CAPÍTULO IV

RESULTADOS DE LA INVESTIGACIÓN

1. Análisis y Discusión de los Resultados

En esta sección se presenta el análisis de los resultados obtenidos luego

de la aplicación del instrumento de recolección de datos diseñado con el fin

de Analizar el liderazgo transformacional como herramienta del

emprendimiento en el sector gastronómico de Colombia, para lo cual se

emplea un análisis de frecuencias relativas y medias aritméticas para cada

uno de los indicadores y dimensiones planteados, para luego confrontarlos

con la teoría seleccionada en la investigación.

Variable Liderazgo Transformacional

Objetivo: Describir las características del liderazgo transformacional en el sector gastronómico de Colombia.

Tabla 1 Características del Liderazgo Transformacional

Indicadores

Alternativas

Promedio Siempre Casi

siempre Algunas veces Casi nunca Nunca

Fa Fr Fa Fr Fa Fr Fa Fr Fa Fr Carisma 8 10,52 6 7,89 16 21,05 40 52.65 6 7,89 2,6 Colaboración 3 3.94 8 10,52 21 27,65 28 36,84 16 21,05 2,4 Innovación 3 3,94 9 11.84 21 27,65 22 28,92 21 27,65 2,4 Vocación 3 3.94 8 10,52 21 27,65 28 36,84 16 21,05 2,4

Promedio 2,4 Categoría Inefectiva

Fuente: Pertuz (2017)

118

119

Para la Variable Liderazgo Transformacional, muestra la tabla 1, en

relación a la dimensión Características del Liderazgo Transformacional, para

el indicador Carisma un 52,65% de los encuestados manifestaron que casi

nunca la empresa exige innovación, ni promueve el logro de los objetivos, ni

refuerza la comunicación. Sin embargo, el 21,05% considera que algunas

veces se cumple con esta dimensión, pero el 10,52 junto al 7,89% opina que

casi siempre y siempre ocurre. No obstante otro 7,89% considera que nunca

se actúa con Carisma en las empresas de emprendimiento en el sector

gastronómico de Colombia.

Con respecto al indicador Colaboración, se tiene que el 36,84% opina que casi nunca las empresas promueven la colaboración mediante la responsabilidad individual en los procesos productivos, ni a través del apoyo a los grupos de trabajo, ni con estrategias corporativas, mientras el 27,65% considera que algunas veces se promueve la colaboración, para el 21,05% nunca se promueve, pero para el 10,52% casi siempre y siempre para el 3,94%.

En cuanto al indicador Innovación, los resultados de la Tabla 3 señalan que el 28,92% junto al 27,65% consideran que casi nunca y nunca, respectivamente, las empresas emplean la innovación para obtener nuevos bienes, ni nuevas formas de producción, ni tecnologías, mientras el 27,65% asegura que algunas veces se emplea la innovación, para el 11,84 % casi siempre y el 3,94% siempre.

Con respecto al indicador Vocación, se tiene que el 36,84% opina que

casi nunca las empresas incentivan la vocación de servicio, la consideración

de las necesidades del trabajador y la responsabilidad, mientras el 27,65%

considera que algunas veces se incentiva la vocación de servicio, para el

21,05% nunca se considera, pero para el 10,52% casi siempre y siempre

para el 3,94%.

120

Por tanto, al describir las características del liderazgo transformacional

en el sector gastronómico de Colombia, el valor promedio de la dimensión se

ubica en 2,4, lo cual se interpreta como Liderazgo Transformacional

Inefectivo, lo cual es contrario a cómo debe actuar un líder transformador,

porque este debe tener una visión de futuro que posteriormente podrá ser

compartida con otros empleados, implementando las estrategias o

decisiones adecuadas.

Objetivo: Caracterizar los valores del líder transformacional en el sector

gastronómico de Colombia.

Dimensión: Valores del Liderazgo Transformacional

Tabla 2

Valores del Liderazgo Transformacional

Indicadores

Alternativas

Promedio Siempre Casi

siempre Algunas veces Casi nunca Nunca

Fa Fr Fa Fr Fa Fr Fa Fr Fa Fr Respeto 3 3,94 6 7,89 24 31,57 22 28,94 21 27,63 2,3 Dignidad 4 5,26 12 15,78 19 25,02 20 26,31 21 27,63 2,4 Confianza 4 5,26 9 11,84 20 26,31 23 30,26 20 26,31 2,4 Responsabilidad 3 3,94 6 7,89 27 35.52 19 25.02 21 27,63 2,3

Promedio 2,4 Categoría Inefectiva

Fuente: Pertuz (2017)

La tabla 2, referente a la dimensión Valores del Liderazgo

Transformacional, señala para el indicador Respeto que el 31,57% de los

encuestados manifestaron que algunas veces se respetan las decisiones de

los trabajadores, se fomenta la justicia y el respeto mutuo. Seguidamente, el

28,94% comentaron que casi nunca se fomenta el respeto, y nunca según el

27,63%. Mientras el 7,89% y 3,94% opina que casi siempre y siempre se

fomenta este valor.

121

Con respecto al indicador Dignidad, se tiene que el 27,63% considera

que nunca las empresas basan sus normas en los derechos de los

empleados, ni reconocen los logros de los trabajadores ni se comunican con

los grupos de trabajo bajo las exigencias de cada uno, mientras el 26,31%

asegura que casi nunca se desarrollan estas acciones, para el 25,02%

algunas veces, el 15,78% casi siempre y el 5,26% siempre.

También, para el indicador Confianza, la Tabla refiere que el 30,26%

junto al 26,31% consideran que casi nunca y nunca la empresa da confianza

a los equipos de trabajo, ni realiza talleres de autoestima, así como tampoco

busca el consenso para atender los conflictos, mientras el 26,31% opina que

algunas veces se cumple con lo planteado, para el 11,84% casi siempre y el

5,26% refiere que siempre se desarrollan estos valores en las empresas.

Referente al indicador Responsabilidad, señala que el 35,52% de los

encuestados manifestaron que algunas veces las empresas actúan bajo un

código de conducta ética, administrando los recursos de forma responsable y

valorando las acciones de los grupos de trabajo. Seguidamente, el 27,63%

comentaron que casi nunca se fomenta la responsabilidad, y nunca según el

25,02%. Mientras el 7,89% y 3,94% opina que casi siempre y siempre se

promueve la responsabilidad.

