CAPÍTULO IV 4. ANALISIS DE LOS RESULTADOS

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CAPÍTULO IV

4. ANALISIS DE LOS RESULTADOS

El instrumento diseñado por el investigador se distribuyó a 138

personas relacionadas con la mediana empresa de la ciudad de Cúcuta.

Fueron respondidos 120 cuestionarios que representan el 87% del total

entregado.

A continuación se exponen los resultados producto de la aplicación del

instrumento. Posteriormente las respuestas se clasificaron de acuerdo a los

indicadores y dimensiones para asociarlos a las variables de estudio y dar

respuesta a los objetivos planteados que apoyan el objetivo general:

“Analizar el estilo de dirección estratégica para la transculturización en la

mediana empresa”. Una vez procesados los instrumentos se procedió a

efectuar el análisis cuantitativo tabulándolos y presentándolos de acuerdo a

frecuencias absolutas y relativas. Igualmente se utilizó la técnica de tablas

cruzadas.

4.1. Análisis de los resultados del instrumento aplicado en la mediana empresa del ciudad de Cúcuta.

Se clasificó a la población encuestada según sexo, nacionalidad y

sector donde se desempeña. Los resultados respecto al sexo de los

encuestados fueron:

88

Tabla 1. Variable: Sexo

Se encontró que el 60% de los encuestados corresponden al sexo

masculino y el 40% de la muestra estuvo representada por mujeres.

Con respecto a la nacionalidad la distribución fue la siguiente:

Tabla 2. Variable: Nacionalidad

De acuerdo a la nacionalidad el 66,67% manifestó ser colombianos y

el 33,33% respondió que son extranjeros.

Respecto al sector económico se consulto si pertenecían al sector

primario, al secundario, al terciario o al cuaternario de la economía. El

resultado fue el siguiente:

89

Tabla 3. Variable: Sector donde se desempeña la empresa.

Se determinó que el 21,67% se desempeña en el sector primario de la

economía. En el sector secundario se encuentra el 12,50%, mientras en el

sector terciario se ubicó el 55% de los encuestados. Al sector cuaternario le

correspondió el 10,83% de las respuestas. Se detalla que en la mediana

empresa el sector servicios es mayoritario, seguido del sector primario y se

encuentra una baja vocación industrial. Igualmente el sector cuaternario

presentó una pequeña participación. En conclusión el sector más

representativo en el estudio es el sector terciario de la economía.

El resultado está acorde con las características del tejido industrial del

Departamento Norte de Santander en Colombia analizado por Departamento

Administrativo Nacional de Estadística y el Banco de la República en el

Informe de Coyuntura Económica Regional (ICER, 2015). En el informe se

señala que las ramas de actividad económica que mayor demanda de

empleo presentaron en Cúcuta AM para 2015 fueron comercio, hoteles y

restaurantes (37,4%), servicios comunales, sociales y personales (20,5%),

industria manufacturera (13,7%) y, transporte, almacenamiento y

90

comunicaciones (10,3%); en contraste, las que presentaron menor ocupación

fueron intermediación financiera (1,7%) y otras ramas (2,2%) (p.36).

Se presenta a continuación el análisis del cuestionario. Se analiza

cada ítem e indicador. Posteriormente se analiza la dimensión y así como la

variable para cada objetivo específico. Las respuestas se clasifican en

Totalmente de Acuerdo (TDA), De Acuerdo (DA), Neutral (N), En Desacuerdo

(ED), Totalmente en Desacuerdo (TED). La escala definida para clasificar la

dispersión de las respuestas medida por la desviación estándar es:

De: a:

0 0,20 Muy Baja 0,21 0,49 Baja 0,50 0,79 Alta > 0,80 Muy Alta

4.1.1 Objetivo Específico 1: Estudiar las actividades de dirección estratégica en la mediana empresa

Variable: Estilos de dirección estratégica

Dimensión: Actividades de dirección estratégica

Indicador: Normas

Tabla 4. Pregunta 1: Están normados los procesos en la empresa Código Significado Frecuencia %

------ ----------------------------------- ---------- -------

1 TDA 20 16,67

2 DA 28 23,33

3 N 22 18,33

4 ED 25 20,83

5 TED 25 20,83

---------- -------

Total frecuencias 120 100,00

91

MEDIA 3,06

MODA 2

DESV. EST 1,39

CV 0,46

El resultado a la pregunta si están normados los procesos mostró una

media de 3,06 inclinándose hacia la opción ED y TED. La desviación

estándar fue de 1,39 la cual señala alta dispersión en las respuestas. El

coeficiente de variación fue 0,46 el cual se comparará con el resto de los

ítemes variables para analizar el indicador Normas. Se encontró que el 72%

de los hombres manifestó Estar en Desacuerdo (ED) mientras el 48% de las

mujeres respondió Totalmente en Desacuerdo (TED). En cuanto a la

nacionalidad el 35,5% de los colombianos manifestó estar en desacuerdo y

totalmente en desacuerdo. Por su parte el 50% de los extranjeros lo

consideró ED y TED. Ahora bien, del sector primario el 46% manifestó estar

ED y TED y en el sector secundario lo hizo el 40%. Mientras que en el sector

terciario el 36% respondió ED y TED, en el sector cuaternario lo manifestó el

62%.

Tabla 5. Pregunta 2: Existen normas de comunicación interna

Código Significado Frecuencia %

------ ----------------------------------- ---------- -------

1 TDA 28 23,33

2 DA 22 18,33

3 N 20 16,67

4 ED 25 20,83

5 TED 25 20,83

---------- -------


92

MEDIA 2,98 MODA 1 DESV. EST 1,47 CV 0,49

A la interrogante si existen normas de comunicación interna la

respuesta escogida fue TDA. La media fue de 2,98 inclinándose hacia la

opción TDA+DA. La desviación estándar mostró 1,47 indicando alta

dispersión y el coeficiente de variación fue de 0,49. De los hombres el 40,3%

manifestó estar TDA+DA mientras en las mujeres lo hizo el 43,8%. Respecto

a la nacionalidad el 43,8% de los colombianos dijo TDA+DA mientras así lo

manifestó el 37,5% de los extranjeros. En cuanto al sector donde se

desempeñan en el sector primario lo consideró el 42,3%. En el sector

secundario lo manifestó el 46,7%. Por su parte en el sector terciario lo señaló

el 39,4% y el sector cuaternario lo indicó el 61.5%

Tabla 6. Pregunta 3: Las normas influyen más en la productividad individual

Código Significado Frecuencia %

------ ----------------------------------- ---------- -------

1 TDA 23 19,17

2 DA 22 18,33

3 N 26 21,67

4 ED 25 20,83

5 TED 24 20,00

---------- -------


MEDIA 3,04 MODA 3 DESV. EST 1,40 CV 0,46

93

Al preguntar si las normas influyen más en la productividad individual,

la media mostró 3,03 señalando una inclinación hacia la opción ED+TED. La

desviación estándar fue 1,40 señalando alta dispersión en las respuestas. El

coeficiente de variación alcanzó 0,46. A esta pregunta el 41,7% de los

hombres manifestó estar ED+TED por su parte en las mujeres fue el 25%. En

cuanto a la nacionalidad, los colombianos señalaron estar ED+TED en el

48,8% y los extranjeros indicaron ED+TED el 25%. En cuanto al sector

económico, en el sector primario manifestaron ED+TED el 26,9%, en el

sector secundario lo hizo el 46,7%. En el sector terciario el 43,9% manifestó

estar ED+TED y en el cuaternario el 46.1% se inclinó por esa opción. Se

detalla en la respuesta más homogeneidad en los sectores más relacionados

con el manejo de procesos.

Resumen del Indicador: Normas

INDICADOR NORMAS MEDIA 3,03 MODA 4 DESV. EST 1,42 CV 0,47

En relación a las “Normas” se encontró una media de 3,03

inclinándose a la opción ED+TED. La desviación estándar fue de 1,42

indicando alta dispersión en las respuestas y el coeficiente de variación fue

de 0,47. En la figura 1 se detalla que la mayor variación se presentó en el

ítem “existen normas de comunicación interna” con un coeficiente de

variación de 0,494. Le siguió el ítem “las normas influyen más en la

productividad individual”. La menor variación la presentó el ítem “están

normados los procesos en la empresa”

94

Figura 1. Indicador Normas Coeficiente de Variación. Los encuestados consideraron que no están normados los procesos

en la empresa, aunque existen normas de comunicación interna y consideran

que las normas no influyen en la productividad de la empresa.

El resultado no coincide con lo señalado por Mercado (2002) quien

indica que las normas son partes importante en una organización

empresarial para guiar la conducta de sus miembros y en las organizaciones

para entender lo conveniente y lo inconveniente. Así como lo indicado por

Sánchez (2007) quien señala que las normas se corresponden con la

descripción detallada, pormenorizada de las tareas y las actividades que

deben desarrollarse y los estándares dentro de los cuales se deben cumplir

dichas actividades o tareas.



Indicador: Finalidad

0,455

0,494

0,460

0,4300,4400,4500,4600,4700,4800,4900,500

Normados

NormInteNormInfl

Indicador Normas Coeficiente de Variación

95

El indicador “Finalidad” se relacionó con el Ítem 4: “Se conoce la

Finalidad de la empresa”, Ítem 5: “Está definida la Misión de la empresa y el

Ítem 6: “Se han divulgado los Fines de la empresa”. El resultado fue el

siguiente:

Tabla 7. Indicador: Finalidad. Total respuestas por ítem Ítem4 Ítem5 Ítem6 %

TDA 31 24 21 21,11% DA 20 27 24 19,72% N 24 25 25 20,56% ED 18 23 24 18,06% TED 27 21 26 20,56% TOTAL 120 120 120 100,0%

En la tabla 11 se evidencia que el 21,11% de los encuestados está

Totalmente de Acuerdo con el ser de la empresa. El 19,72% está de acuerdo

con esa afirmación. El 20,56% se declaró neutral, el 18,06% está en

desacuerdo y el 20,56% está totalmente en desacuerdo.

Por otra parte, la mayor dispersión se encontró en el ítem “se conoce

la Finalidad de la empresa” donde mostró un coeficiente de variación de

0,51. Este fue seguido del ítem “está definida la Misión de la empresa” con

0,47 y en menor medida el ítem “se han divulgado los Fines de la empresa”

con 0,45.

96

Figura 2. Indicador Finalidad. Coeficiente de Variación.

El indicador “Finalidad” mostro una media de 2,97 indicando que la

mayoría está totalmente de acuerdo y de acuerdo con los planteamientos. La

desviación estándar fue de 1,427 lo cual indicó alta dispersión en las

respuestas. El coeficiente de variación fue 0,480. Los encuestados están de

acuerdo en que se conoce la Finalidad de la empresa y está definida la

Misión de la empresa. Difieren en que los Fines se hayan divulgado

suficientemente en la empresa.

De acuerdo a Sallenave (1990) la finalidad es la concepción implícita

del por qué de la empresa. Debe ser un compromiso compartido por todos

en la organización; debe ser precisa y factible. Es la delimitación del campo

de actividades posibles para dirigir los recursos hacia objetivos permanentes.



Indicador: Análisis

0,51

0,470,45

0,420,440,460,480,500,52

Finalid

MisionFines

Indicador Finalidad Coeficiente de Variación

97

El indicador análisis se midió con el ítem 7: “se aplica el análisis

estratégico para determinar la atractividad que el entorno presenta a la

empresa”, ítem 8: “se ejecutan investigaciones de mercado en la empresa” y

el ítem 9: “se mantiene relaciones con centros de investigación”.

Tabla 8. Indicador: Análisis

Ítemes Media Desviación Estándar Coeficiente de Variación

7 2,91 1,51 0,52 8 2,96 1,50 0,51 9 2,94 1,42 0,48

Promedio 2,936 1,475 0,50

El indicador “análisis” presentó una media de 2,94 señalando estar

más alineado hacia las opciones TDA+DA. La desviación estándar fue de

1,475 mostrando una alta dispersión en las respuestas, con un coeficiente de

variación de 0,50.

En el análisis del coeficiente de variación de los ítemes se detalla que

el ítem “se aplica el análisis estratégico para determinar la atractividad que el

entorno presenta a la empresa” presentó el mayor coeficiente de variación

alcanzando el 0,52 respecto a los demás itemes utilizados para evaluar el

indicador.

98

Figura 3. Indicador Análisis. Coeficiente de Variación.

La evaluación del indicador muestra que los encuestados consideran

que se efectúa el “análisis” dentro de las actividades de dirección estratégica.

De acuerdo con Thompson, Peteraf, Gamble & Strickland (2012) un análisis

estratégico de la dinámica industrial es el comienzo de la administración en

condiciones cambiantes. Por ello es importante identificar los impulsores del

cambio, determinar si estos impulsores actúan en forma individual o colectiva

y finalmente determinar los cambios estratégicos necesarios para anticiparse

a los impactos del cambio.



Indicador: Evaluación

El análisis del indicador “evaluación” se hizo a través de los itemes:

10, 11 Y 12. Los resultados se presentan en la tabla 13.

0,52

0,510,48

0,46

0,48

0,50

0,52AnaliEst

InvMercaRelCtos

Indicador Análisis Coeficiente de Variación

99

Tabla 9. Indicador: Evaluación Ítem10 Ítem11 Ítem12 %

TDA 22 26 34 22,78%

DA 31 17 18 18,33%

N 25 32 24 22,50%

ED 19 23 24 18,33%

TED 23 22 20 18,06%

TOTAL 120 120 120 100,0%

Indicador: Evaluación

Ítemes Media Desviación Estándar

Coeficiente de Variación

10 2,92 1,38 0,47

11 2,98 1,39 0,47

12 2,82 1,45 0,52

Promedio 2,906 1,409 0,485

El indicador “evaluación” presentó una media de 2,91 estando más

sesgado hacia las opciones TDA+DA. La desviación estándar fue de 1,41

mostrando una alta dispersión en las respuestas, con un coeficiente de

variación de 0,485. En los datos se observa que el 22,78% de los

encuestados respondió estar totalmente de acuerdo en que se hace

evaluación de la situación de la empresa, se aplican métodos estadísticos

para evaluar los resultados y opinan que mediante la evaluación se ha

logrado mantener un desempeño exitoso de la organización.

El coeficiente de variación del indicador evaluación mostró que el ítem

“mediante la evaluación se ha logrado mantener un desempeño exitoso de la

100

organización” alcanzó el valor 0,52 lo cual significa que las respuestas fueron

menos homogéneas frente a 0,47 que presentaron el ítem “se aplican

métodos estadísticos para evaluar los resultados de la organización” y el ítem

“se hace evaluación de la situación de la empresa para que se pueda

formular la estrategia más adecuada”

Figura 4. Indicador Evaluación. Coeficiente de Variación

El resultado coincide con la propuesta de Porter (2009), para quien

evaluar la posición estratégica implica todos los factores que influyen positiva

y negativamente sobre la empresa así como su manifestación la cual puede

tornarse como amenaza u oportunidad. Esto permite a la empresa establecer

si la organización está expuesta en demasía a las amenazas o por el

contrario está en posición de aprovechar las oportunidades.



Indicador: Control

0,47

0,47

0,52

0,440,460,480,500,52

EvalSitu

MetEstadDesExito

Indicador Evaluación Coeficiente de Variación

101

El indicador “control se analizó con los itemes:

Pregunta 13. Existen controles para medir los procedimientos de la empresa

Pregunta 14. Se utilizan herramientas de control de gestión para medir los

resultados

Pregunta 15. Se han presentado problemas laborales por ausencia de

controles en la empresa

Los resultados se presentan en la tabla siguiente:

Tabla 10. Indicador: Control Ítem13 Ítem14 Ítem15 %


Indicador: Control Ítemes Media Desviación Estándar Coeficiente de Variación

13 2,79 1,43 0,51 14 2,84 1,45 0,51 15 2,97 1,40 0,47

Promedio 2,867 1,425 0,498

El indicador “control” exhibió una media de 2,87 presentando

inclinación hacia las opciones TDA+DA. Se encontró que la desviación

102

estándar fue de 1,43 indicando alta dispersión en las respuestas. El

coeficiente de variación fue 0,498. En los resultados se detalla que el 23,33%

de los encuestados dijo estar totalmente de acuerdo en que existen controles

para medir los procedimientos de la empresa y se utilizan herramientas de

control de gestión para medir los resultados.

