DISEÑO DEL SISTEMA DE RECLUTAMIENTO Y SELECCIÓN DEL ...
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1 DISEÑO DEL SISTEMA DE RECLUTAMIENTO Y SELECCIÓN DEL PERSONAL BASADO EN COMPETENCIAS PARA LA FUNDACIÓN CLÍNICA DEL RÍO, Y SU CONTRIBUCIÓN EN EL DESEMPEÑO LABORAL SAID ALI OVIEDO BELTRÁN Informe Final De Practica Empresarial, Para Optar El Título De Ingeniero Industrial UNIVERSIDAD DE CÓRDOBA FACULTAD DE INGENIERÍAS DEPARTAMENTO DE INGENIERÍA INDUSTRIAL MONTERIA 2020
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DISEÑO DEL SISTEMA DE RECLUTAMIENTO Y SELECCIÓN DEL PERSONAL
BASADO EN COMPETENCIAS PARA LA FUNDACIÓN CLÍNICA DEL RÍO, Y SU
CONTRIBUCIÓN EN EL DESEMPEÑO LABORAL
SAID ALI OVIEDO BELTRÁN
Informe Final De Practica Empresarial, Para Optar El Título De Ingeniero Industrial
UNIVERSIDAD DE CÓRDOBA
FACULTAD DE INGENIERÍAS
DEPARTAMENTO DE INGENIERÍA INDUSTRIAL
MONTERIA
2020
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DISEÑO DEL SISTEMA DE RECLUTAMIENTO Y SELECCIÓN DEL PERSONAL
BASADO EN COMPETENCIAS PARA LA FUNDACIÓN CLÍNICA DEL RÍO, Y SU
CONTRIBUCIÓN EN EL DESEMPEÑO LABORAL
SAID ALI OVIEDO BELTRÁN
Tutor docente:
ING. GALIA ALARCÓN BARRIOS
Tutor empresa:
LINA PALOMINO NEGRETE
Coordinadora de talento humano
UNIVERSIDAD DE CÓRDOBA
FACULTAD DE INGENIERÍAS
DEPARTAMENTO DE INGENIERÍA INDUSTRIAL
MONTERIA
2020
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TABLA DE CONTENIDO
INTRODUCCIÓN ............................................................................................................................. 7
1. PRESENTACIÓN DE LA EMPRESA ........................................................................................ 7
1.1. PRESENTACIÓN .................................................................................................................. 7
1.2. PLATAFORMA ESTRATÉGICA ....................................................................................... 9
1.2.1. Misión .................................................................................................................................. 9
1.2.2. Visión ................................................................................................................................... 9
1.2.3. Política De Calidad .......................................................................................................... 10
1.2.4. Valores Compartidos ....................................................................................................... 10
1.3. SERVICIOS OFRECIDOS POR LA INSTITUCIÓN ..................................................... 11
1.5. MAPA DE PROCESOS ...................................................................................................... 13
1.6. DESCRIPCIÓN DEL ÁREA DE TRABAJO ................................................................... 14
1.6.1. Naturaleza del puesto de trabajo .................................................................................... 14
1.6.2. Área asociada al puesto de trabajo................................................................................. 14
1.6.3. Descripción del puesto de trabajo .................................................................................. 14
2. DIAGNOSTICO ....................................................................................................................... 16
2.1. Diagnóstico Inicial Del Entorno Y La Empresa ................................................................ 16
2.2. Diagnóstico Inicial Del Proceso De Reclutamiento Y Selección ...................................... 17
3. OBJETIVOS ............................................................................................................................. 19
3.1. Objetivo General .................................................................................................................. 19
3.2. Objetivos Específicos ........................................................................................................... 19
4. MARCO TEÓRICO ................................................................................................................ 20
4.1 Modelos de reclutamiento y selección del talento humano .................................................... 20
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4.1.1 El modelo clásico de reclutamiento y selección ................................................................ 21
4.1.2 Los modelos europeos de competencias por roles de trabajo ......................................... 21
4.1.3 El modelo africano de reclutamiento y selección por competencias basado en
disposiciones legales nacionales .................................................................................................. 22
5. ACTIVIDADES PROGRAMADAS....................................................................................... 25
6. ACTIVIDADES DESARROLLADAS ................................................................................... 27
6.1. Identificación Del Marco Legal Para La Contratación De Profesionales En Salud ...... 27
6.2 Análisis De Campo ..................................................................................................................... 29
6.3 Contextualización Del Problema Y Re-descripción De Cargos Laborales ........................... 39
6.4. Diseño Propuesto Del Sistema De Reclutamiento Y Selección De Personal Competente .. 40
6.4.1 Descripción de la etapa vacante activa.............................................................................. 41
6.4.2 Descripción de la etapa requisición de personal .............................................................. 42
6.4.3 Descripción de la etapa recepción de curriculum ............................................................ 43
6.4.4 Descripción de la etapa revisión y selección de curriculum para entrevistas ............... 45
6.4.5 Descripción de la etapa entrevista preliminar y de selección ......................................... 45
6.4.6 Descripción de la etapa Prueba de selección .................................................................... 46
6.4.7 Descripción de la etapa selección del aspirante idóneo ................................................... 48
6.4.8 Descripción de la etapa verificación de estudios, experiencia y antecedentes ............... 49
6.4.9 Descripción de la etapa contratación. ............................................................................... 52
6.4.10 Descripción de la etapa Inducción y evaluación de desempeño .................................... 53
7. APORTES DEL ESTUDIANTE A LA EMPRESA ............................................................. 54
8. CONCLUSIONES.................................................................................................................... 58
9. RECOMENDACIONES ......................................................................................................... 59
10. BIBLIOGRAFÍA.................................................................................................................. 61
5
ÍNDICE DE TABLAS
Tabla 1 Descripción puesto de Aux aprendiz de talento humano proporcionado por Fundación
clínica del rio...................................................................................................................................... 15
Tabla 2 Actividades programadas ...................................................................................................... 26
ÍNDICE DE ILUSTRACIONES
Ilustración 1 Logo de la empresa ......................................................................................................... 8
Ilustración 2 Estructura orgánica ....................................................................................................... 12
Ilustración 3 Mapa de procesos.......................................................................................................... 13
Ilustración 4Canal de información vacante ........................................................................................ 30
Ilustración 5 Nivel de formación académica ..................................................................................... 31
Ilustración 6 Ajuste funciones cargo .................................................................................................. 32
Ilustración 7 Reubicación de trabajadores ......................................................................................... 33
Ilustración 8 Proceso inductivo .......................................................................................................... 34
Ilustración 9 Apoyo talento humano .................................................................................................. 35
Ilustración 10 Eficiencia vinculación................................................................................................. 35
Ilustración 11 Entendimiento procesos .............................................................................................. 36
Ilustración 12 Eficiencia Herramientas .............................................................................................. 37
Ilustración 13 Eficiencia conocimientos ............................................................................................ 38
Ilustración 14 Nivel de desempeño .................................................................................................... 38
Ilustración 15 Sistema de selección y reclutamiento - Fundación clínica del rio .............................. 41
Ilustración 16 Datos básicos curriculum ............................................................................................ 44
6
Ilustración 17 Esquema de evaluación de conocimiento ................................................................... 47
Ilustración 18 verificación título unitolima ........................................................................................ 49
Ilustración 19 Consulta antecedentes judiciales ................................................................................ 50
Ilustración 20 Consulta antecedentes disciplinarios .......................................................................... 51
Ilustración 21 consultas antecedentes fiscales ................................................................................... 51
LISTA DE ANEXOS
Anexo 1. redescripcion de manual de funciones y competencias ...................................................... 40
Anexo 2. criterios de desempeño y competencias generales para cargos administrativos ................ 40
Anexo 3. formato de requisición de personal .................................................................................... 43
Anexo 4. formato para solicitud de fondos ........................................................................................ 43
Anexo 5. lista de chequeo para revision de hojas de vida ................................................................. 45
Anexo 6. formato de entrevista de selección de personal .............. 46¡Error! Marcador no definido.
Anexo 7. formato de evaluación para prueba de conocimiento ..... 47¡Error! Marcador no definido.
Anexo 8. formato para calificacion de pruebas de conocimiento .. 48¡Error! Marcador no definido.
Anexo 9. formato de carta para verificacion de titulos ...................................................................... 50
Anexo 10. formato de contrato fijo laboral .................................... 52¡Error! Marcador no definido.
Anexo 11. formato de contrato laboral indefinido ......................... 52¡Error! Marcador no definido.
Anexo 12. formato de contrato laboral de aprendizaje ...................................................................... 52
Anexo 13. formato de contrato laboral por prestacion de servicios profesionales ............................ 52
Anexo 14. formato de guia ruta de inducción .................................................................................... 53
Anexo 15. formato de carta para solicitud de cuenta de nomina ....................................................... 53
Anexo 16. formato de carta para solicitud de realización de examenes ocupacionales .................... 53
Anexo 17. formato general de evaluación de desempeño por competencias .................................... 54
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INTRODUCCIÓN
El presente informe tiene como fin primordial reconstruir detalladamente el proceso de diseño de un
Sistema de reclutamiento y selección de personal del área asistencial y administrativa, basado en
competencias, que se realizó como tarea principal de la práctica profesional desarrollada en el marco
del pregrado de Ingeniería Industrial de la Universidad de Córdoba. Dicho ejercicio práctico se realizó
en la Fundación prestadora de servicios de salud, Clínica del Río, durante el periodo comprendido
entre marzo y septiembre del 2018.
