Articulo Yoza - Lean Construction
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E Casos de Estudio: Proyecto “Sedapal Lote 7” y “Sedapal Lote 10” Mejoras de Gestión Implementadas Sector izació n del T rabajo l presente artículo recopila conceptos y aplicaciones de Gestión de la Producción, basadas en la técnica del último planificador aplicada en obras de saneamiento, servicio que en la actualidad presenta un alto déficit de cobertura. Este t ipo de proyectos de gran magnitud, normalmente dispersos en distritos , de diversas condiciones geográficas y gran variabilidad, requieren de un alto nivel de gestión que realice esfuerzos marcados en el control de la interdependencia entre procesos y la reducción de la variabilidad natural del proyecto, para asegurar los flujos de producción. La optimización de los flujos de producción se logra mediante el diseño, mejora y control de los trabajos, simplificándolos, detectando y corrigiendo de manera oportuna cualquier defecto o variación que nos desvíe de lo planificado, nos genere desperdicios, o nos evite atender la pr oducción, en vez de una mejora constante. Ambos proyectos se desarrollaron en el distrito de Puente Piedra. El alcance contractual de “Sedapal Lote 7” en los 420 días de proyecto, fue de 192 Km y 162 Km de redes secundarias de agua y alcantarillado, resp ectivamente. Junto con 26,000 Km de conexiones de agua y desagüe. Mientras que para “Sedapal Lote 10”, dentro de los 270 días de proyecto, el alcance consistió en 77 Km y 69 Km de redes secundarias de agua y alcantarillado, y 16 000 Km de conexiones aproximadamente. Basados en la filosofía Lean, se establecieron lotes pequeños con cargas de trabajo balanceadas, que permitieron una organización de trabajo más ordenada, sistematizada y eficiente, y , por ende, un mejor control de obra. Es importante tomar en cuenta el metrado total del proyecto, considerando el tipo de terreno, rendimiento diario de las cuadrillas y el plazo. LEAN CONSTRUCTION “EL ÚL TIMO PLANIFICADOR” EN OBRAS DE SANEAMIENTO UNA DE LAS RESPONSABILIDADES MÁS IMPORTANTES DEL EQUIPO HUMANO DE UN PROYECTO, ES CONTRIBUIR AL DESARROLLO DE LOS SISTEMAS DE PRODUCCIÓN ACTUALES. LA BÚSQUEDA CONSTANTE, JUNTO CON LA SEGURIDAD Y CALIDAD , DE UNA MA YOR EFICIENCIA. Ing. Agustín Y oza Lévano Responsable de Planeamiento y Programación en GyM Encargado del Proyecto Central Hidroeléctrica Cerro del Águila Egresado de la Pontificia Universidad Católica del Perú (PUCP) Figura 1: Sectorización del trabajo del sistema de alcantarillado - Obra Sedapal Lote 7 Programación La programación y el planeamiento deben ser procesos dinámicos que se relacionen entre si y en paralelo. La programación parte del planeamiento y éste a su vez se retroalimenta y actualiza con base en los resultados del mismo. La rutina de programación se soporta en “la teoría del último planificador”, mediante la utilización de las herramientas de Gestión Lean, las cuales son: El Plan Diario, Plan Semanal, Lookahead, Análisis de Restricciones y Análisis de Confiabilidad (PPC). Figura 2: Rutina de Programación
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8/14/2019 Articulo Yoza - Lean Construction
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Casos de Estudio: Proyecto “Sedapal Lote 7” y“Sedapal Lote 10”
Mejoras de Gestión Implementadas
Sectorización del Trabajo
l presente artículo recopila conceptos y aplicaciones deGestión de la Producción, basadas en la técnica del últimoplanificador aplicada en obras de saneamiento, servicio
que en la actualidad presenta un alto déficit de cobertura.Este tipo de proyectos de gran magnitud, normalmente
dispersos en distritos , de diversas condiciones geográficas y gran variabilidad, requieren de un alto nivel de gestión querealice esfuerzos marcados en el control de la interdependenciaentre procesos y la reducción de la variabilidad natural delproyecto, para asegurar los flujos de producción.La optimización de los flujos de producción se logra mediante eldiseño, mejora y control de los trabajos, simplificándolos,detectando y corrigiendo de manera oportuna cualquier defectoo variación que nos desvíe de lo planificado, nos generedesperdicios, o nos evite atender la producción, en vez de unamejora constante.
Ambos proyectos se desarrollaron en el distrito de PuentePiedra. El alcance contractual de “Sedapal Lote 7” en los 420 díasde proyecto, fue de 192 Km y 162 Km de redes secundarias deagua y alcantarillado, respectivamente. Junto con 26,000 Km deconexiones de agua y desagüe.Mientras que para “Sedapal Lote 10”, dentro de los 270 días deproyecto, el alcance consistió en 77 Km y 69 Km de redessecundarias de agua y alcantarillado, y 16 000 Km de conexionesaproximadamente.
Basados en la filosofía Lean, se establecieron lotes pequeños concargas de trabajo balanceadas, que permitieron una
organización de trabajo más ordenada, sistematizada y eficiente, y, por ende, un mejor control de obra.