El coeficiente de variación del indicador evaluación mostró que los

ítemes “existen controles para medir los procedimientos de la empresa” y “se

utilizan herramientas de control de gestión para medir los resultados”

presentaron un coeficiente de variación de 0,51 indicando mayor dispersión

en las respuestas. Por su parte el ítem “se han presentado problemas

laborales por ausencia de controles en la empresa” exhibió la menor

variabilidad con 0,47 es decir, las respuestas fueron más homogéneas.

Figura 5. Indicador Control. Coeficiente de Variación

Para Stoner y Freeman (2006), aplicando medidas de control el

gerente puede asegurarse de tomar correctivos que permitan minimizar las

brechas detectadas en la actuación de la organización que pudieran poner

0,51

0,510,47

0,440,460,480,500,52

ExiContr

HerrCtolProbxCto

Indicador Control Coeficiente de Variación

103

en peligro el logro de los objetivos. Para ello se deben establecer estándares

que permitan comparar los resultados cotejándolos con las normas

establecidas permitiendo adelantar las acciones que corresponda.



Indicador: Implementación

El indicador “implementación se analizó mediante los ítemes:

Pregunta 16. Una vez elegida una estrategia se implementa la misma

Pregunta 17. Para la implementación de la estrategia se elabora un plan

estratégico que incluya los planes

Pregunta 18. Implementada la estrategia se hace revisión periódica de la

misma.

Los resultados fueron:

Tabla 11. Indicador: Implementación” Ítem16 Ítem17 Ítem18 %


Indicador: Implementación Ítemes Media Desviación Estándar Coeficiente de Variación

16 3,13 1,35 0,43

104

17 3,13 1,43 0,45 18 2,82 1,40 0,50

Promedio 3,025 1,393 0,462

El indicador “implementación” presentó una media de 3,03 con sesgo

hacia las opciones ED+TED. Se encontró que la desviación estándar fue de

1,39 indicando alta dispersión en las respuestas. El coeficiente de variación

fue 0,462. En los resultados se encontró que el 21,67% de los encuestados

expresó estar en desacuerdo en cuanto a la implementación de la estrategia.

El análisis del coeficiente de variación del indicador “implementación”

mostró que el ítem “implementada la estrategia se hace revisión periódica de

la misma” presentó la mayor variabilidad en las respuestas con 0,50. En

cuanto a la proposición “para la implementación de la estrategia se elabora

un plan estratégico que incluya los planes” el coeficiente de variación fue

0,45. Por su parte la proposición “una vez elegida una estrategia se

implementa la misma” presentó mayor homogeneidad con un coeficiente de

variación de 0,43.

Figura 6. Indicador Implementación. Coeficiente de Variación

0,43

0,450,50

0,380,400,420,440,460,480,50

ImplEstr

PlEs+PlaRevEstra

Indicador ImplementaciónCoeficiente de Variación

105

Al respecto Kaplan & Norton (2008) señalan que entre los principales

problemas que enfrentan las organizaciones del siglo XXI se encuentra la

implementación de la estrategia. De hecho esta etapa considerada una de

las más críticas permitirá mover a toda la empresa hacia el logro de los

objetivos estratégicos y el alcance de la Visión empresarial, corrobora la

necesidad de motivar a la organización dado que una estrategia sin el

compromiso general en los empleados podría no ser implantada con éxito.

4.1.1.1 Análisis de la Dimensión Actividades de Dirección Estratégica

En el análisis de la dimensión “Actividades de Dirección Estratégica”

se obtuvo el siguiente resultado:

Tabla 12. Análisis de la Dimensión Actividades de Dirección Estratégica

DIMENSION: ACTIVIDADES DE DIRECCION ESTRATEGICA INDICADOR TDA DA N ED TED NORMAS 19,72% 20,00% 18,89% 20,83% 20,56% FINALIDAD 21,11% 19,72% 20,56% 18,06% 20,56% ANALISIS 22,50% 22,78% 15,28% 17,50% 21,94% EVALUACION 22,78% 18,33% 22,50% 18,33% 18,06% CONTROL 23,33% 21,94% 16,94% 20,28% 17,50% IMPLEMENTACION 18,61% 21,39% 18,61% 21,67% 19,72% TOTAL 21,34% 20,69% 18,80% 19,44% 19,72% RESUMEN 42,04% 18,80% 39,17%

106

Dimensión: Actividades de Dirección Estratégica Indicador Media Desviación Estándar Coeficiente de Variación

Normas 3,03 1,420 0,470 Finalidad 2,97 1,427 0,480 Análisis 2,94 1,47 0,50 Evaluación 2,91 1,41 0,49 Control 2,87 1,43 0,50 Implementación 3,03 1,40 0,50 Promedio 2,955 1,426 0,489

El 42,04% de los encuestados se inclinaron por las opciones

Totalmente de Acuerdo (TDA) y De Acuerdo (DA) mientras el 39,17%

manifestó estar En Desacuerdo (ED) y Totalmente en Desacuerdo (TED). La

media estuvo en 2,96 confirmando el sesgo hacia las opciones indicadas. La

desviación estándar fue de 1,426 mostrando una alta dispersión en las

respuestas, es decir, no hubo homogeneidad en las respuestas. El

coeficiente de variación fue 0,489.

El análisis de la Dimensión Actividades de Dirección Estratégica

mostró que el Indicador Normas presentó tendencia a las alternativas ED y

TED. Esto señala que los encuestados no observaron los elementos

relacionados con las Normas en la mediana empresa de Cúcuta.

107

Figura 7. Dimensión: Actividades de Dirección Estratégica. Valor medio

El análisis del coeficiente de variación en las respuestas muestra que

el indicador “Finalidad” presentó la mayor dispersión en las respuestas con

1.43, por su parte el indicador “análisis” y el indicador “control” estuvieron en

un nivel intermedio con 0,50. La menor dispersión se obtuvo en los

indicadores: evaluación (0,49), normas (0,47) e implementación (0,46). Llama

la atención la dispersión en el indicador “Finalidad” dado que este se

corresponde con la propuesta misional de la empresa. En este sentido, es

importante estudiar y proponer acciones que minimicen esa variabilidad.

3,03

2,97

2,94

2,91

2,87

2,82

2,70

2,80

2,90

3,00

3,10Normas

Finalidad

Análisis

Evaluación

Control

Implementación

Dimensión: Actividades de Dirección EstratégicaValor medio

108

Figura 8. Coeficientes de Variación Actividades de Dirección Estratégica

Los resultados coinciden con la exposición de Zayas y Cabrera (2006)

donde se mencionan varias teorías, escuelas y corrientes donde se

presentan las muchas las funciones que se desarrollan en la dirección. Allí

se sugiere como funciones o tareas: la planificación, la organización, la

dirección, el control aunque algunos consideran también el desarrollo

personal. Se expone por el autor citado que a través de sus principios

corporativos las organizaciones tratan de ser competitivas y para ello

establecen la visión, misión, las estrategias, objetivos, planes, asignan

recursos, mientras los directivos buscan cumplir las metas cumpliendo con

las regulaciones, normas y leyes. Sin embargo aunque los encuestados se

alinean con esta propuesta teórica se encontró que la dispersión en las

respuestas es alta.

0,471,43

0,50

0,49

0,50

0,460,00

0,50

1,00

1,50Normas

Finalidad

Análisis

Evaluación

Control

Implementación

Dimensión: Actividades de Dirección Estratégica

109

4.1.2 Objetivo Específico 2: Determinar el perfil del líder estratégico en la mediana empresa


Dimensión: Perfil del Líder Estratégico

Indicador: Líder Transaccional

El indicador “Líder Transaccional” se analizó mediante los ítemes:

Pregunta 19. El seguidor está de acuerdo con el sistema de recompensas en

la organización.

Pregunta 20. Los seguidores comparten el sistema de poder en la

organización.

Pregunta 21. El líder promueve procesos de negociación con su equipo de

trabajo

Los resultados fueron los siguientes:

Tabla 13. Indicador Líder Transaccional Ítem19 Ítem20 Ítem21 %


Indicador: Líder Transaccional Ítemes Media Desviación Estándar Coeficiente de Variación

19 2,73 1,22 0,45 20 3,16 1,38 0,44

110

21 2,93 1,43 0,49 Promedio 2,94 1,343 0,458

El análisis de los factores utilizados para evaluar el liderazgo

transaccional mostró un valor medio de 2,94 sesgándose las respuestas

hacia las opciones TDA y DA. En la investigación, los encuestados están de

acuerdo en que se identifican factores asociados al Liderazgo Transaccional

en las empresas de Cúcuta. La desviación estándar fue de 1,343

presentando alta dispersión en las respuestas, indicando poca uniformidad.

El coeficiente de variación del indicador estuvo en 0,458.

Mirando el coeficiente de variación se precisa que la proposición “El

líder promueve procesos de negociación con su equipo de trabajo” presentó

la mayor dispersión en las respuestas con 0,49. En el intermedio se colocó la

propuesta “Los seguidores comparten el sistema de poder en la

organización” con 0,45 y donde hubo menor dispersión fue en el ítem “Los

seguidores comparten el sistema de poder en la organización”.

Figura 9. Indicador Líder Transaccional. Coeficiente de Variación

0,45

0,44

0,49

0,400,420,440,460,480,50

AcuRecom

ComStPodPromuNeg

Indicador Lider TransaccionalCoeficiente de Variación

111

Para Bass (citado en Rincón, 2003) las características claves del líder

transaccional son: la recompensa contingente, ello permite controlar el

intercambio de recompensas a cambio de esfuerzos, promete recompensas

a cambio de un buen desempeño, reconoce los logros; la administración por

excepción siendo activo, donde toma acciones correctivas controlando y

buscando desviaciones de las reglas y normas; la administración por

excepción donde es pasivo, interviniendo sólo si no se satisfacen las

normas. En síntesis, el Liderazgo Transaccional está ligado a la acción de

supervisión, donde las prácticas de control son el punto referente, orientando

sus esfuerzos en la medición del desempeño transando recompensas por los

logros



Indicador: Líder Laissez Faire

Pregunta 22. Las comunicaciones personales son mínimas por parte del líder

Pregunta 23. Los líderes no se implican en la solución de diferencias de

opiniones entre sus subordinados

Pregunta 24. Los líderes establecen los objetivos dejando a los

subordinados determinar la forma de llevarlos a cabo

Tabla 14. Indicador: Líder Laissez Faire Ítem22 Ítem23 Ítem24 %

TDA 23 23 24 19,44% DA 25 26 24 20,83% N 18 21 30 19,17% ED 29 33 25 24,17% TED 25 17 17 16,39% TOTAL 120 120 120 100,0% Indicador: Líder Laissez Faire Ítemes Media Desviación Estándar Coeficiente de Variación

112

22 3,07 1,43 0,47 23 2,96 1,35 0,46 24 2,89 1,33 0,46

Promedio 2,972 1,369 0,461

Los elementos asociados al indicador Líder Laissez Faire tendieron a

la opción DA. Es decir se identificaron con el Liderazgo tipo Laissez Faire. La

desviación estándar mostró 1,369 indicando alta dispersión en las

respuestas. El coeficiente de variación del indicador estuvo en 0,461.

La mayor variabilidad con 0,47 se presentó en el ítem “Las

comunicaciones personales son mínimas por parte del líder”, en el intermedio

estuvo con 0,459 la proposición “Los líderes establecen los objetivos dejando

a los subordinados determinar la forma de llevarlos a cabo” y la menor

variabilidad con 0,456 la mostró la propuesta “Los líderes no se implican en

la solución de diferencias de opiniones entre sus subordinados”.

Figura 10. Indicador Líder Laissez Faire. Coeficiente de Variación

0,483

0,462

0,478

0,4500,4550,4600,4650,4700,4750,4800,485

LÍDER TRANSACCIONAL

LÍDER LAISSEZ FAIRELÍDERTRANSFORMACIONAL


113

De acuerdo a Chiavenato (2009) en esta faceta, la participación del

líder es mínima, su supervisión es distante y otorga total libertad al grupo

para las decisiones y no intenta evaluar o regular las acciones. Igualmente

Castro, Miquelena y Perey (2002) dicen que el líder con estas características

sólo participa cuando le es solicitado evitando intervenir y no participa en las

actividades grupales.



Indicador: Líder Transformacional

Pregunta 25. El líder comparte la visión con sus seguidores

Pregunta 26. Los seguidores comparten con entusiasmo los objetivos del

líder.

Pregunta 27. Los seguidores comparten con entusiasmo la visión de largo

plazo del líder

Tabla 15. Indicador Líder Transformacional Ítem25 Ítem26 Ítem27 %


Indicador: Líder Transformacional Ítemes Media Desviación Estándar Coeficiente de Variación

25 2,95 1,38 0,47 26 3,03 1,39 0,46 27 2,85 1,44 0,51

114

Promedio 2,942 1,404 0,478

El resultado de los ítemes relacionados con el Liderazgo

Transformacional describe una media de 2,942 prefiriendo la opción DA. Los

encuestados indicaron que los atributos relacionados con el Liderazgo

Transformacional están presentes en la mediana empresa de la ciudad de

Cúcuta. La desviación estándar mostró 1,404 indicando alta dispersión en la

respuestas. El coeficiente de variación del indicador fue 0,478

La mayor variabilidad se presento en el ítem “Los seguidores

comparten con entusiasmo la visión de largo plazo del líder” le siguió el ítem

“El líder comparte la visión con sus seguidores” con 0,47. Por su parte el ítem

“Los seguidores comparten con entusiasmo los objetivos del líder” mostró la

menor variación con 0,46.

Figura 11. Indicador Líder Transformacional. Coeficiente de Variación El líder transformacional de acuerdo a Bass presenta como

características básicas: Carisma pues al proporcionar visión y sentido de

0,47

0,46

0,51

0,420,440,460,480,500,52

LiComVis

SegComObSegComVi

Indicador Lider TransformacionalCoeficiente de Variación

115

misión, infunde orgullo en sus seguidores ganándose el respeto y confianza;

inspiración al comunicar altas expectativas, enfocando los esfuerzos de

manera sencilla; estímulo intelectual promoviendo la racionalidad y solución

efectiva de problemas; consideración individualizada prestando atención a

cada seguidor capacitándolo y aconsejándolo.

4.1.2.1 Análisis de la Dimensión Perfil del Líder Estratégico

Tabla 16. Dimensión Perfil del Líder Estratégico Indicador Media Desviación

Estándar Coeficiente de Variación

Líder Transaccional 2,936 1,343 0,458 Líder Laissez Faire 2,972 1,369 0,461 Líder Transformacional 2,942 1,404 0,478 Promedio 2,950 1,399 0,474

La dimensión perfil del líder estratégico obtuvo una media de 2,950

mostrando tendencia a la opción DA. Para los encuestados en la mediana

empresa de Cúcuta están presentes los elementos que caracterizan al líder

estratégico. La desviación estándar fue 1,399 indicando alta dispersión en las

respuestas y el coeficiente de variación fue 0,474.

116

Figura 12. Dimensión: Perfil del Líder Estratégico. Valor medio

Se evidenció que la mayor variabilidad estuvo en las respuestas

relacionadas con el líder transaccional con 0,483. En el intermedio se ubicó

el indicador Líder transformacional con 0,478. Se alcanzó la menor

variabilidad en las respuestas del indicador Líder Laissez Faire, es decir

hubo mayor homogeneidad.

2,94

2,9722,942

2,902,922,942,962,98

LíderTransaccional

Líder LaissezFaire

LíderTransformacion

al

Dimensión: Perfil del Líder Estratégico. Valor Medio

0,483

0,4620,478

0,4500,4600,4700,4800,490

LÍDERTRANSACCIONAL

LÍDER LAISSEZFAIRE

LÍDERTRANSFORMACIO

NAL

Coeficiente de VariaciónDimensión Perfil del Lider Estratégico

117

Figura 13. Dimensión Perfil del Líder Estratégico. Coeficiente de Variación

Ahora bien, ¿cuál es el perfil predominante en la mediana empresa de

la ciudad de Cúcuta? Los resultados se inclinan al Líder Transformacional

con 42,22 % de las respuestas, le sigue el Líder Transaccional con 40,28%.