Las etapas de reclutamiento y selección del personal idóneo comprenden la base del sistema general
de gestión de talento humano en toda empresa de cualquier índole, que busque desarrollar estrategias
de excelencia y mejoramiento continuo dentro de la institución (Zayas, 2010). Es por esta razón que
Fundación clínica del Río bajo la necesidad de cumplir con los estándares de calidad del personal en
salud, detallados por el Ministerio de salud nacional de Colombia y vigilados por la Súper Intendencia
de salud Nacional; se ve obligada a rediseñar los procesos de reclutamiento y selección del personal
para comienzos del año 2018. Procesos no tan robustos y que eran incapaces de proveer el personal
certificado que la clínica necesitaba, bajo la normatividad vigente, y que por tanto representó
inconformidades destacadas por parte de supervisores de la Súper Intendencia de Salud.
1. PRESENTACIÓN DE LA EMPRESA
1.1. PRESENTACIÓN
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FUNDACIÓN CLÍNICA DEL RIO (FCR) fue fundada el 01 de enero de 2013, creada mediante
resolución de la Gobernación de Córdoba # 0220, con la Misión de prestar una atención integral a
todas las personas, propiciando el bienestar de la salud y de la vida, con servicios que satisfagan de
manera continua y permanente las necesidades como ser individual y familiar.
La fundación a lo largo de su existencia ha contraído contrato con instituciones legalmente
reconocidas en la región, todo esto ha sido posible gracias a que la entidad ha venido trabajando para
garantizar la calidad y eficiencia en sus servicios, creando confianza en todas estas instituciones.
FCR está dedicada a la prestación de servicios a las ARS y EPS con quienes posee contratos de
prestación de servicios de salud de II, III y IV nivel de atención por la modalidad de atención por
evento y en actividades de protección específica y detección temprana incluidas en plan de obligatorio
de salud régimen subsidiado y régimen contributivo para el departamento de Córdoba. Dentro del
portafolio ofrecido se encuentran los de: Urgencias, Hospitalización, Cirugía, Consulta externa, UCI
Adulto, UCI Neonatal, Imágenes Diagnosticas, en su mayoría bajo la modalidad de prestación directa
y la subcontratación de aquellos servicios que aún no presta la entidad. La Fundación clínica del Rio
se encuentra actualmente ubicada en la carrera 3 # 12 - 08 en Montería – Córdoba. Su imagen
corporativa se muestra a continuación.
Ilustración 1 Logo de la empresa
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1.2. PLATAFORMA ESTRATÉGICA
1.2.1. Misión
FUNDACIÓN CLÍNICA DEL RIO es una Institución Prestadora de Servicios de Salud de mediana
y alta complejidad en el Departamento de Córdoba y su área de influencia, que brinda atención segura
con calidad humana para el usuario y su grupo familiar, cumpliendo los estándares de calidad.
Este propósito se logra con talento humano competente, infraestructura adecuada, tecnología
avanzada, sistema de información veraz, oportuna y confiable, procesos de mejora continua,
convenios interinstitucionales y administración incluyente asegurando la sostenibilidad social y
financiera de la institución.
1.2.2. Visión
FUNDACIÓN CLÍNICA DEL RIO será la Institución prestadora de servicios de salud preferida por
los Cordobeses, con el mejor modelo de gestión y con la mayor cobertura de servicios de una manera
eficiente a través de:
• Solidez financiera,
• Mejoramiento continuo y
• Personal altamente calificado.
Para el año 2018 seremos una institución acreditada, reconocidos a nivel regional como líderes en
atención integral de servicios de salud.
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1.2.3. Política De Calidad
Fundación Clínica del Río es una Institución Prestadora de Servicios de Salud de mediana y alta
complejidad, comprometida en mantener y mejorar continuamente su sistema de gestión de la calidad,
como base para lograr la satisfacción de sus clientes; cuenta con talento humano competente,
infraestructura adecuada, tecnología avanzada, sistema de información veraz, oportuno y confiable
que garantiza la seguridad del paciente y el cumplimiento de los requisitos de calidad según la
legislación y reglamentación aplicables.
1.2.4. Valores Compartidos
COMPROMISO: Llevar acabo lo prometido o pactado; obligación adquirida para lograr un
buen desempeño y merecer la credibilidad.
RESPETO: Actitud de comprensión por las demás personas que nos permite tratarlas con
consideración y tolerancia.
DISCIPLINA: Observancia permanente y por convicción de conductas correctas y
socialmente aceptadas para lograr la convivencia de un grupo humano.
SENSIBILIDAD: Propensión natural hacia la compasión por la humanidad. Ponerse en el
lugar del usuario del servicio para comprender su necesidad y ofrecerle atención y respuesta
correcta y oportuna.
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1.3. SERVICIOS OFRECIDOS POR LA INSTITUCIÓN
La FUNDACIÓN CLÍNICA DEL RIO brinda servicio integral en:
• Urgencias
• Hospitalización
• Cirugía de mediana y alta complejidad
• Unidades de cuidado básico. Neonatal y adulto
• Unidades de cuidado intermedio. Neonatal y adulto
• Unidades de cuidado intensivo. Neonatal y adulto
• Endoscopia
• Esterilización
• Servicios farmacéuticos
• Vacunación del Neonato
• Apoyo diagnostico
La fundación ofrece una amplia gama de servicios en el área de la salud, con la infraestructura física,
tecnológica, científica, humana y administrativa, necesaria para satisfacer las más altas expectativas
para la recuperación de la salud en el I, II y III nivel de atención. Con planta física moderna y
agradable, localizada estratégicamente, con fácil acceso, vista magnífica al Río Sinú, parqueadero al
aire libre, cafetería y servicio permanente de taxis.
1.4. ESTRUCTURA ORGÁNICA
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Ilustración 2 Estructura orgánica
Fundación clínica del Río se divide en dos áreas funcionales de trabajo, un área administrativa o de
apoyo, y el área misional que es donde se lleva a cabo la prestación del servicio de salud. El Gerente
es el agente con mayor poder de decisión dentro de las instalaciones físicas de la clínica, y trabaja
juntamente con un asesor externo de calidad dispuesto por el ministerio de salud, y a su vez un asesor
judicial propio de la institución, con el objetivo de dirigir a los coordinadores de las subáreas de
trabajo hacia el plan estratégico de trabajo institucional.
A continuación, se muestra el esquema gráfico de la estructura orgánica institucional más
detalladamente.
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Ilustración 3 Mapa de procesos
1.5. MAPA DE PROCESOS
Los procesos de Fundación clínica del Río están orientados en tres lineamientos o categorías
especiales, denominados macroprocesos de gestión. El primer macroproceso es el estratégico, el cual
contiene aquellos procesos necesarios en la institución para direccionar y gestionar los demás
procesos por el camino correcto. El según macroproceso es el de apoyo, este en particular recoge
todos los procesos de naturaleza administrativa para la clínica, que soportan estructuralmente el
servicio ofrecido. Y como último macroproceso se encuentra el misional, el cual agrupa las unidades
funcionales de servicio que ofrece la institución a la región.
A continuación, se muestra el mapa de procesos, de forma gráfica, para Fundación clínica del Río.
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1.6. DESCRIPCIÓN DEL ÁREA DE TRABAJO
1.6.1. Naturaleza del puesto de trabajo
Auxiliar practicante del Coordinador de Talento Humano y otros especialistas que apoyan el
Departamento de Talento Humano, ejecutando y completando labores asistenciales diarias, de índole
administrativas, para el funcionamiento correcto del proceso de vinculación, desempeño profesional
y desvinculación, del componente humano de la Fundación Clínica del Río.
1.6.2. Área asociada al puesto de trabajo
El Departamento de talento humano de la FCR tiene como misión proporcionar y desarrollar
procedimientos, políticas y directrices de reclutamiento, evaluación, selección, vinculación y
desvinculación de la fuerza de trabajo, cuyas acciones van encaminadas al respaldo del logro de los
objetivos de la fundación. Así mismo este departamento tiene como función brindar el apoyo
amigable a las personas dentro de la empresa en todas las necesidades posibles que se presenten.
1.6.3. Descripción del puesto de trabajo
El auxiliar practicante de talento humano es el encargado de brindar apoyo técnico en los cuatro
procesos base a cargo del departamento de talento humano. Estos son, el proceso de planeación del
talento humano, el proceso de reclutamiento y selección del talento humano, el proceso de formación
continua y el proceso de gestión nominal. Este último es liderado por el asistente corporativo de
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talento humano, en su formación como auxiliar contable. A continuación, se muestra de forma
tabulada la descripción del puesto, propuesto por FCR.
Tabla 1 Descripción puesto de Aux aprendiz de talento humano proporcionado por Fundación clínica
del rio
2. RELACIONES
LABORALES
Practicante universitario EQUIPO
Auxiliar de Talento HumanoNivel de
Instrucción:
Profesional
Area de Talento Humano
apoyo y técnicoEquipo de trabajo gestión del
Talento Humano;
AdministrativoÁrea de
Conocimiento
Regional :
Brindar apoyo en la ejecución de los procesos de reclutamiento y
selección de personal, programa de capacitaciones, y, Programas de
beneficios institucionales y, retiros.
Pregrado universitario
Último semestre de
pregrado de Ingeniería
Industrial
Recursos Humanos,
Administración, Procesos,
Nomina
Desarrollar funciones y tareas de apoyo en el desarrollo del sistema de
Gestión del Talento Humano de FCR
DESCRIPCIÓN DE PUESTO DE TRABAJO
7. CONOCIMIENTO REQUERIDO
Gestión del talento humano
Elaboración de informes y documentos estadísticos
Resoluciones Min Salud
Gestión del talento humano
Gestión de salarios y nómina
Administración de base de datos
Detectar las necesidades de talento humano de las unidades
funcionales en la institución que posibiliten la correcta planificación
de reclutamiento
Brindar apoyo en la gestión de horas extras, permisos laborales
documentados, contrataciones de personal y desvinculaciones de
personal con el objetivo de desarrollar los informes mensuales de
forma actualizada.
