¿Lean Construction como innovación?

PUCP Maestría en Gestión y Política de la Innovación y la Tecnología

Economía de la Tecnología y la Innovación

Javier M. Godenzi Ortiz

¿Lean construction como innovación?

Descripción¿Qué es lean construction?

Lean construction, o construcción sin pérdidas, es una nueva filosofía de la

gestión de la producción en la construcción que tiene como objetivo

la maximización del valor y minimización de los desperdicios.

¿ ?

¿ ?

precio costo margen

precio costo beneficio

Comparación de los enfoques dediferentes filosofías de producciónKoskela (1992)

NUEVA FILOSOFÍA DE PRODUCCIÓN

VISIÓN DE CALIDAD

VISIÓN CONVENCIONAL

Incrementar la eficiencia de los

procesos

Reducir el costo de las fallas en

calidad e incrementar la eficiencia en los

procesos

Reducir/ eliminar actividades que no agregan valor

e incrementar eficiencia de las

actividades que si agregan valor

Costo total del proceso

Costo de fallas en calidad Costo de

actividades que no dan valor (pérdidas)

Costo de actividades que

dan valor

FILOSOFÍA DE OPTIMIZACIÓN

maximizar el valor

minimizar las pérdidas

Características fundamentales¿Cómo funciona?

Las “4 P” del Camino ToyotaVillaseñor (2007) FILOSOFÍA EMPRESARIAL

Pensamiento a largo plazo, acciones de sostenibilidad

PROCESOEliminación de desperdicio, generación de flujo de producción

PERSONASColaboradores y socios, enfoque de relaciones, trabajo colaborativo

MEJORA CONTÍNUAResolución de problemas, aprendizaje continuo, decisiones en consenso

Producción CONVENCIONAL Producción SIN PÉRDIDAS

Objeto Afecta a productos y serviciosAfecta a todas las actividades de

la empresa

Alcance Control Gestión, asesoramiento, control

Modo de aplicación

Impuesta por la direcciónPor convencimiento y

participación

Metodología Detectar y corregir Prevenir

Responsabilidad Departamento de calidadCompromiso de todos los miembros de la empresa

Clientes Ajenos a la empresa Internos y externos

Conceptualización de la

producción

La producción consiste de conversiones (actividades) Todas las actividades añaden valor al

producto

La producción consiste de conversiones y flujos; hay

actividades que agregan valor y actividades que no agregan valor

al producto

Control Costo de las actividadesDirigido hacia el costo, tiempo y

valor de los flujos

MejoraImplementación de nuevas

tecnologías

Reducción de tareas de flujo, y aumento de la eficiencia del

proceso con mejoras continuas y tecnología

La producción convencional y la producción sin pérdidas Campero & Alarcón (2008)

Reducción de las actividades que no agregan valor.

Incremento del valor de la producción a través de una consideración sistemática

de los requerimientos del cliente.

Reducción de la variabilidad.

Reducción del tiempo de los ciclos.

Simplificación mediante la reducción de los pasos, partes y relaciones.

11 principios Lean ConstructionKoskela (1992)

Incremento de la flexibilidad del producto terminado.

Incremento de la transparencia de los procesos.

Enfoque en el control de los procesos completos.

Introducción de procesos de mejoramiento continuo dentro de nuestros procesos.

Balance del mejoramiento de los flujos con el mejoramiento de las conversiones.

Comparaciones periódicas dentro y fuera de la empresa (benchmarking).

11 principios Lean ConstructionKoskela (1992)

Planificación general (planificación por hitos)

Look ahead planning (planificación anticipada de recursos)

Programación lineal (tren de actividades)

Programaciones semanales, diarias

Órdenes de trabajo: transmisión de la información a terreno

Control de rendimientos (informe de productividad)

Nivel general de actividad de la obra

Carta balance

Herramientas Lean Construction

Ejemplo: Tren de Actividades

• Frentes de trabajo:

Vía Ducto

Está dividido en tramos:

• Tramo J• Tramo K• Tramo L• Tramo M• Etc.

Ejemplo: Tren de ActividadesObra Tren Eléctrico (Línea 1)

• Proceso Constructivo:

Vía Ducto

1. Excavación

2. Solado



Vía Ducto

5. Acero

4. Acero Zapata 2º

3. Acero Zapata 1º



Vía Ducto7. Encofrado - Concreto

Z26. Concreto Z1

8. Relleno y compactación



Vía Ducto

11. Encofrado – concreto Cabezal

10. Acero Cabezal

9. Encofrado – Concreto Columna


Ejemplo: Tren de Actividades

Origen¿De donde viene?