En tercer lugar se ubica el Líder Laissez Faire también con 40,28% con la

salvedad que el Líder Laissez Faire mostró el mayor porcentaje de rechazo

entre los encuestados con 40,56% que señaló las opciones ED y TED.

Sumado a esto presentó mayor uniformidad en las respuestas.

Figura 14. Dimensión: Perfil del Líder Estratégico. Tipo de Liderazgo.

De acuerdo con Arocha (2016) el perfil del liderazgo estratégico

presenta la capacidad para desarrollar ideas, inculcar valores, internalizarlos

y potenciar las capacidades del personal buscando influir en otras personas

para el alcance de la Visión permitiendo tomar mejores decisiones. Sumado

a esto se requiere capacidad para conformar y liderar equipos efectivos,

debe ser visionario, facilitador, transformacional y contar con una serie de

habilidades administrativas para desarrollar destrezas y conocimientos

40,28%

40,28%

42,22%

23,61%

19,17%

20,28%

36,11%

40,56%

37,50%

0% 5% 10% 15% 20% 25% 30% 35% 40% 45%

LÍDER TRANSACCIONAL

LÍDER LAISSEZ FAIRE

LÍDER TRANSFORMACIONAL

ED+TED N TDA+DA

118

4.1.3 Objetivo Específico 3: Identificar las Habilidades Administrativas en la mediana empresa


Dimensión: Habilidades Administrativas

Indicador: Toma de Decisiones

Pregunta 28. La toma de decisiones ha requerido un análisis en profundidad

de sus antecedentes, alcances e implicaciones

Pregunta 29. En el proceso de toma de la decisión las ideas originales son

recibidas en forma positiva

Pregunta 30. Las decisiones tomadas crean valor para la empresa

favoreciendo su desarrollo.

Tabla 17. Indicador:Toma de Decisiones Ítem28 Ítem29 Ítem30 %


Indicador: Toma de Decisiones Ítemes Media Desviación Estándar Coeficiente de Variación

28 2,99 1,39 0,46 29 3,11 1,47 0,47 30 2,83 1,50 0,53

Promedio 2,975 1,450 0,488

119

En el indicador toma de decisiones se presentó una media de 2,975

prefiriendo la opción DA. Esto es, que los encuestados están de acuerdo los

las proposiciones de toma decisiones. La desviación estándar fue 1,450

mostrando alta dispersión en las respuestas. El coeficiente de variación fue

0,488

La mayor variabilidad se encontró en el ítem “Las decisiones tomadas

crean valor para la empresa favoreciendo su desarrollo” con 0,53. En el

intermedio se situó el ítem “En el proceso de toma de la decisión las ideas

originales son recibidas en forma positiva” con 0,47. Mientras que el ítem “La

toma de decisiones ha requerido un análisis en profundidad de sus

antecedentes, alcances e implicaciones” presentó la menor variabilidad con

0,46

Figura 15. Indicador Toma de Decisiones. Coeficiente de Variación

Arocha (2016) presenta la Toma de Decisiones como un proceso

complejo que se enfrenta a diario dada la incertidumbre presente en todo el

proceso. El componente subjetivo siempre estará presente, dado que la

decisión es tomada por personas afrontando cada situación particularmente.

0,46

0,47

0,53

0,420,440,460,480,500,520,54TomDecAn

IdeaOrigDecCrVal

Indicador Toma de DecisionesCoeficiente de Variación

120

En síntesis, no existen recetas para garantizar el éxito. Sin embargo, existen

técnicas junto al desarrollo de habilidades para coadyuvar en la gestión

tomando decisiones más efectivas.



Indicador: Trabajo en equipo

Pregunta 31. Las normas internas han facilitado el trabajo en equipo

Pregunta 32. Las discrepancias en el equipo han permitido considerar

nuevos puntos de vista

Pregunta 33. Las actividades concretas que cada miembro del equipo debe

realizar han estado claras desde el inicio

Tabla 18. Indicador: Trabajo En Equipo Ítem28 Ítem29 Ítem30 %


Indicador: Trabajo en Equipo Ítemes Media Desviación Estándar Coeficiente de Variación

31 2,97 1,30 0,44 32 2,98 1,43 0,48 33 3,00 1,48 0,49

Promedio 2,983 1,404 0,471

121

El examen del indicador Trabajo en Equipo evidenció una media de

2,983 propendiendo a la opción DA. En otras palabras los encuestados están

de acuerdo con las proposiciones relacionadas con el indicador Trabajo en

Equipo. La desviación estándar fue 1,404 significando una alta desviación en

las respuestas. Por su parte el coeficiente de variación fue de 0,471.

El ítem “Las actividades concretas que cada miembro del equipo debe

realizar han estado claras desde el inicio” mostró la mayor variabilidad con

0,49. A continuación se ubicó el ítem “Las discrepancias en el equipo han

permitido considerar nuevos puntos de vista” con 0,48 y la menor variabilidad

la obtuvo el ítem “Las normas internas han facilitado el trabajo en equipo”

con 0,44

Figura 16. Indicador Trabajo en Equipo. Coeficiente de Variación

Para Robbins y Coulter (2005) al conformar trabajo en equipo la suma

de sus contribuciones individuales generan un desempeño superior.

Complementando todo esto con habilidades, destrezas, conocimientos

mediante el esfuerzo coordinado por todos los integrantes. Permitiendo

0,44

0,480,49

0,400,420,440,460,480,50

NorTraEq

DisNvPtoActClara

Indicador Trabajo en EquipoCoeficiente de Variación

122

alcanzar los objetivos planteados llevando a la organización a ser exitosa en

el entorno donde se desenvuelve.



Indicador: Motivación

Pregunta 34. Se aplica periódicamente una encuesta de satisfacción laboral

para medir el nivel de motivación en la empresa

Pregunta 35. Existe un ambiente o clima organizacional que promueva la

motivación

Pregunta 36. Se aplican técnicas de reconocimiento para la motivación del

personal de la empresa

Tabla 19. Indicador: Motivación Ítem34 Ítem35 Ítem36 %


Indicador: Motivación Ítemes Media Desviación Estándar Coeficiente de Variación

34 2,97 1,44 0,49

123

35 3,05 1,38 0,45 36 2,82 1,41 0,50

Promedio 2,944 1,414 0,481

El estudio del indicador Motivación presentó una media de 2,944

optando los encuestados por la alternativa DA. Esto es, se considera que en

la mediana empresa de la ciudad de Cúcuta están presentes elementos de

Motivación. La desviación estándar mostró 1,414 presentando alta dispersión

en las respuestas. El coeficiente de variación obtuvo 0,481.

La propuesta “Se aplican técnicas de reconocimiento para la

motivación del personal de la empresa” presentó la mayor variabilidad con

0,50. A continuación se encontró la proposición “Existe un ambiente o clima

organizacional que promueva la motivación” con 0,45. Por su parte, el ítem

“Se aplica periódicamente una encuesta de satisfacción laboral para medir el

nivel de motivación en la empresa” mostró la menor variabilidad”

Figura 17. Indicador Motivación. Coeficiente de Variación.

0,49

0,450,50

0,420,440,460,480,500,52

AplEncSL

AmbClOrgTecReco

Indicador MotivaciónCoeficiente de Variación

124

En opinión de Stoner y otros (1995) la motivación y el motivar están

condicionados por los actos reflejos junto a las conductas adquiridas

enmarcándola en el campo de la psicología humana. Así en este contexto la

motivación provoca, mantiene y dirigir la conducta hacia un objetivo. Se

podría sintetizar en que la motivación es pasión por la acción.

4.1.3.1 Análisis de la Dimensión Habilidades Administrativas

Tabla 20. Dimensión: Habilidades Administrativas Indicador Media Desviación


Toma de Decisiones 2,975 1,450 0,488 Trabajo en Equipo 2,983 1,404 0,471 Motivación 2,944 1,414 0,481 Promedio 2,968 1,423 0,480

La dimensión Habilidades Administrativas evidenció una media de

2,968. Inclinándose las respuestas a la alternativa DA indicando que están

presentes elementos de las Habilidades Administrativas en la mediana

empresa de Cúcuta. La desviación estándar fue de 1,423 mostrando alta

dispersión en las respuestas. El coeficiente de variación alcanzó 0,480.

125

Figura 18. Dimensión: Habilidades Administrativas. Valor medio

El examen del coeficiente de variación mostró que el indicador

Motivación presentó la mayor variabilidad con 1,42. Por su parte el indicador

Trabajo en Equipo obtuvo 1,41 y el menor coeficiente de variación, menor

variabilidad en las respuestas estuvo en el indicador Toma de Decisiones

con 0,49. En otras palabras, en las respuestas del indicador Motivación no

hubo uniformidad en los encuestados, mientras que si estuvieron más

homogéneas las respuestas en el indicador Toma de Decisiones.

2,975

2,9832,9442,922,942,962,983,00

Toma deDecisones

Trabajo enEquipoMotivación

Dimensión: Habilidades AdministrativasValor medio

0,49

1,411,42

0,00

0,50

1,00

1,50

TOMA DEDECISIONES

TRABAJO ENEQUIPOMOTIVACION

Dimensión: Habilidades Administrativas. Coeficiente de Variación

126

Figura 19. Dimensión: Habilidades Administrativas. Coeficiente de Variación

Para Arocha (2016) las habilidades administrativas son capacidades

que se adquieren con la práctica. Mediante ellas el líder enfrenta

situaciones de alta complejidad potenciando destrezas y conocimiento a sus

seguidores. Así esas habilidades pueden ser clasificadas en conceptuales,

interpersonales y técnicas, las cuales en conjunto influirán en el logro de una

organización más efectiva, eficaz y eficiente.

4.1.4 Objetivo Específico 4: Determinar la Cultura Organizacional en la mediana empresa

Variable: Transculturización

Dimensión: Cultura Organizacional

Indicador: Valores

Pregunta 37. Se conocen los Valores de la empresa

Pregunta 38. Son suficientemente divulgados los Valores de la empresa

Pregunta 39. Se conoce la postura de la empresa frente a sus competidores

Tabla 21. Indicador:Valores Ítem37 Ítem38 Ítem39 %


127

Indicador: Valores Ítemes Media Desviación


37 3,07 1,41 0,46 38 3,19 1,31 0,41 39 3,23 1,44 0,44

Promedio 3,164 1,387 0,439

Al indagar en relación a los Valores en la mediana empresa de la

ciudad de Cúcuta se encontró una media de 3,164 prefiriendo los

encuestados la opción ED. En otras palabras están en desacuerdo con las

afirmaciones referentes al conocimiento y divulgación de los Valores en las

empresas. Esta apreciación debe ser objeto de revisión en las empresas. La

desviación estándar fue de 1,387 señalando alta dispersión en las

respuestas. Mientras el coeficiente de variación fue de 0,439. La mayor

variabilidad en la respuesta se encontró en el ítem “Se conocen los Valores

de la empresa”. Le siguió con 0,44 el ítem “Se conoce la postura de la

empresa frente a sus competidores” y la menor variación se obtuvo en el

ítem “Son suficientemente divulgados los Valores de la empresa”

Figura 20. Indicador Valores. Coeficiente de Variación

0,46

0,410,44

0,380,400,420,440,460,48

ConoValo

DivuValoPosFtCom

Indicador ValoresCoeficiente de Variación

128

Los valores organizacionales son definidos por Andrade (1995, citado

en Vargas, 2007) como "aquéllas concepciones compartidas de lo que es

importante y. por lo tanto, deseable, que al ser aceptadas por los miembros

de una organización, influyen en su comportamiento y orientan sus

decisiones". Por su parte Para Hofstede (2011) podrían ser sentimientos

antagónicos como lo moral frente a lo inmoral, lo indecente frente a lo

decente, lo natural frente a lo antinatural, lo paradójico frente a lo lógico, lo

racional frente a lo irracional al confrontar situaciones y se deba tomar

decisiones.



Indicador: Creencias

Pregunta 40. Existen creencias que vinculan el presente con el pasado

legitimando prácticas actuales.

Pregunta 41. En la empresa existen tradiciones sobre las cuales se basan

fuentes de poder

Pregunta 42. En la empresa existen modelos que explican fracasos en el

pasado reciente.

Tabla 22. Indicador:Creencias Ítem40 Ítem41 Ítem42 %


Indicador: Creencias

129

Ítemes Media Desviación Estándar


40 2,98 1,45 0,49 41 3,13 1,38 0,44 42 2,91 1,26 0,43

Promedio 3,006 1,367 0,455

El examen del indicador Creencias mostró una media de 3,006

ligeramente sesgado hacia la opción ED. Este indicador estuvo jalonado por

el ítem referente a la existencia de tradiciones. Sin embargo se puede

considerar que los encuestados están de acuerdo en que existen creencias

en la mediana empresa de la ciudad de Cúcuta, aquí el coeficiente de

variación fue 0,49. También están de acuerdo en que existen modelos que

explican fracasos en el pasado reciente la variabilidad en la respuesta fue

0,43. Por otra parte están en desacuerdo con que en la empresa existen

tradiciones sobre las cuales se basan fuentes de poder. Hubo 50

respuestas que apoyaron la opción ED y TED contra 41 a favor de TDA y DA,

en ese ítem la variabilidad fue de 0,44.

0,49

0,440,43

0,400,420,440,460,480,50

ExCreenc

ExiTradiExModFra

Indicador CreenciasCoeficiente de Variación

130

Figura 21. Indicador Creencias Coeficiente de Variación

Según Pepitone (1992) aun cuando las actitudes son relativamente

estables, son más susceptibles a ser modificadas por comunicaciones

persuasivas frente a las creencias, las cuales en contraste son notoriamente

más resistentes al cambio teniendo raíces demasiados profundas para ser

fácilmente cambiadas con mensajes tratando de transformar actitudes.



Indicador: Políticas

Pregunta 43. Existen declaraciones formales de las políticas de la empresa

Pregunta 44. Las políticas rígidas no permiten un campo de acción flexible

Pregunta 45. Unas políticas estructuradas ayudan a la organización a ser

más eficiente

Tabla 23. Indicador: Políticas Ítem43 Ítem44 Ítem45 %


Indicador: Políticas Ítemes Media Desviación


43 3,18 1,52 0,48 44 3,03 1,33 0,44

131

45 3,11 1,33 0,43 Promedio 3,103 1,393 0,449

Se obtuvo una media de 3,103 propendiendo a las opciones ED y

TED. Se encontró que los encuestados no apoyan las proposiciones sobre

las declaraciones de las políticas y la aplicabilidad de ellas en las empresas

medianas de la ciudad de Cúcuta. La desviación estándar fue de 1,393

mostrando alta dispersión en las respuestas y el coeficiente de variación fue

0,449.

En el ítem “Unas políticas estructuradas ayudan a la organización a

ser más eficiente” se estuvo en desacuerdo y mostró la mayor uniformidad en

las respuestas con 0,43 de coeficiente de variación. Por su parte en el ítem

“Las políticas rígidas no permiten un campo de acción flexible” también se

estuvo en desacuerdo y el coeficiente de variación fue de 0,44 mostrando un

valor intermedio. Mientras que en el ítem “Existen declaraciones formales de

las políticas de la empresa” se obtuvo el mayor valor medio de desacuerdo

3,18 y el coeficiente de variación fue de 0,48 indicando la menor

homogeneidad en las respuestas.

132

Figura 22. Indicador Políticas. Coeficiente de Variación

Según Melé (2010) en línea con la institucionalización de la ética se

han propuesto políticas formales en las organizaciones las cuales se

plasman en documentos donde se incluyen los valores, creencias, normas

que pretenden mostrar una organización más coherente y objetiva en la toma

de decisiones. Es así como las políticas formales coadyuva a la organización

para potenciar sus logros.

4.1.4.1 Análisis de la Dimensión: Cultura Organizacional

Tabla 24. Dimensión: Cultura Organizacional Indicador Media Desviación


Valores 3,164 1,387 0,439 Creencias 3,006 1,367 0,455 Políticas 3,103 1,393 0,449 Promedio 3,091 1,382 0,447

La investigación en relación a la Dimensión Cultura Organizacional

mostró una media de 3,091 indicando que en la mediana empresa de la

ciudad de Cúcuta no se aprecian los elementos relacionados con los

0,48

0,440,43

0,400,420,440,460,48

PolitFor

PoliRigNPolEstAy

Indicador PolíticasCoeficiente de Variación

133

indicadores Valores, Creencias y Políticas. La desviación estándar fue de

1,382 relacionándolo con alta dispersión en las respuestas. El coeficiente de

variación fue 0,447.