Garantizar la existencia de información actualizada del talento humano
de la Institución en busca de mantener una base de datos de
colaboradores segura y oportuna mensualmente.
3. ACTIVIDADES GLOBALES
Brindar apoyo al jefe de talento humano y sus asistente para la
elaboración de los informe de resúmenes y peticiones administrativos;
informes y documentos de índole técnico, licencias e incapacidades
remuneradas de los empleados y demás documentos pedidos por la
gerencia a la oficina de Recursos Humanos.
Tiempo de Experiencia: No aplica
Especificidad de la experiencia: No Aplica
Grupo Ocupacional:
2. MISIÓN 6. EXPERIENCIA LABORAL NECESARIA
Denominación:
Nivel:
Unidad o Proceso:
Titulo Requerido:
Rol:
1. DATOS DE IDENTIFICACIÓN5. PROCESO FORMAL
REQUERIDA
Naturaleza:
Actualizar los documentos del sistema de gestión humana
relacionados con los protocolos, normas y procedimientos dispuestos
por el ministerio de salud para el personal en salud.
Ámbito:
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2. DIAGNOSTICO
2.1. Diagnóstico Inicial Del Entorno Y La Empresa
Montería es una ciudad que cuenta con muchas empresas dedicadas a la prestación de servicios de la
salud, estas instituciones deben garantizar el acceso a determinados servicios a toda la población del
Departamento de Córdoba, de este surge la duda del porque la mayoría presentan muchas fallas en el
cumplimiento de la normatividad del sector, y no encontramos una acreditada totalmente en alta
calidad por la prestación de sus servicios de salud. La mejor forma de buscar principales causas de
dicha problemática es enfocarse en el área más importante de toda organización, el talento humano,
área que juega el papel principal en el éxito de una empresa, pues a través de sus procesos de selección
y vinculación de personal dan cumplimiento al desarrollo de su objeto social.
“El Ministerio de Salud y Protección Social dispuso el Registro Único Nacional del Talento Humano
en Salud (ReTHUS) para consultar y verificar quiénes están autorizados para ejercer una profesión
de la salud en Colombia” (MinSalud, 2016). Es por este hecho que todas las empresas del sector salud
deberán verificar que sus servidores misionales estén autorizados para el ejercicio de su profesión por
el Ministerio de Salud y Protección Social, y que además se garantice la idoneidad académica y
formativa de todo el personal. Tal como lo plantea la Organización Panamericana de la Salud, los
cambios continuos en el mundo del trabajo, especialmente en el sector de los servicios de la salud,
deben ser entendidas en el marco de los procesos de reestructuración productiva y globalización. “El
desarrollo de los recursos humanos en salud es la condición obligatoria para el funcionamiento de un
sistema de salud, el desempeño de las funciones esenciales de salud y la prestación de servicios de
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salud, este desarrollo incluye una adecuada regulación de los mercados laborales y de gestión de la
fuerza de trabajo en salud” (PAHO, 2006).
Los departamentos de gestión humana juegan un papel muy importante en el progreso de las
organizaciones, pues de un buen proceso de selección depende la vinculación del personal idóneo
para desempeñar a cabalidad las funciones que requiera una empresa. Acorde a lo anterior se trabajará
con base en el proceso de selección y vinculación de personal de la empresa Fundación Clínica Del
Rio.
En Fundación Clínica Del Rio la gerencia y todos los líderes de procesos están trabajando fuertemente
por el mejoramiento de la calidad y poder alcanzar la certificación de la institución en la prestación
de servicios de la salud, dado esto el área de talento humano se encuentra con la gran responsabilidad
de garantizar la efectividad dentro del proceso de selección y vinculación del personal que laborará
para la empresa. Después de la realización de un proceso de auditoria en el mes de diciembre de
2017, en el cual se evidenciaron muchas “no conformidades” para el área de Talento Humano en
relación con la selección del personal asistencial.
2.2. Diagnóstico Inicial Del Proceso De Reclutamiento Y Selección
La Fundación Clínica del Río cuenta con un sistema básico de reclutamiento y selección del capital
humano de la institución, comprendido en 3 fases sencillas. La primera fase es la publicación de las
vacantes dentro de los grupos de mensajería y multimedia creados por los jefes de las áreas
funcionales de la fundación para establecer comunicación rápida con el personal a cargo. Es decir, es
el mismo personal existente el que funciona como un eslabón publicitario entre la clínica y el círculo
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profesional de cada trabajador. La segunda fase comprende la recepción de hojas de vida para la
vacante en específico, con plazo de recibimiento de 2 días para los cargos misionales básicos
(técnicos, tecnólogos y profesionales) y el personal de administración, y plazo de 7 días para los
cargos misionales que requieren grado mínimo de especialistas, tal como lo establecen los
requerimientos profesionales mínimos para el personal en salud según el Ministerio de Salud. La
tercera y última fase inicia con la selección de 3 currículum máximos por parte del jefe del área de
Talento de Humano bajo un criterio netamente subjetivo en el que el auxiliar de Talento Humano, el
practicante o pasante y el jefe de seguridad y salud en el trabajo pueden aportar opiniones. Una vez
seleccionados los 3 candidatos y verificada su disponibilidad laboral mediante contacto telefónico, el
auxiliar del área o el practicante procede a citar los 3 candidatos para entrevista con el jefe de talento
humano y el jefe del área del cargo al que aspira, quién determina si es necesario aplicar una prueba
de conocimiento oral o no.
La mayoría del tiempo por renuncias inesperadas, el aspirante al cargo es puesto a laborar sin haber
completado los requisitos previamente descritos por lo que el proceso comienza posterior a su primer
o segundo día de trabajo. Esto conlleva comúnmente a la invalidación de contratos por falta de
documentos o por suplantación de identidades o en casos menos frecuentes, estudios falsos.
Suponiendo retrasos en la línea de trabajos del personal asistencial o administrativo, aumento de
gastos por procesos financieros y administrativos referentes a la vinculación y malas praxis.
Analizando detalladamente la manera en que se lleva a cabo dicho proceso se determina que es
necesario mejorar los canales de difusión de las vacantes, establecer una lista de chequeo detallada
para conocer el grado de cumplimiento de las necesidades del perfil ocupacional y desarrollar una
estrategia más robusta de evaluación de conocimientos para los aspirantes a cargos de trabajo.
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3. OBJETIVOS
3.1. Objetivo General
Diseñar un sistema de selección y reclutamiento del trabajador basado en competencias para la
Fundación Clínica del Río, bajo el enfoque general de sistemas y actuando conforme a las normas de
calidad de Supersalud, mediante un análisis descriptivo de los puestos de trabajo de la institución que
permitan definir los perfiles idóneos para cada cargo laboral, y que posibilite el seguimiento y la
mejora del desempeño laboral.
3.2. Objetivos Específicos
• Identificar el marco legal relacionado con el proceso de selección y contratación del talento
humano en salud, a través de una revisión documental de la normativa especializada para el
ejercicio profesional y ocupacional, contenido en la base de datos de disposiciones legales del
ministerio de salud nacional; en busca de definir los requerimientos formativos básicos y
especializado, junto a las competencias necesarias del perfil laboral para cada cargo misional
de Fundación Clínica del Río.
• Conocer el grado de satisfacción del talento humano vigente en la institución, con los procesos
desarrollados por el área de talento humano, y el acompañamiento brindado por dicha área, a
través de la recopilación de información pertinente por medio de una encuesta estructurada
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aplicada; a fin de identificar el valor del trabajo desarrollado por el empleado y el grado de
cumplimiento según el plan de trabajo institucional.
• Determinar cuáles son los requerimientos de Fundación Clínica del Río en relación con las
aptitudes y competencias idóneas para cada uno de los puestos de trabajo, mediante una
descripción de cargos por competencias según los estándares de calidad de Min Salud, y las
necesidades propias de la institución, con el fin de identificar las fallas que presenta
actualmente en relación con la selección y vinculación del personal.
• Diseñar las etapas del sistema de reclutamiento y selección del personal, a través de la
selección de un modelo teórico y práctico funcional, adaptándolo a las necesidades vigentes
de la clínica, según la planificación del talento humano para el periodo en curso; con el
objetivo de robustecer el sistema general de gestión de talento humano, y a su vez dar solución
a las inconformidades notificadas por Supersalud.
4. MARCO TEÓRICO
4.1 Modelos de reclutamiento y selección del talento humano
Para el diseño y desarrollo de un sistema de reclutamiento y selección del personal, es sumamente
importante evaluar y tener presente los modelos más destacado-existentes hasta la fecha. Sikula
(1994) afirma:
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Reclutar es atraer e incorporar. El reclutamiento depende de la voluntad de ambas partes, en donde se
trabaja jerárquicamente para una fuerza mayor. Mientras tanto, seleccionar es escoger. Cualquier
selección es un conjunto de factores escogidos. El proceso de selección implica elegir algunos objetos
a cosas entre varios. Respecto a la integración, la selección se refiere específicamente a la decisión de
contratar un número limitado de trabajadores entre un grupo de empleados potenciales. (p.512)
Para desarrollar un sistema de reclutamiento y selección del personal, como el que se busca proponer
en el presente trabajo, es necesario seleccionar un modelo a fin, con la naturaleza de la empresa, cuyas
etapas se encuentren basadas en la teoría general de sistemas, tal como lo plantea Cathalifaud (1998),
a la vez que se identifican las competencias de trabajo mínimas para la ejecución de actividades del
cargo, teniendo en cuenta el contexto social y cultural en que se desarrolla la organización, siguiendo
la guías estructurales propuestas por el gobierno para la función pública (Función pública, 2015-
2020).
