.

3. Preparación en los proyectos - diseños - detallados para mantener el sistema.

4. Definición del costo real del proyecto y de los requisitos de rendimiento.

5. Identificación de aquellas áreas del sistema donde existía alto riesgo e incertidumbre,y trazado de planes para

posterior investigación de las mismas.

6. Definición de las interfaces, intersistema e intrasistema.

7. Definición de los subsistemas de apoyo necesarios.

8. Identificación y preparación previa de la documentación requerida para implementar el sistema; tal como,

normas, políticas, estrategias, " proyecto técnico ", procedimientos, descripciones de tareas, presupuesto y su

financiación, memorias y otros documentos.

TABLA 3

Fase de implementación



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(construcción, producción y/o adquisición)

1. Puesta al día de los planes detallados establecidos y definidos en las fases precedentes.

2. Identificación y gerenciamiento de los recursos necesarios para facilitar el proceso de producción (tales como

inventarios, suministros, mano de obra, fondos, etc.).

3. Verificación de las especificaciones de ejecución del sistema.

4. Comienzo de la producción, construcción e instalación y/o montaje.

5. Preparación y difusión final de documentos para la implementación (procedimientos).

6. Ejecución de los ensayos previos y finales para definir la adecuación del sistema a lo que deberá cumplir

según el plan establecido.

7. Desarrollo de manuales técnicos y documentación complementaria que describa cómo se pretende que se

opere el sistema.

8. Desarrollo de planes que implementen el sistema durante su fase de operación.

TABLA 4

Fase de operación

1. Utilización de los resultados del sistema por los usuarios o clientes del mismo

2. Integración real del producto o servicio generado por el proyecto.

3.

Evaluación de la suficiencia técnica, social y económica del proyecto dentro de los sistemas de

organización existentes en la empresa (o institución).

4.

Provisión de datos de control (" feedback ") a los planificadores de la organización responsable del

desarrollo de nuevos proyectos y sistemas.

5. Evaluación de la adecuación de los sistemas de apoyo.



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TABLA 5

Fase de cierre o desactivación

1. Cierre del sistema.

2.

Desarrollo de planes por lo que se transfiere la responsabilidad del Proyecto

acabado a las organización operativa.

3. Desinverción o transferencia de recursos a otros sistemas.

4.

Desarrollo de las lecciones aprendidas del sistema para su inclusión en banco de datos

cualitativos-cuantitativos, que incluyen :

a- Evaluación de la imagen por el cliente.

b- Problemas principales encontrados y su solución.

c- Avances tecnológicos.

d- Avances en el conocimiento referente a los objetivos estratégicos del departamento.

e- Nuevas o mejoradas técnicas de gerenciamiento.

f- Recomendaciones para el futuro (investigación y desarrollo)

g- Recomendaciones para el gerenciamiento de futuros proyectos, incluyendo las interfaces con

contratistas y asociados.

h- Oras lecciones importantes que se haya aprendido durante la existencia del sistema.



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III. ORGANIZACIÓN O ESTRUCTURACIÓN DE LOS PROYECTOS 1. ESTRUCTURA ANALÍTICA DE LOS PROYECTOS - EAP3 Para poder organizar un Proyecto es necesario dividirlo en partes menores que hagan fácil su manejo. Esta división se consigue por medio de un proceso de análisis y síntesis en base a la visión sistémica del Proyecto. Aplicando la visión sistémica a un Proyecto, con base en el método analítico, se llega a:

a. la identificación de sus componentes, sean estos sub-sistemas o elementos y, b. a la definición de sus interrelaciones.

Por otro lado, aplicando la visión sistémica con base en el conocimiento tecnológico relativo a la naturaleza del Proyecto, se llega a una estructuración orientada tecnológicamente de sus sub-sistemas componentes o elementos El resultado de la aplicación de los dos conceptos anteriores a un Proyecto, es lo que denominamos Estructura Analítica del Proyecto o "EAP"4 y que representa la organización de los productos que más tarde constituirán los resultados. Todo análisis estructurado debe llevar en cuenta las fases del ciclo de vida del Proyecto para identificar las secuencias temporales y así facilitar su posterior planificación. Los resultados de las actividades de ingeniería, construcción, montaje y suministros son definidos en la EAP y son relacionados entre sí con vistas al objetivo final del Proyecto. El análisis y la síntesis de los componentes del Proyecto que resulta del análisis son siempre orientados hacia el resultado final. Se insiste en que los componentes de la EAP son los resultados de las actividades en sí que van a ser realizadas conforme a la planificación.

La división en fracciones o partes menores permite tener una mejor visión del Proyecto, pero sobre todo ayuda a definir la estrategia a ser seguida en su ejecución. Cuando todos los resultados que componen la EAP de un Proyecto estén concluídos, el Proyecto en sí estará concluído.

El formato de una EAP es parecido a un organigrama funcional de empresas, en el cual se representa por medio de figuras geométricas, generalmente rectángulos, los componentes, sub-sistemas y elementos del Proyecto y con líneas se representa su interrelación.

3 WBS o Work Breakdown Structure en inglés 4 Ver Apéndice 2



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ESTRUCTURA ANALÍTICA DEL PROYECTO

CONSTRUCCIÓNEDIFICIO

ÁREA A AREA B

01.00 02.00

CONSTRUCCIÓN ELECTROMECÁNICA CONSTRUCCIÓN ELECTROMECÁNICACIVIL A A CIVIL B B01.01 01.02 02.01 02.02

01.01.01 01.02.01 02.01.01 02.02.01MOVIM. DE TIERRA ELECTRICIDAD MOVIM. DE TIERRA ELECTRICIDAD

Y CONTROL Y CONTROL01.01.02 02.01.02FUNDACIONES Y 01.02.02 FUNDACIONES Y 02.02.02ESTRUCTURAS TUBERIAS ESTRUCTURAS TUBERIAS

01.01.03 01.02.03 02.01.03 02.02.03TERMINACIONES ENSAYOS TERMINACIONES ENSAYOSARQUITECTÓNICAS PRE-OPERACIONALES ARQUITECTÓNICAS PRE-OPERACIONALES

Figura 3.1.

En principio la posibilidad de subdivisión de cada resultado puede llegar hasta el menor componente o elemento, pero en realidad se deja de subdividir al llegar a dimensiones manejables.

Los criterios para la subdivisión son diferentes para cada Proyecto, pero en general se emplean los siguientes:

� Sistemas y Sub-sistemas. Se aplica a Proyectos que están básicamente compuestos por sistemas interrelacionados que mantienen sus identidades individuales.

� Tecnología. En este caso, las diferentes tecnologías y disciplinas definen el agrupamiento de los productos que componen el Proyecto.

� Paquetes de Suministros o de Obras. Cuando el Proyecto se compone de paquetes importantes suministrados o ejecutados por distintos proveedores, se emplea el criterio de subdividir por paquetes.

� Areas Físicas. Si el Proyecto se compone de varias unidades operativas que constituyen unidades separadas físicamente, se puede utilizar el criterio de subdivisión por áreas físicas.

� Exigencias Organizativas. Las exigencias de tipo organizativo pueden sobreponerse a los criterios técnicos expuestos anteriormente.



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En un momento dado, determinadas partes de un Proyecto pueden ser ejecutadas por organizaciones diferentes, lo que obliga a subdividir el Proyecto con este criterio. La Fig. 3.1. representa la EAP de un Proyecto . El artículo que se adjunta en el Apéndice 3 sobre el Análisis Estructurado de una Motocicleta, representa en esencia el trabajo de análisis y síntesis que se realiza cuando se trata de producir una EAP. 2. ESTRUCTURA ANALÍTICA DE LA ORGANIZACIÓN - EAO Antes de definir la organización del grupo humano que va a ejecutar un Proyecto, es necesario definir las funciones a ser cumplidas para realizarlo. Aplicando el mismo método de análisis estructurado, y observando el Proyecto bajo la óptica de la EAP, se identifican las funciones que se cumplirán en el Proyecto y se determinan sus interrelaciones; se deben considerar las fases del ciclo de vida del Proyecto pués éstas inciden en la evolución de la organización. Algunas funciones se ejecutan a lo largo de todo el proyecto, pero en cada fase hay funciones propias de cada una, que dejan de realizarse en las siguientes. El resultado del proceso de análisis y síntesis de las funciones es la Estructura Analítica de la Organización o "EAO", que constituye la primera aproximación de lo que será posteriormente la estructura organizativa que ejecutará el Proyecto. En la EAO se caracterizan las unidades operativas que son necesarias para obtener los resultados y su representación visual se hace de forma muy parecida a un organigrama funcional de empresas y a la de la EAP. La Fig. 3.2. representa la EAO necesaria para la ejecución del Proyecto cuyo EAP fué representado en la Fig. 3.1.

DIRECCIÓNGENERAL

A B

ARQUITECTURA INGENIERÍAING. CIVIL ELECTROMECÁNICA

A.1 B.1

GEOTÉCNICA ELÉCTRICA

A.2 B.2

ESTRUCTURAS MECÁNICA

A.3 B.3

ARQUITECTURA SISTEMAS

Figura 3.2.



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3. MATRIZ PRELIMINAR DE RESPONSABILIDADES Una vez que se han definido los componentes del Proyecto y se han construído la EAP y la EAO, se pasa a determinar, en forma preliminar las responsabilidades por la ejecución de los resultados. Esto se consigue construyendo una matriz en la cual se colocan en el eje horizontal los componentes del Proyecto (EAP), y en el eje vertical los de la Organización (EAO). Trazando líneas verticales y horizontales a partir de cada elemento horizontal o vertical, se analiza la relación entre los varios elementos, y se marca cuando existe una relación. El producto de este trabajo es la Matriz Preliminar de Responsabilidades. Se denomina "Preliminar", pués la matriz definitiva es construída posteriormente cuando ya se hayan definido todas las actividades que componen el Proyecto y la estructura organizativa que integra a los participantes. La Fig. 3.3. representa la Matriz Preliminar de Responsabilidades del Proyecto de la Fig. 3.1.

MATRIZ PRELIMINAR DE RESPONSABILIDADES

DIRECCIÓN GENERAL

A B

ARQUITECTURA E ING. CIVIL ING. ELECTROMECÁNICA

Geotecnia Estructuras Arquitectura Eléctrica Mecánica Sistemas

A1 A2 A3 B1 B2 B3

Mov. Tierra 01.01.01

CONSTRUCCIÓN Fundaciones 01.01.02CIVIL A y Estructuras

Terminaciones 01.01.03Arquitectónicas

ÁREA AElectricidad 01.02.01y Control

ELECTROMECÁNICA Tuberías 01.02.02A

Equipos 01.02.03

Ensayos 01.02.04Operacionales

Mov. Tierra 02.01.01

CONSTRUCCIÓN Fundaciones 02.01.02CIVIL B y Estructuras

Terminaciones 02.01.03Arquitectónicas

ÁREA BElectricidad 02.02.01y Control

ELECTROMECÁNICA Tuberías 02.02.02B

Equipos 02.02.03

Ensayos 02.02.04Operacionales

Figura 3.3.

4. ESTRUCTURA ANALÍTICA DEL TRABAJO - EAT



26

A partir de los elementos que componen la EAP del Proyecto, se pueden determinar las actividades que se deben realizar para alcanzar los resultados deseados. Para cada resultado se definen las actividades, cada una de ellas se describe cuidadosamente, se determinan los recursos necesarios y el tiempo necesario para su realización, además de su inter-relación con las demás, estableciéndose sobre todo las relaciones de precedencia que conducen a la conclusión de cada elemento de la EAP. Con estos elementos se pasa a construir el diagrama que constituirá en la Estructura Analítica del Trabajo o "EAT", y que es la representación gráfica del conjunto del trabajo a realizar. El método a emplear es el mismo de análisis y síntesis estructurada descrito anteriormente, y su base conceptual es la misma. La Fig. 3.4. representa la EAT del Proyecto cuya EAP fue represesentada en la Fig. 3.1.