En ese sentido, al describir los valores del líder transformacional en el

sector gastronómico de Colombia, el valor promedio de la dimensión se

ubica en 2,4, lo cual se interpreta como “Inefectiva” consecución de los

Valores, lo cual es contrario a los valores que debería tener todo gerente o

líder que busque cambios oportunos dentro de la organización y posea una

conducta ética.

122

Tabla 3 Resumen de la Variable Liderazgo Transformacional

Dimensión Media Aritmética Características del Liderazgo Transformacional 2,4 Valores del Liderazgo Transformacional 2,4

Media Aritmética 2,4 Categoría Inefectivo

Fuente: Pertuz (2017)

La Tabla 3 resume los promedios obtenidos en las dimensiones de la

Variable Liderazgo Transformacional, señalando además el valor promedio

general de 2,4, el cual se interpreta según el baremo como Inefectivo, es

decir que en las empresas en el sector gastronómico de Colombia, no se

cumple con los principios del Liderazgo Transformacional, resultados que

difieren porque todo líder de cualquier empresa posee como características

ser proactivo, innovador, emprendedor, evidenciando un efectivo liderazgo,

para que el servicio y los productos sean de calidad.

Variable Emprendimiento

Objetivo: Describir las características del emprendimiento en el sector gastronómico de Colombia.

Tabla 4 Dimensión: Características del Emprendimiento

Indicadores

Alternativas

Promedio Siempre Casi

siempre Algunas veces

Casi nunca Nunca

Fa Fr Fa Fr Fa Fr Fa Fr Fa Fr Creatividad 1 1,31 6 7,89 26 34,21 24 31,57 19 25,02 2,3 Originalidad 4 5,26 9 11,84 20 26,31 24 31.57 19 25,02 2,4 Comunicación 1 1,31 9 11,84 24 31,57 19 25,02 23 30,26 2,3 Independencia 1 1,31 9 11,84 24 31.57 19 25,02 23 30,26 2,3

Promedio 2,4 Categoría Inefectiva

Fuente: Pertuz (2017)

123

Se aprecia en la tabla 4, en relación a la dimensión Características del

Emprendimiento, para el indicador Creatividad un 34,21% de los

encuestados manifestaron que algunas veces las empresas realizan talleres

para estimular la creatividad, utilizando las ideas divergentes de los líderes y

empleando ideas innovadoras para generar soluciones. Sin embargo, el

31,57% considera que casi nunca se cumple con esta dimensión, junto al

25,02% que seleccionó la alternativa nunca. Además, el 7,89 junto al 1,31%

opina que casi siempre y siempre ocurre de esta manera.

Con respecto al indicador Originalidad, se tiene que el 31,57% opina

que casi nunca las empresas son auténticas al momento de desarrollar sus

actividades, ni crean proyectos inéditos ni ideas genuinas, mientras el

26,31% considera que algunas veces son originales, para el 25,02% nunca lo

son, pero para el 11,84% casi siempre y siempre para el 5,26%.

En cuanto al indicador Comunicación, los resultados de la Tabla

señalan que el 31,57% considera que algunas veces las empresas socializan

y sustentas las ideas con sus trabajadores, así como comunica los

procedimientos a seguir en los proyectos, mientras el 30,26% asegura que

nunca se cumple con lo anterior, para el 25,02% casi nunca, para el 11,84%

casi siempre y para el 1,31% siempre. Con respecto al indicador

Independencia, los resultados señalan que el 31,57% considera que algunas

veces las empresas demuestran independencia, mientras el 30,26% asegura

que nunca actúa de forma independiente, para el 25,02% casi nunca, para el

11,84% casi siempre y para el 1,31% siempre.

Por tanto, al describir las características del emprendimiento en el sector

gastronómico de Colombia, el valor promedio de la dimensión se ubica en 2,4, lo

cual se interpreta como Emprendimiento Inefectivo, lo cual es contrario a toda

persona que se considere emprendedor, porque posee una actitud y aptitud para

plantearse nuevos retos, es decir, hacer para lograr metas.

124

Objetivo: Caracterizar las competencias para gestionar el emprendimiento en el sector gastronómico de Colombia.

Tabla 5 Competencias de Gestión de Emprendimiento

Indicadores

Alternativas

Promedio Siempre Casi

siempre Algunas veces

Casi nunca Nunca

Fa Fr Fa Fr Fa Fr Fa Fr Fa Fr Competitividad 8 10,52 6 7,89 16 21,07 40 52,63 6 7,89 2,6 Efectividad 4 5,26 12 15,78 19 25,02 20 26,31 21 27,63 2,4 Flexibilidad 1 1,31 9 11,84 26 34,23 17 22,36 23 30,26 2,3 Socialización 1 1,31 10 13,18 24 31,57 18 23,68 23 30,26 2,3

Promedio 2,4 Categoría Inefectiva

Fuente: Elaboración propia (2017)

Para la Dimensión Competencias para gestionar el Emprendimiento,

muestra la tabla 5, en relación al indicador Competitividad, que un 52,63% de

los encuestados manifestaron que casi nunca la empresa desarrolla la

competitividad. Sin embargo, el 21,07% considera que algunas veces se

cumple con este indicador, pero el 10,52 junto al 7,89% opina que casi

siempre y siempre ocurre. No obstante otro 7,89% considera que nunca se

demuestra competitividad en las empresas de emprendimiento en el sector

gastronómico de Colombia.

Con respecto al indicador Efectividad, se tiene que el 27,63% considera

que nunca las empresas comparar los recursos asignados con las

actividades desarrolladas, ni mide la efectividad mediante la verificación de

los logros ni la planificación de objetivos estratégicos, mientras el 26,31%

asegura que casi nunca se cumple con lo anterior, para el 25,02 % algunas

veces, el 15,78 % casi siempre y el 5,26 % siempre.