Figura 23. Dimensión: Cultura Organizacional. Valores Medios

En las respuestas relacionadas con la Dimensión Cultura

Organizacional la mayor uniformidad se encontró en el Indicador Valores con

0,439 aquí el rechazo fue mayor con una media de 3,164. En el indicador

Políticas la variación estuvo en 0,449 con un valor medio de desacuerdo de

3,103. Mientras en las Creencias el índice de variación mostró la menor

uniformidad con 0,455 y una media de respuestas en desacuerdo de 3,006

prácticamente Ni de Acuerdo Ni en Desacuerdo.

3,164

3,0063,103

2,902,953,003,053,103,153,20

Valores

CreenciasPolíticas

Dimensión: Cultura OrganizacionalValores medios

134

Figura 24. Dimensión: Cultura Organizacional. Coeficiente de Variación

Ante las respuestas obtenidas en la Dimensión Cultura Organizacional

se indagó un poco más con respecto al indicador con mayor rechazo y el

ítem más sesgado en esa clasificación. Para ello se efectuó una tabulación

cruzada entre la nacionalidad del encuestado y la “postura de la empresa

frente a los competidores”. Se tomó la nacionalidad del encuestado dada la

naturaleza de la investigación en relación a la “Transculturización”. El

resultado fue el siguiente.

1,39

0,460,45

0,00

0,50

1,00

1,50VALORES

CREENCIASPOLITICAS

Dimensión: Cultura Organizacional. Coeficiente de Variación

135

Tabla 25. Tabla cruzada Nacionalidad Vs La Postura de la empresa frente a sus competidores

Se encontró que de las 58 personas que manifestaron desconocer la

postura de la empresa frente a los competidores en relación a los Valores 49

de ellas es decir el 48,75% de los que señalaron ser de nacionalidad

colombiana indicaron la opción ED y TED frente a un 31,25% que escogió la

opción TDA y DA. Por su parte 19 personas que corresponden al 47,5% de

las que indicaron ser extranjeros manifestaron estar ED y TED frente al

37,5% que indicó TDA y DA. En los resultados no se apreció sesgo alguno

respecto a la nacionalidad, tanto los encuestados de nacionalidad

colombiana como los extranjeros manifestaron desconocer la posición de la

empresa respecto a sus competidores al relacionar los Valores de la

organización.

4.1.5 Objetivo Específico 5: Describir las características de la comunicación en la mediana empresa

136


Dimensión: Características de la comunicación

Indicador: Gestión Cultural

Pregunta 46. Los miembros de la empresa asumen riesgos, frecuentemente,

en la perspectiva de generar innovaciones para el mercado

Pregunta 47. Los miembros de la organización despliegan sus mayores

esfuerzos para cumplir las metas asignadas.

Pregunta 48. La gestión de normas en la empresa es una labor esencial de la

dirección

Tabla 26 .Indicador: Gestión Cultural Ítem46 Ítem47 Ítem48 %


Indicador: Gestión Cultural Ítemes Media Desviación


46 2,92 1,44 0,49 47 3,01 1,45 0,48 48 2,89 1,48 0,51

Promedio 2,94 1,453 0,494

El indicador Gestión Cultural obtuvo una media de 2,94. Esto significa

que se inclinaron por la opción TDA y DA en relación con los factores

asociados a asumir riegos y la gestión de normas. La desviación estándar

137

fue 1,453 mostrando alta dispersión en las respuestas. El coeficiente de

variación alcanzo el valor 0,494.

En el ítem relacionado con “Los miembros de la organización

despliegan sus mayores esfuerzos para cumplir las metas asignadas” los

encuestados optaron por la opción ED y mostraron igualmente la mayor

uniformidad con 0,48. Por su parte la menor homogeneidad se presentó en

el ítem “La gestión de normas en la empresa es una labor esencial de la

dirección” con 0,51 aunque también evidenció el mayor numero de

respuestas TDA.

Figura 25. Indicador: Gestión Cultural. Coeficiente de Variación

Para Rendón (2014) la comunicación como medio de interacción con

la población es generadora de intercambio entre la comunidad ya sea por

diálogo o por participación, difunde y transforma significados, permitiendo así

lograr objetivos comunes. Es decir se visualiza al tiempo que adquiere un

comportamiento como gestor cultural dado que sirve como instrumento para

inculcar procesos de participación ciudadana.


0,48

0,440,43

0,40

0,42

0,44

0,46

0,48AsumRies

MetaCumpGestNorm

Indicador Gestión CulturalCoeficiente de Variación

138


Indicador: Comunicación efectiva

Pregunta 49. Llega la información a los miembros de la organización

Pregunta 50. La información se transmite de manera formal

Pregunta 51. Una vez procesada la información se transmiten los resultados

a la organización

Tabla 27. Indicador:Comunicación Efectiva Ítem49 Ítem50 Ítem51 %


Indicador: Comunicación Efectiva Ítemes Media Desviación


49 3,09 1,33 0,43 50 2,82 1,38 0,49 51 3,14 1,41 0,45

Promedio 3,017 1,375 0,457

El indicador comunicación efectiva presentó una media de 3,017

inclinándose por la opción ED y TED. Es decir, los encuestados en la

mediana empresa de la ciudad de Cúcuta no apoyan las afirmaciones

relacionadas con la recepción a tiempo de información así como de los

resultados una vez procesada la información. La desviación estándar fue de

139

1,375 mostrando alta dispersión en las respuestas. El coeficiente de

variación fue de 0,457.

En las respuestas de los itemes se observó que la mayor uniformidad

estuvo en el ítem “Llega la información a los miembros de la organización”

con 0,43. Le siguió el ítem “Una vez procesada la información se transmiten

los resultados” y la mayor variación se presentó en el ítem “La información se

transmite de manera formal”. En este ítem la respuesta estuvo sesgada hacia

la opción TDA y DA donde 52 encuestados escogieron esas opciones frente

a 38 que se inclinaron por las alternativas ED y TED.

Figura 26. Indicador: Comunicación Efectiva. Coeficiente de Variación

De acuerdo a Arocha (2016) la incapacidad para establecer relaciones

con otras personas y comunicarse correctamente genera angustias en esa

parte de la población con evidentes problemas para ser escuchados en sus

reclamos o reconocimiento otorgados a otros por su labor. En este contexto

cobra vital importancia para el líder desarrollar o perfeccionar la habilidad de

comunicarse efectivamente potenciando esta cualidad en sus seguidores

para interactuar con el entorno o con otras personas

0,48

0,440,43

0,40

0,42

0,44

0,46

0,48InforLle

InfoFormInf+Resu

Indicador Comunicación EfectivaCoeficiente de Variación

140



Indicador: Resolución de problemas

Pregunta 52. Frecuentemente se presentan conflictos en diferentes áreas o

niveles de la empresa

Pregunta 53. Se determina que personas específicas pueden resultar

afectadas cuando ocurre un cambio en las metas

Pregunta 54. La resolución del problema se ha basado en una búsqueda de

la información.

Tabla 28. Indicador: Resolución de Problemas Ítem52 Ítem53 Ítem54 %


Indicador: Resolución de Problemas Ítemes Media Desviación


52 2,90 1,39 0,48 53 2,89 1,41 0,49 54 3,16 1,38 0,44

Promedio 2,983 1,395 0,468

La media del indicador resolución de problemas estuvo en 2,983

propendiendo a las alternativas TDA y DA. En promedio los encuestados

aprecian que los elementos planteados de resolución de problemas están

presentes en la mediana empresa de la ciudad de Cúcuta. La dispersión de

141

las respuestas es alta, la desviación estándar mostró 1,395. El coeficiente de

variación fue 0,468.

En las respuestas el ítem “La resolución del problema se ha basado

en una búsqueda de la información” presentó inclinación a las opciones ED y

TED con un coeficiente de variación de 0,44 mostrando la menor variabilidad

en las respuestas, es decir hubo mayor similitud. En cuanto al coeficiente de

variación en el intermedio se ubicó el ítem “Frecuentemente se presentan

conflictos en diferentes áreas o niveles de la empresa” con 0,48. La mayor

variabilidad la mostró el ítem “Se determina que personas específicas

pueden resultar afectadas cuando ocurre un cambio en las metas” con 0,49

Figura 27. Indicador: Resolución de Problemas. Coeficiente de Variación

Para Robbins y Coulter (2005) un proceso grupal importante es el

manejo de conflictos. Como conflicto definen una serie de diferencias que

siendo reales o no generan interferencia u oposición en el grupo. Estas

diferencias son inevitables debido a la naturaleza humana de las personas y

surgirán conforme se desempeñan las tareas. Señalan que el conflicto es

beneficioso y lleva a la organización a un proceso de aprendizaje que guiará

a la organización a ser más eficiente.

0,48

0,490,44

0,400,420,440,460,480,50

ConflFre

DetPnasResProb

Indicador Resolución de ProblemasCoeficiente de Variación

142

4.1.5.1 Análisis de la Dimensión: Características de la Comunicación

Tabla 29. Dimensión: Características de la Comunicación Indicador Media Desviación


Gestión Cultural 2,94 1,453 0,494 Comunicación Efectiva 3,017 1,375 0,457 Resolución de Problemas 2,983 1,395 0,468 Promedio 2,980 1,407 0,473

La Dimensión Características de la Comunicación evidenció un valor

medio de 2,980 señalando que se inclina por las opciones TDA y DA. Esto

significa que en la mediana empresa de Cúcuta se distinguen las

características asociadas a la Comunicación en las organizaciones. La

desviación estándar mostro 1,407 con alta dispersión en las respuestas. El

coeficiente de variación estuvo en 0,473. Se evidencia que el Indicador

Comunicación Efectiva se inclinó por las alternativas ED y TED, es decir,

según los encuestados no se aprecian las características de la Comunicación

Efectiva en la mediana empresa de la ciudad de Cúcuta.

2,94

3,022,98

2,882,902,922,942,962,983,003,02

GESTION CULTURAL

COMUNICACIÓNEFECTIVA

RESOLUCION DEPROBLEMAS

Dimensión: Caracteristicas de la ComunicaciónValores Medios

143

Figura 28. Características de la Comunicación. Valores medios

Ahora bien los coeficientes muestran que el indicador Comunicación

Efectiva presentó también la menor uniformidad en las respuestas con 3,02.

En el intermedio se encontró el indicador Resolución de Problemas que

alcanzó 2,98 y la mayor uniformidad en las respuestas se obtuvo en el

indicador Gestión Cultural.

Figura 29. Dimensión: Características de la Comunicación. Coeficiente de Variación

De acuerdo a Maass (2006) la comunicación es como un arma

poderosa que facilita la narración cultural en todos los ámbitos permitiendo

sociabilizar a las personas. De hecho considera que cultura y comunicación

son conceptos inseparables no excluyentes de la noción de lenguaje lo cual

permite entender la importancia del proceso de comunicación en la vida

diaria.

4.1.6 Objetivo Específico 6: Caracterizar el proceso de Transculturización en la mediana empresa


0,49

0,460,47

0,440,450,460,470,480,490,50

GESTION CULTURAL

COMUNICACIÓNEFECTIVA

RESOLUCION DEPROBLEMAS

Dimensión: Características de la Comunicación. Coeficiente de Variación

144

Dimensión: Culturas Nacionales

Indicador: Índice de distancia al poder

Pregunta 55. Con frecuencia es necesario que un administrador utilice el

poder al tratar con subordinados

Pregunta 56. Los empleados siempre deben acatar las decisiones de la

gerencia

Pregunta 57. Los gerentes no deben delegar tareas importantes a los

empleados

Tabla 30. Indicador: Índice de Distancia al Poder Ítem55 Ítem56 Ítem57 %


Indicador: Índice de Distancia al Poder Ítemes Media Desviación


55 2,96 1,41 0,48 56 3,27 1,46 0,45 57 3,09 1,30 0,42

Promedio 3,11 1,393 0,449

El indicador Índice de Distancia al Poder mostró una media de 3,11

indicando que los encuestados no perciben en la mediana empresa de

Cúcuta la existencia de los elementos de Distancia al Poder planteados. La

desviación estándar fue de 1,393 señalando alta dispersión en las

respuestas. Por su parte el coeficiente de variación estuvo en 0,449.

145

Los encuestados señalaron las opciones TDA y DA en el ítem “Con

frecuencia es necesario que un administrador utilice el poder al tratar con

subordinados”. En esta opción se presentó la menor uniformidad en las

respuestas. Ahora bien en los itemes “Los empleados siempre deben acatar

las decisiones de la gerencia” y “Los gerentes no deben delegar tareas

importantes a los empleados” los encuestados señalaron las alternativas ED

y TED. En lo que respecta al coeficiente de variación

En el coeficiente de variación el ítem “Los empleados siempre deben

acatar las decisiones de la gerencia” obtuvo 0,45 mientras el ítem “Los

gerentes no deben delegar tareas importantes a los empleados” alcanzó 0,42

evidenciándose mayor uniformidad en este ítem.

Figura 30. Indicador: Índice de Distancia al Poder. Coeficiente de Variación

Para Hofstede (2010) el Índice de Distancia al Poder (PDI) expresa el

grado al cual los miembros menos poderosos de una sociedad aceptan y

esperan que el poder sea distribuido.



Indicador: Individualismo contra colectivismo

0,48

0,450,42

0,380,400,420,440,460,48

UsoPoder

AcatDeciNo Deleg

Indicador Indice de Distancia al PoderCoeficiente de Variación

146

Pregunta 58. Los miembros asumen que son independientes de la

organización.

Pregunta 59. La organización está principalmente interesada en el trabajo

que los empleados realizan

Pregunta 60. Las decisiones importantes tienden a ser tomadas por equipos

de trabajo

Tabla 31. Indicador: Individualismo Vs Colectivismo Ítem58 Ítem59 Ítem60 %


Indicador: Individualismo Vs Colectivismo Ítemes Media Desviación


58 3,19 1,47 0,46 59 2,87 1,40 0,49 60 3,14 1,48 0,47

Promedio 3,067 1,452 0,474

El indicador Individualismo vs Colectivismo alcanzó una media de

3,067 inclinándose los encuestados por las opciones ED y TED. Los

encuestados consideran que en la mediana empresa de la ciudad Cúcuta no

son predominantes los elementos del Índice Individualismo. La desviación

estándar fue de 1,452 presentando alta variabilidad en las respuestas.

Mientras que el coeficiente de variación del indicador fue 0,474.

147

El análisis de los itemes mostró que a la proposición “Los miembros asumen

que son independientes de la organización” los encuestados se inclinaron

por la opción ED y TED mostrando además la mayor uniformidad en las

respuestas con un coeficiente de variación de 0,46. A la propuesta “La

organización está principalmente interesada en el trabajo que los empleados

realizan” las respuestas apuntaron a la opción TDA y DA evidenciando

también la menor homogeneidad. Por su parte al ítem “Las decisiones

importantes tienden a ser tomadas por equipos de trabajo” prefirieron las

alternativas ED y TED con un coeficiente de variación de 0,47.

Figura 31. Indicador Individualismo Vs Colectivismo. Coeficiente de

Variación

En tal sentido para Hofstede (2010) el lado de esta dimensión, llamado

individualismo, puede definirse como una preferencia por un marco social en

el que se espera que los individuos cuiden solamente a sí mismos y a sus

familias inmediatas.



0,46

0,490,47

0,440,450,460,470,480,49MiembInd

InteTrabDecEquip

Indicador Individualismo Vs ColectivismoCoeficiente de Variación

148

Indicador: Manejo de la incertidumbre

Pregunta 61. Es importante tener las instrucciones detalladas, para que los

empleados siempre sepan lo que se espera que hagan

Pregunta 62. Las normas son importantes porque informan a los trabajadores

lo que sus organizaciones esperan de ellos.