ESPECIFICARPROYECTO CONTRATAR

PROYECTARSUPERVISAR

EDIFICIOCONTRATAR

CONSTRUCCION CONSTRUIRSUPERVISAR

AREA AESPECIFICAR

PROYECTO CONTRATARPROYECTARSUPERVISAR

INSTALACIONESCONTRATAR

INSTALACION INSTALAREDIFICIOS SUPERVISAR

ENSAYAR

ESPECIFICARPROYECTO CONTRATAR

PROYECTARSUPERVISAR

EDIFICIOCONTRATAR

CONSTRUCCION CONSTRUIRSUPERVISAR

AREA BESPECIFICAR

PROYECTO CONTRATARPROYECTARSUPERVISAR

INSTALACIONESCONTRATAR

INSTALACION INSTALARSUPERVISARENSAYAR

Figura 3.4

ESTRUCTURA ANALITICA DEL TRABAJO



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IV. INTRODUCCIÓN AL GERENCIAMIENTO 1. DEFINICIÓN DE GERENCIAMIENTO La expresión «Gerenciamiento» es la traducción al castellano de un neologismo en portugués «gerenciamento», creado en San Pablo, Brasil para traducir la expresión inglesa «management». «Management» no tiene traducción directa al portugués ni al castellano, y hemos adoptado como versión castellana para emplearla de manera diferenciada de lo que sea: administración, gestión, dirección, etc. Según Peter Drucker, el «management» es un concepto que incluye el arte, las metodologías y las técnicas utilizadas para optimizar el uso de todos los recursos de que dispone o puede disponer una organización. A estos efectos, el concepto de «gerenciamiento» se acaba de definir como: hacer óptimo el uso de todos los recursos de que se dispone. Se trata de un proceso compuesto por actividades realizadas por seres humanos, que manejan también otros tipos de recursos, además de tratar de optimizar el empleo de los mismos y cumplir objetivos. La persona que dirige el «gerenciamiento» o «gerenciador» o «gerente», trata de alcanzar los objetivos del Proyecto con y mediante otras personas de la organización. Para conseguir esto, el Gerente debe establecer relaciones entre todos los recursos participantes en el trabajo, y sobre todo tomar decisiones. En todo el proceso, el que ejerce el mando de ese grupo ejercerá una función fundamental de liderazgo, o sea, debe ser un líder. Podemos decir entonces que el «gerenciamento» es el proceso de conducción - en el sentido del liderazgo- del esfuerzo organizativo en la persecución de los fines de la propia organización. 2. GERENCIAMIENTO DE PROYECTOS El Gerenciamiento de Proyectos: "es el proceso de conducción del esfuerzo organizativo empleando optimizadamente los recursos disponibles, para alcanzar el objetivo del Proyecto". Antes de entrar en el mérito de las organizaciones del gerenciamiento, se debe dejar claro que todo Proyecto tiene un propietario o cliente. La relación entre el gerenciamiento y el propietario puede ser del tipo interno o externo. El tipo interno es aquel en que toda la organización del gerenciamiento se compone de elementos con vínculos permanentes con el propietario. El tipo externo es aquel en que toda la organización del gerenciamiento tiene vínculos temporarios con el propietario; estos vínculos cesarán cuando el Proyecto esté concluido.



28

Los Proyectos pueden adoptar diversas formas de organización, pero las formas básicas son la funcional y la matricial, y a partir de ellas se pueden construir variaciones destinadas a enfrentar con mejores resultados las actividades del Proyecto. a. Organización Funcional La organización típica de una unidad de gerenciamiento de un Proyecto aislado está representada en la Fig. 4.1., en esta se impone la concentración de toda la responsabilidad y autoridad en un Gerente que a su vez distribuye las responsabilidades del gerenciamiento en otros Gerentes, dependientes de él funcionalmente, y que se hacen cargo de elementos del primer nivel de la EAP. El Gerente normalmente cuenta con la colaboración de una unidad de Planificación y Control en staff, responsable por la planificación de las actividades y el empleo de los recursos, el monitoreo y evaluación de la marcha del Proyecto así como de la producción de la documentación necesaria.

GERENTE DELPROYECTO

PLANIFICACIÓNY CONTROL

INGENIERÍA Y CONSTRUCCIÓN SUMINISTROSARQUITECTURA Y MONTAJE

ARQUITECTURA SUPERVISIÓN COMPRASCONSTRUCCIÓN

INGENIERÍA CIVIL CONTRATOSSUPERVISIÓN

INGENIERÍA MECÁNICA MONTAJE DEPÓSITOS

INGENIERÍA ELÉCTRICA SUPERVISIÓN SISTEMAS

SISTEMAS

ORGANIZACIÓN FUNCIONAL DE PROYECTO

Figura 4.1 Este tipo de organización es la más frecuente en Proyectos aislados de menor porte o complejidad, como por ejemplo: edificaciones e instalaciones industriales pequeñas. b. Organización Matricial El segundo tipo de organización de Proyectos es la denominada Matricial y es representada en la Fig. 4.2. Esta es una forma más compleja de organización y generalmente es empleada en Proyectos de mayor envergadura que comprenden diversos tipos de instalaciones o edificaciones y que requieren el concurso de varias especialidades o disciplinas. En esta forma de organización las unidades de trabajo dependen funcionalmente de dos unidades de comando, con los consiguientes conflictos que eso puede acarrear.



29

Sup. Mont. Arq. Ing. Civil Ing. Mec. Ing. Elec. Sistemas Contratos

Gerente Proyecto A

Gerente Proyecto B

Gerente Proyecto C

Depósitos

Suministros

Sup. Sist.

Figura 4.2

Sup. Cons.

Construcción y Montaje

Planificación y Control

Gerente General

Ingeniería y Arquitectura

Compras

Este tipo de organización también es empleado cuando las organizaciones emprenden varios Proyectos simultáneamente, con una misma organización funcional, como es el caso de las grandes firmas de Proyectos de ingeniería o empresas constructoras con varias obras. La selección del modelo organizacional adecuado es hecha en base a las características del Proyecto y de la empresa u organización a quien se ha delegado la responsabilidad por el mismo. Las actividades del Proyecto son agrupadas por especialidades o disciplinas, y se determina el agrupamiento adecuado de los recursos humanos para el gerenciamiento, para lograr la consecución del resultado de las actividades. Se integran las especialidades y se da consistencia a las unidades de la organización, se establecen las relaciones funcionales y se estructura el organigrama funcional. Una vez definida la organización, se deben definir claramente las funciones y las relaciones de dependencia jerárquica entre todas las unidades que la componen. Un documento denominado Manual de Organización debe ser elaborado conteniendo todas estas definiciones. 3. PROCESO DE PLANIFICACIÓN La planificación consiste en idealizar una serie de actividades que permitan realizar el gerenciamiento. Estas actividades son: DECIDIR y HACER. DECIDIR consiste en lo que generalmente se llama planificar y HACER es lo que se denomina ejecutar o implementar. Las actividades de DECIDIR y HACER deben ser entendidas como dos actividades inseparables, en el sentido que no existe ninguna decisión hasta que no se ejecuta.

DECIDIR+HACER es lo que constituye un PLAN.



30

Planificación es el proceso de definición de la serie de acciones o actividades que conducen a la formulación de lo que hay que realizar para obtener una finalidad que será precisamente la del sistema que estamos planificando. En el proceso de planificación se comienza por identificar la finalidad del trabajo (FORMULACION), luego se definen los OBJETIVOS que constituyen realidades concretas, siempre cuantificadas y con el plazo necesario o deseado para su realización y que finalmente se convertirán en líneas de actuación a largo plazo (ESTRATEGIAS). Una vez que se determinan los objetivos, se definen las acciones a realizar, las que pueden entonces componer él o los Proyectos. Para cada uno de los cuales hay que determinar como se realizarán y adoptar definiciones en cuanto al tiempo preciso para su ejecución, sus costos y su calidad o el desempeño que debe presentar. Durante la ejecución del Proyecto, se debe mantener una permanente retroalimentación de informaciones, que permita determinar como está marchando el mismo. Recordando los principios de los sistemas abiertos, descritos en el Capítulo I. Para determinar la finalidad del Proyecto se debe usar la retroalimentación positiva, y para la implantación del Proyecto la retroalimentación negativa. Ver Fig. 4.3.

4. ORIGEN DEL PROCESO DE PLANIFICACION



31

La planificación es un proceso, que se origina con la definición de la finalidad, los objetivos y las estrategias.

4.1 Finalidad

El proceso de conducción de los recursos disponibles se orienta para hacer realidad los objetivos de la organización La primera cuestión a resolver cuando se formula un Proyecto, es determinar la finalidad del resultado del mismo. Si se va a ejecutar un Proyecto cuyo resultado es una edificación, se debe conocer cual es la finalidad de esa edificación, por ejemplo será una ¿escuela?, ¿una fabrica ?, ¿un comercio?. La finalidad del Proyecto condiciona la determinación de las estrategias y de los objetivos. Existen dos tipos de finalidades, la funcional o implícita y las particulares o explícitas

4.2 Objetivos

Los objetivos son hechos concretos y tangibles que deben ser realizados para que se cumpla la finalidad del Proyecto. Deben ser cuantificables, por lo que deben tener parámetros definidos. Cualquier objetivo debe tener dos elementos básicos: el tiempo de realización y los recursos que se le asignan. Además harán falta otros elementos complementarios, que definirán con precisión las demás características pertinentes a cada objetivo. Estos elementos son por ejemplo: especificaciones técnicas, exigencias de calidad, etc.

4.3 Estrategias

Las estrategias son ideas o líneas de acción, definidas en términos cualitativos y ellas conducen a la obtención de la finalidad, tanto de la general como de las finalidades particulares. Las estrategias tienen la connotación de realización a largo plazo, en términos relativos al Proyecto. La estrategia general es definida para conseguir la finalidad implícita, y las estrategias particulares o explícitas se orientan para conseguir los objetivos. La primera estrategia de los Proyectos es cómo conseguir los recursos necesarios para ejecutarlo, seguida por cómo presentarlos a la opinión pública para obtener su apoyo, cómo ejecutarlos perturbando lo menos posible a la población que lo rodea, cómo realizarlos con el menor impacto ambiental, cómo obtener los recursos humanos especializados, etc.

5. PLANIFICACION DEL PROYECTO



32

5.1. Definición de Actividades Las acciones a ejecutar se desmenuzan en sus partes, se analiza cada una de ellas y se determina el resultado deseado, la duración y los recursos necesarios para su realización, y a partir de eso pasan a ser denominadas "actividades". Las actividades son la mínima fracción del sistema que constituye un Proyecto. Si se observa que una actividad es muy compleja se debe analizarla nuevamente y determinar si en realidad es o no un conjunto de actividades menores, en este caso o se la desmenuza nuevamente en actividades menores o se la pasa a considerar como un sub-sistema sub-proyecto, que exigirá un tratamiento individual y por separado. Luego se determina cual es la interrelación entre las actividades y se establecen las precedencias que deben ser obedecidas y que son determinadas por las relaciones de dependencia entra las actividades. Es necesario también determinar los responsables por las actividades y la relación funcional que existe entre los mismos. Finalmente se examinan las diversas secuencias de actividades para verificar su encadenamiento, y comprobar si fueron identificadas todas las actividades necesarias para realizar los objetivos, en el caso que se constate faltas , estas deben ser creadas y analizadas conforme el método anteriormente expuesto. La Fig. 4.4 es un modelo de formulario empleado para listar las actividades de un Proyecto e indican su duración, la actividad precedente, la fecha de inicio y fin cuando estos datos son condiciones impuestas.



33

FORMULARIO PARA LISTAR ACTIVIDADES

Nº DESCRIPCION DURAC. PRECEDENTE INICIO FIN

PROYECTO:

RESPONSABLE:

FECHA:

Figura 4.4.



34

5.2. Redes de Actividades La representación gráfica de la interrelación de las actividades se denomina "Red de Actividades". Ver Fig. 4.5.

Subestructura hormigón

Figura 4.5

Fundaciones de equipamientos

Superestructura hormigón

Tuberías

Instalación de equipamientos

Área B ensayos

Superestructura hormigón

Instalación de equipamientos

Electricidad y control

Tuberías

Área A ensayos

RED DE ACTIVIDADES

Subestructura hormigón

Inicio

Arquitectura

Arquitectura

Fin

Limpieza inicial del área

Área A movimiento de

tierra

Fundaciones de equipamientos

Ensayos Finales

Electricidad y control

Área B movimiento de

tierra

Una vez que se han identificado y caracterizado todas las actividades y se han definido sus interrelaciones se puede construir la red de actividades o de precedencias. Las dependencias se pueden clasificar en dos categorías:

a. Obligatorias: Estas relaciones no pueden ser omitidas o alteradas, son también llamadas de dependencias de lógica dura. b. Arbitrarias: Estas son producto de la experiencia y representan la forma en que se pretende realizar el trabajo, pero pueden ser alteradas o cambiadas. Se debe recordar que muchas veces hay más de una manera de hacer las cosas. Estas son también llamadas de dependencia de lógica blanda.