En cuanto al indicador Flexibilidad, los resultados de la tabla señalan

125

que el 34, 23% considera que algunas veces las empresas adaptan sus acciones a los cambios del entorno, a las nuevas situaciones que surgen, para adaptar las estrategias y estabilizar la gestión; mientras el 30,26% asegura que nunca se cumple con lo anterior, para el 22,36 % casi nunca, para el 11,84% casi siempre y para el 1,31% siempre. Con respecto al indicador Socialización, los resultados señalan que el 31,57% considera que algunas veces las empresas demuestran competencias de socialización, mientras el 30,26% asegura que nunca transmite su visión social, para el 23,68 % casi nunca, para el 13,18% casi siempre y para el 1,31% siempre.

Por tanto, al Caracterizar las competencias para gestionar el

emprendimiento en el sector gastronómico de Colombia, el valor promedio de

la dimensión se ubica en 2,4, lo cual se interpreta como Emprendimiento

Inefectivo, lo cual es contrario al termino como tal porque este está vinculado

a la búsqueda de una oportunidad de negocio para beneficio de la persona y

la sociedad.

Tabla 6 Resumen de la Variable Emprendimiento

Dimensión Media Aritmética Características del Emprendimiento 2,4 Competencias de Gestión de Emprendimiento 2,4

Media Aritmética 2,4 Categoría Inefectivo

Fuente: Pertuz (2017)

La Tabla 6 resume los promedios obtenidos en las dimensiones de la Variable Emprendimiento, señalando además el valor promedio general de 2,4, el cual se interpreta según el baremo como Inefectivo, es decir que en las empresas, no se cumple con las políticas de emprendimiento, resultados que coinciden con las ideas de que se debe buscar alternativas para la organización de os procesos gerenciales de emprendimiento, siendo esto valido para la unificación de criterios en la planificación de estrategias de negocio.

126

2. Discusión de los Resultados

A continuación se presentan la confrontación de los resultados con las

variables de estudio. En relación con la primera variable Liderazgo

transformacional, se presentan características y valores del liderazgo

transformacional, en cuanto para la segunda variable referida al

emprendimiento muestra las dimensiones características y competencias del

emprendimiento.

Al hacer referencia a la dimensión características del liderazgo

transformacional, primeramente, el indicador Carisma mostró una mayor

tendencia encontrándose en la población objeto de estudio con un promedio

inefectivo donde los encuestados manifestaron que casi nunca la empresa

exige innovación, ni promueve el logro de los objetivos, ni refuerza la

comunicación, ni actúa con carisma en las empresas de emprendimiento

gastronómico de Colombia.

Estos resultados se contradicen según lo expuesto por Peña (2011),

quien afirma que la intención carismática supone un proceso de

comunicación con carácter emotivo, la cual permite que el líder anuncie,

cree, exija, nuevos pensamientos que le permitan inspirar a su grupo,

mediante la motivación y el sentido de cambio. Así, el carisma en el campo

del liderazgo, puede constituir en poderes de visión extraordinaria y la

comunicación, superando condiciones individuales, unificando puntos de

vistas, para dirigir en forma práctica a su equipo de trabajo por el camino que

lleva a la meta.

Con respecto al indicador Colaboración, considerado el segundo

perteneciente a las características del liderazgo transformacional, en una

posición inefectiva donde casi nunca las empresas promueven la

colaboración mediante la responsabilidad individual en los procesos

127

productivos, ni a través del apoyo a los grupos de trabajo, ni con estrategias

corporativas. Estos resultados se contraponen a la teoría de Duk y Murillo

(2013), quien afirma que la colaboración es considerada un elemento

esencial para el desarrollo profesional y el mejoramiento del desempeño

gerencial, generando una serie de estrategias que la facilitan entre los

equipos de trabajo de cualquier organización empresarial que gire en torno al

bien común y colectivo de todo el personal que labora en esta.

Seguidamente, el tercer indicador referido a la Innovación, una posición

inefectiva, donde la población encuestada acotó que casi la totalidad de los

sujetos encuestados considera que casi nunca y nunca, respectivamente, las

empresas emplean la innovación para obtener nuevos bienes, ni nuevas

formas de producción, ni tecnologías. Esto es contrario a la teoría de López

(2013), quien comenta que la innovación es el conjunto de tareas dentro de

las organizaciones, que contribuyen a generar nuevos conocimientos

tecnológicos para mejoramiento de los existentes. Los mismos son aplicados

a la obtención de nuevos bienes, así como nuevas formas de producción. El

proceso de innovar no sólo implica generar algo nuevo, sino implementar la

novedad en un determinado contexto, obteniendo beneficios o mejoras a

partir de ella.

Por último, en cuanto al indicador Vocación de las dimensiones

características del liderazgo transformacional, se tiene que el promedio

quedo establecido como inefectivo, donde la población encuestada opina que

casi nunca las empresas incentivan la vocación de servicio, ni consideran

las necesidades del trabajador y la responsabilidad. Esta idea se contrapone

con lo que expresa, Fabelo (2012), quien afirma que la vocación es un

principio creador y progresivo en la vida interior de las personas, que está

llamada a cumplir con ciertas necesidades. En la profesión de todo líder, es

vista esta como objetivación de la vocación, es decir, los intercambios de

128

conocimiento, son inherente a la subjetividad del hombre, siendo individual,

pero compartido de manera responsable y creativa.

Por tanto, al describir las características del liderazgo transformacional

en el sector gastronómico de Colombia, el valor promedio de la dimensión se

ubica como inefectiva lo cual se interpreta como Liderazgo Transformacional

Inefectivo, lo cual es contrario a lo planteado por López (2013) quien afirma

que actuar como un líder transformador, es tener una visión de futuro que

posteriormente podrá ser compartida con compañeros y subordinados de

esta manera pueden detectarse las oportunidades de la organización con

suficiente anticipación para implementar las estrategias o decisiones

adecuadas

Con relación a la dimensión valores del líder transformacional se

establecen los siguientes indicadores respeto, dignidad, confianza y

responsabilidad, donde su comportamiento frente a las teorías se explica a

continuación: Para el indicador respeto, haciendo presencia inefectiva en las

empresas del sector gastronómico colombiano quedando establecida como

infectiva, donde casi la totalidad de la población encuestada seleccionó la

alternativa algunas veces se respetan las decisiones de los trabajadores, se

fomenta la justicia y el respeto mutuo. Todo lo expuesto se contrapone a la

teoría de Belloso y Campuzano (2011), quienes afirman que se hace

necesario que los individuos sean conocedores de sí mismos para que

puedan construir soluciones adaptadas y no optar por soluciones

establecidas a priori, es decir, establecer relaciones interpersonales basadas

en el respeto.