Pregunta 63. Los gerentes esperan que los trabajadores sigan de cerca las

instrucciones recibidas

Tabla 32. Indicador: Manejo de la Incertidumbre Ítem61 Ítem62 Ítem63 %


Indicador: Manejo de la Incertidumbre Ítemes Media Desviación


61 3,03 1,44 0,48 62 3,07 1,37 0,45 63 3,14 1,42 0,45

Promedio 3,081 1,410 0,458

En el indicador Manejo de la Incertidumbre la media estuvo en 3,081

inclinándose el resultado a la opción ED y TED. Para los encuestados en la

mediana empresa de la ciudad de Cúcuta no prevalecen los elementos

relacionados con el Índice Manejo de la Incertidumbre. La desviación

estándar alcanzó 1,41 mostrando alta dispersión en la respuesta. Mientras

que el coeficiente de variación estuvo en 0,458.

149

Figura 32. Indicador Manejo de la Incertidumbre. Coeficiente de

Variación

Para Hofstede (2010) la dimensión evitación de la incertidumbre (UAI)

expresa el grado en que los miembros de una sociedad se sienten

incómodos con la incertidumbre y la ambigüedad.



Indicador: Masculinidad contra Femineidad

Pregunta 64. En la empresa se da mucha importancia a los logros

Pregunta 65. En la empresa se da mayor énfasis a los aspectos

relacionados con la gente

Pregunta 66. Se encuentra mucho más atractivo la remuneración económica

que las condiciones sociales del trabajo

0,48

0,450,45

0,430,440,450,460,470,48

InstDeta

NormImpoSegInstr

Indicador Manejo de la IncertidumbreCoeficiente de Variación

150

Tabla 33. Indicador:Masculinidad Vs Femineidad Ítem64 Ítem65 Ítem66 %

TDA 20 17 20 15,83% DA 29 22 22 20,28% N 28 34 34 26,67%

ED 20 22 22 17,78% TED 23 25 22 19,44%

TOTAL 120 120 120 100,0%

Indicador: Masculinidad Vs Femineidad Ítemes Media Desviación


64 2,98 1,36 0,46 65 3,13 1,32 0,42 66 3,03 1,33 0,44

Promedio 3,05 1,336 0,439

El examen del indicador Masculinidad vs Femineidad presentó una

media de 3,05. Es decir con inclinación hacia las alternativas ED y TED. La

desviación estándar mostró el valor 1,336 y el coeficiente de variación fue

0,439. En el análisis el ítem “En la empresa se da mucha importancia a los

logros” se inclinó por la opción TDA y DA con un coeficiente de variación de

0,46 mostrando la menor uniformidad en las respuestas.

A la proposición “En la empresa se da mayor énfasis a los aspectos

relacionados con la gente” las respuestas apuntaron a la opción ED y TED

con un coeficiente de variación de 0,42 presentando la mayor homogeneidad

en las respuestas. Mientras que en el ítem “Se encuentra mucho más

atractivo la remuneración económica que las condiciones sociales del

trabajo” se inclinó por la alternativa ED y TED con un coeficiente de variación

de 0,44 en un nivel intermedio.

151

Figura 33. Indicador Masculinidad Vs Femineidad. Coeficiente de

Variación

En el trabajo de Hofstede (2010) explica el lado de la masculinidad, en

esta dimensión representa una preferencia en la sociedad por el logro, el

heroísmo, la asertividad y las recompensas materiales para el éxito. La

sociedad en general es más competitiva. Su opuesto, la feminidad,

representa una preferencia por la cooperación, la modestia, el cuidado de los

débiles y la calidad de vida. La sociedad en general está más orientada al

consenso.



Indicador: Orientación a largo plazo versus Orientación a corto plazo

0,46

0,420,44

0,400,410,420,430,440,450,46

ImpotLog

EnfaGentAtracRem

Indicador Masculinidad Vs FemineidadCoeficiente de Variación

152

Pregunta 67. Los acontecimientos más importantes en la vida de la empresa

ocurrieron en el pasado reciente

Pregunta 68. En la empresa es más importante el gasto social sobre la

inversión

Pregunta 69. En la empresa prevalece la necesidad de resultados inmediatos

sobre los resultados a largo plazo

Tabla 34. Indicador:Orientación Largo Plazo vs Corto Plazo

Ítem67 Ítem68 Ítem69 % TDA 27 29 24 22,22% DA 22 24 18 17,78% N 23 25 23 19,72% ED 16 24 28 18,89% TED 32 18 27 21,39% TOTAL 120 120 120 100,0%

Indicador: Orientación Largo Plazo Vs Corto Plazo Ítemes Media Desviación


67 3,03 1,51 0,50 68 2,82 1,39 0,49 69 3,13 1,44 0,46

Promedio 2,994 1,446 0,483

El estudio del indicador Orientación a Largo Plazo vs Orientación a

Corto Plazo alcanzó un valor medio de 2,994. Esto apunta a que en la

mediana empresa de la ciudad de Cúcuta no prevalecen los elementos de la

Orientación a Largo Plazo. Se encontró alta dispersión en las respuestas

dado que la desviación estándar fue de 1,446. El coeficiente de variación

obtuvo 0,483.

153

El análisis mostró para el ítem “Los acontecimientos más importantes

en la vida de la empresa ocurrieron en el pasado reciente” una media de 3,03

inclinándose a la alternativa ED y TED con la menor uniformidad en las

respuestas. Por su parte en el ítem “En la empresa es más importante el

gasto social sobre la inversión” se encontró una media de 2,82 optando por

la alternativa TDA y DA con una variabilidad de 0,49 la cual fue intermedia.

Por su parte el ítem “En la empresa prevalece la necesidad de resultados

inmediatos sobre los resultados a largo plazo” se inclinó por la opción ED y

TED presentando la mayor homogeneidad en las respuestas.

Figura 34. Indicador: Orientación Largo Plazo Vs Corto Plazo.


De acuerdo a Krause (2014) las sociedades orientadas al largo plazo

promueven virtudes pragmáticas como ahorro, perseverancia y adaptación al

cambio. Mientras que las orientadas a corto plazo se enfocan en el presente

y miran al pasado y sus tradiciones como guías de acción en su desarrollo

para la gestión empresarial.

0,50

0,490,46

0,420,440,460,480,50

AcotImpo

ImpGaSocResLgPla

Indicador Orientación a Largo PlazoCoeficiente de Variación

154



Indicador: Indulgencia frente a control

Pregunta 70. Existe un mayor porcentaje de personas que declaran estar

muy felices en la empresa

Pregunta 71. En la empresa la libertad de expresión se considera importante

Pregunta 72. Como trabajador percibe tener el control de su vida laboral

Tabla 35. Indicador:Indulgencia Vs Control Ítem70 Ítem71 Ítem72 %


Indicador: Indulgencia Vs Control Ítemes Media Desviación


70 3,06 1,52 0,50 71 3,19 1,40 0,44 72 3,03 1,48 0,49

Promedio 3,092 1,469 0,476

Al examinar el indicador Indulgencia frente a Control se obtuvo una

media de 3,092 tendiendo el resultado a la opción ED y TED. Con ello se

percibe que en la mediana empresa de la ciudad de Cúcuta no prevalecen

los elementos del Índice Indulgencia frente a Control. Las respuestas

también presentaron alta dispersión con un coeficiente de variación de 0,476.

155

El análisis del ítem “Existe un mayor porcentaje de personas que

declaran estar muy felices en la empresa” mostró que la opción señalada fue

ED y TED. Igualmente aquí se encontró la menor uniformidad en las

respuestas. En cuanto a la proposición “En la empresa la libertad de

expresión se considera importante” manifestaron ED y TED. En este caso se

encontró la mayor uniformidad en las respuestas con .44 de coeficiente de

variación. Por su parte en el ítem “Como trabajador percibe tener el control

de su vida laboral” se inclino por la opción ED y TED con variabilidad

intermedia entre los otros dos itemes.

Figura 35. Indicador: Indulgencia Vs Control. Coeficiente de Variación

Krause (2014) ha señalado como en ciertas sociedades se permite la

libre exposición de conductas relacionadas con disfrutar la vida, en otras son

reguladas con normas sociales muy estrictas.

4.1.6.1 Análisis de la Dimensión: Culturas Nacionales Tabla 36. Dimensión: Culturas Nacionales

Indicador Media Desviación Estándar


0,50

0,44

0,49

0,400,420,440,460,480,50

PersFeli

LibExpImCtlVidLa

Indicador Indulgencia Vs ControlCoeficiente de Variación

156

Índice de Distancia al Poder 3,03 1,420 0,470 Individualismo Vs Colectivismo 2,97 1,427 0,480 Manejo de la Incertidumbre 2,94 1,47 0,50 Masculinidad Vs Femineidad 3,03 1,420 0,470 Orientación Largo Plazo Vs Corto Plazo 2,97 1,427 0,480 Indulgencia Vs Control 2,94 1,47 0,50 Promedio 2,978 1,440 0,484

La Dimensión Culturas Nacionales mostró un valor medio de 2,978

donde las respuestas se inclinaron por las opciones TDA y DA. Esto es que

fueron predominantes los elementos relacionados con los Índices Culturales

propuestos. Se encontró alta dispersión en las respuestas y un coeficiente de

variación de 0,484. El análisis de los valores medios de los indicadores

asociados a la Dimensión Culturas Nacionales mostró que en los indicadores

Índice de Distancia al Poder y del índice Masculinidad vs Femineidad no se

percibe que los elementos relacionados con ellos sean preponderantes en la

mediana empresa de la ciudad de Cúcuta.

Figura 36. Dimensión: Culturas nacionales. Valores medios De acuerdo a Kawar (2012) “cultura” puede definirse como los valores

heredados, conceptos y formas de vivir que son compartidos por personas

3,03

2,97

2,94

3,03

2,97

2,94

2,852,902,953,003,05

Indice de Distanciaal Poder

Individualismo VsColectivismo

Manejo de laIncertidumbre

Masculinidad VsFemineidad

Orientación LargoPlazo Vs Corto Plazo

Indulgencia VsControl

Dimensión: Culturas NacionalesValores medios

157

en un mismo grupo social. Divide la cultura en dos clases; la cultura genérica

la cual es una cultura compartida entre todos los seres humanos en este

planeta. La segunda es la cultura local referida a símbolos o esquemas

compartidos por un grupo social particular

4.2. Análisis de la Variable Estilos de Dirección Estratégica

Tabla 37. Variable Estilos de Dirección Estratégica Dimensión Media Desviación Estándar Coeficiente de Variación Actividades de Dirección Estratégica 2,96 1,426 0,489

Perfil del Líder Estratégico 2,95 1,372 0,465

Habilidades Administrativas 2,97 1,42 0,48

Promedio 2,958 1,407 0,478

La investigación de la Variable Estilos de Dirección Estratégica mostró

una media de 2,958. Los encuestados en la mediana empresa de la ciudad

de Cúcuta mostraron mayor afinidad con los factores relacionados con la

Dimensión Actividades de Dirección estratégica y la Dimensión Perfil del

Líder Estratégico que con los elementos de la Dimensión Habilidades

Administrativas. En cuanto a la desviación estándar presentó un valor de

1,407 indicando alta dispersión en las respuestas. Por su parte el coeficiente

de variación fue de 0,478.

Las dimensiones que conforman la Variable: Estilos de Dirección

Estratégica presentaron inclinación por las opciones TDA y DA.

158

Figura 37. Variable: Estilos de Dirección Estratégica. Valores medios

En el coeficiente de variación se obtuvo que en la mediana empresa

de la ciudad de Cúcuta, la mayor variabilidad en las respuestas la mostraran

las Actividades de Dirección Estratégica. A continuación con 0,481 se ubicó

la Dimensión Habilidades Administrativas. Por su parte la Dimensión Perfil

del Líder estratégico con 0,467 alcanzó 0,467 presentando la menor

variabilidad, es decir, en esta dimensión hubo mayor uniformidad en la

apreciación de los encuestados.

2,96

2,95

2,97

2,942,952,952,962,962,972,97

Actividades deDirección

Estratégica

Perfil del LíderEstratégico

HabilidadesAdministrativas

Variable: Estilos de Dirección Estratégica.Valor medio

159

Figura 38. Variable: Estilos de Dirección Estratégica Coeficiente de variación

Para Rosales (1997) el concepto del estilo de dirección alude a la

relación inteligente entre individuos y alguien con autoridad asignada por la

posición en la estructura formal organizativa. Así las diferentes

interrelaciones y protagonistas que hacen vida en la organización

conformando el clima organizacional determinan un estilo gerencial

particular.

En síntesis el análisis de la variable Estilos de Dirección Estratégica

mostró que en la mediana empresa de la ciudad de Cúcuta prevalecen las

Actividades de Dirección Estratégica donde la mayor variabilidad en la

respuesta se presentó en el indicador Finalidad. En cuanto al Perfil del Líder

estratégico se distinguen características del Líder Transformacional.

Respecto a las Habilidades Administrativas se encontró que los indicadores

Toma de Decisiones y Motivación evidenciaron la menor homogeneidad en

las respuestas. Por otra parte, se percibe más uniformidad al responder en

relación al Trabajo en Equipo.

0,483

0,467

0,481

0,455

0,460

0,465

0,470

0,475

0,480

0,485

ACTIVIDADES DEDIRECCION ESTRATEGICA

PERFIL DEL LÍDERESTRATÉGICO

HABILIDADESADMINISTRATIVAS

VARIABLE : ESTILOS DE DIRECCION ESTRATEGICACOEFICIENTE DE VARIACIÓN

160

4.3. Análisis de la Variable Transculturización

Tabla 38. Análisis de la Variable Transculturización Dimensión Media Desviación


Cultura Organizacional 3,09 1,382 0,447 Características de la Comunicación 2,98 1,407 0,473 Culturas Nacionales

3,06 1,44 0,48 Promedio 3,045 1,410 0,468

El estudio de la Variable: Transculturización a través de las

dimensiones propuestas en el estudio evidenció un valor medio de 3,045 con

tendencia a las opciones TED y ED. Esto significa que en la mediana

empresa de la ciudad de Cúcuta no predominan las dimensiones asociadas a

la variable Transculturización.

La Dimensión Cultura Organizacional presentó un valor medio de 3,09.

Esto quiere decir que no prevalecen los elementos relacionados con los

indicadores de la Dimensión Cultura Organizacional. Por otra parte la

Dimensión Características de la Comunicación con 2,98 mostró tendencia a

las alternativas TDA y DA, mientras que la Dimensión Culturas Nacionales

con 3,06 presentó tendencia a las opciones ED y TED.

161

Figura 39. Variable: Transculturización. Valores medios

Al examinar de los coeficientes de variación, se encontró que la

mayor variabilidad en las respuestas se presentó en la Dimensión Culturas

Nacionales, mientras que la mayor uniformidad se obtuvo en la Dimensión

Cultura Organizacional.

Figura 40. Variable Transculturización. Coeficiente de Variación

3,09

2,983,06

2,902,953,003,053,10

CulturaOrganizacional

Característicasde la

Comunicación

CulturasNacionales

Variable TransculturizaciónValores medios

0,447

0,4730,48

0,420,440,460,480,50

CulturaOrganizacional

Característicasde la

Comunicación

CulturasNacionales

Variable TransculturizaciónCoeficientes de Variación

162

Según Valle (2015) los procesos de transculturación, desde un punto

de vista diacrónico histórico y sociológico, podrían ser considerados

actualmente como resultado de la evolución civilizatoria; puente o nexo entre

culturas; forma cooperativa entre culturas; integración de diversas culturas; y

finalmente, como aquellos que tienen como consecuencia la creación de una

cultura con una nueva identidad inclusiva.

4.4. Índices Culturales resultado de la investigación vs Índices Culturales Colombia según Hofstede

Con el objeto de encontrar afinidades culturales entre los colombianos

y norte santandereanos mediante la medición de las variables distancia al

poder, individualismo, masculinidad, manejo de incertidumbre, orientación a

largo plazo e indulgencia, a fin de mejorar las relaciones interregionales,

dado que las dispersiones encontradas en la investigación de los índices

culturales entre regiones dificulta la integración, lo cual requiere de

estrategias encaminadas a lograr ventaja competitiva de parte de las

instituciones estatales y de las entidades educativas.