Esta categorización tiene importancia cuando se pretende optimizar el diseño de la red, pués algunas relaciones entre actividades podrán ser modificadas y otras no. En general se comienza la construcción de las redes suponiendo que no hay restricciones de recursos. Al construir las redes es muy común que se observen inconsistencias y contradicciones en las interrelaciones de las actividades, lo que obligará a regresar a la etapa anterior para su análisis y modificación. 5.3 Métodos de construcción de Redes



35

Un método práctico de construir de manera manual la red de precedencias es el PDM-Project Development Method. Este método consiste en escribir en tarjetas de cartulina las actividades y pegarlas contra un panel visualizando el conjunto. Se trazan líneas de interrelación buscando la interrelación lógica de todas las actividades obteniéndose así la red. Una vez que se tiene la red en el panel, se puede trazar una línea de tiempo aproximada y definir las etapas o fases del Proyecto. Finalmente y luego de establecer una clara secuencia lógica se trazan las líneas de inter-relacionamiento definitivas y se obtiene la red de actividades. Hoy día se cuenta con softwares para PCs capaces de construir rápidamente las redes a partir de la definición de las actividades, sus tiempos de ejecución y las relaciones de dependencia.5

5.4. Utilización de las redes de actividades Las redes de actividades se utilizan para determinar:

a. el plazo final de ejecución del Proyecto, b. la distribución de actividades a lo largo del tiempo, c. la necesidad de recursos y,

d. los riesgos del Proyecto, identificados por las actividades críticas, las

cuales no pueden sufrir retrasos en su ejecución sin alterar el normal desarrollo del Proyecto.

6. MATRIZ DEFINITIVA DE RESPONSABILIDADES Una vez que se cuenta con la EAT y la Red de Actividades y se ha definido la Organización del equipo humano para el Proyecto, se puede construir otra Matriz de Responsabilidades, la definitiva, colocando de un lado la EAT y por otro la Organización encargada del Proyecto. En cada cruce que se presente una relación de responsabilidad de una unidad de la organización con respecto a esa actividad, debe establecerse una definición del significado de la responsabilidad. Esta definición normalmente se representa por un código, y en una leyenda se aclara su significado. Cuando se detecta una posible alteración del plazo de cumplimiento de una actividad, se examina la Red de Actividades, y se observan aquellas que serán afectadas por este acontecimiento, y por medio de la Matriz de Responsabilidades se identifican los sectores afectados. Esto posibilita la consulta a los responsables y la toma de decisiones sobre las medidas correspondientes.

5 Ver Apéndice 5



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La Fig. 4.6. representa una Matriz de Responsabilidades de un Proyecto concreto.

MATRIZ DEFINITIVA DE RESPONSABILIDADES

ACTIVIDAD

NRO.1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40

DIRECTOR PF V V V V V V V V V V V V V V V V V V V V V V V V V V V V V V V V V V V V V VCLIENTE

CONSULTOR DE MBC OG OG OG OG OG OG OG OG OG OG OG OG OG OG OG OG OG OG OG OG OG OG OG OG OG OG OG OG OG OG OG OG OG OG OG OG OG OGGERENCIAMIENTO

GERENTE DE RC SG SG SG SG SG SG SG SG SG SG SG SG SG SG SG SG SG SG SG SG SG SG SG SG SG SG SG SG SG SGPLANT. Y PROY.

PLANIF. Y CCH P P P P P P P P P P P P PCONTROL JLF P P P P P P P P P P P P P

ORGANIZACIÓN EPR SO SO SO SO SO SO SO SO SO SO SO SO SO SO SO SO SO SO SO SO SO SO SO SO SO SO SO SO SO SO SO SO SO SO Y MÉTODOS JAL SO SO SO SO SO SO SO SO SO SO SO

TÉCNICO EPR CE CE CE CE CE CE CE CE CE CE CE CE CE CE CE CE CE CE CE CE CE CE CE CE CE CE CE CE CECCH E E E E E E E E E E E E E E E E E E E E E E E E E E E E EJLF E E E E E E E E E E E E E E E E E E E E E E E E E E E E E

ADMINIST. JAL CE CE CECONTABLE AG E E E

ORGANIZACIÓN JAL CE CE CE CE CE CE CE CE CE CE CEAG E E E E E E E E E E E

RECURSOS AM CE CE CE CE CE CE CE CE CE CE CEHUMANOS

CAPACITACION MUL E E E E E E E E E E ETTBP E E E E E E E E E E E

GERENTE DE ORGANIZACION JDM AO AO AO AO A ECADA PLANTA DE PLANTA GPA AO AO AO AO A E

GPC AO AO AO AO A E

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40NRO.

ACTIVIDAD

CODIGO DE FUNCIONESA Participación P Planificación y control operativoC Conducción operativa del personal S Supervisión operativaE Ejecución de la actividad V Vinculación entre el proyecto y el DirectorioO Orientación técnica

OBS: Para las P, S, O, C, puede establecerse una diferencia entre "G" (General) y "D" (Directa)

Figura 4.6.



37

V. CONTROL DE PROYECTOS 1. CONCEPTOS BÁSICOS Controlar es la acción de comprender lo que sucede para poder tomar decisiones. Para un Proyecto es necesario primero tener una referencia de lo esperado sobre su situación en cualquier tiempo; segundo tener la información sobre su situación actual y tercero interpretar la información para poder tomar las decisiones pertinentes. La estrecha relación entre los condicionantes de Calidad - Plazo - Costo de un Proyecto condiciona que todo lo que ocurra a una de estas tres afecte necesariamente a las otras dos. Cuando se sabe que una de las tres ha sufrido alteraciones es necesario tomar decisiones para evitar que el Proyecto como un todo sea afectado. 2. CRONOGRAMAS Un cronograma es la representación gráfica de la duración pretendida de una o más actividades. La forma más usual de control se ejerce por medio de cronogramas de barras o de Gantt, que datan de 1900. Un cronograma de barras de un Proyecto se dibuja a partir de una lista de actividades (colocadas en el eje de ordenadas) y una línea de tiempo (en el eje de abcisas). A cada actividad se la representa con una barra cuya longitud, asociada a la escala de tiempo, representa su duración. A cada fracción de la escala de tiempo de cada barra se puede asociar un volumen de recursos, los que sumados para cada fracción de tiempo del Proyecto permite determinar la evolución del consumo de tales recursos. Ver Fig. 5.1. Al estar en marcha el Proyecto, se obtienen las informaciones del progreso del mismo, lo cual permite dibujar nuevas barras que representan lo realizado, de cuya comparación con lo previsto resulta en una información concreta sobre la marcha del Proyecto. Esto permite evaluar la situación del mismo y determinar la necesidad de eventuales acciones correctivas. Este método es bastante empleado en Proyectos de hasta 20 actividades, en los cuales la principal interrelación es la de dependencia secuencial entre ellas. Cuando se tienen actividades con interrelaciones múltiples, en el cronograma se pueden establecer códigos que los representen. Estas representaciones pueden dificultar la visualización del Proyecto. Ver Fig. 5.2.



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DIAGRAMA DE GANTT

SÍMBOLOS

GRÁFICOS NO GRÁFICOS EXPLICACION

0 Inicio de una actividad crítica sin predecesores

0 Inicio de una actividad no crítica sin

predecesores

> > Inicio de una actividad con predecesores o fin de una actividad con sucesores

X Fin de una actividad crítica sin sucesores

X Fin de una actividad no crítica sin

sucesores

* * Evento (sin duración)

==== ==== Camino crítico

......... ......... Holgura

------- ------- Camino no crítico

¦ ¦ Fecha actual

--- > † Actividades o porcentaje de actividades completadas hasta la fecha

Figura 5.2.

3. CURVA "S" O CURVA DE BASE

Es una forma gráfica de acompañar la evolución de un Proyecto, que permite integrar sintéticamente diversos aspectos del mismo en una única representación. El progreso



39

real o grado de conclusión del Proyecto es ilustrado y cuantificado en términos de porcentajes.

Los Proyectos en general no se desarrollan de forma lineal, más bien lo hacen en forma parecida a una curva de Gauss. El trabajo ejecutado por unidad de tiempo comienza de cero, aumentando progresivamente hasta alcanzar su pico de actividad, para volver a disminuir hasta el término de los trabajos. La sumatoria de estas parcelas, o acumulado, en una forma gráfica tiene la forma de una curva denominada "S". Ver Fig. 5.3.

CURVA "S"

Area "B" MesesCódigo Actividad Peso (%) 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 Progreso (%)

0 100

100 --02.01.01 Terraplanado 3.0

0 100 100 90 --

02.01.02 Fundaciones y Estructuras 22.0 80 --0 100 60

70 --02.01.03 Retoques Arquitectónicos 1.8

0 5 100 60 --

02.02.01 Electricidad y Control 11.0 50 --0 100

40 --02.02.02 Tubulación 11.5

0 30 100 30 --

02.02.03 Equipamentos 45.0 20 --100

10 --02.03 Test Pre-operacionales 5.7

0 100 0 --

Leyenda: Programado

Realizado

Figura 5.3 La construcción de la curva "S" de un Proyecto se inicia a partir de la EAT, atribuyendo a cada unidad de trabajo un peso relativo, este peso refleja el porcentaje de esta actividad en el conjunto de todas ellas, y la sumatoria total representará la conclusión del Proyecto. Usualmente se establecen los pesos relativos de cada actividad que componen un producto o unidad del Proyecto, siendo su sumatoria 100%, y a cada producto o unidad se atribuye nuevamente un peso dentro del Proyecto como un todo, esto puede hacerse exactamente conforme la subdivisión que se establezca para el Proyecto. Esta ponderación permite llevar a una misma base de comparación actividades tan dispares como lanzamiento de hormigón y entrenamiento de personal.

De la misma manera que para los cronogramas de barras, es necesario primero construir una curva "S" de la previsón del desarrollo del Proyecto, para después elaborar la curva correspondiente a lo realizado para compararlas y quitar conclusiones. Para poder construir la curva "S" de un Proyecto es necesario primero construir el cronograma de barras, indicando el plazo y recursos previstos para cada actividad.



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Luego se debe distribuir a lo largo de cada barra los porcentajes del progreso previstos por unidad de tiempo. Después se debe atribuir a cada item del cronograma su peso relativo en el conjunto, lo que generalmente se hace en base a los costos de cada item. La Fig. 5.3. muestra un ejemplo de curva S prevista en línea de trazos y la curva de evolución real representada por línea llena. Para calcular el progreso o grado relativo previsto de avance al final de cada mes basta calcular: PR x API = APE donde: PR = peso relativo de cada item API = avance previsto de cada item en % APE = avance previsto del Proyecto De la misma manera se procede con el avance realizado; PR = peso relativo de cada item ARI = avance realizado de cada item en % APE = avance realizado del Proyecto 4. INFORME DE AVANCE DE UN PROYECTO Todo Proyecto necesita de información exacta y actual, para ese fin se debe estructurar un sistema de informaciones. El sistema de informaciones comprende: a. Información interna: es aquella, generalmente analítica, empleada

por el responsable por de fracción del trabajo para entender y explicar como avanza su trabajo. Es información de trabajo interno por lo tanto debe ser precisa y actualizada, pero su forma de presentación y el lenguaje empleado debe ser normalizado para facilitar su análisis y comprensión por todos los participantes del proyecto. Debe ser emitida sistemáticamente en periodos definidos y su circulación debe incluir la Gerencia del Proyecto y las áreas involucradas.

b. Información externa: debe ser sintética y es empleada por el Gerente del

Proyecto para ilustrar el avance del Proyecto al propietario o a terceros interesados. Es información de divulgación externa, por lo que la claridad de lectura y la presentación son importantes, ya que los lectores serán personas extrañas al Proyecto que pueden no estar familiarizados con el lenguaje utilizado en el mismo. Puede ser emitida periodica o extraordinariamente, dependiendo de las condiciones del Proyecto.



41

Es de suma importancia que los documentos empleados en el día a día del Proyecto se insertan en formularios pre-elaborados para poder componer los informes internos, esto reduce el volumen de trabajo y disminuye la posibilidad de errores en la trascripción de textos y cifras. Los informes internos deben cubrir todos los sectores del Proyecto y los aspectos técnicos, físicos, económicos y financieros. Los informes externos deben incluir aspectos físicos, económicos y financieros del progreso del Proyecto. Los aspectos económicos y financieros son establecidos en función del Presupuesto General y el Cronograma de Desembolsos. Actualmente se emplean sistemas informáticos con bases de datos integrados, haciendo posible que todos los involucrados tengan acceso permanente a los mismos. 5. DOCUMENTACIÓN DEL PROYECTO La documentación que constituye la referencia de un Proyecto suele ser la siguiente: a. Bases del Proyecto. Descripción y especificaciones del Proyecto, comprendiendo

la definición de su objetivo estrategico y los objetivos particulares. Debe incluirse en esta sección la EAP, la EAO y la Matriz Preliminar de Responsabilidades, como referencia del inicio del Proyecto.

b. Plan del Proyecto. Comprendiendo la EAT, la Lista de Actividades, el Presupuesto

General y el Cronograma de Desembolsos, la Red de Actividades y/o el Cronograma, y la Curva S.

c. Organización del Gerenciamiento. Comprendiendo el Organigrama con los

nombres de los participantes, la descripción de funciones y responsabilidades, la Matriz Definitiva de Responsabilidades, y los Contratos de Suministro de Bienes y Servicios.

d. Sistema de Información del Proyecto. Comprendiendo los modelos de informes

emitidos por los participantes, los informes que los sintetizan, referencia sobre la base de datos del Proyecto, el esquema de archivo de documentos y planos y el de correspondencia, así como el programa de emisión de informes.