Con respecto al indicador Dignidad, se identificó con una presencia

inefectiva ubicándose según el baremo como inefectiva, donde la población

de encuestados considera que nunca las empresas basan sus normas en los

derechos de los empleados, ni reconocen los logros de los trabajadores ni se

129

comunican con los grupos de trabajo bajo las exigencias de cada uno, y casi

nunca se desarrollan estas acciones. Estos resultados se contraponen a la

teoría de De La Torre (2014), quien expresa que la dignidad constituye un

mínimo invulnerable, no admitiendo discriminación alguna por razón, raza,

sexo, creencias, opiniones, permitiendo que los individuos sean libres,

responsables, de su actuación en la sociedad o u organizaciones,

fortaleciendo la participación de ellos en las actividades programadas para

mejorar el proceso productivo.

Seguidamente, para el indicador Confianza, este se presenta con una

presencia inefectiva, donde los encuestados consideran que casi nunca y

nunca la empresa da confianza a los equipos de trabajo, ni realiza talleres de

autoestima, así como tampoco busca el consenso para atender los conflictos,

ni desarrollan estos valores en las empresas. Los resultados expuestos

difieren de la teoría de Hellriegel y Slocum (2010), quienes acotan que los

líderes transformacionales se esfuerzan por ser éticos en sus relaciones con

otros, son vistos como dignos de confianza. Generalmente, los empleados

que no confíen en un líder, no aseguran la visión inspiradora e interpretarán

los mensajes de una manera escéptica. Es decir, un líder transformacional es

conocido por su honestidad aún bajo presión, incluyendo hablar con

franqueza, manteniendo los compromisos adquiridos.

Referente al indicador Responsabilidad, este se mostró con una

presencia inefectiva, donde los encuestados manifestaron que algunas

veces las empresas actúan bajo un código de conducta ética, administrando

los recursos de forma responsable y valorando las acciones de los grupos de

trabajo. Seguidamente, comentaron que casi nunca se fomenta la

responsabilidad. Lo anterior se contrapone a la teoría de Navarro (2012),

quien menciona que la responsabilidad es una muestra de maduración

personal que introduce a los grupos en el mundo adulto. Además, es

130

considerada como un valor que se encuentra en cada individuo, permite

reflexionar, administrar, orientar y valorar las consecuencias de sus actos en

el plano moral. Una vez que pasa a la acción práctica la afronta de manera

prepositiva e integral, siempre en pro de la mejora individual, laboral, social,

cultural y natural.

En ese sentido, al caracterizar los valores del líder transformacional en

el sector gastronómico de Colombia, el valor promedio de la dimensión se se

interpreta como Inefectiva consecución de los Valores, lo cual es contrario a

lo planteado por Figueroa y otros (2012), quienes acotan que los valores

forman parte de la cultura de los grupos sociales que permiten a los

individuos definirse a sí mismos, sin limitar la percepción propia de la realidad

concreta y objetiva, basándose en sus experiencias, tanto personales como

locales. Es decir, están relacionados con la ética y la moral de todo

ciudadano en diversos contextos de la sociedad, por tal razón, son

relevantes en las organizaciones.

Al respecto, para dar consecución a una discusión referida a la variable emprendimiento, formada por las dimensiones características y competencias del emprendimiento, se establecen los indicadores creatividad, originalidad, comunicación, independencia, además de competitividad, efectividad, flexibilidad y socialización.

En cuanto a la primera dimensión características del emprendimiento en el sector gastronómico de Colombia, al respecto el indicador creatividad se mostró con una presencia inefectiva, donde la población encuestada seleccionó la alternativa algunas veces las empresas realizan talleres para estimular la creatividad, utilizando las ideas divergentes de los líderes y empleando ideas innovadoras para generar soluciones.

Considerando la idea anterior, esto se contrapone a la teoría de Rebollo

(2011), quien acota: un gerente que estimula el desarrollo de la creatividad

131

debe tener un pensamiento divergente utilizando el conocimiento previo de

manera innovadora, generando el número de soluciones posibles ante una

situación dada. Los líderes más creativos tienen ideas divergentes, se vean

estimulados por su acción empresarial, apoyen a sus trabajadores,

permitiendo abordando temáticas a elección, aportando soluciones abiertas,

promoviendo el diálogo y la discusión, incentivando la independencia entre

los equipos de trabajo, para el logro de las metas propuestas.

Con respecto al indicador Originalidad, se tiene que se mostró

inefectivamente, donde la población encuestada opinó que casi nunca las

empresas son auténticas al momento de desarrollar sus actividades, ni crean

proyectos inéditos ni ideas genuinas. Esto difiere de la teoría de Fuentes y

Ruiz (2011), quienes indican que la originalidad es la capacidad del individuo

para generar ideas y/o productos cuya característica es única, de gran

interés y aportación comunitaria o social, apartándose de lo habitual. Siendo

una manifestación inédita para el descubrimiento de algo, una singularidad

genuina de una idea.

Seguidamente, en cuanto al indicador Comunicación, se mostró con

una presencia inefectiva donde la población encuestada consideró que

algunas veces las empresas socializan y sustentas las ideas con sus

trabajadores, así como comunica los procedimientos a seguir en los

proyectos. Esta idea es contraria a la de Vásquez (2013), quien expresa

esta etapa corresponde a la socialización de la nueva idea creativo. Su

finalidad es lograr el entendimiento y aceptación de la nueva idea o producto

creativo, mediante una sustentación clara y precisa, soportada teórica,

metodológica y técnicamente según los criterios y requisitos

correspondientes a la naturaleza de la innovación.

Continuando con la discusión, haciendo referencia al indicador

Independencia, se mostró con una presencia inefectiva, donde la población

132

encuestada consideró que algunas veces las empresas demuestran

independencia. Todo esto se contrapone a la teoría de Vásquez (2013),

quien expresa que esta etapa corresponde a la socialización de la nueva

idea creativa. Su finalidad es lograr el entendimiento y aceptación de la

nueva idea o producto creativo, mediante una sustentación clara y precisa,

soportada teórica, metodológica y técnicamente según los criterios y

requisitos correspondientes a la naturaleza de la innovación.