Línea de tiempo: Lean Construction

LauriKOSKELA

Planteamiento de nueva filosofía de producción para la construcción

Aplication of the new production philosophy to construction

1992

ShingeoSHINGO

Líder de buenas prácticas de manufactura

Cero Control de Calidad

Single-Minute Exchange of Die SMED

1969

Taiichi OHNO

Director y vicepresidente de Toyota

Toyota Production System

Lean Manufacturing 7 tipos de desperdicios (MUDA)

1954

Frederick W. TAYLOR

Estudio de la productividad

Aumento del 3.5% anual compuesto (productividad x 50 en 100 años)

1856 - 1915


Virgilio GHIO CASTILLO

Productividad en obras de construcción - diagnóstico, crítica y propuesta

2001

Glenn BALLARDGreg HOWELL

Fundación del Lean Construction Institute para el desarrollo y difusión del nuevo conocimiento respecto la gestión de los proyectos de construcción

1997

Glenn BALLARDGreg HOWELL

Ampliación del enfoquea sistemas de gestión y actividades de planificación

Stabilizing Work Flow & Implementing Lean Construction

1994

LauriKOSKELA

Planteamiento de nueva filosofía de producción para la construcción

Aplication of the new production philosophy to construction

1992

Capítulo Peruano de Lean ConstructionOrganiza el 1er Congreso Nacional de Lean Construction enfocando a toda la cadena productiva: cliente, supervisión, contratista y subcontratista

2012


Capítulo Peruano de Lean ConstructionOrganiza la 19th Annual Conference of the International Group for Lean Construction en el Hotel WESTIN

2011

Jorge LuisIZQUIERDO

Preside a un grupo de empresas quienes unidas a la PUCP forman el Capítulo Peruano de Lean Construction Institute

2011

Virgilio GHIO CASTILLO

Productividad en obras de construcción - diagnóstico, crítica y propuesta

2001

Causas o motivos del surgimiento¿Por qué surge?

PUSH - PULL

PUSHLEAN

CONSTRUCTION

PULL

PUSH - PULL

PUSHLEAN

CONSTRUCTION

PULL

investigación académica

PUSH - PULL

PUSHLEAN

CONSTRUCTION

PULL

necesidad del sector

1980sManejo contractualManejo del tipo de cambio

1990sIncapacidad de adaptación al mercadoInicio de búsqueda de mayor eficiencia (sin resultados importantes)

2000sEnfoque de la productividad y la eficienciaSurgimiento de formas informales para aumentar la productivida

Sector Contrucción en el PerúGhio Castillo (2001)

Expansión y difusión¿Cómo se dan a conocer?

1997 2011

Comité de Educación

Comité de Investigación

Comité de Estándars

Comité de Prácticas

Mercado o sector de consumo¿A quienes se dirige? ¿Quiénes lo utilizan?

Indicadores de infraestructura por sectorAPOYO (2012)

Brecha de infraestructura – Demanda para el puerto del Callaro AFIN (2008)

El alto nivel de variabilidad

El nivel de complejidad de los flujos de producción

El bajo nivel de estandarización de volúmenes de trabajo

Los emplazamientos errantes (dependiendo de los sitios de obra)

La temporalidad del personal (no se cuenta con una estabilidad laboral)

Principales necesidades del Sector Construcción Ghio Castillo (2001)

Impacto socio - económico¿Cómo trasciende?

PBI Construcción VS PBI GlobalINEI (2013)

Perú: Población económicamente activa ocupada, según ramas de actividad (miles de personas) INEI (2010)

Análisis¿Puede considerarse una innovación?

Sustento de la selección de la innovaciónManual de Oslo

Artículo 177. Una innovación de organización es la introducción de un nuevo método organizativo en las prácticas, la organización del lugar de trabajo o las relaciones exteriores de la empresa.

Artículo 178. Las innovaciones de organización pueden tener por objeto mejorar los resultados de una empresa reduciendo los costes administrativos o de transacción, mejorando el nivel de satisfacción en el trabajo (y, por consiguiente, aumentar la productividad), facilitando el acceso a bienes no comercializados (como el conocimiento externo no catalogado) o reduciendo los costes de los suministros.


Artículo 179. Lo que distingue una innovación de organización de otros cambios organizativos en el seno de una empresa es la introducción de un método organizativo […] que no haya sido utilizado antes por la empresa y que resulte de decisiones estratégicas tomadas por la dirección.

Artículo 180. Las innovaciones de organización en las prácticas empresariales implican la introducción de nuevos métodos para organizar las rutinas y los procedimientos de gestión de los trabajos. Incluyen por ejemplo, la introducción de nuevas prácticas para mejorar el aprendizaje y la distribución del conocimiento en la empresa. […]


Artículo 181. Las innovaciones en la organización del lugar de trabajo implican la introducción de nuevos métodos de atribución de responsabilidades y de poder de decisión entre los empleados para la división del trabajo en el seno de los servicios y entre los servicios (y las unidades organizativas) de la empresa, así como nuevos conceptos de estructuración, en particular, la integración de distintas actividades.

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