La investigación comparativa Colombia-Norte de Santander

muestra los resultados en cada uno de los índices culturales escala de la PDI

utilizada por Hofstede, como se aprecia en la figura siguiente:

163

Figura 41. Índices Culturales de acuerdo a la investigación Vs Índices

Culturales Colombia según Hofstede Fuente: Autor con base a investigación

4.4.1 Distancia de Poder (PDI).

La dimensión de distancia de poder se define como el grado en el

cual una sociedad acepta la distribución desigual de poder en instituciones y

organizaciones (Aycan et al., 2000; De Mooij y Hofstede, 2002), citado en

Farías Nazel, Pablo, 2007, Cambios en las distancias culturales entre

países: Un análisis a las dimensiones culturales de Hofsted, Universidad de

Chile.

El resultado de 67 para Colombia es una alta puntuación en la escala

de la PDI, por lo que es una sociedad que cree que las desigualdades entre

las personas son simplemente un hecho de la vida. Esta desigualdad es

aceptada en todas las capas de la sociedad, por lo que un líder sindical

tendrá mucho poder concentrado en comparación con su equipo de gestión

sindical, y ellos a su vez tendrán más poder que otros miembros del

67

13

64

80

13

83

38

39

39

36

40

39

0 20 40 60 80 100

INDICE DISTANCIA AL PODER

INDIVIDUALISMO

MASCULINIDAD

MANEJO INCERTIDUMBRE

ORIENTAC LARGO PLAZO

INDULGENCIA

INVESTIGACION COLOMBIA

164

sindicato. Un fenómeno similar se observará entre los líderes empresariales y

entre los más altos cargos en el gobierno.

Para el caso de Norte de Santander, la calificación o índice de 39

señala una baja aceptación de parte de la sociedad respecto de la

delegación y ejercicio del poder en manos de otros que son parte de una

sociedad como la familia, la escuela, la comunidad; las organizaciones y

demás lugares donde las personas trabajan; por consiguiente el bajo PDI

de Norte de Santander indica que la sociedad no promueve las diferencias

de poder y riqueza entre individuos, resultado incidido por las diferencias en

las variables económicas del país con la región, por ejemplo un menor

ingreso per cápita, además diferencias demográficas como el tamaño de la

población y sus perfiles socio económicos y diferencias geográficas dada la

ubicación fronteriza.

4.4.2 Individualismo vs Colectivismo La dimensión de individualismo se refiere al grado en el cual los

individuos prefieren actuar como individuos en lugar de actuar como

miembros de un grupo (Hofstede, 1994). Es decir, es el grado en el cual una

sociedad valora los objetivos personales, autonomía y privacidad por sobre la

lealtad al grupo, el compromiso con las normas grupales y actividades

colectivas, cohesividad social e intensa sociabilización (Hofstede, 1980).

Con una puntuación de 13 Colombia es uno de los puntajes más bajos

Individualista; En otras palabras, se encuentra entre las culturas más

colectivistas del mundo, vencido sólo por Ecuador, Panamá y Guatemala.

Puesto que los colombianos son un pueblo altamente colectivista, pertenecer

a un grupo y alinearse con la opinión de ese grupo es muy importante.

Combinado con los altos puntajes en PDI, esto significa que los grupos

tienen a menudo sus identidades fuertes atadas a las distinciones de clase.

La lealtad a estos grupos es primordial ya menudo es a través de grupos

165

'corporativos' que la gente obtiene privilegios y beneficios que no se

encuentran en otras culturas. Al mismo tiempo, se evita el conflicto, con el fin

de mantener la armonía del grupo y salvar la cara. Las relaciones son más

importantes que asistir a la tarea a la mano, y cuando un grupo de personas

tiene una opinión sobre un tema, se unirá a todos los que se sienten parte de

ese grupo.

Los colombianos suelen salir de su camino para ayudarle si sienten

que hay suficiente atención dada al desarrollo de una relación, o si perciben

una conexión 'dentro del grupo' de algún tipo, por muy fina que sea. Sin

embargo, aquellos percibidos como 'forasteros' pueden ser fácilmente

excluidos o considerados como 'enemigos'. El estilo de comunicación

preferido es rico en contexto, por lo que los discursos públicos y los

documentos escritos suelen ser extensos y elaborados

El resultado para Norte de Santander señala también un alto grado

hacia la colectividad, pero menor que Colombia, el norte santandereano es

más colectivo que individualista, los derechos colectivos son supremos

dentro de la sociedad; los intereses comunitarios o del equipo o grupo son

más importantes que los intereses particulares; su naturaleza más

colectivista genera lazos cercanos entre los individuos; esta sociedad

fronteriza muestra indicios de un alto grado de comportamiento e interés

grupal, manteniéndose emocionalmente más ligados a los objetivos grupales,

con un destino común , lo cual facilita la cohesión entre las personas de un

grupo como la familia, empresa, amigos, partidos políticos, clases sociales o

grupos religiosos.

4.4.3 Masculinidad vs Femineidad Hofstede (1994) define esta dimensión como el grado en el cual

valores como asertividad, desempeño, éxito y competición, los que son

asociados con el rol masculino, prevalecen sobre valores como la calidad de

166

vida, relaciones personales, servicio, solidaridad, los que son asociados con

el rol femenino. Hofstede (1985) define Masculinidad como una preferencia

por el logro, heroísmo, asertividad y éxito material.

Una sociedad más “masculina” (alto MAS) otorga mayor énfasis a la

riqueza, al éxito, a la ambición, a las cosas materiales y a los logros, mientras

que una sociedad más “femenina” (bajo MAS) otorga mayor valor a la gente,

a ayudar a otros, a preservar el medio ambiente y a la igualdad (Dawar et al.,

1996; Hodgetts y Luthans, 1993; Hofstede, 1980). En una cultura masculina”

se dice que “se vive para trabajar, en cambio, en una cultura femenina” se

dice que se trabaja para vivir.

A los 64 Colombia es una sociedad Masculina - altamente orientada

al éxito y motivada. Los colombianos son competitivos y están orientados

hacia el estatus, pero colectivistas y no individualistas. Esto significa que la

competencia se dirige hacia los miembros de otros grupos (o clases

sociales), no hacia aquellos que son percibidos como miembros de su propio

grupo. Las personas buscan pertenecer a grupos que les otorgan estatus y

recompensas vinculadas al desempeño, pero a menudo sacrifican el tiempo

libre en contra del trabajo, siempre y cuando este sea apoyado por miembros

del grupo y por los titulares del poder.

En menor grado, los individuos de Norte de Santander, con un índice

de masculinidad de 39, tienen un equilibrio entre asertividad, desempeño,

éxito y competición, los que son asociados con el rol masculino con valores

como la calidad de vida, relaciones personales, servicio, solidaridad, los que

son asociados con el rol femenino, tienen igual valor el éxito material y la

ayuda a los demás; la competitividad y las relaciones personales son

consideradas por igual.

4.4.4 Manejo de la Incertidumbre

167

La aversión a la incertidumbre es el grado en el cual los miembros de

la sociedad se sienten inconfortables en situaciones no estructuradas

(Hofstede, 1980; 2001). El problema básico involucrado en esta dimensión es

el grado en el cual una sociedad intenta controlar lo incontrolable las

situaciones no estructuradas son nuevas, desconocidas, sorpresivas e

inusuales. (Hofstede, 2001).

Hofstede (1994) señala que también esta dimensión puede ser

definida como el grado en el cual las personas en un país prefieren

situaciones estructuradas sobre situaciones no estructuradas. Un alto índice

indica que los ciudadanos tienen una baja tolerancia hacia la incertidumbre y

la ambigüedad. Esto crea una sociedad orientada a las reglas, que instruye

normas, leyes, regulaciones y controles para reducir el nivel de incertidumbre

(Dawar et al., 1996; De Mooij y Hofstede, 2002).

Estas reglas pueden ser escritas, pero también pueden ser no

escritas y seguidas por tradición (Hofstede, 1994; Stohl, 1993). En culturas

con alto valor la gente busca situaciones estructuradas, conocer con

precisión qué va a ocurrir (Ogliastri et al., 1999; Ryan et al., 1999; Triandis,

1990; 2004). En estos casos, la predicción de los eventos futuros es

altamente valorado (Triandis, 2004). Por otro lado, un bajo índice indica que

la sociedad tiene una menor preocupación por la incertidumbre y la

ambigüedad. Esto se refleja en una sociedad menos orientada a las reglas,

que acepta más fácilmente el cambio, más tolerante a opiniones y

comportamientos alternativos, y una sociedad que adquiere más y mayores

riesgos (Armstrong, 1996; Hofstede, 1984; 2001; Swaidan y Hayes, 2005).

En 80 Colombia tiene un alto puntaje en la Prevención de

Incertidumbre, lo que significa que como nación están buscando mecanismos

para evitar la ambigüedad. Las emociones se expresan abiertamente; Hay

reglas (extensas) para todo y el conservadurismo social goza de un buen

seguimiento. Esto también se refleja en la religión, que es respetada, seguida

por muchos y conservadores. Sin embargo, las reglas no son

168

necesariamente seguidas: esto depende de la opinión del grupo, de si el

grupo siente que las reglas son aplicables a sus miembros y depende, en

última instancia, de la decisión de los titulares del poder, quienes hacen sus

propias reglas.

En términos de trabajo esto da lugar a una planificación detallada que

no necesariamente se puede seguir en la práctica. La combinación de alto

UAI con las puntuaciones en las dimensiones anteriores significa que es

difícil cambiar el statu quo, a menos que una figura de autoridad es capaz de

acumular un gran grupo de personas y conducirlos hacia el cambio.

La sociedad de Norte de Santander con un bajo índice de 36

evidencia que los ciudadanos tienen una alta tolerancia hacia la

incertidumbre y la ambigüedad, se sienten preparados para enfrentar las

situaciones nuevas, desconocidas, sorpresivas e inusuales; las personas

viven más el presente que el futuro, casi no se tiene en cuenta lo que podría

ocurrir, en este caso, la predicción de los eventos futuros casi no se valora, la

incertidumbre no es la preocupación primordial, el resultado refleja una

sociedad menos orientada a las reglas, que acepta más fácilmente el

cambio, más tolerante a opiniones y comportamientos alternativos, y una

sociedad que adquiere más y mayores riesgos.

4.4.5 Orientación al largo plazo

El índice orientación al largo plazo se define como el grado en el cual

los miembros de la sociedad aceptan postergar la gratificación de sus

necesidades materiales, sociales y emocionales (Hofstede, 2001). Un alto

índice indica que la sociedad valora los compromisos de largo plazo, donde

la recompensa de largo plazo es esperada como resultado del duro trabajo

de hoy (Swaidan y Hayes, 2005). Un bajo resultado señala que la sociedad

no refuerza el concepto de orientación de largo plazo. En estas culturas, los

cambios pueden ocurrir más rápidamente, debido a que los compromisos de

169

largo plazo no son impedimentos del cambio (Hofstede, 2001; Hofstede y

Bond, 1988).

Con una puntuación baja de 13, la cultura colombiana se clasifica

como normativa. La gente en tales sociedades tiene una gran preocupación

por establecer la Verdad absoluta; Son normativas en su pensamiento.

Demuestran gran respeto por las tradiciones, una propensión relativamente

pequeña a ahorrar para el futuro, y un enfoque en lograr resultados rápidos.

La sociedad de Norte de Santander con un resultado alto de 40 indica que

las personas valoran los compromisos de largo plazo, donde la recompensa

de largo plazo es esperada como resultado del duro trabajo de hoy, en esta

cultura, los cambios pueden ocurrir lentamente, consideran que los logros se

dan dentro de un horizonte largo placista.

4.4.6 Indulgencia vs Control Esta dimensión se define como el grado en que las personas tratan de

controlar sus deseos e impulsos, con base en la manera en que fueron

criados. Relativamente débil control se llama "indulgencia" y control

relativamente fuerte se llama "moderación". Las culturas pueden, por lo tanto,

ser descritas como indulgentes o restringidas.

Con una puntuación muy alta, la cultura tiene una tendencia definida

hacia la indulgencia. La gente en las sociedades clasificadas por una alta

puntuación en la indulgencia exhibe generalmente una voluntad de hacer

realidad sus impulsos y deseos con respecto a disfrutar de la vida y

divertirse. Poseen una actitud positiva y tener una tendencia hacia el

optimismo. Además, ponen un mayor grado de importancia en el tiempo libre,

actúan como les plazca y gastan dinero como deseen.

Con un puntaje muy alto en esta dimensión, Colombia se muestra

como un país indulgente. Personas en sociedades clasificadas por una

puntuación alta en Indulgencia generalmente muestran una voluntad de

170

realizar sus impulsos y deseos con respecto a disfrutar de la vida y divertirse.

Poseen una actitud positiva y tienen una tendencia hacia el optimismo.

Además, ponen un mayor grado de importancia en el tiempo libre, actúan

como les plazca y gastan el dinero que deseen.

Para el caso de Norte de Santander la cultura hacia la indulgencia es

contraria a la de los colombianos, dada su baja puntuación de 39 en la

escala. La gente en esta sociedad clasificada por una baja puntuación en la

indulgencia exhibe generalmente poca voluntad de hacer realidad sus

impulsos y deseos, no poseen una actitud positiva y baja tendencia hacia el

optimismo, el tiempo libre tiene menor importancia.

En síntesis grandes diferencias culturales se aprecian en los

resultados de la investigación a nivel Colombia y Norte de Santander, lo que

afecta las intenciones de integración laboral dada las diferencias en la

identidad cultural de las regiones analizadas, el departamento está más

influido por el país vecino de Venezuela que por Colombia.

4.5. Relación entre Nacionalidad, Estilos de Dirección y Transculturización.

En la investigación se plantea analizar los Estilos de Dirección y la

Transculturización. En razón de ello se examina mediante tablas cruzadas la

Nacionalidad vs los elementos del Liderazgo Transformacional así como

también la Nacionalidad versus cada uno de los índices Culturales. Esto se

hace con la intención de estudiar la influencia de la nacionalidad del

encuestado. El análisis se hace entre las opciones con mayor preferencia por

los encuestados.

Tabla 39. Tabulación Cruzada Nacionalidad Vs Elementos del Liderazgo Transformacional Filas: 25. El líder comparte la visión con sus seguidores

171

Columnas: 74. Nacionalidad

Nacionalidad ----------------------- Total colombiano extranjero Muestra ----------- ----------- ----------- LiComVis Frec % Frec % Frec % ----------------- ---- ------ ---- ------ ---- ------ 1 TDA 21 17,50 16 20,00 5 12,50 2 DA 31 25,83 21 26,25 10 25,00 3 N 24 20,00 13 16,25 11 27,50 4 ED 21 17,50 13 16,25 8 20,00 5 TED 23 19,17 17 21,25 6 15,00 ---- ------ ---- ------ ---- ------ TOTAL 120 100,00 80 100,00 40 100,00 Filas: 26. Los seguidores comparten con entusiasmo los objetivos del líder.


Nacionalidad ----------------------- Total colombiano extranjero Muestra ----------- ----------- ----------- SegComOb Frec % Frec % Frec % ----------------- ---- ------ ---- ------ ---- ------ 1 TDA 22 18,33 13 16,25 9 22,50 2 DA 26 21,67 18 22,50 8 20,00 3 N 22 18,33 17 21,25 5 12,50 4 ED 27 22,50 16 20,00 11 27,50 5 TED 23 19,17 16 20,00 7 17,50 ---- ------ ---- ------ ---- ------ TOTAL 120 100,00 80 100,00 40 100,00

Filas: 27. Los seguidores comparten con entusiasmo la visión de largo plazo del

líder


Nacionalidad ----------------------- Total colombiano extranjero Muestra

172

----------- ----------- ----------- SegComVi Frec % Frec % Frec % ----------------- ---- ------ ---- ------ ---- ------ 1 TDA 30 25,00 20 25,00 10 25,00 2 DA 22 18,33 14 17,50 8 20,00 3 N 27 22,50 19 23,75 8 20,00 4 ED 18 15,00 11 13,75 7 17,50 5 TED 23 19,17 16 20,00 7 17,50 ---- ------ ---- ------ ---- ------ TOTAL 120 100,00 80 100,00 40 100,00

Al contrastar los elementos de la fila 25 y la columna 74, se verificó

que de las 52 personas que seleccionaron la opción “El líder comparte la

visión con sus seguidores” 37 personas que representan el 46,25% de los

señalaron tener nacionalidad colombiana. Por otra parte 15 personas

indicaron ser extranjeros lo que representa el 37,5%. En este aspecto se

detalla en la persona de nacionalidad colombiana se percibe más apoyo a la

propuesta “El líder comparte la visión con sus seguidores”.