Por tanto, al describir las características del emprendimiento en el

sector gastronómico de Colombia, el valor promedio de la dimensión se

interpreta como Emprendimiento Inefectivo, lo cual es contrario a lo

planteado por Pujol (2010), quienes acotan que los emprendedores

persiguen con ardor, vehemencia y pasión la realización de sus proyectos

poniendo fe y empeño en cada paso que dan para la consecución de éstos y

asumiendo los retos con pensamiento positivo y una extraordinaria confianza

en sí mismos, además, toman el riesgo de iniciar organizaciones en

condiciones distintas con sus competidores directos; a tal efecto, en muchos

de los casos, competidores directos, lo cual denota una ausencia de temor

hacia el riesgo.

Para la Dimensión Competencias para gestionar el Emprendimiento, en

relación al indicador Competitividad, se mostró con una presencia inefectiva,

donde los encuestados manifestaron que casi nunca la empresa desarrolla la

competitividad en el sector gastronómico colombiano. Estos resultados son

contrarios a lo expuesto en la teoría de Jara (2010), quien indica que la

competitividad social no sustenta el bienestar económico, sólo respeta y

obedece el lucro efectivo, es decir, el valor comercial. En este orden, el

proceso de desarrollo sostenible es sinónimo de una red de actividades

relacionadas, de comunicación, en un tejido fuertemente ligado a la

confianza, no sólo a la nacioemocionalidad utilitaria de la técnica y el

mercado.

133

Con respecto al indicador Efectividad, se mostró de manera inefectiva,

donde la población de los encuestados, consideró que nunca las empresas

comparan los recursos asignados con las actividades desarrolladas, ni mide

la efectividad mediante la verificación de los logros ni la planificación de

objetivos estratégicos. Esta idea es contraria a la presentada por Ferrer y

Medina (2014), quienes indican que el constructo de efectividad, por

consenso, carece de referencia objetiva, son abstracciones mentales usadas

por individuos para interpretar su propia realidad; los juicios están basados

en valores y preferencias individuales sostenidas por ciertas organizaciones.

Además, el principal problema es determinar cuáles son los indicadores

apropiados y estándares para que este proceso se cumpla en su totalidad.

En cuanto al indicador Flexibilidad, los resultados de la tabla señalan

que el promedio se mostró de manera inefectiva, donde la población

consideró que algunas veces las empresas adaptan sus acciones a los

cambios del entorno, a las nuevas situaciones que surgen, para adaptar las

estrategias y estabilizar la gestión. Estas ideas son contrarias a la

presentada por Ramírez (2009), quien menciona que las organizaciones

deben buscar las formas de decir sí, no esforzarse en decir no. En este

orden, la flexibilidad debe establecerse en la empresa, es decir, en el ámbito

organizacional en todas las direcciones, la misma debe provenir de una

flexibilidad mental del gerente hacia los empleados, considerando a los

clientes, usuarios o ciudadanos y el contexto empresarial donde se

desenvuelven los empleados.

Finalmente, el último indicador Socialización, se mostró de manera

inefectiva, donde los encuestados acotan que algunas veces las empresas

demuestran competencias de socialización, asegura que nunca transmite su

visión social. Todo lo expuesto es contrario a la teoría de Robbins (2009),

quien acota que una de las competencias más relevantes de un líder es la

134

socialización, esto hace mención a esa gran habilidad para atraer a otros,

convirtiéndolos en sus seguidores. En este orden, un gerente

transformacional que sea sociable, tiene la capacidad de generar

entusiasmo, pues quienes están a su alrededor, desean estar lo más cerca

posible de él. Esto los diferencia claramente de aquellos que tienen alguna

posición de autoridad a los cuales la gente sólo les obedece por miedo.

Considerando las ideas expuestas, en cuanto a la dimensión

competencias para gestionar el emprendimiento presentes en el sector

gastronómico Colombiano, el valor promedio de la dimensión se interpreta

como Emprendimiento Inefectivo, lo cual es contrario a lo planteado por

Urbano y Toledano (2011), el emprendimiento es una forma de pensar

razonar, actuar vinculada y suscitada por la búsqueda de una oportunidad de

negocio.

Se resume los promedios obtenidos en las dimensiones de la Variable

Emprendimiento, señalando además el valor promedio general de 2,4, el cual

se interpreta según el baremo como Inefectivo, es decir que en las

empresas, no se cumple con las políticas de emprendimiento, resultados que

coinciden con los reportados por Robles (2015) en cuya investigación se

propone un modelo que ayude a la sistematización de sus procesos de

emprendimiento, como una herramienta válida para la toma de decisiones en

las empresas.

Objetivo específico 5 generar lineamientos estratégicos de liderazgo

transformacional como herramienta para el emprendimiento en el sector

gastronómico de Colombia.

Luego de discutir y analizar los resultados conseguidos se procede a

formular lineamientos apoyados en la información recolectada a través de la

técnica de recolección de datos, mediante la aplicación de un instrumento, en

135

este caso, fue una encuesta en su modalidad de cuestionario con

alternativas múltiples, en el sector gastronómico de Colombia para ello se

construyen los lineamientos indicados de la siguiente manera:

Los presentes lineamientos se enfocan directamente a las debilidades

manifestadas en los resultados de la investigación. Por ello se quiere

estimular a la gerencia para que se comprometa con la organización y con

los empleados, generando un clima de confianza, participativo, establecido

mediante el respeto y la responsabilidad, fortaleciendo la comunicación y las

relaciones interpersonales, unificando criterios para el logro de metas y

objetivos planificados, permitiendo así, que las empresas del sector

gastronómico se posicionen del mercado y sus líderes transformen

continuamente la realidad que los envuelve para una mejor calidad de vida.

3. Lineamientos estratégicos

Para finalizar con los objetivos trazados, se procedió a generar

lineamientos estratégicos, para lo cual se estableció una introducción,

objetivo general, alcance, y lineamientos que fortalecerán en sector

gastronómico de Colombia, razón por la cual se estructuran de la siguiente

manera: la introducción, el objetivo de la propuesta, el alcance, los

lineamientos, los recursos, el lapso, los responsables.