Las modificaciones de esta documentación deben ser incorporadas a medida que se vayan sucediendo. Existen varios software para la planificación y el gerenciamiento de proyectos, los más utilizados son el Microsoft Project y luego el Primavera Project Manager y el Harvard Project Plainner, estos dos últimos más apropiados para proyectos de gran porte y complejidad.



42

VI. EL GERENTE DE PROYECTOS 1. EL TRABAJO DEL GERENTE DE PROYECTOS El Gerenciamiento de Proyectos, es una forma de trabajo profesional distinto del gerenciamiento de empresas y es conocido como liderar por motivación, antes que por mando, mezclando pensamiento y acción en la toma de decisiones, mediante "planeamiento", "organización", "integración" y "medición" como elementos del trabajo dinámico. Un Gerente de Proyectos debe alcanzar resultados equilibrados a través del trabajo de los participantes del Proyecto, quienes actúan con iniciativa propia y con eficiencia en sus actividades individuales y de equipo, cada uno atendiendo sus propias funciones y sus relaciones con los demás en una amplia perspectiva, acorde con el clima económico, social y político del Proyecto a ser gerenciado y de su entorno. 2. FUNCIONES DEL GERENTE a. Planeamiento Consiste en: � Determinación de Objetivos Particulares. � Determinación de Estrategias Particulares. � Establecimiento de Políticas. � Formulación de planes, programas y modelos de desempeño. � Divulgación a los participantes y al cliente sobre las Finalidades, Objetivos, Políticas

y Modelos. � Uso de resultados de la medición en el ajuste contínuo del Planeamiento. � Ejercicio de buen juicio y razonamiento, en la toma de decisiones objetivas y en su

preciso momento para efectuar el trabajo de planeamiento y de su seguimiento. b. Organización � Determinación y clasificación de las actividades y su inclusión en módulos

gerenciables. � Agrupamiento de los módulos de actividades dentro de la Estructura Organizacional. � Selección del personal para ocupar las posiciones y ejecutar las actividades. � Formulación y definición de Métodos y Procedimientos para la ejecución de las

actividades. � Organización de las actividades y el tiempo del Gerente. � Divulgación a los participantes y al Cliente del tipo de Organización, Personal,

Políticas, Normas, Métodos y Procedimientos. � Uso de los resultados de la medición para reajustar en forma contínua el trabajo de

organización. � Ejercicio del buen juicio y razonamiento, en la toma de decisiones objetivas y en su

preciso momento, para efectuar el trabajo de la organización y de su progreso. c. Integración



43

� Interpretación y Comprensión del Planeamiento, Organización, Integración y

Elementos de Medición del trabajo dinámico del Gerente de Proyecto. � Reuniones y exposiciones de presentación del Proyecto. � Comunicación directa y franca. � Motivación para la ejecución voluntaria de los trabajos asignados, responsabilidades,

relacionamientos por parte del Personal. � Creación y mantenimiento de un clima de trabajo cooperativo, dinámico y amistoso. � Motivación de la capacidad individual de los participantes. � Motivación del interés individual, de los componentes y de la empresa hacia la

Industria, la Comunidad, la Nación y el Mundo. � Formación y mantenimiento del espiritu de cuerpo de los participantes. � Divulgación del concepto integral del Proyecto. � Uso de los resultados de la Medición para reajustar en forma continua el Trabajo de

Integración. � Ejercicio de buen juicio y razonamiento, en la toma de decisiones objetivas y en su

preciso momento, para efectuar el trabajo de integración y su progreso. d. Medición � Desarrollar y establecer métodos y parámetros de referencia y comunicación. � Registro e informe del desempeño del personal. � Análisis, apreciación e interpretación de los resultados de la medición. � Divulgación a los participantes y al cliente de los sistemas de referencia,

comunicación y sus resultados. � Uso de los resultados de la medición para reajustar en forma continua el propio

trabajo de medición. � Ejercicio del buen Juicio y razonamiento, en la toma de decisiones objetivas y en su

preciso momento, para efectuar el trabajo de medición y su evaluar su progreso. 3. OBJETIVO DEL TRABAJO DEL GERENTE El objetivo del trabajo del Gerente se puede resumir en la siguiente frase: "Alcanzar un nivel de desempeño superior y resultados predeterminados, conforme las finalidades del proyecto y los intereses de sus promotores"



44

Apéndices



45

Apéndice 1

Introducción a los Conceptos Básicos de la Teoría General de Sistemas

Marcelo Arnold, Ph.D. y Francisco Osorio, M.A. Departamento de Antropología. Universidad de Chile.

Introducción

En un sentido amplio, la Teoría General de Sistemas (TGS) se presenta como una forma sistemática y científica de aproximación y representación de la realidad y, al mismo tiempo, como una orientación hacia una práctica estimulante para formas de trabajo transdisciplinarias.

En tanto paradigma científico, la TGS se caracteriza por su perspectiva holística e integradora, en donde lo importante son las relaciones y los conjuntos que a partir de ellas emergen. En tanto práctica, la TGS ofrece un ambiente adecuado para la interrelación y comunicación fecunda entre especialistas y especialidades.

Bajo las consideraciones anteriores, la TGS es un ejemplo de perspectiva científica (Arnold & Rodríguez, 1990a). En sus distinciones conceptuales no hay explicaciones o relaciones con contenidos preestablecidos, pero sí con arreglo a ellas podemos dirigir nuestra observación, haciéndola operar en contextos reconocibles.

Los objetivos originales de la Teoría General de Sistemas son los siguientes:

a. Impulsar el desarrollo de una terminología general que permita describir las características, funciones y comportamientos sistémicos.

b. Desarrollar un conjunto de leyes aplicables a todos estos comportamientos y, por último,

c. Promover una formalización (matemática) de estas leyes.

La primera formulación en tal sentido es atribuible al biólogo Ludwig von Bertalanffy (1901-1972), quien acuñó la denominación "Teoría General de Sistemas". Para él, la TGS debería constituirse en un mecanismo de integración entre las ciencias naturales y sociales y ser al mismo tiempo un instrumento básico para la formación y preparación de científicos.

Sobre estas bases se constituyó en 1954 la Society for General Systems Research, cuyos objetivos fueron los siguientes:

a. Investigar el isomorfismo de conceptos, leyes y modelos en varios campos y facilitar las transferencias entre aquellos.

b. Promoción y desarrollo de modelos teóricos en campos que carecen de ellos.

c. Reducir la duplicación de los esfuerzos teóricos

d. Promover la unidad de la ciencia a través de principios conceptuales y metodológicos unificadores.



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Como ha sido señalado en otros trabajos, la perspectiva de la TGS surge en respuesta al agotamiento e inaplicabilidad de los enfoques analítico-reduccionistas y sus principios mecánico-causales (Arnold & Rodríguez, 1990b). Se desprende que el principio clave en que se basa la TGS es la noción de totalidad orgánica, mientras que el paradigma anterior estaba fundado en una imagen inorgánica del mundo.

A poco andar, la TGS concitó un gran interés y pronto se desarrollaron bajo su alero diversas tendencias, entre las que destacan la cibernética (N. Wiener), la teoría de la información (C.Shannon y W.Weaver) y la dinámica de sistemas (J.Forrester).

Si bien el campo de aplicaciones de la TGS no reconoce limitaciones, al usarla en fenómenos humanos, sociales y culturales se advierte que sus raíces están en el área de los sistemas naturales (organismos) y en el de los sistemas artificiales (máquinas). Mientras más equivalencias reconozcamos entre organismos, máquinas, hombres y formas de organización social, mayores serán las posibilidades para aplicar correctamente el enfoque de la TGS, pero mientras más experimentemos los atributos que caracterizan lo humano, lo social y lo cultural y sus correspondientes sistemas, quedarán en evidencia sus inadecuaciones y deficiencias (sistemas triviales).

No obstante sus limitaciones, y si bien reconocemos que la TGS aporta en la actualidad sólo aspectos parciales para una moderna Teoría General de Sistemas Sociales (TGSS), resulta interesante examinarla con detalle. Entendemos que es en ella donde se fijan las distinciones conceptuales fundantes que han facilitado el camino para la introducción de su perspectiva, especialmente en los estudios ecológico culturales (e.g. M.Sahlins, R.Rappaport), politológicos (e.g. K.Deutsch, D.Easton), organizaciones y empresas (e.g. D.Katz y R.Kahn) y otras especialidades antropológicas y sociológicas.

Finalmente, el autor quiere agradecer a Juan Enrique Opazo, Andrea García, Alejandra Sánchez, Carolina Oliva y Francisco Osorio, quienes dieron origen a este documento en una versión de 1991, bajo el proyecto de investigación SPITZE.

Definiciones Nominales para Sistemas Generales

Siempre que se habla de sistemas se tiene en vista una totalidad cuyas propiedades no son atribuibles a la simple adición de las propiedades de sus partes o componentes.

En las definiciones más corrientes se identifican los sistemas como conjuntos de elementos que guardan estrechas relaciones entre sí, que mantienen al sistema directo o indirectamente unido de modo más o menos estable y cuyo comportamiento global persigue, normalmente, algún tipo de objetivo (teleología). Esas definiciones que nos concentran fuertemente en procesos sistémicos internos deben, necesariamente, ser complementadas con una concepción de sistemas abiertos, en donde queda establecida como condición para la continuidad sistémica el establecimiento de un flujo de relaciones con el ambiente.

A partir de ambas consideraciones la TGS puede ser desagregada, dando lugar a dos grandes grupos de estrategias para la investigación en sistemas generales:

a. Las perspectivas de sistemas en donde las distinciones conceptuales se concentran en una relación entre el todo (sistema) y sus partes (elementos).

b. Las perspectivas de sistemas en donde las distinciones conceptuales se concentran en los procesos de frontera (sistema/ambiente).



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En el primer caso, la cualidad esencial de un sistema está dada por la interdependencia de las partes que lo integran y el orden que subyace a tal interdependencia. En el segundo, lo central son las corrientes de entradas y de salidas mediante las cuales se establece una relación entre el sistema y su ambiente. Ambos enfoques son ciertamente complementarios.

Clasificaciones Básicas de Sistemas Generales

Es conveniente advertir que no obstante su papel renovador para la ciencia clásica, la TGS no se despega –en lo fundamental– del modo cartesiano (separación sujeto/objeto). Así forman parte de sus problemas tanto la definición del status de realidad de sus objetos, como el desarrollo de un instrumental analítico adecuado para el tratamiento lineal de los comportamientos sistémicos (esquema de causalidad). Bajo ese marco de referencia los sistemas pueden clasificarse de las siguientes maneras:

a. Según su entitividad los sistemas pueden ser agrupados en reales, ideales y modelos. Mientras los primeros presumen una existencia independiente del observador (quien los puede descubrir), los segundos son construcciones simbólicas, como el caso de la lógica y las matemáticas, mientras que el tercer tipo corresponde a abstracciones de la realidad, en donde se combina lo conceptual con las características de los objetos.

b. Con relación a su origen los sistemas pueden ser naturales o artificiales, distinción que apunta a destacar la dependencia o no en su estructuración por parte de otros sistemas.

c. Con relación al ambiente o grado de aislamiento los sistemas pueden ser cerrados o abiertos, según el tipo de intercambio que establecen con sus ambientes. Como se sabe, en este punto se han producido importantes innovaciones en la TGS (observación de segundo orden), tales como las nociones que se refieren a procesos que aluden a estructuras disipativas, autorreferencialidad, autoobservación, autodescripción, autoorganización, reflexión y autopoiesis (Arnold,M. & D.Rodríguez. 1991).

Bases Epistemológicas de la Teoría General de Sistemas

Según Bertalanffy (1976) se puede hablar de una filosofía de sistemas, ya que toda teoría científica de gran alcance tiene aspectos metafísicos. El autor señala que "teoría" no debe entenderse en su sentido restringido, esto es, matemático, sino que la palabra teoría está más cercana, en su definición, a la idea de paradigma de Kuhn. El distingue en la filosofía de sistemas una ontología de sistemas, una epistemología de sistemas y una filosofía de valores de sistemas.