4.1.1 El modelo clásico de reclutamiento y selección
En este sentido. Sikula (1994) “sigue el modelo clásico, aunque en el mismo no integra las etapas
preparatorias y el seguimiento del proceso. Plantea que las principales etapas del proceso de selección
son las siguientes: solicitud. exámenes, entrevistas, verificación de antecedentes y el examen médico”
(Zayas, 2010, p.19)
4.1.2 Los modelos europeos de competencias por roles de trabajo
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Por otra parte, el modelo de ingeniería (engineering model) y el modelo estrella (star model) resulta
dos de los modelos teóricos-prácticos de reclutamiento y selección que más efectividad y uso tienen
en empresas americanas y europeas de todos los sectores, siendo las industrias del sector tecnológico
su máxima expresión, pero sin dejar de ser modelos funcionales para cualquier otro tipo de industria
o institución. Su autor, Baron, (2001), establece: The current engineering model involves attachment
through challenging work, peer group control, and selection based on specific task abilities. …The
star model refers to attachment based on challenging work, reliance on autonomy and professional
control, and selecting elite personnel based on long-term potential. El modelo de ingeniería actual
implica el acoplamiento e integración de personal a través de los desafíos laborales, el control
reciproco y supervisado y la selección basada en habilidades específicas de trabajo… El modelo
estrella atribuye el acoplamiento a desafíos laborales, confianza en la autonomía y el control
profesional, y la selección de personal más adecuado en función del potencial a largo plazo] (p. 11)
Baron define tres modelos más adicionales a los dos descritos anteriormente, el modelo autócrata, el
modelo burocrático y el modelo de compromiso; y asegura que cualquiera de estos tipos de modelos
de reclutamiento y selección básico es efectivo, siempre y cuando se cumplan sus premisas dentro de
los procesos desarrollados en las etapas del sistema único para cada necesidad empresarial. En este
sentido, resultan los modelos de ingeniería y el modelo estrella los más enfocadas al trabajo por
competencias.
4.1.3 El modelo africano de reclutamiento y selección por competencias basado en
disposiciones legales nacionales
23
Existen modelos de reclutamiento y selección que involucran la obligatoriedad de formación adicional
y documentación legal sectorial y profesional, por las necesidades de las empresas de asegurar el
ofrecimiento de productos y servicios controlados por instituciones gubernamentales, en pro de la
salud, seguridad, economía y/o desarrollo público, según las leyes nacionales. Es por esta razón que
encontrar un modelo teórico que tenga en cuenta esta particularidad es necesario para dichos casos
especiales. Resulta interesante, en este sentido, el modelo desarrollado en el departamento de justicia
y desarrollo constitucional de la provincia sudafricana, en el que Thebe (2014), establece:
The labour-related decisions impacting on recruitment and selection are guided by statutory bodies
and mechanisms such as the Public Service Commission (PSC)… and the Public Service
Coordinating Bargaining Council (PSCBC). In light of this guidance the labour-related decisions may
not contravene best practice as well as the spirit and letter of the law [ Las desiciones laborales que
repercuten en el reclutamiento y selección son guiadas por órganos y mecanismos estatutarios como
la comisión de servicio público (PSC) ... y el consejo directivo de negociación del servicio público
(PSCBC). A la luz de esta guía, las decisiones relacionadas con el trabajo pueden no vulnerar las
buenas prácticas, así como el espíritu y lo escrito en la ley. (p. 9)
Este modelo funcional desarrollado inicialmente para un ente legislativo sudafricano está basado en
el modelo tradicional de reclutamiento y selección, y el desarrollo paradigmático de la gestión de
recursos humanos. Thebe, describe 19 etapas necesarias en el modelo de reclutamiento y selección
los cuales se enumeran a continuación.
Step 1: Identify the need to recruit [Identificar la necesidad a contratar]
Step 2: Update the job description, specification and profile [Actualizar la descripción del
trabajo, especificaciones y el perfil]
24
Step 3: Determine the key performance areas of the job/recruitment planning [determinar las
áreas de desempeño clave/planeación del trabajo]
Step 4: Consult the recruitment policy and procedure [Consultar políticas y procedimientos de
contratación legales]
Step 5: Consider the sources of recruitment (searching) [Considerar las fuentes de reclutamiento
(búsqueda)]
Step 6: Choose the appropriate recruitment method (searching) [Seleccionar el método de
reclutamiento adecuado (búsqueda)
Step 7: Develop the recruitment advertisement /strategy development [Desarrollar la estrategia
publicitaria de reclutamiento]
Step 8: Place the advertisement in the most appropriate and suitable communication
medium/implement a decision [Ubicar el anuncio en el medio de comunicación más adecuado]
Step 9: Ensuring availability of application blanks [Garantizar la disponibilidad de vacantes]
Step 10: Screen responses [Documentar las respuestas]
Step 11: Recruitment evaluation and control [Evaluación y control de contratación]
Step 12: Reception/ preliminary reception/initial screening interview/preliminary interview
[Recepción, recepción preliminar, entrevista de selección inicial y entrevista preliminar]
Step 13: Completing the application form [Completar el formulario de solicitud]
Step 14: In-depth selection interview [Entrevista de selección a profundidad]
Step 15: Background and reference checking [Verificación de antecedentes y referencia]
Step 16: Medical examination and physical/ pre-employment testing [Examen médico y pruebas
físicas previas al empleo]
Step 17: Assessment Centres/work samples [Centros de evaluación/muestras de trabajo]
25
Step 18: Make a final hiring decision [Tomar una decisión final de contratación]
Step 19: Make a fair job offer/final decisión [Hacer una oferta de trabajo justa/ decisión final]
(Thebe, 2014)
Cada vacante es única debido a la naturaleza y las necesidades la organización, y el medio que la
rodea. “Personnel selection has become a big challenge for organizations regarding the recent
developments within organizations and within organizational business environments specially in
technological changes, globalization, social trends and changes of work itself” [La selección de
personal se ha convertido en un gran desafío para las organizaciones con respecto a los desarrollos
recientes dentro y fuera de la misma. En entornos empresariales especialmente sujeto a los cambios
tecnológicos, globalizados, cambios sociales y cambios del trabajo en sí] (Lievens, 2002). Por tanto,
cada proceso de reclutamiento y selección son de igual manera únicos para la misma empresa. Es por
esta razón que un sistema de reclutamiento y selección debe basarse en un modelo que permita la
flexibilidad teniendo en cuenta dicha premisa. Dicho esto, se seleccionará como guía para el diseño
del sistema de reclutamiento y selección para FCR, el modelo de reclutamiento y selección basado en
el paradigma de desarrollo de la gestión humana, definido por Thebe (2014), anteriormente.
5. ACTIVIDADES PROGRAMADAS
En la siguiente tabla se describen las actividades que fueron programadas inicialmente para el diseño
del sistema de reclutamiento y selección de Fundación Clínica del Río
26
Tabla 2 Actividades programadas
ETAPAS ACTIVIDADES PROGRAMADAS
1. Diagnóstico
inicial
Revisión y caracterización del proceso actual de reclutamiento
y selección del personal que realiza la Fundación Clínica del
rio.
2. Revisión literaria
y documental
Exploración de la literatura concerniente a modelos de
sistemas de reclutamiento y selección propuestos previamente
Reconocimiento de los lineamientos y normatividad nacional
con respecto a la selección del talento humano para el sector
salud
3. Análisis de campo
Aplicación de encuestas para medir el nivel de satisfacción del
talento humano con los procesos de acompañamiento con el
área de talento humano.
Aplicación de encuesta estructurada para identificar las
características promedio del proceso de selección que recibió
el personal misional y de apoyo de la institución
Observación directa del comportamiento del trabajador en su
entorno laboral
4. Contextualización
del problema
Identificación de los requerimientos de la organización con
respecto al proceso de reclutamiento y selección del personal,
reconociendo las necesidades de los grupos de interés.
27
ETAPAS ACTIVIDADES PROGRAMADAS
5. Propuesta de
diseño del sistema
Selección del modelo teórico del sistema de reclutamiento y
selección
Alineamiento del modelo seleccionado con el enfoque del
trabajo por competencias idóneo para la Fundación clínica del
Río
Diseño de las etapas del proceso de reclutamiento y selección
bajo el enfoque por competencias basado en el modelo
seleccionado.
6. Levantamiento de
información
documentada
Diseño y levantamiento de formatos e instructivos del proceso
Diseño y levantamiento del programa de reclutamiento
6. ACTIVIDADES DESARROLLADAS
6.1. Identificación Del Marco Legal Para La Contratación De Profesionales En Salud
Ley 1164 de 2007. Por medio de la cual se dictan disposiciones en materia de talento humano
en salud.
En el capítulo IV se describe la obligatoriedad formativa para el ejercicio de las profesiones y
ocupaciones de talento humano en salud, dicho servicio requiere la aplicación de las competencias
adquiridas en los programas de formación y los cuales se encuentran estipulados en la guía de “perfiles
y competencias profesionales en salud” elaborada por el ministerio de salud en al año 2016.
28
En el artículo 18 se estipula los requisitos de acreditación formativa para el ejercicio de la profesión
u ocupación bajo los terminados señalados en la Ley 30 de 1992 que organiza el servicio público de
la educación superior y la Ley 115 de 1994 que define la normativa general de educación nacional.
Este mismo artículo en su parágrafo del 1 al 4 definen las condiciones necesarias para el certificado
nacional de ejercicio en salud mediante la inscripción en registro único nacional especializado
RETHUS.
Ley 1438 de 2011. Por medio de la cual se reforma el sistema general de seguridad social en
salud y se dictan oras disposiciones.