3.1. Introducción En esta interpretación de la gestión empresarial sustentada en valores,

las técnicas del desarrollo organizacional, constituyen su base conceptual, lo

cual permite evaluar el alcance de la técnica de dirección basada en valores,

al incorporar un conjunto de creencias, códigos de conducta y técnicas de

interpretación psicosociales, orientadas a mejorar la ventaja competitiva y la

rentabilidad empresarial a través de la potenciación de personas. Sin

136

embargo, es incuestionable que el modelo gerencial de dirección de las

empresas utilizado en el siglo pasado, está ampliamente superado y por

tanto, debe evolucionar: la orientación al cliente, la autonomía y sentido de

los esfuerzos profesionales y el cambio de la cultura organizacional basada

en el respeto.

Estos se están constituyendo en los puntos de referencia hacia las

comunidades. Esto significa que los valores existentes a escala personal

adquieren una nueva dimensión cuando se aplican. En este orden, En una

empresa que sufra cambios, en función de alcanzar las metas a las que

apunta el nuevo plan estratégico, se destaca la capacitación como recurso

valioso en la administración, sobre todo de aquellas personas que tienen en

sus hombros la responsabilidad de dirigir su destino.

Ante los desafíos que deben los gerentes de los destinos de las nuevas

maneras empresariales, respaldadas por un marco ético o código de

conducta renovada, exige el desarrollo de conocimientos, habilidades y

actitudes consistentes, con modernas prácticas de dirección. En este orden,

se habla de liderazgo transformacional en las empresas colombianas.

Desde esta perspectiva, los líderes transformacionales poseen ideas

creativas, fomentando un clima armónico basado en el respeto y la

responsabilidad, siempre en busca de unificación de criterios para mejorar la

calidad de los productos y su productividad, llegando a consensos mutuos,

mediante la cooperación , el trabajo en equipo, la motivación al logro, los

valores, la cultura y comunicación corporativa.

Por tal razón, Bass y Avolio (2006), indican que los seguidores pueden

identificarse con el líder carismático e imitarlo, siendo pertinente que se

comporten como modelo a seguir. Para ello, es necesario poseer ciertos

137

atributos los cuales les permitan ser admirados, respetados y convertirse en

personas de confianza, al demostrar una conducta ética y moral. Cuando un

líder es carismático diseña formas novedosas de trabajo, mientras identifica

nuevas oportunidades frente a las amenazas que se le presentan, también

trata de salir del statu quo, así como modificar el medio ambiente. Los

seguidores se identifican con las aspiraciones de los líderes carismáticos,

quieren emularlos porque les transmite seguridad y con elevados de

estándares de actuación, permitiendo las interrelaciones de los individuos

con su entorno.

Según Bass y Riggio (2006), el líder transformacional demuestra

características de proactividad, enfocándose en estimular de manera

persistente la conciencia crítica en sus seguidores. Focalizándose en lo

colectivo, centrándose en el logro de los propósitos esenciales. Asimismo,

coincidiendo con lo mencionado, Conger y Riggio (2007), señalan que el líder

transformacional maneja un carisma o influencia idealizada que a través de

sus logros personales, carácter y comportamiento ejemplares, se convierte

en un modelo a imitar por los empleados. El carisma produce que los

seguidores establezcan una vinculación emocional con el líder, se sientan

motivados por el logro de los objetivos, sustentando el alcance de una visión

compartida.

Igualmente, Bass y Avolio (2006), señalan que comprende el nivel en el

cual los líderes demuestran la capacidad de asumir riesgos, e invitar a los

seguidores para contribuir con nuevas ideas. Estos líderes estimulan e

incentivan la creatividad en sus seguidores, para que éstos se desempeñen

de manera independiente. De esta forma, el líder demuestra la importancia

adjudicada al aprendizaje, enfrentando de manera efectiva las situaciones

inesperadas descubriendo las mejores maneras de ejecutar sus tareas,

actividades o proyectos.

138

Por otra parte, los mismos autores refieren que el líder transformacional

debe demostrar su capacidad de interactividad en el trabajo en equipo, como

una estrategia importante para generar la sinergia en la organización. En

dicha actuación interactiva se mantiene de manera continua, buscando la

formación y desarrollo de sus seguidores, como medio fundamental del

crecimiento personal y forma de implicarles en la aplicación de nuevas

tecnologías a su trabajo.

Además, el líder actúa con cada seguidor de manera personalizada, le

escucha, delega tareas e identifica las necesidades de apoyo adicional; todo

ello en un ambiente cómodo, fluido, así como de confianza, de modo que el

seguidor no siente que es supervisado. Aunado a esto, este se rige por un

conjunto de valores claramente establecidos, los promueve, los defiende y

los comparte como parte de su integridad. Estos líderes demuestran

competencias para ejercer una dirección ética, lo cual les conlleva a construir

confianza y credibilidad

Bajo estas ideas, el líder emprendedor en el sector gastronómico

colombiano ejecuta acciones en la empresa para generar dinero y

desempeñar sus funciones en favor de la compañía para la que trabaja. De

este modo, puede proponer nuevas líneas de negocio, innovar procesos

internos para hacerlos más productivos y aportar mejoras en diversos

ámbitos, con el objetivo final de aumentar la rentabilidad de la organización

que le tiene contratado. Por tanto, es un perfil muy demandado en la

actualidad por las organizaciones, debido a las ventajas y beneficios que

puede generar para una corporación y para el personal que labora o

desempeña en la misma.

Los líderes transformacionales poseen iniciativas de emprendimiento,

visto este como desarrollo de un proyecto, que persigue un determinado fin,

139

razón por la cual es una alternativa para las empresas del sector

gastronómico, donde ellos deben mediar con las diferentes personalidades

de las personas a su cargo y con el entorno que los envuelve, generando un

clima de confianza, participativo, respetuoso, colaborativo para la unificación

de criterios en la toma de decisiones, este debe ser una iniciativa del líder

gerente para logar el éxito del negocio como tal, generando ganancias.

Desde esta perspectiva, el emprendimiento es relevante en la sociedad,

pues permite a las compañías buscar innovaciones, transformar los

conocimientos en productos innovadores. Por tal razón, es la iniciativa de

una persona para desarrollar un proyecto u otra idea que genere ingresos

que le permite cubrir principalmente sus gastos básicos, y el de su familia.

3.2. Objetivo de la Propuesta

Generar lineamientos estratégicos de liderazgo transformacional como

herramienta para las iniciativas de emprendimiento en el sector gastronómico

de Colombia.