La ontología se aboca a la definición de un sistema y al entendimiento de cómo están plasmados los sistemas en los distintos niveles del mundo de la observación, es decir, la ontología se preocupa de problemas tales como el distinguir un sistema real de un sistema conceptual. Los sistemas reales son, por ejemplo, galaxias, perros, células y átomos. Los sistemas conceptuales son la lógica, las matemáticas, la música y, en general, toda construcción simbólica. Bertalanffy entiende la ciencia como un subsistema del sistema conceptual, definiéndola como un sistema abstraído, es decir, un sistema conceptual correspondiente a la realidad. El señala que la distinción entre sistema real y conceptual está sujeta a debate, por lo que no debe considerarse en forma rígida.

La epistemología de sistemas se refiere a la distancia de la TGS con respecto al positivismo o empirismo lógico. Bertalanffy, refiriéndose a si mismo, dice: "En filosofía, la formación del autor siguió la tradición del neopositivismo del grupo de Moritz Schlick, posteriormente llamado



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Círculo de Viena. Pero, como tenía que ser, su interés en el misticismo alemán, el relativismo histórico de Spengler y la historia del arte, aunado a otras actitudes no ortodoxas, le impidió llegar a ser un buen positivista. Eran más fuertes sus lazos con el grupo berlinés de la Sociedad de Filosofía Empírica en los años veintitantos; allí descollaban el filósofo-físico Hans Reichenbach, el psicólogo A. Herzberg y el ingeniero Parseval (inventor del dirigible)". Bertalanffy señala que la epistemología del positivismo lógico es fisicalista y atomista. Fisicalista en el sentido que considera el lenguaje de la ciencia de la física como el único lenguaje de la ciencia y, por lo tanto, la física como el único modelo de ciencia. Atomista en el sentido que busca fundamentos últimos sobre los cuales asentar el conocimiento, que tendrían el carácter de indubitable. Por otro lado, la TGS no comparte la causalidad lineal o unidireccional, la tesis que la percepción es una reflexión de cosas reales o el conocimiento una aproximación a la verdad o la realidad. Bertalanffy señala "[La realidad] es una interacción entre conocedor y conocido, dependiente de múltiples factores de naturaleza biológica, psicológica, cultural, lingüística, etc. La propia física nos enseña que no hay entidades últimas tales como corpúsculos u ondas, que existan independientemente del observador. Esto conduce a una filosofía ‘perspectivista’ para la cual la física, sin dejar de reconocerle logros en su campo y en otros, no representa el monopolio del conocimiento. Frente al reduccionismo y las teorías que declaran que la realidad no es ‘nada sino’ (un montón de partículas físicas, genes, reflejos, pulsiones o lo que sea), vemos la ciencia como una de las ‘perspectivas’ que el hombre, con su dotación y servidumbre biológica, cultural y lingüística, ha creado para vérselas con el universo al cual está ‘arrojado’ o, más bien, al que está adaptado merced a la evolución y la historia".

La filosofía de valores de sistemas se preocupa de la relación entre los seres humanos y el mundo, pues Bertalanffy señala que la imagen de ser humano diferirá si se entiende el mundo como partículas físicas gobernadas por el azar o como un orden jerárquico simbólico. La TGS no acepta ninguna de esas visiones de mundo, sino que opta por una visión heurística.

Finalmente, Bertalanffy reconoce que la teoría de sistemas comprende un conjunto de enfoques que difieren en estilo y propósito, entre las cuales se encuentra la teoría de conjuntos (Mesarovic) , teoría de las redes (Rapoport), cibernética (Wiener), teoría de la información (Shannon y Weaver), teoría de los autómatas (Turing), teoría de los juegos (von Neumann), entre otras. Por eso, la práctica del análisis aplicado de sistemas tiene que aplicar diversos modelos, de acuerdo con la naturaleza del caso y con criterios operacionales, aun cuando algunos conceptos, modelos y principios de la TGS –como el orden jerárquico, la diferenciación progresiva, la retroalimentación, etc.– son aplicables a grandes rasgos a sistemas materiales, psicológicos y socioculturales.

Conceptos Básicos de la Teoría General de Sistemas

AMBIENTE

Se refiere al área de sucesos y condiciones que influyen sobre el comportamiento de un sistema. En lo que a complejidad se refiere, nunca un sistema puede igualarse con el ambiente y seguir conservando su identidad como sistema. La única posibilidad de relación entre un sistema y su ambiente implica que el primero debe absorber selectivamente aspectos de éste. Sin embargo, esta estrategia tiene la desventaja de especializar la selectividad del sistema respecto a su ambiente, lo que disminuye su capacidad de reacción frente a los cambios externos. Esto último incide directamente en la aparición o desaparición de sistemas abiertos.

ATRIBUTO



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Se entiende por atributo las características y propiedades estructurales o funcionales que caracterizan las partes o componentes de un sistema.

CIBERNETICA

Se trata de un campo interdisciplinario que intenta abarcar el ámbito de los procesos de control y de comunicación (retroalimentación) tanto en máquinas como en seres vivos. El concepto es tomado del griego kibernetes que nos refiere a la acción de timonear una goleta (N.Wiener.1979).

CIRCULARIDAD

Concepto cibernético que nos refiere a los procesos de autocausación. Cuando A causa B y B causa C, pero C causa A, luego A en lo esencial es autocausado (retroalimentación, morfostásis, morfogénesis).

COMPLEJIDAD

Por un lado, indica la cantidad de elementos de un sistema (complejidad cuantitativa) y, por el otro, sus potenciales interacciones (conectividad) y el número de estados posibles que se producen a través de éstos (variedad, variabilidad). La complejidad sistémica está en directa proporción con su variedad y variabilidad, por lo tanto, es siempre una medida comparativa. Una versión más sofisticada de la TGS se funda en las nociones de diferencia de complejidad y variedad. Estos fenómenos han sido trabajados por la cibernética y están asociados a los postulados de R.Ashby (1984), en donde se sugiere que el número de estados posibles que puede alcanzar el ambiente es prácticamente infinito. Según esto, no habría sistema capaz de igualar tal variedad, puesto que si así fuera la identidad de ese sistema se diluiría en el ambiente.

CONGLOMERADO

Cuando la suma de las partes, componentes y atributos en un conjunto es igual al todo, estamos en presencia de una totalidad desprovista de sinergia, es decir, de un conglomerado (Johannsen. 1975:31-33).

ELEMENTO

Se entiende por elemento de un sistema las partes o componentes que lo constituyen. Estas pueden referirse a objetos o procesos. Una vez identificados los elementos pueden ser organizados en un modelo.

ENERGIA

La energía que se incorpora a los sistemas se comporta según la ley de la conservación de la energía, lo que quiere decir que la cantidad de energía que permanece en un sistema es igual a la suma de la energía importada menos la suma de la energía exportada (entropía, negentropía).

ENTROPIA

El segundo principio de la termodinámica establece el crecimiento de la entropía, es decir, la máxima probabilidad de los sistemas es su progresiva desorganización y, finalmente, su homogeneización con el ambiente. Los sistemas cerrados están irremediablemente condenados a la desorganización. No obstante hay sistemas que, al menos temporalmente, revierten esta tendencia al aumentar sus estados de organización (negentropía, información).



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EQUIFINALIDAD

Se refiere al hecho que un sistema vivo a partir de distintas condiciones iniciales y por distintos caminos llega a un mismo estado final. El fin se refiere a la mantención de un estado de equilibrio fluyente. "Puede alcanzarse el mismo estado final, la misma meta, partiendo de diferentes condiciones iniciales y siguiendo distintos itinerarios en los procesos organísmicos" (von Bertalanffy. 1976:137). El proceso inverso se denomina multifinalidad, es decir, "condiciones iniciales similares pueden llevar a estados finales diferentes" (Buckley. 1970:98).

EQUILIBRIO

Los estados de equilibrios sistémicos pueden ser alcanzados en los sistemas abiertos por diversos caminos, esto se denomina equifinalidad y multifinalidad. La mantención del equilibrio en sistemas abiertos implica necesariamente la importación de recursos provenientes del ambiente. Estos recursos pueden consistir en flujos energéticos, materiales o informativos.

EMERGENCIA

Este concepto se refiere a que la descomposición de sistemas en unidades menores avanza hasta el límite en el que surge un nuevo nivel de emergencia correspondiente a otro sistema cualitativamente diferente. E. Morin (Arnold. 1989) señaló que la emergencia de un sistema indica la posesión de cualidades y atributos que no se sustentan en las partes aisladas y que, por otro lado, los elementos o partes de un sistema actualizan propiedades y cualidades que sólo son posibles en el contexto de un sistema dado. Esto significa que las propiedades inmanentes de los componentes sistémicos no pueden aclarar su emergencia.

ESTRUCTURA

Las interrelaciones más o menos estables entre las partes o componentes de un sistema, que pueden ser verificadas (identificadas) en un momento dado, constituyen la estructura del sistema. Según Buckley (1970) las clases particulares de interrelaciones más o menos estables de los componentes que se verifican en un momento dado constituyen la estructura particular del sistema en ese momento, alcanzando de tal modo una suerte de "totalidad" dotada de cierto grado de continuidad y de limitación. En algunos casos es preferible distinguir entre una estructura primaria (referida a las relaciones internas) y una hiperestructura (referida a las relaciones externas).

FRONTERA

Los sistemas consisten en totalidades y, por lo tanto, son indivisibles como sistemas (sinergia). Poseen partes y componentes (subsistema), pero estos son otras totalidades (emergencia). En algunos sistemas sus fronteras o límites coinciden con discontinuidades estructurales entre estos y sus ambientes, pero corrientemente la demarcación de los límites sistémicos queda en manos de un observador (modelo). En términos operacionales puede decirse que la frontera del sistema es aquella línea que separa al sistema de su entorno y que define lo que le pertenece y lo que queda fuera de él (Johannsen. 1975:66).

FUNCION

Se denomina función al output de un sistema que está dirigido a la mantención del sistema mayor en el que se encuentra inscrito.



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HOMEOSTASIS

Este concepto está especialmente referido a los organismos vivos en tanto sistemas adaptables. Los procesos homeostáticos operan ante variaciones de las condiciones del ambiente, corresponden a las compensaciones internas al sistema que sustituyen, bloquean o complementan estos cambios con el objeto de mantener invariante la estructura sistémica, es decir, hacia la conservación de su forma. La mantención de formas dinámicas o trayectorias se denomina homeorrosis (sistemas cibernéticos).

INFORMACION

La información tiene un comportamiento distinto al de la energía, pues su comunicación no elimina la información del emisor o fuente. En términos formales "la cantidad de información que permanece en el sistema (...) es igual a la información que existe más la que entra, es decir, hay una agregación neta en la entrada y la salida no elimina la información del sistema" (Johannsen. 1975:78). La información es la más importante corriente negentrópica de que disponen los sistemas complejos.

INPUT / OUTPUT (modelo de)

Los conceptos de input y output nos aproximan instrumentalmente al problema de las fronteras y límites en sistemas abiertos. Se dice que los sistemas que operan bajo esta modalidad son procesadores de entradas y elaboradores de salidas.

Input

Todo sistema abierto requiere de recursos de su ambiente. Se denomina input a la importación de los recursos (energía, materia, información) que se requieren para dar inicio al ciclo de actividades del sistema.

Output

Se denomina así a las corrientes de salidas de un sistema. Los outputs pueden diferenciarse según su destino en servicios, funciones y retroinputs.

ORGANIZACIÓN

N. Wiener planteó que la organización debía concebirse como "una interdependencia de las distintas partes organizadas, pero una interdependencia que tiene grados. Ciertas interdependencias internas deben ser más importantes que otras, lo cual equivale a decir que la interdependencia interna no es completa" (Buckley. 1970:127). Por lo cual la organización sistémica se refiere al patrón de relaciones que definen los estados posibles (variabilidad) para un sistema determinado.

MODELO

Los modelos son constructos diseñados por un observador que persigue identificar y mensurar relaciones sistémicas complejas. Todo sistema real tiene la posibilidad de ser representado en más de un modelo. La decisión, en este punto, depende tanto de los objetivos del modelador como de su capacidad para distinguir las relaciones relevantes con relación a tales objetivos. La esencia de la modelística sistémica es la simplificación. El metamodelo sistémico más conocido es el esquema input-output.