En el capítulo IV, articulo 101 se identifican pautas para las instituciones prestadoras de salud con la
finalidad de garantizar la formación de especialistas del área de salud, creando cargos en la planta de
personal para la formación de residentes. (prácticas profesionales)
En el artículo 103 se dictan las prohibiciones para contratación de personal misional permanente en
instituciones públicas o privadas prestadoras del servicio de salud. Este dictamen se corresponde con
el artículo 63 de la Ley 1429 de 2010 de formalización y generación de empleo en el que se prohíbe
la contratación de trabajadores vinculados a terceras empresas para realizar actividades misionales y
permanente.
Ley 266 de 1996. Por la cual se reglamenta la profesión de enfermería en Colombia y se dictan
otras disposiciones.
Las competencias del personal de enfermería están contenidas en el artículo 17 de la ley 266 de 1996
en el que se identifican 6 competencias fundamentales descritas de forma general, cuyo grupo integra
una bitácora que orienta, hace visible y proyecta el desarrollo de la profesión. Adicionalmente, se
identifican otras competencias éticas relacionadas con la responsabilidad social individual.
29
La ocupación de enfermería es la única profesión que dispone de una ley propia que establece las
competencias para el ejercicio. Las competencias profesionales para el cargo de Medico general,
fisioterapeuta, instrumentador quirúrgico, químico farmaceuta y farmaceuta se encuentran contenidas
en la guía de “perfiles y competencias profesionales en salud” elaborada por el ministerio de salud en
al año 2016, tal como lo establece la Ley 1164 de 2007.
En noviembre del año 2019, el ministerio de salud y protección social publicó la Resolución 3100 de
2019, en donde adopta el manual de inscripción de prestadores y habilitación de servicios de salud,
identificando los estándares de talento humano, infraestructura, dotación, medicamentos y
dispositivos médicos, entre otros; para cada unidad funcional misional del servicio de salud
(hospitalización, UCIN, UCIA, etc.). Aunque esta resolución vio la luz a finales de 2019, el estándar
de talento humano sigue siendo el que establece la ley 1164 de 2007 en su capítulo de Talento humano
en salud.
6.2 Análisis De Campo
Se aplicó una encuesta estructurada que confirmara el estado actual del proceso de reclutamiento,
selección y vinculación del personal basada inicialmente en la revisión de la documentación
encontrada en los archivos físicos y el repositorio virtual del área de Talento Humano. Los
componentes y criterios informativos de la encuesta fueron desarrollados bajo la supervisión del Jefe
de Talento Humano a cargo, Lina Palomino Negrete tomando en cuenta las dudas encontradas en la
revisión inicial y las necesidades identificadas en actividades similares desarrolladas por el área en
cuestión.
30
A continuación, se presentan los puntos analizados, los resultados obtenidos y la interpretación de los
datos. La encuesta fue realizada a una muestra de 50 trabajadores seleccionado aleatoriamente dentro
del apartado de trabajadores activos del software Dynamica, cuya plataforma de trabajo es usada
dentro de la intranet empresarial para la gestión de todos los procesos de trabajo.
ENCUESTA ESTRUCTURADA DIRIGIDA A UNA MUESTRA DE 50 PERSONAS ENTRE EL
PERSONAL ADMINISTRATIVO Y MISIONAL DE LA FUNDACIÓN CLÍNICA DEL RÍO
1. ¿Por cuál medio se informó de la vacante a la que aspiró en la institución?
Ilustración 4Canal de información vacante
Interpretación: dado que la atracción de interesados para las vacantes depende mayoritariamente de
la boca a boca entre empleados activos y su círculo de conocidos es necesario abrir y potenciar otros
canales de difusión que permitan vincular personal más idóneo, ampliando la red de aspirantes.
2. ¿Su Nivel de formación académica es?
31
Ilustración 5 Nivel de formación académica
Interpretación: Debido a que aproximadamente el 52% del personal activo lo comprende el cargo de
enfermería se hace notorio deducir el por qué el 76% de la muestra cuenta con un nivel académico de
técnico o tecnólogo, que es el requisito mínimo académico para ejercer el cargo dentro de Fundación
Clínica del Río.
Los profesionales y especialistas se encuentran vinculados a las áreas de dirección misional y trabajo
administrativo.
3. ¿Su formación académica se ajusta a sus funciones actuales en el puesto de trabajo?
32
Ilustración 6 Ajuste funciones cargo
Interpretación: el 36% de los encuestados asegura que sus funciones en el cargo no corresponden a
las que posee su perfil académico y formativo.
Haciendo una revisión de los curriculum de empleados vigentes y contrastando su formación con las
actividades no detalladas en ningún manual de funciones existente para los cargos activos; lo cual es
un grave error, pero bajo entrevistas no estructuradas al personal, se puede determinar que la mayoría
del personal de enfermería y jefes de enfermería poseen por lo menos 2 tareas a cargo que no están
relacionadas con la formación relacionada sino con formación administrativa.
4. ¿Ha pensado en algún momento que debe ser reubicado a un puesto de trabajo donde el perfil
ocupacional se ajuste a sus conocimientos?
33
Ilustración 7 Reubicación de trabajadores
Interpretación: El 30% de los trabajadores encuestados asegura realizar tareas que no deberían
conforme al cargo que ejercen actualmente dentro de la institución bajo los conocimientos para los
que se les contrato en un inicio, correspondiendo este porcentaje con los encuestados que confirmaban
dicho hecho en la anterior pregunta. Por tanto, ha de describirse correctamente los puestos de trabajo
siguiendo estándares de trabajo bajo los requisitos legales para el personal misional de la institución.
5. ¿Cuándo ingreso a la institución se le proporcionó un proceso inductivo para conocer a más
detalle las instalaciones, equipo de trabajo y funciones propias del cargo para la Fundación
Clínica del Río?
34
Ilustración 8 Proceso inductivo
Interpretación: Mas de la mitad de los encuestados es consciente de que el proceso de inducción
brindado por la clínica en su ingreso a la institución fue ejecutado de forma incorrecta o simplemente
no se ejecutó por desentendimiento del personal encargado en el área del Talento Humano y/o de su
mismo jefe inmediato. En este sentido es necesario el diseño de un proceso inductivo obligatorio y
estandarizado bajo documentación que permita solucionar dicha etapa en el proceso de vinculación
de personal nuevo.
6. ¿Se encuentra conforme con el apoyo dado por el área de Talento Humano en el proceso de
vinculación?
Interpretación: El 54% de los encuestados reafirma la mala ejecución de todas las actividades que
involucraban al área de Talento Humano en todo el proceso de integración del personal nuevo a las
actividades de la clínica y su retraso en la gestión de la seguridad social que es una de las actividades
que desarrolla el auxiliar principal de Talento Humano en la Fundación Clínica del Río
35
Ilustración 9 Apoyo talento humano
7. ¿Considera eficiente el proceso que realizó el área de Talento Humano y el área relacionada a
su puesto de trabajo para su vinculación a la institución?
Ilustración 10 Eficiencia vinculación
Interpretación: Más del 80% de los trabajadores encuestados está de acuerdo en que el proceso de
reclutamiento, selección y vinculación del personal que realiza actualmente el área de talento humano
en colaboración con los jefes de las demás áreas de trabajo es enormemente deficiente. Este suceso
36
es reafirmado por la voz a voz entre los empleados dentro de las instalaciones en el que desinforman
a los nuevos con la idea de realizar todos los trámites legales y resolución de dudas vinculados al
cargo, como responsabilidad propia del trabajador debido a que el apoyo de las áreas encargadas
resulta en pérdida de tiempo y retrasos.
8. ¿Entiende completamente los procesos y tareas vinculadas al cargo que actualmente ejerce?
Ilustración 11 Entendimiento procesos
Interpretación: Aproximadamente la cuarta parte del personal encuestado realiza algunas tareas
asignadas a su cargo de las que requiere ayuda de otros compañeros de trabajo que ejercen el mismo
cargo debido a que no entienden suficientemente la plataforma virtual de la intranet en la que trabajan
por no haber contado con capacitación suficiente. De este mismo modo, no conocen la finalidad o
misión de los procesos en los que se encuentran trabajando dentro de su área funcional.
9. ¿Considera que su trabajo diario es eficiente con las herramientas dispuestas por la institución
para el cumplimiento de sus tareas?
37
Ilustración 12 Eficiencia Herramientas
Interpretación: Un poco menos de la mitad de los trabajadores encuestados, el 46%, asegura no
desarrollar sus actividades de trabajo eficientemente por la ausencia de herramientas suficientes
suministradas por la clínica. Entre estas se encuentran equipo de informática, equipo de cómputo con
características idóneas y funcionales, herramientas ergonómicas que posibiliten las pausas activas de
forma correcta, permisos de identificación biométrica para el uso de algunos equipos especializados
y para el acceso a algunas zonas del centro hospitalario y zonas administrativas.
En este punto es necesario resaltar la necesidad de rediseñar urgentemente el proceso de inducción y
a en el que, bajo mandato gerencial, debe ir la etapa de creación de usuario del perfil biométrico y la
entrega de cómputos.
10. ¿Considera que su trabajo diario es eficiente con los conocimientos poseídos en relación con
las funciones asignadas por la institución?
38
Ilustración 13 Eficiencia conocimientos
Interpretación: Un tercio de la muestra no encuentra coherente las funciones y tareas asignadas a su
cargo con los conocimientos formativos con los que fueron contratados inicialmente, ya sea por una
ausencia de capacitación con las herramientas propias utilizadas por la institución o simplemente
porque algunas tareas no se adecuan al perfil ocupacional. En este punto se hace evidente nuevamente
la necesidad de re-descripción de los puestos de trabajo.