3.3. Alcance

La presente investigación incluye lineamientos estratégicos de liderazgo

transformacional como herramienta de emprendimiento en el sector

gastronómico colombiano en el término de un trimestre de aplicación –

piloto. Igualmente, la proyección de este estudio abarca a cualquier empresa

en el sector gastronómico que gestione o presente características similares

en su función gerencial, planificación de proyectos con iniciativas de

emprendimiento para un mejor funcionamiento en la gastronomía, razón por

la cual, se debe establecer de manera objetiva y concreta para su estricta

planificación e implementación a largo plazo.

140

3.4. Justificación

Los lineamientos estratégicos del liderazgo transformacional como

herramienta del emprendimiento en el sector gastronómico de Colombia, se

justifican ya que generan nuevas perspectivas que permitirán potenciar las

características de estos líderes, fortaleciendo sus valores con la finalidad de

generar un equipo capaz de desarrollar sus funciones de la forma más

adecuada. Esto permitirá afianzar los roles para enfrentar los desafíos que

se presenten en las organizaciones gastronómicas, así como permitir

seleccionar la mejor alternativa que garantice el éxito en los mercados

competitivos colombianos.

3.5. Lineamientos Estratégicos de liderazgo transformacional como herramienta del emprendimiento en el sector gastronómico de Colombia.

Recurriendo a la sabiduría popular, antes de preocuparse por las cosas

de fuera, habría que empezar por poner orden en casa y esto representa

buscar la excelencia en el seno de la empresa mediante el emprendimiento,

atendiendo con especial atención a las personas y sus condiciones de

trabajo, así como a la calidad de sus procesos productivos gastronómicos,

aunque los límites de lo que es dentro y fuera no sean precisos. Si se falla

internamente, la acción social externa no pasará de ser testimonial y pocas

satisfacciones y beneficios habrá de recuperar la organización de ella.

Ante la dinámica de innovaciones y transformaciones empresariales, se

considera vital una formación gerencial de carácter permanente, que adopte

la reflexión y la praxis organizativa. De esto, se responderá a las

necesidades e intereses individuales y colectivos, en especial de los

trabajadores, clientes proveedores y sociedad, precisando el nivel de

compromiso para asumir el acercamiento a los cambios existentes en la

141

realidad que envuelve dicho proceso transformacional mediante el

emprendimiento en el sector gastronómico de Colombia.

Así, un liderazgo de cambios con visión de futuro apoya las habilidades de comunicación, tornándolas potentes para lograr en los seguidores la disposición de invertir más esfuerzos en sus tareas, alentándoles a confiar en sus capacidades, mejorando el desempeño, teniendo identificación con la cultura de la compañía, conociendo los valores corporativos y la normativa ética de la empresa que dará apoyo al proceso organizacional ejecutado por los líderes conjuntamente con sus empleados para establecer las metas y objetivos a lograr de acuerdo a las actividades planificadas en función del personal, la empresa y el entorno.

Aunado a esto, se despliegan los lineamientos estratégicos considerando los resultados, conjuntamente con las debilidades obtenidas, mediante la recolección de los datos y posterior al análisis de los resultados, surgen de la descripción y el análisis de las dimensiones e indicadores. Bajo este enfoque, se presentan una serie de aspectos de liderazgo transformacional como herramienta de emprendimiento en el sector gastronómico de Colombia, siguiendo la línea de las teorías abordadas en esta investigación, enumerándose las siguientes:

3.5.1. Lineamiento I: Proporcionar un diseño común de la visión corporativa

Actividades

Fomentar el espíritu colaborativo, facilitando material para la

formación personal de cada empleado.

Unificación de criterios para la toma de decisiones, mediante talleres de participación colectiva.

Motivar al personal para que alcancen con optimismo la visión planteada.

142

Mostrar una visión atractiva y estimulante para los empleados.

Beneficios

Innovar mediante la experiencia, las actitudes y el cambio en la cultura organizacional.

Mejorar la comunicación corporativa Identificar y calificar las fuentes de conocimiento para transferirlo

eficazmente, mediante la práctica. Recursos: Dípticos, carteleras informativas, entre otros. Lapso: Se establecerán 90 días para establecer este lineamiento. Responsables: Los responsables de llevar a cabo este lineamiento son

los coordinadores o directores de los diferentes departamentos o áreas y

empleados de la empresa y líderes

3.5.2. Lineamiento II Mostrar alternativas estratégicas para establecerse en el mercado. Actividades

Lograr la mayor eficacia y eficiencia posible mediante las iniciativas de emprendimiento en la actividad empresarial.

Mejorar su posición competitiva que los pueda generar en el futuro. Establecer una gestión empresarial desde el crecimiento en valores

clave, el capital intelectual, la posición en el mercado, la innovación, la diversificación.

Beneficio

Medir resultados a partir de los datos, la información y el conocimiento.

Optimizar el tiempo en los proyectos de planeamiento.

Optimizar los procesos de trabajo.

Utilizar los recursos existentes en la organización de manera eficaz

eficiente y efectiva.

143

Materiales de tecnología y Guía de valores

Lapso: se ejecutará en 90 días.

Responsable: Departamento de nómina, coordinador o directores de

todas las áreas, empleados de la empresa y lideres.

3.5.3. Lineamiento III Elaborar un plan de gestión empresarial mediante el

liderazgo transformacional para el emprendimiento

Actividades

Crear mesas de trabajo para fomentar el respeto a los trabajadores y a

las comunidades desde el punto de vista moral y ético.

Establecer normativas éticas para la implementación de planes de

emprendimiento.

Ofrecer ideas atractivas que impulsen la participación de todos los

trabajadores para la innovación

Materiales: código ético de la empresa, equipo tecnológico

Lapso: 90 días

Responsable: Departamento de recursos humanos, coordinador o

directores de todas las áreas, empleados y líderes o gerentes.

3.5.4. Lineamiento IV Establecer un clima organizacional óptimo.

Actividades

Lograr la calidad de los productos, procesos y la competitividad.

Organizar sus tareas de modo que los empleados puedan mejorar y

desarrollarse humana y profesionalmente a través de su trabajo en la

compañía.

Beneficio

Fortalecer las relaciones interpersonales en la dinámica del entorno.