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MORFOGENESIS

Los sistemas complejos (humanos, sociales y culturales) se caracterizan por sus capacidades para elaborar o modificar sus formas con el objeto de conservarse viables (retroalimentación positiva). Se trata de procesos que apuntan al desarrollo, crecimiento o cambio en la forma, estructura y estado del sistema. Ejemplo de ello son los procesos de diferenciación, la especialización, el aprendizaje y otros. En términos cibernéticos, los procesos causales mutuos (circularidad) que aumentan la desviación son denominados morfogenéticos. Estos procesos activan y potencian la posibilidad de adaptación de los sistemas a ambientes en cambio.

MORFOSTASIS

Son los procesos de intercambio con el ambiente que tienden a preservar o mantener una forma, una organización o un estado dado de un sistema (equilibrio, homeostasis, retroalimentación negativa). Procesos de este tipo son característicos de los sistemas vivos. En una perspectiva cibernética, la morfostasis nos remite a los procesos causales mutuos que reducen o controlan las desviaciones.

NEGENTROPIA

Los sistemas vivos son capaces de conservar estados de organización improbables (entropía). Este fenómeno aparentemente contradictorio se explica porque los sistemas abiertos pueden importar energía extra para mantener sus estados estables de organización e incluso desarrollar niveles más altos de improbabilidad. La negentropía, entonces, se refiere a la energía que el sistema importa del ambiente para mantener su organización y sobrevivir (Johannsen. 1975).

OBSERVACION (de segundo orden)

Se refiere a la nueva cibernética que incorpora como fundamento el problema de la observación de sistemas de observadores: se pasa de la observación de sistemas a la observación de sistemas de observadores.

RECURSIVIDAD

Proceso que hace referencia a la introducción de los resultados de las operaciones de un sistema en él mismo (retroalimentación).

RELACION

Las relaciones internas y externas de los sistemas han tomado diversas denominaciones. Entre otras: efectos recíprocos, interrelaciones, organización, comunicaciones, flujos, prestaciones, asociaciones, intercambios, interdependencias, coherencias, etcétera. Las relaciones entre los elementos de un sistema y su ambiente son de vital importancia para la comprensión del comportamiento de sistemas vivos. Las relaciones pueden ser recíprocas (circularidad) o unidireccionales. Presentadas en un momento del sistema, las relaciones pueden ser observadas como una red estructurada bajo el esquema input/output.

RETROALIMENTACION

Son los procesos mediante los cuales un sistema abierto recoge información sobre los efectos de sus decisiones internas en el medio, información que actúa sobre las decisiones (acciones) sucesivas. La retroalimentación puede ser negativa (cuando prima el control) o positiva (cuando prima la amplificación de las desviaciones). Mediante los mecanismos de retroalimentación, los



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sistemas regulan sus comportamientos de acuerdo a sus efectos reales y no a programas de outputs fijos. En los sistemas complejos están combinados ambos tipos de corrientes (circularidad, homeostasis).

Retroalimentación negativa

Este concepto está asociado a los procesos de autorregulación u homeostáticos. Los sistemas con retroalimentación negativa se caracterizan por la mantención de determinados objetivos. En los sistemas mecánicos los objetivos quedan instalados por un sistema externo (el hombre u otra máquina).

Retroalimentación positiva

Indica una cadena cerrada de relaciones causales en donde la variación de uno de sus componentes se propaga en otros componentes del sistema, reforzando la variación inicial y propiciando un comportamiento sistémico caracterizado por un autorreforzamiento de las variaciones (circularidad, morfogénesis). La retroalimentación positiva está asociada a los fenómenos de crecimiento y diferenciación. Cuando se mantiene un sistema y se modifican sus metas/fines nos encontramos ante un caso de retroalimentación positiva. En estos casos se aplica la relación desviación-amplificación (Mayurama. 1963).

RETROINPUT

Se refiere a las salidas del sistema que van dirigidas al mismo sistema (retroalimentación). En los sistemas humanos y sociales éstos corresponden a los procesos de autorreflexión.

SERVICIO

Son los outputs de un sistema que van a servir de inputs a otros sistemas o subsistemas equivalentes.

SINERGIA

Todo sistema es sinérgico en tanto el examen de sus partes en forma aislada no puede explicar o predecir su comportamiento. La sinergia es, en consecuencia, un fenómeno que surge de las interacciones entre las partes o componentes de un sistema (conglomerado). Este concepto responde al postulado aristotélico que dice que "el todo no es igual a la suma de sus partes". La totalidad es la conservación del todo en la acción recíproca de las partes componentes (teleología). En términos menos esencialistas, podría señalarse que la sinergia es la propiedad común a todas aquellas cosas que observamos como sistemas.

SISTEMAS (dinámica de)

Comprende una metodología para la construcción de modelos de sistemas sociales, que establece procedimientos y técnicas para el uso de lenguajes formalizados, considerando en esta clase a sistemas socioeconómicos, sociológicos y psicológicos, pudiendo aplicarse también sus técnicas a sistemas ecológicos. Esta tiene los siguientes pasos:

a) observación del comportamiento de un sistema real, b) identificación de los componentes y procesos fundamentales del mismo, c) identificación de las estructuras de retroalimentación que permiten explicar su comportamiento, d) construcción de un modelo formalizado sobre la base de la cuantificación de los atributos y sus relaciones, e) introducción del modelo en un computador y f) trabajo del modelo como modelo de simulación (Forrester).



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SISTEMAS ABIERTOS

Se trata de sistemas que importan y procesan elementos (energía, materia, información) de sus ambientes y esta es una característica propia de todos los sistemas vivos. Que un sistema sea abierto significa que establece intercambios permanentes con su ambiente, intercambios que determinan su equilibrio, capacidad reproductiva o continuidad, es decir, su viabilidad (entropía negativa, teleología, morfogénesis, equifinalidad).

SISTEMAS CERRADOS

Un sistema es cerrado cuando ningún elemento de afuera entra y ninguno sale fuera del sistema. Estos alcanzan su estado máximo de equilibrio al igualarse con el medio (entropía, equilibrio). En ocasiones el término sistema cerrado es también aplicado a sistemas que se comportan de una manera fija, rítmica o sin variaciones, como sería el caso de los circuitos cerrados.

SISTEMAS CIBERNETICOS

Son aquellos que disponen de dispositivos internos de autocomando (autorregulación) que reaccionan ante informaciones de cambios en el ambiente, elaborando respuestas variables que contribuyen al cumplimiento de los fines instalados en el sistema (retroalimentación, homeorrosis).

SISTEMAS TRIVIALES

Son sistemas con comportamientos altamente predecibles. Responden con un mismo output cuando reciben el input correspondiente, es decir, no modifican su comportamiento con la experiencia.

SUBSISTEMA

Se entiende por subsistemas a conjuntos de elementos y relaciones que responden a estructuras y funciones especializadas dentro de un sistema mayor. En términos generales, los subsistemas tienen las mismas propiedades que los sistemas (sinergia) y su delimitación es relativa a la posición del observador de sistemas y al modelo que tenga de éstos. Desde este ángulo se puede hablar de subsistemas, sistemas o supersistemas, en tanto éstos posean las características sistémicas (sinergia).

TELEOLOGIA

Este concepto expresa un modo de explicación basado en causas finales. Aristóteles y los Escolásticos son considerados como teleológicos en oposición a las causalistas o mecanicistas.

VARIABILIDAD

Indica el máximo de relaciones (hipotéticamente) posibles (n!).

VARIEDAD

Comprende el número de elementos discretos en un sistema (v = cantidad de elementos).

VIABILIDAD

Indica una medida de la capacidad de sobrevivencia y adaptación (morfostásis, morfogénesis) de un sistema a un medio en cambio.



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Bibliografía

1. Arnold, M. "Teoría de Sistemas, Nuevos Paradigmas: Enfoque de Niklas Luhmann". Revista Paraguaya de Sociología. Año 26. Nº75. Mayo-Agosto. 1989. Páginas 51-72.

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http://rehue.csociales.uchile.cl/publicaciones/moebio/03/frprinci.htm



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Apéndice 2 Your browser does not support script

>>NNH Enterprise >>Papers >> The WBS

Work Breakdown Structure (WBS)

The Work Breakdown Structure (WBS) displays and defines the product to be developed or produced by hardware, software, support, and/or service element, and relates the work scope elements to each other and to the end product(s). The framework of the WBS defines all contractual authorized work. A WBS is developed during the proposal. If you are answering a U.S. government RFP(s) I suggest using MIL-STD-881 (latest revised version) as a guide, unless other direction is formally provided by the RFP and/or the contract. After Contract award, the Project Manager expands the WBS into a Contract Work Breakdown Structure (CWBS) as the initial step in the planning process. WBS expansion will extend the CWBS a minimum of one level below the negotiated external reporting level. This sets up the framework for work scope definitions and assignments to the functional organizations responsible for performing the work. The extended CWBS must include the levels at which required reporting information is summarized for submittal to the customer. One and only one CWBS exists for each contract.



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This illustrates an example of Ordnance System WBS The adequate number of levels of each CWBS leg extension is determined by the contractual work scope, the negotiated Cost Performance Report (CPR) or Cost/Schedule Status Report (C/SSR) reporting level, the Electronic Data Processing (EDP) System's capability coupled with the Project Manager's management style. Design of the WBS - The WBS is normally designated as the first three levels of the extended CWBS. The WBS is used to report program status externally to the customer. The CWBS is used internally to plan the program in detail and to collect status information on a periodic bases. The intent of WBS development is to keep performance measurement reporting requirements at a reasonable technical data information level using common sense. Once cost collection begins at a CWBS element, designated as a Task Plan (TP), that part of the WBS format becomes almost impossible to alter. This is due to the multiple collection points from which the actual cost expenditure data originates. It is important, for the individuals assigned the responsibility for development of the WBS and CWBS, to exercise a great amount of patience. This development proceeds back and forth in an iterative consultation pattern with the Project Management Office and the Functional Managers. Once the CWBS is cast, it is a dog of a job to undo. The individuals assigned the responsibility for development of the WBS/CWBS should concentrate their efforts on properly designating the location of each segment of the contractual work statement. The use of the CWBS as an accounting function should be viewed as a secondary purpose. The intent is to prevent the use of the TECHNICAL STATUS of the program and/or contract as a "CPA Style" accounting system. Keep in mind, that the company has an accounting system to perform all of the proper accounting functions and record the details. The Performance Management System does not need to have or display all of the accounting details. Basic Rules Governing WBS/CWBS Development

• For Government Contracts, use MIL-STD-881 (latest revision) as a WBS design guide.

• There can be one and only one (1) WBS for the contract.

• The Customer, not the contractor, is the primary owner of the WBS.

• The CWBS is a natural extension of the WBS.

• The CWBS is a negotiated item during contract negotiations.

• Level three of the WBS is the normal reporting level of external contractual information.

• The reporting level for contractual information is a negotiated at the time of contract negotiation using the WBS format. Once negotiated, each reporting element should be clearly marked on the CWBS diagram.

• Once created the WBS will exist for the life of the contract.

• Only a formal contract change will effect a change in the WBS.

• When the customer directs the WBS change, the Project Management Office (PMO) makes the changes to the WBS documents (i.e., WBS/CWBS diagram, WBS Index, WBS Dictionary, WBS list, etc.).

• Once cost collection begins at a CWBS element, designated as a Task Plan, that part of the structure becomes almost impossible to alter. This is due to the multiple collection points from which the cost data originates. That is why everyone must exercise a great deal of patience while the WBS and CWBS are being constructed. Once cast, the CWBS is a dog of a job to undo.

• The CWBS is a deliverable Contract Data Requirements List (CDRL) data item.

• The CWBS is not a "people" organization chart; it is a work scope chart.



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• While the CWBS elements at the Task Plan level contain financial data, the CWBS is not the "official" book of accounting records for the contract. However, the Task Plan data contained within the CWBS framework must be reconcilable to books of record.

• The resource charges into the CWBS must go directly into a single Task Plan element. The resource charges are not split between two or more Task Plan elements.

• The WBS/CWBS will serve multiple functions within the program. Design of the WBS/CWBS must accommodate the requirements for Design To Cost (DTC), Life Cycle Cost (LCC), Engineering Bill(s) of Material (EBOM), Manufacturing Bill(s) of Material (MBOM), as well as the product structure of the end items, in one format. The hardware WBS segment will be system oriented during RDT&E (or Full Scale Development [FSD]) and MBOM oriented during Full Scale Production [FSP].

• Each subcontractor effort will be assigned to a single WBS element. Minor subcontractors (i.e., subcontractors with either little or no technical, schedule, and/or cost risk) may be grouped together under a single CWBS element, but they are to be singularly identified, tracked, and monitored, for performance measurement.

• All contract work, in terms of contract line items and contract end items plus other contractual references, is identified against the CWBS. This information is documented in the CWBS Dictionary.