11. A continuación, califique el nivel de desempeño que cree tener en su cargo actual
Ilustración 14 Nivel de desempeño
39
Interpretación: Solo el 30% de los trabajadores encuestados confía en que su trabajo al final del día
laboral ha sido altamente eficiente, el otro 70% asegura que su desempeño laboral no llega a ser alto
por la multitud de tareas asignadas por fuera de sus actividades básicas dentro de su cargo, o
simplemente por la dificultad de estas y el poco tiempo establecido por sus jefes para la consecución
de estas. Dada esta situación se hace evidente nuevamente la necesidad urgente de rediseñar los
puestos de trabajo.
En general, menos de la mitad de los encuestados afirma que el proceso ejecutado por el área de
talento humano para su ingreso a la institución fue muy pobre, y no contaron con herramientas ni
apoyo por parte del área para la integración al equipo de colaboradores. Solo existe un único canal de
reclutamiento de talento humano (interno) del que se adueñan los jefes de unidades, y dado que no se
mide el desempeño individual por competencias y conocimiento técnico, sino únicamente por unidad
funcional en términos financieros por parte del área de costos y cartera, la institución no ha detectado
el poco más de 30% de empleados que aseguran no desenvolverse con eficiencia en sus puestos de
trabajo debido a la asignación de tareas que no corresponden con la naturaleza del cargo para el que
se les contrató inicialmente. Esto sumado a la delegación de tareas propias de cada jefe inmediato por
fuera de sus funciones actuales, genera una situación caótica en la que no existe cabida para un
proceso de mejorar continua e identificación de puntos críticos a los que atacar a través de la
formación continua bajo el programa de capacitaciones.
6.3 Contextualización Del Problema Y Re-descripción De Cargos Laborales
Una vez realizada la revisión del estado actual del proceso de reclutamiento, selección y vinculación
del personal en la Fundación Clínica del Río, se hace evidente la necesidad urgente de un rediseño de
40
las funciones y prioridades de los cargos en el área misional de la institución que vayan acorde con la
formación académica buscada y la definición correcta de las competencias laborales para cada uno de
ellos. Esto con la finalidad de seleccionar el personal idóneo para cada una de las necesidades que
posee la clínica, evitando el problema de “fuga de cerebros” que aqueja a la institución mes tras mes
por la selección de personal con formación académica por encima de los requerimientos necesarios
para ocupar los cargos básicos del área misional, esta situación por las pocas oportunidades del
personal de salud para desarrollarse laboralmente de la forma correcta en la región.
En un plano secundario, el rediseño de los cargos administrativos y/o de apoyo también es una
necesidad en menor medida, pero no de la forma urgente que se evidencia en el área misional de la
institución.
En el anexo 1, Re-descripción de manual de funciones y competencias pág. 3, se muestra la re-
descripción del manual especifico de funciones y de competencias laborales para los cargos
misionales, teniendo presente las competencias y descripciones básicas de perfiles, contenidas por la
normativa 1164 del 2007 del Ministerio de Salud. Para el caso de los cargos administrativos, solo se
adicionó criterios de desempeño y competencias generales contenidas en el anexo 2, criterios de
desempeño y competencias generales para cargos administrativos, pág. 33.
6.4. Diseño Propuesto Del Sistema De Reclutamiento Y Selección De Personal Competente
Este sistema propuesto está construido tomando en cuenta los lineamientos de un conjunto de etapas
propuestas por Thebe (2014) en su modelo de reclutamiento y selección basado en el paradigma de
desarrollo de la gestión humana por competencias.
41
Ilustración 15 Sistema de selección y reclutamiento - Fundación clínica del rio
En el anterior esquema gráfico se describen cada una de las etapas del sistema de vinculación laboral
de empleados para la Fundación Clínica del Río, conformada por 2 macroprocesos principales que
son el proceso de reclutamiento y el proceso de selección, los cuales abarcan 11 actividades que serán
descritas posteriormente y estandarizadas mediante el levantamiento de documentación propia, que
facilite la consecución y registro histórico de cada una de ellas.
6.4.1 Descripción de la etapa vacante activa
La activación de una vacante dentro de FCR se da bajo tres fundamentos, la terminación de un
contrato que no se renovará por decisión administrativa, la renuncia del empleado ocupante del cargo
mismo y la creación de nuevos cargos de trabajo o puestos adicionales dentro de la institución.
42
Cualquiera de los sucesos mencionados anteriormente puede coexistir y presentarse múltiples veces
a la vez, pero siempre culminara en la obligatoriedad de una vacante activa.
En el caso de renuncia de empleados y terminación de contratos el jefe de talento humano tiene la
facultad de reactivar dichas vacantes con ayuda de su personal a cargo, siguiendo las directrices que
se mostrarán a continuación en las próximas etapas descritas. Si el fundamento de la vacante activa
es la creación de un nuevo cargo laboral o la adición de vacantes a un cargo especifico, solo el Gerente
de la institución puede activar la(s) vacante(s) necesarias mediante una carta dirigida al jefe de talento
humano detallando la necesidad y especificando los detalles del requerimiento. A excepción de este
último caso, esta etapa cero del proceso de reclutamiento no necesita documentación para ser iniciada
o lograda como las demás del sistema.
Nota especial: Los únicos cargos dentro de FCR que no son reclutados siguiendo el sistema presentado
son los de médicos especialistas y médicos cirujanos, cuyos cargos responden y son gestionados
directamente por el Gerente de la institución.
6.4.2 Descripción de la etapa requisición de personal
La requisición del personal iniciará inmediatamente al activarse una vacante como se describió
anteriormente. El jefe inmediato del cargo vacante confirmará al jefe de talento humano la necesidad
de reclutar personal nuevo a la institución para desarrollarse dentro del cargo, esta confirmación es
documentada a través del formato de requisición de personal presentado a continuación, el cual será
diligenciado de forma clara y entregado físicamente al jefe de talento humano, quién se ocupará de
adicionarlo como justificación dentro del software Dynamica como archivo virtual.
43
En el anexo 3, formato de requisición de personal, pág. 34, se presenta el formato de requisición de
personal diseñado para el sistema de reclutamiento y selección de la clínica del Río, el cual fue
elaborado con asesoría del coordinador de calidad, teniendo en cuenta la información pertinente,
necesaria para la activación de vacantes.
6.4.3 Descripción de la etapa promoción de vacante
La promoción de la vacante corresponde al esfuerzo necesario realizado por la oficina de talento
humano de FCR junto al community manager para hacer público dentro de la institución, redes
sociales institucionales y canales de gestión de empleo público, los requerimientos básicos de la
vacante activa, con el objetivo incrementar el alcance de la base de datos concerniente a los curriculum
de aspirantes potenciales.
En caso de hacer uso de anuncios pagados en medios de comunicación masiva para la atracción de
perfiles profesionales especializados, el jefe de talento humano deberá llenar el formato de solicitud
de fondos elaborado en función de los requerimientos consultados al coordinador de cartera, y a su
vez enviar una solicitud escrita junto al mismo, anexando la factura presupuestal; al coordinador
administrativo. En el anexo 4, formato para solicitud de fondos, pág. 35, se presenta el formato
diseñado para la solicitud de fondos por promoción de imagen corporativa,
6.4.3 Descripción de la etapa recepción de curriculum
44
Todas las hojas de vida recibidas a través de los medios establecidos en los canales de promoción de
la vacante activa, física o virtualmente pasaran a través de un único filtro primerizo que permitirá
acotar la cantidad de curriculum que pasaran a la próxima etapa para revisiones más detalladas. Este
filtro evalúa que se cumpla el contenido básico de las hojas de vida necesarios para someterse a
evaluación.
A continuación, se presenta un esquema de la información básica que debe poseer el curriculum según
los requerimientos dispuestos por el coordinador de Talento Humano.
Ilustración 16 Datos básicos curriculum
45
Una vez verificado por el personal de talento humano cuales son aquellas hojas de vida que cumplen
con el contenido esencial, se procede a marcarse para ser estudiadas más a fondo en la siguiente etapa
por el jefe de talento humano.
6.4.4 Descripción de la etapa revisión y selección de curriculum para entrevistas
Esta etapa implica un filtro más trabajado para separar las hojas de vida sin los anexos y documentos
que soportan y validan la formación, experiencia y profesionalismo del aspirante; de aquellas que
cuentan con los anexos debidamente presentados. Este segundo filtro para el curriculum es realizado
por el jefe de talento humano en compañía con algunos de sus auxiliares si es necesario.
En el anexo 5, lista de chequeo para revisión de hojas de vida, pág. 36, se presenta la lista de chequeo
diseñada para estandarizar los criterios de revisión. El sistema de puntuación con el que funciona la
lista fue dispuesto por el asesor externo de calidad de FCR. El cumplimiento por ítem representa (1)
un punto, la ausencia de los anexos y documentos representa (-1) un punto negativo, al final la
sumatoria de los puntos por cumplimiento representa el grado simbólico de cumplimiento de la Hoja
de vida con las especificaciones documentadas que se revisan. El jefe de talento humano es facultado
para seleccionar el número de hojas de vida que pasan a la próxima etapa comenzando por el puntaje
más alto hasta un máximo de 4 posibles candidatos.
6.4.5 Descripción de la etapa entrevista preliminar y de selección
El coordinador o jefe de talento humano junto al jefe inmediato responsable de la supervisión del
cargo vacante conforman un dúo de trabajo en esta etapa del proceso de selección para realizar una
46
entrevista integral a los aspirantes seleccionados en la anterior etapa. Esta entrevista está definida por
una serie de criterios evaluados oralmente, contenidos en el formato que se presenta a continuación.
Es necesario, antes resaltar que el aspirante a la vacante es entrevistado por el coordinador de talento
humano y su posible jefe inmediato al tiempo, colaborando mutuamente y haciendo uso del formato
de entrevista de selección de personal como guía en la conversación.