144

Canalizar las emociones para el logro de los objetivos propuestos.

Incrementar la autoestima y reforzar su identidad.

Materiales: volantes, trípticos, guías de información

Lapso: 60 días

Responsable: Departamento de recursos humanos, coordinadores o

directores de todas las áreas, además de los Líderes

3.5.5. Lineamiento V Establecer competencias para ejercer la dirección ética

empresarial.

Actividades

Emplear estándares elevados tanto morales como éticos.

Generar apoyo institucional.

Capacitar al voluntariado corporativo bajo el código de conducta ética

Beneficios

Potenciar las capacidades de la organización y la generación de valor.

Organizar, filtrar y presentar la información enfocada en las

necesidades requeridas para desarrollar o consolidar las capacidades en las

áreas de interés.

Fomentar un clima armónico mediante la escucha activa.

Materiales: pancartas, bolsas para desechos.

Lapso: 90 días

Responsable: Departamento de recursos humanos, coordinador o

directores de todas las área, líderes o gerentes.

3.5.6. Lineamiento VI Elaborar las estrategias de negocio acorde a la competitividad existente en los mercados.

145

Actividades

Medir los procesos de efectividad, eficacia y eficiencia en los servicios que brinda la empresa.

Generar confianza en la empresa mediante las ideas compartidas, para la toma de decisiones.

Capacitar al personal en cuanto al tema de planificación estratégica que se realiza en la empresa.

Establecer la funcionabilidad de la empresa mediante los procesos organizacionales.

Beneficios

Valorar la importancia de estar en armonía con el medio, con la

empresa y con otra compañía

Estimular la motivación al logro del personal que labora en empresas

del sector gastronómico.

Planificar actividades recreacionales para los empleados, a fin de

interactuar con ellos en su medio.

Brindar apoyo y orientación en las actividades planificadas.

Recursos: Materiales: cartelera informativa

Lapso: 90 días

Responsable: Departamento de recursos humanos, coordinadores o

directores de todas las áreas Líderes o gerentes.

3.5.7. Lineamiento VII Fortalecer la creatividad y autonomía en la

organización.

Actividades

Promover el trabajo en equipo unificando los criterios entre los grupos

o lo que conlleva las nuevas formas de organización del trabajo basadas en

modelos participativos.

146

Atender las sugerencias de mejoras de los empleados en todos los

ámbitos de la RSE desde un código ético

Establecer ideas innovadoras, para desarrollar diferentes menús

Trabajar en equipo para fortalecer la toma de decisiones en pro de

optimizar los procesos organizacionales.

Beneficios

Fortalecer las relaciones interpersonales con los empleados • Ser

creativos dentro de la organización, para permitir el logro de metas

propuestas.

Conocer la normativa ética de la organización, para lo cual, existe una

relación empresa – lidere - empleado.

Recursos: Materiales: papel, volantes, material informativo

Lapso: Se ejecutará en 90 días

Responsable: Departamento de recursos humanos, coordinadores o

directores de todas las áreas y líderes o gerentes

3.5.8. Lineamiento VIII Crear sinergia entre los grupos de personas a su

cargo.

Actividades

Reorientar la acción gerencial en función de un entorno cambiante.

Eliminar paradigmas que no lo permite cambiar según el entorno.

Realizar su gestión empresarial debe considerar las necesidades de

los grupos de interés que forman parte de la compañía.

Establecer líneas de acción para los proyectos o programas que

generen beneficio colectivo y de la organización, fomentando el respeto

mediante la responsabilidad social.

147

Beneficio

Mantenerse actualizado en temas de tecnología, la cual es utilizada por

los empleados, lo cual, permitirá, recopilar información para que la gestión

sea eficaz y eficiente.

Fomentar el diálogo asertivo entre la gerencia y los empleados.

Materiales: pancartas, carteleras, volantes, dípticos.

Lapso: 90 días

Responsable: Departamento de recursos humanos, Coordinador o

directores de todas las áreas, empleados y líderes o gerentes.

3.5.9. Lineamiento IX Reconocer los valores, mediante iniciativas

innovadoras organizacionales basadas en la normativa ética de la empresa.

Actividades

Responder reactivamente ante las demandas y realidades que

visualicen las necesidades de todos los grupos de interés.

Promover la igualdad de condiciones, en pro de una vida digna y mejor

calidad de vida.

Transformar el pensamiento, política empresarial, cultura e identidad

corporativa y economía mediante el código ético.

Beneficios

Realizar talleres donde el trabajador sienta que es importante para la

organización, y darle a conocer su desempeño en las actividades que realice.

De esta manera, el trabajo considerará ser mejor en sus funciones y cumplir

con los objetivos de la organización.

Elaborar planes para que los empleados sigan creciendo

profesionalmente dentro de su puesto de trabajo, como: talleres, cursos,

diplomados, motivándolos a alcanzar una meta.

148

Dar información mensualmente, donde los empleados conozcan la filosofía de la organización, y a su vez, hacerlos parte de los objetivos que en ella se tienen.

Materiales: pancartas, material informativo. Lapso: se establecerán 90 días para la aplicación de este lineamiento. Responsables: los responsables de llevar a cabo este lineamiento son

los coordinadores o directores de todas las áreas, conjuntamente con los gerentes y empleados encargados de lograr el éxito empresarial.

3.5.10. Lineamiento X Orientar mediante la comunicación efectiva a los empleados.

Actividades

Ser flexibles para adaptarse a los cambios demostrando coherencia en las acciones y las ideas.

Mantener una actitud positiva generando confianza para la puesta en marcha de los planes estratégicos.

Respetar las opiniones de los grupos de trabajo para mantener la coherencia entre las actuaciones y los planes estratégicos.

Beneficios

Desarrollar la capacidad hacia la búsqueda de una meta planteada para lograr el éxito y tener una razón de ser.

Fortalecer las relaciones interpersonales en la dinámica del entorno Propiciar procesos de reflexión y sobretodo de la capacidad de pensar

desarrollando hábitos de pensamiento, que le permitirán observarse así mismo para guiar sus acciones, siendo guía para el personal.

Materiales: dípticos, guía informativa Lapso: 90 días Responsable: Departamento de recursos humanos, coordinador o

directores de todas las áreas y líderes.