The reporting Level for the Cost Performance Report (CPR) is a negotiable item, and it is very high on the list of items to be negotiated with the customer during contract negotiations. The CPR reporting level is not necessarily at the same level within each WBS leg. For example, Prime Mission Equipment (PME) will normally be at level 3 while Data is at level 2. Keep in mind; a request for reportable data below WBS level three does not improve the management of a project, either from within the facilities or from without. The degree of care exercised, by the PMO, in the proper extension of the work scope and project schedules into Task Plans, is what improves the quality of the reportable data. The CPR cost and preparation time, however, go up exponentially for each layer of detail added to the reporting requirement. It is a false belief that if the project is cut up into little bitty pieces, some great invisible hand, called "control", comes into play from on high and manages the project itself. People determine if a project achieves its end goals, not a Management Information System. The theory that more management data equates to better management control has been proven false many times over in the last twenty years of performance measurement systems history. A Customer Work Scope Tree - Project control eminates from how well the contractual work scope is defined. The greater the risk the more careful one must be in defining the work scope. Time is the second unit of control. The more that each project function understands the true duration of the time it takes to go from step one to step two of the work scope the better the plan and the better the control. The third element comes into play when the resources to be used are identified by the managers which will execute the plan. Formal work scope definition and communication, proper timed elements tied to each work scope, and resource availability, is the correct order of planning. This planning will determine how well the project is managed and performance is measured. The WBS is first and foremost a technical data gathering structure, deployed so that the achievement in technical progress can be measured and analyzed against a formal baseline plan. The WBS aids the customer in understanding the status of the project as time elaspes. The WBS aids the customer's customer in understanding the status of the project. All managers, internal and external need to use the planning and status information within the WBS structure to aide in the adjustment to the current program paths and for maximizing the attainment of short term and long term goals. The individuals assigned the responsibility for WBS/CWBS development should never lose sight of the fact that the WBS is used for TECHNICAL PLANNING and STATUS ACHIEVEMENT. The individuals assigned the responsibility for development of the WBS/CWBS should not use the structure as an organization chart of people or as a detailed accounting system. A people organization chart (called the Organization Breakdown Structure (OBS) in this System Description) and a detail accounting system already exist and function very well for their intended purposes. The time spent on defining and negotiating the final CWBS is essential to Project Management Office, and the customer. Internally, the Project Managers Office will never be able to spend enough time defining, and redefining



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the boundaries of the work scope; communicating, communicating and recommunicating the boundaries of the work scope; and setting and resetting the time scales for accomplishment of the detail work scopes. The work involved in establishing the project WBS/CWBS may be substantial, it will be iterative, but it must not be avoided or delayed because valid performance measurement operation depends on it. As a minimum requirement the WBS should be developed during the proposal phase of the contract and the completion of the CWBS should be accomplished as soon as possible after contract award. The CWBS will no doubt change multiple times during it's development as the work scope details get further and further defined and the time scale for accomplishing the work scopes become better and better defined. When Task Plans begin to take shape, the boundaries set for the Task Plans will determine the CWBS depth. The CWBS will continue to evolve until the day of contract negotiation, and the technical content of the negotiated contract "freezes" the Statement of Work baseline. Every hour spent defining and redefining the CWBS will pay double dividends when the project gets underway. The more compact one can make the CWBS through correct interpretation of the work scope baseline, the easier the CWBS will be to live with throughout the life of the contract.



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Apéndice 3

ANALISIS ESTRUCTURADO DE UNA MOTOCICLETA 1. INTRODUCCION Una motocicleta puede ser dividida para fines de análisis clásico racional en terminos de los sistemas que la componen y en terminos de las funciones de esos sistemas. 2. UN CRITERIO DE DIVISION En terminos de los sistemas componentes, la primera división mostrará dos partes: fuerza y desplazamiento. La parte de fuerza puede ser dividida en motor y sistema de transmisión. El motor consiste en una estructura que contiene una línea de propulsión, un sistema de admisión y salida de aire y combustible, un sistema de ignición, un sistema de realimentación y un sistema de lubricación. La línea de propulsión consiste en los cilindros, pistones, bielas, eje de manivelas y volante. El sistema de combustible comprende el tanque y el filtro de gasolina, el filtro de aire, el carburador, las valvulas y el escape. El sistema de ignición comprende el alternador, el rectificador, la bateria, la bobina de alto voltaje y las bujías de ignición. El sistema de realimentación consiste en corrientes de comando, eje del comando de valvulas, tuchos y distribuidor. El sistema de lubricación consiste en la bomba de aceite y en canales que comprenden la estructura del motor para distribuir el lubricante. El sistema de transmisión, que acompaña al motor, consiste en el embrague, en la transmisión y la cadena. El conjunto de desplazamiento, que acompaña al conjunto de fuerza, se constituye de un cuadro, incluyendo pedales, asiento y guardabarros; manubrio; suspensión delantera y trasera; ruedas; palancas y cabos de control; faros; bocinas y el velocímetro. Así se tiene una motocicleta, dividida de acuerdo con sus componentes. Queriendo saber para que sirvem ellos, es necesario dividirlos según sus funciones de desplazamiento especiales, controladas por el operador. 3. OTRO CRITERIO DE DIVISION Las funciones de desplazamiento normales pueden dividirse en funciones durante el ciclo de admisión, funciones durante el ciclo de compresión, funciones durante el ciclo de explosión y funciones durante el ciclo de descarga. Y así en adelante. Se podría continuar, mostrando la secuencia apropiada de las funciones en cada uno de estos ciclos, después analizando las funciones controladas de manera a obtener una descripción bastante resumida de forma subyacente de una motocicleta. Seria una explicación bastante suscinta y rudimentaria, como acostumbran ser tales descripciones. Casi todos los componentes mencionados pueden ser subdivididos indefinidamente. Existen libros de ingeniería solo sobre platinos, que son apenas una parte pequena, pero vital, del distribuidor. Hay otros tipos de motores, diferentes del motor Otto monocilíndrico



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que fué descrito: motores bicilíndricos, motores multicilíndricos, motores diesel, motores Wankel - pero este ejemplo yá es suficiente. 4. OBSERVACIONES SOBRE LOS CRITERIOS DE DIVISION Tal descripción agotará el "el qué" de la motocicleta en terminos de componentes, y el "como", en terminos de funcionamiento. Después, seria preciso analizar el "donde", con la ayuda de una ilustración, y el "por que", explicandose los princípios que llevarán a esa determinada disposición de las partes. El propósito, empero, no es hacer un análisis completo de la motocicleta. Es proporcionar un punto de partida, un ejemplo de una modalidad de comprensión del mundo que se tornará, a su vez en un objeto de análisis. Ciertamente, no se percibirá al princípio nada de equivocado en esta descripción. Parece haber salido de algún manual básico sobre el asunto, o de la primera clase de un curso de entrenamiento para profesionales. Solo se perciben las peculiaridades al transformarse esas modalidades de discurso en un objeto de discurso. Así se pueden observar ciertas cosas. La primera cosa que se puede observar en esta descripción es tan óbvia que se va tener que dejar de lado, sino no será posíble continuar el análisis. Es que es un discurso muy pesado. Patati, patatá, patatá, patati, carburador, relación de engranajes, compresión, patati, patatá, pistón, bujías, admisión, patatá, patati, etc. Es la faz romantica de la modalidad clásica. Pesada, fea y complicada. Pocos son los romanticos que pasan de eso. Pero si pudiéramos dejar de lado ese aspecto más óbvio, notaremos otras cosas, antes invisibles. 5. DEFICIENCIAS DE LOS CRITERIOS DE DIVISION En primer lugar, la motocicleta así descrita es casi imposible de ser comprendida, a menos que yá se conozca su funcionamiento. Las impresiones superficiales, esenciales para el entendimiento inicial, son eliminadas. Solo restando la forma subyacente. En segundo lugar, no hay observador. La descripción no dice que para ver el pistón es necesário retirar la cabeza del cilindro. "Usted" no está incluído en la descripción. Hasta el "operador" es una especie de robot despersonalizado, que desempeña una función de la máquina de manera completamente mecánica. En esta descripción no hay sujetos reales. Apenas objetos independientes del observador. En tercer lugar, viene la ausencia total de palabras como bueno, malo y sus sinónimos. En ninguna parte se expresan juicios de valor - se expresan exclusivamente hechos. En cuarto lugar, hay una cuchilla actuando en esta descripción. Una cuchilla mortal, un bisturí intelectual tan rápido y afilado que a veces no se puede verlo actuar. Pareciera que todas esas piezas están allí, siendo denominadas de acuerdo con su existencia. Pero ellas pueden recibir nombres completamente diferentes, de acuerdo con los cortes que la cuchilla haga. Por ejemplo, el mecanismo de realimentación, que incluye el eje de comando de válvulas y la cadena de transmisión, tuchos y distribuidor, existe apenas debido a un corte peculiar de esa cuchilla analítica. Si uno fuese a una casa de repuestos para motocicletas y pidiese un sistema de realimentación, ellos no irian entender nada de lo que uno está diciendo. Ellos no dividen la moto de esta manera. No hay dos fabricantes que la dividan exactamente de la misma manera, y todo mecánico conoce el problema de no conseguir determinada pieza porque el fabricante la considera parte de otro sistema. 6. METODOLOGIA GENERAL PARA LA DIVISION



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Es importante percibir esa cuchilla como ella realmente es, y no engañarse, creyendo que las motocicletas, o qualquer outro objeto son de la forma que son porque la cuchilla hizo aquel corte determinado. Lo importante es concentrarse en la cuchilla en si. En el proceso de análisis de un Proyecto, la metodología de empleo de la cuchilla viene dada en primer lugar por la comprensión exácta del objetivo principal del Proyecto y en segundo lugar del conocimiento de la tecnología del Proyecto en sí. Extraido del libro: ZEN Y EL ARTE DEL MANTENIMIENTO DE LAS MOTOCICLETAS Una investigación sobre valores Robert M. Pirsig Editora Paz e Terra S.A., São Paulo, 1987



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Apéndice 4 Las empresas y los sistemas vivos (por Adolfo Jarrín) En el mundo de las instituciones, las empresas con fines de lucro son prácticamente unas recién llegadas. Con una historia que se remonta a aproximadamente 500 años, estas organizaciones no han ocupado sino un mínimo espacio de tiempo de lo que constituye el camino que ha recorrido la humanidad en su proceso de desarrollo. Cuando consideramos que al llevarla a una escala anual, la historia de nuestro universo tiene 375 años contenidos en un segundo, no dejamos de asombrarnos ante los extraordinarios logros y avances que como humanidad hemos tenido en el "último segundo". En ese período de tiempo y como creadoras de riqueza económica a través de la producción de bienes para hacer la vida más cómoda y civilizada, han tenido un éxito extraordinario. Como hemos visto en artículos anteriores, las corporaciones definen hoy la manera como nos alimentamos, vestimos, nos comunicamos, trasportamos e inclusive como nos divertimos y cuidamos nuestra salud. Su impacto en la forma de vida ha sido abrumador, convirtiéndose de hecho en las organizaciones que tal vez mayor impacto han tenido en moldear la cultura contemporánea. Cualquier intención de discernir el futuro, no hace sino reforzar la importancia que las mismas tendrán para el desarrollo de la humanidad. Sin embargo, a la luz de sus capacidades internas, estas organizaciones han operado consistentemente muy por debajo de su potencial y ciertamente muchas de ellas han sido un fracaso. Basta con evaluar la "mortalidad" de las empresas para descubrir que en el caso de muchas multinacionales que se listan en el Fortune 500, las expectativas de vida de estas organizaciones está entre 40 y 50 años, es decir sensiblemente por debajo de la expectativa de vida promedio de la gente en la gran mayoría de los países. Una tercera parte de las compañías que aparecían en la lista arriba mencionada en el año 1970, habían dejado de existir para 1983, por haber sido adquiridas, fusionadas o simplemente declaradas en quiebra. Siendo entonces que la expectativa de vida promedio de las personas pudiera estar en los 75 años, cabe la pregunta de porqué las organizaciones tienen una vida relativamente tan corta. Creciente evidencia y el desarrollo de las ciencias sociales, desde la antropología hasta la psicología transpersonal, sugieren que una razón de mucho peso es la visión predominantemente mecanicista de la organización, mientras que sin duda alguna las mismas son sistemas vivos. Esta diferencia tiene un tremendo impacto en los modelos de gestión y por tanto en la salud de las mismas. Entremos en algunas consideraciones al respecto, con la única intención de sembrar una inquietud que pudiera llevarnos a profundizar en un tema apasionante y tan revolucionario, que se está convirtiendo ya en un nuevo modelo de gestión gerencial. Al igual que las personas con baja expectativa de vida, las corporaciones sufren de un problema de vitalidad que surge de una salud en detrimento. Es decir, en muchas ocasiones nuestra gerencia no está en capacidad de ver el deterioro interno de la corporación que inevitablemente la llevará a una desaparición temprana. Experimentamos un problema de salud corporativa cuando se sufren de altos niveles de stress, cuando nos desgastamos en las batallas de poder y control, cuando el cinismo y la resignación se apoderan de los trabajadores y por tanto se produce una brecha entre lo que somos y el como actuamos, para sobrevivir en ese ambiente. Bajo esta situación la cultura de trabajo inevitablemente se vuelve tóxica y nos lleva lentamente a un proceso de inanición y por tanto desaparición en el futuro. La cultura organizacional pudiera ser comparada con el estado emocional en las personas. Bajo este enfoque, ¿cual es la diferencia entre ver a las organizaciones de la manera tradicional: una máquina para hacer dinero para los accionistas,versus el entender que las organizaciones son sistemas vivos?. Construyamos algunas ideas al respecto: Una máquina existe para un propósito definido por su diseñador, lo cual es el esquema subyacente de las organizaciones: han sido diseñadas para producir dinero. Pero los sistemas vivos tienen sus propios propósitos y no les pueden ser impuestos. ¿Que ocurre con la energía del organismo cuando no puede alcanzar su propósito? Adicionalmente de la misma forma que nosotros nos alimentamos para sobrevivir pero tenemos un fin último superior, la creación de riqueza económica de las empresas es una obligación mas