En el anexo 6, formato de entrevista de selección de personal, pág. 37, se presenta el formato de
entrevista de selección de personal diseñado para el sistema de reclutamiento y selección del personal,
diseñado juntamente con el coordinador de talento humano, siguiendo los criterios de entrevista
pertinentes con base en su profesión de psicología.
Posterior a esta entrevista Bilateral, el jefe de talento humano formado profesionalmente como
psicólogo con especialidad en gestión del talento humano y psicología organizacional de acuerdo con
el perfil ocupacional del cargo para FCR, es facultado para realizar una prueba psicológico haciendo
uso del método evaluativo que opte según el cargo. Esta última actividad corresponde a la actividad
final de la etapa en curso.
6.4.6 Descripción de la etapa Prueba de selección
La prueba de selección comprende la evaluación cognitiva del aspirante con respecto a todos los
conocimientos y habilidades del perfil ocupacional a la vacante a la que aspira, con el objetivo de
garantizar una contratación basada en competencias.
47
Esta prueba de selección cognitiva es diseñada por el jefe de área participante de la entrevista
preliminar y selección realizada junto al jefe de talento humano en la anterior etapa, y debe cumplir
con los criterios que se muestran a continuación.
Ilustración 17 Esquema de evaluación de conocimiento
Una vez diseñada la prueba y aplicada, se procede a su revisión y se califican los ítems evaluados con
los criterios contenidos en el evaluador de prueba de conocimientos según la forma que se desarrolló
el aspirante evaluado ante la prueba.
48
En el anexo 7, formato de evaluación para prueba de conocimiento, pág. 39, se presenta el formato
diseñado para la evaluación de prueba de conocimiento, haciendo uso de la escala de Likert, propuesta
por el auxiliar practicante de talento humano, tomando en cuenta los criterios básicos de evaluación
para estudios técnicos y profesionales.
6.4.7 Descripción de la etapa selección del aspirante idóneo
La selección de próximo ocupante de la vacante está determinada por la calificación conjunta de tres
(3) evaluaciones individuales.
- La calificación de la entrevista preliminar y de selección
- La prueba psicológica y de aptitud
- La prueba de conocimiento escrita
Estos criterios se obtienen y se suman para el proceso de entrevista y evaluación para cada uno de los
aspirantes, y se condensan en el formato de calificación de prueba de conocimiento que se presenta a
continuación. El aspirante con el mayor puntaje total (sumatoria de las calificaciones) es el indicado
para ocupar el cargo vacante.
En el anexo 8, formato para calificación de pruebas de conocimiento, pág. 40, se presenta el formato
diseñado para la calificación de pruebas de conocimiento, el cual fue desarrollado con asesoría del
coordinador de calidad y el coordinador de talento humano, con base en las herramientas generales
de calificación ponderada dispuestas en facultad de sus profesiones.
49
6.4.8 Descripción de la etapa verificación de estudios, experiencia y antecedentes
En esta etapa se valida la originalidad de los documentos relacionados a la formación profesional y
complementaria de la persona seleccionada para ocupar la vacante en fundación clínica del río. Así
mismo, se verifica que el aspirante próximo a ser contratado no presente ningún conflicto disciplinario
legal que impida ejercer las funciones y actividades del cargo de forma transparente bajo las normas
de Supersalud.
La primera actividad es la verificación de títulos, para ello es necesario poseer la información legal
presente en los diplomas, actas de grado y certificaciones formativas. La mayoría de esta información
puede ser corroborada virtualmente haciendo uso de los servicios gratuitos de verificación de títulos
con el que cuentan universidades y demás instituciones académicas en el país, dentro de sus portales
web, como el que se toma como ejemplo a continuación:
Ilustración 18 verificación título unitolima
50
Tomado de la web corporativa de Universidad de Tolima a las 01:09 horas del día 18/09/2020
En caso de que la entidad expedidora del título o certificado no cuente con la herramienta virtual para
la validación del título se procede a hacer uso de la Carta de solicitud de verificación que se mostrara
a continuación, la cual es dirigida a la oficina de secretaria y/o egresado de tal entidad; y enviada de
forma física, la cual se muestra en el anexo 9, formato de carta para verificación de títulos, pág. 41.
Para la verificación y expedición de los antecedentes legales y disciplinarios de contraloría,
procuraduría y judiciales-policial se utiliza el servicio en línea dispuesto por cada una de estas
entidades en sus plataformas públicas como se muestra a continuación.
Ilustración 19 Consulta antecedentes judiciales
Consulta de antecedes judiciales tomado de policivas.gov.co a las 01:35 del día 18/09/2020
51
Ilustración 20 Consulta antecedentes disciplinarios
Consulta de antecedentes disciplinarios tomado de procuradoria.gov.co a las 01:35 del día 18/09/2020
Ilustración 21 consultas antecedentes fiscales
Consulta de antecedentes fiscales tomado de conraloria.gov.co a la 01:36 del día 18/09/2020
La confirmación de experiencia laboral y referencias personales se realiza primordialmente a través
de llamadas a los números brindados por el aspirante en su curriculum, o correos electrónico-
institucionales en caso de requerirse algún documento en específico.
52
6.4.9 Descripción de la etapa contratación.
Esta etapa es la clausura del proceso de reclutamiento y selección, involucra el pacto entre la
fundación clínica del rio y el reclutado para desarrollar las actividades del cargo laboral a cambio de
una remuneración, estableciendo las condiciones legales y de trabajo por medio de un contrato escrito.
Este contrato pudiese ser fijo, indefinido, aprendizaje o de prestación de servicios según el cargo a
ocupar y las necesidades de la organización.
A continuación, se listan los formatos para los tres (4) tipos de contratos manejado por Fundación
clínica del rio.
- Formato de contrato laboral fijo (anexo 10, formato de contrato fijo laboral, pág. 42)
- Formato de contrato laboral indefinido (anexo 11, formato de contrato laboral indefinido, pág.
46)
- Formato de contrato laboral de aprendizaje (anexo 12, formato de contrato laboral de
aprendizaje, pág. 50)
- Formato de contrato laboral por prestación de servicios profesionales (anexo 13, formato de
contrato laboral por prestación de servicios profesionales, pág. 53)
Los 4 formatos de contratación fueron actualizados a su versión 2.0 durante el periodo de aprendizaje
por Carmen Marcela Machado Herrera, Asesor jurídico en colaboración con Said Ali Oviedo Beltrán,
Aux. de talento humano. Estos 4 tipos de contratos fueron actualizados siguiendo la normatividad
vigente con relación a los requerimientos de gestión contractual para profesionales de salud, dispuesto
por el ministerio de salud en su Ley 1164 de 2007,
53
6.4.10 Descripción de la etapa Inducción y evaluación de desempeño
La inducción es el proceso posterior a la etapa de reclutamiento y selección de personal nuevo en la
Fundación clínica del río que permite la creación de un vínculo de confianza entre la institución y el
nuevo empleado, mediante la integración del trabajador a su grupo laboral, el reconocimiento de su
puesto de trabajo, de las instalaciones de la institución, los objetivos organizacionales y los logro que
espera la clínica del empleado en su nuevo cargo. Para todo esto se establece una ruta de inducción
que se deberá seguir en forma sistemática y se cumplirá a cabalidad para todo nuevo integrante.
En el anexo 14, formato de guía ruta de inducción, pág. 57, se presenta el formato diseñado para la
ruta de inducción del personal nuevo. El cual fue diseñado siguiendo las etapas sistémicas propuesta
por el coordinador administrativo para la integración correcta y oportuna del nuevo talento humano,
a las actividades y el ambiente laboral.
Las dos primeras actividades de la ruta de inducción, debido a que son apoyadas por servicios
contratados por terceros con la gestión de personal a cargo de la institución requiere una solicitud
formal de autorización, cuyo formato se presentan en el anexo 15, formato de carta para solicitud de
cuenta de nómina, pág. 59, para la solicitud de apertura de cuenta nómina con la institución bancaria
en convenio, y el anexo 16, formato de carta para solicitud de realización de exámenes ocupacionales,
pág. 60, para la solicitud de exámenes ocupacionales a la empresa especializada, en convenio con la
institución.
Método para la evaluación de desempeño individual del trabajador para la Fundación
Clínica del Rio
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Cada jefe o coordinador responsable de cada una de las áreas funcionales, asistenciales y
administrativas; tiene como responsabilidad evaluar como su personal a cargo va desarrollando su
trabajo de acuerdo con los índices de desempeño establecidos en el manual especifico de funciones y
competencias laborales para cada cargo existente.
Como se mostró anteriormente según el análisis inicial para el proceso de reclutamiento y selección
del personal, el personal asistencial era quien mayor necesidad tenía de clarificar las competencias y
funciones para cada puesto de trabajo por tanto se rediseñaron dichos manuales para asegurar en lo
más posible el desempeño integral de forma eficiente de cada trabajador en la institución.
En el anexo 17, formato general de evaluación de desempeño por competencias, pág. 61, se muestra
el formato utilizado para evaluar el desempeño por competencias por empleado en la Fundación
clínica del río, cuya evaluación está diseñada a partir del método 360 grados, sugerido por el
coordinador de calidad. “Este método evaluativo permite medir el desempeño laboral y medir el grado
de uso de las competencias individuales con el fin de poder diseñar y mejorar los programas de
desarrollo del trabajador, como las capacitaciones, mediante la retroalimentación de ambas partes”.
(Galán & Ivette, 2010).