Es importante tomar en cuenta el metrado total del proyecto,considerando el tipo de terreno, rendimiento diario de lascuadrillas y el plazo.
LEAN CONSTRUCTION
“EL ÚLTIMO PLANIFICADOR”EN OBRAS DE SANEAMIENTOUNA DE LAS RESPONSABILIDADES MÁS IMPORTANTES DEL EQUIPO HUMANO DE UN PROYECTO, ESCONTRIBUIR AL DESARROLLO DE LOS SISTEMAS DE PRODUCCIÓN ACTUALES. LA BÚSQUEDA CONSTANTE, JUNTO CON LA SEGURIDAD Y CALIDAD, DE UNA MAYOR EFICIENCIA.
Ing. Agustín Yoza LévanoResponsable de Planeamiento yProgramación en GyMEncargado del Proyecto CentralHidroeléctrica Cerro del ÁguilaEgresado de la Pontificia UniversidadCatólica del Perú (PUCP)
Figura 1: Sectorización del trabajo del sistema de alcantarillado - Obra Sedapal Lote 7
ProgramaciónLa programación y el planeamiento deben ser procesosdinámicos que se relacionen entre si y en paralelo. Laprogramación parte del planeamiento y éste a su vez seretroalimenta y actualiza con base en los resultados del mismo.La rutina de programación se soporta en “la teoría del últimoplanificador”, mediante la utilización de las herramientas deGestión Lean, las cuales son: El Plan Diario, Plan Semanal,Lookahead, Análisis de Restricciones y Análisis de Confiabilidad(PPC).
Figura 2: Rutina de Programación
8/14/2019 Articulo Yoza - Lean Construction
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Trenes de ActividadesEstrategia que se utiliza principalmente en proyectos en los queel trabajo es divisible en partes iguales. Consiste en balancear lacarga de trabajo en subcuadrillas que se dediquen a hacer lamisma actividad, beneficiándose por la curva de aprendizaje yasegurando una producción igual diaria. Se lista y analiza el efectode variabilidad de todas las actividades, luego se define la
secuencia y los recursos necesarios.
Centralización de Pedidos de Agregados y Volquetes de EliminaciónEs la implementación de una central de pedidos en la obra. Sedesigna un responsable que se encarga de recibir y ordenar lospedidos de todos los frentes y programarlos con los sub-
contratistas. Esta implementación permite responder a lassolicitudes de manera más eficiente y coordinada, evitarirregularidades e identificar oportunidades de reutilización dematerial.
Como resultado del análisis de variabilidad, el tren aumentó decinco a nueve días por tramo, ya que fue necesario aplicar buffersque permitan continuidad del flujo de producción. Esto trajoconsigo mayor costo en señalización y seguridad por mantener
tramos abiertos por más tiempo, sin embargo, la producciónaumento de 35 ml/día a 70 ml/día y permitió duplicar el númerode conexiones a ocho diarias.
En toda obra es necesario un momento formal donde todas lasáreas puedan comunicar los problemas que les impide cumplircon sus obligaciones. Se recomienda tener dos reuniones: UnaReunión Semanal de Producción, donde se compartaexperiencias y se analicen los indicadores de gestión; y otraReunión Semanal de Obra, donde las áreas de soporteestablezcan las acciones a tomar para cumplir con los pedidos deproducción.
En estos proyectos los materiales representan el 50% del costoaproximadamente, por lo que es necesario incluir su manejo enel planeamiento y la programación, de tal manera que se asegureel flujo de producción.
El lookahead de materiales consiste en programar los consumossemanales de todos los materiales estándares, partiendo del lookahead de producción.
Reuniones de Obra
Control Logístico
Lookahead de Materiales
Figura 3: Muestra el tren de actividades después del proceso de optimización.
Figura 4: Lookahead de materiales del Frente Cercado – Agua
Luego, estos pedidos deben ser consolidados para permitir uncontrol logístico mediante un sistema ordenado de pedido demateriales. Con esto se logra enfocar en las necesidades de laobra, evitar paras en los flujos de producción aplicando Just inTime y reducir el trabajo administrativo.
Figura 5: Flujo de pedido y consolidado de materiales.
ConclusionesEn las obras analizadas se desplegó un gran esfuerzo en laprogramación y control de la producción, basados en la teoríadel último planificador y en el aseguramiento al flujo deproducción, tanto a nivel de producción cómo logístico, el cualera un área de soporte clave dentro de las características de este
proyecto.El balance final fue favorable dado los rendimientos y avancesobtenidos, (más de 40 km mensuales con 30 cuadrillas).
Los frentes encabezados por ingenieros que tenían un adecuadonivel de programación, y que además tenían experiencia enobras de saneamiento, son los que obtuvieron mejoresresultados, llegando a ratios de productividad en Mano de obrade 1.74 HH/ml en líneas de agua, mientras que paraalcantarillado el mejor ratio fue de 1.48 HH/mlxh en lote 7.
Debe llevarse un adecuado control de toma de información ycontrol de productividad, ya que no hay gestión sincomparación.
Figura 6: Centralización de los pedidos de agregados y volquetes para eliminación.