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que un propósito per sé, no entenderlo así, difícilmente podrá crear el ambiente necesario para obtener lo mejor del extraordinario potencial de la gente. De manera increíble sin embargo, la mayoría de las organizaciones todavía hoy sienten que su principal misión es hacer dinero. Despertemos, la riqueza y el éxito en el tiempo, siempre serán la consecuencia de una visión y gestión inspiradora, la causa que energiza y da vida a un organismo es siempre un motivo trascendente. Si usted no tiene un sueño, su energía vital será baja, de igual forma, si las organizaciones no tienen una visión inspiradora, su fuerza motriz estará adormecida. Para que una máquina sea efectiva, la misma ha de poder ser controlada por sus operadores. Bajo este enfoque residen las estructuras jerárquicas y la gestión de comando y control de las organizaciones. "Operamos" las mismas, diciendo lo que la gente ha de cumplir y lo que tiene que hacer. Esperamos un cumplimiento casi ciego a las normas diseñadas y escritas en los manuales. En los sistemas vivos, no se funciona siguiendo órdenes de terceros, sino cumpliendo un patrón de vida, que nace de decisiones propias en el caso de los humanos, las cuales están basadas en los valores individuales, o se viene totalmente programado para obrar de una forma determinada como en el caso del mundo animal. Si alguien tiene duda de esto, pregúntele a quien tiene hijos si la jerarquía paterna o materna, el comando y el control que se materializa en las órdenes que damos, ha modificado de manera permanente actitudes y comportamientos no deseados de nuestros hijos. Los líderes han de inspirar y modelar el comportamiento buscado, no simplemente esperar que se cumplan las normas. El concepto de una máquina es que alguien desde afuera la diseñó. Tal como ocurre en el mundo empresarial, es un pequeño grupo el que "concibe" la misma. Y es otro grupo, pequeño también, el que crea las normas, políticas y procedimientos. Por el contrario, los sistemas vivos crean sus propios procesos de control y evolución. La visión mecanicista de las empresas implica que la misma ha de ser reconstruida de tiempo en tiempo. Por el contrario, los sistemas vivos se van auto actualizando con la identidad pro ia de sus integrantes y en función de las adecuaciones que demanda el entorno. Es un proceso interno, no externo. Las organizaciones vistas como máquinas han de ser estáticas a no ser que alguien las cambie. Los sistemas vivos se adaptan y evolucionan de manera natural. De hecho y por último, las máquinas no aprenden...los sistemas vivos sí. ¿Será necesaria la capacidad de aprender, adaptarse y evolucionar para el desempeño de cualquier organización? Las máquinas carecen de emociones y espíritu. El ser más importante de la creación, usted que ahora lee estas líneas, vive, se desarrolla y obtiene su energía vital del alma. ¿Puede usted alcanzar su realización, llegar a su pleno potencial, en fin llenar su propia vida y la de los demás cuando es visto como una mera pieza de una máquina? ¿Podrán las organizaciones continuar viviendo una vida corta o estamos listos ya para una extraordinaria aventura, la de evolucionar a un modelo de gestión distinto y abarcador, en el cual las empresas no ofrezcan "trabajo", sino un modo de desarrollarnos hasta el pleno potencial? Este cambio de paradigma, de visión y de concepción de la forma como gerenciamos las organizaciones, viene a formar parte de esa nueva era que ya se está presentando en las sociedades: la era de la conciencia. En ésta, el humano es el centro de la gestión. Entendemos que el fin último de las organizaciones ha de ser algo trascendente para la sociedad y que la forma de lograrlo es motivando lo mejor de cada trabajador, para que identificados con la visión, misión y valores de la empresa, continúen desarrollándose personal y profesionalmente, dando lo mejor de sí de manera creciente y continua. Si logramos esto, sin duda la creación de riqueza económica se maximizará y habremos comenzado también a crear verdadero valor social, para tener individuos plenos, organizaciones exitosas y duraderas, y sociedades sustentables. http://servidor.acis.org.co/pipermail/geproyinfo/2005-February/000086.html



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Apéndice 5 Softwares de planificación y control de proyectos ¿Que es un Software de Project Management? Es un software que permite planificar y monitorear y gerenciar el progreso de un proyecto a lo largo de su desarrollo. Los software de Project Management son especialmente necesarios cuando se trata de proyectos con gran cantidad de actividades. Se puede esperar que con el empleo de esos software aumente la productividad del equipo del proyecto, identifidanco y resolviendo problemas y optimizando el empleo de los recursos disponibles. Microsoft Project Microsoft coloca en la versión Profesional de Microsft Office el Microsoft Project, que es actualmente el software más utilizado en nuestro medio para planificación y control de proyectos, pero que puede ser adquirido por separado. Informaciones sobre este software se encuentra en la página web: http://office.microsoft.com/es-es/FX010857953082.aspx Primavera Project Planner Tambien es utilizado en nuestro medio, especialmente para proyectos de gran cantidad de actividades el Primavera Project Planner conocido como P3, cuyas informaciones detalladas se pueden encontrar en la página web:

www.primavera.com/ Otros software comerciales Algunos softsare menos conocidos en nuestro medio son: Creative Manager Pro Manage all of your projects online Easy-to-use web-based. Start Today! www.Creative-Manager.com/FreeDemo Project Management Tool Web based, secure, flexible. Used by NASA, GE, 3M. Download free eval www.atlassian.com/jira Open Plan Sophisticated project planning software for the enterprise. welcom.com Project Timesheet SW Track time, manage costs against budgets. Easy to Use. Try Free! www.Replicon.com Sotware libre: Project Planner-PE 2.0 - Project Planner-PE - A Free Software to ...

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http://www.brothersoft.com/Business_Project_Management_Project_PlannerPE_12724.h



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Ing. Manuel Benítez Codas CURRICULUM VITAE RESUMIDO

El Ing. Manuel María Benítez Codas, es ingeniero electricista, graduado en la Universidad Mackenzie de San Pablo y con cursos de especialización en administración y planificación empresarial en Brasil, Suiza y Estados Unidos, y en desarrollo socioeconómico en Taiwan y Santa Cruz - Bolivia, con más de 25 años de experiencia en proyectos pequeños, medianos y de gran porte y complejidad en el Brasil, Venezuela, Paraguay, Suiza, Francia y Alemania. Durante el año 2000 ha cursado el Curso de Doctorado en Ciencias de la Empresa (Universidad Columbia, Paraguay y Universidad de Huelva, España), y actualmente está trabajando en su tesis de doctorado que versa sobre innovación tecnológica y éxito empresarial en empresas paraguayas. En Abril 2005 ha completado el pos grado en docencia universitaria en la Universidad Columbia del Paraguay y en Agosto 2005 el curso de Pos Grado en Estrategia de Negocios dado por la Universidad de San Andrés, Argentina organizado por el Instituto Desarrollo de Asunción, Paraguay. En 1999 ha recibido el “Sustainable Business Challenge Certificate” expedido por The World Business Council for Sustainable Development de Ginebra, Suiza y es miembro del Project Management Institute, USA, en cuyos congresos en Estados Unidos y Europa ha presentado algunos trabajos. Es miembro del PMI Project Management Institute, USA desde 1979 y fue socio fundador y primer presidente del GEGE Grupo de Estudos de Gerenciamento de Emprendimentos de San Pablo, Brasil, también fue miembro del The Association of Project Management del Reino Unido. En el Brasil, entre 1968 y 1972, ha trabajado en grandes empresas y participado de proyectos de varios tipos tanto en relación de dependencia como Consultor independiente, y entre los proyectos se pueden mencionar centrales hidroeléctricas, sistemas de transmisión y distribución de energía, sistemas de transporte de masa, sistemas de distribución de gas, industrias manufactureras, etc. En el Paraguay, desde 1992, ha prestado sus servicios como Consultor en Planificación Empresarial, Cambio Organizacional, Planificación Estratégica y Gerenciamiento de Proyectos, Reingeniería de Procesos y Negocios, Proyectos de Inversión, Estrategias de Desarrollo de Pequeñas y Medianas Empresas, Desarrollo Social y Económico, Desarrollo Industrial y Desarrollo de Oportunidades de Negocios, para empresas privadas y públicas, nacionales, binacionales e internacionales. Desde Enero de 2003, es Director Asociado de BCA Benítez Codas & Asociados, corresponsales de KPMG, donde es responsable por la dirección del Departamento de Consultoría en Gestión y Organización. Ha sido consultor contratado de organizaciones multilaterales como el PNUD, BID, Banco Mundial y Comisión Europea y de la cooperación técnica alemana GTZ, especialmente en lo relativo al desarrollo de iniciativas para la promoción de las PyMEs y el diseño de políticas de desarrollo industrial y ha sido responsable por la Dirección del Censo Industrial Nacional realizado entre 1997 y 1998 y actualmente es el Consultor Principal del Plan Estratégico de la Reforma e la Educación Media del Paraguay y actualmente se desempeña como Asesor de la Ministra de Educación para cuestiones relativas a Desarrollo Organizacional y Planificación Estratégica, además de ser el consultor principal del Plan Estratégico de la Universidad Nacional de Asunción. Ha participado de congresos, seminarios y talleres nacionales e internacionales en Paraguay, Brasil, Venezuela, Bolivia, Argentina, Chile, Estados Unidos, Taiwan, Italia y Suiza. En algunos



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de estos eventos ha presentado trabajos. Además ha escrito y publicado artículos en periódicos y revistas de Paraguay, Brasil e Inglaterra. Desde 1979 dedica gran parte de su tiempo a realizar seminarios, talleres y cursos en sus áreas de especialidad en Universidades públicas y privadas, sociedades sin fines de lucro, instituciones públicas y empresas en general. Entre las instituciones académicas se pueden citar: Universidad Mackenzie, Fundación Armando Alvares Penteado, Universidad de Sao Paulo (en San Pablo, Brasil), Universidad Nacional de Asunción, Universidad Católica Nuestra Señora de la Asunción (campus Santa Librada y Filial Encarnación) y EDAN - Escuela de Administración de Negocios, Instituto Bahá’í Miki Rutan - Comunidad Bahá’í del Paraguay, CICOAM - Centro Internacional de Organización para Organizaciones Ambientalistas y de Desarrollo, Instituto Nacional de Salud – Ministerio de Salud Pública y Bienestar Social del Paraguay, Universidad Columbia del Paraguay – Carrera de Ciencias Contables y de la Empresa. En materia docente se mencionan algunas experiencias como: profesor de Sistemas de Transmisión en la Facultad de Ingeniería de la Universidad Mackenzie en San Pablo Brasil; profesor de Sistemas de Información Gerencial en el curso de Maestría en Administración de Empresas de la Escuela de Administración de Negocios – EDAN; de Dirección Estratégica en cursos de grado y de Estructuración de Organizaciones, de Gestión de la Innovación y de Planificación de Negocios en el pos grado de Ingeniería de Negocios de la Universidad Columbia del Paraguay; instructor del CICOAM-Centro Interamericano de Capacitación de Organizaciones Medioambientales (proyecto AVINA) en las materias de Gerenciamiento de Proyectos, Planificación Organizacional y Planificación Estratégica y en el PROLIDES en las mismas materias. Agosto 2005

El Gerenciamiento de Proyectos - Libro

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