7. APORTES DEL ESTUDIANTE A LA EMPRESA
Como estudiante de ingeniería industrial practicante en la fundación clínica del río se realizaron
diferentes tipos de actividades relacionadas al área de gestión del talento humano dentro de la
organización, haciendo uso de herramientas informáticas, herramientas de registro dentro de la
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intranet institucional y herramientas de gestión en el software administrativo Dynamica, el cual es la
plataforma de apoyo utilizada en todo los niveles y unidades funcionales para el registro y desarrollo
de procesos de cada línea de trabajo.
Para el área de Talento humano en el que me desenvolví como estudiante de ingeniería industrial
practicante, se tuvo contacto directo con todos los procesos que gestiona el área de forma directa y se
hicieron pequeñas o grandes mejoras en cada uno de ellos según la necesidad que poseía la clínica en
el periodo de aprendizaje. A continuación, se lista estos procesos a cargo y se detallan las actividades
realizadas por el estudiante que permitieron una mejora significativa en cada una de ellas.
Proceso de planificación del talento humano
Este proceso es la proyección estratégica que tiene lugar en las oficinas de talento humano de
fundación clínica del río. Requiere la identificación de las necesidades individuales especializadas y
de trabajo conjunto de la mano de trabajo organizativa, según el plan estratégico de trabajo dispuesto
por la institución para cada año. Sabiendo esto, el practicante de ingeniería industrial contribuyó en
la revisión del marco legal de contratación del talento humano en salud dispuesto por el ministerio de
educación para el año 2018 -2019, la identificación de las novedades para cada uno de los ejercicios
profesionales, la actualización de las requerimientos cognitivos y habilidades certificadas para estos
cargos en los manual de funciones, y el cálculo de personal requerido asistencial para la ejecución
correcta del servicio de atención en salud según la capacidad identificada para dicho periodo con base
en las aperturas o cierre de instalaciones o áreas de atención realizados por fundación clínica del río.
Proceso de formación continua del talento humano
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La formación continua del trabajador involucra las capacitaciones internas y externas gestionadas por
el área de talento humano de fundación clínica del río. Así mismo, las opciones que brinda la
institución para permitir al empleado seguir creciendo profesionalmente a través de los programas de
formación participativa con los convenios con instituciones académicas de la región de forma
presencial o virtual.
El practicante de ingeniería industrial como auxiliar de talento humano fue el encargado de diseñar
en supervisión del coordinador de talento humano y la coordinadora administrativa, el programa de
capacitaciones institucional para un periodo de 12 meses empezando desde marzo de 2018 a marzo
de 2019, y cuyo programa es destinado a todo el personal asistencial y administrativo de la institución
en referencia a las novedades de las buenas prácticas de trabajo de calidad en salud, y otros temas
secundarios establecidos por las cartillas de capacitaciones periódicas entregadas por el ministerio de
salud nacional a todas las entidades promotoras y prestadoras del servicio de salud.
En cuanto al programa de formación continua externa, es un programa nuevo impulsado por el asesor
externo, el jefe de talento humano y su auxiliar aprendiz, en donde el practicante hace público y
promueve las diferentes ofertas formativas con beneficios de tiempo y costo, según lo pactado por el
jefe de talento humano y la entidad o entidades académicas regionales que establece el convenio. En
este sentido, el estudiante de ingeniería industrial contribuye además en la gestión documental y
acompañamiento para todos aquellos empleados activos que tengan por voluntad inscribirse en alguna
de estos cursos complementarios o especializaciones vigente según convenio.
Proceso de gestión de nómina
El proceso de gestión de nómina en la fundación clínica del río se encuentra a cargo del auxiliar de
nómina y el asistente de talento humano en donde este último trabaja toda la parte de seguridad social,
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el cálculo de horas extras, recargos, y liquidación de vacaciones, ausentismo laboral y bonos por
desempeño. En este sentido, el practicante de ingeniería industrial tiene como parte de las tareas del
cargo servir como auxiliar también para el asistente de talento humano en esta actividad.
Como aprendiz profesional el principal aporte en este proceso está dado por la creación de una
plantilla informática de cumplimiento y cálculo que abarque dichos conceptos de nómina de forma
conjunta teniendo en cuenta los detalles salariales para cada cargo ocupacional, con el objetivo de
facilitar la gestión del proceso y mejorar la documentación y registros relacionados. Así mismo, el
practicante siguiendo los lineamientos de sus funciones, comparte la responsabilidad de elaboración
de estos conceptos mes a mes, bajo la supervisión y el acompañamiento constante del asistente de
talente humano, haciendo.
Proceso de selección y reclutamiento del personal
La selección y reclutamiento del personal era el proceso que más fallas presentaba para la fundación
clínica del río entre los manejados por el área de talento humano, esto debido primordialmente a la
descripción vacía de los puestos de trabajo y la falta de estandarización que era consecuencia de un
liderazgo que no tenía en cuenta el ámbito técnico por parte del coordinador jefe de talento humano.
Todo esto producto de la misma descripción errónea de las funciones, conocimientos y competencias
del cargo.
El aprendiz de talento humano determina la necesidad de estandarización del proceso y la mejora en
la gestión de las etapas del proceso desordenado que culminaba en el alto índice de renuncias y
despidos en periodos muy corto de tiempo, originando una de las principales problemáticas “fuga de
cerebros”.
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Todo el diseño del sistema para la estandarización del proceso de selección y reclutamiento de la
fundación clínica del río es el que se encuentra contenido de forma detallada en este informe, con sus
debidos soportes documentales.
El sistema propuesto se adoptó en su totalidad y se puso en marcha para el mes de noviembre de 2018
luego de la revisión y aprobación de la gerente de FCR, Yuneth Jaller Baquero y la coordinadora
administrativa Greisy Montes Mercado.
8. CONCLUSIONES
La ausencia de un análisis de puestos laborales previamente y, por consiguiente, el
reconocimiento y diseño de perfiles profesionales errado lleva a la selección de personal
incorrecto que no contribuirá de forma eficiente y segura a las metas fijadas por la institución
para cada unidad funcional.
El desconocimiento de técnicas correctas de selección y reclutamiento para el proceso mismo
según el área en que se desenvuelve el servicio institucional repercute en la dificultad
presentada para saber cómo evaluar el desempeño individual del trabajador. Todo esto fue
visible en la falta de documentación que permitiese guiar todo el proceso de forma estándar
sin importar la naturaleza de la vacante.
El reclutamiento de personal y su selección sin tomar en cuenta las habilidades individuales
externas a su formación y las competencias propias imposibilita acoplarse a un proceso lógico
sistémico que permita sentar y dirigir el proceso hacia la eficiencia y eficacia, provocando
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errores y retrasos en las líneas de trabajo en las unidades funcionales asistencias y
administrativas que desembocan en disminución de los beneficios económico de la empresa.
La planificación incorrecta de la ruta de inducción para trabajadores nuevos produce que el
empleado realice sus funciones por fuera de los lineamientos del código de convivencia,
confidencialidad, seguridad y calidad según las directrices institucionales. Además, por falta
de la planificación incorrecta de capacitaciones basado en los conocimientos técnicos propios
del cargo misional para el servicio en salud se obtienen resultados negativos en el desempeño
individual y por tanto la perdida de motivación laboral por frustración.
Es necesario resaltar la importancia de poseer talento humano idóneo y competente con las
funciones individuales y su contribución grupal a la consecución de logros, por tanto, hacer
uso de un correcto sistema de reclutamiento y selección que base las decisiones en métodos
comprobados de trabajo es vital para el proceso de mejora continua de todas las líneas de
trabajo dentro de Fundación Clínica del Río.
9. RECOMENDACIONES
La principal recomendación es la transición del antiguo proceso de reclutamiento y selección
hacia los que plantea el sistema diseñado como propuesta en el presente informe. Esto conlleva la
inclusión de documentos relacionados a cada una de las etapas de ambos macroprocesos, con la
finalidad de garantizar métodos y evidencias que puedan ser presentados como muestra del trabajo
realizado para asegurar la vinculación de colaboradores idóneos, ante los revisores de calidad de
la superintendencia de salud.
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Anterior a esta propuesta, la evaluación del desempeño individual dependía directamente de la
opinión subjetiva del jefe inmediato del evaluado, por tanto, se recomendó la realización de las
evaluaciones de desempeño con ayuda de las herramientas evaluativas del software Dynamica,
utilizando el formato diseñado para tal actividad anteriormente. Esto permitirá evidenciar las
razones de mejora o desmejora de los resultados en cada una de las unidades funcionales, además
de permitir identificar el área al que pueden guiarse los esfuerzos en el programa de capacitaciones
institucional.
Para el cumplimiento del programa de capacitaciones se deben crear estratégicas que faciliten la
asistencia de todo el personal requerido en distintas fechas programadas preferiblemente por fuera
de las horas laborales programadas para su cargo en el mes vigente. Esto con el objetivo de evitar
conflictos por cruces de turnos y asistencia en los servicios para el caso del personal asistencial.
Todo el lote de archivos físico con el que cuenta el área de talento humano ha de ser gestionado
de mejor forma siguiendo las guías y directrices para la gestión documental de evidencias
propuestas por el ministerio de salud y acopladas al ámbito de trabajo actual de fundación clínica
del rio por el coordinador de archivo. Esto significa continuar con la virtualización de todos los
documentos (hojas de vida, convenios, programas, liquidaciones, respuestas externas, etc.)
relacionados al área, y que ocupan aproximadamente el 30% del área de trabajo total. Es decir,
conservar todos los documentos relacionaos con la etapa productiva del personal vigente del
último año y archivar, en la sede de inventario físico documental del área de archivos, siguiendo
los protocolos de conservación los demás documentos que superan el año de creación y que no
son evidencias de ningún proceso actual. Permitiendo esto mayor agilidad en las tareas de
búsqueda de información.
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10. BIBLIOGRAFÍA
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