Al examinar la Fila: 26 “Los seguidores comparten con entusiasmo los

objetivos del líder” y la Columna 74: Nacionalidad se encontró que la opción

seleccionada fue En Desacuerdo (ED) y Totalmente en Desacuerdo (TED).

Aquí se encontró que el 40% de los que se manifestaron son de nacionalidad

colombiana y el 45% son extranjeros. Se evidencia que entre los extranjeros

es mayor el desacuerdo con la proposición de “compartir con entusiasmo los

objetivos del líder”.

Igualmente al estudiar las respuestas de la Filas: 27 “Los seguidores

comparten con entusiasmo la visión de largo plazo del líder” y la columnas:

74 “Nacionalidad” se detalla que la opción señalada fue TDA y DA. En este

aspecto las personas de nacionalidad colombiana correspondieron al 42,5%

y los extranjeros mostraron el 45% lo cual muestra que en los extranjeros

existe mayor afinidad con la proposición “Los seguidores comparten con

entusiasmo la visión de largo plazo del líder”.

173

Tabla 40. Tabulación cruzada. Nacionalidad vs índice de distancia al poder

Filas: 55. Con frecuencia es necesario que un administrador utilice el poder al

tratar con subordinados


Nacionalidad ----------------------- Total colombiano extranjero Muestra ----------- ----------- ----------- UsoPoder Frec % Frec % Frec % ----------------- ---- ------ ---- ------ ---- ------ 1 TDA 22 18,33 16 20,00 6 15,00 2 DA 33 27,50 23 28,75 10 25,00 3 N 16 13,33 9 11,25 7 17,50 4 ED 26 21,67 17 21,25 9 22,50 5 TED 23 19,17 15 18,75 8 20,00 ---- ------ ---- ------ ---- ------ TOTAL 120 100,00 80 100,00 40 100,00 Filas: 56. Los empleados siempre deben acatar las decisiones de la gerencia


Nacionalidad ----------------------- Total colombiano extranjero Muestra ----------- ----------- ----------- AcatDeci Frec % Frec % Frec % ----------------- ---- ------ ---- ------ ---- ------ 1 TDA 21 17,50 12 15,00 9 22,50 2 DA 18 15,00 11 13,75 7 17,50 3 N 25 20,83 14 17,50 11 27,50 4 ED 20 16,67 17 21,25 3 7,50 5 TED 36 30,00 26 32,50 10 25,00 ---- ------ ---- ------ ---- ------ TOTAL 120 100,00 80 100,00 40 100,00

Filas: 57. Los gerentes no deben delegar tareas importantes a los empleados


Nacionalidad -----------------------

174

Total colombiano extranjero Muestra ----------- ----------- ----------- No Deleg Frec % Frec % Frec % ----------------- ---- ------ ---- ------ ---- ------ 1 TDA 15 12,50 11 13,75 4 10,00 2 DA 29 24,17 17 21,25 12 30,00 3 N 29 24,17 24 30,00 5 12,50 4 ED 24 20,00 14 17,50 10 25,00 5 TED 23 19,17 14 17,50 9 22,50 ---- ------ ---- ------ ---- ------ TOTAL 120 100,00 80 100,00 40 100,00

Al analizar la Fila: 55 “Con frecuencia es necesario que un

administrador utilice el poder al tratar con subordinados” versus la Columna:

74. “Nacionalidad” se encontró que de las personas manifestaron estar TDA

y DA con la proposición, el 48,75% correspondió a personas de nacionalidad

colombiana mientras el 42,5 % de las personas extranjeras manifestó estar

ED y TED. Se detalla que la persona de nacionalidad colombiana apoya la

propuesta “Con frecuencia es necesario que un administrador utilice el poder

al tratar con subordinados” mientras que el extranjero lo rechaza

A continuación se examinó la Fila: 56”Los empleados siempre deben

acatar las decisiones de la gerencia” versus la Columnas: 74 “Nacionalidad”.

Las respuestas se inclinaron por las opciones TED y ED. Las personas de

nacionalidad colombiana respondieron en un 53,75%. Por su parte los

extranjeros manifestaron estar TDA y DA en un 40%. Se evidencia una

marcada diferencia, la persona de nacionalidad colombiana rechaza la

proposición en mayor grado que el extranjero.

También se revisó la Fila: 57 “Los gerentes no deben delegar tareas

importantes a los empleados” contra la Columna: 74. “Nacionalidad”. El

resultado mostró que las opciones ED y TED recibieron el mayor número de

respuestas. De ellas el 35% correspondió a personas de nacionalidad

colombiana y el 47% correspondió a personas extranjeras. Los extranjeros

175

apoyan en mayor grado que si debe haber delegación de tareas que las

personas de nacionalidad colombiana.

En síntesis, se evidencia que existe diferencia en el Índice de

Distancia al Poder de acuerdo a la nacionalidad de las personas.

Tabla 41. Tabulación Cruzada. Nacionalidad vs Individualismo-Colectivismo

Filas: 58. Los miembros asumen que son independientes de la

organización.


Nacionalidad ----------------------- Total colombiano extranjero Muestra ----------- ----------- ----------- MiembInd Frec % Frec % Frec % ----------------- ---- ------ ---- ------ ---- ------ 1 TDA 23 19,17 17 21,25 6 15,00 2 DA 17 14,17 11 13,75 6 15,00 3 N 28 23,33 17 21,25 11 27,50 4 ED 18 15,00 11 13,75 7 17,50 5 TED 34 28,33 24 30,00 10 25,00 ---- ------ ---- ------ ---- ------ TOTAL 120 100,00 80 100,00 40 100,00 Filas: 59. La organización está principalmente interesada en el trabajo que

los empleados realizan


Nacionalidad ----------------------- Total colombiano extranjero Muestra ----------- ----------- -----------

176

InteTrab Frec % Frec % Frec % ----------------- ---- ------ ---- ------ ---- ------ 1 TDA 28 23,33 19 23,75 9 22,50 2 DA 26 21,67 20 25,00 6 15,00 3 N 17 14,17 10 12,50 7 17,50 4 ED 32 26,67 20 25,00 12 30,00 5 TED 17 14,17 11 13,75 6 15,00 ---- ------ ---- ------ ---- ------ TOTAL 120 100,00 80 100,00 40 100,00 Filas: 60. Las decisiones importantes tienden a ser tomadas por equipos de

trabajo


Nacional ----------------------- TOTAL Colombiano Extranjero MUESTRA ----------- ----------- ----------- DecEquip Frec % Frec % Frec % ----------------- ---- ------ ---- ------ ---- ------ 1 TDA 24 20,00 16 20,00 8 20,00 2 DA 21 17,50 14 17,50 7 17,50 3 N 21 17,50 13 16,25 8 20,00 4 ED 22 18,33 15 18,75 7 17,50 5 TED 32 26,67 22 27,50 10 25,00 ---- ------ ---- ------ ---- ------ TOTAL 120 100,00 80 100,00 40 100,00

Al contrastar la Fila: 58 “Los miembros asumen que son

independientes de la organización” contra la Columnas: 74. “Nacionalidad” la

opción escogida se inclino por ED y TED. Al respecto el 43,75%

correspondió a personas de nacionalidad colombiana y el 42,5% a

extranjeros. Se puede decir que la nacionalidad no presenta mayor influencia

en esta propuesta.

A continuación se hizo el cruce entre la Fila: 59. “La organización está

principalmente interesada en el trabajo que los empleados realizan” y la

Columna: 74. Nacionalidad. Aquí se evidenció que la alternativa

177

seleccionada fue TDA y DA. En esta propuesta el 48,75% correspondió a

personas de nacionalidad colombiana. Por su parte el 45% de las personas

extranjeras está En Desacuerdo. Se concluye que para las personas de

nacionalidad colombiana “La organización está principalmente interesada en

el trabajo que los empleados realizan” mientras que los extranjeros no lo

consideran así.

A continuación se evaluó la Fila: 60. “Las decisiones importantes

tienden a ser tomadas por equipos de trabajo” y la Columnas: 74.

“Nacionalidad”. La opción mayoritaria fue ED y TED. Se encontró que el

46,25% corresponde a personas de nacionalidad colombiana y el 43,5% a

personas extranjeras. En otras palabras independientemente de la

nacionalidad las personas se consideran parte de la organización.

Tabla 42. Tabulación Cruzada. Nacionalidad vs Manejo de la

Incertidumbre Filas: 61. Es importante tener las instrucciones detalladas, para que los

empleados siempre sepan lo que se espera que hagan


Nacionalidad ----------------------- Total colombiano extranjero Muestra ----------- ----------- ----------- InstDeta Frec % Frec % Frec % ----------------- ---- ------ ---- ------ ---- ------ 1 TDA 24 20,00 15 18,75 9 22,50 2 DA 25 20,83 15 18,75 10 25,00 3 N 20 16,67 15 18,75 5 12,50 4 ED 25 20,83 15 18,75 10 25,00 5 TED 26 21,67 20 25,00 6 15,00 ---- ------ ---- ------ ---- ------ TOTAL 120 100,00 80 100,00 40 100,00 Filas: 62. Las normas son importantes porque informan a los trabajadores lo que

sus organizaciones esperan de ellos.

178


Nacionalidad ----------------------- Total colombiano extranjero Muestra ----------- ----------- ----------- NormImpo Frec % Frec % Frec % ----------------- ---- ------ ---- ------ ---- ------ 1 TDA 17 14,17 11 13,75 6 15,00 2 DA 31 25,83 22 27,50 9 22,50 3 N 26 21,67 14 17,50 12 30,00 4 ED 19 15,83 15 18,75 4 10,00 5 TED 27 22,50 18 22,50 9 22,50 ---- ------ ---- ------ ---- ------ TOTAL 120 100,00 80 100,00 40 100,00 Filas: 63. Los gerentes esperan que los trabajadores sigan de cerca las

instrucciones recibidas


Nacionalidad ----------------------- Total colombiano extranjero Muestra ----------- ----------- ----------- SegInstr Frec % Frec % Frec % ----------------- ---- ------ ---- ------ ---- ------ 1 TDA 20 16,67 14 17,50 6 15,00 2 DA 24 20,00 17 21,25 7 17,50 3 N 24 20,00 19 23,75 5 12,50 4 ED 23 19,17 14 17,50 9 22,50 5 TED 29 24,17 16 20,00 13 32,50 ---- ------ ---- ------ ---- ------ TOTAL 120 100,00 80 100,00 40 100,00

Se examinó la Fila: 61. “Es importante tener las instrucciones

detalladas, para que los empleados siempre sepan lo que se espera que

hagan” y la Columnas: 74. “Nacionalidad”. Las alternativas seleccionadas

fueron ED y TED. El 43,75% de las personas de nacionalidad colombiana

rechazaron la proposición. Por su parte el 47,5% de los extranjeros manifestó

179

estar TDA y DA. Se evidencia una marcada diferencia de acuerdo a la

nacionalidad en este ítem.

A continuación se evaluó la Fila: 62. “Las normas son importantes

porque informan a los trabajadores lo que sus organizaciones esperan de

ellos” y la Columnas: 74. “Nacionalidad”. Aquí se obtuvo como respuesta las

opciones TDA y DA. Esto fue apoyado por el 41,25% de las personas de

nacionalidad colombiana y por el 37,5% de los extranjeros. En este ítem no

se aprecia diferencia en cuanto a la nacionalidad. Solo que es mas

prevalente en la persona de nacionalidad colombiana.

También se examinó la Fila: 63. “Los gerentes esperan que los

trabajadores sigan de cerca las instrucciones recibidas” contra la Columna:

74. “Nacionalidad”. En este ítem la preferencia se inclinó por las opciones ED

y TED. El 37,5% de las personas de nacionalidad colombiana están ED y

TED con la proposición así como el 65% de los extranjeros. Se concluye que

las personas extranjeras en mayor proporción que los de nacionalidad

colombiana rechazan la proposición “Los gerentes esperan que los

trabajadores sigan de cerca las instrucciones recibidas”.

Tabla 43. Tabulación Cruzada. Nacionalidad vs Masculinidad-Feminidad

Filas: 64. En la empresa se da mucha importancia a los logros



ImpotLog Frec % Frec % Frec % ----------------- ---- ------ ---- ------ ---- ------ 1 TDA 20 16,67 13 16,25 7 17,50 2 DA 29 24,17 18 22,50 11 27,50 3 N 28 23,33 18 22,50 10 25,00 4 ED 20 16,67 16 20,00 4 10,00

180

5 TED 23 19,17 15 18,75 8 20,00 ---- ------ ---- ------ ---- ------ TOTAL 120 100,00 80 100,00 40 100,00 Filas: 65. En la empresa se da mayor énfasis a los aspectos

relacionados con la gente Columnas: 74. Nacionalidad


EnfaGent Frec % Frec % Frec % ----------------- ---- ------ ---- ------ ---- ------ 1 TDA 17 14,17 9 11,25 8 20,00 2 DA 22 18,33 15 18,75 7 17,50 3 N 34 28,33 23 28,75 11 27,50 4 ED 22 18,33 17 21,25 5 12,50 5 TED 25 20,83 16 20,00 9 22,50 ---- ------ ---- ------ ---- ------ TOTAL 120 100,00 80 100,00 40 100,00 Filas: 66. Se encuentra mucho más atractivo la remuneración económica

que las condiciones sociales del trabajo Columnas: 74. Nacionalidad


AtracRem Frec % Frec % Frec % ----------------- ---- ------ ---- ------ ---- ------ 1 TDA 20 16,67 15 18,75 5 12,50 2 DA 22 18,33 13 16,25 9 22,50 3 N 34 28,33 24 30,00 10 25,00 4 ED 22 18,33 14 17,50 8 20,00 5 TED 22 18,33 14 17,50 8 20,00 ---- ------ ---- ------ ---- ------ TOTAL 120 100,00 80 100,00 40 100,00

181

El estudio de la Fila: 64. “En la empresa se da mucha importancia a

los logros” y la Columna: 74. “Nacionalidad” mostró que en el ítem las

opciones escogidas fueron TDA y DA. El 38,755 correspondió a personas de

nacionalidad colombiana mientras el 45% fue de personas extranjeras. Se

evidencia que en el ítem no influye la nacionalidad. Se acepta que “En la

empresa se da mucha importancia a los logros”, este hecho es más

predominante en los extranjeros.

En la Filas: 65. “En la empresa se da mayor énfasis a los aspectos

relacionados con la gente” y la Columnas: 74. “Nacionalidad” la preferencia

hacia el ítem se inclinó por las opciones ED y TED. Correspondiendo el

41,25 a encuestados de nacionalidad colombiana y 35% a extranjeros. Los

extranjeros manifestaron estar TDA y DA en un 37,5%. Se concluye que para

los encuestados de nacionalidad colombiana en la mediana empresa de la

ciudad de Cúcuta no se hace énfasis en la gente. Por su parte los extranjeros

si lo consideran así.

El estudio de la Fila: 66. “Se encuentra mucho más atractivo la

remuneración económica que las condiciones sociales del trabajo”

contra la Columna: 74. “Nacionalidad” no mostró mayor diferencia entre las

opciones propuestas tanto en porcentaje de respuestas como en la cantidad

de personas. Se puede concluir que en este aspecto la nacionalidad no

influye sumada a que en el ítem no existe una posición dominante.

182

Tabla 44. Tabulación Cruzada. Nacionalidad vs Orientación a Largo Plazo - Orientación a Corto Plazo

Filas: 67. Los acontecimientos más importantes en la vida de la empresa

ocurrieron en el pasado reciente

Columnas: 74. Nacionalidad Nacionalidad ----------------------- Total colombiano extranjero Muestra ----------- ----------- ----------- AcotImpo Frec % Frec % Frec % ----------------- ---- ------ ---- ------ ---- ------ 1 TDA 27 22,50 19 23,75 8 20,00 2 DA 22 18,33 15 18,75 7 17,50 3 N 23 19,17 16 20,00 7 17,50 4 ED 16 13,33 10 12,50 6 15,00 5 TED 32 26,67 20 25,00 12 30,00 ---- ------ ---- ------ ---- ------ TOTAL 120 100,00 80 100,00 40 100,00 Filas: 68. En la empresa es más importante el gasto social sobre la

inversión Columnas: 74. Nacionalidad Nacionalidad ----------------------- Total colombiano extranjero Muestra ----------- ----------- ----------- ImpGaSoc Frec % Frec % Frec % ----------------- ---- ------ ---- ------ ---- ------ 1 TDA 29 24,17 17 21,25 12 30,00 2 DA 24 20,00 17 21,25 7 17,50 3 N 25 20,83 17 21,25 8 20,00 4 ED 24 20,00 18 22,50 6 15,00 5 TED 18 15,00 11 13,75 7 17,50 ---- ------ ---- ------ ---- ------ TOTAL 120 100,00 80 100,00 40 100,00

183

Filas: 69. En la empresa prevalece la necesidad de resultados inmediatos sobre los resultados a largo plazo

Columnas: 74. Nacionalidad Nacional ----------------------- Total colombiano extranjero Muestra ----------- ----------- ----------- ResLgPla Frec % Frec % Frec % ----------------- ---- ------ ---- ------ ---- ------ 1 TDA 24 20,00 15 18,75 9 22,50 2 DA 18 15,00 14 17,50 4 10,00 3 N 23 19,17 18 22,50 5 12,50 4 ED 28 23,33 15 18,75 13 32,50 5 TED 27 22,50 18 22,50 9 22,50 ---- ------ ---- ------ ---- ------ TOTAL 120 100,00 80 100,00 40 100,00

El examen de la Fila: 67. “Los acontecimientos más importantes en la

vida de la empresa ocurrieron en el pasado reciente” y la Columna: 74.

Nacionalidad mostró que la preferencia se inclinó por la opción TDA y DA.

Aquí el 42,5% correspondió a encuestados de nacionalidad colombiana

contra un 37,5% de extranjeros. El 45% de extranjeros estuvo en desacuerdo

con la proposición. Se encontró que la nacionalidad influye y es más

prevalente en la persona de nacionalidad colombiana que en los extranjeros.

La evaluación de la Fila: 68. “En la empresa es más importante el

gasto social sobre la inversión” y la Columna: 74. “Nacionalidad” las

opciones seleccionadas fueron TDA y DA. El 42,5% correspondió a

nacionalidad colombiana y el 47,5% a extranjeros. En este ítem no se

aprecia influencia de la nacionalidad. Ambos apoyan la proposición.

A continuación se estudió la Fila: 69. “En la empresa prevalece la

necesidad de resultados inmediatos sobre los resultados a largo plazo” y la

Columnas: 74. “Nacionalidad”. Las respuestas se inclinaron por ED y TED. El

41,25% de las respuestas fue de encuestados de nacionalidad colombiana y

184

el 55% correspondió a extranjeros. Se percibe según los encuestados que en

la mediana empresa de la ciudad de Cúcuta es más importante el resultado a

largo plazo.

Tabla 45. Tabulación Cruzada. Nacionalidad vs Indulgencia Control Filas: 70. Existe un mayor porcentaje de personas que declaran estar muy

felices en la empresa


Nacionalidad ----------------------- Total colombiano extranjero Muestra ----------- ----------- ----------- PersFeli Frec % Frec % Frec % ----------------- ---- ------ ---- ------ ---- ------ 1 TDA 30 25,00 16 20,00 14 35,00 2 DA 16 13,33 12 15,00 4 10,00 3 N 21 17,50 14 17,50 7 17,50 4 ED 23 19,17 19 23,75 4 10,00 5 TED 30 25,00 19 23,75 11 27,50 ---- ------ ---- ------ ---- ------ TOTAL 120 100,00 80 100,00 40 100,00 Filas: 71. En la empresa la libertad de expresión se considera importante


Nacionalidad ----------------------- Total colombiano extranjero Muestra ----------- ----------- ----------- LibExpIm Frec % Frec % Frec % ----------------- ---- ------ ---- ------ ---- ------ 1 TDA 17 14,17 11 13,75 6 15,00 2 DA 28 23,33 20 25,00 8 20,00 3 N 20 16,67 12 15,00 8 20,00 4 ED 25 20,83 17 21,25 8 20,00 5 TED 30 25,00 20 25,00 10 25,00 ---- ------ ---- ------ ---- ------ TOTAL 120 100,00 80 100,00 40 100,00

185

Filas: 72. Como trabajador percibe tener el control de su vida laboral


Nacionalidad ----------------------- Total colombiano extranjero Muestra CtlVidLa Frec % Frec % Frec % ----------------- ---- ------ ---- ------ ---- ------ 1 TDA 28 23,33 19 23,75 9 22,50 2 DA 20 16,67 11 13,75 9 22,50 3 N 19 15,83 16 20,00 3 7,50 4 ED 27 22,50 16 20,00 11 27,50 5 TED 26 21,67 18 22,50 8 20,00 ---- ------ ---- ------ ---- ------ TOTAL 120 100,00 80 100,00 40 100,00

Se estudió la Fila: 70. “Existe un mayor porcentaje de personas que

declaran estar muy felices en la empresa” y la Columnas: 74. “Nacionalidad”.

Las respuestas se inclinaron por las opciones ED y TED. El 47,5%

correspondió a personas de nacionalidad colombiana mientras el 37,5% fue

de personas extranjeras. Se concluye que para los nacionales colombianos y

para los extranjeros se rechaza la proposición “Existe un mayor porcentaje

de personas que declaran estar muy felices en la empresa”. En otras

palabras la nacionalidad no influye en la respuesta.

Se indagó en el cruce de la Fila: 71. “En la empresa la libertad de

expresión se considera importante” y la Columna: 74. “Nacionalidad”. Las

alternativas preferidas fueron ED y TED. El 46,25% correspondió a personas

de nacionalidad colombiana y el 45% a personas de nacionalidad extranjera.

Se concluye que tanto las personas de nacionalidad colombiana como los

extranjeros rechazan que “En la empresa la libertad de expresión se

considera importante”. En otras palabras en la mediana empresa de la

ciudad de Cúcuta la nacionalidad no influye en la aceptación o no de la

proposición planteada.

186

Al cruzar la Fila: 72. “Como trabajador percibe tener el control de su

vida laboral” contra la Columna: 74. “Nacionalidad” se evidenció que las

respuestas se inclinaron hacia las alternativas ED y TED. El 42,5%

correspondió a personas de nacionalidad colombiana, mientras el 47,5% fue

de extranjeros. Las personas de ambas nacionalidades manifiestan que

como trabajadores no tiene el control de su vida laboral. En conclusión la

nacionalidad no influye en esta percepción.

4.6. Lineamientos gerenciales para el establecimiento de estilos de dirección estratégica basado en la transculturización de la mediana empresa.

Atendiendo los resultados de la investigación se categorizaron las

alternativas del cuestionario relacionando el rango obtenido según el valor

medio con las actitudes gerenciales según baremo propuesto por el

investigador el cual fue adaptado de Blanco y Alvarado (2005) para proponer

lineamientos gerenciales

Tabla 46. Actitudes gerenciales según el baremo realizado para el estudio Rango Categoría Actitud Gerencial

TDA 1 - 1,99 alto Actitud gerencial en extremo favorable y positiva con alto

desarrollo de las actividades relacionadas con el Indicador o dimensión evaluada

DA 2 - 2,97 moderado alto

Actitud gerencial medianamente favorable y positiva con desarrollo de actividades relacionadas con el indicador o dimensión evaluada.

N 2,98 - 3,02 moderado bajo

Actitud gerencial neutra o indecisa, con poco desarrollo de actividades relacionadas con el Indicador o dimensión evaluada.

ED 3,03- 3,99 bajo Actitud gerencial medianamente desfavorable y negativa con

presencia de debilidades y omisiones de actividades relacionadas con el Indicador o dimensión evaluada.

TED >4 muy bajo Actitud gerencial en extremo desfavorable y negativa sin

desarrollo de actividades relacionadas con el indicador o dimensión evaluada.

Fuente: el investigador adaptado de Blanco y Alvarado (2005)

El planteamiento parte desde la Variable y continúa con la Dimensión

analizando cada uno de los Indicadores. Los resultados mostraron para la

187

variable Estilos de Dirección Estratégica un promedio de 2,96 considerado

moderado alto lo cual se corresponde con una actitud gerencial

medianamente favorable y positiva con desarrollo de actividades

relacionadas con el indicador o dimensión evaluada. Ahora bien al analizar

cada una de las dimensiones se encontró:

En la Dimensión actividades de dirección estratégica una media de

2,96 considerado moderado alto. Como se indicó anteriormente representa

una actitud gerencial medianamente favorable y positiva donde se

desarrollan actividades relacionadas con el indicador o dimensión evaluada.

Desglosando por indicadores se tiene que los indicadores: Finalidad,

Análisis, Evaluación y Control presentaron una actitud gerencial con

tendencia a moderado alto con una actitud gerencial medianamente

favorable y positiva mostrando actividades relacionadas con el indicador o

dimensión evaluada. Por su parte los indicadores Normas e Implementación

se caracterizaron por una actitud gerencial considerada Baja. La

característica es la de una actitud gerencial medianamente desfavorable y

negativa con presencia de debilidades y omisiones de actividades

relacionadas con el Indicador o dimensión evaluada. En consecuencia se

recomienda reforzar las actividades que permitan minimizar las debilidades

encontradas en estos dos indicadores: Las Normas así como la

Implementación.

En cuanto a la Dimensión Perfil del Líder Estratégico se determinó una

media de 2,95, considerado moderado alto. Igualmente la evaluación de los

Indicadores Líder Transaccional y Líder Transformacional mostraron niveles

actitudinales considerados moderado alto. En este nivel existe una actitud

gerencial medianamente favorable y positiva mostrando actividades

relacionadas con el indicador o dimensión evaluada. Dado que los

encuestados perciben estos rasgos en la gerencia de las medianas

empresas de la ciudad de Cúcuta se recomienda profundizar en los factores

188

que identifican el perfil del liderazgo transformacional el cual es el más

identificado en la investigación. Por su parte el Indicador Liderazgo Laissez

Faire presentó mayor tendencia a moderado bajo con poco desarrollo de

actividades relacionadas con el Indicador o dimensión evaluada.

Al evaluar la Dimensión Habilidades Administrativas se identificó un

valor medio de 2,97 que se considera moderado alto, con tendencia a

moderado bajo. Esta Dimensión puede identificarse con una actitud gerencial

que tiende a ser neutra o indecisa, con poco desarrollo de actividades

relacionadas con el Indicador o dimensión evaluada. En cuanto a los

Indicadores se encontró que la Motivación mostró un valor promedio de

2,94identificado como moderado alto donde la actitud gerencial es

medianamente favorable y positiva, con desarrollo de actividades

relacionadas con el indicador en cuestión. Sin embargo este resultado

muestra que debe profundizar en los factores relacionados con la Motivación

en las medianas empresas de la ciudad de Cúcuta.

Mientras que los Indicadores Toma de Decisiones y Trabajo en

Equipo se clasificaron como moderado bajo identificando una actitud

gerencial que tiende a ser neutra o indecisa, con poco desarrollo de

actividades relacionadas con el Indicador o dimensión evaluada. El resultado

evidencia la existencia de supervisores que no contemplan los factores

relacionados con la Toma de Decisiones y el Trabajo en Equipo en su

gestión. En consecuencia se percibe aquí una debilidad que debe ser objeto

de revisión por la gerencia.

A continuación se analiza la Variable Transculturización. En ella se

encontró una actitud gerencial clasificada como Baja. Por su parte el análisis

de la Dimensión Cultura Organizacional así como los Indicadores

relacionados con ella: Valores, Creencias y Políticas mostraron una Actitud

Gerencial Baja. Es una actitud gerencial medianamente desfavorable y

negativa con presencia de debilidades y omisiones de actividades

189

relacionadas con el Indicador o dimensión evaluada. Se entiende que existen

personas que no contemplan esta variable en su gestión.

En este punto se considera necesario reforzar los factores que

contribuyan a mejorar la respuesta gerencial ante los elementos que

conforman la cultura organizacional buscando mejorar la calidad de vida intra

empresa, optimizando las relaciones con sus empleados y entorno.

Atendiendo el desarrollo personal así como profesional de sus empleados,

integrando el respeto por las personas, los valores de la empresa buscando

el equilibrio entre la organización y el medio ambiente.

En cuanto a la Dimensión Características de la Comunicación se

determinó la clasificación moderado bajo. En esta categoría se percibe la

actitud gerencial neutra o indecisa, con poco desarrollo de actividades

relacionadas con el Indicador o dimensión evaluada. En lo que respecta a los

Indicadores asociados se encontró que la Gestión Cultural presentó una

clasificación moderado alto donde se percibe una actitud gerencial

medianamente favorable y positiva con desarrollo de actividades

relacionadas con el indicador o dimensión evaluada.

Respecto a la Resolución de Problemas se ubicó en el grupo

moderado bajo donde se percibe una actitud gerencial neutra o indecisa,

con poco desarrollo de actividades relacionadas con el Indicador o dimensión

evaluada. Mientras que el Indicador Comunicación se clasificó como Baja

aquí la actitud gerencial es medianamente desfavorable y negativa con

presencia de debilidades y omisiones de actividades relacionadas con el

Indicador o dimensión evaluada.

En términos generales la Dimensión Comunicación puede optimizarse

dado que los resultados señalan debilidades en la gestión gerencial. Es

necesario fomentar una comunicación interna que transmita claramente los

objetivos y tareas a realizar, de no ser así, la organización podría tener

dificultades para lograr sus metas y objetivos. También se requiere preparar

190

a la gerencia en el tema de Resolución de Problemas desarrollando

programas de capacitación para el personal. El objetivo es mejorar el

desempeño laboral potenciando sus capacidades para resolver problemas

cada vez más complejos en un entorno volátil que requiere adaptación e

integración del personal interna y externamente.

Otra de las Dimensiones evaluadas fue las Culturas Nacionales la cual

se ubicó en una clasificación Baja así como los indicadores asociados a ella:

Índice distancia al poder, Individualismo vs Colectivismo, Manejo de la

Incertidumbre y Masculinidad vs Femineidad. En estos indicadores la

medición fue personal no estuvo dirigida a la gerencia. El resultado mostró

una actitud personal medianamente desfavorable y negativa con presencia

de debilidades y omisiones de actividades relacionadas con el Indicador o

dimensión evaluada. Salvo el indicador Orientación a Largo Plazo el cual

mostró una actitud moderado bajo donde se manifiesta una actitud personal

neutra o indecisa, con poco desarrollo de actividades relacionadas con el

Indicador o dimensión evaluada.

En el estudio quedo evidenciado que existen diferencias en la

apreciación respecto a la gestión gerencial por parte del trabajador extranjero

respecto al trabajador de nacionalidad colombiana y aún más con respecto a

la región de Colombia donde se haya formado la persona. La diferencia se

aprecia en la concepción respecto a los lineamientos estratégicos, el uso del

poder, la delegación de tareas, el interés de la empresa por sus trabajadores,

la necesidad de tener instrucciones detalladas y el seguimiento de cerca de

las instrucciones por parte de los trabajadores. Por ello es importante lograr

una comunicación interna efectiva. De acuerdo a Huete (2013), para ello se

requiere: tener un equipo directivo creíble, cercano, que sepa hablar el

lenguaje de los empleados y que se mantenga atento a las preocupaciones

de los trabajadores.

191

4.7. Procedimiento de la investigación

La presente investigación se desarrolló en las siguientes etapas:

a. Planteamiento del problema y objetivos de la investigación. En esta fase

se analizó el problema elegido y se estableció su importancia para el

área de las Ciencias Gerenciales. Igualmente se buscaron

antecedentes y se formularon una serie de preguntas que servirían para

establecer los objetivos, general y específicos, de la investigación.

b. Identificación de las variables de estudio.

c. Justificación del tipo de investigación y de los métodos y técnicas para

recolectar la información.

d. Investigación y determinación de la técnica de recolección de datos y

los instrumentos de recolección de datos, en nuestro caso los

cuestionarios que se aplican a directivos y trabajadores de la pequeña

y mediana empresa del Norte de Santander en Colombia.

e. Análisis estadístico de los datos obtenidos y discusión frente al marco

teórico.

f. Enunciar las conclusiones y recomendaciones producto de la

investigación.

CAPÍTULO IV 4. ANALISIS DE LOS RESULTADOS

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